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Resumen Cultura Organizacional Unidad 1. Abravanel Cap.

.1 Existe una distincin entre los tericos que consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural y aquellos que la ven como un sistema independiente de formacin de ideas. La primera de estas pticas integra el dominio cultural y el dominio social en un solo sistema sociocultural y supone que entre estos dos dominios existe armona, coherencia e isomorfismo. El comportamiento es la expresin concreta de este sistema sociocultural. Kroeber y Parsons propusieron una distincin entre los sistemas sociales y los sistemas culturales, que dio origen a la conceptualizacin de la cultura como sistema de ideas. 1) El sistema social trata las interacciones de los individuos reales constituidos en colectividades (condicin de miembros) 2) El sistema cultural preocupa por los esquemas de importancia (valores, normas) Sistemas socioculturales Los antroplogos para quienes la cultura constituye un sistema sociocultural se pueden dividir en 4 escuelas de pensamiento. Dos de estas escuelas, la funcionalista y la funcionalista-estructuralista, hacen hincapi en el estudio de la cultura en momentos histricos precisos y en lugares bien definidos, estas escuelas se llaman sincrnicas. Las escuelas diacrnicas se preocupan especficamente por la dimensin temporal y las culturas particulares (escuela histrico-difusionista y la ecolgico-adaptacionista). El enfoque funcionalista de Malinowski presenta la cultura como un mecanismo utilitario que permite al individuo enfrentar mejor problemas que se presentan durante su bsqueda de satisfaccin personal. Los funcionalistas-estructuralistas como Radcliffe-Brown, consideran la cultura como un mecanismo adaptativo que permite a los individuos constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. Cultura es la adquisicin de caractersticas mentales y hbitos. Es uno de los elementos de un sistema social integrado. Para la escuela ecolgico-adaptacionista, la cultura es un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes, hay una interaccin dialctica, un proceso de causalidad recproca. No se dan el medio ni la cultura porque a cada uno de ellos lo define el otro. La escuela histrico-difusionista considera la cultura como configuraciones o formas temporales, interactivas, superorgnicas y autnomas nacidas de circunstancias y de procesos histricos. Se interesan por las migraciones de rasgos culturales de un sistema a otro y de un sitio a otro (difusin), as como por los cambios que se producen en un sistema que sigue procesos de aculturacin y de asimilacin. Culturas como sistemas de ideas: incluye cuatro conceptos. Tres de estas escuelas de pensamiento proponen que la cultura se sita en el espritu de los portadores de la cultura. La escuela cognoscitiva (etnogrfica) quiere que la cultura sea un sistema de conocimiento de estndares aprendido para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar. La cultura es la manera que tiene la gente de organizar sus experiencias concretas en un mundo fenomenal o conceptual.

Segn Levi-Strauss y la escuela estructuralista, la cultura se compone de sistemas simblicos colectivos que son productos acumulativos del espritu; los fenmenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes. Puesto que todas las culturas son construcciones de la mente humana, supuestamente con mecanismos universales, se concluye que todas las culturas tienen ciertas caractersticas comunes aun cuando se manifiesten bajo formas muy diversas. Creen que existen mecanismos universales, que slo pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente. La escuela de la equivalencia mutua establece que la cultura consiste en un conjunto de procesos cognitivos estandarizados que crean un marco general para la prediccin del comportamiento entre los individuos. La cultura hace posible la organizacin de cogniciones y motivaciones muy diversas. La cultura consiste en polticas elaboradas de manera tcita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses. La escuela simbitica o semitica propone una ptica interpretativa segn la cual la cultura sera un sistema de significados y smbolos colectivos.De esta manera, es mejor examinar los significados y las ideaciones colectivas, segn las cuales los actores sociales interpretan sus experiencias e interacciones y orientan su comportamiento. Organizaciones como sistemas socioculturales: Los aspectos sociales y estructurales deben estar totalmente integrados, sincronizados y cohesionados con las dimensiones ideacionales y simblicas de la organizacin. As lo ideacional est integrado con lo estructural: concepcin holstica. Los aspectos simblicos y formales de las org estn en armona y se sostienen mutuamente. Escuela funcionalista: Malinowski, si las instituciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los intereses de los individuos y no satisfacen las necesidades de los miembros de una sociedad, tienen que desaparecer. El hombre tiende a la satisfaccin de sus necesidades por el trabajo. Para progresar y prosperar, las org deben tener en cuenta los deseos de sus miembros. As, las org terminan por reflejar los valores, necesidades y preferencias del personal jerrquico. Escuela funcional-estructuralista: las org son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como interacciones funcionales. Las org como sistemas socioculturales funcionales estn en armona con el macrosistema en el plano cultural. Parsons: la org se define siempre como un subsistema de un sistema social ms amplio. Escuela ecolgico-adaptacionista: las org son sistemas socioculturales que: 1) Toman formas variadas a medida que se adaptan a las caractersticas influyentes del ambiente 2) Influyen en los ambientes y reciben influencia 3) Nacen y mueren a merced de circunstancias ecolgicas Como productos de la interaccin dialctica con su ambiente, las org reflejan los valores y cultura de la sociedad. Hay un punto de vista que se opone al de los funcionalistas-estructuralistas, segn el cual, los valores de la sociedad ambiente constituyen un valor determinante del sistema de valores de las org que operan en su seno. Para los ecologistasadaptacionistas, la cultura de la sociedad no es ms que uno de los muchos valores de contingencia que pueden influir en estas estructuras y procesos organizacionales. Las org como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsistemas culturales que difieren de los de la sociedad ambiente hasta constituir subculturas. El sistema cultural de la org y su estructura social son sincronizados y concordantes. Escuela histrico-difusionista: explica las transformaciones culturales en funcin de los factores histricos ms que en funcin de procesos de adaptacin, se trata de estudiar configuraciones culturales dinmicas y de comprender los pro2

cesos de aculturacin y difusin. Las org se pueden concebir como actualizaciones sociales de sus orgenes y de sus transformaciones histricas. Culturas organizacionales como sistema de ideas: la cultura se construye con concepciones del mundo y con productos simblicos. Llega a ser un contexto dinmico cargado de smbolos. No se la considera un todo sincronizado con las estructuras sociales. Los sistemas ideacionales son discontinuidades en la vida de las org en relacin a sus estructuras. Escuela cognoscitiva: Goodenough, la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad. Cultura como producto del aprendizaje humano. Encuentra su equivalente en el clima organizacional y el aprendizaje organizacional. Clima organizacional: forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las exigencias de la org y comprender sus propias interacciones cotidianas con la org y sus miembros. Aprendizaje organizacional: la org tiene procesos cognitivos. Las org estn provistas de facultades intelectuales, de sistema cognitivo y de memoria; ellas elaboran mapas mentales y conceptos del mundo, adems de mitos. Arrow propone la existencia de un cdigo organizacional definido como manera de concebir el mundo y que sirve para imponer a los participantes una uniformidad de comportamiento. Las org tienen identidades distintas puesto que ellas no pueden cambiar el cdigo sin correr el riesgo de una decadencia prematura. Se convierten as en artefactos sociales que resultan de mapas cognitivos compartidos por los miembros. Son la expresin de un espritu colectivo. Escuela estructuralista: Levi-Strauss, la antropologa cultural tiene el aspecto de una bsqueda de estructuras universales inmanentes y subconscientes. Se inspir en la lingstica estructural y la sociologa de Durkheim. Las relaciones, formas, procesos y factores contextuales son universales. La mente de los gerentes tiene un funcionamiento universal. La estructura de equivalencia mutua: Wallace, la cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados predecir mutuamente sus comportamientos y as funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Rechaza el mito de las metas comunes, de las percepciones, de las creencias y de los significados colectivos compartidos. Weick: las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se comprometen en la elaboracin de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino porque eso corresponde a sus intereses personales. Las organizaciones son herramientas para alcanzar las metas personales.El carcter del sistema jerrquico y el esquema de interacciones no slo indican que existen muy pocos valores en comn sino ms bien una participacin utilitarista de los empleados y de los actos basados en las suposiciones de los participantes en cuanto al comportamiento probable de los dems. Selznick divide a las org en dos grupos: las que son herramientas racionales que exigen poca inversin personal y que son siempre fciles de dejar institucionalizarse porque la org exige de ellos una gran consagracin e identificacin. Etzioni habla de compromiso calculado de los miembros. Escuela simblica: exige que las culturas sean producto del espritu. Geertz integr a la antropologa cultural el concepto de Parsons (existencia en la sociedad de un campo cultural distinto) y el interpretativismo de Weber (significados que los actores otorgan a sus propias acciones e interacciones). Geertz ve la cultura como los significados por los cuales los individuos interpretan sus experiencias y orientan sus acciones. 3

La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una org puede crear y mantener su propio sistema de smbolos y significados en gran parte compartidos por los miembros. Este sistema servira para interpretar y dar sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros. A su vez, no opinan lo mismo en cuanto al grado de influencia ejercido por la historia y los lderes anteriores de la org sobre el desarrollo de su cultura. Selznick establece que el carcter particular de una org es ante todo un producto histrico. Las org se caracterizan por niveles diferentes de compartir valores, normas y expectativas (Silverman lo denomina estructuras de importancia): 2) Las definiciones de la situacin impuestas por los 3) Las interpretaciones de los actores dominantes miembros La escuela institucionalista tiende a dar nfasis al primero de estos factores. La perspectiva accionalista al segundo. Para el interaccionismo simblico y la etnometodologa, importa el tercer factor.Este ltimo factor transforma las org en productos de la interpretacin que hacen los miembros de su experiencia organizacional. As las org no constituyen realidades concretas y objetivas sino invenciones sociales. Las propias acciones del actor constituyen el factor determinante en el establecimiento del sentido dado a una situacin (paradigma interpretativo). Garfinkel defini la etnometodologa como el conjunto de estudios que se refieren a diferentes org con el fin de descubrir la manera como los actores dan un significado a los acontecimientos y a las acciones del mundo organizacional en el que viven. Consideran que las org son constructos de sentido comn. Conclusin: existen diferencias en cuanto a los factores identificados como influencias dominantes sobre el desarrollo de la cultura y de la estructura de un sistema social. Existen tres factores principales: 1) Valores y caractersticas de la sociedad (funcionalismo estructuralista, estudios interculturales sobre las org y los procesos de gerencia) 2) Pasado de la org (difusionismo histrico, institucionalismo) 3) Factores de contingencia (adaptacionismo ecolgico, teoras de contingencia) Las org pueden tener culturas diferentes a las de la sociedad. Dentro de la org una cultura propia y que se traduce en diversas manifestaciones culturales. Las escuelas cognitiva, estructuralista y de equivalencia mutua, sitan la cultura en la mente de los portadores de cultura, la escuela simblica la sita ms bien en los productos de la mente, productos que son sociales, pblicos y colectivos. Para Goodenough y la escuela cognoscitiva, la cultura depende de una competencia sobre el plano de las estructuras cognoscitivas. Para la escuela simblica, el vnculo entre el empleado y el sistema cultural es objeto de investigacin emprica. La integracin puede consistir en una reproduccin exacta y total en el individuo del sistema de smbolos y significados de la org, el sistema rige las reacciones del individuo. Un modo ms comn de integracin consiste en la reproduccin parcial, donde el conjunto de smbolos organizacionales pblicos se reproduce de manera imperfecta en las cogniciones individuales. Un tercer modo es el modo metacultural. El individuo comprende el sistema de smbolos pblicos y se sirve de ellos para predecir el comportamiento de los dems miembros de la org. La cultura organizacional constituye una estructura de equivalencia que no suscita ninguna implicacin o reaccin afectiva de su parte. Guarda en el plano psquico cierta distancia frente a la org, comprende bien su funcionamiento y los valores pero no se deja socializar por ella. Estos modos de integracin personal al sistema cultural constituyen lo que se llamar competencia cultural. 1) El pasado de la org

Esquema: una org tiene 3 componentes ntimamente ligados: 1) Un sistema sociocultural compuesto de interacciones de las estructuras formales, de las estrategias, polticas y procesos 2) Un sistema cultural: sistema colectivo de significados simblicos: los mitos, ideologas y valores. Comprende tambin los artefactos culturales: ritos, ceremonias y costumbres. Los mitos establecen los vnculos duraderos afectivos entre un pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando as las acciones y los lderes presentes. Cohen defina el mito como un relato que trata de orgenes y transformaciones, expresado en trminos simblicos y al cual se atribuye un carcter sagrado. La ideologa es un sistema coherente de creencias, da explicaciones generales convincentes, a veces mticas, de la realidad social, justifica el orden social actual o propone metas radicalmente diferentes. Exhorta sin equvocos a la accin colectiva. Los valores son interpretaciones simblicas de la realidad, que prestan un significado a la accin y establecen normas de comportamiento social. Son elementos constitutivos de la ideologa. 3) Los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencias y talentos propios. Abravanel Cap.2 Cultura organizacional y autoridad simblica: Los smbolos son portadores de sentido: definen las cosas, establecen el contexto y la forma y sirven para crear la identidad individual y de grupo. La cultura como metfora: Bowey ha citado 6 ejemplos del concepto de cultura organizacional: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Lenguaje estenogrfico que traduce las nociones complejas necesarias para justificar las acciones Medios para establecer normas de comportamiento Conjunto de cuentos que sirven para apoyar o condenar el comportamiento Medio para simplificar realidades complejas Mapas racionales (sistemas de creencias) y sistemas ideolgicos Resultados de la coexistencia de diferentes mapas racionales en una misma org

La palabra cultura es una metfora que designa el estado de espritu colectivo o el as como se hacen las cosas aqu. La tarea del gerente es doble: 1ro, estimular y mantener la cohesin y 2do, difundir la actitud que adoptar la org. La primera de estas tareas responde a necesidades operacionales y la segunda a necesidades representacionales. El anlisis simblico y representacional que emplea la metfora cultural hace nfasis en la identidad y el carcter, el estilo y el clima organizacionales, la justificacin del comportamiento.Existen autores que emplean la metfora cultural como teatro. Otra de las metforas es la de las arenas o palenques polticos, donde la influencia sirve para obtener y mantener el poder. Allaire y Firsirotu: concepto integrativo de la cultura:sistema de smbolos compartidos y dotados de sentido, surgen de la historia y de y de la gestin de la compaa, de su contexto sociocultural y de factores contingentes, formada por el proceso de atribucin colectiva. Estos smbolos se expresan con los mitos, ideologas y principios y se traducen en ritos, ceremonias, hbitos. Comunicacin oral: establece el sentido colectivo. El sentido es una expresin del poder, establece la realidad organizacional. Define la eficacia. El sentido colectivo explica las metas organizacionales, los criterios para medir la productividad, la interpretacin dada a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definicin del comportamiento aceptable, la asignacin de las recompensas y justifica el poder y sus mecanismos.

Cuando el enunciado depende del simbolismo, proporciona a la persona que habla, a sus interlocutores y a la situacin, ms informacin de la que se podra sacar del mensaje solamente.Los smbolos pueden revelar u ocultar. Geertz define as un smbolo: es un objeto, actitud, acontecimientos, cualidad o relacin que sirve para transmitir un sistema conceptual (implica los sentidos simblicos), presentacin tangible de las ideas.El smbolo es un concepto tangible dotado de sentido. Saber organizacional: org como cajas negras que reaccionan ante los acontecimientos externos. El estudio de las representaciones simblicas es un medio de examinar y de penetrar estas cajas negras.Spender: la tarea gerencial consiste en crear y mantener esta base de conocimientos se divide en 2 partes: 1) La eleccin apropiada de la industria con la cual se va a identificar y la adopcin de ciertas pticas generales 2) La eleccin de una identidad particular que resolvera el conflicto entre la ptica general y la experiencia particular Una ptica general propia de una industria es un sistema de creencias, un paradigma reforzado por el lenguaje y la ideologa, que reduce la incertidumbre de manera considerable. Ideologa organizacional: cuando est integrado a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma en ideologa y es sta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. La ideologa es un sistema de valores que implica ciertas ideas y sus aplicaciones derivadas. Llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales est ligada a un conjunto de consecuencias operacionales y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organizacin. La ideologa trata de mantener una lealtad doble: 1) una a los principios morales (aspecto representacional) y 2) a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten (aspecto operacional). Las diferencias entre las preocupaciones operacionales y representacionales engendran contradicciones que se resuelven mediante el empleo de mitos mediadores. Actos y contextos simblicos: la atribucin de sentido a los actos no es puramente objetiva y no tiene lugar en un contexto social fijo y bien definido, sino en contextos de representaciones simblicas. Todo acto o proceso puede asumir varios sentidos segn el contexto de quien hace el anlisis y sin tener en cuenta la intencin original del acto. Gerencia simblica: Retrica de la autoridad gerencial: la retrica es un lenguaje simblico empleado de manera inventiva por los gerentes, con el fin de satisfacer al mismo tiempo las necesidades operacionales y representacionales. Garantiza la autoridad y refuerza el poder colectivo.Gerencia como tema jerrquico: toda org moderna utiliza una forma de autoridad jerrquica. Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales: se hacen de smbolos y cdigos. Las historias sirven para presentar los hechos bajo una forma concreta y viviente, que las haga ms fciles de retener. Ellas ejercen autoridad en las org definiendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. Incitan a los individuos a adherir a valores y acciones.Los cuentos como los mitos y relatos sirven para concretar los valores abstractos y las presuposiciones. La funcin de las historias es delimitar lo pertinente, disear el estilo de razonamiento, presentar una perspectiva comn en cuanto a las soluciones que seran aceptables y contener las presuposiciones y los valores implcitos que servirn de gua a quienes deben tomar las decisiones. Son fciles de recordar y se cree en ellas porque se logra cierta satisfaccin. Sirven de gua. En las historias encontramos la inspiracin y el medio para satisfacer necesidades de identificacin. Funciones simblicas no verbales: el apoyo de los valores, de las ideologas y de los xitos individuales y organizacionales es muy importante. Los mtodos formales de afirmaciones no verbales se renen bajo el nombre de operaciones simblicas y comprenden la participacin colectiva y la comunicacin no verbal.

Ritos organizacionales: Berg: el rito es una forma de adoracin organizacional que se distingue por cuatro caractersticas: 1) 2) 3) 4) El aspecto litrgico: compromiso personal y participacin El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos que sostienen y guan la corporacin Una doble funcin: consolidar y animar la identidad del grupo Un papel purificador: permiten la expresin de los sentimientos

Las actividades rituales tienen lugar con la participacin de algunos individuos pero se dirigen a la colectividad. Los ritos de hostigamiento ensean el respeto por la antigedad y la experiencia. Hbitos organizacionales: contrariamente a los ritos, donde el contenido es esencial, los comportamientos rituales (hbitos o costumbres) se basan en la forma. Los hbitos se sustentan en los smbolos del estatuto y del poder. Son el producto de las lecciones del pasado. Expresan valores. Ceremonias organizacionales: son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y convenciones, facilitan la expresin emotiva. Son actitudes primitivas que concentran la emocin en el instante presente. Establecen y mantienen la lealtad, fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia. Los miembros desempean un papel activo. La participacin en este gnero de escenografa ayuda a disminuir la ansiedad satisfaciendo las necesidades de expresin. Con frecuencia tienen un carcter ritual. Totemismo corporativo: Levi-Strauss lo define como smbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un sistema de valores y de significados que establece una relacin entre naturaleza y cultura. El ttem puede simbolizar la negacin o el reconocimiento respetuoso. El ttem tpico de una org se compondra de retrica y actividades simblicas que encierran: 1) La jerarqua como expresin del orden social, 2) El xito como expresin del orden moral y 3) La responsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto racional (orden natural) Identidad organizacional (Elementos del ttem corporativo) Elementos no verbales: Elementos verbales: 1) Colectivos: hbitos, ritos, ceremonias 1) Representacionales: retrica, mitos, cuentos 2) Fabricados: emblemas, disposicin, signos 2) Operacionales: procesos de toma de decisiones y de medidas 3) Naturales: ecologa, clima Abravanel Cap.5 Estudio de la cultura organizacional y anlisis del lenguaje Herramientas de anlisis de la cultura organizacional Identidad con el trabajo Criterios de agrupamiento en comunidades culturales Orientacin cultural: visin de la realidad y de lo que sera deseable en la org. 70s redefinicin de los objetos y procedimientos de investigacin. Surgen los estudios organizacionales sobre la cultura. Metodologa de investigacin cuantitativa: objetiva, seria, Metodologa de investigacin cualitativa: subjetiva, no cientfica sera ni cientfica Dimensiones de la realidad organizacional: grupos de empleados y orientaciones culturales de estos grupos. Grupos de empleados y orientaciones culturales: las org son monolticas, solamente poseen una orientacin cultural. Las org son pluralistas o sea que los empleados que all trabajan se dividen en varios grupos que tienen orientaciones culturales diferentes. Cultura organizacional: sistemas de categoras de pensamiento, las reglas y los postulados a partir de los cuales se articula la visin de la org.En la perspectiva pluralista, la cultura de un grupo define el sitio del grupo en el contexto ms am7

plio de la org. Habra tantas culturas organizacionales como agrupaciones de personas. El concepto de orientacin cultural se refiere al aspecto normativo de la cultura. Necesidad de datos cualitativos: la identificacin de los grupos de funcionarios y de sus orientaciones culturales plantea 3 problemas metodolgicos: 1) el problema de la naturaleza socialmente construida de la realidad organizacional; 2) de la semiconciencia de los empleados en cuanto a sus orientaciones culturales; 3) de la sumisin aparente a las normas sociales. La interaccin entre empleados es el sitio principal de formacin de agrupaciones y de orientacin cultural. La orientacin cultural sirve de base de anlisis para interpretar las actitudes y los acontecimientos tanto intrnsecos como extrnsecos del grupo. Se trata de una produccin social del sentido, es decir, que el sentido que un empleado le atribuya a una actitud o a un acontecimiento, es un subproducto de la cultura que lo rodea. El acceso directo est prohibido. En el contexto de las org existen 3 fuentes de datos: entrevistas semiestructuradas, el anlisis de documentos y la observacin. Herramientas que sirven para la identificacin de grupos de empleados: 1) Inclusiones y exclusiones: uso de la 1ra y de la 3ra persona. Es un anlisis gramatical y lgico. Es el complemento del anlisis de alianzas y oposiciones. 2) Alianzas y oposiciones: la expresin de sentimiento es un buen indicador de la existencia de alianzas y de aproximaciones o de oposiciones y distanciamientos entre los empleados. La identificacin se debe hacer en dos planos y de manera simultnea. Primero, el anlisis de sentimientos debe aprovechar indicadores tales como los cambios de entonacin y los signos no verbales. Segundo, el anlisis de los enunciados puede arrojar luz sobre marcas de adhesin o rechazo. (calificativos) 3) Identificacin por la experiencia: los empleados se identifican por experiencias de trabajo anterior. 4) Smbolos de identificacin y hbitos Herramientas que sirven para la identificacin de orientaciones culturales: por orientacin cultural se entiende la identificacin de lo que un empleado o grupo considera deseable. 1) Anlisis de las historias: una historia presenta 3 componentes: lo que el empleado considera como los hechos salientes, una evaluacin y una explicacin. 2) Performativos: verbo o forma verbal que indica una accin que se debe cumplir. Pueden ser predictivos, prescriptivos o imperativos. Incluye todos los verbos en futuro y todos los imperativos. Puede indicar lo que es posible (poder) y lo que es necesario (deber). Varios adjetivos remiten a acciones que se deben cumplir (probable, posible, necesario). 3) Oposiciones: las categoras de pensamiento por las cuales los empleados filtran su mundo, con frecuencia se organizan por pares de trminos opuestos. En el aspecto semntico, existen relaciones de antonimia. Un enunciado puede crear o reforzar contrastes evocando antnimos y asocindolos a otros trminos. Los comparativos de superioridad e inferioridad tambin crean contrastes. Las alternativas no son oposiciones. Varias expresiones permiten crear las oposiciones directamente (la diferencia, lo opuesto). Una disyuncin es una forma extrema de oposicin, donde la separacin entre los trminos es absoluta. 4) Marcos temporales: el tiempo de los verbos, el empleo de adjetivos (viejo, moderno) 5) Observacin de las prcticas Abravanel Cap.6 Los mitos en la org. Situaciones donde se manifiestan: 1) Cuando las medidas tomadas no conducen a los resultados deseados, se cuestiona la validez de los mitos porque ya no engendran estrategias eficaces, 2) Cuando los conflictos internos desencadenan confrontaciones, los individuos se ven obligados a revelar sin equvocos sus actitudes. 8

Metodologa etnogrfica: El trabajo etnogrfico implica una relacin participativa entre el individuo que trata de comprender y los sujetos del estudio. El paradigma es el dilogo y no la observacin. El etngrafo es alguien cuyo medio social es muy diferente del que hace el tema de su estudio. Se le permite hacer preguntas ingenuas y exigir respuestas que le ayuden a comprender. Reflexividad: los datos etnogrficos se recogen mediante la participacin del investigador en la vida en comunidad, el registro de las reuniones, las entrevistas con los miembros. La etnografa preserva la integridad de distintas org (culturas) y permite hacer una crtica (observar) de una org desde un punto de vista externo a su lgica colectiva (lmites). Influencia emotiva recproca: el problema central del razonamiento etnogrfico es metodolgico. Trata de saber cmo se establece lo que el empleado conoce y valora. El descubrimiento emprico del trabajo etnogrfico est ligado a la expresin. Desde el punto de vista de la metodologa, el principio bsico de la etnografa reflexiva es la influencia emotiva recproca: vivir las similitudes, diferencias y contradicciones de la otra cultura. Interpretacin del testigo: puede seguir dos caminos paralelos: 1) Si su cultura se presta para la confrontacin organizacional y las reacciones de los miembros, puede provocar desafo, 2) Si su cultura se presta a consideraciones metodolgicas, se puede preguntar por la naturaleza de los conocimientos a los cuales se propone contribuir la metodologa Estrategias para el control organizacional: Beyer identific 6 estrategias. Cada una es til para establecer el dominio o el control en la medida en que ella aumenta la receptividad o disminuye la resistencia a las medidas tomadas por la gerencia. Las estrategias conceptuales proporcionan contextos ideolgicos que sirven para elaborar los mtodos, actitudes y tcticas gerenciales. Estrategia conceptual Actitud gerencial

Estrategia ideolgica

Mtodo

Tcticas conceptuales

Ejemplo

Estrategias organizacionales que sirven para facilitar la aceptacin Distancia entre la Ignorancia No se sabe, no se ideologa y el compuede saber portamiento Creacin de ideologa Similitud Nos parecemos uniforme Creacin de metasis- Necesidad-autoridad Debemos aceptar temas ideolgicos que justifiquen los sistemas actuales Generacin de ideoDialctica Somos diferentes logas por empleo de pero hay lugar para el sntesis falsas dialcentendimiento ticas Estrategias organizacionales que sirven para disminuir la oposicin Estmulo del desDesacuerdo Luchamos acuerdo entre diferentes ideologas Basar la diferenciaSeparacin Somos diferentes de cin estructural en las ellos diferencias ideolgicas

Djelos en la ignorancia Mantngalos dependientes Mantngalos dependientes

Trabajo en cadena

Atletas Gerencia paternalista

Mantngalos diferentes pero en comunicacin

Negociaciones colectivas o de conciliacin

Mantngalos en conflicto Mantngalos separados

Halcones vs. palomas

Marketing vs. produccin

Tipos de razonamiento: las estrategias conceptuales ideolgicas mantienen la cohesin restringiendo la comunicacin. El tipo predominante de razonamiento institucional es el razonamiento prctico, que tiene por objeto el mejoramiento general y el mantenimiento de la calidad de las decisiones particulares. Tipos de razonamiento institucional en las org Metas legtimas Exigencia Aplicacin Decisiones prudentes, mejoramiento Razonamiento prctico

Descripcin del tipo Tipo 1: Org de la accin

Resolucin de problemas tcticos y estratgicos Tipo 2: Org del bien- Autenticidad Razonamiento tePrueba de la reReflexin/Rank estar raputico flexin en la realidad subjetiva Tipo 3: Org de la Verdad Razonamiento cient- Resistencia al razoRetrospectiva/Habermas conciencia fico namiento cientfico Tipo 4: Org de la Descubrimiento Razonamiento etSimilitudes y diferen- Particularidad/Geertz subjetividad nogrfico cias La etnografa reflexiva y la teora organizacional: la teora organizacional establece interpretaciones valindose de categoras de razonamiento con el fin de estructurar la percepcin de la prctica organizacional y de las representaciones de esa prctica. La etnografa reflexiva puede revelar los procesos en la creacin de identidad. La etnografa llama la atencin sobre realidades culturales distintas. La reflexividad hace surgir las semejanzas y diferencias de las dos culturas, hace sentir al investigador lo que sera ser miembro de la org que est observando. La etnografa reflexiva sirve para un doble fin: revela las realizaciones individuales y colectivas dentro de la org y hace ver cmo un extrao (investigador) reacciona a la identidad colectiva, hacindola suya o rechazndola. Unidad 2: La cultura empresarial y el liderazgo. Schein. Prlogo y primera parte. Cap. 2, 3, 5 y 6 Husenman: El anlisis de la cultura organizativa resulta importante en cuatro aspectos: 1) Permite comprender y predecir el efecto en la implantacin de estrategias y/o polticas 3) Determina el clima social posible Schein: las culturas empresariales son creadas por lderes. 2) Permite valorar y responder mejor a cualquier fenmeno de cambio interno 4) Permite comprender el concepto de eficacia

Principio operativo/Autor Accin estratgica/ Drucker

Cultura: modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Niveles de cultura: presunciones bsicas como la esencia lo que la cultura realmente es-, y los valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia cultural. Nivel 1: Producciones. Es el nivel ms visible. Viene dado por su entorno fsico y social. Se observa: capacidad tecnolgica, lenguaje escrito y hablado, producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros Nivel 2: Valores. Confrontables en el entorno fsico. Confrontables slo por consenso social. Lo que el dirigente propone inicialmente, no puede tener ms jerarquas que la de un valor a ser cuestionado, discutido y recusado. Si la solucin prospera, y el grupo percibe colectivamente su xito, el Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas.Son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de valor dominante. Reflejan la solucin preferida entre varias alternativas bsicas. Coinciden con lo que Argyris ha identificado como teoras en uso, esto es, las presunciones 10

valor pasa gradualmente por un proceso de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y, posteriormente, presuncin. Argyris: valores aadidos son los que consiguen predecir con apreciable exactitud lo que la gente va a decir pero que pueden no tener nada que ver con lo que har.

implcitas que realmente orientan la conducta, y ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. Las presunciones inconscientes dan lugar en ocasiones a las situaciones contradictorias.

La perspectiva etnogrfica frente a la clnica: el etngrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la cultura en la que est interesado. En la perspectiva clnica los miembros del grupo son clientes para quienes sus propios intereses constituyen la razn primordial para implicar a un tercero. En el supuesto etnogrfico, el investigador debe conseguir la colaboracin de los sujetos; en el supuesto clnico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboracin del asistente/asesor. La cultura debe entenderse mejor: razones: 1) Las culturas empresariales son visibles y tangibles, 2) El rendimiento y las opiniones que los miembros de una empresa se comprendern tan slo si se considera la cultura de la empresa y 3) Ha sido malinterpretada A)Visibilidad y tangibilidad de la cultura: 1) Profundidad: nos encontramos con los artefactos de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que causan impacto. 2) Esquematizacin: psicolgicamente experimentamos estos fenmenos relacionados con algo ms que el efecto que pueden provocar los individuos porque 1) muchas de las personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera; 2) aceptan la conducta como la normal y esperada y, 3) la conducta es algo intencionado y esquematizado. 3) Demanda de calidad: cuando vivimos una situacin cultural nueva necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros. 4) Proyeccin: en una situacin cultural nueva, tendemos a atribuir a un sentido y un propsito a todos los aspectos de la escena, incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresas de otros actores. B) Efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfaccin del individuo 1) Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas compaas han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas vlidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que no pueden implantarlas porque las presunciones, valores y mtodos de trabajo que requieren no guardan correspondencia con las presunciones fundamentales de las empresas. La cultura fuerza la estrategia, las compaas deben analizar su cultura y aprender a gobernarse dentro de sus lmites u optar por transformarse. Tanto la estructura como las actitudes son artefactos de la cultura. 2) Fracasos de fusin, adquisicin y diversificacin: si la cultura determina y delimita la estrategia, en toda adquisicin y fusin la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situacin financiera, de produccin o de mercado. 3) Fracasos en la adopcin de nuevas tecnologas: una empresa que consigue ser prspera gracias a su dominio de una tecnologa determinada, desarrolla su propia imagen en torno a esa tecnologa. Si la tecnologa sufre una transformacin sustancial, la org no slo deber aprender nuevos mtodos sino redefinirse. La introduccin de 11

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nueva tecnologa debe ser considerada como un problema de acoplamiento de varias subculturas profesionales y/o de cambio de la cultura empresarial dominante. Conflictos intergrupales en el seno de la empresa: la comparacin, la rivalidad y/o el conflicto intergrupal sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal. Esta formacin de subculturas constituye un fenmeno de diferenciacin entre las distintas partes funcionales de una org. Lo tico es un aspecto de la cultura si reconocemos el concurso de varias culturas en el marco de una empresa, podemos admitir la existencia de distintas bases para juzgar lo que es tico. Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: los problemas de comunicacin se derivan de diferencias reales en cuanto a la manera como la gente percibe y entiende las cosas por su pertenencia a distintas unidades culturales. Fracasos en la socializacin: si el empleado est demasiado socializado el resultado es un conformismo absoluto (la empresa pierde su capacidad innovadora). La ptima socializacin es aquella donde se aprenden slo aquellas partes de la cultura que son esenciales para que la empresa sobreviva y contine funcionando. El proceso de aprendizaje del recin llegado es complicado y permanente. Productividad: los grupos de trabajo forman culturas fuertes, y a menudo esas subculturas desarrollan la presuncin de que el trabajo debe delimitarse no de acuerdo con lo que uno es capaz de hacer, sino en base a lo que es adecuado hacer.

C) Interpretaciones y anlisis errneos de la cultura: dan lugar a cuatro tipos de engaos: 1) Que no se consigan entender las consecuencias dinmicas (estabilizar las cosas para los miembros del grupo) de los fenmenos culturales 2) Que se ponga demasiado nfasis en el proceso de aprendizaje cultural (socializacin) y escaso nfasis en el contenido 3) Que se confundan partes de la cultura con la totalidad 4) Que se confundan las manifestaciones superficiales con el esquema subyacente (esencia o ncleo de la cultura) Funciones de la cultura en las empresas: el proceso de formacin cultural es idntico al proceso de formacin grupal. Sin un grupo no puede existir cultura. Desde que la cultura est formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. El entorno determina en un principio la formacin de la cultura. Cuestiones de adaptacin externa: especifican el ciclo gua que todo sistema debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante. Elementos esenciales de este ciclo: 1) Misin y estrategia: todo grupo o empresas nuevos deben desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital. Las org tienen funciones mltiples y algunas de stas son justificaciones pblicas, mientras que otras son latentes. Las funciones latentes comprenden la provisin de trabajos en la comunidad, la provisin de recursos econmicos. 2) Metas: la existencia de consenso respecto a la misin central no garantiza automticamente la existencia de metas comunes entre los miembros. Lo corriente es que la misin se comprenda, pero que no se articule correctamente. El grupo necesita un lenguaje comn y presunciones compartidas. 3) Medios: debe haber un consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas. Las habilidades, estructuras y procesos definen los medios que sern parte importante de la cultura cuando la org posea un largo pasado. Las metas exigen la creacin de una estructura interna del grupo que posibilite su cumplimiento.

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4) Medicin: desde que el grupo comienza a funcionar, debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qu tipo de medidas correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchen como se esperaba. El consenso debe alcanzarse tanto en lo criterios como en los medios que sirvan para el acopio de informacin 5) Correccin: crucial para la adaptacin externa, atae a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y al cmo conseguirlo. Las situaciones crticas revelan si las subculturas laborales se han instituido con la tendencia de restringir la produccin y frenar las propuestas de mejora de la direccin, o si en cambio esas subculturas apoyan las metas productivas. Las reacciones a las crisis ofrecen oportunidades para la formacin de una cultura, al tiempo que revelan aspectos de las culturas constituidas. Cuestiones de integracin interna: la formacin de un grupo supone 1) el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos y 2) la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse para funcionar como un sistema social. Problemas de interaccin interna: 1) Lenguaje comn y categoras conceptuales: los grupos desarrollan sistemas de lenguaje para establecer el consenso y sobrevivir y como modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga tcnica que slo pueden entender los sujetos implicados. 2) Lmites grupales y criterios para la inclusin y la exclusin: consenso comn sobre quines estn dentro y quines fuera. Aplicacin de reglas de tratamiento discriminatorias. Los que quedan fuera pierden identidad especfica. 3) Poder y jerarqua 4) Intimidad, amistad y amor. Relaciones entre iguales. Debe decidir cmo resolver los problemas de autoridad y cmo establecer la relacin entre iguales 5) Recompensas y castigos 6) Ideologa y religin: la ideologa puede entenderse como una serie de valores comprehensivos capaces de prescribir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno. Se forjan mitos y ancdotas. La ideologa suele contar con postulados relativos a la misin central, las metas, los medios y las relaciones. Por medio de ancdotas, parbolas y otras formas de historia escrita u oral, una empresa puede transmitir su ideologa y presunciones bsicas. La religin justifica sucesos injustos o sin sentido. La funcin de reducir la ansiedad: la cultura reduce la ansiedad que sentimos cuando nos enfrentamos a situaciones que nos ofuscan o desbordan. Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros que nos permiten identificar y percibir aspectos propios de nuestro entro. La cultura permite distinguir del conjunto de estmulos, aquellos que son importantes. La cultura que llega a desarrollarse en una empresa es producto de las presiones externas, las capacidades internas, las respuestas a los momentos crticos y de factores aleatorios imprevistos. Cmo descubrir presunciones culturales en una empresa: slo a travs del esfuerzo conjunto de integrantes de la empresa y terceros, se pueden descifrar las presunciones esenciales y esquemas de interrelaciones. Esto es debido a: 1) Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recin llegado aprende de entrada pertenece a los estratos superficiales de la cultura: slo despus de atravesar los lmites internos, el miembro consigue hacerse con la realidad y entenderla. El tercero impone sus propias categoras de significado a los eventos que observa. 2) Para despejar la incertidumbre interna: el sujeto integrado no puede decirle al tercero cules son las presunciones bsicas ni cmo se hallan esquematizadas. 13

Manifestacin del paradigma cultural: entrevista reiterada: bases del mtodo (10): 1) Las sorpresas como punto de partida. El tercero al que se vincula comienza a experimentar su cultura, tanto de manera activa por medio de la observacin sistemtica, como de manera pasiva al tropezarse con sorpresas. 2) Observacin y comprobacin sistemticas 3) Bsqueda de un sujeto integrado motivado. Encontrar a alguien perteneciente a la cultura que sea analticamente capaz de descifrar lo que ocurre y que se muestre dispuesto a colaborar. Es la disposicin del sujeto integrado para conseguir cierta ayuda y claridad lo que hace que este enfoque sea clnico antes de etnogrfico. 4) Manifestacin de las sorpresas, perplejidades y presentimientos. Una vez establecida la relacin con el sujeto integrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sus sorpresas y teoras. El tercero debe discernir la disponibilidad del sujeto integrado para atender a observaciones. La manera que el tercero revela sus observaciones es crucial. Se deben evitar las abstracciones y las generalizaciones. De esta forma se reduce el riesgo de que el sujeto integrado adopte una posicin defensiva. 5) Exploracin conjunta para alcanzar explicaciones. El sujeto integrado intenta explicar al tercero el significado del evento sorprendente. 6) Formalizacin de la hiptesis. De la fase 5 se obtienen presunciones culturales que slo pueden considerarse a esta altura como presentimientos sobre la cultura debindose formalizarlas en hiptesis. 7) Comprobacin y afirmacin sistemticas. Nuevas entrevistas u observaciones. Cuestionarios, anlisis de documentos, ancdotas y otros artefactos, entrevistas formales, observaciones sistemticas. 8) Profundizacin en el nivel de presunciones. Lo esencial de este paso es seguir la hiptesis confirmada e intentar establecer con claridad cul es la presuncin que est actuando y de qu manera la presuncin incide sobre el comportamiento. 9) Revalorizacin constante. Segn vayan surgiendo nuevos datos, y segn vaya el tercero familiarizndose ms con la cultura, podr refinar y modificar el modelo de la cultura. 10) Descripcin por escrito. Poner por escrito las presunciones. Metodologa de la entrevista: la idea bsica es la de obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo haya resuelto sus principales problemas de adaptacin externa y de integracin interna, y de la clase de soluciones que hayan funcionado repetidamente hasta quedar asumidas. Otras fuentes de datos culturales: 1) Estructura empresarial: reduce la ansiedad. Hace la vida empresarial predecible y estable. 2) Informacin formal y sistema de control 3) Mitos, leyendas, ancdotas y estatutos: nada permite suponer que en las ancdotas y estatutos haya algo ms de lo expresado. Las ancdotas suelen comunicar los valores y creencias de los fundadores. Suelen ser prescriptivas y pueden transformarse en vehculos de adoctrinamiento. Pueden constituir un medio para divulgar una cultura opuesta o para revelar las inconsistencias de la cultura principal. La declaracin explcita de credos, filosofa y estatutos refleja la pretensin del lder de transmitir algn tipo de mensaje. Guardan relacin con las filosofas y credos hechos pblicos, folletos de captacin de personal, manuales para orientacin de los empleados, adoctrinamiento inicial y materiales de capacitacin. Resulta apropiado emplear los artefactos empresariales para verificar las hiptesis que uno mismo se forme sobre las presunciones bsicas. Entrevistas de grupo para descubrir posturas en dimensiones especficas: permite que la iniciativa para descubrir lo que normalmente est oculto provenga del propio grupo. El nico enfoque seguro para identificar las presunciones cultura14

les es la triangulacin de cada porcin de informacin obtenida con otras hasta lograr que un esquema comience a revelarse por s mismo. El dilogo entre el sujeto integrado y el tercero es vital. Problemas ticos de los estudios culturales y las intervenciones: 1) El anlisis de la cultura puede ser incorrecto 2) Puede ser que la empresa no est preparada para conocer datos sobre su cultura 3) La empresa puede volverse ms vulnerable si se transmite su cultura a terceros Obligaciones del analista cultural: entender por completo las consecuencias potenciales de una investigacin. No se debe aleccionar a los sujetos integrados sobre su propia cultura. Unidad 3. Schein Segunda parte Cap. 7, 8, 9 y 10. Deal y Kennedy: Cap. 2, 3, 5, 6 y 8 Schein Cap.7 Cmo se forma la cultura: perspectivas tericas 1) Teora sociodinmica: basada en observaciones detalladas de los grupos de capacitacin, los grupos de terapia y los de trabajo. El individuo que ingresa en un grupo nuevo define inicialmente a los restantes miembros como parte de su ambiente externo. Las necesidades del individuo contra los intereses del grupo: a) Inclusin, identidad b) Control, poder, influencia: necesidades de controlar el entorno c) Aceptacin e intimidad Estas necesidades actan como fuente dinmica de: 1) ansiedad y preocupacin frente al fracaso y 2) energa positiva en la va de su satisfaccin. Formas de reaccin del individuo: a) Formas de reaccin emocionales: Wallen: las personas difieren entre s por su capacidad para expresar sus sentimientos agresivos y sus sentimientos amorosos y afectuosos, lo que da lugar a 3 tipos de reacciones: 1) Luchados tenaz: propensin a expresar agresividad y controlar los sentimientos y resistencia y renuncia al efecto. Se enfrenta a la ansiedad poniendo a prueba el entorno social. Reacio a la subordinacin (en el contexto grupal) y contraria a la gente (Horney). Se siente amenazado por el excesivo afecto. 2) Colaborador amigable: propensin a expresar sentimientos de afecto y ternura, y resistencia y renuncia a la agresividad. Se enfrenta a la ansiedad instaurando relaciones estrechas con los dems miembros. Dependiente del contexto grupal y favorable a la gente (Horney). Distingue entre los miembros a os clidos y los fros. Se sienten amenazados por la excesiva agresividad. 3) Pensador lgico: propensin a los procedimientos lgicos, reglas y a los mtodos grupales que rigen la expresin tanto de sus sentimientos agresivos como amorosos. Se enfrenta relegndose y mostrando pasividad y una aparente indiferencia, promoviendo procedimientos no emocionales. Persigue reglas formales bien definidas. Se aparta de la gente (Horney). Distingue entre miembros a los que piensan con claridad y a los ofuscados. Se sienten amenazados por cualquier grado de emotividad. La teora de Wallen presume que los miembros que actan segn una forma determinada, se inclinan abiertamente por ciertas categoras de informacin interpersonal, mientras que otras categoras las consideran amenazantes. Cada forma, en el esfuerzo por crear el entorno grupal perfecto, amenazar a cada una de las restantes. 15

Klein sealaba que la conducta de los adultos en los grupos recrea ciertos elementos clave de la conducta infantil.Las variaciones en la forma cognoscitiva surgen porque los individuos crecen en diferentes culturas. La mejor teora para el anlisis de estos fenmenos es la de Jung, por cuanto contempla tanto el componente cognoscitivo como el emocional. Del lado cognoscitivo, las distinciones clave tienen que ver con: 1) las preferencias que una persona muestra respecto a la manera de obtener informacin del entorno. Intuicin frente a sensatez, 2) la manera como se trata la informacin una vez ha sido interiorizada. Razn frente a sentimiento y percepcin frente a juicio. La persona intuitiva prefiere confiar en los recursos psquicos propios. La persona sensata se apoya en las fuentes externas de datos, la persona racional usa mtodos lgicos y procedimientos formales mientras que la persona sensible se basa en los impulsos y en las respuestas emotivas. La persona preceptiva prefiere tomar decisiones despus de examinar detenidamente todos los aspectos de la situacin, mientras que la persona juiciosa prefiere tomar rpidamente una decisin para pasar a ocuparse del problema siguiente. Mitroff: arquetipos empresariales: 1) burocrtico (sensatez/razn), 2) matricial, investigacin y desarrollo (intuicin/razn), 3) familiar (sensatez/sensibilidad) y 4) orgnico/adaptable (intuicin/sensibilidad). Grupo como unidad global: en las primeras etapas de la vida del grupo, domina la ansiedad, altos grados de ambigedad e identificacin proyectiva lo que generara actitudes grupales regresivas. Varios de esos estados emocionales y sus correspondientes y deducidas presunciones bsicas, han sido identificados por Bion. Una de esas presunciones es la presuncin de dependencia que es uno de los primeros y ms importantes sentimientos compartidos de cualquier grupo nuevo. Se produce la bsqueda de proteccin y seguridad que se consuma por el hallazgo de un individuo que defienda al grupo. La segunda presuncin es la presuncin de lucha-huida: estado de pnico e ira que provoca fuertes sentimientos antiintelectuales y la exigencia de una accin inmediata, se funda en la presuncin de que el grupo debe preservarse y protegerse a s mismo, enfrentndose o huyendo. El estado de dependencia se caracteriza ms por la sensacin de extravo y parlisis, el estado de lucha-huida, se caracteriza ms por la sensacin de estar amenazados y obligados a actuar. La accin colectiva es bsica y el individuo se ver sacrificado en bien del grupo. La accin es compartida: se basa en sentimientos comunes (accin compartida). Por ltimo, Bion observa la presuncin de apareamiento, la preocupacin por las relaciones entre algunos miembros del grupo domina la atencin del grupo entero. Atmsfera de esperanza. En la base de esta presuncin puede haber otra ms profunda, que Turquet identifica como la presuncin de fusin donde est implcita la negacin de cualquier tipo de diferencias internas entre los miembros, la ilusin de que todo el mundo se quiere y el propsito de cada uno de fusionarse en el grupo. Si el grupo no se encuentra en ninguno de estos estados emocionales, si acta con la presuncin de que cumple su trabajo y es capaz de trabajar, estar dirigido hacia el exterior y orientado hacia la realidad. Si cae en alguno de los estados emocionales, pasar a estar dirigido hacia el interior y dominado por fantasas regresivas. El grupo intenta siempre apartar al lder formal de la tarea primordial y de las funciones de trabajo del grupo por lo cual el lder deber reconocer 2 trampas: 1) el de dejarse poseer por el estado emocional, o 2) el intentar que el grupo funcione cuando, de hecho, es incapaz de hacerlo. La vida del grupo se representa mediante un modelo paradjico, en el cual estn siempre presentes las oposiciones y conflictos. Estadios y conflictos centrales que les son propios: 16

Estadio 1: Confrontacin del problema de dependencia/autoridad

Estadio 2: confrontacin de los problemas de intimidad, diferenciacin de papel y relacin entre iguales: si el grupo estima que est resolviendo con xito los problemas de autoridad, es probable que desemboque en la presuncin de fusin y que se forme presunciones eufricas e ilusorias sobre su excelencia. Superar esta presuncin establece las presunciones que gobiernan las relaciones entre iguales.

Estadio 3: confrontacin de los problemas de creatividad/estabilidad. Comienza a encarar el problema de la institucionalizacin y la burocratizacin. La propia creatividad puede pasar a representar la causa de ruptura y ansiedad.

Estadio 4: confrontacin de los problemas de supervivenciacrecimiento: se cuestiona si el grupo debe sobrevivir o extinguirse.

Eventos catalticos indicadores o incidentes crticos: se rememoran como eventos indicadores de la historia del grupo. Se percibe como crtico cuando provoca un sentimiento o una visin nueva entre los miembros del grupo. Suele ser reproducido en forma de ancdota.Para estabilizar el ambiente del grupo y volverlo seguro para todos los miembros, surgen las normas y modelos que se aceptan e instauran consensualmente. Esos modelos se centrarn por lo general en los problemas subyacentes de inclusin (lmites), autoridad, intimidad y funciones. Las normas surgen a raz de eventos indicadores o incidentes crticos. Comprensin compartida: significa que los miembros del grupo reconocen un sentimiento, experiencia o actitudes particulares como comunes. Dado un sistema de comunicacin comn, cualquiera de los siguientes tipos de sucesos pueden dar lugar al sentimiento o la experiencia del compartir: Angustias comunes Respuestas emocionales comunes Accin abierta comn: actividad conjunta para afrontar la situacin emocionalmente irritante. Liberacin emocional comn: actividades conjuntas que comportan un significado simblico o alguna forma de liberacin emocional. 5) Regresin emocional comn: la liberacin o expresin emocional colectiva en actividades como las fiestas, bailes, canto, juegos y competencias atlticas. 2) Teora del Liderazgo: el liderazgo puede distinguirse por sus funciones externas y orientadas a las tareas y sus funciones internas y orientadas hacia el grupo. Estudio de liderazgo de Ohio: dos dimensiones bsicas del liderazgo: 1) estructura introductoria (creacin y manejo de la actividad en la tarea externa), y 2) vigilancia (atender y ayudar al gobierno de las relaciones internas). Fiedler distingue entre los lderes que aprecian grandes diferencias en cuanto a la eficacia entre sus subordinados (orientacin hacia la tarea), y los que no (orientacin hacia las relaciones). En estudios longitudinales sobre la formacin de directivos, los jvenes sealaban que no se podan sentir aptos para ocupar puestos de alta direccin mientras no desarrollaran 3 capacidades: 1) capacidad analtica, para identificar y formular los problemas de los que haba que ocuparse (el equivalente de la preocupacin por la tarea externa); 2) capacidad de relacionarse, para instaurar y mantener distintos tipos de relaciones y grupos y 3) capacidad emocional, para controlar las presiones emocionales. La funcin nica del liderazgo consiste en crear y manejar la cultura. Las presunciones de los lderes, las relaciones de autoridad y la manera en que se conducen a nivel emocional, determinarn tanto las etapas evolutivas como el estilo cultural del grupo. Las posturas defensivas de los lderes pueden producir empresas neurticas (no pueden deducir con precisin las realidades internas y externas). 17 1) 2) 3) 4)

Tipologa de Vries y Miller: Estos tipos demuestran como la cultura que emerge de un grupo se ve configurada por la personalidad del fundador de ese grupo. a) Estilo paranoico: constante sospecha y desconfianza. Provoca preocupacin. Da lugar a la centralizacin y diversificacin. Priman el cinismo, el conservadurismo y la prudencia. b) Estilo compulsivo: basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y a no controlar las cosas. Preocupacin compulsiva por el detalle, perfeccionismo. Se acentan los controles y las polticas formales. Detrimento de la innovacin. Impera un clima de dominio y sumisin. c) Estilo dramtico: necesidad de acaparar atencin y de impresionar. Preocupacin narcisista. Excesiva demostracin de emotividad, ansias de actividad y emociones, explotacin de los dems, decisiones superficiales y temerarias. Clima de ambigedad. d) Estilo depresivo: sentimiento de desesperanza y falta de seguridad. Pasividad fatalista. Extremo conservadurismo. Vaco de liderazgo. Sentimiento de culpabilidad. e) Estilo esquizoide: basado en la sensacin de que el mundo no ofrece demasiadas satisfacciones y que prcticamente nada de lo que se haga puede surtir algn efecto. Marginacin pasiva y vaco de liderazgo. Ni lidera ni delega, se margina. 3) Teora del aprendizaje: dos tipos de mecanismos de aprendizaje: 1) situaciones de resolucin positiva, dan pie a una ratificacin positiva si la solucin ensayada surte efecto y 2) situaciones de rechazo de la ansiedad, provocan una ratificacin positiva si se logra reducir la ansiedad y si se evitan las consecuencias negativas que sta conlleva. Resolucin positiva: resultados provechosos. Si algo llega a surtir efecto durante cierto tiempo, se seguir intentando aplicar despus de que deja de ser enteramente efectivo y por ms tiempo que el que se invierte en algo que funciona en todo momento. Reduccin de la mortificacin y la ansiedad: la ansiedad supone sentimientos de temor y dudas. Suele ser derivado de un intento nico Tipos de ansiedad: 1) Ansiedad existencial primaria: exceso de datos y/o la imposibilidad de interpretar y clasificar la infinidad de estmulos que afectan a los sentidos. Se relaciona con la tarea de supervivencia externa (ansiedad cognoscitiva). Se da tambin en torno a los problemas internos de supervivencia social (saber si uno est o no incluido en el grupo). Dicha ansiedad social se basa en los sentimientos que uno acarrea desde su infancia y grupo familiar. 2) Ansiedad secundaria derivada de las funciones: tareas con riesgo fsico. 3) Ansiedad terciaria: atae a la mortificacin y consiguiente ansiedad que provocan los mismos mecanismo que sirven para evitar la ansiedad primaria y secundaria. Cap. 8 Schein: Eventos originarios en la formacin del grupo: Todos los grupos parten de alguna clase de evento originario: 1) un accidente ambiental, 2) la resolucin de un hacedor o, 3) un evento pblico o experiencia comn. El acto ms importante de la formacin de la cultura se produce con la respuesta emocional compartida. Estadios de la evolucin del grupo 1) Estadio 1: Formacin del grupo: Presuncin dominante: Dependencia: el lder sabe qu debemos hacer. Creacin de normas de conducta: se establece un lenguaje comn. paf: decisin que el grupo toma por omisin. La formacin de las normas se produce cuando un individuo adopta una posicin y el resto del grupo la encara permitiendo su exposicin (guardando silencio), o aprobndola, o rechazndola. Existen 3 tipos de consecuencias: 18

1) Personales para el sugeren- 2) Sobre las relaciones personales de los 3) Normativas para el grupo como te miembros directamente implicados conjunto. Quien acta es el individuo pero la reaccin compartida convierte el evento en un producto grupal. A nivel cognoscitivo hay un esfuerzo por definir los mtodos de trabajo. A nivel emocional los eventos afectan a los problemas de autoridad e influencia.Aunque los miembros comienzan a sentir que se conocen mejor, el grupo sigue sintindose frustrado por su incapacidad para actuar de una manera consensual. Aquellos miembros que se muestren ms conflictivos con la autoridad, tienen que luchar con sus actitudes dependientes y contrarias a la dependencia. Algunos miembros se percatan que a ellos no les concierne el problema y logran as admitir que el lder de hecho, no sabe qu hacer. Nace el sentimiento de responsabilidad. El lder mgico ha sido eliminado y comienza a buscarse a quien est en condiciones de ser lder.El liderazgo pasa a entenderse como una serie compartida de actividades. Los miembros poco conflictivos pueden intervenir acudiendo a: 1) Una interpretacin 2) Una recusacin clara 3) Una propuesta de clara cambio Foco socioemocional: autoorientacin. Preocupacin por los problemas de: 4) Una sugerencia de procedimiento

a) Inclusin b) Poder e influencia c) Aceptacin e intimidad d) Identidad y papel 2) Estadio 2: Construccin del grupo Presuncin dominante: fusin: formamos un gran grupo, todos nos estimamos. Falta de conflictividad interpersonal. Schutz: denomina grupo pro-personal, a aquel que resolver los conflictos relativos a la intimidad, buscando la armona y procurando mantenerla y, grupo antipersonal a aquel que perturba el equilibrio y pone en duda la imagen de armona. Bion: llama apareamiento a la necesidad de amor e intimidad. La presuncin de fusin no ser soslayada hasta que algn evento indicador ponga su falsedad en evidencia. Esos eventos pueden ser: 1) desacuerdos y conflictos que se produzcan al intentar realizar una accin conjunta, 2) rechazo de la confrontacin, 3) el desmentido de la posibilidad de que algunos miembros no se estimen mutuamente y 4) sentimientos negativos para con otros miembros. Lo ms probable es que el evento indicador sea originado por los menos conflictivos. Los dos mecanismos bsicos de aprendizaje son la resolucin positiva de problemas, para encarar los problemas de supervivencia externa y el rechazo de la ansiedad, para encarar los problemas de integracin interno. Si se supera la presuncin de fusin se alcanza la aceptacin mutua que libera energa emocional para el trabajo. Foco socioemocional: grupo como objeto idealizado. Preocupacin por la armona, aceptacin y bsqueda de intimidad. Las diferencias entre los miembros no se valoran. 3) Estadio 3: Trabajo de grupo Presuncin dominante: trabajo: podemos rendir eficazmente porque nos conocemos y aceptamos mutuamente. El grupo ejerce menos presin para la adecuacin, y crea normas por las que estimula cierto grado de individualismo y crecimiento personal. Los grupos siempre tienen algn tipo de tarea (Bion). Foco socioemocional: misin y tareas del grupo. Preocupacin por el rendimiento, el trabajo en equipo y por mantener al grupo funcionando. Las diferencias entre los miembros se valoran. 4) Estadio 4: Madurez del grupo Presuncin dominante: madurez: sabemos quines somos, lo que queremos y cmo conseguirlo. Hemos tenido xito, debemos andar bien encaminados. Foco socioemocional:supervivencia y bienestar del grupo. Preocupacin por preservar el grupo y su cultura. La creatividad y las diferencias entre los miembros constituyen amenazas. 19

Los grupos desarrollan diferentes presunciones respecto a: 1) Misin o tarea primaria 2) Metas 3) Proceso que se sigue para el aprendizaje 4) Forma en que se miden los procesos 5) Mecanismos de code aprendizaje rreccin Cap.9 Schein: Cmo los fundadores de empresas configuran la cultura.Papel del fundador: las empresas no se forman accidentalmente. Estn orientadas hacia una meta. Se crean porque uno o ms individuos comprenden que a travs de la accin coordinada y concertada de un grupo de personas se puede realizar lo que no se consigue a travs de la accin individual. Los fundadores determinan la manera en que el grupo define y resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna. No hay nada preestablecido en la actuacin de los fundadores sobre sus empresas. La exteriorizacin de sus distintas presunciones depende de sus exigencias personales. La cultura es aprendida por medio de una serie de mecanismos explcitos e implcitos. El proceso de creacin e implantacin debe ser considerado como un proceso de aprendizaje y enseanza. En el nivel ms bsico, el aprendizaje se produce a travs de la reduccin de la ansiedad presente en cualquier situacin grupal. Las prescripciones del fundador sobre la manera de hacer las cosas ayudarn a establecer cognoscitivamente la forma de afrontar el nuevo mundo y a estructurar las relaciones. Cap. 10 Schein: Cmo los lderes implantan y transmiten la cultura.Carisma: habilidad del lder para hacer entender las presunciones y valores ms importantes de una manera grfica y clara. Algunos de los mecanismo que emplean son acciones conscientes y deliberadas y otras inconscientes e involuntarias. Una misma persona puede incurrir en contradicciones. Los subordinados aceptan y se adaptan a los mensajes contradictorios ya que los fundadores y la cspide tienen el derecho de ser incongruentes. La cultura emergente reflejar las presunciones del lder y las adaptaciones internas de los empleados. Los mecanismos varan acorde a: 1) lo poderoso de sus efectos, 2) lo implcito o explcito de los mensajes transmitidos y 3) las intenciones. Mecanismos primarios de implantacin: comprenden: 1) Aquello que es atendido, medido y controlado por los lderes: reside en aquello a lo que prestan sistemticamente atencin. Lo importante es la constancia y no la intensidad de la atencin. Algunas de las seales sobre aquello a lo que los lderes prestan atencin se transmiten en las reuniones dedicadas a la planificacin. La indagacin centralizada se produce durante la planificacin y control y se ve reforzada por los arranques emocionales de los fundadores/lderes cuando aprecian que alguna presuncin est siendo transgredida. Otras seales se ubican en lo que no provoca ninguna reaccin. 2) Reacciones de los lderes ante las situaciones crticas y las crisis empresariales: cuando una org enfrenta una crisis, la forma en que los lderes actan crea normas, valores y mtodos de trabajo nuevo y revela presunciones subyacentes. Las crisis son significativas en la creacin y transmisin de la cultura. Las que surgen en torno a problemas de supervivencia externa e integracin interna son las ms importantes. 3) Planificacin intencionada de las funciones, la enseanza y la preparacin: los fundadores y lderes aparentan saber que su propia conducta posee valor para la transmisin de los valores y las presunciones. Los mensajes informales constituyen el mecanismo ms poderosos de enseanza y preparacin. 4) Criterios para el reparto de recompensas y jerarquas: los miembros, merced a su propia experiencia en cuanto a promociones, estimaciones de rendimiento y discusiones con el jefe, llegan a descubrir qu es lo que la empresa valora y qu lo que se castiga. 5) Criterios para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, la jubilacin y la segregacin: un medio eficaz de implantar y perpetuar la cultura es la seleccin inicial de los nuevos miembros. 20

Mecanismos de articulacin secundaria y reforzamiento: Ellos son: 1) la organizacin y la estructura, 2) los sistemas y procedimientos, 3) el diseo del espacio fsico, fachadas y edificios, 4) las ancdotas, leyendas, mitos y parbolas, 5) las declaraciones formales sobre la filosofa, credos y estatutos. Se los llama secundarios porque para desplegarse tienen que ser congruentes con los primarios. Cuando esta congruencia se da, se crea la ideologa y se formaliza lo aprendido. Cap. 2 Deal y Kennedy: Los valores: proporcionan un sentido de direccin comn y establecen directrices para el comportamiento diario. determinan el tipo de hroes y los mitos, rituales y ceremonias. No son rgidos ni estn expresados por escrito. Definen el carcter fundamental de la organizacin que la distingue de otras. Crean un sentido de identidad. Las compaas exitosas ponen nfasis en los valores, compartiendo las siguientes caractersticas: 2) Formacin de valores y su comunica- 3) Valores conocidos y compartidos por cin todo el personal. valores modulares: frases que se convierten en la esencia de la filosofa de la org. Los valores definen la clase de personas que se respeta ms. Desempean un papel importante para 1) determinar hasta dnde puede alguien ascender, 2) en la comunicacin al mundo externo de lo que puede esperarse de una org.Actan como un sistema informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos. Los valores compartidos afectan al desempeo organizacional de 3 maneras: 1) Los gerentes prestan atencin a cualquier asunto enfatizado en el sistema de valores de la org. 2) Los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio porque se dejan guiar por su percepcin de los valores compartidos. 3) Los empleados trabajan un poco ms porque est dedicados a la causa. Riesgos: el poder que tienen los valores residen en que les importan a los empleados. 1) riesgo de caer en desuso, 2) de la resistencia al cambio y 3) de la falta de congruencia. Cap. 3 Deal y Kennedy: Los hroes: el hroe es el gran motivador, el mago, con el que todos pueden contar cuando la situacin es difcil. Tienen carcter y estilo inquebrantable. El gerente tiene la autoridad para tomar decisiones pero los hroes no son terminantes sino intuitivos; tienen una visin. Los gerentes convierten todo en una rutina, los hroes experimentan. Desafan el orden en busca de su visin. Los hroes situacionales son personas comunes y corrientes. Los hroes refuerzan los valores bsicos de una cultura de las siguientes maneras: 1) Logran que el xito sea alcanza2) Suministran modelos: cualquiera puede ser hroe 3) Son el smbolo de ble y humano si tiene la confianza y persistencia para intentarlo la compaa 4) Conservan lo que hace que la org 5) Establecen una norma de desempeo 6) Motivan sea especial Los gerentes se guan por una tica de competencia (ganar el juego), los hroes por una tica de creacin. Inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad a travs de toda la org. Todos se desempean con metas tangibles a la vista. Hroes natos: visionarios. Su influencia dura generaciones. Tienen gran valor simblico y mtico para las culturas de sus empresas. Caractersticas: 1) tenan razn, 2) persistencia, 3) sentido de responsabilidad respecto al xito duradero del negocio. El empeo de fortalecer el negocio tratando bien a los empleados e inculcndoles un sentido duradero de los valores aun despus que el hroe ha desaparecido, es lo que distingue a los visionarios de otros gerentes. Hroes creados o hroes situacionales: tienden a surgir de situaciones especficas dentro del negocio. Inspiran a los empleados con el ejemplo. Tipos: 21 1) Filosofa clara y explcita

Los proscriptos pueden ser el smbolo del lado ms oscuro de la org y su comportamiento excntrico alivia la tensin. Los proscriptos son extravagantes pero muy competentes y violan deliberadamente las normas culturales. Son la causa de la evolucin de la org. Se los coloca en puestos creativos. 2) Hroe brjula: si una compaa est en una situacin que exige un cambio y no hay modelos que imitar. 3) Hroe obstinado: diametralmente opuesto al hroe brjula. Hroes vaca sagrada: tienen un pequeo nicho propio. Compendian las normas de la cultura. NO son hroes sino personas sacrosantas porque personifican lo que la org cree que es. Tienden a ser o bien jvenes precoces o mayores con las caractersticas del estadista. Rara vez hacen algo. Cap. 5 Deal y Kennedy: Las comunicaciones. Red cultural: la red cultural es el principal medio de comunicacin dentro de la org: une a todas las partes de la compaa sin tomar en cuenta puestos o ttulos. La red es importante porque no slo transmite la informacin sino que tambin interpreta para los empleados el significado que sta tiene. Puede reforzar las creencias bsicas de la org, realzar el valor simblico de los hroes divulgando sus hazaas, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una estructura de influencia. La red es informal y sus reglas son inflexibles, no estn escritas. Manejar la red es un procedimiento sencillo y directo. Los gerentes efectivos 1) Reconocen la existencia de la red y su importancia y, 2) Se aseguran de formar parte de ella. Personajes de la red cultural: 1) Narradores: las historias que stos cuentan explican y san un significado al mundo cotidiano del trabajo. Mantienen la cohesin y proporcionan directrices. Permiten transmitir la informacin y moldear la conducta. preservan las instituciones. Se ubican en puestos que les dan acceso a gran cantidad de informacin. No es un papel de lder. 2) Sacerdotes: se preocupan por la corporacin y son los guardianes de los valores de la cultura. Su papel es el de mayor responsabilidad en la red. Suelen tener ms antigedad. Estn ligados a las funciones de staff. Tienen responsabilidad gerencial pero no tienen personal. 3) Murmuradores: es el poder detrs del trono. Estn en el anonimato. La fuente de su poder reside en que su jefe los escucha. Deben ser capaces de adivinar los pensamientos de sus jefes. Deben estructurar un sistema de contactos y mantenerse al corriente de todo lo que suceda. Son figuras atemorizantes. 4) Chismosos: son los trovadores de la cultura. Valor de entretenimiento. Refuerzan la cultura. No estn cerca del poder. 5) Secretarias: nos dicen cmo es realmente la org y lo que realmente est pasando. Forman una red estable de actores que estn slo relativamente involucrados y que son, por lo tanto, imparciales. 6) Espas: es un compaero bien pago y escondido. Leal. 7) Cbalas: una cbala es un grupo de dos o ms personas que se asocian secretamente para tramar un propsito comn, generalmente el de ascender en la org. La razn del xito es un truco de la lgica del comportamiento. Lo llaman el teorema de los tontos (Munzer) y establece que en cualquier grupo de personas, dos terceras partes de ellas sern tontos. El teorema explica que dentro de un grupo de colegas, los individuos eligen si se han de comportar como tontos o no, basndose en su percepcin de s mismos frente a sus iguales. El paradigma de los almirantes holandeses (Kraljic) postula que, dentro de un grupo formado por personas del mismo nivel, una cbala puede influir en la impresin que tiene el grupo respecto de quin es tonto y quin no. El teorema de los tontos mejora el principio de Peter que establece que una persona asciende hasta su nivel de incompetencia. El teorema sostiene exactamente lo contrario: mientras podamos progresar en la imagen que tenemos de nosotros mismos en comparacin con los dems, continuaremos avanzando. las cbalas son una subcultura dentro de la org. 22

1)

Cap. 6 Deal y Kennedy. Tribus corporativas: las corporaciones pueden clasificarse en cuatro categoras o tipos generales de culturas. Estas categoras estn determinadas por 2 factores del mercado: el grado de riesgo asociado con las actividades de la org y la velocidad con que las compaas y sus empleados obtienen retroalimentacin. 1) La cultura del hombre duro y macho: mundo de individualistas. Asumen riesgos altos. Rpida retroalimentacin. Departamentos de polica, cirujanos, cosmticos, consultora, industria de las diversiones. Tienden a ser culturas jvenes (emocionalmente), enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. La dureza es la mxima de esta cultura y los hroes proscriptos son la norma. Los rituales se convierten en supersticiones. 2) La cultura trabaje mucho, juegue mucho: pocos riesgos, retroalimentacin rpida. Mundo hiperactivo. Org de ventas. El xito es producto de la persistencia. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los hroes son los supervendedores. El valor de sus actividades se mide por el volumen. No se preocupan ni son supersticiosos. Importancia del equipo. El lenguaje es una parte importante de los rituales. Perspectiva a corto plazo. Estas culturas son de personas jvenes (cronolgicamente) que buscan un lugar para probar su valor. 3) La cultura apueste la compaa: alto riesgo y retroalimentacin lenta. Empresas de bienes de produccin, compaas mineras, petroleras, bancos, Marina, Ejrcito. A menudo arriesgan el futuro de toda la compaa. Hay sentido de reflexin. El ritual es la junta de negocios. La toma de decisiones es de arriba hacia abajo. Los valores se concentran en el futuro y en la importancia de invertir en l. Se respeta la autoridad y competencia tcnica. No se tolera la inmadurez. Se comparten conocimientos. El trato es muy corts. 4) La cultura del proceso: riesgo bajo y retroalimentacin lenta. Compaas de seguros, servicios financieros, farmacutica. Mentalidad de protegerse la espalda. Los valores se centran en la perfeccin tcnica. Ordenados, puntuales y detallistas, sobreviven gracias a su memoria. Los rituales se concentran en los patrones de trabajo. Atencin a los ttulos y a las formalidades. Jerarquas estructuradas. Pone orden en un trabajo que debe ser predecible. Cap. 8 Deal y Kennedy: Los gerentes simblicos: dedican parte de su tiempo a pensar en los valores, hroes y rituales dela cultura y consideran que su labor principal es manejar los conflictos de valores. 1) Son sensibles a la cultura y a su impor- 2) Tienen un nivel ms alto de 3) Se consideran parte de los tancia para el xito a largo plazo confianza en sus empleados asuntos de la org Un gerente simblico decidir salirse de la cultura cuando reconoce que una debilidad de esa cultura puede provocarle problemas. Los gerentes racionales solucionan el problema en todos los casos; los gerentes simblicos se concentran en el proceso utilizado para solucionar el problema y en transmitir as los mensajes a la cultura. El trabajo con grupos de personas: las subculturas y las cbalas: todas las compaas tienen subculturas y stas tienden a chocar entre s. El gerente simblico debe resolver y conciliar las diferencias que existen entre los subgrupos de una cultura. Hara lo siguiente: 1) Estimular a cada subcultura para enriquecer su propia vida cultural 2) Esforzarse para que las subculturas y las cbalas comprendan los problemas de otras subculturas y cbalas 3) Indicar cmo se enriquece ms la cultura general con las subculturas.

Unidad 4. Schein. Pgs. 96 a 119: Contenido y niveles de la cultura Presunciones subyacentes bsicas en torno a las cuales se forman los paradigmas culturales 1) Relacin de la humanidad con la naturaleza: visin que el grupo tiene sobre su relacin con su entorno definido. 23

punto de control (Rotter): tal y como varan los individuos a la hora de considerar el grado de control que ejercen sobre su propio destino, varan las empresas. La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisin sus presunciones iniciales sobre su relacin con el entorno, de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si ste evoluciona. La empresa debe desarrollar la capacidad de: 1) obtener informacin vlida, 2) remitirla a los lugares adecuados, 3) hacer las transformaciones necesarias en la estrategia, las metas y los medios y 4) medir los resultados. 2) La naturaleza de la realidad y la verdad: lo que es real y la manera en que se descubre lo real. Inciden sobre la forma en que los miembros de un grupo emprenden una accin. Niveles de realidad: a) La realidad fsica externa: lo que se considera determinable empricamente. Cientfico. b) Realidad social: todo aquello que los miembros aceptan como materia de consenso, sin que pueda ser examinado desde el exterior. El consenso debe recaer sobre los criterios. c) Realidad individual: es aquello que una persona ha aprendido de la experiencia y que constituye para ella una verdad absoluta. Lo que se define como realidad fsica, social e individual es el producto del aprendizaje social, de all que sea una parte de una cultura dada. Hall hace una distincin entre culturas de amplio contexto y de reducido contexto. Esta distincin guarda analoga con el contraste que Maruyama establece entre los paradigmas unidireccionales y los de causalidad mutua. En la cultura de reducido contexto y unidireccional, los sucesos poseen sentidos universales claros; en la cultura de amplio contexto y causalidad mutua, los sucesos slo pueden ser entendidos en el contexto, los sentidos pueden variar, las categoras cambiar y la causalidad no puede ser establecida sin ambigedad. Moralismo-Pragmatismo: la dimensin ms til para la comprensin de las empresas de negocios es una adaptacin de Englandy su escala de moralismo-pragmatismo: los directivos de distintos pases tienden bien a ser prcticos, buscando la validacin en su propia experiencia, o bien moralistas, buscando la validacin en una filosofa general. Tipologa de autoridad (Weber): 1) El dogma puro, basado en la reli- 2) El dogma revelado, basado en la 3) Procedimiento racionalgin y/o tradicin autoridad de hombres sabios legal 4) La verdad como aquello que su5) La verdad como aquello que funcio6) La verdad, por el mtodo pera el conflicto y el debate na, segn un criterio pragmtico cientfico Esta dimensin pone en evidencia el fundamento de la verdad, permite determinar el rechazo de la incertidumbre o la tolerancia a la ambigedad. Toda cultura tiene presunciones sobre el tiempo y posee una ordenacin en relacin con el pasado, presente y futuro. El tiempo puede considerarse como algo monocrnico o policrnico. Las presunciones relativas al tiempo monocrnico tiene implicaciones en la organizacin del espacio. El tiempo monocrnico se relaciona con la eficacia. Puede ser malgastado, ahorrado o bien empleado. Controla el comportamiento humano. Facilita la coordinacin. Infinitamente divisible.

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Las presunciones relativas al tiempo policrnico requieren espacios abiertos, un fcil acceso y comodidad. El tiempo policrnico se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones. importa el tiempo empleado y se pueden realizar varias cosas simultneamente. El espacio tiene tanto un sentido fsico como social. La posicin de uno frente a los dems simboliza la distancia social y la condicin de miembro. Hall distingue cuatro clases de distancia normal: 1) Distancia ntima: muy prximos 2) Distancia personal: la gente conversa. Tono de voz normal. 4) Distancia pblica: audiencia como algo indefinido. Se eleva el tono de voz. Uso de micrfono.

3) Distancia social: al hablar con varias personas a la vez. Tono de voz elevado. Atencin menor hacia los sujetos individuales. 3) La naturaleza del gnero humano: en toda cultura existen adems presunciones bsicas sobre la relacin de los individuos con el grupo. Estas presunciones reflejan el concepto del yo. Los sistemas de incentivos y de control se fundan sobre presunciones relativas a la naturaleza humana. 4) La naturaleza de la actividad humana: las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar, siendo las mismas reflejo de sus presuposiciones sobre la naturaleza humana, y sobre la relacin del grupo con su entorno. Aparece una orientacin activa emparentada con: 1) presuncin de que la naturaleza humana puede ser controlada y manipulada, 2) una orientacin prctica frente a la naturaleza de la realidad y 3) la creencia en la perfectibilidad de lo humano. La orientacin activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento. Prometeo. Handy describe 2 tipos de empresas de orientacin activa. Las del primer tipo se vinculan con Atenea y se centran en el cumplimiento de las tareas; las del segundo tipo se vinculan con Zeus, y se centran en la bsqueda de relaciones tiles, o sea en el esfuerzo por aumentar su influencia a travs de alianzas y del carisma personal. La orientacin vital guarda relacin con la presuncin segn la cual la Humanidad est sometida al podero hegemnico de la naturaleza. Fatalismo. Handy califica a este tipo de empresa como dionisaca. Orientacin existencial. Individual. La orientacin ser-en-transformacin alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armona con la naturaleza. Esta orientacin incide sobre el autodesarrollo, la autorrealizacin y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. El foco est en lo que la persona es y no en lo que la persona puede realizar. Handy identifica esta orientacin con Apolo. Se pone el acento en la jerarqua. 5) La naturaleza de las relaciones humanas: se ocupa ms bien de la naturaleza del grupo en cuanto tal y de la clase de ambiente interno que l mismo crea para s. Las presunciones sobre las relaciones deben resolver problemas de: 1) poder, influencia y jerarqua; 2) intimidad, amor y relacin entre iguales. Tipologas empresariales: Etzioni hace una distincin entre 1) sistemas coactivos; 2) sistemas utilitaristas; 3) sistemas basados en el consenso sobre las metas entre lderes y seguidores. En el sistema coactivo los miembros estn disconformes y huiran de l si pudieran. En el sistema utilitarista participarn en funcin de las normas de una jornada justa por una paga justa. En el sistema de consenso normativo, estarn moralmente comprometidos e identificados con la empresa. En el sistema coactivo las relaciones entre iguales se instauran como defensa ante la autoridad; en el utilitarista, se forman alrededor del grupo de trabajo y reflejan la clase de sistema de incentivos empleada por los directivos; en el sistema normativo, se forman naturalmente en torno a las tareas y como sostn de la empresa. Las tipologas subrayan el grado de absolutismo de la autoridad: 1) autocrtico, 2) paternalista, 3) consultivo o democrtico, 4) participativo o de divisin de poderes, 5) de delegacin, 6) de abdicacin. Las dimensiones para el anlisis de las relaciones humanas pueden ser analizadas a partir de las variables normativas de Parsons: 25

1) 2) 3) 4) 5)

Emocionalmente vinculadas o emocionalmente neutras Difusas o especficas Universalistas o particularistas Dependientes de la filiacin o el rendimiento Orientadas hacia el yo o la colectividad

Unidad 5. Schein parte 3 (Cap. 11, 12, 13 y 14). Deal y Kennedy Cap. 7, 9 y 11.Etkin: La doble moral de las org. Cap. 11. Schein:Puede producirse un cambio en las operaciones de la org, sin que cambie el paradigma cultural. El hecho de que uno pueda o deba cambiar partes de las culturas o culturas enteras, depende de la antigedad de la empresa, de la situacin en que se encuentre dentro de su entorno, de su tamao y complejidad y de la visin que sus directivos tengan de la situacin. Cap. 12. Schein: Estadios del crecimiento empresarial y mecanismos de cambio cultural: La funcin de la cultura en la vida de un grupo cambia acorde madura el grupo. La clase de cambio que puede producirse depende no slo de la etapa de desarrollo de la empresa, sino, de su grado de apertura y disposicin al cambio, bien sea por una crisis provocada desde el exterior o por las fuerzas internas. Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio Estadio de crecimiento Funcin de la cultura/Problema 1) Nacimiento y primeros aos: dominio del fundador 1) La cultura es una aptitud distintiva y fuente de identidad 2) Es el aglutinante que unifica a la empresa 3) La empresa se esfuerza por lograr mayor integracin y claridad 4) Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del compromiso Fase de sucesin 1) La cultura es un campo de batalla entre conservadores y liberales 2) Los sucesores potenciales son juzgados en funcin de que preserven o cambien los elementos culturales Mecanismos de cambio: 1) Evolucin natural 2) Evolucin autodirigida a travs de una terapia empresarial 3) Evolucin controlada a travs de procesos mixtos 4) revolucin controlada a travs de terceros 2)adolescencia: 1) expansin de productos/mercados 1) la integracin cultural declina a medida que se 2) integracin vertical crean nuevas subculturas 3) expansin geogrfica 2) la prdida de metas clave, valores y presunciones pro4) adquisiciones, fusiones voca crisis de identidad 3) se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin del cambio cultural Mecanismos de cambio: 1) cambio planificado y desarrollo empresarial 2) seduccin tecnolgica 3) cambio a travs del escndalo, explosin de mitos 4) acrecentamiento 26

3)Madurez: 1) madurez o declinacin de los mercados 2) aumento de la estabilidad interna o estancamiento 3) falta de motivacin para el cambio

1) la cultura obliga a la innovacin 2) la cultura preserva a las glorias del pasado (fuente de autoestima, defensa)

Opcin de transformacin:

1) el cambio cultural es necesario e inevitable, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar 2) los elementos esenciales de la cultura deben identificarse, preservarse 3) cambie dirigir el cambio cultural o dejar que ste evoluciones

Opcin de destruccin: 1) bancarrota y reorganizacin 2) absorcin y reorganizacin 3) fusin y asimilacin Mecanismos de cambio: 1) persuasin coercitiva 2) renovacin 3) reorganizacin, destruccin, renacimiento 1) la cultura cambia en los niveles paradigmticos fundamentales 2) la cultura cambia a travs del reemplazo masivo de las personas clave

Cap. 13. Schein: Anlisis del proceso de cambio: Para que los procesos de cambio tengan xito, aquellos que estn implicados en el diseo y la implantacin de los cambios culturales, debern compartir las mismas presunciones sobre el cambio. Marcos de referencia: lo que definimos como cambio depende de que nuestra perspectiva sea la de: 1) un miembro del grupo que se ve personalmente afectado por una serie de eventos, 2) un agente de cambio que deliberadamente trata de producir respuestas nuevas y distintas entre los miembros, 3) un miembro que no se ve afectado, pero que observa las repercusiones sobre otros o, 4) un observador externo que reconstruye los eventos. La percepcin del cambio puede tambin depender del tiempo. Si la perspectiva temporal es a corto plazo, la persona directamente afectada o aquella que intente provocar el cambio, tendrn ms posibilidades de percibirlo. Si es a largo plazo, ser la persona no afectada la que tendr ms probabilidades de percibir tendencias y cambios histricos. Lewin: en el sistema existen siempre fuerzas que tienden hacia el cambio y fuerzas que tienden hacia el equilibrio y la estabilidad; de ah que los sistemas humanos vivan en un equilibrio cuasiestacionario.Todo cambio est motivado. Presunciones tericas y modelos implcitos: 1) el cambio como un proceso evolutivo general: las presunciones implcitas son que las fuerzas de cambio tienen su origen en el grupo y que son naturales e inevitables. Se suele suponer que existen estadios evolutivos de orden progresivo y secuencial. Procede desde formas inferiores y simples.

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2) El cambio como un proceso de adaptacin, aprendizaje o evolucin especfica: minimizar las manipulaciones externas y buscar mecanismos de cambio que saquen provecho de la dinmica interna. Importancia de lo que ocurre en el entorno. 3) El cambio como un proceso teraputico: el cambio proviene del interior del grupo como consecuencia de la interaccin de sujetos integrados y terceros, y el objetivo del cambio es el de mejorar la capacidad de adaptacin o el grado de integracin del grupo. Accin de un agente de cambio. 4) El cambio como un proceso revolucionario: se sostiene que el poder es una variable clave de las org humanas. El surgimiento de luchas de poder entre individuos y grupos, conducir a alguna forma de proceso revolucionario. Se tiende a hacer caso omiso de los factores culturales. No se presta excesiva atencin a lo que significa el poder de los distintos grupos. El poder se define en trminos de control real de los recursos, capacidad de recompensar y castigar y del dominio de las fuentes de informacin. El hecho de que como consecuencia de esos cambio revolucionarios la cultura cambie o no, constituye una cuestin secundaria. 5) El cambio como un proceso dirigido: elaboracin de una teora basada en las fuerzas que pueden en cierta medida controlarse. Esta teora suele ser una extensin de las teoras que se centran en aquello susceptible de ser manipulado y lo que no. El cambio mediante la seduccin corresponde al modelo de terapia paradjica. El acrecentamiento al basado en la evolucin. La renovacin al cambio revolucionario y el desarrollo empresarial al modelo teraputico. Cap. 14. Schein: El liderazgo como cambio cultural dirigido: El grupo maduro, a travs de su cultura, crea sus propios lderes. Los lderes crean las culturas pero las culturas crean a la siguiente generacin de lderes. Consecuencias para el directivo: 1) 2) 3) 4) 5) No se debe simplificar ni confundir la cultura con otros conceptos como clima, valores o filosofa No se debe presumir que la cultura afecta slo al lado humano del funcionamiento de una empresa No se debe presumir que la cultura puede manipularse como otros asuntos No se debe presumir que exista una cultura o mejor, ni que las culturas fuertes son mejores que las dbiles No se debe presumir que todos los aspectos de la cultura guardan relacin con la efectividad de la org

Consecuencias para los lderes y el concepto de liderazgo: el liderazgo est relacionado con la formacin, evolucin, transformacin y destruccin de la cultura. La funcin nica y esencial del liderazgo es la manipulacin de la cultura. El liderazgo en la creacin cultural: el lder necesita tanto poseer una visin como capacidad de articular e imponer la misma. Necesita ser persistente y paciente. En cada uno de los estadios de desarrollo del grupo, los lderes suelen absorber y contener la ansiedad. Debe brindar estabilidad temporal y tranquilidad emocional. El liderazgo en la adolescencia de la empresa: la cultura determina la estrategia, la estructura, los procedimientos y los modos en que los miembros del grupo se relacionan entre s. Las empresas adolescentes muestran dos esquemas bsicos distintos. Algunas desarrollan una cultura integrada, otras permiten el aumento y diversificacin de las presunciones culturales y pueden ser descritas como culturalmente diversas. El lder precisa poseer una visin de las formas como la cultura puedeprovocar o impedir el cumplimiento de la misin de la empresa, y dotes interventoras para lograr que los cambios deseados se produzcan. Ruptura de la tirana de la cultura: el liderazgo en las empresas maduras: en la empresa madura, la cultura define qu es lo que debe considerarse como liderazgo. Se requiere:

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1) Percepcin y visin: el lder debe percibir el problema y tener una visin de la cultura y de sus elementos disfuncionales. 2) Motivacin y habilidad: para intervenir sobre el proceso cultural 3) Fuerza emocional: seguridad psicolgica. 4) Capacidad para cambiar las presunciones culturales: deben poseer la capacidad de provoca r una redefinicin cognoscitiva mediante la articulacin y el ofrecimiento de visiones y conceptos nuevos 5) Implantacin del compromiso y la participacin: el lder no debe ser slo capaz de liderar, sino adems de escuchar, para conseguir que el grupo se forme una visin propia de sus dilemas culturales y participe 6) Agudeza: para poder ocuparse del nivel de las presunciones ms profundas sobre la naturaleza de la realidad y su propia identidad. Implica la capacidad de distanciarse de la cultura propia. Las empresas como sistemas culturales. Deal y Kennedy: Cap. 7, 9 y 10. Cap. 7: Diagnstico: el aprendizaje de la interpretacin de las culturas: Rutas: 1) Estudiar el escenario fsico: inversin que la empresa hace. Congruencia entre los locales. Congruencia entre las diversas clases de empleados. La cultura es un fenmeno humano. Las empresas culturalmente vigorosas se interesan en su personal y se esfuerzan por que se les trate bien. 2) Leer lo que la compaa dice sobre su cultura: informes anuales, balances trimestrales, boletines de prensa. Anlisis de contenido. 3) Analizar la forma en que se recibe a los desconocidos: rea de recepcin 4) Entrevistar al personal de la compaa: bsqueda de percepciones conceptuales e incompatibles 5) Observar lo que el personal hace con su tiempo Diagnosticar la cultura desde el interior: una persona ubicada dentro de una empresa puede diagnosticar una cultura con ms profundidad y precisin mucho mayor. La objetividad es lo primordial. 1) Comprender cmo se progresa en las carreras de los 2) Tiempo de permanencia en los puestos empleados 3) Contenido de lo que se discute o escribe 4) Historias y ancdotas que circulan por la red cultural Los sntomas de una cultura que est en dificultades: culturas dbiles 1) 2) 3) 4) 5) Carecen de creencias y valores claros No hay acuerdo respecto a las creencias importantes Las diferentes partes de la org tienen creencias diferentes Los hroes son destructores o desorganizadores Los rituales son o desorganizados o contradictorios

Sntomas: 1) Enfoque hacia el interior 2) Enfoque a corto plazo 4) Fragmentacin e incongruencia 5) Estallidos emocionales Las diferencias culturales se convierten en problemas cuando: 1) Una subcultura crece hacia dentro 3) Las subculturas se vuelven exclusivas 3) Problemas de estado de nimo

2) Surgen choques entre subculturas 4) Los valores de la subcultura tienen prioridad sobre los compartidos

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Cap. 9 Deal y Kennedy: El cambio: Cuando hablamos de un cambio en la org o en la cultura, nos referimos a cambio reales en el comportamiento de los empleados de toda la org. Mientras ms fuerte es la cultura, ms difcil es cambiarla. La cultura protege la org contra las imposiciones de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo. Situaciones en que la alta gerencia debe considerar la necesidad de remodelar una cultura: 1) Cuando la industria es altamente competitiva y el ambiente cambia rpidamente 3) Cuando est en el umbral de convertirse en un gigante corporativo El cambio consume mucho tiempo y es muy costoso. 1) El argumento a favor del cambio debe ser creble 2) Cuando la org es mediocre 4) Cuando crecen ms rpidamente

2) Muchos esfuerzos de cambio 3) Casos en que intentar un camfracasaron porque no se invirti bio es antieconmico lo suficiente El propsito del cambio es la transformacin cultural y el problema es cmo hacerlo del modo ms efectivo posible. Sugerencias: 1) 2) 3) 4) 5) Consenso Comunicar y enfatizar la confianza recproca Considerar el cambio como formador de pericia (capacitacin) Permitir que haya tiempo suficiente para que el cambio se cimiente Alentar (flexibilidad)

Ingredientes de un cambio con xito: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Poner a un hroe a cargo del proceso Reconocer una amenaza real proveniente del exterior Hacer de los rituales de transicin los elementos sobre los que gire el cambio Proporcionar entrenamiento de transicin sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento Traer hechiceros de fuera Crear smbolos tangibles Insistir en la importancia de la seguridad durante la transicin

Cap. 10. Deal y Kennedy: Culturas del futuro: Org atomizada 1) El ambiente se est haciendo ms complejo Los nuevos trabajadores son: 1) Ms ricos 2) La tasa de cambio se est acelerando 3) La competencia se est intensificando y volvindose ms global

2) Mejor educados

3) Trabajadores de oficina y profesionales

4) Ms flexibles y menos dependientes 5) Familiarizados con le electrnide sus empleos ca Los cambios realizados dentro y fuera de las org estn ms igualados por los recientes avances tecnolgicos (revolucin de la Tercera Ola). Los adelantos ms significativos se han realizado en las telecomunicaciones. Los cambios, tanto en el ambiente como en los trabajadores, estn empujando las org a convertirse en unidades de menor tamao y de mayor adaptabilidad.

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Org del futuro: consistir en: 1) 2) 3) 4) Pequeas unidades de trabajo concentradas en una tarea (10 20 personas mximo) Cada una tendr el control econmico y administrativo de su destino Estarn interconectadas con entidades mayores mediante enlaces de computacin y comunicacin Lazos culturales

A esta estructura la llamamos organizacin atomizada, para enfatizar las pequeas dimensiones y la flexibilidad de sus unidades bsicas en relacin con sus contrapartes de la actualidad. Ser ms eficiente por: 1) 2) 3) 4) Las personas se desempean ms eficazmente cuando controlan su propio destino La presin de los colegas constituye el factor de motivacin y el mecanismo de control Es ms fcil formar culturas vigorosas en unidades de menor tamao La computacin y la comunicacin sern ms baratos que mantener a la actual gerencia media

La gerencia media existe hoy en da para transmitir las comunicaciones de la alta gerencia. Los gerentes del futuro estructurarn y negociarn los arreglos econmicos, servirn como intermediarios para equilibrar los intereses propios que sean legtimos, tanto de los trabajadores como de la compaa. Trabajarn a nombre de la empresa para que cada unidad de trabajo tome conciencia de que es parte de un todo mayor y se sienta orgullosa de ello. Sern los portadores de la cultura y sus promotores. Pruebas de la revolucin organizacional: franquicias, fenmeno del desprendimiento La doble moral en las organizaciones. Etkin Cap. 1: Los sistemas perversos representan la prctica de la inmoralidad y son la manifestacin de un orden destructivo. Moral de la hipocresa: crculos viciosos que se fomentan en un ambiente de complicidad e impunidad. Los principios ticos se refieren a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad humana, la solidaridad. La tica se refiere al deber ser que contiene en s mismo la razn de actuar. La perversidad no se exhibe como error, accidente o contingencia. Lo perverso es provocar aquello que luego se muestra como inevitable. Vector: signo que muestra las conexiones entre el pensar, el decir y el hacer. Desde el plano de lo tico y lo moral, estudiamos la perversidad en 3 dominios de la realidad organizacional: lo lingstico, la intencionalidad y las prcticas sociales. Cap. 2: La tica social se refiere a la existencia de metacriterios para la gua y evaluacin de los comportamientos del hombre en sociedad. Lo inmoral se refiere al incumplimiento en la org de los principios cohesivos, del deber ser social, de los valores que sostienen y articulan la sociedad. La tica se basa en el concepto de imperativos categricos o universales. Para Kant un imperativo es un concepto a priori, que expresa un deber, una ley moral. En el caso de la tica se trata de un deber de virtud (no jurdico). Lo tico se refiere a los fines en s mismos. Existen 2 desviaciones en el plano de lo tico: relativismo y autoritarismo. El primero encierra un estado de confusin moral en la cual se admite en lo cotidiano que los juicios de valor acerca de la responsabilidad social son asunto de gusto o preferencia arbitraria. La idea dominante es que en este campo no hay afirmaciones que sean objetivamente vlidas. Se instalan como valores el xito, los triunfos materiales, la competencia despiadada, las cualidades mgicas de los lderes o el utilitarismo.

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En la tica autoritaria, su mandamiento es que si algo es bueno para la empresa, tambin lo es para el integrante. Culto a la obediencia debida. Ser virtuoso es ser obediente. Sostiene que las org son instrumentos sociales. Buscan la sumisin emocional de sus integrantes. Vnculo entre la tica, el poder y la ideologa.Frente a lo autoritario se encuentra la tica humanitaria. Todo organismo es nico y su primer deber es estar vivo. El hombre no puede realizarse en estado de desvinculacin con su medio social. Los principios ticos suponen de parte de los actores sociales una propia conviccin. La tica se desvirta como pauta social cuando tiene que respaldarse en sistemas disciplinarios, temor a penalidades o el saber cientfico. Foucault: vinculacin de la tica antigua con una esttica de la existencia. Reconoce la singularidad de los sujetos ticos y su posibilidad de ser creativos. En su origen etimolgico el concepto de tica indica aquello que es propio de s, de la naturaleza de la situacin. En la prctica es el conducirse siguiendo valores superiores y no propsitos particulares. Lo tico es un imperativo pero no una coaccin. Supone una voluntad de los actores de hacer el bien en libertad. La moral implica una contextualizacin y se refiere a ciertos valores, usos y costumbres en la comunidad. A travs de la moral, en las org se busca la adhesin, pero ahora a ciertos proyectos o valores. Le Mouel habla de una moral dominante (o inmoralidad) en la empresa, cuando la adhesin se plantea como una condicin, no como una opcin. Es la moral de considerar que lo eficaz es lo justo. El ethos de la org: ethos significa modo de ser o carcter. Se va adquiriendo a lo largo de la existencia mediante el hbito. Existe un crculo recurrente entre el ethos como rasgo socialmente construido, los hbitos (virtudes y vicios) y los actos o acciones morales. El ethos es el modo en que la org se reconoce como entidad, es el nosotros. El ethos en una institucin no es lo deseable fijado desde la exterioridad sino algo que se construye en lo interno, una representacin que a la vez es modelo. No es un propsito sino un marco. El ethos no es un esquema rgido porque se realimenta con el resultado de la experiencia, con el aprendizaje, los acuerdos y consensos sobre lo deseable en la vida cotidiana de la org. Refleja los lmites que la org fija. Se refiere a la capacidad del sistema para seleccionar los valores que guan sus propias acciones, para cohesionar, rechazar perturbaciones externas y mantener rasgos de identidad. Catstrofe es la falla en el funcionamiento de los controles sociales instituidos tanto en la org como en el contexto. Metacontrol es el sistema ms alto que sirve de evaluador de la pertinencia y la vigencia de las normas instituidas. El sistema de valores y creencias compartidas tiene una funcin articuladora de los grupos y organizaciones, sostiene la cohesividad en las acciones de sus integrantes. El modelo de org viables de Beer establece dicha funcin en el metacontrol que es el nivel del sistema donde se formula el ethos organizacional. El ethos es entonces la denominacin que se utiliza para referirse a un conjunto congruente de valores y preferencias internas. Los integrantes interpretan y dan un sentido compartido a sus relaciones con los otros, con el despus y el exterior de la org. El metacontrol no implica vigilancia o imposicin sino una actividad constructiva de la identidad organizacional. El metacontrol es el espacio en el que analizan las adaptaciones que la org puede realizar sin perder viabilidad a partir de sus propias capacidades y no de las imposiciones externas. En este nivel se define lo que la org es, se expresan sus misiones como institucin social, se delimitan sus fronteras, se marcan las diferencias con otros sistemas, se fijan los lmites a lo aceptable como legtimo en el interior de la org. 32

Las desviaciones pueden analizarse mediante el par conceptual armona-disonancia. Cuando el sistema las admite porque no las juzga ni las condena, hay una redefinicin de los valores en el metacontrol. Aparecen valores y lgicas contradictorias (doble discurso). Michels: Ley de hierro de la oligarqua: carece de excepciones e impone la conduccin de unos pocos. Se refiere al proceso de distorsin en los fines democrticos de esas instituciones respecto de la sociedad. Los valores son guas de comportamiento. Un valor es una preferencia que los actores sienten o consideran que se justifica ya sea moralmente, a travs del razonamiento o por juicios estticos. La posibilidad de inducir (no imponer) comportamientos est relacionada con la congruencia entre los mensajes de los directivos y los sistemas de valores de los actores. No son una determinacin externa del orden social. Scheler (doctrina objetivista): ha rechazado que los valores tengan una existencia relativa, que dependan de su relacin con el carcter de las personas, el tipo de situaciones. El juicio de valor consiste en elegir entre algo que existe, que no depende de los fines personales. Los valores morales no cambian y son absolutos, no condicionados. Bajo la tica de los valores, lo tico no es slo el querer ser bueno, la voluntad, sino que se trata de elegir intencionalmente un contenido moralmente valioso. El hablar de valores es dejar el deber ser como algo formal. Los valores son cualidades a priori y se aplican tanto a los bienes como al espritu. A travs de la experiencia intuitiva se captan las preferencias entre valores. Cuando se propone la intuicin como base para la apreciacin de lo justo o lo bueno, estamos frente a un razonamiento circular. La intuicin es un a priori emotivo por el que se postula lo que se trata de demostrar. El objetivismo respecto de los valores lleva a situaciones perversas porque implica una falta de conexin con la realidad y admite que pueda existir un orden de jerarquas inalterable en el tiempo. Esta posicin sobre las cuestiones morales lleva al dogmatismo. Los valores se presentan como una dualidad donde lo bueno no se define por la inversa de lo malo. Cada polo dispone de sus propias reglas y explicaciones, no es solamente el opuesto al otro. La visin autnoma marca la tendencia de las instituciones sociales a cerrarse alrededor de las representaciones que ellas construyen sobre s mismas. Piensan las situaciones morales como una cuestin de supervivencia. La afirmacin del observador externo (heternoma) acerca de la existencia de perversiones establece que l ha buscado y encontrado diferencias de la realidad respecto del deber ser. La calificacin de lo perverso debe entenderse en el marco de las presunciones y preferencias del observador externo. La perspectiva ecolgica muestra a la tica como una visin de la realidad que se preocupa por la armona en las relaciones de los seres humanos entre s y respecto de su medio ambiente. Esta relacin es afectada por la toxicidad y la contaminacin. Cap. 3: Lo moral, inmoral y amoralReligin, poltica y moral: intolerancia: los directivos intolerantes presentan su propia fe religiosa como si tuviera que ser vlida para todos, por ser verdadera. En las org atravesadas por las creencias religiosas, la perversidad se presenta como una desviacin entre las leyes naturales provenientes de la voluntad divina y los sistemas racionales. Es posible que la moral religiosa se exprese como una ideologa. Kant plantea que la religin es el reconocimiento en forma de preceptos divinos, de todos los seres humanos. Es creer que el mal puede ser reparado. En el plano de las desviaciones, dice que hay un culto y pseudoculto (mojigatera) donde prevalece lo estatutario sobre la intencin religiosa, lo que implica el clericalismo. 33

Santo Toms ha dicho que en la creencia religiosa hay un acto de voluntad personal y que supone el libre albedro. Ha sealado la supremaca de lo sagrado y justifica la desobediencia. Los profetas aparecen como destinados a interpretar y denunciar las transgresiones a las leyes naturales. En Maquiavelo, las reglas morales aparecen en un nivel tcnico, son slo medios para la conservacin del poder, la gloria y la reputacin de los gobernantes. Las acciones polticas, consideradas como el acto de decidir desde el gobierno acerca del deber ser, resultan de una actitud calculada y se juzgan en funcin de sus consecuencias. Las acciones justas y correctas tienen que ver con el saber que resulta de la experiencia y de las elecciones que se han demostrado como exitosas. Los modelos de tradicin maquiavlica sostienen que todos los hombres son corruptos y que sta es una condicin inmutable e intemporal, menos el gobernante que est por encima de ellos. La conducta de los ciudadanos tiene como modelo la accin egosta y la lucha de fuerzas por el poder. No pueden existir valores como algo absoluto porque ellos sern siempre imperfectos o relacionados con el criterio del sujeto. El relativismo extremo y el realismo son el fundamento terico de los sistemas irracionales o autoritarios. El relativismo propone la muerte de las ideologas (positivas), porque desde el poder le basta con construir las explicaciones despus de producido el hecho, buscando las que ms convienen. Es un discurso a posteriori. Muestra un doble discurso. Por un lado se niega la ideologa en el sentido de evitar la crtica y adems, se propone el ser pragmtico, que no es ms que otra ideologa que propone el resultado como idea legitimadora. Durkheim: la anomia es un concepto que se refiere a un estado social caracterizado por el cambio arbitrario y por la incongruencia en los principios y reglas que guan la accin de los participantes. Esta falta de normas es una de las desviaciones que lleva la lgica de la eficacia (pensar slo en el corto plazo). La idea de la libertad de eleccin es el nexo conceptual entre la tica social y la moral. Moral: conjunto de principios y reglas sociales acerca de los comportamientos de los actores sociales que son coherentes en el sentido de no presentar contradicciones en sus definiciones. Dichos principios contestan a la pregunta del deber ser. Las reglas morales son categricas o absolutas en el sentido que no se hacen para describir sino para enjuiciar actos. En el acto del conocimiento puede distinguirse entre las leyes de la naturaleza y los cdigos, las convenciones o sistemas de reglas sociales que establecen ciertas formas de conducta. El llamado orden instituido se manifiesta en forma de prescripciones, leyes y mandamientos morales. No todos los hechos sociales son impuestos por el hombre pero las normas como contenido son mandatos que necesitan la sancin o validacin institucional para su cumplimiento o transgresin. En una org lo moral es un factor de cohesin, pero no de uniformidad. El enfoque contextualista o historicista de lo moral establece preceptos que no se derivan de una versin nica, absoluta o religiosa. Admite la existencia en una relacin antagnica, de mltiples perspectivas que luchan para definir el deber ser de lo moral. Es el caso de la dialctica del poder que Hegel utiliza para explicar las relaciones de dominacin amo-esclavo. Nietzsche utiliza el concepto de genealoga de la moral para mostrar que los sistemas morales se ubican en el tiempo y en el marco de ciertas condiciones sociales. Es decir que los preceptos morales no descienden desde lo alto sino que son una construccin cultural. 34

En enfoque amoral o voluntarista se basa en la perspectiva autnoma del comportamiento. Trata el egosmo, la malicia y la compasin como impulsos o motivos bsicos del comportamiento humano que no pueden ser seleccionados por la razn, que slo puede satisfacerlos. El impulso hacia el propio bienestar conduce a la indiferencia sensible frente a los dems. Niega el deber ser, la responsabilidad social, los imperativos categricos, los mandamientos de los dioses y los dogmas de la religin. Mesianismo y violencia social: las creencias religiosas se cristalizan en el dominio de los simblico: misterios, dogmas, ritos, ceremonias, milagros. La intencin perversa es agredir a un smbolo y se manifiesta como censura, intolerancia, mesianismo fantico, supersticin, sectarismo. Ataca el discurso racional y busca la manipulacin. Voluntad: es la presencia de motivos para pensar y actuar, pero sin profundizar. Schopenhauer: la voluntad es la cosa en s, no condicionada por los fenmenos de la realidad circundante. Es el porqu y para su explicacin no requiere de una causa posterior a su existencia. Nietzsche: voluntad de poder, el cambio es elevado a la condicin de suprema voluntad, a la posibilidad de imprimir el carcter personal sobre el devenir o la permanencia de los social. Para l, algo puede ser voluntario, destructivo y socialmente legtimo. Los hombres son desiguales y los rangos son determinados por las cantidades de poder. Modos utilitarios del pensar: intentos histricos por superar el problema de la circularidad en la explicacin de los comportamientos morales. 1. Utilitarismo (bsqueda de la mayor felicidad): las personas resuelven los problemas morales guindose por el sentimiento o la satisfaccin individual, la bsqueda del placer y la huida del dolor, como valores supremos. Se excluye usar el razonamiento en los problemas morales. Hume. 2. Lo moral como una categora conceptual: son los mviles e intenciones personales los que originan la bondad. Slo puede hacerse lo fundado en la razn. El comportamiento moral se deriva de una tica formal que nos dice cmo actuar en forma desinteresada y no por el inters. La voluntad es la razn prctica. No se puede mentir. Kant. 3. Moral tenoma (explicaciones religiosas): la palabra del ser supremo establece qu debe hacerse. Santo Toms. Lo malo de lo bueno: Watzlawick: sostiene que si algo es malo, lo contrario no necesariamente es bueno, porque es difcil separa valores que coexisten. El error consiste en buscar el ptimo. Cap. 4: Las desviaciones perversas: pervertir implica una comparacin con una norma o deber ser, tiene una connotacin negativa e incluye el hacer dao. Morgan: metfora de la prisin psquica: lugares donde los miembros menosprecian su trabajo pero no quieren cambiarlo porque hay algo que los atrae. Orgogozo: habla del modelo perverso de org como un esquema basado en el uso del poder, el simulacro, la hipocresa. En la org se muestra la tica de la discusin pero se ejerce la tirana de las ideas. Criterios de lo normal: 1. Existencia de un consenso mayoritario sobre las caractersticas que se consideran deseables y se reiteran 2. Relacin entre los rasgos y las condiciones de supervivencia. Criterios valorativos. 3. Tomar como referencia los valores expuestos en la misin, principios y modelos de decisin. Criterio salud-enfermedad: 35

1. Falta de adaptacin al medio 2. Presencia de disfuncionalidades internas (burocracia) La estructura perversa puede ser considerada como aquella que se opone a la estructura del Otro, la sustituye y convierte a los dems en vctimas, cautivos o cmplices. Trata de ser un mundo que no deja posibilidades. Lo Otro es la alteralidad. Son naturales los comportamientos y procesos que ocurren segn lo esperado, por el uso libre de la razn. Dualismo crtico: opuesta al monismo mgico (o ingenuo) propio de las sociedades cerradas. Cap. 5 Tipologa de las desviaciones perversas: 1. Desviaciones en las misiones 2. Desviaciones provenientes de los excesos en el uso del poder 4. Desviaciones que provienen de la hipocresa, el engao, el enmascaramiento y la mentira

3. Desviaciones que vienen de la influencia del aparato burocrtico 5. Desviaciones por la inhibicin y fijacin cultural Sndrome de la perversidad: conjunto significante, estable y regular, que remite a un significado que siempre es el mismo. Se convierte en signo cuando se lo incorpora en un proceso de significacin y de connotacin. El signo permite reconocer aquello que lo define

Argyris: aprendizaje de crculo simple y de circuito doble: se diferencian en el modo en que el error es tratado por la org. En el aprendizaje de circuito simple frente al error, se intensifican los esfuerzos en el sentido de lo existente, se trabajan horas extra, se reasignan las tareas, se aumenta la supervisin y las normas quedan inalteradas. Las soluciones y el aprendizaje son de carcter individual, no trascienden. En el circuito doble se replantea la validez de las reglas y el modo en que son construidas. El error lleva al aprendizaje organizacional Cap. 6: la complicidad muestra la impunidad debida al ocultamiento y la falta de denuncia de los componentes del sistema. La perversidad es visible en los rumores y mensajes annimos. En la voluntad perversa no hay violencia unilateral sino un aprovecharse de las relaciones de autoridad. Los problemas de comunicacin no se deben a la ignorancia o disonancia cognoscitiva. Existen aspectos subjetivos y autorreforzantes en la racionalidad de las org. Es subjetivo porque lo racional no equivale a lo real, lo objetivo o lo impersonal. Porque los autores cuando deciden, incorporan sus propias presunciones y construyen sus representaciones de la situacin. Es recurrente porque los sucesos se explican en funcin de lo ya conocido y se reiteran las soluciones. Lo irracional no siempre es sinnimo de negativo o indeseable. Puede ser un componente cuestionador de esquemas, un elemento de creatividad. La coexistencia de racional-irracional se debe a la utilizacin de mltiples esquemas de valores y distintos marcos de referencia. Existen 2 mbitos de racionalidad: racionalidad decisoria y racionalidad en las acciones. Existe una irracionalidad constructiva en el momento de la accin cuando los actores no comparan entre alternativas, sino en funcin de del compromiso que sienten con la org, su formacin, motivacin. (ej.: situaciones de incertidumbre o urgencias). La irracionalidad destructiva se refiere al concepto de la perversidad, ocurre cuando se miden las consecuencias para el sistema, se oculta y engaa de forma intencional. Para solucionar esta coexistencia se debe recurrir a los sistemas de ideas: corpus del saber organizacional. stos operan como ideologas cuando dan una teora que legitima las prcticas. Es una representacin del deber ser desde la ptica interna y es constitutivo del ethos organizacional. En este corpus tambin estn los mitos, utopas.

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Una definicin ideolgica significa que no todos los valores tienen en una org igual peso relativo. Es reductora de variedad en situaciones de riesgo e incertidumbre. Las ideologas funcionan para conservar y legitimar lo existente. Es un sistema de pensamiento cerrado que no puede revisarse a s mismo. Brown: en el dilogo, distingue entre propuestas, observaciones y supuestos. El rol de la reflexin tica es mediar entre el lenguaje de los hechos (lo verificable) y el lenguaje descriptivo o poltico (lo deseable). La decisin racional supone la existencia de un marco de expectativas compartido y conocido por todos. Significa actuar dentro de un sistema de ideas y valores propios de la org y de acuerdo con las creencias compartidas. El no razonar sobre las consecuencias es la irracionalidad de las decisiones autoritarias, que destruyen todo con el fin de hacer callar una de sus partes. Cap.7: La versin interna o autnoma de los actores sobre la relacin que llamamos perversa es distinta a la visin institucional. Los actores ven a la relacin como una interaccin en que cada parte persigue sus fines personales. Se sienten practicantes de las leyes de la supervivencia. Desde la perspectiva autnoma de las vctimas hay un orden destructivo pero no como una desviacin sino como un mundo que se da por sentado que funciona. Principio lgico del tercero excluido: no existe una tercera posibilidad (se tiene o no razn sobre algo). No existe una realidad absoluta. La realidad de 1er orden se refiere al consenso de la percepcin, que puede apoyarse en pruebas experimentales, repetibles y verificables. La realidad de 2do orden se construye en el marco de las normas culturales, de las creencias y valores personales. La mentira es el error provocado con la descripcin de la experiencia.No se debe mezclar el concepto de perversidad con la idea de la degeneracin o la decadencia, que es diacrnica, cronolgica o involutiva.Mtodo de la arqueologa: en el desarrollo de las org hay capas geolgicas, hay discontinuidad. Cap. 8: la funcin del control interno es inhibir, rechazar, regular y promover. Ciclo virtuoso: en su transcurso el grupo desencadena sus propios reajustes. Interaccin positiva. Desde la perversidad, los propsitos de la org son parte del crculo perverso porque ofrecen una justificacin para lo ocurrido (cierre legitimador). Org como esquema circular cerrado: los miembros viven el sistema como el lugar donde se establecen las reglas que comparten. La org construye y conserva su cultura y su identidad. Las historias, tradiciones y creencias le dan sentido a los resultados imaginados. El cierre puede asumir la forma de lmites y controles sobre las relaciones internas y los intercambios con el medio. Llamamos clausura organizacional a los procesos intencionales por los cuales se los incomunica respecto del medio social, se los despersonaliza e impone una forma de pensar. La clausura tiene que ver con la bsqueda de certeza y el pensar desde lo conocido. La autonoma de las org sociales se expresa en el concepto de autoorganizacin. Esto muestra a las org produciendo y manteniendo las condiciones que necesitan para seguir funcionando a travs de controles internos. Preocupacin por la viabilidad no por lo que produce para el exterior. Las org sociales no estn determinadas desde afuera. Antipoiesis: efectos destructivos de los procesos constitutivos de la propia org. Cismognesis (Bateson): las relaciones en la org en que se instala un vnculo simtrico (no complementario) contienen en s mismas la futura divisin.

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Tiempo circular y tiempo irreversible: el primero tiene que ver con el cambio conservativo, se refiere a los procesos de mantenimiento y de la estabilidad en los valores del sistema. El segundo se vincula con las fases de una transformacin. Cap. 9: Administracin contingente: hacia lo no previsible, la no rutina y el cambio rpido. Los recursos se evalan por su movilidad y capacidad para reubicarse e distintos proyectos. Emery y Trist: textura causal: distinguen entre los ambientes apacibles y controlables, respecto de los turbulentos y competitivos. Hablar de turbulencia significa que la inestabilidad no la causa el poder aislado sino la interconexin. Modelos dinmicos de gestin: planeamiento estratgico, acciones proactivas, capacidad competitiva, recursos flexibles. El concepto de instituciones se refiere a las relaciones y prcticas establecidas y que se corporizan en org y tambin a las regulaciones que establecen los comportamientos sociales considerados legtimos. Se refiere a reglas, valores y creencias. Componentes de la cultura organizacional:Entre estos niveles no hay relacin de dependencia ni orden. 1. Nivel de lo manifiesto: artefactos, arte, lenguaje, tecnologa. Vinculado con las demandas del medio exterior. 2. Componentes descriptivos: normas, valores y propsitos; regulaciones y controles sociales. Componen el ethos. Es el dominio de lo declarado y establecido como deseable. Se formaliza a travs de estatutos, credo y la figura del fundador. 3. Presunciones subyacentes, creencias y motivaciones implcitas compartidas. No se declaran ni replantean. De Vries: empresas neurticas: cultura organizacional cerrada como consecuencia de las desviaciones en las relaciones entre lder y seguidores. Estilos Neurticos: Son destructivos porque se deforma la misin y se construye un lugar insoportable para los miembros que pierden su capacidad para relacionarse. Las conductas se hacen esquemticas y defensivas. 1. Compulsin: clima de sumisin basado en el miedo a lo imprevisto. Comportamientos rgidos y ritualistas. Fuerza de voluntad. Obsesin por cumplir tareas. Memoria. 2. Paranoico: clima de tensin. Estado de alerta. Trabajo bajo desconfianza y sospecha. Centralizacin del poder. Vigilancia. Acciones conservadoras. 3. Dramtico: clima de alta emocionalidad. Cambio de programas, polticas riesgosas y poco transparentes. prcticas sociales inestables o explosivas. Impresionar. 4. Depresivo: ambiente de pasividad y desesperanza. Actitud fatalista. Importancia a las fuerzas externas. Sin proyectos. Reiteracin. Conservadores. Direccin simblica: busca la adhesin y el compromiso de los participantes mediante el diseo de las imgenes y significaciones. Cultura de la disgregacin: prescindir de toda pauta. Intento del todo vale. Contracultura: disposicin estratgica de utilizar el saber y manejar la opinin pblica para legitimar formas de violencia social. Se refiere a los crculos viciosos, porque se refuerza en lo cotidiano. Se expresa como actos de violencia o terrorismo social. Bosch: actitud que posee la caracterstica de socavar, negar o ignorar el valor de las obras de la humanidad. Se refiere a las modas sectarias, el esnobismo intelectual. No se refiere a las actitudes individuales. Cap.10: la violencia no implica la represin fsica sino los mecanismos ms sutiles que inhiben o someten a los participantes. 38

Teora de la represin social: los ciudadanos son sometidos por una estrategia de un enemigo exterior y que acta desde arriba. Bajo esta idea de la represin externa, los ciudadanos actan alienados y neurticos producto del temor y la culpa de algo que no pueden superar. La salida es exorcizar lo maligno mediante el discurso crtico y la aparente resistencia a un poder que, sin embargo, se acepta. Org burocrticas: Etkin 1. Normas y procedimientos que definen y regulan las actividades administrativas en reemplazo de los criterios personales 2. Estructura piramidal 3. Centros de poder en la cpula 4. Definicin formal de derechos y obligaciones, rgimen de recompensas y castigos, planeamiento de carrera Stafford Beer: ha utilizado el concepto de homestasis para referirse a una de las capacidades del sistema de compensar las perturbaciones ambientales. La corrupcin se refiere a una de las formas de abuso en el ejercicio del poder por el manejo arbitrario de las normas y recursos utilizando privilegios. Configuran un delito y estn penados por la ley. Los miembros encargados de aplicar la ley son quienes la vulneran en beneficio propio. Lo patolgico de la corrupcin es la impunidad. No es patrimonio de lo pblico.En ocasiones, la corrupcin permite superar las limitaciones del orden instituido y reportar beneficios sociales. Klitgaard presenta 3 argumentos: econmico, poltico y administrativo. Crmenes corporativos: agresin intencional como consecuencia de las polticas y estrategias. Existe destruccin de bienes y perjudicados involuntarios. Provoca limitacin en los derechos humanos. Ordenes inmorales o injustas producto de cumplir rdenes ilegtimas de autoridad superior. Son annimos. Cap. 11: el lenguaje y el habla son utilizados para la transmisin de informacin. Se orientan a ejercer influencia en el oyente y al logro de los fines personales que el actor disimula y no declara. En las comunicaciones perversas el decir es un acto. Los mensajes contradictorios son una forma de recordarles a los funcionarios la necesidad de consultar, de mostrarles su dependencia respecto a la autoridad. Antinomias semnticas: se refieren a las confusiones en los lenguajes utilizados, cuando se renen varios niveles en la misma proposicin. Es formular un juicio de valor utilizando los valores que se critican. Paradojas pragmticas: se refiere a las comunicaciones en las cuales la org formula un requerimiento contradictorio. Son instrucciones cuyo contenido contradice cdigos de conducta. Cuando los mensajes de la org crean exigencias contradictorias respecto a la conducta deseable, es la paradoja del doble vnculo o atadura. Es una pauta perversa de comunicacin. No hay eleccin. Hipocresa instituida: falta de sinceridad. Forma de mentira. Si el hablante tergiversa hechos externos confrontables, falta a la verdad. Mentir, es decir lo contrario de lo que se piensa. Hay motivaciones ocultas. Recurso a la falsa problematizacin en los grupos y org sociales: la hipocresa en la conduccin incluye las estrategias de distraccin de la atencin. Suele utilizarse para ocultar la incongruencia entre la misin, sus responsabilidades sociales frente a la realidad de sus acciones. Mentira: se trata de comunicar voluntariamente una versin de la realidad que le propio emisor no tiene por verdadera y sin advertirle al interlocutor la diferencia. Selecciona el mensaje pensando en los efectos que desea producir. 39

Moralidad de la hipocresa (Brunsson): permite reconocer la legitimidad de ciertas desviaciones a la verdad, como el doble discurso y el enmascaramiento. El enmascaramiento se refiere al ocultamiento de los motivos personales para poner en su lugar argumentos crebles. Falta de autenticidad, necesidad y conveniencia de fingir. Sloterdijk: razn cnica: falsa conciencia ilustrada. Tiene 2 componentes: uno basado en la crtica y oposicin a la cultura vigente y otro de carcter utilitario porque el cinismo consiste en aprovecharse de esas desviaciones. Las versiones comunes de lo cnico son la mentira, el error provocado y la ideologa. La posicin cnica muestra que lo razonable no es lo real. Pone de manifiesto la falsa seriedad y los simulacros de comunicacin social. Para disfrazar la injusticia se recurre a la irona. sta tiene valor argumentativo. Permite al hablante jugar con la interpretacin, desdecirse Cap. 12: las posibles intervenciones se relacionan con la naturaleza de la desviacin y el marco de referencia que se tome como valor (imperativo categrico). Realidades o manifestaciones de la perversidad: 1. Voluntad perversa: relaciones de fuerza. Intervencin: Redistribucin del poder 2. Rasgos culturales represivos: mitos, leyendas y prejuicios impuestos. Intervencin: comunicacin. Identificacin no de culpables sino de crculo vicioso. 3. Desviaciones minimizables: inevitables. Por avance tecnolgico. Perversidad ecolgica. Intervencin: mirada ecolgica. 4. Modos perversos de pensar: relativismo en los valores, egosmo. Justificacin de realidades malignas. Intervencin: desenmascarar estereotipos y falsas premisas.

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