1 O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES E O BALANCED SCORECARD COMO UMA FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA

RGIO MARCIO TOESCA GIMENES Economista, Especialista em Anlise e Planejamento Empresarial, Mestre em Administrao de Empresas, Doutor em Administrao de Empresas, Diretor da UNIPAR. Telefone: (0**44) 9976 0150 CEP: 87.502-170 UMUARAMA PARAN Endereo: Av. Rolndia, n. 4496 e-mail: toesca@unipar.br

VIVIANE LENZI DA ROCHA Mestranda do PPGEP Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFSC Universidade Federal de Santa Catarina. Rua Delminda da Silveira, 729, Bloco G, Apto. 201 Bairro Agronmica CEP: 88.025-500 FLORIANPOLIS SC e-mail: vlenzi@hotmail.com

FTIMA MARIA PEGORINI GIMENES Especialista em Metodologia do Ensino Superior, Doutora de Administrao de Empresas, Professora de Teoria Econmica da UNIPAR. Telefone: (0**44) 622 5837 CEP: 87.502-170 UMUARAMA PARAN Endereo: Av. Rolndia, n. 4496 e-mail: fmgimenes@uol.com.br

CONTADOR DE PALAVRAS: 6.593 TPICOS DO TRABALHO: 1 2 3 4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES BALANCED SCORECARD ALINHAMENTO ENTRE GESTO PELAS DIRETRIZES E ESTRATGIA EMPRESARIAL 5 ALINHAMENTO DO BALANCED SCORECARD COM A ESTRATGIA EMPRESARIAL 6 CONSIDERAES FINAIS 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

2 O GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES E O BALANCED SCORECARD COMO UMA FERRAMENTA DE GESTO ESTRATGICA

RESUMO Em um ambiente de mudanas descontnuas a luta pela sobrevivncia tornou-se uma tarefa complexa e difcil para as organizaes. Sobrevivncia est associada implementao de uma estratgia competitiva, que depende fundamentalmente da viabilidade de sua implantao, bem como, da forma como a organizao constri seu sistema de informaes gerenciais. Este artigo faz uma abordagem sobre o processo de planejamento estratgico e sua possvel articulao com a Gesto pelas Diretrizes e o Balanced Scorecard. A Gesto pelas Diretrizes um sistema administrativo que desdobra diretrizes em metas, estabelecendo atravs da prtica contnua do controle da qualidade, uma direo rumo a sobrevivncia da empresa. O Balanced Scorecard um conjunto de indicadores financeiros e no-financeiros definidos em quatro perspectivas (aprendizagem e crescimento, financeira, do cliente e dos processos) que podem ser utilizados como uma ferramenta para avaliao de desempenho e aprendizagem organizacional. Palavras-chave: Balance Scorecard, Financeiros e No-financeiros. Gesto pelas Diretrizes, Indicadores

3 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO O Planejamento Estratgico surgiu a partir de 1945 e fundamentava-se na simples extrapolao de dados do passado, o que na poca funcionava relativamente bem, pois no havia grandes modificaes no ambiente. Em 1965, Igor Ansoff, com a publicao de seu livro Corporate Strategy formaliza e estrutura o Planejamento Estratgico. Na abordagem de Ansoff, a simples extrapolao dos dados histricos no suficiente para descrever a dinmica ambiental e necessrio que as organizaes se adaptem a essas novas condies. O Modelo de Ansoff deixou de considerar variveis importantes que influem na estratgia, como fatores polticos, o poder e a cultura, e a soluo resolve apenas parte do problema que relaciona a organizao ao mercado. Ento surge uma nova abordagem que busca a diminuio do risco em tomar uma m deciso, integrao de decises em um nico plano e criao e manuteno de potenciais de competitividade. Segundo Kreinkenbaun, apud Cunha (2001), Planejamento Estratgico "um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaas do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade empresarial". A implantao do Planejamento Estratgico se d inicialmente atravs da avaliao da cultura e valores da organizao e das relaes de poder existentes na organizao. Estas consideraes so fundamentais, pois definiro se possvel implantar o Planejamento Estratgico na organizao. A etapa da sensibilizao permanecer durante todo o planejamento, uma vez que todos na empresa devem estar envolvidos e motivados no Planejamento Estratgico. importante que seja realizado um acordo semntico entre todos os participantes para que todos falem a mesma linguagem viabilizando a implantao. A definio de misso empresarial, segundo Oliveira (1993) comparada ao uso de uma bssola pela qual se orienta o navio. Ela define a razo de ser da organizao, relacionando o negcio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional. Gracioso (1996) em seu livro Planejamento Estratgico Orientado para o Mercado cita alguns cuidados na definio da misso da organizao: a) Ela no deve ser imposta e sim partilhada pelo executivo principal e seus colaboradores imediatos; b) Aps o consenso deve ser posta no papel e ser o parmetro pelo qual se julgam os movimentos e planos estratgicos; c) Ela transcende o mandato de qualquer Diretoria, e necessita do endosso do Conselho de Administrao ou dos acionistas majoritrios para ser definida ou mudada. O ambiente empresarial, para Oliveira (1988), no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto bastante dinmico em que atua constantemente grande quantidade de foras, de diferentes dimenses e naturezas em direes diferentes e que muda a cada momento, pelo fato de cada uma dessas foras interferir, influenciar e interagir com as demais foras do ambiente. Em funo disto oferece diversas oportunidades e ameaas.

4 A anlise externa serve para estudar o ambiente selecionando e avaliando as oportunidades e ameaas e determinando um parmetro de avaliao da posio competitiva da empresa. Uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento nos lucros da empresa, enquanto que uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio nos lucros previstos ou mesmo prejuzo. Diversas tcnicas existem para a anlise externa entre elas: anlise de cenrios, anlise de stakeholders, anlise de mercado, anlise da competitividade, anlise da concorrncia e muitas outras. A organizao utiliza-se da avaliao dos Fatores Chaves de Sucesso e suas Variveis Crticas para focar melhor sua anlise interna, determinando seus pontos fortes e fracos. O Fator Chave de Sucesso um atributo que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades e a Varivel Crtica um fator interno empresa, cujo comportamento tem efeito em um ou mais Fator Chave de Sucesso. A anlise de seus Fatores Chaves de Sucesso e Variveis Crticas devem ser feitos com ateno e cuidado, focando nos mais importantes para aquela organizao, que podem ser bem diferentes dos de outra organizao da mesma indstria. A anlise interna visa identificar as caractersticas competitivas da empresa que a coloca em vantagem frente aos concorrentes (pontos fortes) e as caractersticas competitivas que a coloca em desvantagem aos concorrentes (pontos fracos). Para proceder a avaliao interna da organizao, direcionada pelos Fatores Chaves de Sucesso, diversos mtodos so apresentados na literatura que podem ser usados individual ou coletivamente de acordo com as necessidades de cada empresa. Tais como: anlise funcional, anlise de portflio, anlise da cadeia de valor e outros mais. Uma vez analisados os aspectos internos e externos, chega-se determinao dos objetivos da empresa. Segundo Oliveira (1993), objetivos so o estado, situao ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Relaciona-se a tudo que implica a obteno de um fim ou resultado final. Os objetivos devem ser claros, especficos, mensurveis, realsticos, devem apresentar as suas inter-relaes de forma esquematizada, estar adequadamente relacionados a fatores internos e externos da empresa e ligados a um sistema de controle e avaliao estabelecidos. As funes dos objetivos so: Avaliar as estratgias; Orientar as aes administrativas; Convergir discusso do Planejamento Estratgico; Facilitar a comunicao na organizao; Motivar; Espelhar a distribuio de poder na organizao. As metas so os objetivos quantificados. A partir deste ponto possvel formular as estratgias. Oliveira (1988) define estratgia como "um caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os desafios e objetivos da empresa ". A estratgia no o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa, mas uma estratgia adequada pode trazer resultados muito bons para empresas cujo nvel geral de eficincia seja mdio. O desenvolvimento de uma estratgia dever remontar ao processo de uma anlise do objetivo empresarial e incorporar ao processo a mxima aplicao de

5 imaginao e criatividade. A literatura indica diversas classificaes de estratgias, como, por exemplo, pela situao da empresa: Estratgia de sobrevivncia: adotada quando no existe outra alternativa e apresenta perspectivas "negras" (altos ndices de pontos fracos internos e ameaas externas). A postura da empresa de parar os investimentos e reduzir, ao mximo, as despesas; Estratgia de manuteno: a empresa identifica ambiente com predominncia de ameaas, mas ela possui muitos pontos fortes que possibilita manter sua posio conquistada at o momento; Estratgia de crescimento: a empresa tem diversos pontos fracos, mas o ambiente proporciona situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades se usufrudas pela empresa. Nesta situao h, normalmente, lanamento de produto, aumento do volume de vendas etc.; Estratgia de desenvolvimento: neste caso a empresa predomina pontos fortes e oportunidades de mercado. H, normalmente, a procura de novos mercados e clientes, ou novas tecnologias. Segundo Porter (1985) as estratgias tambm podem ser classificadas quanto competitividade, dividindo-se em: Estratgia de liderana de custo: o baixo-custo em relao ao concorrente deve ser o tema central de toda a estratgia, embora qualidade, assistncia tcnica e outros componentes estratgicos no podem ser deixados de lado; Estratgia de diversificao: uma estratgica genrica inerente ao processo de diferenciar o produto/servio oferecido pela empresa criando algo reconhecido como nico no setor ou indstria; Estratgia de foco: consiste na concentrao de esforos em determinado segmento da linha de produtos, grupo de clientes ou mercado geogrfico. A empresa atingir ou um status diferenciado por melhor atender as necessidades do segmento-alvo, ou uma posio de menor custo nesse segmento, ou ainda ambos, embora no seja diferenciada e nem lder de custo na perspectiva do mercado como um todo. Muitas outras classificaes existem que no foram citadas neste artigo. A formulao de estratgias empresariais, visando sempre os objetivos, condio essencial para a prpria viabilizao do objetivo proposto. O processo de escolha estratgica deve receber cuidados especiais do executivo. Deve ser resultado de uma srie de anlises dos diferentes aspectos que compe cada alternativa, e ser a que representa a melhor interao entre a empresa e o ambiente. A funo de implementao da estratgia consiste em ver o que necessrio para fazer a estratgia funcionar e atingir o desempenho programado dentro do prazo estipulado e colocar a mo na massa. A finalidade da administrao adequar a maneira com que as coisas esto sendo feitas e o que precisa ser feito para executar a estratgia. Quanto mais fortes forem estas adequaes melhor ser a execuo da estratgia.

6 Oliveira (1993) apud Hobbs & Heany (1978), que ao implementar uma estratgia, o executivo deve estar atento a alguns pontos: Antes de designar estratgias ambiciosas deve estar atento de que no haver sobrecarga funcional; Conter ondas de choque da estratgia. Os executivos podem evitar alguns problemas de separao, isolando partes da empresa contra as ondas de choque da estratgia; Dedicar ateno pessoal a importantes questes de integrao; No dissolver a sua equipe de Planejamento Estratgico at que ela tenha identificado as aes que so seguidas do comeo ao fim pelo nvel hierrquico seguinte; Comunicar-se de cima para baixo e no somente de baixo para cima. A implementao da estratgia um processo e no um evento e sempre acontecem situaes novas que necessitam de reavaliao da estratgia e ajustes corretivos. A busca de melhores maneiras de executar as estratgias um processo contnuo. 2 GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema administrativo que visa garantir a sobrevivncia da empresa competio atravs da viso estratgica estabelecida com base na anlise do sistema empresa-ambiente e nas crenas e valores da empresa e atravs do direcionamento da prtica do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa segundo aquela viso estratgica. (CAMPOS, 1992)

O Gerenciamento pelas Diretrizes tem como ponto de partida as metas anuais da empresa que so definidas com base no plano de longo prazo. Seu objetivo o de direcionar a caminhada eficiente do controle da qualidade (rotina) para a sobrevivncia da empresa. O planejamento da qualidade consta de estabelecer as diretrizes de controle para garantir o atendimento s necessidades dos clientes. A melhoria da qualidade consta de estabelecer novas diretrizes para garantir nveis de controle sempre melhores que os dos concorrentes. O direcionamento necessrio (diretrizes e metas) decorre do planejamento estratgico, no entanto, o processo de desdobramento das diretrizes e metas e seu controle so totalmente diferentes do tradicional. A estratgia a definio dos meios necessrios para atingir a Viso Estratgica (o sonho da alta administrao de como deseja sua empresa daqui a 5 ou 10 anos). Segue a Ttica, Implementao e Operao para se conseguir Vantagem Competitiva. Este o processo de Inovao que deve ser visto como um ciclo no qual a Viso revista periodicamente dando incio a um novo ciclo. O Gerenciamento pelas Diretrizes um sistema adotado para garantir a execuo completa deste ciclo de Inovao. A concretizao destas diretrizes alcanada pelo desdobramento das diretrizes e metas anuais da alta administrao ("plan"), pela sua execuo ("do"), pela sua avaliao ("check") e pela tomada de aes corretivas necessrias ("action") - PDCA. O ciclo PDCA mostra que Planejar consta de duas partes: definir

7 metas (fins) e seus itens de controle; e os mtodos-padro (meios) necessrios para atingi-las, pela prtica da anlise do processo. A execuo consiste em executar ou cumprir as tarefas, conforme previsto no plano. Nesta etapa so essenciais a educao e treinamento do funcionrio. A fase de avaliao consiste em verificar resultados, a partir de dados coletados na execuo, comparando-se o resultado alcanado com o planejado. A reflexo ocorre quando uma organizao no atinge as metas e h anlise da diferena entre as metas e o resultado alcanado. A determinao das causas deste desvio e a recomendao de medidas corretivas so feitas com base em dados e fatos. No Gerenciamento pelas Diretrizes parte-se sempre do cliente e considera-se que a qualidade objetivo supremo. O Gerenciamento pelas Diretrizes constitudo de dois sistemas: Gerenciamento Funcional, que cuida da manuteno e melhoria contnua da rotina diria. a prtica do controle da qualidade; Gerenciamento Interfuncional, que cuida da soluo dos problemas prioritrios da alta administrao. A implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes pressupe um comprometimento do Presidente e requer condies essenciais de haver um bom sistema de coleta e anlise de informaes, uma elevada competncia no mtodo de soluo de problemas (PDCA) e um slido gerenciamento funcional. As pessoas devem ser treinadas e compreender muito bem o relacionamento entre seu trabalho e as metas da empresa. Campos (1992) relata em seu livro TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons), que o processo de implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes corresponde a um crescimento das pessoas decorrente de educao, treinamento e prtica. Durante este processo as pessoas iro primeiro desenvolver a " conscincia do problema". O objetivo, neste ponto, fazer com que todas as pessoas passem a perceber os problemas dentro de sua funo. S depois desta etapa as pessoas adquirem a habilidade de planejar, enxergando os problemas interfuncionais e colaborando para resolv-los. Finalmente as pessoas adquirem a habilidade de gerenciar diretrizes oriundas das necessidades da empresa. A implantao do Gerenciamento pelas Diretrizes s resultar em benefcio se houver determinao de rodar o PDCA para manter os resultados atuais assegurando o cumprimento dos padres e melhorar os resultados melhorando os procedimentos operacionais padro. No Gerenciamento pelas Diretrizes a divulgao das orientaes da alta administrao conduzida de forma metdica atravs do desdobramento das diretrizes. Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em vrias outras diretrizes sob a responsabilidade de outras pessoas, num relacionamento meio-fim, de forma a garantir o cumprimento da diretriz original (Campos, 1996). Existem dois mtodos de desdobrar uma diretriz: No primeiro, para cada meta so estabelecidas medidas prioritrias suficientes para seu atingimento, das quais se originam novas metas em nveis hierrquicos inferiores; No outro mtodo, so feitos os desdobramentos das metas em todos os nveis hierrquicos e depois para cada nvel o desdobramento das medidas.

8 A seguir, sero descritos os estgios bsicos do Gerenciamento pelas Diretrizes pelo primeiro mtodo: 1) As metas anuais do presidente so estabelecidas a partir do Planejamento Estratgico. Aps o estabelecimento dessas metas, conduzida uma anlise do processo com a participao de toda a alta administrao para determinar as medidas necessrias para o atingimento daquelas metas; 2) As diretrizes so desdobradas, e so propostas medidas prioritrias para atingir as metas atravs de uma anlise do processo. Esta anlise de processo deve ser conduzida com base em dados e fatos em que se considera as diretrizes superiores, as anlises dos resultados do ano anterior, as mudanas do meio ambiente e a viso e estratgia do prprio gerente. Neste ponto importante que cada gerente tenha seus resultados do ano anterior j analisados pelo mtodo de Anlise de Pareto. Este processo continua at o ltimo nvel gerencial onde todas as medidas sero no-desdobrveis (planos de ao 5W2H). O procedimento do desdobramento das diretrizes, alm de ser baseado na anlise do processo de cada estgio, negociado tanto vertical quanto horizontalmente objetivando o ajuste. A somatria de todas as metas dos gerentes deve ser suficiente para atingir a meta do Presidente; 3) Estabelecem-se os itens de controle para que seja possvel medir adequadamente os resultados. montado um diagrama de matrizes onde em cada nvel hierrquico so mostradas as metas e seus itens de controle na direo vertical, e as medidas e seus itens de verificao na horizontal. Isso permite ver as medidas prioritrias; 4) Exercer o controle (PDCA) no Gerenciamento pelas Diretrizes atuar nas causas dos desvios. Se o planejamento fosse perfeito no seria necessrio verificar o atingimento as metas, portanto, o gerente deve ficar atento ao processo verificando o que aconteceu de errado e porque aconteceu errado; 5) Alm do acompanhamento contnuo do processo de melhoria, reunies peridicas devem ser marcadas em todos os nveis hierrquicos para acompanhamento dos planos; 6) Uma vez por ano realizada uma reunio de cada rea com a participao do presidente para reflexo e verificao do nvel de atingimento das metas e se o Gerenciamento pelas Diretrizes est sendo promovido de forma efetiva. 3 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard BSC surgiu no incio dos anos 90 atravs de um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard, liderados por Robert Kaplan e David Norton. Sua primeira publicao sob a forma de artigo ocorreu em 1992 pela Harvard Business Review e o desenvolvimento do modelo acabou resultando no lanamento de um livro em 1996 cujo ttulo Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Segundo Kaplan & Atkinson (1997) o Balanced Scorecard um modelo de avaliao de desempenho organizacional que procura ir alm das informaes

9 produzidas pelos indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores por si s, so incapazes de avaliar os impulsionadores de rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC est nos objetivos da organizao, na coordenao do processo individual de tomada de deciso e no estabelecimento de uma base sustentvel para que ocorra o processo de aprendizagem organizacional. A essncia do modelo BSC est assentada em dois conceitos a cadeia de relaes de causa e efeito e os fatores impulsionadores. O melhor entendimento destes conceitos pode ser dado pelo seguinte exemplo: Para a teoria financeira, o objetivo a perseguido sistematicamente pelo gestor a maximizao da riqueza do acionista. Neste caso, o modelo BSC questionaria: Qual o fator impulsionador para conseguir-se atingir esta meta? Uma resposta poderia ser o aumento da participao no mercado atravs de um aumento de vendas com os clientes existentes. Desta forma, aumentar o Maket-Share da empresa um fator impulsionador do objetivo: maximizar a riqueza do acionista. Na seqncia o modelo BSC indagaria: Como podemos aumentar as vendas? A resposta do departamento de marketing poderia ser: se os clientes esto satisfeitos com nossos produtos, razovel que continuem a fazer negcios com a empresa, o que possibilitaria atravs de uma estratgia especfica alavancar o volume de vendas da empresa. Para o modelo BSC a satisfao dos clientes um fator impulsionador do aumento da participao no mercado da empresa. A prxima pergunta seria: Como possvel aumentar o grau de satisfao dos clientes? Uma das possveis respostas poderia ser: melhorar o atendimento aos clientes. Da mesma forma, seguindo a lgica precedente, a reduo do tempo de entrega do produto ao cliente seria o fator impulsionador para conquistar a satisfao do cliente. A resposta poderia recair no processo interno da empresa de melhoria contnua das habilidades e competncias de seus funcionrios. Observa-se ento uma verdadeira cadeia completa de relaes de causa e efeito onde possvel mensurar os aspectos crticos ou diferenciais do desempenho organizacional. Esta anlise possibilita que a organizao tenha uma viso sobre o futuro e um caminho que poder ser revisto continuamente luz das informaes obtidas sobre os principais concorrentes, as inovaes tecnolgicas e a expectativas de seus clientes. 3.1 Escopo do Balanced Scorecard O processo crtico de gesto atravs do Balanced Scorecard inicia-se com o esclarecimento e traduo da viso e da estratgia em objetivos e iniciativas especficas. Ressalta-se aqui atravs de Vasconcelos (1982) a importncia da gesto participativa como um dos fundamentos bsicos do planejamento estratgico. Atravs da gesto participativa, todos devem conhecer com clareza e opinar sobre o processo decisrio, os objetivos estabelecidos e os princpios norteadores da conduta organizacional durante sua trajetria. Numa fase posterior, conforme demonstrado na Figura 1, necessrio que ocorra o feedback e aprendizado estratgico, cuja finalidade verificar se as estratgias correspondem s expectativas existentes no momento em que foram discutidas e determinadas. Para Kaplan (1998) o feedback estratgico especifica em qual posio a empresa deseja estar nos prximos trs ou cinco anos e formula uma hiptese de como deve ser o caminho para se atingir este objetivo. Num perodo mais curto, por

10 exemplo, a cada trimestre, os gerentes podem obter feedback sobre a distncia do ponto exato do percurso a que se propuseram chegar e a posio atual. Berton (1998:5) salienta que:
Por conseqncia disso, o processo de aprendizagem organizacional fica facilitado na medida em que o feedback se constitui em forte instrumento de melhoria e passa a permear toda a estrutura da empresa, no havendo mais a necessidade de grandes aparatos organizacionais para proceder ao controle de processos. Mas o fundamental que o BSC provoca na organizao a necessidade de buscar o consenso dos objetivos e estratgias, a inovao como ao cotidiana, a cultura do feedback e a educao dos componentes da empresa em busca de objetivos comuns.

Para aumentar o valor da empresa necessrio que os clientes percebam um diferencial de valor nos produtos colocados sua disposio e isto decorrncia da melhoria de processos internos de fabricao como tambm da luta constante pelas inovaes, permitindo a empresa aprender e dividir o aprendizado com o restante da organizao. O Balanced Scorecard reconhece estes fatores chave de sucesso (FCS), bem como analisa suas variveis crticas (VC), sendo todas as medidas necessrias para o aumento de valor dirigido pela viso do negcio. FIGURA 1 - Vetores crticos do Balanced Scorecard
Esclarecendo e Traduzindo a Viso e a Estratgia Comunicando e Estabelecendo Vinculaes Feedback e Aprendizado Estratgico

BSC

Planejamento e Estabelecimento de Metas e Recursos

FONTE: de de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Using Scorecard FONTE:adaptada Adaptada KAPLAN, Roberto S.; NORTON, DavidThe P. Balance Using The Balance as aas Strategic Management System . System. Boston: Harward Business Review, jan-feb, 1996 Scorecard a Strategic Management Boston: Harward Business Review,

jan-feb, 1996.

3.2 Informaes necessrias para implantar o BSC

O modelo BSC obtm informaes de fontes diferentes. Cada fonte representa uma dada perspectiva na implementao e avaliao das estratgias adotadas pela empresa. As quatro perspectivas so demonstradas na Figura 2. A primeira perspectiva a financeira, ou seja, o setor financeiro o encarregado das medies financeiras, como gerao de fluxo de caixa, lucro operacional, retorno sobre o investimento, valor do acionista (shareholder value), valor econmico agregado (EVA), enfim avaliam a empresa sobre trs aspectos, quais sejam, a sobrevivncia da empresa, o sucesso atual e sua prosperidade. Os indicadores de desempenho no so apenas os produzidos pela tradicional teoria contbil, mas devem avaliar o quanto de receita a empresa capaz

11 de gerar com o lanamento de novos produtos e a conquista de novos clientes, pois desta maneira estar de fato avaliando sua capacidade estratgica. Com relao aos custos a empresa deve desenvolver um sistema que determine custos em termos de atividade e processos. Uma vez determinados os custos das atividades, estes so apropriados aos objetos de custo com base em sua demanda, estabelecendo a lgica de que as atividades que consomem recursos e os objetos de custo demandam atividades na medida de suas necessidades. O Modelo de Custeio Baseado em Atividades ABC (Activity-Based Costing) pode atender adequadamente esta necessidade cumprindo os seguintes passos: a) Mapeamento das atividades do processo; b) Definio dos direcionadores de recursos; c) Custeio das atividades Em sntese o Modelo ABC permite que as organizaes melhorem seus processos identificando e controlando seus padres de custo e conseqentemente a tomada de deciso. As empresas que organizam seus custos por departamento, ignoram que as atividades e processos cruzam com freqncia as fronteiras departamentais e no conseguem, portanto, separar as atividades que agregam valor aos produtos e servios daquelas que no agregam. Dentro da perspectiva financeira o modelo BSC tambm avalia a gesto do risco operacional e financeiro da empresa. O risco operacional est diretamente vinculado estrutura de custos da empresa (proporo entre custos fixos e variveis) e o risco financeiro o resultado de sua estrutura de capital (proporo entre recursos prprios e de terceiros), ou seja, seu grau de alavancagem financeira. A segunda perspectiva a dos clientes. O departamento de marketing deve avaliar a participao de mercado e as estratgias de manuteno e satisfao dos clientes. Geralmente as preocupaes dos clientes so classificadas em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e servio. Dentro destas categorias alguns indicadores podem ser levantados. No caso do lead time podem ser agrupados o tempo do pedido at a entrega do produto, o time-to-market para os novos produtos, os defeitos dos produtos, e o atendimento das especificaes do produto definidas pelos clientes. Na perspectiva dos clientes tambm necessrio medir a lucratividade gerada por segmentos de mercado explorados pela empresa. Neste aspecto, Berton (1998:8) afirma:
Desta forma, o conhecimento especfico da lucratividade gerada por um cliente ou por determinado segmento de mercado pode significar uma estratgia voltada para melhorar sua posio competitiva ou, ainda, desinvestir neste segmento ou cliente. Enfim, o mais importante na mensurao e monitoramento desses indicadores o fato de buscar o equilbrio entre os setores da empresa em busca de um denominador comum entre a participao de mercado e lucratividade.

A terceira perspectiva a dos processos internos. O sucesso de uma empresa pode ser resultante de como a empresa organiza e gerencia uma seqncia de atividades. Uma seqncia de atividades que cria um produto ou servio pode ser visualizada como uma cadeia de valor (value chain), uma vez que cada fase da cadeia deve agregar algum valor que o cliente perceba. Nesta perspectiva a empresa dever construir indicadores que avaliem o processo de lanamento de novos produtos, a proporo das atividades que

12 agregam valor em relao as que no agregam, o grau de eficincia produtiva, os servios ps-vendas realizados, o gerenciamento da marca e o processo de logstica. A quarta perspectiva a do aprendizado e crescimento. Esta perspectiva identifica a capacidade da empresa em gerar crescimento e melhorias de longo prazo. As trs fontes principais, neste caso, so pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Segundo Kaplan (1998) o aprendizado e o crescimento so essenciais para o sucesso da implantao do modelo BSC porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovao. Na realidade uma empresa pode apresentar um bom desempenho sob o ponto de vista financeiro, ter um bom relacionamento com seus clientes e contar com excelncia em seus processos internos, mas, se outro concorrente tambm conseguir vantagens semelhantes, isso no representar vantagem competitiva. No se deve ficar acomodado com o desenvolvimento atual, mesmo que os acionistas o aceitem como satisfatrio, e para mudar e se aperfeioar continuamente necessrio um processo de aprendizagem e crescimento, que depende intrinsecamente do capital intelectual da empresa. Somente atravs dos funcionrios a empresa pode melhorar continuamente seus processos. Nesta perspectiva os indicadores iro mensurar a capacidade da empresa em manter seu estoque de talentos com alto ndice de motivao e criatividade, pois s os recursos humanos so capazes de elaborar novas estratgias na busca do aumento do grau de competitividade da empresa. Alguns indicadores como investimento em treinamento e capacitao, rotatividade de pessoal, sugesto de funcionrios para o aumento de receita e o nvel de alinhamento das metas individuais com os objetivos e metas da organizao, identificando provveis desvios e o grau de receptividade e compromisso dos baixos escales com a macro estratgia da empresa podem ser dados como exemplo. Aps a organizao decidir o que medir e determinar os responsveis pela mensurao em cada rea, o processo avana com a coleta de dados e envio para um banco de dados central que processar as informaes. FIGURA 2 - BSC como sistema de gesto
Pe rspe ctiv a Finance ira Como enxergamos nossos acionistas?

Pe rspe ctiv a do Clie nte Como os clientes nos percebem?

Viso

Apre ndizado Organizacional Somos capazes de sustentar e inovar?

Pe rspe ctiv a de Proce ssos Que processos agregam valor?

FONTE: adaptada de KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Using The Balance Scorecard as a Strategic System . Boston: Harward Business Review, jan-feb, 1996 FONTE: Adaptada deManagement KAPLAN, Roberto S.; NORTON, David P. Using The Balance Scorecard as a Strategic Management System. Boston: Harward Business Review, jan-feb, 1996.

13 3.3 Metodologia de implantao do Balanced Scorecard A primeira etapa do processo obter o consenso da alta administrao sobre os objetivos da implantao do modelo BSC. Na seqncia necessrio definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandar a implantao. Geralmente se escolhe um alto executivo de reas de apoio da organizao. Tambm necessrio formar uma equipe e depois se inicia o processo de implantao que pode ser dividido em quatro etapas: a) Arquitetura do programa de medio: seleo da unidade organizacional adequada para a aplicao do modelo BSC e avaliao de suas limitaes e oportunidades; b) Definio dos objetivos estratgicos: preparar relao preliminar de objetivos e realizar o primeiro workshop com a alta administrao da unidade estratgica de negcios selecionada abordando quatro perspectivas: a do acionista, a dos clientes, a dos processos internos e a de aprendizagem e crescimento, selecionando alguns objetivos de acordo com cada perspectiva; c) Escolha dos indicadores estratgicos: identificar os indicadores e descobrir fontes de informaes necessrias e como us-las; d) Elaborao do plano de implementao: desenvolver o plano de implementao com os lderes da UEN Unidade Estratgica de Negcios e integrar o modelo BSC ao sistema gerencial da organizao. 3.4 A integrao entre os modelos ABC (Activity-Based Costing) e Balanced Scorecard O modelo ABC e o BSC so ferramentas gerenciais que se complementam e proporcionam aos gestores uma viso muito mais precisa e detalhada do seu negcio tanto do ponto de vista dos processos internos como tambm das variveis do ambiente externo. O modelo ABC uma ferramenta utilizada para a mensurao de custos e bastante til em organizaes multiclientes, com vrios processos e multiprodutos, onde a funo custo a resultante da variedade e complexidade de produtos, bem como da eficincia com que as atividades so desempenhadas. O Balanced Scorecard um modelo que procura demonstrar quais so os fatores que influenciam a formao da receita das organizaes. Na realidade o BSC tem foco na forma como as organizaes criam valor para seus clientes, onde a empresa deve concorrer, quais so os clientes que de fato esto contribuindo para a gerao do lucro na empresa e como possvel avaliar se um mercado atraente ou no para o negcio. Segundo Kaplan (1998:7):
O ABC como a curva da oferta: ele nos revela o custo de fornecer determinado volume de produtos e servios. O Balanced scorecard como a curva da demanda, porm muito mais complexo e abrangente que uma curva de demanda tradicional, porque as quantidades esto sendo encomendadas no apenas em funo do preo-que constitui o modelo mais simples dos economistas-, mas tambm em funo da qualidade do produto, da inovao, da funcionalidade e da natureza do relacionamento empresa-cliente. O

14
Balanced Scorecard uma forma de construir uma demanda multidimensional. Quando analisamos tudo por esse prisma compreendemos que as empresas precisam das duas coisas: uma boa representao do que criou uma demanda para seus produtos e servios e do que gera os custos necessrios para atender essa demanda. Portanto, utilizadas em conjunto, e de maneira integrada, essas ferramentas nos mostram como maximizar os lucros e criar valor econmico de longo prazo para a empresa.

4 ALINHAMENTO ENTRE GESTO PELAS DIRETRIZES E ESTRATGIA EMPRESARIAL Uma vez formuladas as estratgias, no planejamento estratgico, a sua implementao passa a ser um desafio. O desafio da implementao da estratgia moldar todas as decises e aes da empresa em um padro coeso. Dentre todas as coisas que os gerentes fazem, poucas funes afetam o desempenho da empresa mais fundamentalmente que o esmero com que sua equipe plota o rumo de longo prazo da organizao, desenvolve mudana e abordagens comerciais estratgicas eficazes competitivamente e executa a estratgia escolhida de maneira que os resultados almejados sejam alcanados. Em verdade, uma boa estratgia e uma boa execuo de estratgia so os sinais mais confiveis de uma boa gerncia. Os gerentes no merecem uma estrela de ouro pelo projeto de uma estratgia arrojada, se falham na sua implementao. Infelizmente no existe uma lista de dez passos, nem caminhos comprovados, nem princpios concretos para atacar o trabalho o gerenciamento da implementao da estratgia a rea do gerenciamento estratgico menos mapeado e mais aberto. Embora as abordagens que os gerentes aplicam para implementar a estratgia devam ser ajustadas a circunstncias da organizao, certas bases precisam ser cobertas, independentemente das circunstncias da organizao. So elas (Thompson Jr. & Strickland, 2000): estabelecimento de uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso; desenvolver oramentos para direcionar amplos recursos para as atividades da cadeia de valor que forem crticas para o sucesso estratgico; estabelecimento estrategicamente; de polticas e procedimentos adequados

instituio de melhores prticas e mecanismos para a melhoria contnua; instalao de sistemas de suporte que permitam que o pessoal da empresa desempenhe seu papel estratgico com sucesso todos os dias; atribuio de recompensas e incentivos para realizao de objetivos e boa execuo da estratgia; criao de um ambiente de trabalho e cultura corporativa de apoio estratgia;

15 exerccio de liderana interna necessria para impulsionar a implementao para frente e melhorar a maneira de execuo da estratgia.

Neste ponto da implementao de estratgias, as organizaes podem utilizar-se do gerenciamento pelas diretrizes para facilitar seu trabalho, pois atravs do GPD, h um trabalho de discusso e negociao das metas e medidas ao se fazer o desdobramento das diretrizes do presidente em nveis hierrquicos mais baixos, e negociados entre os diversos departamentos de mesmo nvel facilitando a comunicao entre tais nveis e departamentos. O Gerenciamento pelas Diretrizes faz, atravs do desdobramento das diretrizes, uma definio dos planos de ao necessrios para a realizao de cada uma das diretrizes propostas em todos os nveis gerenciais. Estes planos de ao colocam o gerenciamento em movimento, viabilizando aes concretas atravs dos 5W2H. Os 5W2H partem da medida definida pelo desdobramento da meta (What o que), identifica quem o responsvel pela ao (Who quem), fixa prazos em que tais aes devem chegar ao resultado (When quando) e local onde ocorrero (Where onde), d o motivo, a explicao das razes para que tais aes devam ser realizadas (Why porqu), mostra como tais medidas podem ser realizadas (How como) e identifica quanto deve ser gasto com esta execuo ( How Much quanto custa), conforme mostrado na figura 3. FIGURA 3 - Desdobramento em planos de ao
Meta
Medida 1 Medida 2 Medida 3 ... Medida N Medida 1 Medida 2 Medida 3 ...

Diretriz do Presidente

Meta

Diretriz do Diretor

Meta
What Medida 1

Diretriz do Gerente
Plano de Ao do Diretor Who When Where Why How How Much

De s

Medida N

do br

am

en to

Medida 2

da sD ire

Medida 3

tri ze s

... Medida N

Fonte: LOR, 2001

Tambm pode auxiliar o Planejamento Estratgico no que diz respeito melhoria contnua que faz parte da filosofia do GPD, pois atravs do gerenciamento funcional h uma preocupao com a manuteno e melhoria da qualidade em todas as prticas operacionais. Esta melhoria sempre acompanhada atravs dos itens de controle previamente definidos e gerenciados num processo contnuo de feedback. Tais itens de controle tm a funo de sinalizar a necessidade de nova anlise para identificar as causas do no atingimento da meta dando incio a um novo ciclo PDCA.

16 medida que cada gerente negocia as metas e medidas de seu departamento com os demais gerentes de outros departamentos e de outros nveis h um comprometimento cada vez maior do gerente com o alcance da estratgia e um envolvimento de todos os setores nesse cumprimento da estratgia.
Se as medidas de desempenho forem adequadas para a estratgia e se todos os membros da organizao, dos altos executivos aos empregados do cho de fbrica, entrarem no processo de melhoria contnua, ento o clima de trabalho ser propcio execuo proficiente da estratgia e ao bom desempenho dos resultados do negcio. (Thompson Jr. & Strickland, 2000)

5 ALINHAMENTO DO BALANCED SCORECARD COM A ESTRATGIA EMPRESARIAL A traduo da estratgia empresarial atravs de indicadores de desempenho estruturados atravs das quatro perspectivas do BSC (Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e de Aprendizagem e Crescimento) proporciona uma avaliao de desempenho que extrapola apenas a mensurao dos dados operacionais, delineando um novo sistema estratgico capaz de criar valor econmico para o futuro. Segundo Kaplan & Norton (1997) o alinhamento do BSC com a estratgia empresarial inicia-se com a definio da misso e dos objetivos estratgicos do negcio em cada uma das quatro perspectivas. Na seqncia realiza-se uma anlise dos fatores crticos de sucesso para o atingimento dos objetivos estratgicos e selecionam-se indicadores de desempenho para obter-se o feedback da implantao e sucesso da estratgia. O BSC possui indicadores estratgicos (de Resultado e de Tendncia) e indicadores operacionais. Com relao a esta diferenciao, Gasparetto & Bornia (2000) afirmam o seguinte:
Essa diferenciao em indicadores estratgicos (do Balanced Scorecard) e medidas de diagnstico (indicadores operacionais) torna-se importante medida que permite uma compreenso do nvel em que esto os indicadores do BSC e do conjunto de medidas que as empresas usam no dia a dia. Para que o BSC seja efetivamente utilizado na empresa, conveniente que os indicadores de diagnstico estejam relacionados aos indicadores de tendncia do BSC, sendo um desdobramento dos mesmos. Por sua vez, os indicadores de tendncia devem ser desdobramentos dos indicadores de resultado, que originam-se dos objetivos estratgicos da UN. Essa seria uma forma de fazer com que todos os indicadores estivessem vinculados estratgia. O BSC formado apenas pelos indicadores de resultado e de tendncia, mas operacionalmente importante que os indicadores de diagnstico estejam vinculados aos de tendncia, para que o sistema seja integrado e no se mea coisas que no so importantes.

Em perodos de turbulncia ambiental a informao uma importante ferramenta estratgia para aumentar a competitividade e a eficcia da empresa, portanto aps a fase de elaborao e de implantao do BSC necessrio inicializar o processo de feedback estratgico para alinhar os programas em andamento, adequar os canais de comunicao e oramentos, conforme identificados na Figura 4.

17 FIGURA 4 - O processo de feedback estratgico do BSC

A estratgia o ponto de referncia para todo o processo gerencial A viso compartilhada a base para o aprendizado estatgico Alinhamento das metas ocorre de cima para baixo A educao e a comunicao aberta sobre a estratgia so a base do empowerment dos funcionrios A remunerao est vinculada estratgia Traduzir a Viso e a Estratgia Sistema de feedback utilizado para testar as hipteses nas quais a estratgia se baseia Soluo de problemas em equipe O desenvolvimento da estratgia um processo contnuo

Comunicao e Vinculao

Balanced Scorecard

Feedback e Aprendizado

Traduzir a Viso e a Estratgia Metas de superao so estabelecidas e aceitas Iniciativas estratgicas so claramentes identificadas Investimentos so determinados pela estratgia Oramentos anuais so vinculados a planos de longo prazo

FONTE: adaptado de KAPLAN & NORTON (1997:207)

O processo de feedback estratgico permite que as empresas diante de novas ameaas e oportunidades sejam capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizagem, ou seja, mudar se necessrio as premissas sobre as quais a estratgia foi deliberada e promover os ajustes necessrios. Na realidade, mesmo que o BSC tenha sido construdo de forma que represente adequadamente a estratgia empresarial, necessria uma reavaliao peridica para estabelecer os novos padres emergentes e seus respectivos indicadores de desempenho. Paton et al. (2000:10) concordam que o Balanced Scorecard fornecem um sistema essencial de feedback e aprendizagem estratgica, quando afirmam:
Um sistema de feedback estratgico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as hipteses contidas na estratgia de uma unidade de negcio. Ao estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro do processo de planejamento de negcios, os executivos esto prevendo a relao entre as mudanas nos direcionadores de desempenho e a implicao em uma ou mais metas especficas. O Balanced Scorecard facilita a reviso estratgica que essencial ao aprendizado estratgico. Tradicionalmente as empresas se renem mensal e trimestralmente para analisar os resultados financeiros do perodo. Essas discusses se concentram no desempenho passado e nas explicaes da razo pela qual os objetivos financeiros no foram atingidos. O Balanced Scorecard, com sua especificao da relao de causalidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite aos executivos da corporao e da unidade de negcio utilizarem suas sesses de reviso peridica para avaliar a legitimidade da estratgia da unidade e a qualidade de sua execuo.

6 CONSIDERAES FINAIS

Uma excepcional estratgia no garante s organizaes uma posio competitiva privilegiada, a no ser que tal estratgia venha acompanhada de uma

18 implementao bem sucedida. No h comprovantes, nem caminhos definidos que dem suporte a uma boa implementao. A utilizao do Gerenciamento pelas Diretrizes na implementao de estratgias pode ser uma forma de transform-las em realidade, pois quando a organizao envolve seus gerentes em todos os nveis, comprometendo a encontrar uma forma de colocar em prtica aes que traduzam na realizao do objetivo almejado, vai chegando mais prxima de sua realizao. O que no pode ser mensurado, dificilmente poder ser gerenciado com eficcia. Mesmo em empresas que j utilizam indicadores financeiros e no financeiros para avaliar seu desempenho, esses no fazem parte de um sistema integrado de informaes gerenciais. O Balanced Scorecard apresenta os indicadores financeiros como o resultado final de todo esforo organizacional, mas incorpora de forma abrangente, um conjunto de medidas que vincula o desempenho do negcio sob a tica dos clientes, dos processos, da capacidade dos funcionrios e, sobretudo, da maximizao da riqueza dos acionistas no longo prazo. Como uma nova ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard demonstra de forma transparente como as decises de uma determinada unidade estratgicas de negcio podem produzir efeitos no s sobre seus prprios resultados, mas tambm em toda a estratgia corporativa, relacionando e traduzindo as aes imediatas com os objetivos e metas de longo prazo, produzindo a sinergia necessria ao cumprimento da misso/viso da organizao. Na realidade o objetivo principal do Balanced Scorecard comunicar a estratgia corporativa a todos os nveis da estrutura organizacional, alinhando objetivos e metas estratgicos com indicadores e recompensas pessoais, promovendo um autntico Loop de aprendizagem estratgico. 7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BERTON, L. H. Balanced Scorecard: uma nova ferramenta de gesto. Revista da FAE. Curitiba, n.1/2, p.17-23, jan./dez., 1998. CAMPOS, V.F. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). Belo Horizonte: Fundao Chistiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996. ______. Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte: Fundao Chistiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992. CUNHA, C. J. Planejamento estratgico. 12 de maro/01 de junho de 2001. 37 f. Notas de Aula. GASPARETTO, V., BORNIA, A.C. O Balanced Scorecard como uma ferramenta de feedback e aprendizado estratgico. In: VII ENCONTRO BRASILEIRO DE CUSTOS, 2000, Recife. Anais. Recife: Editora Universitria - UFPE, 2000. GRACIOSO, F. Planejamento estratgico orientado para o mercado. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: measures that drive Performance. Boston: Harvard Business Review, Jan./fev., 1992.

19 ______. Balanced Scorecard. HSM Management, n. 11, nov./dez., 1998. ______. Balanced Scorecard: a estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ______. Using The Balance Scorecard as a strategic management system. Boston: Harward Business Review, jan./fev., 1996. OLIVEIRA, D. P.R. Planejamento estratgico. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1993. ______. Estratgia Empresarial. So Paulo: Atlas, 1988. PATON, C et. al. O uso do Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica. In: VII ENCONTRO BRASILEIRO DE CUSTOS, 2000, Recife. Anais. Recife: Editora Universitria - UFPE, 2000. PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1985. THOMPSON JR, Arthur A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratgico. So Paulo: Pioneira, 2000. VASCONCELOS FILHO, P.; MACHADO, A. de M. V. Planejamento estratgico: formulao, implementao e controle. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1982.