Como Ser Um Supervisor

Parte Um O Que um Supervisor?
1. Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades
Supervisores de Sucesso Planejam, Organizam, Selecionam, Lideram e Controlam

Digital Vision/Getty Images
Captulo Um Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades

Tpicos Gerais do Captulo
Tipos de Habilidades de Superviso Noo Clssica das Habilidades de Gesto Viso Moderna das Habilidades de Gesto Superviso de uma Fora de Trabalho Diversificada Funes Gerais do Supervisor Planejamento Organizao Seleo Liderana Controle Relacionamentos entre as Funes Responsabilidades do Supervisor Tipos de Responsabilidades Responsabilidades em uma Organizao Que Sofre Mudanas Responsabilidades e Responsabilizao Tornando-se um Supervisor Preparando-se para o Cargo Obtendo e Usando o Poder e a Autoridade Caractersticas de um Supervisor de Sucesso Sobre o Livro
Objetivos de Aprendizado
Depois de estudar o captulo, o aluno estar apto a: 1.1 Definir o que um supervisor. 1.2 Descrever os tipos bsicos de habilidades de superviso. 1.3 Descrever como a crescente diversidade da fora de trabalho afeta o papel do supervisor. 1.4 Identificar as funes gerais de um supervisor. 1.5 Explicar quais as responsabilidades do supervisor com a alta administrao, os funcionrios e os colegas. 1.6 Descrever a formao tpica de algum que promovido a supervisor. 1.7 Identificar as caractersticas de um supervisor de sucesso.
Trabalhe com muito empenho, mantenha altos padres e atenha-se a seus valores, porque h sempre algum observando.
Ivan Seidenberg, Presidente e CEO da Verizon
Problema de um Supervisor:
Ser Aceito como Supervisor Novo
Quando voc se torna supervisor, no se pode garantir que os funcionrios do seu grupo ficaro to entusiasmados quanto voc. Na realidade, voc ter de convenc-los alm de convencer o seu prprio gerente de que est pronto e capaz de enfrentar os desafios do novo cargo. Isso foi o que aconteceu com Tyrone Dugan quando ele foi contratado para o cargo de gerente assistente na Qdoba Mexican Grill, em Florissant, Missouri. Qdoba uma cadeia nacional de quase 200 restaurantes fast-food de comida mexicana, onde a refeio preparada na frente dos clientes. Embora a companhia descreva o ambiente de trabalho como informal e divertido, a roupa descontrada e a interao ativa entre supervisores e funcionrios no necessariamente querem dizer que o trabalho seja simples. Os supervisores trabalham bem prximos de seus funcionrios e precisam encontrar uma maneira de atingir as metas, mantendo, ao mesmo tempo, um ambiente positivo. Encarregado de liderar uma equipe de 10 funcionrios, Dugan logo percebeu que alguns deles estavam na expectativa para ver se ele se sairia bem como supervisor do grupo. Ouvindo e observando atentamente, Dugan descobriu que os funcionrios estavam observando o seu desempenho e comentando com o seu gerente se eles achavam que ele falhava de alguma forma, como, por exemplo, quando no iniciava o processo no prazo adequado. Um funcionrio em particular parecia questionar a liderana de Dugan, embora nenhum dos demais expressasse sua opinio diretamente a ele. Refletindo a respeito dos desafios dessa transio, Dugan acredita que no incio ele foi passivo demais. Com a expe-
rincia, ele descobriu que obtinha melhores resultados definindo claramente os padres e acompanhando de perto o trabalho dos funcionrios para ter certeza de que estavam atingindo tais patamares. Dugan tambm se esforou para estabelecer uma comunicao positiva com os funcionrios. Ele explica: Simplesmente comecei a conversar com eles. Reconhecendo que a inveja pode fomentar o rancor contra o supervisor, ele garantiu aos funcionrios que eles poderiam ter a mesma oportunidade de promoo que eu tive caso tivessem disposio para trabalhar com afinco. Seu estmulo claramente funcionou porque diversos funcionrios de Dugan acabaram assumindo posies de superviso em outras unidades da Qdoba. Supervisores novos s vezes enfrentam o desafio de ter de provar a seus funcionrios que eles so capazes e esto prontos para assumir novas responsabilidades, assim como fez Tyrone Dugan. 1. Que tipos de habilidades relacionadas ao cargo podem ajudar Dugan a demonstrar que ele possui conhecimento para lidar com o trabalho? 2. Que tipos de habilidades pessoais podem ajud-lo na nova posio?
Fontes: Texto baseado em Sonja D. Brown, Congratulations, Youre a Manager! Now What? Black Enterprise, abr. 2006, extrado de Business & Company Resource Center, http://galenet. galegroup.com; site da Qdoba Mexican Grill, www.qdoba.com, acessado em 29 de junho de 2006.
supervisor
Gestor no primeiro nvel de gesto
A experincia de Tyrone Dugan em aprender a ser um bom supervisor significativa porque os supervisores so extremamente importantes para as organizaes. Supervisores como Dugan inspiram os funcionrios a darem o melhor de si. Motivando-os a desempenhar suas funes no seu melhor, o supervisor permite que a organizao obtenha benefcios do compromisso, talento e entusiasmo de seus funcionrios. Supervisor o gestor no primeiro nvel de gesto, mas no significa que seus subordinados sejam gestores. Muitos tipos diferentes de organizao necessitam de supervisores. A Figura 1.1 reproduz anncios reais para diversos cargos de superviso. O trabalho bsico de um gestor fazer com que a organizao atinja suas metas; no entanto, h distines. No caso de executivos da alta administrao de uma organizao, gerir consiste em assegurar que a viso e a estratgia dos negcios da empresa possibilitem atingir as metas por vrios anos. A gesto no nvel de superviso significa garantir que os funcionrios de um determinado setor desempenhem suas funes, de modo que o departamento contribua com sua parcela para atingir as metas da organizao. Normalmente, os supervisores concentram-se nos problemas do dia-a-dia, e nas metas a serem atingidas em um ano ou menos. Este captulo introduz as atividades do supervisor e as habilidades e caractersticas de que ele precisa para ser eficaz.
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4 Parte Um O Que um Supervisor?
FIGURA 1.1
Exemplos de Cargos de Superviso a Serem Preenchidos
Publicidade GERENTE DE PRODUO

Agncia de produo grfica, editorao eletrnica e multimdia procura Gerente de Produo com iniciativa prpria e capacidade de buscar solues para os problemas, para supervisionar a elaborao de pginas de catlogo/varejo na plataforma Mac. Experincia mnima necessria de 5-7 anos nas gestes de produo e de pessoal. Conhecimento de servios de bureau aprecivel. Enviar currculo e pretenso salarial para: Dept. A-7 P.O. Box 200 Ski Springs, CO 80300
SUPERVISOR DE SEGUNDO TURNO DE TORNO AUTOMTICO

Fbrica em expanso estabelecida na rea do subrbio, procura pessoa qualificada para supervisionar o segundo turno das operaes de produo. Deve ter conhecimento e experincia em mquinas de eixo simples/mltiplo. Oferecemos excelentes condies de trabalho em uma fbrica nova. Salrio muito bom e pacote completo de benefcios. Enviar currculo para: P.O. Box 1234 Industrious, IN 46000
Assistncia Mdica FISIOTERAPEUTA CHEFE

Grupo de assistncia mdica rural possui vaga imediata para fisioterapeuta formado, para desenvolver um sistema sofisticado e progressivo de fisioterapia. O candidato ideal deve conhecer os princpios fundamentais de gesto e possuir slidas habilidades clnicas e de avaliao. O candidato tambm deve ter disposio para assumir a liderana do departamento. Salrio e pacote de benefcios atrativos. Enviar currculo para: Diretor de Recursos Humanos Quality Care Health Services Director of Human Resources Quality Care Health Services Minuscule, NM 87000
SUPERVISOR DE SECRETARIA
Grande escritrio de advocacia procura Supervisora de Secretaria para fazer parte da equipe de gesto de secretrias. As responsabilidades incluem orientao, coordenao e avaliao da equipe de aproximadamente 200 secretrias. Ser dada preferncia candidata com experincia anterior em escritrios de advocacia (como supervisora ou secretria). A candidata ideal deve ter habilidade em trabalhar bem com diversos tipos de personalidade em um ambiente exigente e agitado. Oferecemos tecnologia de ponta, excelente pacote de benefcios e salrio compatvel com a experincia. Para anlise imediata e confidencial, enviar currculo e histrico salarial para: Recursos Humanos Human Resources P.O. Box 987 City Center, TN 38000
GESTO DE VENDAS
Nossa organizao est crescendo e procura um candidato experiente em Gesto de Vendas para liderar nosso Departamento de Copiadoras Coloridas, que est em expanso. O candidato ideal deve ter 3-5 anos de experincia em gesto de vendas, planejando, organizando, contratando e motivando uma equipe de profissionais de venda. So requisitos necessrios: experincia anterior em vendas, tcnicas de desenvolvimento de contas e sucesso em mercado vertical. Conhecimento de equipamentos de impresso, artes grficas e escritrio. Outras experincias no setor sero apreciadas. Para se candidatar a essa excepcional oportunidade profissional, enviar currculo com pretenso salarial para: Dept. 001 Suburbanite, NJ 07000
DIRETOR ASSISTENTE DE GOVERNANA

Grande hotel de luxo est aceitando currculos para a posio de Diretor Assistente de Governana. So requisitos: formao superior e 4-5 anos de experincia em Gesto de Governana. Ser dada preferncia a candidatos com experincia como Diretor de Governana em hotel de pequeno ou mdio porte ou Diretor Assistente em hotel de grande porte. necessrio possuir excelentes habilidades de superviso e administrao. Candidatos interessados devem enviar currculo confidencial para: Luxurious Suites 1000 Upscale Blvd. Villa Grande, CA 90000
TIPOS DE HABILIDADES DE SUPERVISO

Embora um supervisor de uma unidade da Pizza Hut e um supervisor de uma fbrica da Ford Motor Company trabalhem em ambientes bem diferentes, as habilidades necessrias para ser bem-sucedido enquadram-se nas mesmas categorias bsicas. Essas categorias de habilidades so utilizadas em todos os nveis de gesto e tipos de organizao. As habilidades desenvolvidas em uma posio inicial como supervisor se mostraro teis em cada cargo ocupado ao longo da carreira do gestor. Por muitos anos, os especialistas creditavam o sucesso do gestor a trs categorias bsicas de habilidades: tcnica, em relaes humanas e conceitual. Alm disso, a aplicao dessas habilidades requer uma quarta habilidade, que seria habilidades na tomada de deciso. As habilidades tcnicas consistem no conhecimento especializado e na percia utilizados para executar determinadas tcnicas e procedimentos. A capacidade do arrecadador de fundos da United Way de convencer executivos a preencher cheques vultosos uma habilidade tcnica. A capacidade de o mecnico fazer o motor do automvel funcionar depende de suas habilidades tcnicas. Outras habilidades tcnicas podem envolver atividades de contabilidade, vendas e muitos outros tipos de trabalho. Para ser tcnica, a habilidade no precisa ser mecnica ou cientfica; ela pode envolver qualquer tcnica ou procedimento relacionado ao trabalho. As habilidades em relaes humanas so aquelas necessrias para trabalhar bem com outros funcionrios. Essas habilidades incluem a capacidade de se comunicar, motivar e entender as pessoas. O supervisor usa suas habilidades em relaes
Noo Clssica das Habilidades de Gesto
habilidades tcnicas
Conhecimento especializado e percia utilizados para executar determinadas tcnicas ou procedimentos

habilidades em relaes humanas
Capacidade de trabalhar bem com outros funcionrios
Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 5
Importncia Relativa dos Tipos de Habilidades em Diferentes Nveis de Gesto
FIGURA 1.2
Habilidades Tcnicas
Habilidades em Relaes Humanas
Habilidades Conceituais
Habilidades na Tomada de Decises
Diretores
Gestores de Nvel Mdio
Supervisores
habilidades conceituais
Capacidade de entender a relao das partes com o todo e entre si

habilidades na tomada de decises
Capacidade de analisar as informaes e tomar boas decises
humanas para impressionar seus superiores, inspirar os funcionrios, diminuir conflitos, manter um bom relacionamento com os colegas e ter xito em muitas outras reas. As habilidades conceituais envolvem a capacidade de entender a relao das partes com o todo e entre si. No caso de um supervisor, as habilidades conceituais incluem reconhecer como o trabalho do departamento ajuda toda a organizao a atingir suas metas e como o trabalho de vrios funcionrios afeta o desempenho do departamento como um todo. As habilidades na tomada de decises envolvem a capacidade de analisar as informaes e tomar boas decises. Um profissional com slidas habilidades na tomada de decises consegue pensar de forma objetiva e criativa. No Captulo 9, ser apresentada uma viso mais detalhada de como tomar decises eficazes. A importncia relativa de cada tipo de habilidade depende do nvel de gesto. Como mostra a Figura 1.2, as habilidades em relaes humanas so importantes em todo nvel de gesto. No entanto, o supervisor depende mais das habilidades tcnicas do que o de nvel superior, porque os funcionrios com dificuldades para realizar seu trabalho dirigem-se ao supervisor, e contam com a sua ajuda. Ademais, o diretor tende a depender mais das habilidades na tomada de decises simplesmente porque tende a tomar decises mais complexas. Expandindo a viso clssica das habilidades de gesto, os pensadores atuais tm adotado uma perspectiva mais moderna das atividades normalmente executadas pelo gestor.1 Essa maneira de pensar comea com uma lista de atividades e, depois, identifica as habilidades necessrias para realiz-las com xito. As atividades tpicas do gestor dividem-se em trs grupos: 1. Atividades relativas tarefa: Esforos para cumprir as responsabilidades importantes relativas gesto, como, por exemplo, planejamento, definio de objetivos para os funcionrios e monitoramento do desempenho. 2. Atividades relativas s pessoas: Esforos para gerir pessoas, por exemplo, oferecendo apoio e incentivo, reconhecendo as contribuies, desenvolvendo as habilidades dos funcionrios e delegando-lhes poder para resolver os problemas. 3. Atividades relativas s mudanas: Esforos para modificar os componentes da organizao, por exemplo, monitorando o ambiente para detectar alguma necessidade de mudana, propondo novas tticas e estratgias, incentivando as demais pessoas a pensar de forma criativa e assumindo riscos para promover as mudanas necessrias.
Viso Moderna das Habilidades de Gesto
TABELA 1.1
Habilidades do Supervisor de Sucesso
Esclarecer as funes
Atribuir tarefas; explicar as responsabilidades do cargo, os objetivos das tarefas e as expectativas de desempenho no trabalho Monitorar as Verificar o andamento e a qualidade do trabalho; avaliar o desemoperaes penho de cada funcionrio e da unidade Planejar no curto prazo Determinar como empregar os recursos humanos e demais recursos para realizar a tarefa de forma eficaz; determinar como programar e coordenar as atividades com eficcia Consultar Consultar as pessoas antes de tomar decises que as afetem; incentivar a participao na tomada de deciso; aplicar as idias e sugestes apresentadas por outros funcionrios Apoiar Ter considerao; demonstrar solidariedade e apoio quando algum est aborrecido ou ansioso; incentivar e apoiar quando uma tarefa difcil ou estressante Reconhecer Elogiar e reconhecer o desempenho eficaz, as realizaes importantes, as contribuies especiais e a melhoria no desempenho Desenvolver Orientar e aconselhar; oferecer oportunidades para desenvolver as habilidades; ajudar as pessoas a descobrir como melhorar suas habilidades Delegar poder Conceder responsabilidade e livre-arbtrio nas tarefas do trabalho; confiar nas pessoas para resolver os problemas e tomar decises sem necessidade de obter aprovao prvia Antecipar-se s Descrever os resultados desejveis que podem ser obtidos pela unimudanas dade; descrever uma proposta de mudana com entusiasmo e convico Assumir os riscos da Assumir riscos e sacrifcios pessoais para incentivar e promover a mudana mudana desejada na organizao Incentivar o pensamento Desafiar as pessoas a questionarem seus pressupostos de trabalho e inovador buscarem maneiras melhores de realiz-lo Monitorar o ambiente Analisar as informaes de eventos, tendncias e mudanas no externo ambiente externo visando identificar ameaas e oportunidades para a unidade de trabalho
Para realizar essas atividades, o supervisor e outros gestores dependem de um conjunto diversificado de habilidades, inclusive as listadas na Tabela 1.1. No entanto, as situaes variam e cada supervisor pode precisar de outras habilidades alm das listadas no livro. Para desenvolver a variedade de habilidades necessrias para ser um bom supervisor, necessrio entender e praticar os conceitos discutidos neste livro, assim como, conhecer bons supervisores e gestores e observar como eles enfrentam as situaes que surgem no seu dia-a-dia. O supervisor que desenvolve continuamente suas habilidades em cada rea o que tem mais probabilidades de ser promovido alta administrao. Boas habilidades em relaes humanas so muito importantes no ambiente laborativo de hoje devido crescente diversidade da fora de trabalho norte-americana. Em 1980, um pouco mais da metade (51%) da fora de trabalho era composta de homens brancos; h uma expectativa de queda na participao desse grupo para 43% at o ano de 2012.2 Enquanto a participao de homens brancos na fora de trabalho diminui, espera-se que a participao de trabalhadores negros, hispnicos e asiticos aumente. (Ver o texto a seguir Superviso e Diversidade para obter mais informaes sobre os hispnicos, o maior grupo tnico). As mulheres esto entrando na fora de trabalho mais ou menos no mesmo ritmo que os homens, e hoje compem mais de 46% da mo-de-obra adulta, ocupando a maioria dos cargos em 151 ocupaes.3 Alm disso, espera-se que o
Superviso de uma Fora de Trabalho Diversificada
SUPERVISO E DIVERSIDADE
O MAIOR GRUPO DE MINORIA TNICA
Os hispnicos imigrantes e descendentes de imigrantes latino-americanos tornaram-se o maior grupo de minoria tnica dos Estados Unidos. Em mais duas geraes, espera-se que os membros desse grupo representem quase um quarto da fora de trabalho norte-americana. O que significa que muitos supervisores tero funcionrios hispnicos trabalhando sob seu comando nos prximos anos. Uma ampla variedade de americanos so denominados hispnicos. Suas origens so diversas e entre eles esto tanto profissionais bem remunerados, como trabalhadores iniciantes da faixa mais inferior na escala salarial. Hoje, a maioria proveniente do Mxico. O momento e a geografia dessa onda de imigrao a distinguem dos padres anteriores observados na histria dos Estados Unidos. Os imigrantes mexicanos tm a possibilidade de retornar facilmente a seu pas de origem, ficando, portanto, mais fcil manterem as ligaes com a sua cultura. E, na economia moderna, as mensagens da mdia e dos profissionais de marketing so voltadas para esse grupo, facilitando, assim, manterem o uso da lngua espanhola. A maioria dos imigrantes mexicanos e a maioria de seus filhos falam espanhol e ingls, talento valioso em muitas organizaes. Em termos estatsticos, o ndice de formao no ensino mdio entre os hispnicos acompanha a mdia dos norteamericanos. Os imigrantes hispnicos tendem a possuir uma tica profissional extremamente slida, e os adolescentes saem procura de emprego mesmo antes de se formarem. Para os supervisores, essa situao pode indicar reas desse importante segmento da fora de trabalho que necessitam de treinamento e desenvolvimento.
Fonte: Texto baseado em Brian Grow, Hispanic Nation, BusinessWeek, 15 mar. 2004, extrado de Infotrac, http://web5. infotrac.galegroup.com.
segmento de trabalhadores com 65 anos de idade ou mais represente mais de 16% da populao norte-americana em 2020.4 Essas mudanas todas querem dizer que os supervisores podem ter um quadro de funcionrios mais diversificado, composto por pessoas do sexo feminino, por pessoas de etnias distintas e trabalhadores mais experientes talvez cidados idosos, empregados novamente depois de sua aposentadoria. Vejamos o caso de Al Aurilio, supervisor de separadores de materiais descartados que so levados ao depsito da Pacific Iron and Metal Company, localizada em Seattle, Washington. Com mais de 60 anos de experincia na empresa, Aurilio tornou-se especialista na composio metlica dos itens que so separados, e compartilha seu conhecimento com os demais funcionrios.5 Conforme a descrio apresentada nos captulos subseqentes, essa crescente diversidade permite ao supervisor contar com uma variedade maior de talentos e adquirir uma viso interna de perspectivas jamais imaginadas. Diversidade no um tema novo. Durante os anos 1800, por exemplo, imigrantes alemes instalaram-se na regio da Pensilvnia at a regio oeste em Minnesota. Eles estabeleceram escolas e empresas para suas comunidades e publicaram jornais em alemo. A cidade de classe trabalhadora de Cicero, Illinois, j foi povoada na maioria por cidados de origem tcheca, polonesa e eslovaca. Hoje, Cicero dominada por uma participao crescente de imigrantes mexicanos, que tm aberto lojas, obtido empregos nas fbricas e vm tendo conquistas nos mais diversos campos, inclusive elegendo Ramiro Gonzalez, um imigrante mexicano, para prefeito da cidade.6 Em outros municpios e cidades, os imigrantes vm da Bsnia, da Somlia, do Congo ou da Etipia, tal como os funcionrios da Robinwood Inc., de Boston, fabricante de velas e artigos para presente. O co-fundador da companhia, Philip Celeste, trabalha com o Comit de Salvamento Internacional para contratar e treinar refugiados.7 Embora a diversidade no seja um tema novo, a expectativa de uma diversificao ainda maior da fora de trabalho norte-americana no futuro que, aliada legislao e s polticas voltadas a garantir o tratamento justo de vrios grupos, exige que o supervisor trabalhe bem com uma variedade ainda maior de pessoas.
Oportunidades e Desafios
Nos dias de hoje, dificilmente algum diria que no h problema em discriminar funcionrios ou que o gestor deveria dar preferncia a pessoas da sua raa ou do mesmo sexo. No entanto, formas sutis de discriminao persistem em qualquer local de trabalho, e todos possuem alguns esteretipos que, de forma consciente ou inconsciente, influenciam em seu comportamento. A discriminao sutil implica, por exemplo, ignorar a opinio da nica mulher em uma reunio ou tratar equivocadamente um qualificado profissional afro-americano, como se ele ocupasse um cargo de menos prestgio. Os supervisores e outros gestores podem adotar diversas tticas para melhorar tais atitudes: Colocar pessoas diferentes para trabalharem juntas, dando-lhes a oportunidade de conhecer os costumes e valores uns dos outros. Adotar um tipo de comportamento que ele, supervisor, espera dos funcionrios, demonstrando, acima de tudo, respeito pelos outros. Questionar os esteretipos negativos. Quando algum funcionrio fizer um comentrio ofensivo, chamar a ateno para o dano que ele provoca e pedir-lhe para evitar esses tipos de observaes no futuro. Infelizmente, muitos supervisores ainda trabalham para organizaes que no conseguem enxergar a vantagem de contratar e desenvolver uma fora de trabalho diversificada. Mesmo em uma organizao em que a administrao no mantenha um compromisso com essas metas, o supervisor pode aconselhar e orientar os funcionrios de outras etnias e do sexo feminino, ajudando-os a progredir na organizao. O supervisor tambm pode considerar importante conhecer cada funcionrio do departamento, como, por exemplo, o que o motiva e quais so suas metas profissionais. Em todo o livro, so apresentadas idias mais especficas, relacionadas aos tpicos do captulo, para enfrentar o desafio da diversidade.
Discriminao Sutil
FUNES GERAIS DO SUPERVISOR

Jennifer Plotnick supervisora do conselho de educao da sua cidade. Suas responsabilidades incluem garantir que os funcionrios do seu departamento realizem um bom trabalho, preparar o oramento do departamento, assegurar-se de no gastar mais que o montante orado, explicar aos funcionrios o que se espera do trabalho deles, e justificar ao gerente por que ela precisa de mais pessoal no departamento para o ano seguinte. Por outro lado, os supervisores de outras reas podem perder a maior parte do tempo criando condies para os funcionrios realizarem o trabalho e com menos responsabilidades que Plotnick. Embora as situaes e o grau de responsabilidade sejam diferentes, o supervisor e outros gestores executam os mesmos tipos de funes. Para descrever essas atividades em comum, os especialistas em gesto categorizam-nas desta maneira: planejamento, organizao, seleo, liderana e controle. As funes de gesto esto ilustradas na Figura 1.3, que mostra que todas as atividades devem ser voltadas a possibilitar aos funcionrios a produo de servios e mercadorias de alta qualidade, seja para os clientes da organizao, seja para os colegas de outro departamento. O senso comum diz que realizamos melhor o trabalho quando sabemos o que estamos tentando alcanar. O trabalho do supervisor inclui determinar as metas do departamento e as formas de cumpri-las. Essa a funo do planejamento. Algumas vezes, um supervisor tem poder suficiente para determinar as prprias metas, enquanto outro supervisor concentra-se em como atingir as metas definidas pelo gestor de nvel superior.
Planejamento
planejamento
Definir metas e determinar como cumpri-las
Figura 1.3
S ele o
Assim como j mencionado anteriormente, o trabalho do supervisor consiste em ajudar a organizao a atingir suas metas. As metas organizacionais resultam do planejamento feito pela diretoria. Dessa forma, a finalidade do planejamento realizado pelos supervisores determinar como o departamento pode contribuir para atingir as metas da organizao como um todo. Isso inclui o planejamento de quanto dinheiro se deve investir e, no caso de um departamento de vendas ou revendas, quanto dinheiro se espera ganhar e qual nvel de resultado se quer atingir. Tambm necessrio avaliar quantos funcionrios sero necessrios. A tecnologia da computao tambm disponibilizou novas ferramentas de planejamento. No Captulo 6, o planejamento ser discutido mais detalhadamente. Depois de o supervisor identificar o que precisa ser feito, a prxima etapa determinar como estabelecer o grupo, de que forma alocar os recursos e designar o trabalho para atingir essas metas de forma eficaz. Essa a funo de organizao. Algum precisa decidir como estruturar a organizao em geral, criando departamentos e nveis de gesto. Evidentemente, poucos supervisores tm poder nesse tipo de deciso. No nvel de superviso, a funo de organizao normalmente envolve atividades como a programao de projetos e a atribuio das responsabilidades aos funcionrios (ou, assim como ser discutida mais adiante, a criao de condies para os funcionrios realizarem essas tarefas de organizao). Alm disso, os supervisores modernos so cada vez mais responsveis pela formao e liderana de equipes de trabalhadores para lidar com projetos especiais ou com operaes do dia-a-dia. As equipes virtuais dependem da comunicao eletrnica para funcionar de forma eficaz quando os membros e os supervisores da equipe trabalham muito longe uns dos outros. No Captulo 7, ser discutida mais detalhadamente a funo de organizao, e, no Captulo 3, a liderana de equipe. O supervisor precisa de funcionrios qualificados para realizar as tarefas planejadas e organizadas por ele. As atividades envolvidas com a identificao, a contratao e o desenvolvimento da qualidade e do nmero necessrio de funcionrios so denominadas funo de seleo. Enquanto o desempenho de um funcionrio de nvel operacional (de nvel no gerencial) normalmente julgado com base nos resultados atingidos por ele de forma individual, o desempenho do supervisor depende da qualidade dos resultados atingidos por ele atravs de seus funcionrios. Portanto, a seleo fundamental para o sucesso do supervisor. As vrias atividades da funo de seleo sero tratadas nos Captulos 15 a 17.
Organizao
organizao
Estabelecer o grupo, alocar os recursos e designar o trabalho para atingir as metas
Seleo
seleo
Identificar, contratar e desenvolver a qualidade e o nmero necessrio de funcionrios
Or
ga
niz a
Qualidade
co n tr o
en
Funes do Supervisor e de Outros Gestores
Co
le ro nt
Plan
eja m
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Lid era
n
liderana
Influenciar pessoas a agir (ou no agir) de certa maneira
Mesmo que o supervisor tenha a mais clara e inspirada viso de como o departamento e seus funcionrios devem trabalhar, essa viso s se tornar realidade se os funcionrios a compreenderem e realmente fizerem a sua parte. O supervisor responsvel por fazer com que os funcionrios compreendam o que se espera deles e estimulando e motivando-os a realizar um bom trabalho. Influenciar os funcionrios a agir (ou a no agir) de certa maneira consiste na funo de liderana. Uma boa liderana ainda mais importante para o supervisor em pocas de mudanas rpidas, incentivadas pelo disseminado uso da internet e de outras tecnologias. A organizao depende em grande parte das habilidades conceituais do supervisor, mas a liderana requer boas habilidades em saber se relacionar bem com as pessoas. O supervisor deve estar ciente do comportamento de cada funcionrio e deve saber usar isso para fazer com que os funcionrios reajam de acordo com aquilo que ele deseja. No Captulo 8, a liderana ser discutida mais detalhadamente. Em outros captulos, sero discutidos os meios pelos quais os supervisores influenciam os funcionrios a agirem, como por exemplo atravs da comunicao (Captulo 10), da motivao (Captulo 11) e da disciplina (Captulo 12). O supervisor precisa ter conhecimento de tudo o que acontece no departamento. Quando algo sai errado, o supervisor deve encontrar uma maneira de resolver o problema ou oferecer condies para que os funcionrios resolvam. Acompanhar o desempenho e realizar os ajustes necessrios fazem parte da funo de controle da gesto. Em um nmero cada vez maior de organizaes, no se espera que o supervisor exera o controle impondo suas solues. Ao contrrio, espera-se que ele fornea os recursos e motive os funcionrios a identificar e corrigir eles prprios os problemas. Nessas organizaes, o supervisor ainda responsvel pelo controle, mas ele trabalha com outras pessoas para realizar essa funo. No Captulo 6, sero discutidos com mais detalhes esses e outros princpios mais tradicionais de controle. Hoje, a funo de controle tambm pode incluir a utilizao de controles de mensagem eletrnica que monitoram como os funcionrios usam o computador e a tecnologia de superviso eletrnica, que usa tanto a internet como a tecnologia audiovisual para monitorar a segurana nas operaes de uma loja, o servio de atendimento ao cliente, os nveis de estoque e outros detalhes de superviso.8 Na Figura 1.3, observa-se as funes de gesto como um processo em que o planejamento vem em primeiro lugar, seguido de organizao, seleo, liderana e, por fim, controle. Essa ordem existe porque cada funo depende da funo ou das funes anteriores. Depois que o supervisor tiver feito o planejamento das atividades do departamento, ele pode buscar a melhor maneira de organizar o trabalho e as pessoas para atingir os objetivos. Em seguida, o supervisor precisa reunir as pessoas certas e faz-las realizar seu trabalho. Nesse momento, o supervisor pode dirigir o trabalho delas e estimular seus esforos. Os resultados so, assim, avaliados pelo supervisor para assegurar que o trabalho seja realizado de forma adequada. Durante a funo de controle, o supervisor pode querer revisar algumas metas, momento em que todo o processo recomea. Evidentemente, na vida real, o supervisor no gasta uma semana planejando e, depois, uma semana organizando. Ao contrrio, ele muitas vezes realiza todas as funes de gesto no curso de um dia. Por exemplo, o coordenador de um centro mdico de um hospital pode comear o dia verificando o desempenho das enfermeiras (controlando), depois, participar de uma reunio para discutir as necessidades dos pacientes (planejando) e, em seguida, ajudar a resolver uma briga entre uma enfermeira e uma fisioterapeuta (liderando). Portanto, a Figura 1.3 um modelo bem geral de gesto que mostra como as funes dependem umas das outras, e no como o supervisor estrutura o seu trabalho.
Liderana
Controle
controle
Acompanhar o desempenho e realizar os ajustes necessrios
Relacionamentos entre as Funes
Normalmente, o supervisor gasta a maior parte do tempo liderando e controlando, porque ele trabalha diretamente com os funcionrios que esto produzindo ou vendendo um produto ou fornecendo servios de apoio. Planejamento, seleo e organizao tomam menos tempo do supervisor. Em compensao, o gestor de nvel superior responsvel por definir o rumo geral da organizao; portanto, ele gasta mais tempo no planejamento e na organizao.
RESPONSABILIDADES DO SUPERVISOR
Certa ocasio, um supervisor com pouca noo das suas responsabilidades acompanhava um operador de lana-guindaste em um ptio de armazenamento para iar um alinhador-triturador. Eles trabalhavam juntos sob a linha de transmisso de energia; o operador olhava para o supervisor, enquanto manipulava o cabo de iamento. Tragicamente, a lana balanou e bateu na linha de transmisso, e a forte descarga eltrica acabou matando o supervisor. Carl Metzgar, especialista em segurana que analisou esse incidente, ressalta que o acidente ocorreu porque o supervisor no estava supervisionando. Um supervisor focado em observar, orientar e acompanhar o trabalho teria notado a posio do equipamento e da linha de transmisso e orientado o funcionrio a executar a tarefa de maneira mais segura. Segundo Metzgar, o supervisor deve ser responsvel pelo panorama geral.9 Um funcionrio que se torna supervisor assume todas as responsabilidades que esto listadas na Tabela 1.2. Em suma, embora o supervisor tenha mais poderes que o funcionrio no-gestor, ele tem tambm muitas responsabilidades com a alta administrao, com os funcionrios e com os colegas. O supervisor responsvel por executar todas as tarefas designadas a eles pelos gestores de nvel superior. Inclusive fornecendo aos gestores informaes adequadas e precisas para realizar o planejamento. Ele tambm deve manter os gestores informados sobre o
Tipos de Responsabilidades
TABELA 1.2
Responsabilidades do Supervisor
Fontes: Nolo.com, When Youre the Boss, reimpresso em www.workingwoman. com/wwn/article.jsp?contentI d=513&ChannelID=210; Rona Leach, Supervision: From Me to We, Supervision, fev. 2000, p. 8.
Reconhecer os talentos de cada subordinado. Compartilhar sua viso das metas que a organizao deseja alcanar. Tratar seus funcionrios com dignidade e respeito. Conduzir as reunies necessrias de forma eficaz e garantir que elas cumpram seu papel. Manter seu pessoal informado e atualizado. Ser acessvel queles sob sua superviso. Realizar avaliaes peridicas do progresso do grupo. Oferecer aos funcionrios a oportunidade de avali-lo. Elogiar seu pessoal pelas realizaes. Manter o contato com pessoas do seu segmento. Ser capaz de realizar as tarefas daqueles que esto sob sua superviso. Manter o senso de humor. Ser justo. Adotar prticas adequadas de contratao. Conhecer a legislao aplicada empresa e ao seu cargo. Adotar as normas e os regulamentos de segurana no trabalho. Manter registros precisos dos funcionrios. Evitar o assdio sexual e a discriminao por gnero, idade, raa, gravidez, orientao sexual ou nacionalidade. Saber como demitir um funcionrio sem violar os seus direitos.
desempenho do departamento. O supervisor deve servir como uma espcie de elo de ligao, uma ponte, entre os funcionrios e a alta administrao da empresa. Portanto, suas responsabilidades incluem estimular o estado de esprito dos funcionrios e encaminhar as preocupaes dos funcionrios aos gestores apropriados. Alguns supervisores podem questionar as responsabilidades que possuem com seus funcionrios. Afinal, os funcionrios so responsveis por fazer o que os supervisores pedem. Mesmo assim, como o supervisor funciona como ponte entre a alta direo e os funcionrios, o modo como ele trata os seus subordinados muito importante. O supervisor responsvel por transmitir aos subordinados instrues claras e garantir que eles entendam o trabalho. Deve identificar os problemas e corrigi-los antes que o desempenho dos funcionrios seja prejudicado ainda mais. Ele tambm deve tratar os funcionrios com justia e defender seus interesses na diretoria. Concluindo, o supervisor responsvel por cooperar com os colegas de outros departamentos. Cabe a ele, sempre que possvel, responder prontamente quando um colega de outro departamento solicitar informaes. Deve compartilhar as idias que ajudem os departamentos da organizao a trabalharem juntos para atingir as metas em comum. Alm disso, o supervisor deve ouvir quando colegas de outros departamentos apresentarem sugestes para melhorar o modo como o trabalho realizado. Quando o supervisor aprende com as idias dos outros, toda a organizao se beneficia, alm disso, ele se sente gratificado por trabalhar em conjunto, como um membro de uma equipe. medida que a tecnologia vem avanando e o comrcio internacional vem crescendo, as organizaes esto se especializando em realizar mudanas cada vez mais rapidamente. Essas mudanas decorrem da necessidade de agir contra a concorrncia de empresas de outros pases e aproveitar as tecnologias, tais como a internet. Hoje, o supervisor deve ter habilidade para se comunicar tanto virtual como pessoalmente, e deve tambm estar preparado para mudar com a mesma agilidade de seus empregadores. As organizaes podem enfrentar a concorrncia acirrada, melhorando a eficcia de suas estruturas. Muitas organizaes tm eliminado nveis da gesto, transferindo mais autoridade na tomada de deciso para os supervisores e seus funcionrios.10 A Dell Inc., por exemplo, teve xito no difcil ramo da venda de computadores pessoais, operando com mais eficcia que a concorrncia. Recentemente, a companhia empenhou esforos para cortar $ 1,5 bilho das despesas anuais. Os supervisores estavam entre aqueles que apresentaram estratgias para o corte de gastos diretamente ao presidente da companhia.11 Hoje, os supervisores muitas vezes tm responsabilidades que, h apenas algumas dcadas, seriam atribudas a gestores do nvel mdio. O supervisor trabalha muito prximo aos funcionrios e, atualmente, tambm lida com grande parte do planejamento e organizao, que, anteriormente, eram funes realizadas pelos gestores de nvel mdio. Alm disso, a organizao espera do funcionrio operacional papel ativo nas tarefas tradicionais de gesto, como, por exemplo, na definio de metas, na alocao do trabalho e no acompanhamento e na melhoria da qualidade. Nesse novo cenrio, a ultrapassada abordagem de superviso comando-e-controle no eficaz. Ela sufoca a verdadeira criatividade e a delegao de poder que esse tipo de reorganizao busca promover. Conseqentemente, o papel do supervisor nesse tipo de situao de ajudar os funcionrios a realizar essas responsabilidades que vm sendo ampliadas. Esse papel baseado no entendimento de que o conhecimento e o compromisso dos funcionrios esto entre os ativos mais valiosos da organizao. Edward E. Lawler III, especialista em eficcia organizacional e professor da Universidade do Sul da Califrnia, afirma que a organizao mais bem-sucedida quando contrata funcionrios talentosos e trata-os bem. De acordo com Lawler, quando a direo motiva e permite aos funcionrios um bom desempenho, est criando uma espiral virtuosa, em que ela e suas
Responsabilidades em uma Organizao Que Sofre Mudanas
pessoas atingem cada vez mais as suas metas.12 Tratar bem os funcionrios envolve um estilo de liderana respeitoso, justo e tico. Os funcionrios esperam ser tratados com dignidade, o que inclui ouvi-los e demonstrar considerao por suas diferenas individuais. Eles desejam que o supervisor seja justo ao tomar decises e os inclua, quando possvel, na tomada de deciso. E esperam que o supervisor seja tico e se comporte de modo coerente com suas palavras.13 Essas responsabilidades dependem muito das habilidades interpessoais. Portanto, as mudanas que ocorrem no trabalho, hoje, demandam supervisores menos dependentes do conhecimento tcnico e mais da capacidade de compreender, inspirar e criar uma atmosfera de cooperao entre as pessoas. Se o supervisor est acostumado a dizer aos outros o que fazer e, depois, verificar o modo como o trabalho feito, esse novo estilo de superviso pode parecer estranho. No entanto, muitos supervisores acham que os funcionrios podem contribuir e efetivamente o fazem, com idias e compromissos que inserem a organizao em uma espiral virtuosa. Em Hamilton, Ontrio, a companhia siderrgica Dofasco espera que equipes de trabalhadores de linha tomem muitos tipos de decises e mantenham os padres de qualidade. Esses funcionrios, dotados de poder, e seus supervisores tm ajudado a companhia a se manter lucrativa, mesmo nesses ltimos anos, quando a reduo no ritmo da produo tem afetado os concorrentes.14 Alm disso, a tecnologia est mudando o trabalho dos supervisores de vrias maneiras. A tecnologia da informao facilitou o trabalho de funcionrios realizando suas tarefas em locais distintos. Portanto, o supervisor precisa motivar e controlar trabalhadores que, muitas vezes, no encontra pessoalmente todos os dias. Muitos funcionrios preferem trabalhar a distncia, ou trabalhar com um computador em um local remoto, por exemplo, em sua prpria casa. O trabalho virtual torna a tarefa do supervisor ainda mais importante e mais desafiadora. Quaisquer que sejam as responsabilidades de determinado supervisor, a organizao o considera responsvel por cumpri-las. Responsabilizao refere-se prtica de aplicar penalidades por no cumprir as responsabilidades de forma adequada, e normalmente implica tambm conceder recompensas por cumpri-las. Portanto, se a supervisora de atendimento ao cliente, Lydia Papadopoulos, ensina bem os atendentes de telemarketing a ouvir com ateno os clientes, a companhia deve recompens-la com um aumento salarial. Em contrapartida, o gestor de nvel superior frustrado com o supervisor porque este no lhe fornece as informaes sobre os acontecimentos do departamento pode demiti-lo por no cumprir sua responsabilidade.
Responsabilidades e Responsabilizao
responsabilizao
Prtica de aplicar penalidades por no cumprir de forma adequada as responsabilidades e de conceder recompensas por cumpri-las
TORNANDO-SE UM SUPERVISOR
A maioria dos supervisores comea trabalhando no departamento que atualmente supervisiona. Como as habilidades tcnicas so relativamente importantes para o gestor de primeiro nvel, a pessoa selecionada para ser supervisor muitas vezes um funcionrio com conhecimento superior das habilidades tcnicas que sero necessrias para um bom desempenho no departamento. A pessoa tambm pode trabalhar h mais tempo na empresa do que muitos outros funcionrios do departamento. Bons hbitos de trabalho e habilidades de liderana tambm so razes para selecionar um funcionrio para ser supervisor. Algumas vezes, a companhia pode contratar um universitrio recm-formado para ser supervisor, possivelmente porque ele demonstrou potencial de liderana ou alguma habilidade especializada que ser til para o cargo. Infelizmente, nenhuma dessas bases de promoo ou contratao garante que a pessoa saiba como supervisionar. A funcionria de um hotel promovida posio de superviso, por exemplo, pode sentir-se perdida em como motivar aqueles que hoje se reportam a ela. Gene Ference, presidente da HVS/The Ference Group de Weston,
Connecticut, acredita que a maneira mais eficaz de estimular o desempenho e o desenvolvimento seja usar a prtica de coaching (orientar) em vez de simplesmente dizer Faa o seu melhor. De acordo com Ference, orientar significa perguntar, por exemplo, Na sua opinio, como podemos aplicar esses princpios culinrios no nosso novo cardpio do spa? e Os corredores dos quartos da ala oeste esto excepcionalmente limpos hoje. Como voc acha que podemos mant-los sempre assim?15 Tornar-se supervisor causa uma grande mudana na vida profissional da pessoa. O novo surpevisor, de uma hora pra outra, vai precisar usar mais as habilidades conceituais e de relaes humanas e dedicar mais tempo planejando com antecendncia e controlando as atividades do departamento. Alm disso, ocorre uma mudana no relacionamento entre ele e os funcionrios do departamento. Em vez de ser um dos demais, o supervisor torna-se parte da administrao sendo at mesmo alvo de culpa ou raiva quando o funcionrio se ressente das polticas da companhia. Todas essas mudanas podem provocar certa ansiedade. natural questionar se a pessoa est qualificada ou como enfrentar os problemas que surgiro. Uma maneira de combater a ansiedade preparando-se para o cargo. Um supervisor novo pode aprender sobre gesto e superviso por meio da leitura e da observao. Ele pode pensar em como desempenharia o papel do supervisor. Mais importante que a simpatia so o senso de justia e o foco no cumprimento das metas. O supervisor pode tambm se empenhar em aprender o mximo sobre a organizao, o departamento e o cargo que vai ocupar. A Figura 1.4 apresenta uma viso geral do que aguarda um supervisor novo. FIGURA 1.4
Preparando-se para o Cargo
O Que Aguarda o Supervisor Novo?
Meus Para bns!
Responsabilidade
h, B. S mit r o is v r Supe
Foco nas Habilidades de Relaes Humanas
Mudana nas Relaes Profissionais
Foco no Grupo
Poder e Autoridade
Uma vez no cargo, o supervisor precisa continuar o processo de aprendizado. Mais importante que entender o local onde vai trabalhar conhecer os funcionrios do departamento ou o grupo de trabalho. O supervisor precisa saber quem so os trabalhadores discretos, porm, produtivos, e quem so os lderes informais. Para conhecer os funcionrios, o supervisor pode conversar com seu prprio gerente e ler as avaliaes de desempenho, mas as fontes de informao mais confiveis so os prprios funcionrios. Principalmente nos primeiros dias na funo, o supervisor deve dedicar tempo para discutir as metas com os funcionrios e observar seus hbitos de trabalho. O supervisor pode descobrir que um ou mais funcionrios candidataram-se ao cargo de superviso e, assim, podem estar enciumados. Uma abordagem construtiva que o supervisor pode adotar para resolver esse problema reconhecer os sentimentos da outra pessoa, pedir o apoio do funcionrio e discutir suas metas de longo prazo. Um aspecto importante dessa abordagem o fato de o supervisor ajudar o funcionrio a atingir ou superar suas prprias metas. Por exemplo, um supervisor pode ajudar um representante de vendas, possivelmente enciumado, a aumentar suas vendas. A maioria dos funcionrios considera melhor gestor aquele que os ajuda a ganhar mais. Para realizar seu trabalho, o supervisor precisa no apenas de conhecimento, mas tambm de poder (capacidade para realizar certos atos) e autoridade (direito de realizar certos atos). Para adquirir poder ao assumir o cargo de supervisor, talvez seja til que seu superior faa um anncio oficial sobre a promoo. Ao aceitar o cargo, o supervisor pode pedir ao chefe que anuncie a promoo em uma reunio com os funcionrios. O supervisor pode aproveitar a oportunidade para expor suas expectativas, o desejo de trabalhar em equipe e o interesse em ouvir os problemas relativos ao trabalho. O supervisor novo no deve ter pressa de realizar mudanas no departamento, ao contrrio, deve primeiro entender o funcionamento do departamento e as expectativas dos funcionrios. Realizar mudanas rpidas sem procurar saber a opinio dos funcionrios pode alien-los e coloc-los na defensiva. O supervisor pode obter apoio para as mudanas, introduzindo-as gradualmente depois de solicitar sugestes, quando apropriado. Para obter mais idias sobre como se tornar um supervisor, consulte os textos apresentados em Dicas da Linha de Frente. Alm disso, muitos captulos deste livro apresentam idias que sero teis nessa transio. Por exemplo, no Captulo 7 discutida a delegao de autoridade, e no Captulo 14 so discutidos as fontes e os tipos de poder, juntamente com mais informaes sobre gesto das mudanas.
Obtendo e Usando o Poder e a Autoridade
CARACTERSTICAS DE UM SUPERVISOR DE SUCESSO

Infelizmente, muitos de ns j trabalhamos com algum que aparentemente sufocava os nossos melhores esforos ou nos enfurecia com decises injustas. Por outro lado, possivelmente tambm j trabalhamos para um supervisor que nos ensinou novas habilidades, inspirou-nos a fazer melhor do que acreditvamos ser capaz, ou nos deu motivao para ir trabalhar todos os dias. O que est por trs do sucesso dessa segunda categoria de supervisores? A Figura 1.5 ilustra algumas caractersticas do supervisor de sucesso. Faa o exerccio de Autoconhecimento da pgina 22 para saber se o cargo de superviso se ajusta a seus traos e interesses atuais. Um supervisor de sucesso possui atitude positiva. Os funcionrios tendem a refletir as atitudes das pessoas que so seus superiores. Quando a atitude do supervisor em relao ao trabalho e organizao positiva, os funcionrios tendem a sentir-se satisfeitos com o trabalho e a interessar-se por ele. Alm disso, os gestores e colegas do mesmo nvel preferem trabalhar com algum que tenha atitude positiva.
DICAS DA LINHA DE FRENTE

TORNANDO-SE SUPERVISOR
Muitas vezes, um novo supervisor assume a posio como resultado de uma promoo. O que significa que o relacionamento do supervisor com as outras pessoas do departamento ir mudar. Como manter relacionamentos profissionais positivos com as pessoas quando agora voc responsvel por assegurar que elas realizem o trabalho de forma correta e eficaz? Estas so algumas sugestes para uma transio mais tranqila: Estabelecer limites de comportamento. Alguns tipos de comportamento apresentados pelos colegas, tais como fofocar, reclamar do trabalho e escolher amigos interferem no papel do supervisor. Os funcionrios esperam que o supervisor seja justo e objetivo. Se alguns funcionrios esperam ser favorecidos por causa da amizade, no so amigos de verdade. No ser o salvador. Em vez de imediatamente realizar o trabalho sempre que surgir algum problema, ensine os funcionrios do grupo a realizar as tarefas que um dia voc j realizou. Treinar pode ser mais complicado do que executar voc mesmo o trabalho, mas o treinamento propicia a formao de um grupo de trabalho mais slido. Descobrir como medir o sucesso. Como avaliar se cada pessoa est tendo xito quanto a qualidade, custo e prazo? Como supervisor, necessrio ter uma viso apurada para enxergar quando os funcionrios esto no rumo certo para atingir as metas e quando necessrio intervir. Comunicar-se com todos. Tenha como regra conversar com cada membro do grupo de trabalho para poder entender as metas de cada um e para todos saberem o que se espera deles. Mostre aos funcionrios que o esforo de cada um beneficia o grupo como todo. Ser firme. Algumas vezes os funcionrios testam o novo supervisor para ver se ele impe regras e padres. Se isso acontecer, o supervisor precisar deixar claro que leva a srio o sucesso de todo o grupo. Aprender com os outros. Conhecer outros supervisores e gestores que compartilhem conhecimento adquirido com a experincia.
Fontes: Texto baseado em Brandi Britton, Making the Move from Peer to Supervisor, Los Angeles Business Journal, 10 out. 2005; Ed Lisoski, From Peer to Supervisor, Supervision, maio 2005, extrado de Business & Company Resource Center, http:// galenet.galegroup.com.
FIGURA 1.5
Caractersticas de um Supervisor de Sucesso

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Desejo pelo Cargo
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O supervisor de sucesso leal. Como parte de uma equipe de gesto, ele deve adotar aes visando o melhor para a organizao. Essa responsabilidade pode incluir tomar decises impopulares aos olhos dos funcionrios. Em situaes como essa, o supervisor deve reconhecer que assumir um cargo de supervisor significa que nem sempre ele pode fazer parte da turma. O supervisor de sucesso justo. O supervisor que favorece ou se comporta com incoerncia perde o apoio e o respeito dos funcionrios e no consegue liderar com eficcia. Alm disso, quando o supervisor designa tarefas e toma decises de acordo com as pessoas com quem tem mais afinidades, ele no necessariamente toma as atitudes mais adequadas para a organizao. Outro aspecto de ser justo cumprir ele prprio as regras. O supervisor pode servir de bom modelo, por exemplo, cumprindo os prazos e evitando resolver assuntos pessoais no trabalho, ou no levando para casa materiais de escritrio. O supervisor precisa tambm ser bom comunicador. Tanto os funcionrios como os superiores dependem do supervisor para mant-los informados dos acontecimentos. Os funcionrios que recebem clara orientao sobre o que se espera deles no apenas desempenharo bem, mas tambm se sentiro mais satisfeitos com o trabalho. A boa comunicao inclui tambm manter contato com os funcionrios todos os dias e ouvir o que eles tm a dizer. O Captulo 10 apresenta uma viso mais profunda das habilidades de comunicao que o supervisor precisa desenvolver. Para ter sucesso, o supervisor precisa ter capacidade de delegar, ou seja, conceder aos funcionrios autoridade e responsabilidade para realizar as atividades. Como o supervisor tende a possuir excelentes habilidades tcnicas, para ele delegar pode ser um desafio. Ele pode resistir em designar uma tarefa a um funcionrio que pode no execut-la com tanta facilidade quanto ele prprio executaria. Mesmo assim, o supervisor no pode realizar o trabalho do departamento inteiro. Portanto, ele precisa designar o trabalho aos funcionrios. Igualmente importante, o supervisor deve dar crdito ao funcionrio por suas realizaes. Isso, por sua vez, faz o supervisor parecer bom; o sucesso dos funcionrios mostra que o supervisor capaz de selecionar e motivar, alm de delegar com eficcia. No Captulo 7, ser discutido mais detalhadamente sobre delegao. Por fim, o supervisor de sucesso deve desejar o cargo. Algumas pessoas sentem-se mais felizes quando utilizam as habilidades tcnicas que adquiriram em sua rea, seja como marceneiro, fisioterapeuta respiratrio ou gerente financeiro. Pessoas que preferem esse tipo de trabalho em vez das funes de gesto provavelmente se sentiro mais felizes se declinarem a oportunidade de se tornarem supervisor. Em compensao, pessoas que gostam do desafio de planejar e inspirar outras pessoas a atingir as metas tendem a ser supervisores mais eficazes. Para obter um exemplo desse tipo de supervisor, leia o texto na seo Superviso nos Diversos Setores.
SOBRE O LIVRO
Este livro introduz os muitos tipos de atividades que o supervisor deve realizar visando atingir seus objetivos gerais de fazer com que os funcionrios contribuam para cumprir as metas da organizao. A Parte Um dedicada a oferecer uma ampla viso do papel do supervisor. O Captulo 1 serve como uma introduo s atividades gerais e s responsabilidades do supervisor. A Parte Dois trata dos desafios enfrentados pelo supervisor moderno para cumprir suas responsabilidades. As expectativas cada vez maiores de clientes, empresrios e pblico em geral tm tornado a alta qualidade a baixo custo uma preocupao obrigatria de funcionrios de todos os nveis, inclusive do nvel de superviso. Assim, no Captulo 2, discute-se como o supervisor deve entender e executar seu papel na manuteno e melhoria constante da qualidade e da produtividade. No Captulo 3, so abordados os grupos e o trabalho em equipe, refletindo o papel de lder de equipe, atividade cada vez mais comum do supervisor.
SUPERVISO NOS DIVERSOS SETORES

SUPERVISOR DA INDSTRIA AUTOMOBILSTICA DEPENDE DA HABILIDADE COM AS PESSOAS
Arthur Little comeou sua carreira na Honda Motor Company como montador na fbrica da companhia em Marysville, Ohio. Um dos principais requisitos da funo era a resistncia fsica. Embora Little fosse jovem (na casa dos seus vinte e poucos anos) e estivesse fisicamente condicionado devido aos dois anos servindo na Marinha, ele achava a experincia de montagem de veculos exaustiva. Mas seus colegas o incentivaram, e ele acabou se acostumando com as demandas da funo. Ele comeou a pensar nos funcionrios da Honda como uma espcie de famlia a parte do trabalho que ele mais gostava. Little era vido por aprender, assim, em seguida, ele assumiu uma posio na fbrica da Honda para aprender diversas funes, fazendo um rodzio entre elas. Dessa maneira, ele aprendeu os procedimentos em vrias partes da fbrica de Marysville. Ele comeou a substituir, ocasionalmente, os supervisores da fbrica, denominados lderes de equipe. Ao assumir essas atribuies, Little ganhou pontos no sistema da Honda de recompensa dos trabalhadores pela experincia no trabalho. Finalmente, surgiu uma vaga para a posio de supervisor, e Little candidatou-se ao cargo. Os pontos que ele havia ganhado ajudaram-no a conseguir a posio. Hoje, no cargo de supervisor, Little mantm o foco em garantir a segurana e a produtividade dos trabalhadores. Ele continua a enxergar os trabalhadores da Honda como um dos ativos da companhia, dizendo que as atitudes deles facilitam muito o seu trabalho: Voc no v um bando de pessoas esperando as coisas acontecerem. O engenheiro snior de pessoal, Brad Alty, concorda com a prioridade que Little deu s relaes humanas, dizendo que a principal habilidade necessria em um lder de equipe da Honda ser uma pessoa voltada s pessoas. Ele explica: Voc precisa ter disposio para trabalhar com outras pessoas, motivar e acreditar no trabalho em equipe, e precisa ser honesto e ntegro.
Fonte: Texto baseado em James Cummings, Ohio Plant Supervisor Builds on Experience to Rise through Ranks at Honda, Dayton (Ohio) Daily News, 23 maio 2005, extrado de Business & Company Resource Center, http://galenet.galegroup.com.
O supervisor (e outras pessoas da organizao) tambm devem levar em conta as implicaes ticas de suas decises, assunto tratado no Captulo 4. O valor da diversidade tema do Captulo 5. A Parte Trs apresenta uma viso mais profunda das funes de superviso introduzidas neste captulo. No Captulo 6, discute-se como o supervisor usa o planejamento e o controle visando criar condies para seus grupos de trabalho atingirem as metas e os objetivos. O Captulo 7 trata da funo de organizao, incluindo o uso da delegao por parte do supervisor para compartilhar a autoridade e responsabilidade. No Captulo 8, feita uma anlise do papel do supervisor no desempenho da funo de liderana na gesto. No Captulo 9, discute-se como o supervisor pode ser eficaz, resolvendo os problemas e tomando decises com criatividade. Na Parte Quatro, so descritas as habilidades necessrias ao supervisor de qualquer tipo de organizao. Cada captulo trata do modo como o supervisor pode se comunicar, motivar os funcionrios, supervisionar funcionrios problemticos, administrar o tempo e o estresse bem como enfrentar os conflitos e as mudanas. Essas habilidades so importantes em todos os nveis da gesto e em todos os tipos de organizao. Essa parte acompanhada de um apndice especial que ressalta como o supervisor pode negociar e tratar das polticas organizacionais. A ltima parte do livro aborda as atividades relativas gesto dos recursos humanos da organizao: seus funcionrios. O Captulo 15 trata do papel do supervisor na seleo de novos funcionrios. No Captulo 16, discute-se o processo de treinamento de funcionrios novos e antigos. No Captulo 17, feita uma anlise de como o supervisor avalia o desempenho dos funcionrios. Por fim, o apndice no final do livro introduz algumas das muitas leis e normas governamentais que orientam as decises e o papel do supervisor em relao aos recursos humanos. Ele ressalta as questes de sade e segurana, relaes trabalhistas e prticas justas de emprego.
Em todo o livro, os captulos incluem recursos especiais para ajud-lo a aplicar os princpios de superviso prtica de supervisionar pessoas de verdade em uma organizao real. Esses recursos abrangem Dicas da Linha de Frente e Habilidades em Superviso, que apresentam discusses baseadas em exemplos reais dos desafios modernos da superviso criatividade, inovao e trabalho em equipe , alm de oferecer dicas prticas para uma superviso eficaz. Os textos em Superviso e Diversidade demonstram como a fora de trabalho diversificada do futuro j est afetando a vida dos supervisores. Os textos em Superviso nos Diversos Setores demonstram a aplicabilidade das prticas de superviso em uma ampla gama de setores empresariais. Os textos em Superviso e tica ilustram como o supervisor capaz de cumprir as demandas do cargo de forma tica. Os casos apresentados no incio e no fim do captulo mostram como supervisores e organizaes da vida real trataram das questes abordadas no captulo e resolveram os problemas comuns no trabalho. Uma seo de notas no final do livro, dividida por captulo, apresenta fontes e material de leitura adicional de vrios tpicos tratados nos captulos. O glossrio no final deste texto proporciona uma consulta rpida de todos os termos principais. Para facilitar a reviso, cada definio acompanhada do nmero da pgina em que o termo em negrito est definido. Os Mdulos de Aptido ao final de cada captulo contm auto-avaliaes, exerccios para adquirir habilidades, exerccios de simulao, aplicao das informaes e miniestudos de caso. Esses exerccios permitem ao aluno usar os conceitos do texto e desenvolver a capacidade de liderana.
MDULO DE APTIDO PARTE UM: CONCEITOS Resumo

1.1 Definir o que um supervisor. Supervisor um gestor no primeiro nvel de gesto. Ou seja, os funcionrios que se reportam ao supervisor no so, eles prprios, gestores.
1.2 Descrever os tipos bsicos de habilidades de superviso. De acordo com o modelo clssico, as habilidades bsicas de superviso so: tcnica, em relaes humanas, conceitual e na tomada de decises. As habilidades tcnicas consistem na experincia e no conhecimento especializado utilizados para executar determinadas tcnicas ou procedimentos. As habilidades em relaes humanas permitem ao supervisor trabalhar bem com outras pessoas. As habilidades conceituais permitem ao supervisor ver a relao das partes com o todo e entre si. As habilidades na tomada de decises so necessrias para analisar as informaes e tomar boas decises. Um modelo recente identifica as habilidades necessrias para se ter sucesso em atividades relativas tarefa, s pessoas e s mudanas. Essas habilidades consistem em esclarecer os papis, monitorar as operaes e planejar no curto prazo; consultar, apoiar, reconhecer, desenvolver e delegar poder aos funcionrios; e antecipar-se s mudanas, assumir riscos, estimular o pensamento inovador e monitorar o ambiente externo. 1.3 Descrever como a crescente diversidade da fora de trabalho afeta o papel do supervisor. Comparada composio atual da fora de trabalho norte-americana, uma fatia cada vez maior de funcionrios ser feminina, mista e mais idosa. Conseqentemente, no futuro, o supervisor ir gerir grupos mais diversificados de funcionrios. Essa realidade significa que o supervisor pode se beneficiar de uma variedade maior de talentos e pontos de vista, mas tambm exige dele mais habilidade em relaes humanas em comparao ao passado.
1.4 Identificar as funes gerais de um supervisor. As funes gerais de um supervisor consistem em planejamento, organizao, seleo, liderana e controle. O planejamento envolve definir metas e determinar como atingilas. A organizao consiste em determinar como estabelecer o grupo, alocar os recursos e designar o trabalho, visando cumprir as metas. A seleo consiste em identificar, contratar e desenvolver a qualidade e o nmero necessrio de funcionrios. Liderana a funo destinada a fazer os funcionrios realizarem o que se espera deles. O controle consiste em acompanhar o desempenho e realizar os ajustes necessrios.
1.5 Explicar as responsabilidades do supervisor com a alta administrao, os funcionrios e os colegas. O supervisor responsvel por realizar o trabalho que lhe designado pela alta administrao e mant-la informada do progresso do departamento. O supervisor serve de elo entre a alta administrao e os funcionrios. O supervisor responsvel por tratar os funcionrios com justia, deixando claras as instrues e levando alta administrao da empresa as preocupaes dos funcionrios. As organizaes que implementam reestruturao e reengenharia muitas vezes atribuem ao supervisor a responsabilidade de delegar poder e oferecer condies aos funcionrios, em vez de concentrar-se em comandar e controlar. O supervisor tambm responsvel por cooperar com os colegas de outros departamentos. As organizaes deixam a cargo do supervisor o cumprimento dessas vrias responsabilidades. 1.6 Descrever a formao tpica de algum que promovido a supervisor. A maioria dos supervisores comea como funcionrio do departamento que atualmente supervisiona. Normalmente, ele possui habilidades tcnicas superiores e pode estar h bastante tempo trabalhando na empresa ou demonstrar potencial de liderana. 1.7 Identificar as caractersticas de um supervisor de sucesso. Um supervisor de sucesso normalmente algum que tem atitude positiva, leal, justo, comunica-se bem, consegue delegar e deseja o cargo.
Termos Principais
supervisor, p. 3 habilidades tcnicas, p. 4 habilidades em relaes humanas, p. 4 habilidades conceituais, p. 5
habilidades na tomada de decises, p. 5 planejamento, p. 8 organizao, p. 9 seleo, p. 9
liderana, p. 10 controle, p. 10 responsabilizao, p. 13
Questes para Discusso e Reviso
1. Citar algumas das semelhanas entre o cargo de supervisor e de gestores de outro nvel. Citar as diferenas entre o cargo de supervisor e de outros gestores. 2. Voc acaba de ser promovido como supervisor de caixas de um supermercado. Liste as habilidades tcnicas, em relaes humanas, conceituais e na tomada de deciso que, em sua opinio, sero necessrias para seu xito nessa funo. Como desenvolver continuamente essas habilidades para chegar ao cargo de gerente da loja? 3. Identifique se cada uma das seguintes habilidades est mais relacionada s atividades relativas tarefa, s pessoas ou s mudanas. a. Capacidade de se comunicar bem com o gerente de outro funcionrio. b. Capacidade de avaliar se os assistentes de vendas esto realizando os servios no prazo e de maneira gentil. c. Capacidade de planejar um programa de treinamento em segurana para o pessoal de manuteno.
Captulo Captulo 1 1 Superviso Superviso Moderna: Moderna: Conceitos Conceitos e e Habilidades Habilidades 21 21
d. Capacidade de envolver os funcionrios na tomada de decises corretas para atender as preferncias em termos de frias. e. Capacidade de perceber como a nova tecnologia pode ajudar o departamento a atingir as metas. f. Capacidade de ensinar ao funcionrio como trabalhar com uma pea sem efetuar mudanas desnecessrias na configurao do equipamento. 4. A tendncia populacional indica que a fora de trabalho se tornar cada vez mais diversificada. Cite algumas vantagens de haver maior diversidade. Que desafios isso impe ao supervisor? 5. Quais so as funes bsicas do supervisor? Em que funes o supervisor gasta a maior parte do tempo? 6. Em muitas organizaes, com a mudana da funo de controle, o supervisor no deve mais controlar impondo solues. Como, ento, o supervisor deve executar a funo de controle? 7. Quais as responsabilidades do supervisor com cada um desses grupos? a. Alta administrao. b. Funcionrios sob sua superviso. c. Colegas de outros departamentos. 8. Emma acaba de ser promovida gerente de escritrio de uma pequena empresa imobiliria. Algumas das pessoas que ela ir supervisionar so ex-colegas; ela sabe que uma delas tambm se candidatou vaga. Como ela deve se preparar para a nova posio? Qual a melhor maneira de lidar com o colega que no foi escolhido para o cargo? 9. Cite algumas maneiras de um supervisor novo utilizar o poder e a autoridade de forma eficaz. 10. Liste as caractersticas de um bom supervisor. Alm das caractersticas mencionadas no captulo, acrescente quaisquer outras que considerar importante. Tome como base sua prpria experincia como funcionrio e/ou supervisor.
PARTE DOIS: CAPACITAO
PROBLEMA A SER RESOLVIDO PELO ALUNO

Com base no texto da pgina 3, reflita e considere os desafios enfrentados por Tyrone Dugan. Liste as habilidades que considerar mais importantes para estabelecer a autoridade e um ambiente de trabalho positivo. Quais dessas habilidades Dugan utilizou? Que outro conselho voc daria a Dugan para que ele se estabelea como um supervisor novo de sucesso? Junto com o seu grupo, prepare um relatrio apresentando suas recomendaes.
Caso de Soluo de Problemas: Julgando os Juzes da Conferncia da Costa Atlntica

Quando os times de basquetebol de Duke, Georgia Tech, e outros 10 membros da Conferncia da Costa Atlntica (Atlantic Coast Conference ACC) jogam, a maioria dos olhares est voltada para os jogadores e o placar. Alguns torcedores mais fanticos tambm observam os juzes, algumas vezes discordando das marcaes. Poucos notariam um importante observador: John Clougherty, supervisor de rbitros da ACC. Para realizar seu trabalho, Clougherty assiste a dezenas de jogos toda a temporada e v o restante em DVD. Nas mos, um bloco oficial de anotaes, em que anota o nmero de faltas marcadas para cada time e dados sobre determinadas marcaes que precisa discutir depois com cada rbitro. Quando eles cometem algum erro, Clougherty informa-os imediatamente depois da partida. De fato, o feedback imediato uma
das prioridades desse supervisor. Depois que ele se tornou supervisor, comeou a pedir que cada partida fosse gravada em DVD e que um disco fosse entregue aos rbitros minutos depois do trmino do jogo. Se houver discordncia em relao a alguma marcao e Clougherty estiver presente na partida, ele rev imediatamente a gravao junto com os rbitros. A informao tambm o ajuda a manter uma boa comunicao com os tcnicos das equipes. Clougherty usa as gravaes em DVD como recurso importante para ensinar os rbitros. Algumas vezes, a mdia tambm fornece um registro de apoio s medidas disciplinares. Recentemente, durante um jogo entre Florida State e Duke, um grupo de rbitros marcou incorretamente uma falta tcnica contra um jogador do Florida State e no reviu a jogada no monitor em quadra. Clougherty reagiu aplicando uma suspenso. Alm de treinar e disciplinar, Clougherty tambm responsvel pela contratao. Ele trouxe diversos rbitros novos para as partidas da ACC. Seu alto conhecimento em contratao, ele deve sua vasta experincia: Depois de 30 anos como rbitro da liga universitria,
acredito ter uma boa noo do que talento. De fato, ele possui muita experincia prtica. Durante esses 30 anos apitando, Dougherty trabalhou em dezenas de jogos quadrangulares finais e em quatro finais de campeonato nacional. 1. Quais habilidades de superviso parecem ser as mais importantes para o trabalho de Clougherty? Por qu? 2. Que tipos de responsabilidade ele tem? 3. Qual a importncia da experincia de Clougherty como rbitro na sua preparao para ser supervisor? Alm dessa experincia profissional, que experincias e qualidades voc considera importantes para algum ter xito na funo de Clougherty? Essas qualidades e experincias so aplicveis maioria dos cargos de superviso?
Fontes: Ed Miller, ACC Official Supervisor, a Relatively Thankless Job, (Norfolk, Va.) Virginian-Pilot, 6 mar. 2006, extrado de Business & Company Resource Center, http://galenet.galegroup.com; Atlantic Coast Conference; This Is the ACC, site da ACC, www.theacc.com, acessado em 9 de junho de 2006.
Autoconhecimento
O Cargo de Superviso Adequado para Voc? Responda Sim ou No para cada uma destas perguntas. 1. Voc se considera uma pessoa extremamente ambiciosa? 2. Sinceramente, voc gosta das pessoas e tem pacincia com elas? 3. Voc assumiria a responsabilidade de tomar uma deciso? 4. Voc considera importante ganhar muito dinheiro? 5. Para voc, ter o reconhecimento de outras pessoas mais importante do que se orgulhar por realizar bem um trabalho minucioso? 6. Voc gostaria de estudar psicologia e comportamento humano? 7. Voc se sentiria mais feliz se assumisse mais responsabilidades? 8. Voc prefere trabalhar com problemas envolvendo relacionamentos humanos a problemas mecnicos, administrativos, relativos informtica, criatividade, ou outros desse tipo? 9. Voc gostaria de ter oportunidade para demonstrar sua capacidade de liderana? 10. Voc gostaria de ter liberdade para elaborar seu prprio planejamento em vez de ser orientado em como faz-lo? Total
Sim
No
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Captulo Captulo 1 1 Superviso Superviso Moderna: Moderna: Conceitos Conceitos e e Habilidades Habilidades 23 23
Marque 1 ponto para cada resposta Sim. Se somar 6 pontos ou mais, voc se daria bem como supervisor. Se somar 5 pontos ou menos, voc deve refletir bem sobre suas preferncias e vocaes antes de assumir um cargo de superviso.
Fonte: Teste extrado de Supervisors Survival Kit: Your First Step, Elwood N. Chapman. Copyright 1993 Pearson Education Inc. Reimpresso com autorizao da Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ.
Exerccio em Aula
Reconhecendo as Habilidades de Gesto Nestas situaes, quais das cinco funes de gesto seriam aplicveis? Discuta suas escolhas em aula. 1. Um dos funcionrios sempre chega atrasado para trabalhar. 2. Foi implementado um novo processador de texto no departamento, e algumas pessoas esto tendo dificuldades com a mudana. 3. Seu gerente incumbiu-lhe a tarefa de fazer com que seu pessoal executasse um projeto especial sem que precisasse de horas extras. 4. hora de preparar o oramento do departamento para o prximo ano. 5. A produtividade da sua equipe no est atingindo os padres estabelecidos.
Capacitao em Superviso
Definindo o Papel como Supervisor Instrues 1. Imagine-se como supervisor em cada cenrio descrito a seguir, e decida que funo(es) de superviso voc adotaria em cada situao. 2. Muitos dos cenrios exigem mais de uma funo. A coluna Respostas enumera a quantidade de funes que devem ser includas na resposta. Marque as respostas usando os seguintes cdigos: Cdigo P O S L C Funo de Superviso Planejamento Organizao Seleo Liderana Controle Breve Descrio Definir metas e determinar como cumpri-las Determinar como formar o grupo, alocar recursos e designar o trabalho para atingir as metas Identificar, contratar e desenvolver a qualidade e o nmero de funcionrios necessrios Fazer os funcionrios realizarem o que se espera deles Monitorar o desempenho e realizar as correes necessrias
3. Em grupo, compare e discuta suas respostas e o raciocnio usado para chegar a elas. Cenrios O trabalho do seu grupo est centrado em um projeto cujo prazo para o trmino vence em dois meses. Embora todos estejam trabalhando no projeto, voc acha que seus subordinados esto muito envolvidos na socializao e em comportamentos que gastam muito tempo. Voc decide se reunir com o grupo para que os membros ajudem-no a dividir o projeto em pequenos subprojetos com prazos curtos. Desse modo, voc acredita que os componentes do grupo ficaro concentrados no projeto e a qualidade do trabalho concludo refletir a verdadeira capacidade do grupo.
Respostas (quatro funes) 1. ______________
Sua primeira impresso do novo grupo que ir supervisionar no foi das melhores. Durante o jantar com um amigo depois do primeiro dia no cargo, voc comenta: Parece que ganhei uma tarefa de bab em vez de um cargo de superviso. Seu chefe pede sua opinio sobre a promoo de Andy para uma posio de superviso. Andy um dos funcionrios mais competentes e eficientes. Ciente de que falta a Andy habilidades de liderana em muitas reas importantes, voc decide no recomend-lo dessa vez. Em vez disso, diz ao seu chefe que ir trabalhar com Andy para ajud-lo a desenvolver suas habilidades em liderana de modo que na prxima oportunidade de promoo, Andy esteja preparado para assumir a posio. Voc comea uma reunio com o seu grupo de trabalho, informando aos componentes que um importante procedimento adotado pelo grupo nos ltimos dois anos est sendo radicalmente reestruturado. O departamento ter de implementar a mudana nas prximas seis semanas. Voc prossegue explicando as justificativas apresentadas pela direo para essa mudana. Ento, voc diz: Temos os prximos cinco a dez minutos para que externem suas opinies a respeito dessa mudana. Os comentrios, na maioria, foram crticas contra a mudana. Voc diz: Estou contente por vocs compartilharem suas reaes; eu, tambm, reconheo que toda mudana cria problemas. No entanto, podemos passar os 45 minutos restantes da reunio nos concentrando em discutir por que no queremos a mudana e por que a achamos desnecessria, ou trabalhando juntos para buscar solues viveis para resolver os problemas que provavelmente sero criados com a implementao dessa mudana. Depois de cinco minutos discutindo e comentando, o consenso do grupo foi no sentido de que eles deveriam gastar o restante do tempo da reunio focados em como lidar com os potenciais problemas que possam surgir com a implementao do novo procedimento. Voc est preparando a reunio anual de alocao oramentria que ocorrer no escritrio do gerente da fbrica na prxima semana. Voc decide apresentar um caso real para sustentar o pedido do seu departamento de investimento em alguns equipamentos de alta tecnologia que ajudaro os funcionrios a executar melhor o trabalho. Voc se manter firme contra qualquer sugesto de corte no oramento da sua rea. No incio da sua carreira voc aprendeu uma lio importante quanto seleo de pessoal. Uma das enfermeiras do seu andar inesperadamente pediu demisso. As outras enfermeiras o pressionaram para preencher a vaga rapidamente porque estavam sobrecarregadas antes mesmo de a enfermeira sair. Depois de um apressado esforo de recrutamento, voc se decidiu sem que tivesse informaes suficientes. Voc se arrependeu da deciso rpida nos trs meses de problemas que se seguiram at finalmente ter de demitir a nova contratao. Desde ento, voc nunca mais deixa que algum o pressione para tomar uma deciso precipitada em termos de contratao.
Fonte: Este exerccio de desenvolvimento de equipe foi preparado por Corinne Livesay, Belhaven College, Jackson, Mississippi.
(trs funes) 2. ______________ (uma funo) 3. ______________
(trs funes) 4. ______________
(uma funo) 5. ______________
(duas funes) 6. ______________
Capacitao em Superviso
Liderando uma Equipe No Captulo 1 (Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades), foram introduzidas duas maneiras de categorizar as diferentes habilidades usadas pelo supervisor para decidir quais devem ser aplicadas em determinadas situaes. Neste exerccio, voc aplicar o seu conhecimento das categorias clssicas de habilidade a diversas situaes de desenvolvimento de equipe. Instrues Imagine-se como supervisor em cada uma destas situaes. Decida quais destas habilidades ajudam mais na dinmica de grupo: tcnica, em relaes humanas, conceitual e na tomada de deciso. Cada situao requer mais de uma habilidade. 1. Como supervisor de um grupo de trabalhadores da produo em uma fbrica que produz peas para telefone, voc foi convocado pela alta administrao para fazer parte de uma equipe de supervisores de diferentes departamentos. Seu objetivo ser o de pesquisar mtodos para melhorar o tempo necessrio para preencher pedidos volumosos de clientes importantes. Para voc, quais sero as duas habilidades mais importantes nessa equipe? 2. Voc supervisor de 20 atendentes do turno da noite em uma empresa de telemarketing. Voc mesmo j foi atendente, portanto, conhece bem o trabalho. A direo da empresa tem pressionado voc e outros supervisores a reduzir o tempo gasto pelos atendentes ao telefone para cada pedido. Em sua viso, uma situao potencialmente negativa para seus funcionrios pode ser resolvida com uma competio amigvel entre duas equipes de atendentes. A equipe que ficar em segundo no ser punida, mas a que vencer ser recompensada. Os membros das equipes so incentivados a encontrar novas maneiras de reduzir o tempo gasto ao telefone sem diminuir a satisfao do cliente. Em sua opinio, quais so as duas habilidades mais importantes quando as equipes comearem a produzir mais e a melhorar o desempenho? 3. Voc supervisor do departamento de engenharia e membro de uma equipe composta de pessoal de produo, financeiro, marketing e engenharia. Depois de realizar uma pesquisa de mercado, a equipe deve determinar se recomenda a expanso das operaes da companhia no exterior. Para a sua contribuio equipe, quais so as trs habilidades que voc acredita que sejam as mais importantes?

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Parte Um O Que um Supervisor?

1. Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades

Supervisores de Sucesso Planejam, Organizam, Selecionam, Lideram e Controlam

Captulo Um Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades

Ser Aceito como Supervisor Novo

Gestor no primeiro nvel de gesto

4 Parte Um O Que um Supervisor?

Exemplos de Cargos de Superviso a Serem Preenchidos

Publicidade GERENTE DE PRODUO

SUPERVISOR DE SEGUNDO TURNO DE TORNO AUTOMTICO

Assistncia Mdica FISIOTERAPEUTA CHEFE

DIRETOR ASSISTENTE DE GOVERNANA

TIPOS DE HABILIDADES DE SUPERVISO

Noo Clssica das Habilidades de Gesto

Conhecimento especializado e percia utilizados para executar determinadas tcnicas ou procedimentos

Capacidade de trabalhar bem com outros funcionrios

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 5

Importncia Relativa dos Tipos de Habilidades em Diferentes Nveis de Gesto

Habilidades em Relaes Humanas

Habilidades na Tomada de Decises

Gestores de Nvel Mdio

Capacidade de entender a relao das partes com o todo e entre si

Capacidade de analisar as informaes e tomar boas decises

Viso Moderna das Habilidades de Gesto

6 Parte Um O Que um Supervisor?

Habilidades do Supervisor de Sucesso

Superviso de uma Fora de Trabalho Diversificada

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 7

8 Parte Um O Que um Supervisor?

FUNES GERAIS DO SUPERVISOR

Definir metas e determinar como cumpri-las

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 9

Estabelecer o grupo, alocar os recursos e designar o trabalho para atingir as metas

Identificar, contratar e desenvolver a qualidade e o nmero necessrio de funcionrios

Funes do Supervisor e de Outros Gestores

10 Parte Um O Que um Supervisor?

Influenciar pessoas a agir (ou no agir) de certa maneira

Acompanhar o desempenho e realizar os ajustes necessrios

Relacionamentos entre as Funes

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 11

12 Parte Um O Que um Supervisor?

Responsabilidades em uma Organizao Que Sofre Mudanas

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 13

14 Parte Um O Que um Supervisor?

Preparando-se para o Cargo

O Que Aguarda o Supervisor Novo?

Meus Para bns!

Foco nas Habilidades de Relaes Humanas

Mudana nas Relaes Profissionais

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 15

Obtendo e Usando o Poder e a Autoridade

CARACTERSTICAS DE UM SUPERVISOR DE SUCESSO

16 Parte Um O Que um Supervisor?

DICAS DA LINHA DE FRENTE

Caractersticas de um Supervisor de Sucesso

ilidades de H ab unicao Com

Desejo pelo Cargo

At Po itud sit e iva

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 17

18 Parte Um O Que um Supervisor?

SUPERVISO NOS DIVERSOS SETORES

Captulo 1 Superviso Moderna: Conceitos e Habilidades 19

MDULO DE APTIDO PARTE UM: CONCEITOS Resumo

20 Parte Um O Que um Supervisor?

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(trs funes) 2. (uma funo) 3.