ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO Um enfoque na realidade brasileira

Ficha Catalogrfica

@ by PONTAL EDITORA E DISTRIBUIDORA LTDA Capa: ngelo Nogueira Pessanha Composio: Grfica e Editora Regional Ltda

Catalogao na Fonte do Departamento Nacional do Livro Tachizawa, Takeshy Estratgias empresariais e o teletrabalho / Takeshy Tachizawa aneiro: Pontal. 2003. 200p.; 21 cm ISBN: 85-224-1604-4 Administrao de empresas 2. Planejamento gerencial. 3. Tomada de decises 4. Expan so empresarial 5. Capacitao de executivos 97-0549 Takeshy Tachizawa Alvaro Mello CDD-658.402 lvaro Mello. Rio de J

ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO Um enfoque na realidade brasileira ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O TELETRABALHO Um enfoque na realidade brasileira Este livro apresenta situaes prticas e instrumentos gerenciais relacionados educao co rporativa no contexto das organizaes, com uma abordagem focada na realidade brasil eira. Trata, ainda, da implementao de tecnologias da informao no mbito das instituies de ensino superior - IES, com especial nfase aos estabelecimentos no-universitrios de ensino privado. Estas inovadoras tecnologias de gesto, na forma como so mostrad as nesta obra, ganham importncia em funo da expanso do nmero de organizaes e de instit ies educacionais que adotam inovadoras prticas de ensino e de educao corporativa para alavancar suas estratgia corporativas.

NOTA SOBRE OS AUTORES Takeshy Tachizawa Doutor em Administrao pela FGV - Fundao Getlio Vargas, Mestre em Ad ministrao pela FEA USP, Especializao em Gesto de Negcios Internacionais pela Universi y of Califrnia (Irvine), Mestre em Controladoria e Contabilidade pela FEA USP e A dministrador pela mesma Instituio. Empresrio e autor de livros em Administrao: Gesto A mbiental e Responsabilidade Social Corporativa; Gesto de Negcios: vises e dimenses e mpresariais da organizao; Organizao Flexvel: qualidade na gesto por processos; Estratg a Empresarial: tendncias e desafios; Gesto Ambiental: enfoque estratgico aplicado a o desenvolvimento sustentvel; Como Fazer Monografia na Prtica; Gesto de Instituies de Ensino; Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios; Criao de N ovos Negcios: gesto de micro e pequenas empresas;Metodologia da Pesquisa aplicada Administrao: a Internet como instrumento de pesquisa; e Organizaes No Governamentais e Terceiro Setor: criao de ONGs e estratgias de atuao. E-mail: usptakes@uol.com.br Alvaro Mello Mestre em Administrao pela FGV - Fundao Getlio Vargas, diretor da Brasil Entrepreneur - Clnica de Negcios, especialista na implantao de Programas de Teletra balho, Homebased Business e na Formao de Empreendedores. Professor pioneiro no ens ino do Empreendedorismo, na EAESP-FGV. autor do livro A Volta para Casa - Desmis tificando o Teletrabalho e co-autor dos livros O Empreendedor, Diagnstico Organiz acional e Negcios que deram certo. Colaborador das editoras Makron Books e Qualit ymark na reviso tcnica de livros de autores estrangeiros editados no pas, particula rmente nas reas do Empreendedorismo, Teletrabalho e Homebased Business. Tem o ttul o de Certified Trainer em Empreendedorismo concedido pelo MSI Management Systems I nternational e pela ONU, assim como instrutor credenciado em Programas de Gesto E stratgica, pelo ESADE - Escuela Superior de Administracion y Direccion de Empresa s (Barcelona - Espanha). instrutor credenciado da ABF Associao Brasileira de Franc hising. autor de vrios artigos publicados nos principais jornais e revistas de ne gcios, tais como O Estado de So Paulo, Folha de So Paulo, Pequenas Empresas Grandes Negcios, Exame, Gazeta Mercantil etc., sobre temas de sua especialidade. Partici pou e apresentou trabalhos cientficos em fruns, conferncias e seminrios no Brasil e exterior (Estados Unidos e Europa) sobre Empreendedorismo, Alternativas para o T rabalho e Teletrabalho, tais como Telecommute 97 (USA), Telework 98 (Portugal). Conselheiro no Conselho Regional de Administrao do Estado de So Paulo. membro funda dor do CEPE Centro de Estudos de Sade Pblica da Faculdade de Sade Pblica da USP. membr o da Cmara Jnior Brasil Japo e Consultor Associado do CEBELA Centro Brasileiro de Est udos Latino Americanos. membro fundador da SOBRATT Sociedade Brasileira de Teletra balho e Teleatividades. E-mail: lvaro@teletrabalho.info APLICAO Livro-texto para as disciplinas Teletrabalho, Planejamento Estratgico, Estratgias Empresariais, Teoria Geral da Administrao, Mudanas Organizacionais, Administrao de Re

cursos Humanos, Gesto de Pessoas, Informtica Aplicada, Administrao de Sistemas, Empr eendedorismo e Gesto de Micro e Pequenas Empresas, dos cursos de Administrao, Engen haria, Economia, Direito, Cincias Contbeis e afins. Leitura relevante para empresrios, executivos e profissionais no exerccio de funes g erenciais.

A todas as pessoas que conosco convivem, e que por isso esto inseparavelmente pre sentes neste livro. Sumrio Prefcio, 09 Apresentao, 11 Parte I 1. 2. 3. 4. 5. 59 Teletrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora, 14 Viso Geral, 15 1. Caractersticas do teletrabalho, 22 2. O teletrabalho veio para ficar, 37 3. O teletrabalho sob a perspectiva do executivo, 44 4. O passo a passo do teletrabalho, 51 5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional,

Parte II Implementao de Projetos de Teletrabalho, 64 Viso geral, 65 6. Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho, 7. Ambiente tecnolgico nas organizaes, 72 8. Tecnologias da informao e o teletrabalho, 76 8.1. O uso da Internet nas organizaes, 76 8.2. Correio eletrnico e comunicao, 78 8.3. Anlise dos sistemas em uma organizao, 82 9. Implementao de Indicadores, 84 9.1. Tipos de indicadores, 87 9.2. Referenciais do mercado, 94 9.3. Exemplos de indicadores, 98

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Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes, Viso geral, 102 10. Empresas do ramo industrial, 104 10.1. Indstria altamente concentrada, 104 10.2. Indstria semi-concentrada, 112 10.3. Bens de consumo no-durveis, 117 10.4. Bens de consumo durveis, 123 11. Empresas comerciais, 130 11.1. Empresas comerciais varejistas, 130 11.2. Outras empresas do setor comercial, 135 12. Organizaes prestadoras de servios, 136 12.1. Instituies de servios financeiros, 136 12.2. Empresas de servios especializados, 142

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12.3. Instituies do setor educacional, 153 12.4. Setor de servios pblicos, 159 13. Organizaes de outros ramos de negcios, 164 13.1. Organizaes No Governamentais, 164 13.2. Cooperativas, 166 13.2. Hospitais, 168 13.3. Outros tipos de organizaes, 172 Posfcio, 174 179

APENDICE: Termos bsicos relativos ao teletrabalho, BIBLIOGRAFIA GERAL, 187 187

Sites teis para pesquisas, Prefcio

As alteraes ambientais so uma realidade e as organizaes para sobreviverem neste ambie nte turbulento, esto buscando alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Vive-se numa poca da globalizao e de signifi cativa liberalizao dos mercados. Dentro deste ambiente de mutaes, existem pessoas qu e perceberam a relevncia das inovaes nas organizaes, como o caso do teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternati va moderna de gesto empresarial, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexve l para tornar as empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas outra s que ainda esto acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional. Neste sentido, ao considerar que as principais questes relativas ao teletrabalho ainda no foram devidamente esclarecidas no contexto brasileiro, apresenta-se uma obra pioneira, atravs de matrias que abordam os aspectos tcnicos e as solues para pro blemas concretos com respeito ao teletrabalho, proporcionando assim aos leitores melhores condies para avaliar e responder questes do tipo: - como definir o teletrabalho ? - como avaliar o impacto do teletrabalho na organizao ? E na vida das pessoas ? - quais os critrios estratgicos a serem adotados no processo de teletrabalho ? - como gerenciar o clima organizacional da organizao face ao processo do teletraba lho ? - quais colaboradores que podero se tornar teletrabalhadores ? - quais cautelas a organizao deve ter com o teletrabalho ? - qual o futuro desta tendncia ? Deve-se incrementar as teleativididades ? - quais os motivos que justificam o seu xito no mundo corporativo ? Longe de ser considerado como um modismo o teletrabalho uma realidade no Brasil onde, segundo a Gazeta Mercantil (2003), organizaes de diferentes setores de ativi dades, o praticam, de maneira formalizada ou no, onde destacam-se empresas como: Siemens; W/Brasil (SP); ACSB (SP); AT & T (SP); Dupont (SP); Fundao Inepar (PR); P rice Waterhouse(SP); Laboratrio Buckmann (RJ); Kodak (SP); Proudfoot Brasil (SP); Trevisan Consultores (SP); Andersen Consulting (S.P); Philip Crosby (SP); Icone Propaganda (RJ); Cisco System (SP); Bianchessi & Cia. Auditores (SP); ALMAP/BB DO(SP); Anixter(SP); IBM (SP); Natura (SP); Richardson Electronics (SP); Cebela (RJ); Shell (RJ); SSA (SP); Movicarga (SP); Grupo (RJ) dentre outras. Com o interesse que comea a ser despertado pelo assunto teletrabalho, premente a necessidade de mais literatura sobre a matria. Este livro uma ao concreta para cola borar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades, pelos profissiona is e empreendedores brasileiros. Os autores Apresentao Dedicamos esta obra aos empresrios e executivos no exerccio de funes gerenciais de o

rganizaes privadas e governamentais e, especificamente, queles envolvidos com as te leatividades. Aos gestores, tcnicos e administradores em geral que necessitam ori entao prtica no desenvolvimento das atividades de teletrabalho. Este livro pode ser lido em qualquer ordem, dada a sua estruturao em mdulos, e face ao eventual interesse, diferenciado para cada leitor, bem como dada a existncia de estgios diferenciados de conhecimento dos assuntos abordados na obra. Sugere-s e, entretanto, que em condies normais, se observe a ordem original do livro, que s egue uma seqncia lgica de encadeamento das idias abordadas. A Parte I, composta pelos captulos 1, 2, 3, 4 e 5 estabelece reflexes sobre o Tel etrabalho: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. No Captulo 1, Caractersticas do teletrabalho , procurou-se desenvolver uma anlise do atual estgio de aplicao das teleatividades no mbito das organizaes. Apresenta, ainda, as vantagens e desvantagens do exerccio das teleatividades no contexto domstico. No Captulo 2 O teletrabalho veio para ficar descreve-se o uso das teleatividades no dia-a-dia das pessoas. O Captulo 3, O teletrabalho sob a perspectiva do executivo estabelece as linhas de ao e diretrizes, o papel do executivo e demais elementos do processo decisrio no novo ambiente empresarial. No Captulo 4, O passo a passo do teletrabalho , as estratgias para a impleme ntao das teleatividades no mundo corporativo. O Captulo 5, Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional disc orre sobre a fundamentao terica da proposta de modelo de diagnstico das possibilidad es de implementao de teleatividades no contexto organizacional. Na Parte II, composta pelos captulos 6, 7, 8 e 9, enfocada a implementao de projetos de teletrabalho no mbito das organizaes. O Captulo 6, Diagnstico de uma organizao para fins de implementao do teletraba ho , define os fundamentos bsicos para o desenvolvimento de um diagnstico como fase preparatria implementao das teleatividades no contexto organizacional. No Captulo 7, Ambiente tecnolgico nas organizaes , desenvolvem-se os elementos relacionados ao ambiente tecnolgico atualmente presente nas organizaes. O Captulo 8, Tecnologias da informao e o teletrabalho , desenvolvem-se as possibilidades de us o das tecnologias da informao para fins de implementao das teleatividades no mbito da s organizaes brasileiras. No Captulo 9, Indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho , descreve os diferentes tipos de indicadores, os principais elementos para sua implementao e alternativas de comparao com o mercado na forma de referenciais de excelncia (ben chmarking). A Parte III, composta pelos captulo 10, 11 e 12, estabelece um Enfoque do teletrabalho em diferentes tipos de organizaes No Captulo 10, Uma forma de classificao das organizaes , procura-se definir uma tipologia de organizaes para fins de implementao do teletrabalho. O Captulo 11, Estratgias de teletrabalho nas organizaes , apresenta estratgias diferenc adas em funo do tipo de organizao . No Captulo 12, Aplicao do teletrabalho em outras organizaes , estabelece-se uma propos a de implementao das teleatividades em outros tipos de organizaes. O Posfcio, procura sintetizar os principais aspectos que foram desenvolvidos ao l ongo da obra. Os exemplos e estudos de casos apresentados neste livro, na forma de organizaes re ais ou fictcias, meramente para efeito didtico e ilustrativo, foram inspirados em trabalhos de consultoria realizados em diferentes organizaes. Foram elaborados con siderando, portanto, dados obtidos de vrias fontes e, principalmente, acesso via Internet a sites especializados e especficos de organizaes que implementaram projet os de educao corporativa e ensino a distncia. Consultou-se para esse efeito, ainda, relatrios de administrao de companhias aberta s, assim como reportagens publicadas em jornais e revistas especializadas, com d estaque para Gazeta Mercantil, revista Exame. Parte I __________________________________________________________

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TELETRABALHO: o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora

VISO GERAL. 1. Caractersticas do teletrabalho. 2. O teletrabalho veio para ficar 3. O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo 4. O passo a passo do teletrabalho 5. Embasamento conceitual para um modelo de diagnstico organizacional

Teletrabalho o exerccio de atividade peridica pelo colaborador fora da organizao, e m casa ou em outra rea intermediria de trabalho. Viso Geral O que que Siemens, Natura, Kodak, Semco, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga tm em comu m? Servios de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitiv os? Excelente atendimento ao cliente? Tecnologia avanada? No necessariamente nenhu ma dessas razes, mas sim o fato de serem ambas empresas que implantaram, com suce sso, o processo de teletrabalho, utilizando recursos tecnolgicos nas reas das tele comunicaes e informtica. Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no considerado algo tot almente inovador, pois h indcios do seu surgimento nos Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empresa usava o seu sistema privad o de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do escritrio central, a o ser delegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgrafo e a empresa acabou por tr ansformar-se num complexo de operaes descentralizadas. Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao do trabalho, tanto no setor pb lico quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, so as redes de tel ecomunicaes, de custo razovel e com alta performance organizacional, que se tornar am parceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bem sucedidas. A partir do sistema de informao e de comunicao ocupando a distncia fsica entre os cola boradores de uma mesma organizao e entre funcionrios e clientes, verifica-se a nece ssidade de se identificar novas fronteiras do que se entende por local de trabal ho. De fato, a rea fsica onde tradicionalmente se trabalha no mais uma entidade tan gvel com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual do processo de trabalho. Nesta linha de raciocnio tem-se, dentro desta viso ampla e integrada, os processos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado. Conseqentemente, a organizao no deve ter mais expectativas neste processo de mudanas gerenciais, ao dispor de colaboradores que chegam ao local de trabalho na hora m arcada e ocupando suas funes pr-estabelecidas em suas mesas cativas ou salas prprias . Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrio entender que n a moderna empresa, a estrutura organizacional, a estratgia, a cultura, os papis e os processos esto interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harmonia organizacional. Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tm como fatores crticos para a implementao do teletrabalho, o relacionamento entr e a chefia e o colaborador bem como a infra-estrutura tecnolgica em termos de com unicaes e tecnologias da informao, dentre outros aspectos que sero abordados ao longo

desta obra. Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to importante quanto saber o nde no adot-lo, pois j existe uma tecnologia de informao consistente e verstil para ap oiar o trabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso administrativa necessr ia para gerenci-lo. Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exerc er atividades que podem ser realizadas em um domiclio ou local intermedirio, visan do a competitividade e flexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como as pectos favorveis desse processo, alm de concentrao de esforos (focalizao): maior capac dade de adaptao s mudanas ambientais; estmulo para as organizaes analisarem a sua impl ntao com vistas a melhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e o absent esmo; alavanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma f ora de trabalho mais eficiente e confivel. Dentre os setores que nos Estados Unido s esto adotando este sistema, destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informti ca, seguros, consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda, pu blicidade, universidades, gs natural etc. Vale salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanh o pois, encontramos sua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 empregados. Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma melhor resposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, em segundo, constituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratgico das organizaes, sua implantao de ve levar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padres aconselhados, e le se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a sociedade co ncomitantemente. Vale salientar que particularmente na rea de recursos humanos, como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j tendo causado confuso terminolgica e alguns ma l entendidos e, conseqentemente, m implantao nas organizaes. Para obter a compreenso c rreta do termo telecommuting e para evitar estes rudos na comunicao no seu entendim ento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no conte xto do ensino e na prtica do comportamento organizacional no que diz respeito as alternativas para o trabalho. fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemo, espanhol, ital iano, francs), incluindo o portugus, no h nenhum termo equivalente para a palavra in glesa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra tel ecommuting . Da a razo de utilizarmos tambm a expresso telecommuting , no original em in ls, cujo termo correspondente portugus mais prximo o teletrabalho. As alteraes ambientais so uma realidade e, para sobreviverem neste ambiente turbule nto, as organizaes esto buscando alternativas viveis para os seus negcios, estrutura s organizacionais e formas de trabalho. Vive-se num sculo onde impera a globalizao, a liberalizao dos mercados e outras alter aes ambientais que, para sobreviverem neste ambiente turbulento, exigem das organi zaes alternativas viveis para os seus negcios, estruturas organizacionais e formas de trabalho. Dentro deste ambiente de mutaes, existem profissionais que perceberam a relevncia d as inovaes nas organizaes, como o caso do teletrabalho. A partir desta perspectiva, surge o processo de teletrabalho, como uma alternativa moderna de gesto empresari al, sob o enfoque das alternativas de trabalho flexvel para tornar as empresas ma is competitivas e dinmicas, diferentes daquelas outras que ainda esto perigosament e acostumadas estabilidade e rotina do trabalho tradicional. Contudo, h alguns princpios essenciais para que o teletrabalho funcione. Nenhum de les particularmente difcil ou revolucionrio; so simplesmente boas prticas gerenciais tais como: seleo cuidadosa do pessoal que trabalha distncia, estruturao de ambientes e tecnologia de trabalho apropriados, alm de suporte adequado de telecomunicaes, e stabelecimento de um conjunto de procedimentos de avaliao que privilegiem o desemp enho, treinamento do pessoal que trabalha distncia assim como seus colegas de tra balho e, verificao freqente do andamento do trabalho. Vale salientar que esta modalidade de trabalho, para muitos funcionrios, pode ser um conceito novo, mas no um estilo de trabalho sem precedentes. Vrios funcionrios

de grandes organizaes pblicas e privadas j trabalham remotamente em instalaes da empre sa ou em regionais: gerentes de obras, vendedores, engenheiros de campo que trab alham fora do escritrio, com graus variados de contatos com seus supervisores. O propsito desta Parte I, enfim, de orientar os profissionais, particularmente, o s que tem potencial empreendedor, para o teletrabalho como uma alternativa de ca rreira e de trabalho, abrangendo desde pequenos grupos em projetos experimentais at empresas com a maioria dos seus colaboradores em casa. Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produti vidade da organizao, deve-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posterio rmente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais, portento, somente devem ser analisados aps diagnst ico tcnico da aplicabilidade do processo de teletrabalho no mbito da organizao.

Fig. I 01: Anlise de Viabilidade das teleatividades em potencial Conforme ilustra a Figura I 01 inicialmente feito um diagnstico da organizao como u m todo para analisar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de infor matizao e, principalmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes a o tipo ao seu ramo de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao de teleatividades, como descrito nos captulos anteriores dev e ser diferenciada em funo do tipo de organizao. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos cl ientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das ati vidades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia pr odutiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos cli entes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vendelos. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidad e do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los online atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capi tal humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariam ente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato d os colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia cons ultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelec tuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso di reta de seus superiores hierrquicos.

Este enfoque de diagnstico da organizao em funo do setor econmico ser retomado e detal

ado nas Parte I e II. Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genrica s, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas qu e naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletraba lho. Esta anlise deve levar em conta, portanto: - a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando; - e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso da organizao (cadeia produt iva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim). Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considera do de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, pr ogramadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializ ado (cho-de-fbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecni co, almoxarife). Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implementar as teleativida des dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado ao processo produt ivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/logstica). Esta ab ordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida e m detalhes nos captulos subseqentes. Nesta Parte I, portanto, so desenvolvidas as caractersticas do teletrabalho e outr as questes subjetivas e pessoais presentes nas teleatividades em termos de local de trabalho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis e intangveis. Captulo 1 Caractersticas do teletrabalho ----------------------------------------------------------------O que que Natura e a Siemens tm em comum? Servios de classe Mundial? ISO 9000, ISO 14000? Uma linha de servios competitivos? Excelente atendimento ao cliente? Tecn ologia avanada? No necessariamente nenhuma dessas razes, mas sim o fato de serem em presas que implantaram, com sucesso, o processo de teletrabalho, utilizando recu rsos tecnolgicos nas reas das telecomunicaes e informtica. Vale salientar que o uso das telecomunicaes no teletrabalho no considerado algo tot almente inovador, pois, segundo Joel Kugelmass, h indicadores do seu surgimento n os Estados Unidos em 1857, na companhia Estrada de Ferro Penn. Nesta poca, a empr esa usava o seu sistema privado de telgrafo para gerenciar o pessoal que estava d istante do escritrio central, ao ser delegado aos funcionrios o controle no uso de equipamento e na mo de obra. Em outras palavras, a organizao seguia o fio do telgra fo e a empresa acabou por transformar-se num complexo de operaes descentralizadas. Logo, o que realmente novidade nesta rea da organizao do trabalho, tanto no setor pb lico quanto no privado, e, independente do tamanho da empresa, so as redes de tel ecomunicaes, de custo razovel e com alta performance organizacional, que se tornar am parceiras constantes e fundamentais na gesto das organizaes bem sucedidas. A partir dos sistemas de informaes e de comunicaes ocupando a distncia fsica entre os empregados de uma mesma organizao e entre os empregados e os clientes, verifica-se a necessidade de se identificar as novas fronteiras do que se entende por local de trabalho.

De fato, a rea fsica onde se tradicionalmente trabalha no mais uma entidade tangvel e com fronteiras bem definidas, baseadas em regras e observao visual do processo de trabalho. Nesta linha de raciocnio temos agora, dentro desta viso ampla e integrada, os proc essos gerenciais, convivendo com o trabalho remoto, eletronicamente gerenciado. Conseqentemente, a empresa no deve ter mais expectativas, neste processo de mudanas gerenciais, de dispor de funcionrios que chegam ao local de trabalho na hora mar

cada e ocupam suas funes pr-estabelecidas nas suas mesas cativas ou salas prprias. Face a esta inovadora abordagem do teletrabalho, necessrio entender que na moder na empresa, a estrutura organizacional, a estratgia, a cultura, os papis e os pro cessos esto interligados entre si, exigindo um novo alinhamento, equilbrio e harm onia organizacional. Portanto, as questes centrais das organizaes esto mudando e tm c omo fatores crticos para o sucesso do teletrabalho, o gerente, o supervisor e o empregado. Logo, saber quando e em que funo adotar o teletrabalho to importante quanto saber o nde no adotar o teletrabalho, pois j existe uma tecnologia de informao consistente e verstil para apoiar o trabalho fora do escritrio, mas ainda no existe a viso admini strativa necessria para gerenci-lo. Portanto, no devemos nos esquecer que o teletrabalho consubstancia o ato de exerc er atividades que podem ser realizadas em um domiclio ou local intermedirio, visan do a competitividade e flexibilidade nos negcios. Dessa forma, apontam-se como as pectos favorveis desse processo, alm de concentrao de esforos (focalizao): maior capac dade de adaptao s mudanas ambientais; estmulo para as organizaes analisarem a sua impl ntao para melhorar a produtividade e reduzir os custos com espao e o absentesmo; ala vanca a tecnologia e os investimentos em pessoal, e assim, obtendo uma fora de tr abalho mais eficiente e confivel. Dentre os setores que nos Estados Unidos esto ad otando este sistema, destacam-se as seguintes reas: telecomunicaes, informtica, segu ros, consultorias de empresas, auditorias, servios pblicos, propaganda, publicidad e, universidades, gs natural etc. No Brasil, sobressaem-se na adoo deste recurso organizacional, empresas tais como: Kodak, Dupont, IBM, Cisco, Movicarga, Proudfoot Brasil, Siemens, Semco, etc. Va le salientar que a utilizao do teletrabalho nas empresas independe do seu tamanho pois, encontramos sua aplicao em organizaes com 20 ou com 20.000 colaboradores. Tendo em vista que o propsito do teletrabalho , em primeiro lugar, oferecer uma me lhor resposta s empresas para enfrentar as presses do mercado e, em segundo, const ituir um elemento-chave para o desenvolvimento estratgico das organizaes, sua impla ntao deve levar em conta a seguinte precauo: evitar apenas visar reduo de custos, com corte de pessoal. Assim, ao se adotar o teletrabalho dentro dos padres aconselhad os, ele se torna um instrumento que beneficia a empresa, o empregado e a socieda de concomitantemente. Destaca-se que, particularmente, na rea de recursos humanos, como em outras reas do conhecimento administrativo, o teletrabalho ainda um conceito de certa forma novo e pouco conhecido no Brasil, j tendo causado confuso terminolgica e alguns mal entendidos e, conseqentemente, m implantao nas organizaes. Para obter a compreenso correta do termo telecommuting e para evitar estes rudos n a comunicao no seu entendimento, apresentamos a seguir algumas palavras chave, em ingls, utilizadas no contexto do ensino e na prtica do comportamento organizaciona l no que diz respeito as alternativas para o trabalho. fundamental ressaltar que nos principais idiomas europeus (alemo, espanhol, ital iano, francs), incluindo o portugus, no h nenhum termo equivalente para a palavra in glsa commuting (ida e volta de casa ao trabalho), de onde se derivou a palavra telec ommuting . Da a razo de utilizarmos a expresso telecommuting , no original em ingls, cuj termo correspondente portugus mais prximo o teletrabalho.

Numa era onde o emprego desapareceu , a atividade profissional domiciliar se firma como uma tendncia, no somente nos pases do primeiro mundo, mas tambm no mbito das naes emergentes. Existe um ditado popular que diz o corao est em casa , e para milhares de americanos, onde os negcios e trabalho esto. Desta forma, o crescimento do Escritrio em Casa (H ome Office) demonstra que, longe de ser um modismo como alternativa de trabalho flexvel, tornou-se um modo de vida, que no Brasil, j envolve organizaes pblicas e pri vadas de destaque no mbito empresarial. Neste sculo XXI, assiste-se a um momento propcio para a legitimao do home office , ond e as tecnologias de comunicaes existentes j permitem explorar quase todo o tipo de trabalho, a partir de casa, fazendo surgir nas empresas transformaes que trazem no vas oportunidades de negcios e de trabalho. Nestes termos, as novas possibilidades do home office um conceito considerado novo

e se apresenta como uma alternativa criativa para transformar e incentivar o me rcado de trabalho, ao se buscar uma combinao confortvel de estilo de vida e realida de econmica no pas. Assim, trabalhar tambm em casa como colaborador, na realidade no significa uma ati vidade caseira amadora, pois necessrio disciplina, metas claras e realizveis e um bom planejamento de aes, e principalmente de vida. Nos estudos j realizados nessa rea, detectou-se que as condies mais favorveis que mai s se sobressaem com respeito ao teletrabalho, so as seguintes: - pode-se recrutar colaboradores a partir de uma rea geogrfica maior; - ocorre menos turn over de funcionrios talentosos que por alguma razo necessita udar de local fsico ou geogrfico; - o absentesmo em virtude de doenas, trfego ou tempo ruim reduzido; - os custos do escritrio central podem diminuir, e, concomitantemente poder haver aumento de produtividade e de eficcia; - o ambiente de trabalho torna-se mais flexvel; - os funcionrios no precisam ir ao escritrio todos os dias, e assim ganham tempo p odutivo e tm menos stress provocados pelos congestionamentos no trnsito, pelas rel aes conflitantes no trabalho etc.; - h mais tempo com a famlia e dedicao ao lazer e aos hobbies. No tocante s ameaas e partindo do pressuposto que o exerccio do trabalho em casa no se compatibiliza, necessariamente, a todos os empregados, destacam-se as seguint es: - viso preconceituosa dos parentes e amigos; - tdio em virtude do isolamento social; - distrao com os membros familiares e invaso do espao profissional; - gerenciamento falho do tempo em virtude da desateno e desorganizao de horrios abalho; - frias, feriados e fins de semana podem se tornar dias de trabalho, pois muitos empregados no sabem quando parar de trabalhar. Vale ressaltar, no entanto, que quando se opta pelo escritrio em casa (home offic e), algumas cautelas devem ser levadas em conta, tais como: - evitar o isolamento/solido no exerccio das atividades profissionais; - no procrastinar as decises e aes; participar em uma rede de trabalhos e de contatos (groupware); - participar em encontros informais com os outros profissionais da rea e da profi sso; - ter uma agenda de atividades sociais( lazer ou trabalho); ser voluntrio em algum projeto na comunidade, no bairro ou no prdio residencial, a o intensificar seus contatos com amigos e parentes. A seguir, a ttulo de exemplo, apresenta-se o caso da Kodak no Brasil, que h algum tempo j tem empregados trabalhando em casa, com o programa de implantao de teletrab alho, e resultados obtidos conforme descrito a seguir. 25. Quanto a infraestrutura de equipamentos instalados na casa do empregado cuidou-se da instalao de: 26. - linha telefnica exclusiva na casa do representante de vendas. 27. computador PC, com os programas DOS, Lotus 123 e Word Perfect. 28. - PC s foram substitudos aos poucos por notebooks com placa modem, que pode m ser levados nas visitas ou viagens; (novos programas: Windows, Excel e Word); 29. - e-mail; 30. - sistema de gerenciamento, via computador, para pesquisa de situao de crdi to posio de estoque etc.; 31. - Secretria Eletrnica,Bip/Pager ou dispositivo equivalente. Quanto as vantagens dos colaboradores: - o colaborador planeja as visitas a partir de sua casa, no precisando perder te mpo indo at o escritrio; - servios burocrticos podem ser feitos via computador; ?

- adiantamento em dinheiro tambm podem ser solicitados via computador e depois o valor creditado na conta do funcionrio; - a agenda do dia, incluindo a lista de clientes a serem contatados pode ser ver ificada pelo terminal do computador; - na visita ao cliente, o representante de vendas pode faturar o pedido naquele mesmo instante, verificando a situao de crdito e a posio do estoque para os produtos requisitados; - o colaborador continua em permanente contato com a chefia e os colegas via e-m ail, bip/pager ou telefone; - o funcionrio vai empresa quando necessrio, para participar de reunies, receber ientao sobre estratgia de trabalho, assistir a cursos e palestras, receber bilhetes areos, acompanhar clientes. ?

Quanto aos controles realizados pela empresa: - cada representante deve atingir uma determinada cota de venda no ms/trimestre; - todo funcionrio nesse esquema faz, no incio de ano, um plano de ao, revisado tr stralmente junto a chefia.; - o plano especifica ao, mtodos, envolvimento com outras reas etc.; - empregado recebe prmios se ultrapassar a cota.

Escritrios Virtuais - Centros de Negcios Face s novas demandas que esto surgindo no mercado de trabalho e de negcios e, visa ndo satisfazer essas necessidades, j existem nas principais cidades do pas, os Esc ritrios Virtuais, tambm conhecidos como Centros de Negcios que prestam os seguinte s servios para os profissionais que trabalham em casa, sejam teletrabalhadores ou empreendedores homebased: - locao temporria de salas para escritrio, reunies, cursos, palestras e atividad ngneres; - endereo comercial e aluguel de caixas postais (particulares ou para empresa); - servios de secretariado e digitao, fax e cpias xerogrficas, encadernao, cons m gesto empresarial e planejamento tributrio, assessoria contbil, fiscal e trabalhi sta, preparao de imposto de renda (pessoa fsica e jurdica).

Nos Estados Unidos, atuam em torno de 3500 destes centros de negcios, que movimen tam em torno de US$ 2 bilhes por ano. No Brasil, destacam-se os Centros de Negcios filiados a ANCN Associao Nacional de C entros de Negcios, o grupo HQ e a franquia Postnet, com 8 franqueados. Tambm, por conta desta tendncia, j existem no nosso pas redes de lojas de informtica e de material de escritrio, que atendem a pequenos usurios, no mercado SOHO (Small Office Home Office) e estima-se que em 5 anos, este segmento responder por 40% d o mercado nacional de informtica. Estas so consideraes que indicam sem dvida, que est havendo uma transformao radical no conceito de trabalho/escritrio como estrutura fsica para o exerccio de atividades p rofissionais exercidas por pessoas de diferentes atividades em virtude, principa lmente, da evoluo da informtica e das telecomunicaes e que esto diretamente relacionad os evoluo do Escritrio em Casa e do Teletrabalho no Brasil. A seguir so feitas algumas sugestes para tornar o home office de um Teletrabalhador mais eficaz: 46. - o ideal a instalao em casa, especialmente quando h possibilidade de entra da independente, o que permite maior privacidade no trabalho e que seja reservad o s para home office ; 47. - a instalao em apartamento tambm usual, mas pode haver algum tipo de embar ao na recepo de clientes, por exemplo, j que os condomnios costumam ter normas rgidas de segurana e muitos deles no permitem atividades comerciais no local; 48. - se o imvel for uma casa, recomendado o reaproveitamento de reas disponvei s e com espao razovel, como edcula, garagem, rea de servio ou terrao; 49. - dar preferncia por local com luminosidade indireta, evitando-se reflexo s na tela do microcomputador; 50. - o mobilirio deve ser funcional, confortvel e adequado para pequenos escr

itrios; 51. - pode haver o reaproveitamento de mveis da casa, como poltrona, cadeira, estante, mesa, prancheta etc.; 52. - os equipamentos necessrios so microcomputador com placa de fax-modem, im pressora, duas ou trs linhas telefnicas fixas, telefone celular, secretria eletrnica , pager, etc.; 53. - o teletrabalhador deve ter objetivos claros sobre o trabalho a ser exe cutado, para que o Home Office no se transforme em local de execuo apenas de bicos ; 54. - necessrio ter iniciativa, oferecer servio de qualidade e ter disciplina para evitar a interferncia da famlia ou moradores do imvel na atividade profissiona l; 55. - a despesa do escritrio tambm deve ser separada da domstica, por meio de u ma contabilidade parte, que deve incluir gastos com material de escritrio, contas telefnicas, energia eltrica e assinatura e mensalidade devida ao provedor de aces so Internet, entre outros. No tocante aos teletrabalhadores, suas atitudes e comportamentos ideais devero en volver os seguintes aspectos: 56. - ter mais de trs anos na funo que executa na empresa; 57. - ser disciplinado, responsvel e bem relacionado com seu chefe, colegas e os integrantes de outros departamentos na empresa; 58. - participar em reunies da empresa; 59. - obedecer os prazos (projetos, compromissos); 60. - checar diariamente as correspondncias e o e-mail; 61. - estabelecer uma rotina diria; 62. - deixar claro para a famlia que no deve ser interrompido enquanto trabalh a; 63. - no trabalhar demais, folgar nos finais de semana e feriados e tirar fria s; 64. - propor encontros sociais com os colegas de trabalho e com os amigos do bairro. Muito embora a estatstica oficial brasileira estime ao redor de 2 milhes de PCs em funcionamento no pas, pode-se chegar aos 4 milhes se includos os equipamentos ileg ais e contrabandeados. Hoje no Brasil, so mais de 1,66 milhes de usurios de e-mail, 2,57 milhes de usurios da Internet, movimentando R$400 milhes s com servios de acess o Web. Estas so constataes refletem diretamente no mercado SOHO (Small Office Home Office) e est se tornando uma nova modalidade de gesto empreendedora no pas, haja vista qu e 79% dos acessos Internet feito de casa. Nos Estados Unidos, o SOHO movimenta em torno de US$ 427 bilhes, por 14 milhes de americanos que trabalham em casa full time e por outros 13,1 milhes que trabalham pa rt time em casa. No tocante aos teletrabalhadores existentes estima-se que hoje s ejam em torno de 11 milhes em 300 das 500 maiores companhias neste pas. No Brasil, estima-se que este segmento seja responsvel por 15% das vendas de equi pamentos de informtica e estima-se que em 5 anos, responder por 40% do mercado nac ional. O arquiteto William J. Mitchell do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT), C ambridge (Estados Unidos) em seu ltimo livro City of Bits , afirma que a residncia j a dquire um novo sentido, tendo a sala de estar um computador para trabalho, diver so e educao. Assim, uma nova realidade mundial chega ao nosso pas, e cada dia que passa, aumen ta o nmero de pessoas que comeam a ter a sua base profissional, com relao direta de emprego ( teletrabalhador ) ou no (home office), na prpria residncia ou em pequenos es critrios (small office). A este respeito, recente pesquisa realizada pela Link Resources nos Estados Unid os, indicou que de cada seis norte-americanos, um exerce suas atividades profis sionais em casa. Este universo, que vem crescendo 12% ao ano, desde 1992, 31% t rabalham por conta prpria, mas em tempo parcial, podendo utilizar o restante do t

empo com a famlia, estudar, divertir-se entre outras coisas, exceto trabalhar; 17 % trabalham como teletrabalhadores , ou seja, esto empregados, mas exercem suas ati vidades profissionais tendo a residncia como base profissional interligando-se co m suas empresas via telefone, pager, modem e/ou computador, e, 22% tem um empreg o tradicional e fora do horrio funcional, trabalham por conta prpria na prpria resi dncia. No Brasil, de acordo com IBGE, um em cada quatro brasileiros trabalha por conta prpria e segundo um estudo da Fundao SEADE (Sistema Estadual de Anlise de Dados do G overno do Estado de So Paulo) e do DIEESE, uma pessoa em cada 20 que trabalham na Grande So Paulo usa a prpria residncia para o negcio prprio ou como empregado. De acordo com o Wall Street Journal cada vez mais mulheres norte-americanas esto deixando empregos bem remunerados para trabalhar por conta prpria, tocando negcios com renda menor, mas com mais tempo para a famlia, principalmente para os filhos . Desta forma, executivas com altssima qualificao esto trocando os empregos nas gran des empresas para comearem seus prprios negcios, principalmente, pelo fato de senti rem que isso lhes d um maior controle sobre suas vidas, pois tm a residncia ou pequ enos escritrios prximos ao lar e contam com o apoio de bases virtuais, as empresas de prestao de servio e os centros de negcios. Sabe-se que ao redor de um tero das em presas de pequeno porte nos Estados Unidos so de empreendedoras que nos ltimos 9 a nos tiveram um crescimento de 43%, enquanto o nmero total de pequenos negcios cres ceu 26%, includos os empreendedores masculinos. Parte destas empresas capitaneadas por mulheres se utilizam de incentivos govern amentais, inclusive a lei de minorias, cuja legislao inclui as mulheres. J no nosso pas, as mulheres (quase a metade da fora de trabalho) foram as primeiras a lucrar com um negcio em casa e de acordo com os dados do SEADE, 6% das empreendedoras a tuam no prprio lar como autnomas e exploram principalmente atividades domsticas atu ando em negcios relacionados com a arte plstica, alimentao, costura, tric e atividad es assemelhadas. Ainda de acordo com recente pesquisa do SEADE (1998), houve um crescimento de 35% no nmero de autnomos na ltima dcada, o que j corresponde a 20,5% d a populao ocupada na Grande So Paulo. Esta tendncia observada nos Estados Unidos com ea a materializar-se no Brasil com executivas e profissionais liberais, trocando a condio de trabalhar na sede de uma empresa, pelo trabalho em casa ou em pequenos escritrios prximos ao lar, seja como teletrabalhadores ou como donas do prprio negc io, em busca de maior independncia e melhor qualidade de vida, semelhante ao que j vinha ocorrendo com os profissionais masculinos. Conciliar casa e trabalho exige um elevado grau de organizao e reavaliao do signific ado pessoal para o tempo. Significa tambm saber planejar o seu negcio ou trabalho em casa e monitorar continuamente o seu grau de produtividade pessoal, ou seja, a capacidade profissional de realizar bons servios para o mercado, sem haver a n ecessidade de ser empregado ou, no caso de empregado, exercer adequadamente suas atividades em quaisquer locais, sendo consideradas as caractersticas de empreend edor ou intraempreendedor. O equacionamento deste sistema gravita em torno da bu sca de qualidade de vida, a administrao de tempo e eficcia empresarial. As pessoas esto constatando a duras penas que o tempo um dos bens mais preciosos e um tesouro a ser preservado com unhas e dentes. O tempo que dedicamos a ns mesm os, aos nossos relacionamentos, sociedade, acaba dependendo do tempo consagrado ao trabalho e este ser uma atividade prazeirosa ou desagradvel, dependendo do sign ificado pessoal que cada um de ns atribui ao tempo alocado ao trabalho. Logo, na medida em que este mercado SOHO for evoluindo, por exemplo, atravs do ac esso s vdeo-conferncias ou o videofone e as pessoas poderem se ver umas as outras e nquanto conversam atravs do PC, as condies de trabalho sero otimizadas dentro da filos ofia do escritrio virtual. Neste sentido sobressai-se o caso da Compaq nos EUA que, desenvolve experincias d e teletrabalho na qual seus empregados, cujas funes no exigiriam a presena diria no r ecinto do trabalho, poderiam ficar compartilhando o tempo existente entre visita s a clientes, fornecedores ou com a famlia. De acordo com o renomado consultor norte-americano em teletrabalho Gil Gordon na sua publicao Telecommuting Review , nos prximos dez anos, toda empresa americana ter p elo menos um pequeno grupo trabalhando em casa, ainda que apenas um ou dois dias na semana.

Estes dados indicam, sem dvidas, que est havendo uma transformao radical no conceito de escritrio como estrutura fsica para o exerccio de atividades profissionais exer cidas por pessoas de diferentes atividades, em virtude principalmente da evoluo da informtica e das telecomunicaes. A empresa de consultoria Brasil Entrepreneur, face a estas consideraes, e visando contribuir para aperfeioar os profissionais desta categoria, para obter o mximo d esempenho trabalhando em casa, e evitando as armadilhas de confundir comportamen tos familiar e profissional, est desenvolvendo uma srie de atividades com parceiro s, sendo umas delas workshops sobre prticas do teletrabalho, ao abordar os seguin tes temas: - teletrabalho: uma tendncia crescente no mercado de trabalho e de negcios; - a mudana de paradigma: novas possibilidades de trabalho tambm em casa; - vantagens e desvantagens do trabalho em casa; - os ajustes necessrios na vida profissional e familiar no trabalho em casa; - teletrabalhador X intraempreendedor : o dilema na gesto do trabalho em casa; - o planejamento do trabalho em casa; - o escritrio virtual e a prestao de servios em casa: equipamentos eletrnicos e formtica necessrios, mobilirio, instalaes fsicas; - as oportunidades de negcios e atividades profissionais adequados ao teletrabalh o ; - o teletrabalho passo a passo; - as armadilhas do teletrabalho; - o teletrabalho: mitos e concepes erradas; - space planning e o teletrabalho; - facility management e sua relao com o teletrabalho; - a nova organizao no trabalho: cenrios contratual e legal; - a integrao de deficientes no mercado de trabalho atravs do teletrabalho.

A seguir, a ttulo de contribuio para um melhor desempenho do trabalho distncia, so ap resentadas as 12 regras do teletrabalhador: 80. - forte automotivao : o teletrabalhador mais sensvel as distraes e disperso. or outro lado, o isolamento pode afet-lo psicologicamente. Logo, necessrio automot ivao; 81. - autodisciplina : como o ambiente do teletrabalho no est sujeito ao contr ole fsico e visual do ambiente tradicional do escritrio, a autodisciplina fundamen tal; 82. - competncias e preparao : o teletrabalhador tem de ter as competncias para a atividade em causa e, alm disso, tem de aprender a funcionar neste sistema; 83. - flexibilidade e esprito de inovao : quem tenha dificuldades em se adaptar a novas situaes, no bom candidato ao teletrabalho; 84. - formas de socializao : o teletrabalho coloca restries socializao. Solues s de tempo parcial em casa e no escritrio, a utilizao de Escritrios Virtuais, ou o i ncentivo aos encontros entre teletrabalhadores e clientes, so aconselhveis; 85. - regime de voluntariado : nunca deve ser feita a seleo de teletrabalhador es por escolha administrativa; todos os candidatos devem ser voluntrios e escolhi dos segundo critrios objetivos; 86. - ambiente familiar : a famlia tem de ser considerada na anlise. Mas o Tel etrabalho no deve ser mero recurso para resolver problemas domsticos; 87. - combate aos exageros : o ambiente de isolamento pode gerar a dependncia em relao gula, alcoolismo e drogas. H que levar estes perigos em considerao; 88. - ambiente adequado : tem de haver um espao claramente demarcado no lar p ara o teletrabalho. A separao em relao s atividades familiares crucial; 89. - formao : treine os candidatos ao teletrabalho, os seus gerentes nas empr esas e suas famlias; 90. - sistema experimental : comece com uma equipe de voluntrios, crie um sis tema experimental e ensaie alternativas mistas. Os testes funcionalidade do sist ema devem ter, pelo menos, a durao de um ano; 91. - regra nmero um : o teletrabalho no nem um prmio, nem sequer uma punio. ape as uma forma diferente de trabalhar.

Captulo 2 O Teletrabalho veio para Ficar ----------------------------------------------------------------Nos dias atuais, as empresas para se tornarem competitivas, tm que se concentrar no essencial, pois dentro de uma perspectiva moderna acabou-se a poca da organizao, seja pblica ou privada, que faz tudo . No tocante a modernidade nas gestes das organizaes, s recentemente as empresas brasi leiras comearam a despertar para o teletrabalho como instrumento para obter compe titividade no mundo globalizado. Na realidade, esta j uma tendncia mundial, que pr eocupa algumas empresas nacionais e estrangeiras como o caso da Natura no Brasil , que em um dado momento chegou a manter mais de cem vendedores, representantes tcnicos de vendas e especialistas de produtos, trabalhando em casa. Ao adotar o teletrabalho, a funo profissional exercida a partir da residncia do fun cionrio, que assim, pode reduzir custos, aumentar a produtividade, obter mais sat isfao pessoal e, conseqentemente, economizar espao interno do escritrio da empresa. Contudo, a adoo do teletrabalho no nosso pas, encontra algumas barreiras, em virtud e basicamente da cultura da exigncia da presena fsica no local de trabalho , como tambm , do hbito do funcionrio de ser tratado de forma paternalista e ter dificuldades p ara administrar o seu tempo. Por outro lado constata-se que algumas organizaes que esto adotando o teletrabalho, treinam seu pessoal, e, em alguns casos transferem tecnologias e instalam nas residncias os equipamentos bsicos, tais como, PC, celular, pagers etc., onde o tele trabalhador tem que ter desempenho em qualidade igual ou melhor, como se o trabal ho fosse realizado nos escritrios da empresa. importante frisar, que no faz muito tempo, a auto-suficincia nas organizaes era cons iderada uma meta suprema, at que na medida em que, forada pela competio muitas dela s reduziram suas estruturas, atravs dos downsizings e das reengenharias , buscando se especializar no seu negcio e visando atender melhor o cliente. No entanto, vale a pena alertar para o fato de que algumas empresas imaginam est ar aplicando o teletrabalho em sua gesto, quando na verdade esto apenas usando art ifcios para reduzir custos, ou simplesmente, contratando servios, de onde podero su rgir questes legais e trabalhistas, que comprometero o real significado do Teletra balho. Por exemplo, pode ocorrer se mal administrado, o caso em que o funcionrio que trabalha em casa, move uma ao na Justia, demonstrando que trabalhava at a meia n oite, e sem horas extras e ter grandes possibilidades de ganhar a causa com seu empregador. Quando se observa os congestionamentos dirios de trnsito em So Paulo, imediatamente se indaga se um dia isso vai acabar. Os pessimistas por um lado, acham que ser i nevitvel limitar a entrada de automveis na cidade ao adotar definitivamente o rodzio de carros , ou outra medida restritiva circulao dos veculos. A este respeito, de aco rdo com recente estudo do IPEA, So Paulo tem um prejuzo anual de R$346 milhes em vi rtude dos congestionamentos. Contudo, os mais otimistas dizem que o problema em um futuro no muito distante poder ser eliminado pela silenciosa revoluo da informtica e das telecomunicaes. A este respeito, no Instituto para o Futuro, sediado na Califrnia (Estados Unidos ), h algum tempo existe um grupo de cientistas sociais dedicados a avaliar o impa cto que o computador est provocando nas relaes sociais e no trabalho. Uma das conc luses que esta instituio chegou nos seus estudos foi que, particularmente nos Estad os Unidos, homens e mulheres vivero socialmente ainda mais isolados, conversando po r fax, telefone ou trocando mensagens pela Internet (e-mail). Porm, o que que tudo isso tem a ver, por exemplo, com o catico trnsito das principa is cidades brasileiras? simples. Deixando a filosofia de lado, os analistas iden tificam que o acesso informtica est levando um nmero cada vez maior de pessoas a pa ssar mais tempo em casa, para trabalhar, se divertir, fazer exerccios fsicos, faze r refeies, tratar da sade etc. Por exemplo, o executivo paulistano profissional, q ue hoje sai de casa para trabalhar e viaja em mdia uma hora e meia a duas de automve l para chegar Av. Paulista, pode ser um animal em via de extino. Por pior que isso contribua para a determinao da qualidade das relaes sociais, estima-se que o trnsit o em So Paulo tenha muito breve possibilidades de melhorar, em comparao com o que h

oje. Nos Estados Unidos, como j foi comentado em captulo anterior, existe o termo commut er , nome dado aos profissionais que se deslocam de casa para o trabalho todo dia na rotina de 9 s 5 , que so os horrios de entrada e sada na maioria das empresas neste pas. A expresso teletrabalho derivado do termo commuter , uma palavra recente, que def ne os funcionrios que vo para o trabalho sem sair de casa, usando os recursos tec nolgicos disponveis, tais como PC, celular, pagers etc. Desta forma, usando computador domstico, modem, pagers, e uma linha telefnica, j se pode comunicar com as empresas distncia e cumprir em casa ou em local virtual, a maioria das tarefas rotineiras, como ler e preparar relatrios, conversar com cli entes por telefone e assim por diante, indo ao escritrio da empresa somente para reunies importantes, ou ento para manter contatos sociais com os colegas de trabal ho. Por esta razo, sabe-se que j h colaboradores selecionados em empresas brasileiras q ue podem pelos menos realizar parte de suas tarefas num escritrio domstico e que i ncluem profissionais que se beneficiam do teletrabalho tais como engenheiros e a nalistas de sistemas, jornalistas, vendedores, projetistas, arquitetos etc. Por outro lado, as grandes empresas j oferecem a seus funcionrios a opo de trabalhar tambm em casa, e dentre elas destacam-se as empresas tais como a ITT, Nortel, Bo eing. Mas, esta proposta revolucionria ainda enfrenta resistncias dos chefes que no querem perder o controle de seus funcionrios, o que dificulta assim a sua impla ntao, particularmente em empresas nacionais, pelo fato de no estarem habituadas ao controle remoto de seu pessoal. Portanto, o que se busca, na realidade, e que no simples, repensar o papel do esc ritrio (work place), ao torn-lo cada vez mais um centro para administrar os funcio nrios localizados fora da empresa, s vezes a centenas de quilmetros de distncia, em outras cidades, estados e at continentes. A este respeito, o escritrio muda o seu papel tradicional, ao se transformar num eventual centro de convenincia e de reun ies peridicas dos funcionrios geograficamente distantes. Como afirmou Kugelmass, o s apertos de mos, cada vez menos freqentes, ainda so interdigitais, mas os dgitos, c om freqncia cada vez maior, so eletrnicos. Esta a realidade atual: os constantes avanos das telecomunicaes no nosso pas, e a co rrespondente economia de escala, tornam o teletrabalho uma necessidade para a empr esa que planeja continuar competitiva e lucrativa. Desta forma, diante da perple xidade que ora se vive, com a crescente turbulncia social, econmica e poltica, surg e o teletrabalho como um dos meios para conquistar a eficincia sendo, portanto, u ma das solues para as empresas brasileiras conviveram com a globalizao da economia e da concorrncia. Ademais, percebe-se que as pessoas de uma maneira geral tendem a aceitar a neces sidade de ficar em casa. Neste sentido, em recente pesquisa realizada com 18 tel etrabalhadores por Robert Burenn, do Departamento de Sociologia da Universidade de Victoria, no Canad, mostrou que eles no querem mudar de rotina, apesar da imens a maioria trabalhar bem mais em casa do que na poca dos tempos no escritrio. Assim , ficou demonstrado neste estudo que 80% dos pesquisados preferem o teletrabalho antiga rotina e que 67% gostariam de trabalhar assim pelo resto de suas vidas As Regras da Confiana A este respeito, renomado especialista Charles Handy ( Age of Unreason ) denominou Re gras de Confiana , alguns pressupostos bsicos para administrar os funcionrios que no se vem . Segundo ele, caso se queira usufruir das eficincias e dos benefcios do Teletra balho, tem-se que redescobrir como comandar organizaes baseados mais em confiana do que em controles, porque a tecnologia por si s no suficiente. Assim, de acordo com Handy, so sete os princpios fundamentais que se deve ter em m ente ao falar de confiana, quando, particularmente, se est administrando os teletr abalhadores, conforme explicitado a seguir. 1. Confiar no acreditar cegamente. imprudente confiar em pessoas que no se conhece bem, que no se observou em ao durant

e um certo tempo. Na prtica, difcil conhecer profundamente as pessoas da organizao q uando se tem mais do que cinquenta pessoas. Cada uma dessas cinquenta pessoas, p or sua vez, conhece outras cinquenta e assim por diante. Grandes organizaes no so, p ortanto, incompatveis com o princpio da confiana, que deve ser construdo sobre relac ionamentos constantes e grupos menores.

2. Confiana requer limites. A confiana ilimitada , na prtica, irrealizvel. Por confiana, as organizaes entendem se urana: acreditar na competncia de algum e no seu compromisso com um objetivo. Uma v ez definido o objetivo, o indivduo ou a equipe pode desenvolver seu trabalho por conta prpria. O controle vem depois, quando os resultados forem obtidos. No se tra ta, porm, de permissividade. A liberdade com limites funciona melhor quando a uni dade de trabalho auto-suficiente e possui a capacidade de resolver seus prprios p roblemas. 3. Confiana demanda aprendizado. Uma arquitetura organizacional baseada numa relativa dependncia e grupos de relac ionamento constante empurra a organizao na direo de uma espcie de estrutura federativ a que est se tornando cada vez mais comum. Uma condio necessria a capacidade de muda r. Os grupos constantes precisam ser sempre flexveis o bastante para mudar quanta s vezes for necessrio. Eles tambm precisam estar em dia com as mudanas, sempre expl orando novas opes e novas tecnologias. Eles precisam criar uma verdadeira cultura de aprendizado. A escolha das pessoas para esses grupos , portanto, crucial. Cada indivduo tem de ser capaz de se auto-renovar. 4. Confiana firmeza. Quando se comprova que a confiana foi depositada na pessoa errada no porque as pes soas sejam mentirosas, mas porque elas no correspondem s expectativas ou porque no se pode contar com elas para o que se precisa , ento aquela pessoa tem de ir embor a. Quando no se pode confiar, preciso novamente criar um checador, com todos os s istemas de controle que isso implica. A confiana incompatvel com qualquer promessa de emprego para toda a vida. porque a confiana to importante, mas tambm to arriscad a, que as organizaes tendem a restringir seus assuntos estratgicos a um pequeno gru po de pessoas. 5. Confiana exige obrigaes. Unidades auto-suficientes responsveis por obter resultados especficos so o alicerce necessrio de uma organizao baseada na confiana, mas grupos com muito tempo de convi vncia podem criar seus prprios problemas aqueles das organizaes dentro da organizao. ara o trabalho como um todo, os objetivos das pequenas unidades tm de ser compatve is com os objetivos do todo. As declaraes de princpios e misses so uma tentativa de p romover essa integrao, assim como as campanhas em prol da qualidade total ou exceln cia. 6. Confiana requer relacionamento. Compartilhar objetivos ainda requer contato pessoal para torn-los reais. Segundo John Naisbitt, a alta tecnologia tem de ser contrabalanada com altos relacionamen tos para erguer organizaes altamente confiveis. Paradoxalmente, quanto mais virtual se torna uma organizao, maior a necessidade do grupo de se conhecer pessoalmente. Os encontros servem mais para as pessoas se conhecerem do que para despachos. A s reunies, entretanto, so diferentes. Nelas se fala mais em processos de que em ta refas. As videoconferncias so mais destinadas s tarefas, mas elas so mais fceis e pro dutivas se os indivduos conhecem uns aos outros como pessoas, no apenas como image ns numa tela. 7. Confiana requer lderes. As unidades assentadas em organizaes baseadas em confiana demandam uma multiplicida de de lderes no lugar de sistemas de controle. Certa vez, numa conferncia, foi fei ta uma comparao com uma equipe de remadores num rio durante uma competio. Oito homen s remavam de costas o mais rapidamente possvel, sem conversar uns com os outros e

dirigidos por algum que no remava, era o lder porque era o nico que podia ser visto por toda a equipe. Em terra, o lder o capito, que escala o time e o mantm unido. N os treinos, o tcnico que, indubitavelmente, o mais influente nesse trabalho. Esse exemplo mostra que a liderana no pode ser inteiramente exercida por uma nica pesso a, no importa o quanto ela possa ser boa.

Captulo 3 O teletrabalho sob a perspectiva do Executivo ----------------------------------------------------------------O lar onde se dorme, alimenta-se, assiste-se televiso, estuda-se, relaxa-se - e o nde tambm cada vez mais se est trabalhando, ou seja, exercendo o teletrabalho. Tra ta-se da alternativa de trabalho flexvel, quanto ao local, onde os empregados pas sam a exercer suas atividades profissionais, antes realizadas nos escritrios ou a t mesmo no cho de fbrica, e, em locais diversos tais como suas residncias ou em loca is intermedirios entre suas casas e a empresa (escritrios virtuais). O teletrabalh o, uma forma de trabalho que oferece benefcios importantes s empresas, como tambm flexibilidade do indivduo para um convvio da famlia, responsabilidade no trabalho, alm de reduzir o stress e as despesas provenientes das constantes idas e vindas a o escritrio. O mundo dos negcios est saindo rapidamente da Era Industrial e entrando na Era de Informao, que assim, requer novos estilos de liderana, tais como o uso do teletraba lho. Por outro lado, existem gerentes que questionam e demonstram preocupao a resp eito desta nova forma de trabalho, mesmo j tendo provas de que o teletrabalho um estilo bem sucedido de executar atividades ou tarefas pelos colaboradores. Contudo, importante que os gerentes entendam o que teletrabalho, e como funciona , para que eles possam decidir, baseado em informaes confiveis, se esta forma de tr abalho flexvel funcionaria com sucesso nas suas organizaes. Dentre as vantagens do teletrabalho para o gerente, a mais importante simplesmen te que se consegue resultados melhores, ou seja, aumento da eficincia, e da eficci a na produo que convergem para o bem estar do colaborador e o crescimento da empr esa. Desta forma os funcionrios que adotam o teletrabalho, esto descobrindo que eles s ofrem menos interrupes no ambiente de trabalho e, como conseqncia, conseguem desenvo lver mais atividades em um nico dia. Assim, eles esto se sentindo mais satisfeit os com seu trabalho e com suas empresas. Com isso, a disposio melhora, porque os teletrabalhadores tm mais controle sobre se u trabalho e sua vida privada. Neste sentido, o fato de ser teletrabalhador fora a pessoa a ser melhor gerente, pois: 92. - pode-se ser mais inteligente com respeito a maneira como se trabalha, ao se orientar mais para os resultados da equipe; 93. - estimula-se a enfocar quais so exatamente as expectativas para cada sub ordinado, e como medir estas expectativas; 94. - avalia-se os empregados no que eles produzem, e no em quantas vezes ele s so vistos; Logo, o teletrabalho ajuda os colaboradores a alcanarem metas organizacionais mai s importantes tais como economizar dinheiro, espao etc., no recrutamento e na ma nuteno de pessoal de excelente nvel por ser possvel lhes oferecer melhores opes de tra balho. importante considerar que apesar de ser sutil, o teletrabalho ajuda as pe ssoas a serem bons vizinhos na comunidade, por contribuir na reduo da poluio do ar e n o congestionamento de trnsito. Neste sentido, nos Estados Unidos, em algumas cida des, as empresas so obrigadas a reduzir as idas e vindas ao trabalho (commuting), e o teletrabalho uma das maneiras mais objetivas e prticas de reduzi-las. Tambm, em relao ao sucesso profissional preciso se assegurar que a rea funcional alc

ance certos objetivos, e o teletrabalho uma tima ferramenta para isto. Os gerentes podem assim, ter os mesmos benefcios pessoais que seus subordinados, pois, ao se praticar o teletrabalho, se consegue focar na melhor atividade, e as sim produzir mais. Quando se avalia um programa de teletrabalho bem sucedido, se constata que os ge rentes foram lderes ao apoiar esta nova tendncia . Contudo, as pesquisas revelam que muitos gerentes tm dvidas sobre o teletrabalho. Com a ajuda de exemplos bem sucedi dos, examina-se a seguir, as seis preocupaes mais freqentes relativas ao teletrabal ho e suas consideraes pertinentes. PREOCUPAO N. 1: No se sabe se o Teletrabalhador est de fato trabalhando . A questo mais importante saber escolher as pessoas adequadas, estabelecer as meta s corretas, e examinar os produtos/servios que so produzidos. No se deve se importa r se a pessoa est em casa escutando pagode , ou vendo TV, desde que ela faa o trabal ho que lhe foi determinado. Na realidade h necessidade de se selecionar empregados que esto, pessoalmente moti vados, so responsveis e bem organizados. Por isto, deve-se treina-los e dar-lhes m etas claras, confiando que eles faro o trabalho do modo programado, pois bons emp regados produzem, no importa onde ou quando. O fato das pessoas estarem no escritrio, no implica que elas estejam trabalhando p ois h muitas distraes que interrompem o trabalho. Portanto, a principal questo do teletrabalho sempre ser com respeito aos resultado s. Muitos gerentes se enganam achando que o empregado est digitando , quando na v erdade ele est cochilando na sua mesa, embora oua-se o clicar do teclado do comput ador. Isto no gerenciar. O verdadeiro gerente privilegia os resultados e, portant o, precisa-se ser muito mais orientados para resultados. PREOCUPAO N. 2: O contato com o empregado Algumas pessoas trabalham "full time", mas comumente nas empresas que adotam o t eletrabalho onde um empregado trabalha distncia um ou dois dias por semana, deve ser sempre o gerente que decide a freqncia de seu trabalho. Caso no se concorde que eles trabalhem todos os dias a distncia, eles podem trabal har um ou dois dias por ms e, conforme for, o nmero de dias que eles trabalhem em casa pode ser aumentado. Por outro lado h empresas onde o teletrabalho em tempo integral e outros em certa s ocasies, especialmente, quando h necessidade de se concluir um trabalho mais imp ortante. Se h necessidade de se ver as pessoas, pode-se convid-las a virem ao escr itrio, isto sem considerar que j existe tecnologia avanada, como, por exemplo, os p equenos aparelhos de vdeo coloridos, do tamanho de um baralho de cartas que permi tem as pessoas se verem nos laptops. Logo, importante salientar que j existem tecnologias novas que ajudam a trabalhar melhor a longa distncia, na realizao de tarefas profissionais. PREOCUPAO N. 3: Sobrecarga para os que ficam no escritrio. Em virtude da ausncia dos teletrabalhadores nos escritrios, imagina-se que pode oc orrer uma sobrecarga de trabalho para os colegas que ficam, podendo causar dest a maneira um certo impacto negativo na sua implantao. por isto que as atividades profissionais dos teletrabalhadores precisam ser bem planejadas para que tudo no caia nos ombros dos seus colegas que permanecem na emp resa. Neste sentido, j existem empresas onde grupos de empregados que trabalham em casa , esto usando o e-mail e o voice-mail para se comunicarem com a matriz. Alm disso, constata-se que estes teletrabalhadores conseguem fazer mais contatos com os cl ientes, enquanto que a equipe do escritrio se empenha mais nas questes administrat ivas afim de dar apoio aos teletrabalhadores havendo desta maneira, bastante ent rosamento entre eles. Contudo, importante tambm que os teletrabalhadores e os colegas que ficam na empr esa sintam que a distribuio de responsabilidades justa, porque isto que faz o sist ema funcionar. bsico que haja o planejamento e a comunicao entre esses grupos, sendo necessrio reun

ir os grupos para estabelecer o nvel de responsabilidades de cada um, afim de que cada indivduo se sinta satisfeito com seu papel, e sabendo o que esperar dos ou tros dentro do grupo. Desta maneira o trabalho flui melhor, e sem surpresas ou c onflitos desnecessrios. O que fica claro neste aspecto que os princpios do bom gerenciamento so aplicveis t anto aos que so teletrabalhadores quanto aos que no so teletrabalhadores. Em suma, para um bom gerenciamento importante que a comunicao e o relacionamento entre ambo s grupos de funcionrios seja sempre aberta e transparente.

PREOCUPAO N. 4: Teletrabalhadores do trabalho extra e so inconvenientes aos gerentes Desde que as necessidades e expectativas estejam bem estabelecidas h comunicao de m aneira diferente quando o teletrabalho adotado. No h mais comunicao cara a cara; em vez disto, depende-se mais do telefone, e-mail, phone-mail e do fax. Logo, a mudana mais significativa como se comunicar com os teletrabalhado res nos dias em que eles esto trabalhando em casa, ou em outro lugar alternativo. Por isto j se percebe que mudaram significativamente o planejamento e a organizao d as reunies. Anteriormente haviam muitas reunies espontneas e, freqentemente os seus p rticipantes apareciam no ltimo momento. Agora, h dias certos em que o pessoal sabe quais so para reunio, sabendo de antemo quando vai ser, se preparando de fato, e c onseguindo tomar as decises durante sua realizao agora que h um dia agendado para ta l fim. PREOCUPAO N. 5: Todo mundo vai querer adotar o Teletrabalho Sabe-se que as pessoas procuram manter a vida privada separada do trabalho. Mais importante, que a maioria das pessoas no tem funes que se adequam em programas de teletrabalho, como o caso de alguns tcnicos na rea de produo que obviamente no podem adot-lo. H outras pessoas que fazem trabalho de apoio, atendem o telefone, e respo ndem a questes feitas pelo pblico. Por outro lado, h algumas pessoas que, na realid ade, no tm perfil de teletrabalhador, e outros, tem um ambiente em casa que no perm ite exercer a sua funo profissional adequadamente. Portanto, o teletrabalho certam ente no serve para todo mundo. Logo, o gerente precisa usar de competncia ao selecionar um bom teletrabalhador, pois sabe-se que existem pessoas mais eficientes quando trabalham com outros col egas, sendo portanto o trabalho no escritrio da empresa o melhor local para elas trabalharem. Por outro lado, h pessoas que desperdiam energias quando trabalham no escritrio da empresa. Estas devem trabalhar em casa, pois existem os aspectos re lacionados com suas personalidades favorveis em um Programa de Teletrabalho. Quando as pessoas que querem praticar o teletrabalho, mas no o podem por alguma o utra razo, deve-se oferecer-lhes opes. Quanto mais alternativas oferecidas, mais sa tisfeitas elas ficam e melhor clima organizacional obtido. Por exemplo, podem se r oferecidas outras opes flexveis de trabalho tais como, a semana comprimida, tempo parcial, etc. PREOCUPAO N. 6: O Teletrabalho custa caro Em algumas empresas por exemplo, o custo de espao comparado com o espao que no se p recisa mais alugar compensa o custo de implantar o teletrabalho. Mas, h tambm out ras estratgias de reduo de custos que podem ser usadas, tais como; dividir o uso de computadores laptop e utilizar mveis usados. Logo, como se pode constatar, h muit as maneiras de minimizar os custos de implantao do teletrabalho. A ttulo de exemplo, existe o caso de uma empresa onde h uma central de atendimento (call center) que precisa de oito horas por dia, para atender seus clientes. Sa be-se tambm que os teletrabalhadores que trabalham nestas centrai precisam de sof twares e hardwares especiais que so muito caros. Mas, constatou-se que o grupo de sta empresa mais produtivo - oito teletrabalhadores fazem o servio de dez emprega dos no escritrio. Em 18 meses a empresa, por meio do teletrabalho, recuperou o cu sto do equipamento, e depois disto comeou a ter lucro. Logo, a qualidade e a quantidade de trabalho aumentam, na medida em que se mantm os empregados mais competentes e, que, normalmente so mais difceis de se recrutar. Nos Estados Unidos, a rea de RH j constata que 50% das pessoas que procu

ram emprego, ou que se est admitindo, perguntam se nas empresas existem opes de tra balho flexvel, como o Teletrabalho. Portanto, esta forma de trabalho flexvel um in vestimento que trar grandes retornos para as empresas, pois, importante manter me lhores profissionais, em virtude do custo de empregar e treinar este pessoal ser alto e difcil encontr-los j preparados e treinados. Recrutar e selecionar bons profissionais , hoje em dia, de fato muito difcil, e um a vez que eles esto na empresa, fundamental mant-los. Alm do mais, perde-se menos tempo com entrevistas e treinamento para prepar-los ad equadamente, liberando os gerentes para se dedicarem ao seu trabalho. Logo, o t eletrabalho um investimento e no uma despesa. Captulo 4 O passo a passo do teletrabalho ----------------------------------------------------------------O teletrabalho uma forma de trabalhar comprovada por particularmente todo tipo d e empresas. Este captulo se destina a auxiliar os teletrabalhadores e seus gerent es a obterem xito, seja trabalhando em casa, em um local virtual ou outro local f ora do escritrio convencional. Antes de iniciar sua implantao, precisa-se de regras bsicas para ser adotad o. A este respeito, as organizaes que implantaram este programa j desenvolveram nor mas e orientaes que abrangem vrios temas tais como, a elegibilidade dos candidatos, o relacionamento do teletrabalhador com pessoal e vizinhos, gerenciamento de ri scos, a compra de equipamentos, a assistncia tcnica, a confidencialidade das infor maes da empresa etc. Assim, sero tratados a seguir os seguintes aspectos quanto a implantao do teletraba lho: 95. - tarefas de planejamento ; 96. - equipamento; 97. - trabalhando no escritrio de casa; 98. - comunicao. 99. Tarefas de Planejamento Identificao de Tarefas A primeira atividade no estabelecimento deste programa identificar as tarefas qu e se pode fazer enquanto se pratica o teletrabalho, pois sabe-se que o exerccio d e atividades profissionais fora do escritrio funciona melhor para certas funes. 100. Agenda de Trabalho O prximo passo escolher os dias que se vai trabalhar a distncia. Assim procedendo, facilita-se a vida dos envolvidos ao adotarem o teletrabalho nos mesmos dias to das as semanas. Se no se tem certeza quantos dias se precisa, deve-se comear com u m dia. Uma vez determinado os dias de teletrabalho, precisa-se programar os horr ios e planos de trabalho. Uma das vantagens do teletrabalho que se pode ser mais flexvel na elaborao do esquema de trabalho. Planeja-se o dia para maximizar o perod o de maior produtividade, levando em conta ao mesmo tempo as necessidades pesso ais do funcionrio. 101. Flexibilidade Para o Teletrabalhador, o ideal ter flexibilidade, ou seja, estar ao mesmo temp o disponvel para atender seus clientes, colegas e gerentes. Se se vai poder fazer algumas escolhas, pode-se trabalhar no mesmo horrio do escritrio, ou ento comear ma is cedo ou mais tarde, podendo tambm escolher outra hora de sua convenincia. Neste caso, fica-se disponvel para ligaes telefnicas 4 horas ao dia, e se trabalha o rest o em horrio flexvel. Ter uma rotina de trabalho no dia de Teletrabalho ajuda enfoc ar e aproveitar o tempo melhor. 102. Programao

Lembre-se que se precisa antecipar e levar para casa os materiais e recursos que sero necessrios para o dia de teletrabalho. Preparar uma lista para levar na tarde anterior, uma maneira fcil de assegurar que se tem tudo que se precisa. A segund a lista, para fazer vai ajudar reservar tarefas para os dias de teletrabalho; da sa be-se de antemo qual o trabalho que ser efetuado. Com o decorrer de sua utilizao, de scobre-se que a habilidade de organizar o trabalho no seu dia de teletrabalho ev olui a medida que se habitua com a rotina. 103. Equipamentos Necessrios Um telefone imprescindvel. Precisar ou no de um computador depender do trabalho que se fizer, pois revises, pesquisas, leitura, planejamento, dar telefonemas, no req uerem computadores. Certos equipamentos e servios tornam o teletrabalho mais fcil. voice mail , e electronic mail , por exemplo, permitem a pessoa ficar em contato com o escritrio sem interromper seus colegas, ou a si mesmo. Uma secretria eletrnica, b ip, pagers, so tambm teis. Neste aspecto, geralmente os clientes no sabem que o Tele trabalhador est em casa. Porm, importante conhecer a poltica da empresa sobre a utilizao dos equipame ntos. Ela deve fornecer informaes importantes tais como, qual o equipamento que el a fornece ou no, quem fornece assistncia tcnica, quem paga as despesas de consertos , e os procedimentos de segurana de informaes. Existem ainda as empresas que podem alugar ou fornecer os equipamentos aos Teletrabalhadores. Se se utiliza computador, a segurana das informaes um fator crtico. Deve-se, por iss o, manter cpias de segurana contra panes de eletricidade ou mesmo falhas do hardwa re. Deve-se salvar freqentemente o trabalho num disquete, a cada hora, conforme o s casos. Para se proteger contra o vrus de computador, no se deve usar programas sem antes submet-los a um antivrus e sempre passar o scandisc no comeo e no fim do dia de teletrabalho. Uma secretria eletrnica ou voice mail residencial, tambm til. Se se tem s uma linha telefone para uso do servio e particular, deve-se gravar duas mensagens, e alternlas conforme o uso. 104. Hbitos de Trabalho em Casa importante reunir e comunicar a famlia para que ela possa ser informada sobre est as novas condies de trabalho. quando devem ser estabelecidas regras e possveis muda nas na organizao familiar. Em geral no bom ter crianas pequenas ou idosos que requere m muita ateno em casa, enquanto se est trabalhando na residncia. Se no se tem algum em tempo integral para ajudar, corre-se o risco de acabar se envolvendo com o aten dimento a estas pessoas e afetando o trabalho. Se se tem crianas em idade escolar , deve-se trabalhar durante o perodo em que elas esto na escola, ou ento quando h um segundo adulto na casa, que passa auxiliar nesta tarefa, pois o Teletrabalho no substitui as creches. necessrio ser incisivo com pessoas que podero interromper o trabalho em casa, tal como a famlia, os amigos, e os vizinhos, pois se est trabalhando, s que no na empres a. Ento, parar ou ser interrompido uma vez ou outra at que faz bem; o exagero dest as situaes que podem prejudicar a eficincia do trabalho. Neste sentido, deve-se ter disciplina para estabelecer o comeo e fim da jornada de trabalho ao fazer uma at ividade especfica, como se realmente estivesse no escritrio convencional da empres a. Portanto, no se deve trabalhar sem limite tal como no escritrio, pois h um momento para comear e outro para parar; por isto, deve-se interromper o trabalho de vez e m quando, pois corpo e mente precisam de descansos curtos, com por exemplo, dar uma volta a p ou de bicicleta ou trabalhar no jardim. Quanto ao local de trabalho, fundamental para o funcionrio que pratica o teletrab alho que ele seja planejado tanto em termos de segurana, como de conforto. A esse respeito sugere-se o seguinte: 105. - o ideal ter um espao separado do resto da casa, de preferncia uma sala s eparada; 106. - verificar se a cadeira e mesa so adequadas para se trabalhar com confor to. A altura normal da mesa 73,37 cm., e caso se trabalhe com computador, a altu

ra 65,78 cm. A cadeira deve ser confortvel e ajustvel; 107. - a iluminao deve ser boa. Deve-se ter cuidado com o excesso de luz, pois ela pode causar vista cansada e dores de cabea; 108. - fazer o possvel para manter o barulho ao mnimo; as crianas que choram, o aparelho de aspirador, os cachorros latindo, do uma impresso negativa de profissi onalismo, e so uma distrao irritante; 109. - prestar ateno aos fios e cabos que se pode tropear. Conectar o computador ou fax a um filtro de linha, e manter o equipamento longe da luz direta e calef ao. 110. Comunicao Eficiente Um dos fatores de sucesso na prtica do teletrabalho o processo de comunicao no exer ccio das atividades profissionais, especialmente entre o Teletrabalhador e os col egas, de forma espontnea, pois quando se trabalha fora do escritrio no se vai ter t anto desta comunicao. No comeo, os colegas at compensam a ausncia do Teletrabalhador, ligando para ele com alguma frequncia. Mas, eventualmente, eles juntam os recado s e ligam menos vezes para discutir os assuntos pendentes. Acumular recados e tr ansmiti-los de uma s vez tambm uma das vantagens do teletrabalho, visto que assim haver menos interrupes durante o horrio de trabalho. A maioria dos Teletrabalhadores constatam que h menos comunicao cara a cara porque, e las podem ser substitudas em muitas ocasies pelo telefone e por comunicaes escritas. Naturalmente, quando o caso de primeiros contatos, negociaes, ou para estudar inf ormaes visuais que no podem ser compartilhadas remotamente, as reunies na empresa so necessrias. Contudo, descobre-se que o nmero de reunies diminui, mas as que houver em sero mais bem preparadas e mais proveitosas. Deve ser lembrado que, com uma boa comunicao tanto o pessoal na empresa como os fu ncionrios que trabalham em casa se sentem melhor, pois necessrio manter os canais abertos. Neste sentido, um importante aspecto desta comunicao no teletrabalho faze r com que todo mundo conhea a agenda horria do Teletrabalhador. Por outro lado, se o Teletrabalhador no informa aos clientes que est em casa, poss ivelmente, eles nunca sabero que ele est trabalhando fora do escritrio da empresa. Portanto, de uma maneira geral, devem ser informadas s pessoas os dias e as datas de teletrabalho, quando se recebe telefonemas, e, quando se trabalha no escritri o. Ao serem fornecidos os horrios por escrito, fica mais fcil para todos envolvido s no programa lembrarem os dias da semana que os Teletrabalhadores esto em casa. Porm, aconselha-se que todos os funcionrios relacionados direta ou indiretamente c om o teletrabalho devem ser avisados pessoalmente para depois transmitir esta in formao por escrito por meio de um bilhete, correio eletrnico, ou um aviso nas suas mesas de trabalho. Algumas recomendaes na comunicao de teletrabalho so descritas a seguir. Antes de comear o teletrabalho, o chefe deve discutir o assunto com os colegas. u ma boa oportunidade para se expressar a preocupao sobre o resultado do teletrabalh o com respeito aos colegas, e igualmente para que eles manifestem seus anseios e tirem suas dvidas. Por exemplo, eles podem pensar que vo precisar fazer parte do trabalho. A discusso em equipe e a comunicao aberta permitiro que todos demonstrem a s suas preocupaes e tirem suas dvidas. 111. Haver ocasies em que se precisa de ajuda do escritrio para, por exemplo, c onseguir um nmero de telefone de um cliente, uma informao etc. Neste sentido, devese pedir a uma colega para ser seu intermedirio no escritrio enquanto se est ausent e nunca se esquecendo de avaliar se o que se pede razovel ou no. Sabe-se, contudo que normalmente os Teletrabalhadores que trabalham em casa no m esmo dia tornam-se bons parceiros. Logo, partindo desta consideraes, devem ser adotados os seguintes procedimentos: 112. - planejar reunies regulares para discutir os relatrios de atividades, par a que se saiba o que vai ser feito e o que j foi feito; 113. - promover reunies pessoais que podem ser substitudas por conferencias tel efnicas; 114. - no substituir as comunicaes escritas, pois d menos trabalho para os colega s, e fica mais fcil de acompanhar o assunto em pauta;

115. - manter contato com o escritrio e vice-versa. Lembre-se, possivelmente s e precisa estar em contato com o escritrio com a mesma freqncia de antes, s que de m aneiras diferentes; 116. - coletar os recados nos horrios previstos, facilita o trabalho de colega s, verificando o e-mail e voice mail; 117. - dar retorno s ligaes telefnicas em horrios pr-determinados, informando o hor io em que as chamadas devem ser feitas. O retorno de chamadas recomendado soment e quando h garantias da linha telefnica estar livre; 118. - se a empresa requer segurana ou confidencialidade, examinar os document os que detalham estas normas de procedimento. O teletrabalho pode gerar necessi dades de novas polticas. A propsito, verificar o seguro residencial com o corretor de seguros para ver se h cobertura para escritrios em residncias, pois normalmente eles so excludos. Contudo, haver um perodo de adaptao, e momentos difceis, quando se comea a adotar o te letrabalho - at que ele se torne uma rotina. A melhor soluo ser franco, aberto, e m eticuloso quando se comunica. Ao surgirem problemas ou preocupaes, devem haver reu nies para buscar solues, verificar as regras do jogo at que faa sentido, e modificar a maneira de como as coisas esto sendo feitas. Se ainda ocorrerem problemas, pro vavelmente o teletrabalho no se adequa ao funcionrio que neste momento est pratican do o teletrabalho. No tocante s avaliaes feitas pelo chefe estas so imprescindveis para o sucesso do tel etrabalho. Os teletrabalhadores querem saber se eles esto sendo eficientes e se e sto atendendo s expectativas. Assim, os feedbacks devem ser feitos regularmente, poi s h necessidade de decidir sobre as prioridades do trabalho, os cronogramas, e as medidas de desempenho, para se sentirem recompensados com os objetivos atingido s.

Gerenciamento por resultados Os gerentes freqentemente se perguntam se os seus subordinados esto trabalhando qu ando eles no esto presentes fisicamente na empresa. Mas, se tem certeza que o pess oal no escritrio est trabalhando produtivamente? Um funcionrio pode estar sentado m esa, mas no se tem garantia disto, seno pelos resultados obtidos. oportuno usar o mesmo critrio com todo mundo - dentro ou fora do escritrio isto , por meio da admin istrao por resultados e no por aparncias. Reconhece-se que no se pode controlar os empregados mesmo quando eles esto fisicam ente no escritrio da empresa 8 horas por dia. Quando se trabalha com especialista s em informao, gerentes de nvel mdio e tcnicos, sabe-se que estas pessoas esto trabalh ando, no importa onde elas estejam, porque elas precisam apresentar resultados. S e elas no esto escrevendo cartas, preparando relatrios e propostas, e se est receben do reclamaes porque elas no est retornando chamadas, no importa onde isto esteja aco ntecendo - em casa ou no escritrio - estas pessoas no so consideradas boas funcionri as. Praticar o teletrabalho uma demonstrao de confiana e f no empregado, e se der a opo p ra retribuir esta confiana e f, ele vai ser eficiente, pois se no for eficiente em casa, tampouco ser no escritrio. Ento, qual a diferena? A resposta do sucesso do te letrabalho na empresa, est na comunicao aberta, honesta e freqente entre Teletrabalh adores, colegas, e chefes. Captulo 5 Embasamento conceitual para um diagnstico organizacional ----------------------------------------------------------------Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produti vidade da organizao, deve-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posterio rmente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular. Aspectos pessoais, portento, somente devem ser analisados aps diagnst ico tcnico da aplicabilidade do processo de teletrabalho no mbito da organizao.

Fig. I 02: Anlise de Viabilidade das teleatividades em potencial Conforme ilustra a Figura I 02 inicialmente feito um diagnstico da organizao como u m todo para analisar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de infor matizao e, principalmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes a o tipo ao seu ramo de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implementao de teleatividades, como descrito nos captulos anteriores dev e ser diferenciada em funo do tipo de organizao. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos cl ientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das ati vidades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia pr odutiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos cli entes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vendelos. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidad e do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los online atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em cont ra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capital hum ano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariamente, t ende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato dos cola boradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia consultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelectuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exerc erem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso direta de seus superiores hierrquicos. Este enfoque de diagnstico da organizao em funo do setor econmico ser retomado e detal ado nas Parte I e II. Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genrica s, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas qu e naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletraba lho. Esta anlise deve levar em conta, portanto: - a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando; - e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso da organizao (cadeia produt iva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim). Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considera do de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, pr ogramadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializ ado (cho-de-fbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecni co, almoxarife). Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implement ar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado a o processo produtivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/ logstica). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico,

ser desenvolvida em detalhes nos captulos subseqentes. E, finalmente, neste enfoque sistmico de anlise do que recomendvel implementar no p rocesso de teletrabalho, pode-se avaliar as questes especficas conforme discorrido nos captulos anteriores e que considera fatores de ordem subjetiva e pessoal (lo cal de trabalho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros aspectos tangveis e intangveis). Tais questes no ser escopo da presente obr a.

Nos captulos seguintes considerado que na anlise de uma organizao para fins de impl ementao das teleatividades, prefervel o uso de uma simples tcnica ao invs de utilizar uma mera abordagem intuitiva. Ou seja, no mundo corporativo pode se adotar tant o a abordagem informal, fruto do bom senso e experincia anterior adquirida por q uem a aplica, como atravs de um enfoque tcnico e ordenado utilizando isntrumentos, tais como: Critrios de excelncia PNQ Prmio Nacional da Qualidade; Anlise Estratgica( Modelo Porter, SWOT Anlise dos Pontos Fortes / Fracos e Oportunidade / Ameaas e Ma triz de Ciclo de Vida da General Eletric); Produto, Preo, Promoo e Praa ( modelo dos 4 P s ); Balance Scorecard; Anlise Morfolgica; Indicadores de desempenho e benchmar king; e Enfoque sistmico; outras abordagens e tcnicas equivalentes. O emprego da tcnica, ao invs da abordagem intuitiva, possibilita um diagnstico dos processos de gesto empresarial cada vez mais preciso e objetivo. Ou seja, a tcnica como um conhecimento ativo, e no aquele saber contemplativo e descompromissado v oltado para a compreenso desinteressada da realidade, capaz de atuar sobre o amb iente(interno e externo) empresarial para transform-lo. Quando adotada a abordage m tcnica ao invs da intuitiva, percebe-se que: as organizaes esto inseridas em um meio ambiente maior... no existem no vcuo e, corrncia desse contexto externo, as organizaes se diferenciam entre si, induzindo o agrupamento daquelas assemelhadas entre si, em tipos/blocos de organizaes afins e ntre si(setor econmico); prefervel uma simples viso do todo do que apenas um preciso e detalhado conhecime to das partes atravs da aplicao do enfoque sistmico, partindo do geral para o partic ular, e de fora-para-dentro da organizao; solues e estratgias empresariais diferenciadas podem ser delineadas para cada conj nto de organizaes com caractersticas semelhantes(setor econmico); a soluo deve ser a mais simples possvel e, normalmente, exige multidisciplinarieda e em sua essncia; no existe uma nica resposta como soluo de um problema empresarial/organizacional; muitos pontos deficientes e muitas decises/recomendaes para mudanas organizaciona a serem implementadas... imprescindvel hierarquizar as decises/solues segundo um dete rminado critrio/parmetro; excesso de informaes disponveis, eventual escassez de informaes essenciais e pou mpo disponvel para anlise e tomada de decises induzem a uma abordagem sistemtica e s eletiva; a aplicao de tcnica/tecnologia, mtodo ou metodologia viabilizam a implementao d de forma mais consistente e rpida; as tcnicas/tecnologias, mtodos ou metodologias por si s no garantem a soluo do a. Os conceitos descritos anteriormente possibilitaram analisar as organizaes sob dif erentes perspectivas. Como as teorias em administrao nasceram exatamente da observ ao de fenmenos e eventos empresariais-organizacionais, sua aplicao no campo prtico d a gesto de negcios torna-se extremamente til e amplia a viso e possibilidades da tom ada de decises. a constatao de que uma organizao pode ser melhor compreendida a parti r de sua anlise em diferentes dimenses. Possibilitaram, ainda, estabelecer um refe rencial metodolgico para a caracterizao e delineamento estratgico de uma organizao, se u monitoramento atravs de indicadores, e que no seu conjunto constitui o modelo d e gesto proposto. Toda teoria e conceitos utilizados para diagnosticar, compreend er e gerenciar uma organizao so construdos a partir da observao e anlise das empresas m funcionamento na economia de um pas. O que a teoria faz explicitar e formaliza r conceitos que se demonstram na prtica, empiricamente, eficazes para uma poster ior aplicao em organizaes que se encontram frente de contexto semelhante na qual a teoria foi criada.

Nesta linha de raciocnio a prtica precede a teoria na qual a organizao, e o prprio am biente empresarial primeiramente existe e, posteriormente, se constata sua exis tncia (descobre e explica-se) e que s depois se define. Por outro lado, a prtica nu nca est livre da teoria assim como, nem sempre, existe a conscincia a respeito de qual teoria est orientando o processo de gesto de negcios.

Parte I I __________________________________________________________

Implementao de Projetos de Teletrabalho

Viso Geral. 6. Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho 7. Ambiente tecnolgico nas organizaes 8. Tecnologias da informao e o teletrabalho 9. Implementao de indicadores Exemplos de indicadores O teletrabalho precisa gerar resultados para a organizao e para seus clientes. Viso Geral Nos captulos anteriores desta obra analisaram-se os diferentes conceitos aplicado s as teleatividades. Partindo-se do atual estado-a-arte no campo do teletrabalho , para da extrair aqueles conceitos aplicveis proposta de metodologia de diagnstico pode-se caracterizar e melhor preparar as organizaes para a implementao deste proc esso de trabalho inovador.

Fig. II-01: Viso geral das estratgias de implementao das teleatividades As teorias descritas ao longo da Parte I possibilitam analisar as organizaes sob d iferentes perspectivas. Como as teorias em administrao nascem exatamente da observ ao de fenmenos e eventos empresariais-organizacionais, sua aplicao no campo prtico da gesto de negcios torna-se extremamente til e amplia a viso e possibilidades da toma

da de decises. a constatao de que uma organizao pode ser melhor compreendida a partir de sua anlise em diferentes dimenses. Possibilita, ainda, estabelecer um referenc ial metodolgico para a caracterizao delineamento estratgico de uma organizao, seu moni toramento atravs de indicadores, e que no seu conjunto constitui o modelo de impl ementao do processo de teletrabalho na forma proposta nesta obra. Nesta Parte II, consolidam-se tais elementos, dentro dos contornos do foco estra tgico definido, em um modelo de gesto de negcios, dentre outros, possveis de serem c oncebidos no contexto das organizaes. Dessa forma, abordam-se aspectos relacionad os ao: - diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho; - ambiente tecnolgico nas organizaes; - tecnologias da informao e o teletrabalho; e - indicadores aplicados ao teletrabalho Posteriormente, nos captulos da Parte III, so detalhados os diferentes tipos de or ganizaes no contexto da economia nacional, suas estratgias genricas, a forma de cond uzir uma anlise organizacional ao invs de uma mera interpretao intuitiva do mundo do s negcios. Captulo 6 Diagnstico organizacional para implementao do teletrabalho ----------------------------------------------------------------O diagnstico de uma organizao visando a adoo do teletrabalho deve levar em co nta o porte da organizao e suas caractersticas em funo do setor econmico no qual esto nseridas. De uma maneira geral, para as organizaes em geral (pblicas ou privadas), o setor econmico (ramo de negcios) em que esto inseridas delinear as suas caracterstica s e estratgias genricas. Um setor econmico como o de organizaes altamente concentrada s como de cimento, papel/celulose, siderrgicas, no comportam pequenas e mdias empre sas. J ramos de negcios como os de servios especializados e artesanais, prevalecem as pequenas e mdias empresas. Tal influncia se dar em um sentido genrico, ao lado do s aspectos mais especfico, onde prevalecer o estilo de gesto do principal gestor, e stratgias empresariais adotadas, histrico passado, estgio em que se encontra a orga nizao, e demais aspectos subjetivos presentes em qualquer organizao. O esquema para diagnosticar, e mesmo gerenciar uma organizao pode, portanto, consi derar a existncia de estratgias genricas e de estratgias especficas, cujo agregado de ssas. Conforma as estratgias prprias de cada organizao.Nesta obra procurou-se aborda r apenas as estratgias genricas, aplicveis s organizaes que se preparam para a impleme ntao de teleatividades.

Figura II-02: Um modelo de diagnstico de implementao do teletrabalho O esquema para diagnosticar e gerenciar uma organizao a sua maneira particular de como so operacionalizadas suas teleatividades. Retrata o conjunto de elementos, d o nvel estratgico ao operacional, que a organizao faz uso para desenvolver, expandi r, sobreviver, enfim, no seu meio ambiente de atuao. Para uma pr-anlise da organizao v isando a implementao do teletrabalho pode-se, simplificadamente, e sem perder de v ista o foco estratgico pr-definido, ilustrar um modelo de diagnstico conforme ilust rado na Figura II-02, dentre outros possveis. O esquema para diagnosticar e gerenciar as teleatividades de uma organizao na for ma concebida pelos autores, parte de fora-para dentro da organizao e do geral-para -o-particular de acordo com o enfoque sistmico adotado. Nesse sentido convergente com os conceitos da teoria contingencial e da metfora da organizao como organismo que permite visualizar diferentes tipos de empresas, pertencentes a diferentes s egmentos econmicos. Como todo modelo, que uma tentativa de representao abstrata de uma realida de do mundo empresarial, ele no completo. Tambm no substitui ou invalida o processo de gesto estratgica que varia de organizao para organizao. Muito pelo contrrio, ambos so complementares, e o modelo proposto se apia diretamente sobre as definies dadas n o processo de gesto estratgica pelo executivo. Conforme modelo idealizado na Figura II-03, o ponto de partida para anal isar as atividades recomendveis de serem transformadas em teletrabalho a caracter izao da organizao. Metodologicamente recomenda-se identificar as caractersticas bsicas da organizao para fins de determinao do setor econmico no qual a mesma est inserida. Desta macro-anlise pode-se chegar a uma classificao de organizaes de acordo com o ram o de atividades na forma em que foi estabelecida na Parte III Estratgias de Telet rabalho em Diferentes Tipos de Organizaes. Posteriormente identificao das caractersticas bsicas da organizao pode-se pro etar a sua cadeia produtiva que o ciclo fsico dos processos produtivos existente em qualquer organizao. Ou seja, a cadeia de agregao de valores existente em qualquer organizao que o fluxo de transformao dos insumos produtivos nos seus produtos finai s (bens ou servios). Uma vez determinada sua cadeia produtiva pode-se identificar as decises o peracionais que so aquelas relacionadas ao dia-a-dia das operaes rotineiras e siste mticas da organizao. Neste ciclo de decises operacionais tem-se outras decises de nvel rotineiro que so aquelas atividades passveis de serem implementadas em termos de teletrabalho e, normalmente, relacionadas s atividades meio da organizao. Ou seja, as atividades-fim inerentes cadeia produtiva correspondem aquelas atividades de su porte a tais atividades ditas principais . Interagindo com o ciclo de decises operacionais tem-se as decises estratgic as que so aquelas relacionadas s questes corporativas e que influenciam diretamente os resultados da organizao. No ciclo de decises estratgicas, de forma anloga ao ciclo operacional, tem-se ativi dades estratgicas, que contribuem diretamente nos resultados corporativos e, que recomenda-se que seja priorizados em qualquer projeto de implementao do teletrabal ho. O esquema para diagnosticar e viabilizar as teleatividades de uma organizao, porta nto, est fundamentado nos seguintes pressupostos: - a caracterizao bsica da organizao em funo do setor econmico a que pertena, acaba p stinguir diferentes tipos de organizaes (tipologia face sua natureza do negcio); - existem estratgias genricas para cada tipo de organizao; - as estratgias genricas, comuns a todas as organizaes que fazem parte do mesmo seto r econmico podem subsidiar a definio das estratgias especficas(decises de nvel estrat

o) e, que no seu conjunto, torna cada empresa singular; - que o processo decisrio, funo direta da cadeia produtiva da organizao pode ser hier arquizado em camadas/nveis decisoriais, dentro dos contornos delineados pelo foco estratgico definido para o negcio da empresa; - o processo decisrio se compe das decises necessrias operacionalizao das atividades mpresariais(cadeia de agregao de valores/cadeia produtiva da organizao); - como resultado da hierarquizao em diversas camadas, no modelo proposto sugere-se trabalhar com apenas duas(decises de nvel estratgico e decises de nvel operacional), onde as decises de nvel operacional interagem com as aes da cadeia produtiva da org anizao; - as decises estratgicas estabelecem as regras de deciso para a camada de decises op eracionais, que por sua vez retroalimentam a camada decisria de nvel superior(estr atgica) com dados dos eventos ocorridos no seu nvel operacional; - que a cadeia produtiva (ciclo operacional ou cadeia de agregao de valores) compo sta dos processos sistmicos produtivos(atividades-fim da organizao) suportada pelo s processos de apoio; - os processos sistmicos, tanto os produtivos como os de apoio, geram eventos eco nmicos, que so processados e mensurados pelo processo decisrio(decises operacionais) que por sua vez geram as aes no mbito daqueles processos; - os indicadores de negcios, de qualidade e de desempenho, constituem mtricas para o monitoramento do processo decisrio da organizao. Com base neste delineamento de modelo de diagnstico so detalhados nos captu los seguintes os elementos conceituais necessrios criao da infra-estrutura de imple mentao do teletrabalho na forma de: - ambiente tecnolgico nas organizaes; - tecnologias da informao e o teletrabalho; e - indicadores de desempenho aplicados ao teletrabalho. Na Parte III Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes so enfocadas para as empresas do ramo industrial, empresas comerciais, organizaes pr estadoras de servios e organizaes de outros ramos de atividades, suas: - caractersticas bsicas; - estratgias corporativas genricas; - estratgias de teletrabalho, gesto de pessoas e tecnologias da informao. Captulo 7 Ambiente tecnolgico nas organizaes ----------------------------------------------------------------O ambiente em que as organizao esto inseridas continuamente dinmico, e sofre influncia de variveis no-controlveis Ou seja, na medida em que as variveis ambientais se alteram , o ambiente imediato da organizao pode estar se alterando o que inevitavelmente provocar neces sidades de alteraes internas. Tais mudanas na organizao tendem a exigir um realinhamento de estratgias e, conseqen temente, das regras de conduo de seus negcios, o que sem dvida pode induzir a mudanas nos processos e, principalmente, em seus sistemas e tecnologias da informao. Investimentos atuais em tecnologias da informao - TI Tecnologias da Informao % Internet / Intranet / Extranet 82 Dispositivos de segurana 52 Comrcio eletrnico 50 Software de gesto empresarial (ERP) 43 Gerenciador de banco de dados data warehouse 39 Business intelligence 33 Terceirizao (outsoucing) 31 Software de gesto de relacionamento com clientes-CRM 25 Gerenciamento da cadeia de suprimentos-supply chain 22 Automao industrial 22

Pesquisa do IT Mdia publicado no Caderno de Empresas (Gazeta Mercantil, mar/2001) revela que, atualmente, projeta-se tendncias em termos de prioridade das grandes empresas, em torno de 82 % das empresas pesquisadas, para investimento em redes de internet, intranet e extranet e, a mdio prazo, com seus gastos futuros direci onados para CRM e data warehouse (tecnologia para captar e armazenar dados empre sariais), conforme evidenciam dados explicitados a seguir. Perspectivas de Investimentos em TI a mdio prazo Tecnologia / Sistema % Software de gesto de relacionamento com clientes-CRM 60 Gerenciador de banco de dados data warehouse 57 Business intelligence 53 Gerenciamento da cadeia de suprimentos-supply chain 41 Comrcio eletrnico 39 Internet / Intranet / Extranet 38 Dispositivos de segurana 34 Software de gesto empresarial (ERP) 30 Automao industrial 19 Terceirizao (outsoucing) 18 A busca da abordagem correta no planejamento da infra-estrutura tecnolgica para d aar suporte implementao do teletrabalho uma questo de alta complexidade. Qualquer q ue seja a alternativa de soluo adotada, a mesma passa a ser mais eficaz na medida em que se apie em um Ambiente de Negcios Projetado. Este ambiente em um contexto f uturo, a partir da anlise estratgica da organizao, pode dar suporte definio do plane amento da infra-estrutura tecnolgica Uma organizao na era da informao e da economia digital deve encarar como absolutame nte normal uma organizao com suas fronteiras ampliadas. De fato, um novo tipo de r elacionamento est surgindo entre uma organizao e seus fornecedores, clientes, e dem ais instituies do seu meio ambiente de atuao. Tais relacionamentos, podero capacitar a organizao a desenvolver enfoques abrangentes para os seus mercados, responder r apidamente s novas oportunidades, Ter acesso interorganizacionalmente a clientes comuns, criar novos mercados, compartilhar informaes, atuar de forma conjunta e, a inda, expandir geograficamente em empreendimentos comuns, so outras possibilidade s. A computao interorganizaes no mbito da organizao, permitiria que fornecedores visuali em a demanda por seus produtos, ao mesmo tempo em que auxiliam os rgos clientes a fortalecer sua rede de suprimento, a reduzir seus custos e melhorar a disponibil idade de seus produtos. As barreiras fsicas entre as organizaes esto caindo dando lugar a organizaes virtualme nte interligadas. Redes informatizadas aproximam as organizaes criando condies para parcerias e alianas estratgicas, mudanas estas que evitam contrataes de pessoal prprio . Ou seja, profundas transformaes ocorrem na natureza das interaes comerciais, fazen do aflorar questes de extrema relevncia sobre estratgias de negcios, permitindo, por exemplo, que rgos clientes concentrem esforos em sua cadeia de agregao de valores. A ampliao virtual das fronteiras da organizao pode estabelecer um cenrio em que: a) o acesso s informaes da organizao fica disponibilizado aos seus parceiros e agentes e xternos; b) a interligao com os clientes da organizao se tornar benfico para ambas as partes, fortalecendo a fidelidade e relacionamento de longo prazo; c) a cooperao entre organizaes fornecedoras de insumos pode ocorrer face s possibilidades de ganh os e benefcios comuns entre as mesmas; d) a criao de parcerias e alianas entre organ izaes, propiciadas pela interligao virtual, permite a gerao de novos produtos e servio , sem a criao fsica de novas unidades ou mesmo de novos setores intra-organizaciona lmente. A aproximao virtual com os fornecedores da organizao poderia se dar atravs dos recur Intercmbio Eletrn sos do E-procurement (compras e concorrncia on-line) ou mesmo EDI ico de Documentos e atravs dos recursos da Internet. Informaes relativas a editais , convites, resultados de licitaes poderiam ser disponibilizadas na Internet, evit ando com isso o fluxo fsico de fornecedores na organizao e vice-versa. Da mesma forma, documentos entre a organizao e Agentes Externos poderiam fluir el etronicamente, via Internet ou EDI, racionalizando a formao e liberao de processos d

e compras, de pagamentos e afins. No outro extremo da cadeia de agregao de valores, na interligao com empresas client es, pode-se implementar solues tecnolgicas do tipo CRM-Customer Relationship Manage ment (gerenciamento de relaes com o cliente), que permitiriam automatizar o atend imento e competente avaliao dos servios prestados. Recomenda-se integrar processos sistmicos e sistemas de informao, de forma a gerenc iar suas interfaces, principalmente, voltadas ao atendimento a clientes. Diante dessas possibilidades, sugere-se implementar sistema de atendimento a clientes em um novo ambiente tecnolgico. As ferramentas de apoio gesto(ERP, B2B, e afins), por exemplo, fornecidas por so ftware house especializadas, surgem como opo oportuna para essa questo, se conside rado o tempo de desenvolvimento dos sistemas, o volume de alteraes decorrentes dos desenvolvimentos tradicionais e a qualidade em termos de integrao, flexibilidade e viso orientada a processos. No mbito interno organizao, surge como possibilidade a utilizao de tecnologias da informao como o workflow, para padronizar e digitalizar o fluxo de documentos inerentes aos processos sistmicos.As organizaes, atualmente, apenas para subsidiar a anlise a ser efetuada posteriormente, vem se conscientiz ando fortemente das vantagens que as ferramentas de apoio gesto trazem, tais como : - flexibilidade operacional e estratgica; - reduo de reas e funes desnecessrias; - possibilidade de aderncia a processos de mudana, na questo da reduo de custos, na r apidez de implementaes, etc. Captulo 8 Tecnologias da informao e o teletrabalho A viso do ambiente tecnolgico nas organizaes abordada no captulo anterior fundamental para que se possa avaliar e propor ferramentas e filosofias de tecnologias da informao que sintonizem, efetivamente, a infra-estrutura tecnolgica da organizao com as melhores prticas do mercado, atuais e futuras. Conforme proposto ao longo desta obra, em funo do tipo de organizao(varia em funo de s eu ramo de negcios) deve ser definida a estratgia de informatizao a ser adotada.

8.1. O uso da Internet nas Organizaes A Internet representa uma das mais promissoras tecnologias de suporte ao s programas de ensino distncia e de universidade corporativa, disponveis no atual estado-da-arte da informtica. Esta tecnologia facilita a comunicao, disponibiliza vrias opes de interatividade e, virtualmente presente em todos os computadores cone ctado rede mundial. Os servios bsicos, bastante conhecidos da Internet e implementados por mei o de protocolos de comunicao e integrados em um documento hipertexto ou pgina Web, so o correio eletrnico (e-mail), o servio de hipertextos conhecidos como www (World Wide Web) e o servio de transferncia de arquivos. O uso de tais servios em programas de ensino distncia ou em educao corporati va, permite que a instituio de ensino, ou organizao, atravs da criao de salas de aulas virtuais (videoconferncias ou solues equivalentes), amplie o nmero de pessoas envolv idas neste processo ensino-aprendizagem. Obtm, com isso, uma maior produtividade e economia de escala.

As aplicaes ou solues de tecnologias da informao voltadas educao so desenv em torno dos servios bsicos da Internet. Obtm-se dessa forma, apenas para citar do is exemplos, solues como o servio de bate papo que utiliza como base uma pgina web criada de forma dinmica bem como o servio de lista de discusso que integra o servio de correio eletrnico com o servio de hipertexto. A tendncia de convergncia de mdias para a Internet, com a possibilidade de

converso digital de vdeo, musica, vdeo conferncia, alm da criao de ambientes de realid de virtual, permitem o surgimento de novas formas de interao virtual e criando, de ssa forma, novas aplicaes para educao corporativa e programas de ensino distncia.

As organizaes, na busca de uma maior produtividade em suas operaes tem sua disposio o recursos da rede mundial Internet. Com pesquisas na Internet (Gazeta Mercantil, ago/2000), empresas consegu em substituir fornecedores e comprar matrias-primas com at 20 % de reduo de custos. s vezes a troca feita por novos parceiros localizado no exterior e, mesmo com o c usto da importao, a mudana torna-se vivel. Encontra-se disponveis no mercado software especializado de business-to-business (B2B)para fazer pedidos on-line, analisar o giro dos estoques, fazer simulaes de p reos e margens, e projetando lucratividade e demais indicadores de desempenho. J Mesmo com o uso da Internet meramente como ferramenta de busca e pesquisa e, sem realizar operaes on line (ou business-to-business B2B ) pela rede mundial, conseguese redues dos custos de produo e, portanto, repassar melhores preos aos clientes. Tais ganhos de produtividade variam de um ramo de negcios para outro, o q ue coerente com a proposta desta obra em enfocar diferentes tipos de empresas c om estratgias tambm diferenciadas em funo do segmento de atuao. Embora, especificamente, no se tenha estatsticas inerentes exclusivamente para as organizao, pode-se ter uma idia do potencial de reduo dos custos com o uso da Interne t nos dados descritos a seguir. Setor Econmico Estimativa % Qumica 10 Telecomunicaes 5 a 15 Informtica 11 a 20 Componentes eletrnicos 29 a 39 Madeira/mveis 15 a 25 Transportes 15 a 20 Biotecnologia 12 a 19 Metalurgia 22 Combustvel 5 a 15 Papel 10 Ao 11 Fonte: Gazeta Mercantil de 08/2000 8.2. Correio Eletrnico e Comunicao nas Organizaes O simples uso dos recursos do correio eletrnico em micro/pequena empresa, com po ucas pessoas e, portanto, com poucos microcomputadores j um grande avano tecnolgico . As redes de computao (com evoluo e barateamento do hardware e software), possibili tou a tecnologia do correio eletrnico acessvel at mesmo para as micros e pequenas e mpresas. De fato, basta ter um software do tipo Outlook Express (Microsoft) ou d o tipo Netscape para a organizao poder iniciar a implementao de processos de teletr abalho: fazer com que a comunicao flua pela organizao atravs de e-mail, de forma que decises corram com a agilidade requerida pelos novos tempos; usar ferramentas digitais para criar equipes virtuais que possam compartilhar ta refas, e aproveitar conhecimentos e idias, em tempo real, a nvel mundial. Usar si stemas informatizados para criao de acervo histrico da empresa para uso compartilha do de todos; converter os tradicionais processos convencionais em papel para processos digita is, eliminando entraves administrativos e liberando as pessoas para tarefas mais importantes; - entender de tecnologias da informao tanto quanto entende de outras funes da organ izao e, para tanto, consider-la como um recurso estratgico para alavancar melhores resultados econmico-financeiros; utilizar ferramentas digitais para eliminar funes isoladas, ou transform-las em ati vidades de valor agregado; estabelecer circuitos geis de controle digital para melhorar a eficcia dos process

os fsicos bem como da qualidade dos produtos e servios onde cada pessoa torna-se c apaz de monitorar facilmente todos os principais parmetros da empresa; interagir com sistemas de informao para encaminhar reclamaes dos clientes, bem como de dados estratgicos do mercado, s pessoas responsveis pelo aprimoramento dos produ tos e servios; criar comunicaes digitais para redefinir a natureza e as fronteiras de seu negcio, interna e externamente empresa, avaliando se seus clientes querem uma organizao ma ior, ou uma organizao menor e mais personalizada; trocar informaes por tempo, diminuindo os ciclos operacionais, atravs da ut ilizao de transaes digitais com todos os fornecedores e parceiros comerciais e trans formando cada processo de negcio numa interao just-in-time; usar a transao digital de produtos e servios para eliminar intermedirios nas interaes com clientes e, se a organizao for um intermedirio, usar ferramentas digita is para agregar valor s suas transaes comerciais; usar ferramentas digitais para auxiliar os prprios clientes a resolver pr oblemas, reservando o contato pessoal para responder s necessidades complexas e d e alto valor desses clientes. O correio eletrnico (e-mail) permite que usurios enviem mensagens eletronicamente de um computador para outro e, que as mensagens sejam enviadas para pessoas espe cficas, ou ento para grupos de pessoas predeterminados. Documentos e arquivos elet rnicos podem ser anexados mensagem enviada, reduzindo significativamente o fluxo fsico de papis e deslocamento de pessoas. Desta maneira, fornecedores e clientes, ambos os extremos da cadeia produtiva da organizao passam a interagir distncia, s em necessidade de deslocamento fsico at as dependncias das micros e pequenas empres as. A distncia e o tempo ficam menores e, virtualmente, as fronteiras da organizao ficam ampliadas, ou seja, as atividades internas da mesma penetram at o recinto das empresas fornecedoras e escritrios dos clientes. Recente inovao criada por provedoras de solues em software, implementa servio de transmisso de mensagens certificadas, que permite s empresas promover suas com unicaes de negcios de maneira mais segura, e tende a incrementar o uso de e-mail no mbito empresarial. O servio transforma os e-mails em documentos certificados e po de ser acionado de qualquer ponto conectado Internet. Funciona como a assinatura de uma linha telefnica e, para garantir o acesso, a empresa utiliza a estrutura normal de seus recursos tecnolgicos de hardware e software. uma soluo de tecnologia da informao operacionalizada na modalidade Applicati on Service Provider - ASP (aplicao desenvolvida e residente em provedor Internet e que dispensa o nus de ter uma aplicao exclusiva da empresa usuria utilizando, porta nto, a infra-estrutura tecnolgica daquele provedor), que possibilita organizao aces sar sua caixa postal de qualquer ponto, desde o tradicional micro de mesa at os e quipamentos mveis como notebook, handheld e equipamentos equivalentes. Programas de colaborao como o Ltus Notes, Exchange da Microsoft e o Groupwise da No vell, que permitem ao usurio o acesso rpido a vrios tipos de informao, so cada vez mai s comuns nos postos de trabalho das empresas. Inicialmente usadas como correio e letrnico, agendas de reunies, atualmente estas ferramentas de trabalho em grupo, o u software de groupware, se interligam ao call center e ao help desk da empresa, alm de integrar aes de business intelligence (acesso a banco de dados corporativos ). Esses programas possibilitam buscar qualquer tipo de informao dentro ou fo ra da Instituio, via Web, e mandar mensagens para colaboradores ou clientes, qualq uer que seja a base eletrnica, telefones celulares, pagers ou notebook. Reduz o tempo de busca e envio de informaes, liberando o colaborador para atividades mais especficas, possibilitando ao usurio gerenciar o acesso a dados pessoais, empresar iais ou servidor site da Internet. O correio eletrnico no mbito das organizao pode ser aplicado, ainda, como apoio ao teletrabalho, que uma alternativa de trabalho flexvel para tornar as micros e p equenas empresas mais competitivas e dinmicas, diferentes daquelas que ainda esto acomodadas na rotina do trabalho tradicional. O teletrabalho como um processo d e levar as atividades, normalmente executadas fisicamente nas instalaes das organi zao, at o colaborador que as executa em casa ou em qualquer outro local pode possib

ilitar maior produtividade e melhor qualidade de vida aos seus colaboradores. a substituio parcial ou total dos deslocamentos dirios do trabalhador at os escritrios das organizaes, pelo trabalho a distncia, tornada possvel graas s tecnologias da info rmao e s facilidades de comunicao do correio eletrnico. Vrias razes podem ser assinaladas para a implementao dos programas de teletrabalho n o mbito das organizaes: aumento de produtividade; reduo de custos; diminuio do ndice absentesmo/faltas ao trabalho; e aumento da qualidade de vida dos colaboradores d a organizao . Adicionalmente, pode-se apontar a reteno dos colaboradores principais da empresa como o fator principal da adoo do teletrabalho, na medida em que tal possibilidade permite o gerenciamento do tempo da forma mais conveniente a cada trabalhador. Tal possibilidade passa a constituir um benefcio fundamental que, (alm dos trivia is convnio de assistncia mdica, seguro de vida e outros benefcios) que deve ser leva do em conta. A implementao de um software do tipo WORKFLOW, como integrador dos sistemas de in formao, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trab alho estabelecidos), uma soluo altamente recomendada no s para agilizar as comunicaes na organizao como tambm para reduo do volume de documentos e papis no mbito das teleat vidades. Com o uso de assinaturas eletrnicas, torna-se um instrumento fundamental para a consolidao dos processos sistmicos, unindo e fortalecendo a organizao orient ada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura, reduzindo a burocraci a e se aproximando mais dos clientes externos. Os processos de comunicao e troca de informao vm adquirindo importncia crescente na ch amada sociedade do conhecimento. Nos ltimos anos, a Internet tem se mostrado uma ferramenta valiosa para organizaes, que passaram a dispor de novos recursos para a cessar e disseminar informaes e de meios eficientes para se comunicar com pessoas, comunidades e organizaes em qualquer parte do mundo. As organizaes podem se valer da Internet para a implementao do teletrabalho, direta mente em cinco tipos de atividades:

Informao A Internet possibilita o acesso a baixo custo a uma imensa quantidade de informaes , como bases de dados, estudos, relatrios e documentos que at ento eram indisponveis para a maior partes das entidades. Comunicao A comunicao de baixo custo e alta velocidade, propiciada pela troca de e-mails, as listas de discusso e os chats, facilita a interao e a colaborao entre pessoas e orga nizaes. Possibilita tambm a realizao de consultas e a participao em processos decisri Visibilidade A Internet propicia diferentes formas para a organizao divulgar informaes e aumentar a visibilidade junto a organizaes parceiras, a financiadores e populao. Para alcanar esta visibilidade as organizaes podem criar um website, produzir e distribuir bol etins eletrnicos e participar de discusses utilizando a Internet. Colaborao As listas de discusso e as comunidades virtuais so recursos que propiciam a colabo rao entre organizaes e pessoas, possibilitando a comunicao entre um grande nmero de pe soas e eliminando barreiras geogrficas. Atravs desses recursos, "comunidades virtu ais" e redes de organizaes dispem de meios para compartilhar informao e realizar trab alhos coletivos, como elaborao de propostas e relatrios, organizao de eventos e busca de solues para problemas comuns. Gesto O emprego da Internet contribui para a gesto das organizaes do terceiro setor na me dida em que possibilita aperfeioar as atividades e programas j desenvolvidos, medi ante a incorporao de novas formas de comunicao, interao e disseminao das informaes. ando a Internet as organizaes podem diminuir os custos de comunicao, aumentar a agil idade dos processos decisrios e melhorar a gesto dos projetos em curso. Os membros da organizao podem compartilhar informaes e bancos de dados e trabalhar em equipe n a elaborao de propostas e redao de relatrios, sem necessitar de reunies presenciais. O acesso a bases de dados e estudos possibilita a obteno de informaes que podem contr

ibuir para a elaborao e execuo dos projetos da entidade, alm de informaes especficas re organizaes que apiam e financiam programas e projetos sociais, como governos, fu ndaes e agncias de desenvolvimento. E-mails e websites podem ser utilizados para a obteno de informaes sobre a comunidade, para a alimentao de bancos de dados e a realiz ao de pesquisas. A Internet pode contribuir para a gesto dos recursos humanos propi ciando o acesso a programas de treinamento e capacitao distncia, suporte e assessor ia tcnica e mesmo recrutamento de voluntrios.

Mudana organizacional e novas tecnologias No h dvidas de que a Internet pode trazer muitos benefcios para as organizaes, porm ortante lembrar que, como qualquer outra tecnologia, a Internet no deve ser vista como um fim em si mesmo, mas como um meio para facilitar que a organizao alcance sua misso e objetivos. Mesmo assim, as organizaes do terceiro setor ainda utilizam muito pouco a Internet, principalmente quando comparadas ao setor privado. Alm di sso, a maior parte das organizaes que dispem de acesso rede tendem a empregar a Int ernet quase que exclusivamente para comunicao (envio e recebimento de e-mails) e b usca de informaes na WWW, deixando de utiliz-la como um meio para colaborao e a produo de conhecimento. O pouco uso desta tecnologia no est associado apenas s dificuldade s de acesso e s carncia de recursos financeiros, humanos e equipamentos. Alm destes fatores, que devero ser enfrentados para que as organizaes da sociedade civil poss am participar da sociedade da informao, h um problema de outra ordem, relacionado v iso que parte dessas organizaes tm das tecnologias de informao, pois as mesmas ainda n se deram conta de como a Internet poderia ser til em suas atividades. Diante da carncia de recursos humanos e financeiros, muitas organizaes acabam deixando de lad o as questes tecnolgicas, como a Internet, correndo o risco de desperdiar uma excel ente oportunidade. J outras, acabam adotando uma nova tecnologia por acreditar qu e a mesma contribuir para as atividades da organizao, mas sem efetuar uma reflexo so bre os demais aspectos da organizao. Um caso tpico que ilustra esta situao o das orga nizaes que adquirem microcomputadores mas deixam de pensar nas necessidades de tre inamento ou nas resistncias da equipe em utiliz-los. A conseqncia mais provvel neste caso o abandono dos computadores ou o uso limitado dos mesmos.

Plaanejamento do uso das tecnologias da informo no teletrabalho Uma forma interessante de analisar o uso estratgico da Internet nas teleatividade s a conduo de um processo de planejamento que considere como central a misso e as a tividades j desenvolvidas pela organizao.O planejamento deve se constituir em um pr ocesso dinmico que possibilite s organizaes definir estratgias para utilizar as novas tecnologias de informao e comunicao visando a melhorar o desempenho da organizao. Dur ante o processo de planejamento devem ser definidos os objetivos e estabelecidas as prioridades de ao. O envolvimento dos membros da organizao durante este processo assegura a coerncia entre o uso da nova tecnologia e a misso da organizao, minimiza os riscos de crises durante a fase de implementao e evita o desperdcio de recursos . O processo de planejamento tecnolgico estratgico pode envolver oito etapas inter ligadas. Etapas do Processo de Planejamento 1 - Sensibilizao Para sensibilizar os membros da organizao importante esclarecer o que a Internet e explicar como ela poderia ser utilizada nas atividades que j so realizadas na org anizao. De que modo a Internet poderia ser incorporada a estas atividades e como p oderia melhorar os servios prestados comunidade? O uso de exemplos prticos em reun ies de sensibilizao bastante til, principalmente quando mostram como organizaes simil res tm utilizado a Internet. Nestas reunies pode ser possvel identificar as pessoas mais favorveis introduo da Internet, que podem se transformar em apoiadores, e aqu elas que demonstram resistncias. importante tentar compreender porque estas pesso as esto relutantes para lidar adequadamente com a situao.Quais so as barreiras organ izacionais inovao e como foram as experincias passadas de inovao ? 2 - Anlise dos Fluxos de Informao Tendo em vista a misso e os programas desenvolvidos pela organizao, necessrio examin ar que tipo de informao a organizao utiliza e os procedimentos utilizados para seu e nvio e recebimento. As principais questes que devem ser respondidas nesta etapa so

: de que modo as informaes so utilizadas para alcanar os propsitos da organizao? Com q em e de que forma as informaes so trocadas? Quais informaes so enviadas e recebidas ? 3 - Avaliao dos Equipamentos Para conectar-se Internet uma organizao precisa dispor, no mnimo, de um computador com modem, softwares, linha telefnica e ser cliente de um provedor de acesso. A o rganizao pode realizar uma avaliao dos computadores e das linhas telefnicas existente s na organizao. Os equipamentos so adequados ou precisam de upgrade ? Qual os custo s para a aquisio de novos equipamentos ? Para avaliar as opes de provedores de Inter net disponveis importante considerar o custo mensal, a velocidade de conexo e a ex istncia de apoio/suporte tcnico. A partir destas informaes a organizao pode estimar os custos envolvidos no uso da Internet (computador, telefone, provedor, manuteno) e compar-los com os custos atuais de comunicao (telefone local e interurbano, fax, c orreios e impresso). 4 - Elaborao do Plano O ponto inicial para a elaborao de um plano de ao definir quais necessidades de comu nicao e informao poderiam ser satisfeitas com o uso da Internet. Apenas ento a organi zao pode vislumbrar como poderia utilizar a Internet. Muito mais importante do que pensar que uma organizao deve ter cinco computadores do tipo X ou, mas afirmar, p or exemplo, que todos os tcnicos deveriam ter condies de acessar a Internet para po der usar e-mail e realizar pesquisas na Internet de forma eficiente. A realizao de uma reunio de trabalho em que os participantes possam gerar idias (brainstorming) sobre como seria possvel utilizar a Internet na organizao importante para delinear as possibilidades de uso da nova tecnologia. Em seguida necessrio priorizar as p ropostas considerando as limitaes financeiras, de recursos humanos, culturais e tcn icas. A partir das propostas priorizadas possvel definir os objetivos a serem alc anados levando-se em conta os benefcios para a organizao. Para cada um dos objetivos pode-se elaborar um plano de ao que detalhe atividades, recursos necessrios, respo nsveis pela implementao das aes e procedimentos de avaliao. importante que durante o ocesso de planejamento os participantes abordem questes importantes como as limit aes de recursos e as possveis resistncias por parte dos funcionrios ou gestores. Ao f inal do processo os participantes devem contar com um documento que sintetize as principais reflexes do grupo, apresente os caminhos para a implementao das mudanas e defina os responsveis pelas diferentes atividades. O grupo dever acompanhar a ex ecuo do plano de ao para realizar atualizaes regulares. 5 - Estabelecimento de Compromissos e Parcerias Um dos principais resultados que deve ser obtido durante o processo de elaborao do plano o comprometimento dos participantes com as mudanas propostas. Sem a adeso d os principais gestores da organizao dificilmente as mudanas sero bem sucedidas. Os p rocessos de transformao organizacional exigem empenho, ainda mais quando associado s a mudanas culturais. A tecnologia deve ser vista como um investimento de mdio pr azo, principalmente se no incio aparecerem alguns problemas. Geralmente a impleme ntao do plano de ao exige o estabelecimento de relaes com um conjunto novo de organiza , como fornecedores de equipamento, provedores de Internet, consultores e organi zaes que oferecem treinamento e capacitao. A organizao pode ter o interesse em partici par de redes de organizaes que j estejam conectadas Internet para se comunicar com seus pares e compartilhar informaes. Dispor de um plano de ao um bom comeo para as or ganizaes que pretendem captar recursos para a aquisio de equipamentos ou obteno de ace sso Internet. 6 - Capacitao Propiciar programas de treinamento e capacitao para os membros da organizao indispen svel para que a Internet possa ser utilizada de forma adequada na organizao. Os ges tores podem oferecer um treinamento bsico a todos os envolvidos, propiciando que os mesmos se sintam mais vontade com a nova tecnologia e , em seguida, propiciar oportunidades para participarem de treinamentos mais avanados. Para obter melhor es resultados com os cursos e programas de capacitao importante incorporar os cont edos e recursos da Internet no cotidiano de trabalho das pessoas, o que tende a f avorecer a mudanas de padres culturais. 7 - Implementao Durante a fase de implementao do plano comum que os participantes fiquem ansiosos esperando alcanar os resultados no curto prazo. necessrio ser paciente e, ao mesmo

tempo, persistente, principalmente quando se trata de transformar prticas organi zacionais arraigadas. Os participantes dos grupos responsveis pela implementao dos projetos devem divulgar os resultados positivos para toda a organizao e refletir s obre possveis problemas ou fracassos, que podem ocorrer por razes tecnolgicas, resi stncias ou mesmo inadequao dos objetivos definidos no plano de ao que, neste caso, de ve ser revisado. O sucesso na adoo de novas tecnologias como a Internet s ser alcanad o quando ocorrerem transformaes na forma como cada membro lida com a tecnologia, n os processos de trabalho e na cultura organizacional. 8 - Avaliao Durante todo o processo de implantao do plano os gestores devem avaliar em que med ida as aes tem sido bem sucedidas na consecuo dos objetivos definidos no plano. As q uestes-chave que fornecem as informaes para a avaliao so: o que foi alcanado em rala que foi planejado ? O que deu ou no deu certo? Quais as razes de eventuais fracass os ? A equipe necessita de mais treinamento ? Os equipamentos e softwares disponv eis so adequados? A Internet tem sido bem utilizada na organizao ? Existem formas d e utilizar a Internet que contribuiriam para a misso da organizao mas no foram conte mplados pelo plano ? Ao responder a estas questes os gestores tero insumos para redirecionar os esforos da organizao para que a mesma possa empregar a Internet estrategicamente nas suas atividades.

8.3. Anlise dos Sistemas em uma Organizao Uma vez selecionados os sistemas de informao necessrios ao funcionamento da organizao, em funo dos processos-chave identificados na empresa, pode-se aplicar o Quadro de Anlise de Sistemas para fins de identificar as prioridades de informati zao. A proposta que os sistemas sejam classificados em corporativos(de interesse d e toda a empresa) e aqueles sistemas locais, ou setoriais, de uso exclusivo de u m determinado segmento organizacional da organizao . Os critrios para separar o que corporativo daquilo que local podem ser baseados n a proposta de hierarquizao das decises inerentes s atividades da organizao . Tal hierarquizao observa a ordenao em escala relativa de importncia e m uma organizao (exemplificada em uma Instituio de Ensino Superior tpica), ilustrada na Fig. I-15 estabelecida a seguir. A implementao de um software do tipo WORKFLOW, como integrador dos sistemas de in formao, corporativos e locais (integrando, inclusive, os processos manuais de trab alho estabelecidos), uma soluo altamente recomendada para as instituies de ensino su perior como para as organizaes em geral (pblicas e privadas) Torna-se um instrumento fundamental para a consolidao dos processos, com o uso de assinaturas eletrnicas, unindo e fortalecendo a organizao orientada a processos e com isso horizontalizando sua estrutura e no caso da implementao do teletrabalho, por exemplo, pode-se incrementar um relacionamento mais estreito com fornecedore s, clientes e demais agentes da cadeia produtiv a da organizao.

A implementao de um WORKFLOW pode ser feita com os sistemas aplicativos atuais, qu ando de sua implantao e, migrada, posteriormente, para o sistemas de gesto integrad a do tipo ERP(software de gesto com verses adaptadas para micro e pequenas empresa s). Captulo 9 Indicadores de Desempenho aplicado ao Teletrabalho -----------------------------------------------------------------

Prope-se que indicadores de gesto sejam utilizados para monitoramento das atividad es transformadas em teletrabalho, e que podem ser estruturados como uma relao entr e duas variveis, na forma de numerador e denominador, onde seus atributos e valor es so factveis de medio.

Conceitualmente pode-se dizer que um modelo de gesto de uma organizao depende de me dio, informao e anlise de suas atividades organizacionais. As medies precisam ser deco rncia das estratgias da organizao, com informaes necessrias para a avaliao e a melho o seu desempenho e incluem, entre outras, as relacionadas com o benchmarking, o u referenciais de excelncia. O estado-da-arte da gesto de negcios, qualquer que seja o tipo de organizao, pode se r entendido como um modelo em que um dos seus elementos estruturais a chamada in ferncia cientfica. Este elemento responde pela maneira como as decises acontecem e impactam o meio ambiente, as quais so baseadas em fatos, dados e informaes quantita tivas. A premissa adotada de que aquilo que no pode ser medido no pode ser avaliad o e, conseqentemente, no h como decidir sobre aes a tomar.

Anlise significa extrair das informaes, concluses mais relevantes para apoiar a aval iao e a tomada de decises exigidas para o equacionamento das questes gerenciais das organizaes. Tal anlise serve para revelar tendncias, projees e relaes de causa e efei que poderiam no ficar evidentes. Esse conjunto de medies, informaes e anlise a base p ra o planejamento, anlise crtica do desempenho, melhoria das operaes produtivas e co mparaes com a concorrncia ou com referenciais de excelncia. A anlise das informaes permite que os prprios indicadores sejam reavaliados e modifi cados. Por exemplo, para julgar se os indicadores selecionados para monitorar a qualidade dos processos so adequados pode-se correlacion-los com os resultados das medies e comparao com os indicadores apurados pelos concorrentes e outras organizaes do mesmo segmento econmico. A seleo de objetivos e mtricas relacionadas o nico determinante importante da eficcia de uma organizao, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e info rmaes quantitativas. com este propsito que sero apresentados neste captulo indicadores de gesto para moni toramento das teleatividades das organizaes, como uma relao matemtica que mensura atr ibutos de um processo ou dos resultados empresariais, com o objetivo de comparar esta mtrica advinda de eventos reais, com metas e padres pr-estabelecidos. Sugere-se, portanto, que sejam definidos indicadores de gesto para monitoramento das teleatividades e que podem ser estruturados como uma relao entre duas variveis, na forma de numerador e denominador, onde seus atributos e valores so factveis de medio. Conceitualmente pode-se dizer que um modelo de gesto de negcios depende de medio, in formao e anlise de suas atividades organizacionais. As medies precisam ser decorrncia das estratgias da organizao, com informaes necessrias para a avaliao e a melhoria do desempenho e incluem, entre outras, as relacionadas com o benchmarking, ou ref erenciais de excelncia. Este elemento responde pela maneira como as decises acontecem e impactam o meio a mbiente, as quais so baseadas em fatos, dados e informaes quantitativas. A premissa adotada de que aquilo que no pode ser medido no pode ser avaliado e, conseqentemen te, no h como decidir sobre aes a tomar. Anlise significa extrair das informaes, concluses mais relevantes para apoiar a aval iao e a tomada de decises exigidas para o equacionamento das questes gerenciais das teleatividades. Tal anlise serve para revelar tendncias, projees e relaes de causa e e feito que poderiam no ficar evidentes. Esse conjunto de medies, informaes e anlise a ase para o planejamento, anlise crtica do desempenho, melhoria das operaes produtiva s e comparaes com a concorrncia ou com referenciais de excelncia. A anlise das informaes permite que os prprios indicadores sejam reavaliados e modifi cados. Por exemplo, para julgar se os indicadores selecionados para monitorar a qualidade dos processos so adequados pode-se correlacion-los com os resultados das

medies e comparao com os indicadores apurados pelos concorrentes e outras organizaes do mesmo segmento econmico. A seleo de objetivos e mtricas relacionadas o nico determinante importante da eficcia de uma instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e info rmaes quantitativas. com este propsito que sugere-se a utilizao dos indicadores de gesto para monitoramen to das teleatividades, como uma relao matemtica que mensura atributos de um process o ou dos resultados empresariais, com o objetivo de comparar esta mtrica advinda de eventos reais, com metas e padres pr-estabelecidos. Na sua determinao podem ser visualizadas algumas caractersticas descritivas, tais como: - uma relao matemtica que resulta em uma medida quantitativa; - identifica-se um estado do processo ou resultado deste; - associa-se a metas numricas pr-estabelecidas. O conjunto de indicadores a ser utilizado no mbito do processo de telettr abalho pode levar em conta 2 nveis de abrangncia: a) indicadores de gesto; e c) indicadores de qualidade e desempenho. 9.1. Tipos de Indicadores Os indicadores de gesto destinam-se a avaliar a instituio como uma entidade prestadora de servios aos seus clientes atuais e potenciais (alunos e organizaes empregadoras da mo-de-obra treinada), atravs da mensurao dos parmetros estratgicos, p rincipalmente, em seu processo de interao com o meio ambiente externo. Estes indic adores, que podem ser denominados tambm de indicadores de desempenho global visam , portanto, avaliar o desempenho da instituio como um todo, embora tambm possam ser utilizados para a avaliao de clientes institucionais. Destinam-se, basicamente, p ermanente anlise por parte do corpo gerencial da instituio. O segundo conjunto, os indicadores de qualidade e de desempenho (ou, indicadores setoriais), se destina a avaliao da qualidade e de desempenho relativa a cada pro cesso da organizao e onde se situam os indicadores de gesto ambiental e de responsa bilidade social. Para tanto, recomenda-se que para processo ensino-aprendizagem que compe a cadeia de agregao de valores da instituio sejam estabelecidos indicadores atravs da: a) identificao das sadas mais significativas do processo ou da tarefa; b) identificao das dimenses crticas do desempenho para cada uma dessas sadas. As dime nses crticas da qualidade incluem preciso, facilidade de uso, confiabilidade, facil idade de ajuste e aparncia. As dimenses crticas da produtividade incluem quantidade , ndice e cumprimento de prazo. As dimenses crticas do custo incluem mo-de-obra, des pesas gerais, capital e demais recursos materiais. As dimenses crticas devem origi nar-se das necessidades dos clientes internos e externos, que recebem as sadas e das necessidades financeiras da instituio; c) desenvolvimento das medidas para cada dimenso crtica; d) estabelecimento de objetivos ou padres para cada medida. . Por indicador de qualidade de um processo entende-se aqueles ndices numric os estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade to tal. So indicadores que normalmente medem a qualidade, custos e entrega de servios , portanto, voltados e relacionados a clientes. A recomendao no estabelecer indicad or de qualidade sobre algo de que no se possa exercer controle, ou seja, atuar na causa do desvio. Um efeito de um processo (medido pelos indicadores de qualidade) afetado por vrias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte de um i ndicador de qualidade (princpio de Pareto: poucas causas so vitais e muitas so triv iais). Dessa forma, o gestor de um determinado processo pode verificar estas cau sas como meio de assegurar um adequado nvel de seus resultados. Indicadores de qualidade (ou de resultados) so, portanto, indicadores qu e buscam relacionar a percepo do cliente quanto a um produto ou servio recebido ao grau de expectativa do mesmo em relao a este produto/servio. So, em sntese, indicado res que medem o grau de satisfao do cliente com relao a um dado servio contratado. J indicadores de desempenho de um processo, subentende-se os ndices numrico

s estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado indicador de q ualidade. Portanto, os resultados de um indicador de qualidade so garantidos pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho. Os indicadores de desempenho pode m ser chamados de itens de controle das causas, bem como so estabelecidos sobre o s pontos de verificao do processo. Um indicador de desempenho de um processo pode ser um indicador de qualidade de um processo anterior. Isto ocorre tanto na linha hierrquica da estrutura da organ izao, na qual o indicador de desempenho do Gestor o item de qualidade do subordina do, como no relacionamento entre processos, em que o indicador de desempenho de um processo pode ser item de qualidade de um processo anterior. Portanto, indicadores de desempenho (ou de produtividade), so indicadores que ref letem a relao de produtos (servios) / insumos, ou seja, buscam medir a eficincia de um dado processo ou operao em relao utilizao de um recurso ou insumo especfico (mora, equipamento, energia, instalaes, etc). Tais indicadores devero existir n a medida em que forem necessrios ao controle da qualidade e do desempenho no mbito do processo/tarefa. Podem ser ampliados, reduzidos ou ajustados. Uma regra prtica para identificar necessidades de indicadores em um deter minado processo/tarefa conduzir uma discusso do assunto em grupo, percorrendo a m esma seqncia de anlise da cadeia produtiva/cadeia de agregao de valores, ou seja: a.) identificar quais so os servios gerados para atender s necessidades dos cliente s (alunos ou organizaes empregadoras da mo-de-obra treinada); b.) correlacionar os clientes, identificando aqueles internos e os externos, pa ra cada servio gerado; c.) definir a forma de mensurao dos principais atributos de cada produto: qualida de - de cada um dos servios em termos de atendimento das necessidades dos cliente s (grau de satisfao dos clientes , reclamaes e afins); entrega de produto - procura ndo identificar o cumprimento de entrega para cada produto (porcentagem de entre ga fora do prazo, porcentagem de entrega com dados incorretos e afins); d.) definir, para cada indicador, a frmula de clculo, freqncia de apurao, origem dos d ados e forma de interpretao do indicador. A seleo de objetivos e mtricas relacionadas um determinante importante da eficcia de uma instituio, uma vez que as decises so tomadas com base em fatos, dados e infor maes quantitativas. com este propsito que surgem os indicadores de desempenho. Na determinao de mtricas consistentes para as teleatividades deve-se: a ) identificar as sadas mais importantes da organizao e de cada processo-chave; b ) identificar as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas; c ) determinar as mtricas para cada dimenso crtica; d ) desenvolver metas ou padres para cada mtrica. A definio do que medir na organizao deve estar relacionado aos fatores crticos que in fluenciam o comportamento e a sua prpria sobrevivncia. Tais fatores so funo direta do setor ao qual pertence a organizao, que, influem estrategicamente nos resultados, na sobrevivncia e, portanto, no posicionamento competitivo da organizao no context o de seu ramo de atividades. O referencial a ser estabelecido na forma de indicador de desempenho, deve ser e m primeira instncia externo organizao, quando ento necessrio que se considere a comp tibilizao, equivalncia e ajuste para efeito de comparao das mtricas apuradas intername nte, com os indicadores-padro divulgados pelas associaes, entidades de classe, sind icatos, rgos governamentais e publicaes especializadas do setor econmico a qual perte na a organizao. Os indicadores de desempenho como instrumento de suporte ao processo decisrio dev e ser de fcil compreenso, como por exemplo, o indicador de produtividade e qualida de, sem definies detalhadas, pode ter significado diferente para diferentes funes da organizao. Produtividade para a rea de produo pode significar produtos / horas ao passo que pa ra a rea de finanas pode significar faturamento / horas trabalhadas. Mtricas demasi adamente complexas, apesar de amplas, perdem o vnculo com a realidade, como, por exemplo, o rendimento global, definido atravs de difcil frmula incluindo, por exemp lo em uma escola, aulas, porcentagem de reprovaes, horas de docncia, horas paradas e coeficientes de rendimento, que dificulta e torna invivel a efetiva anlise da si tuao real.

A mensurao do desempenho deve contemplar a organizao de fora-para-dentro orientao para o mercado e de cima-para-baixo hierarquia organizacional. A partir do ambiente externo pode-se definir indicadores voltados a: satisfao do cliente, atividades de fornecedores, desempenho financeiro junto a instituies financeiras, desempenho da concorrncia. J associadas hierarquia, as mtricas podem ser determinadas na forma de macroindica dores, que correspondem ao nvel estratgico, e que efetivamente mensuram os resulta dos globais da organizao. Com a mensurao do desempenho pode-se obter como resultados : o monitoramento da organizao em todos os seus nveis; onde todos os executores ao longo da cadeia visualizam o impacto de seu trabalho sobre as sadas crticas da org anizao e fica evidenciada a vinculao entre as sadas da organizao e as sadas dos proc os e dos seus executores. Ou seja, com as mtricas estabelecidas na forma de indicadores de desempenho, pode -se: a) assegurar que o desempenho na instituio est sendo gerenciado; b) identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades; c) estabelecer uma compreenso clara para os colaboradores do que a organizao espera dos mesmos; d) assegurar uma base objetiva e eqitativa para recompensas e programas de incent ivos. Conforme j salientado, os indicadores de desempenho se subordinam s peculiaridades do ramo de atividades da organizao. Os indicadores para as teleatividades no mbito das organizaes privadas e governamentais, devem ser estabelecidos de uma forma ma cro, na linguagem do mercado, para efeito de comparao com instituies do mercado, tai s como: concorrentes; organizaes do exterior; entidades de classe; rgos governamenta is (dados agregados); e entidades afins. Genericamente, e apenas para efeito de ilustrao, uma vez que cada instituio deve ter seu prprio conjunto de indicadores, podem ser considerados alguns fatores bsicos, ou reas de abrangncia das mtricas, tais como: gesto global; satisfao do cliente; qual idade dos produtos / servios; e recursos humanos. Tais mtricas, em um sentido restrito, poderiam ser associadas ao efetivo uso (enf oque construtivista de colaborao e trabalho em grupo) das ferramentas de comunicao i nterpessoal como chat, quadro virtual de avisos, frum, lista de discusso e outras medidas inerentes ao processo virtual de ensino-aprendizagem. Outros indicadores, derivado dessas mtricas, poderiam ser estabelecidos visando m onitorar os eventos, como o nmero de acessos ao ambiente virtual de ensino-aprend izagem, nmero de consultas ao frum, nmero de consultas ao quadro de avisos, nmero de entradas no chat e entrega de atividades acadmicas formalizadas na interao colabor ador-chefia. Como gesto global, podem ser aferidos indicadores voltados mensurao do: grau de lid erana da alta direo; valores da instituio quanto qualidade; responsabilidade comunitr a; resultados econmicos. No que tange satisfao do cliente podem ser mensurados a: d eterminao dos requisitos e das expectativas do cliente; gesto do relacionamento com os clientes; padres de servios aos clientes; compromisso com os clientes; reclamaes e resultados inerentes ao grau de satisfao dos clientes. Quanto qualidade dos produtos podem ser considerados: projeto e lanamento de prod utos/servios no mercado; controle da qualidade no processo; qualidade dos fornece dores; qualidade do processo do negcio e dos servios de apoio; e melhoria contnua. J na utilizao de talentos e pessoas podem ser mensurados itens como: envolvimento dos colaboradores; educao e treinamento em qualidade; reconhecimento e desempenho dos colaboradores; e bem-estar e motivao do pessoal da organizao. Sugere-se que para cada indicador, seja preenchida : uma meta (valor a ser atin gido e prazo para sua obteno); uma visualizao grfica a partir de dados em uma srie his trica; o valor do benchmark (referenciais para efeito de comparao atravs de benchmar king) , para fins de comparao com o mercado. neste contexto de indicadores de desempenho e de qualidade que se inserem os ind icadores de gesto voltados ao monitoramento do uso de tecnologias da informao no pr ocesso ensino-aprendizagem. A partir do incio dos anos 80 a onda da qualidade total comeou a penetrar no meio empresarial brasileiro. Com inspirao no sucesso da economia e, em particular

, da indstria japonesa algumas empresas ( a maioria delas pertencentes a segmento s dinmicos da indstria brasileira ) passaram a incorporar, ainda que parcialmente, alguns dos princpios do chamado modelo japons de gerenciamento . Tal modelo inclui, dentre outras, alguns princpios e tcnicas voltados para a racionalizao do processo produtivo, tais como o just-in-time , que envolve a estratgia de produo sem estoques e, principalmente, os princpios e tcnicas de qualidade total . Os conceitos referentes qualidade industrial evoluram sobremaneira ao lo ngo das ltimas dcadas, at atingir, mais recentemente, as formas sintetizadas nas No rmas para Certificao da Qualidade-srie ISO 9000 que, em poucas palavras, procuram s istematizar os requisitos e os pressupostos originais da estratgia de qualidade to tal por toda a empresa , segundo os princpios dos seus prprios idealizadores, destac ando-se, principalmente, Deming (1986) e Juran (1988). Mais recentemente, com a expanso e o peso significativo do setor de servio s, os conceitos de qualidade total , originalmente desenvolvidos e aplicados ao set or industrial, passaram a ser incorporados/adaptados ao setor tercirio da economi a, sendo que o seu maior desenvolvimento se deu nos pases altamente industrializa dos e; logicamente, com um setor de servios em rpido crescimento. No Brasil, tais conceitos comeam a ser difundidos de maneira mais intensa a cada dia que passa. As organizaes devem buscar a incorporao dessa dimenso da quali dade em seu novo modelo gerencial assumindo, assim, uma posio muito bem alinhada com as novas demandas ambientais. Alm desses aspectos, a organizao pode acrescentar outros mais especficos e que aten dam a particularidades de sua organizao e necessidades scio-culturais de sua client ela, fornecedores e comunidade em geral de sua cidade e regio. 9.2. Comparao com o mercado Conceitualmente pode-se dividir o benchmark (referencial de excelncia para fins c omparativos), em termos de abrangncia, em trs tipos: a) interno: quando se compara atividades semelhantes dentro de uma mesma organiz ao; b) quando se compara com atividades semelhantes s dos concorrentes; c) quando se compara atividades semelhantes conduzidas dentro de organizaes de set ores econmicos diferentes. Para efeito desta obra, utiliza-se a conceituao que se segue. Benchmarking refere-se a um padro ou ponto de referncia relativo a resultados e pro cessos, que representam as melhores prticas e desempenhos para atividades similar es, dentro e fora da organizao; informaes competitivas referem-se a desempenhos rel ativos a concorrentes diretos, nos mercados de atuao da organizao Tipos de benchmarking Benchmarking competitivo 119. Como o prprio nome induz, pode ser utilizado como uma informao estratgica pa ra a empresa agir contra seus principais concorrentes (rivais). Exemplo: Impress oras de baixo volume da Xerox contra seus principais concorrente: Canon, Minolta e Sharp. 120. 121. Benchmarking funcional Este tipo de benchmarking compara uma funo especifica da empresa ( p. ex.: distribuio, logstica, servios, suprimentos, produo, etc.) com a equivalente de uma emp resa considerada best-in-class nesta funo. Benchmarking interno til para a comparao entre vrios processos similares realizados em diferentes unidades de negcios ( UNEGS, Plantas, etc..) de uma mesma companhia. Por exemplo a Rank Xerox pode comparar o desempenho de suas diferentes plantas em Mitcheldea n (UK), Vnray (Holanda), e Lille ( Franca). Benchmarking genrico

Este tipo de indicador semelhante ao benchmarking interno. So, entretanto, indicadores relativos a processos-chave (the heart of business) de grandes empre sas multinacionais. Consiste, fundamentalmente, no estabelecimento do best pract ice existente em um dado mercado e que passa a ser perseguido pelos demais conco rrentes. Traduz, indubitavelmente, o estagio mais evoludo da arte do benchmarking e pode ser utilizado em toda e qualquer rea de atividade da empresa. O benchmarking , quando de sua realizao, pode adotar um dos sete enfoques descr itos a seguir: foco estratgico; foco operacional; foco no cliente; foco no proces so; relao com TQM ( Total Quality Management); melhoria continuas ( ciclo PDCA da gesto da qualidade); e aprendizado continuo. Por outro lado, algumas questes devem preocupar todos aqueles envolvidos com a pr oblemtica de indicadores e benchmarking. Alm da definio do o que medir , tambm e necess a uma clara definio de como , onde , quem e por que medir tais processos. O benchmarking possibilita a obteno de feedback regular do cliente, para anlise do desempenho real ao longo das dimenses das mtricas estabelecidas nos indicadores, alimentando os processos relevantes com informaes do desempenho. Permite, com isso , a adoo de aes corretivas caso o desempenho no esteja atingindo a meta e re-estabel ecendo objetivos para que a organizao continuamente se adapte realidade externa e interna. a fase de gesto do processo atravs de seus indicadores que medem, principa lmente, a qualidade, custo e entrega dos produtos/servios comercializados pela or ganizao. Se todos os padres estabelecidos nos passos anteriores forem cumpridos obt er-se- uma qualidade padro, um custo padro ou uma entrega padro. Nesta fase podem ser constatados desvios em relao ao planejado quando ento se deve: atuar no resultado para repor imediatamente o processo em funcionamento; ou atu ar na causa para prevenir o reaparecimento do desvio. Nesse monitoramento, inclusive, em relao ao meio externo a organizao, pode-s e utilizar as possibilidades legalmente institudas por lei. Por exemplo, no caso das instituies de ensino superior, existe legislao que estabele ce procedimentos para o processo de avaliao dos cursos e instituies de ensino superi or, atravs de indicadores de desempenho global do sistema nacional de ensino supe rior, por regio e unidade da federao, segundo as reas de conhecimento e o tipo ou a natureza das instituies de ensino, quais sejam: a) taxas de disponibilidade e de u tilizao de vagas para ingresso; b) taxas de evaso e de produtividade; c) tempo mdio para concluso dos cursos; d) ndices de qualificao do corpo docente; relao mdia alunos por docente; e) tamanho mdio das turmas. Ao realizar um processo de benchmarking uma organizao volta sua ateno forma de atuao e outras organizaes visando identificar prticas e formas de atuao que possam ser teis para o aperfeioamento de suas prprias atividades. As informaes geradas nos processos de benchmarking favorecem a transferncia de conh ecimento previamente acumulado por outras organizaes, e se constituem em insumos i mportantes para as organizaes melhorarem sua gesto. O objetivo final de um processo de benchmarking a promoo de mudanas que levem ao ap erfeioamento organizacional, o que pode ocorrer atravs da introduo de melhorias pont uais ou da adoo de novas prticas, com base nas descobertas ocorridas durante a etap a de coleta de dados. Exemplos de Indicadores aplicados ao teletrabalho Alm de indicadores relacionados aos resultados econmicos, responsabilidade social, valores da organizao quanto qualidade e grau de liderana da alta direo, pode -se apurar indicadores de qualidade e de desempenho especficos das teleatividades implementadas na organizao. a) Indicador de produtividade : relao entre o resultado obtido pela organizao e a fo ra de trabalho alocada

(Este indicador pode ser comparado entre dois perodos de tempo para fins de mensu rao dos resultados obtidos). b) Indicador faturamento / quadro de pessoal c) Nmero de horas produtivas / nmero total de horas d) Nmero de horas aula de teletrabalho / nmero total de horas de trabalho e) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de horas de trabalho presenciais na org anizao f) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de clientes g) Nmero de horas de trabalho presenciais / nmero de clientes h) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de colaboradores alocados nas atividades -fim i) Nmero de horas de teletrabalho / nmero de colaboradores alocados nas atividades -meio j) Nmero de horas de teletrabalho em relao ao nmero total de horas terceirizadas jun to aos fornecedores Posteriormente implementao das teleatividades podem ser aferidos indicador es para avaliar os resultados obtidos (comparao antes e depois), em termos de: satisfao do cliente: requisitos e expectativas do cliente; gesto do relacionamento com os clientes; padres de servios aos clientes; compromisso com os clientes; resultados inerentes ao grau de satisfao dos clientes; qualidade dos produtos: lanamento de produtos/servios no mercado; controle da qualidade no processo; qualidade dos fornecedores; qualidade do processo do negcio e dos servios de apoio; melhoria contnua; melhoria do clima organizacional interno: ndice de produtividade da mo-de-obra direta; nvel de satisfao dos clientes internos; ndice de treinamento e de educao permanente ndice de turnover; ndice de absentesmo.

Outros indicadores, conforme descritos a seguir, podem ser utilizados para mensu rao das teleatividades integradas educao corporativa, treinamento e ensino distncia ue envolvem tambm teletrabalhadores na forma conceituada nesta obra. Nmero de horas de treinamento convencional relacionadas ao nmero total de colabor adores Nmero de horas de treinamento a distncia relacionadas ao nmero total de colaborado res Nmero de horas de treinamento a distncia relacionadas ao nmero de horas de treinam

ento convencional Nmero de horas terceirizadas relacionadas ao nmero total de horas de treinamento Consultas ao Quadro Virtual de Avisos Envio de Mensagens para o Quadro Virtual de Avisos Consultas no Frum Envio de perguntas/Respostas para o Frum Entradas no Chat Envio de Mensagens no Chat Solicitao de Suporte Tcnico Entrega das Atividades do Curso Envio de e-mail para a Lista de Discusso Envio de Arquivo para rea de Upload / Download Parte I I I __________________________________________________________

Estratgias de Teletrabalho em Diferentes Tipos de Organizaes

Viso Geral. 10. Empresas Industriais 11. Empresas Comerciais 12. Organizaes prestadoras de servios 13. Organizaes de outros ramos de atividades

O teletrabalho a resposta ... mas qual foi a pergunta ? Viso Geral Nesta Parte III so descritos os diferentes tipos de organizaes no contexto brasilei ro, a cada uma delas sugere-se um enfoque de implementao de estratgia de teletrabal ho diferenciada por setor econmico. So descritas as caractersticas bsicas, estratgias corporativas genricas e estratgias e specficas inerentes ao teletrabalho, aplicveis aos diferentes tipos de organizaes, a grupadas em classes ou setores econmicos. uma proposta metodolgica que no esgota as infinidades de tipos de organizaes que constituem o universo empresarial brasilei ro. Da mesma forma, tal caracterizao merece constantes revises e atualizaes face natu ral dinamicidade do mercado e da conjuntura econmica do pas. Por outro lado, um determinado setor econmico pode se desdobrar em segmen

tos ou sub-setores como, por exemplo, o setor econmico altamente concentrado (que abrange empresas siderrgicas, de cimento, e afins). Tal setor, que abrange aquel as empresas produtoras de papel e celulose, de elevada escala de produo e que prod uzem exclusivamente celulose, tambm inclui empresas verticalizadas que produzem p apel de sua prpria matria-prima e empresas que produzem apenas papel e que utiliza m como matria-prima os resduos de papel e celulose para a produo de papel reciclado( empresas de pequeno e mdio porte que constituem um segmento econmico mais diversif icado e heterogneo). Da mesma forma, uma determinada organizao, dada sua alta diversificao de pro dutos e processos produtivos pode, eventualmente, pertencer a mais de um setor e conmico. Alm disso, tem-se o caso de conglomerados empresariais (do tipo holding) que devem ser encarados como um conjunto de empresas, cada uma, podendo pertence r a setores econmicos diferenciados. No entanto, este esforo metodolgico extremamente til na medida em que possibilita s emelhante anlise e diagnstico de qualquer organizao (abrangida ou no nesta Parte II), a partir do referencial aqui delineado. A economia nacional, conforme abordado anteriormente podem se agrupar em grandes blocos de organizaes que exercem atividades: industriais; comerciais e de servios. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos cl ientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das ati vidades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia pr odutiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos cli entes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vendelos. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidad e do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los online atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capi tal humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariam ente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato d os colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia cons ultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelec tuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso di reta de seus superiores hierrquicos. Nesta abordagem foram levados em conta a influncia do fator tecnologia da informao, o porte da organizao e suas naturais estratgias de gesto de pessoas. No contexto do referencial metodolgico desta Parte III, portanto, so explicitadas as caractersticas bsicas, as estratgias genricas e estratgias de teletrabalho, gesto d e pessoas e tecnologias da informao. A implementao das estratgias de teletrabalho, na forma proposta nesta obra, so diferenciada em funo do tipo de organizao. Captulo 10 Empresas do ramo industrial -----------------------------------------------------------------

10.1. Indstria Altamente Concentrada As empresas pertencentes ao setor de indstria altamente concentrada (ou setor eco nmico concentrado), tem por caracterstica bsica a interdependncia entre as empresas, onde o comportamento e desempenho de uma organizao tem reflexo direto sobre as ou tras empresas do setor. O setor abrange poucas empresas, com elevada escala de produo e significativamente estveis, do tipo: siderrgicas; minerais no-metlicos(cimento); minerao; qumica e petro umica; ferrovirio; construo pesada; papel e celulose; mquinas e equipamentos; telecom

unicaes; comunicaes; e fertilizantes. CARACTERSTICAS BSICAS Este ramo de negcios se caracteriza pelo fato de quanto menor for o nmero de empre sas e quanto mais semelhantes em termos de porte, maior ser a interdependncia entr e tais organizaes. As organizaes do setor se distinguem, ainda, pela formao de preos, barreiras entrada de novas empresas ( vantagens da economia de escala, vantagem absoluta de custos , barreiras institucionais e governamentais ), caractersticas do produto e dos cl ientes, e nvel de desenvolvimento tecnolgico. um setor que sofre a influncia conjuntural das variveis legais, como foi o caso da concesso de significativos incentivos fiscais e creditcios por parte do Governo, que subsidiava a expanso do parque industrial de papel e celulose, o que provocou o surgimento poucas empresas, altamente concentradas, dominando o mercado(criao d e oligoplio onde as quatro maiores empresas do setor respondiam pela maioria da p roduo deste sub-setor). As organizaes pertencentes a esse setor econmico, achavam-se fechadas em se u mundo. Hoje preocupam-se em utilizar estratgias de gesto limpa a exemplo da CESP, COSIPA / Cubato/SP, CETREL Central Tratamentos Efluentes Lquidos do Plo Petroqumico de Camaari, e outras empresas que vm mudando sua estratgia para se adequar s demand as do meio ambiente externo.

Um exemplo de empresas do setor concentrado o caso de uma empresa siderrg ica, que contrata matrias primas e servios de seus fornecedores e executa o proces so de reduo e vazamento, que so suas etapas de seu processo produtivo para gerar se us produtos finais(lingotes de ferro). Estes produtos por sua vez podem ser adqu iridos e processados por empresa de metalurgia (empresa do setor semiconcentrado ), por exemplo, dentre outras empresas-clientes. Uma metalrgica, normalmente, pro cessa tais insumos, atravs da laminao, gerando laminados, trefilados e afins, que so produtos acabados comercializados por empresas atacadistas/varejistas(setor de empresas competitivas), at chegar ao consumidor final. Este setor econmico se configura com as seguintes peculiaridades : a) produtos normalmente homogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes tcnicas; b) elevado grau de concentrao com poucas empresas sendo responsveis por grande parc ela de mercado; c) altssima exigncia de capital e recursos financeiros para entrada no setor; d) empresas j instaladas detm certo controle sobre a tecnologia empregada no setor , e tem acesso direto s fontes de matrias primas; e e) competio via preos no comum eis que certas empresas lderes do setor induzem a fixa dos preos. Este setor da economia, face s variveis ambientais, eventualmente influenc iado pelo crescimento da demanda por investimentos, com o correspondente acrscimo das vendas das empresas do setor, o que tende a reduzir a normal capacidade oci osa existente neste ramo de negcios. um setor que normalmente sofre limitaes para a umentar a capacidade produtiva bem como altamente favorecido e influenciado pela reativao dos investimentos privados. O setor econmico concentrado constitui uma classe de empresas tais como: siderrgica; cimento; qumica e petroqumica; papel e celulose; construo pesada; mquinas e equipame ntos(bens de capital); comunicaes; fertilizantes e afins. Por outro lado um setor econmico que pode se desdobrar em segmentos ou su b-setores como o caso das empresas produtoras de papel e celulose, de elevada es cala de produo e que produzem exclusivamente celulose, tambm inclui empresas vertic alizadas que produzem papel de sua prpria matria-prima e empresas que produzem ape nas papel e que utilizam como matria-prima os resduos de papel e celulose para a p roduo de papel reciclado(empresas de pequeno e mdio porte que constituem um segment o econmico mais diversificado e heterogneo). ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS A identificao das estratgias genricas fundamental para estabelecer os contornos da n

atureza das atividades que so viveis de serem exercidas a distncia na forma de tele trabalho em organizaes deste ramos de atividades. No setor econmico relativo indstri a altamente concentrada, so encontradas empresas, que face estrutura de mercado n o qual se inserem, podem se posicionar estrategicamente em funo dos seguintes elem entos estratgicos intrnsecos (estratgias genricas e no-contingenciais ) : a) - integrao vertical para-trs (de forma reversa junto s fontes produtoras de insum os produtivos), em busca da posse e controle das matrias-primas necessrias sua pro duo, ou integrao para-frente, via canais de comercializao prprios, com significativa o imizao de seus custos, vivel de se obter em ambas estratgias genricas; b) - ampliao da capacidade produtiva aumentando sua base instalada, antecipando po tenciais crescimento de mercado ( capacidade ociosa pr-planejada que obstaculiza a entrada de potenciais concorrentes ); c) - melhoria da qualidade do produto, pesquisas e desenvolvimento de produtos, e aperfeioamento dos processos produtivos e de sua base tecnolgica instalada; d) - concesso de prazos e condies propcias de vendas, financiamentos diretos ou atra vs de instituies especficas; e) - acordo sobre encomendas, com outras empresas congneres da indstria, eis que p odem significar volumes financeiros expressivos, evitando a degradao dos preos, coo rdenados e induzidos pela empresa-lder, e consensualmente fixados no setor; e f) - nfase na reduo dos custos de produo, cujos custos fixos representam parcela sign ificativa na estrutura dos custos totais.

Um exemplo de aplicao de estratgia genrica de integrao neste setor econmico ma or (altamente concentrado) o da siderurgia que tem por caracterstica bsica o fato de ser altamente verticalizada com integrao junto s fontes fornecedoras de insumos produtivos. Ou seja, uma empresa tpica deste segmento (CSN-Companhia Siderrgica N acional fabricante de ao, folhas metlicas para indstria automobilstica, construo civil mquinas e equipamentos; e CBA-Companhia Brasileira de Alumnio produtora de alumnio ) significativamente integrada s suas fontes de suprimento de matrias-primas, gera ndo para si prprio suas necessidades de insumo, tais como, energia eltrica (possu i suas prprias hidreltricas), vapor, ar comprimido, e demais insumos necessrios pro duo. O setor abrange poucas organizaes que, salvo alteraes ambientais conjunturais e tran sitrias, se caracterizam por serem significativamente estveis. A organizao das ativ idades empresariais se baseia em postos de trabalho/cargos claramente definidos e estruturados nos padres hierrquicos tradicionais, com comprometimento responsabi lidades associadas aos seus prprios cargos.

ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO um setor econmico em que se faz sentido pensar em economia de escala, com um maio r volume de produo para obteno de menores custos unitrios de produo. As condies tcn de mercado relativamente conhecidas. Na medida em que uma empresa deste setor s e verticaliza, isto significa uma maior diversidade no tipo de mo-de-obra. Ou sej a, a empresa passa a ter pessoas alocadas a diferentes processos produtivos. Por exemplo, uma empresa produtora de cimento, com processo produtivo altamente automatizado, no momento em que se integra para-frente passando a produzir matria s primas, que so os minerais no metlicos, passa a empregar intensamente mo-de-obra no especializada. Isto significa adotar estratgias de teletrabalho e de gesto de pes soas diferenciadas em funo da natureza da mo-de-obra. Dessa maneira, os colaborador es que exercem atividades especializadas sero candidatos naturais ao exerccio do t eletrabalho (engenheiros do planejamento e controle de produo/PCP; tcnicos de mtodos e processos,e atividades assemelhadas). O setor abrange poucas organizaes que, salvo alteraes ambientais conjunturais e tran sitrias, se caracterizam por serem significativamente estveis. A organizao das ativ idades empresariais se baseia em postos de trabalho/cargos claramente definidos e estruturados nos padres hierrquicos tradicionais, com comprometimento responsabi lidades associadas aos seus prprios cargos. Tais caractersticas, portanto, devem ser levadas em conta pois influenciam sobrem aneira na estratgia de teletrabalho a ser adotada.

A natureza da autoridade claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrq uica formal com prevalecendo, normalmente, grande importncia antigidade. um elemen to a ser considerado na definio do mtodo de avaliao a ser adotada pela organizao. Dentro deste setor econmico tem-se empresas de construo civil (pesada) que se carac terizam pelo emprego intensivo de mo-de-obra, e altamente influenciadas, continge ncialmente, pela situao de equilbrio vigente no mercado de trabalho. Neste caso, a abordagem de gesto de pessoas tpica de empresa que emprega mo-de-obra no qualificada . Normalmente, a nfase estratgica concentrada na terceirizao da mo-de-obra, recrutame nto e seleo de pessoal. A estratgia de terceirizao de pessoal quando adotada no mbito geral da empresa permi te sua Direo se concentrar nas atividades produtivas ao longo da cadeia de agregao d e valores e foco nos negcios. Em sentido estrito a terceirizao pode ocorrer, inclus ive, no tradicional departamento de pessoal das organizaes, que pelo fato de no pre cisar contar com mo-de-obra nessa rea funcional da empresa evita a burocracia que envolve a atualizao sobre legislao trabalhista e contribuies sociais e previdencirias. Este aspecto importante ser analisado pois antes de implementar teletrabalho dev e ser analisado quais atividades so passveis de terceirizao para evitar custos desne cessrios de transformar empregados em teletrabalhadores para exercerem atividades que seriam passveis de serem repassados a terceiros (fornecedores externos). As organizaes pertencentes ao setor econmico concentrado, devem contemplar estratgia s de gesto de pessoas definidas com nfase no treinamento, educao continuada e desenv olvimento da mo-de-obra qualificada que est alocada a processos produtivos altamen te automatizados. Justifica-se ter uma universidade corporativa dado o volume d e atividades relacionadas a treinamento e desenvolvimento de pessoal. As teleatividades em uma organizao pertencente a este setor econmico podem adotar como estratgia, ainda, a preparao e desenvolvimento tcnico dos empregados de seus fo rnecedores para exercerem o teletrabalho. Ou seja, o fato da organizao ter uma for te integrao vertical junto s suas fontes de matrias primas induz a uma melhor prepar ao de seus fornecedores para exercerem atividades virtuais relacionadas ao forneci mento de insumos produtivos. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta priorid ade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segmento de cimento, siderurgia e papel e celulose. Tal inovao permite a substituio de mo-deobra no-especializada por outra especializada e, conseqentemente, criando condies pr opcias ao exerccio das teleatividades (mesmo que executadas em outro local da empr esa e fora do ambiente de cho-de-fbrica). Outro exemplo tpico de empresa do setor altamente concentrado a Companhia Vale do Rio Doce, lder no mercado nacional de minrio de ferro. uma empresa altamente verti calizada, detendo o controle de suas fontes de suprimento de matrias-primas (minri o de ferro, mangans, pelotas e ferro-ligas). Alm de controlar diretamente suas fon tes fornecedoras de matrias-primas e de todas suas atividades de logstica (ferrovi as, navegao martima, terminais porturios e afins) possui, ainda, hidreltricas para at endimento de sua demanda interna ( um dos principais insumos de seu processo pro dutivo constituindo-se na maior consumidora de energia eltrica do pas). A estrutura organizacional da CVRD, por exemplo, contempla suas principais reas de negcios como minerais ferrosos, transporte, minerais no-ferrosos e energia. A funo de gesto ambiental e de responsabilidade social nesta configurao organizaciona l se posiciona como rgo de assessoria (staff) ligado diretamente ao principal exec utivo da empresa. um posicionamento neutro e com relativa fora poltica, no entqant o detm apenas o poder de sugerir, propor e opinar sobre as questes ambientais cuja implementao fica a cargo dos rgos de linha (Diretoria, divises, departamentos e seto res). As organizaes do setor que se caracterizam pelo seu elevado grau de concentrao com p oucas empresas sendo responsveis por grande parcela de mercado exigem de novos en trantes(concorrentes em potencial) altssimo volume de capital e recursos finance iros para entrada no setor. A empresas j instaladas detm certo controle sobre a te cnologia empregada no setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas. Tudo

isto faz com que as organizaes do setor ampliem novos negcios criando, praticamente , uma confederao de grandes empresas reunidas sob uma mesma holding. A holding, qu e se caracteriza como uma estrutura organizacional que agrupa vrias empresas pode ser visualizada no exemplo a seguir de uma grande organizao nacional que atua nos negcios de: cimento; metais; celulose e papel; qumica; energia; finanas e agroindst ria. Suas empresas so agrupadas em diretorias que do visibilidade s suas atividades-fim. Cada diviso, que representa uma empresa(pessoa jurdica independente), por sua ve z se desdobra em uma estrutura organizacional particular departamentalizando sua s atividades-fim e atividades-meio. No caso da Diviso de Cimento, tambm uma pessoa jurdica independente, poder-se-ia estruturar suas unidades industriais (fbricas) dispersas geograficamente pelo pas no mbito da estrutura da holding. O teletrabalh o, normalmente, poderia se aplicar s atividades-meio (finanas, administrao geral, re cursos humanos e afins) que so desvinculadas da cadeia produtiva da organizao.

10.2. Empresas da Indstria Semi-concentrada Corresponde a uma estrutura de mercado inerente s empresas tradicionais de bens d e consumo no-durveis, tais como: alimentos; txtil; confeces; metalurgia; plsticos e bo rracha; madeira e mveis. Um exemplo de empresa deste setor econmico uma metalrgica que tem com caracterstica principal o fato de adquirir suas matrias-primas de uma siderrgica (organizao perte ncente ao setor econmico altamente concentrado) para alimentar seu processo produ tivo constitudo das etapas de laminao e acabamento para, finalmente, gerar seu pro duto final (chapas e laminados metlicos). Tais produtos, por sua vez, podem ser v endidos para outras empresas como aquelas pertencentes ao setor econmico misto (m ontadoras de veculos, indstrias eletroeletrnicos, e afins). CARACTERSTICAS BSICAS As organizaes deste setor econmico tem por caractersticas principais o: a) baixo grau de concentrao sem participao majoritria de nenhuma empresa, apesar de e ventual existncia de poucas empresas de significativo porte; b) pouca diferenciao de produtos por parte das empresas que so extremamente depende ntes da taxa de crescimento de emprego, como produtoras de bens consumidos por a ssalariados; c) barreira entrada constituda pelo restrito acesso rede de distribuio e comerciali zao, onde intermedirios e atacadistas detm alto poder de negociao. um setor da economia que, dada a atuao das variveis ambientais, sofre influncia nega tiva da abertura de mercado, coerente tendncia de globalizao da economia. Este seto r altamente influencivel s polticas e medidas sociais estabelecidas pelo Governo. No setor econmico semi-concentrado encontra-se um tipo de organizao constitudo por: empresas tradicionais de bens de consumo no durveis, de: alimentos; txteis; de con feces; metalrgicas; de plsticos e borracha; de madeira e mveis; e afins. No contexto deste setor econmico se inserem as empresas txteis que se caracterizam como um sub-setor com caractersticas toda particular. Este sub-setor est caracter izado pela heterogeneidade tecnolgica em seu processo produtivo. Dentro deste mesmo sub-setor convivem empresas modernas, que operam com padres te cnolgicos e estratgias similares s de maior excelncia, em condies de enfrentar os con correntes no mercado interno e no exterior com aquelas empresas parcialmente mod ernizadas e outras com padres tecnolgicos e gerenciais obsoletos. Neste sub-setor convivem, ainda, empresas produtoras de semi-acabados txteis/fiao e tecelagem (fios, tecidos, e matrias-primas txteis em geral) e empresas de vesturio . Enquanto naquelas primeiras prevalecem uma grande quantidade de organizaes, nes tas ltimas (vesturio) existe um alto grau de concentrao com poucas empresas comparti lhando um mercado de malhas de algodo, roupas de cama, mesa e banho.

ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS O setor se caracteriza por ser de baixo grau de concentrao, ou de indstria semiconc entrada, de empresas com produtos relativamente homogneos, pode induzir um posici onamento estratgico genrico, efetivado atravs de medidas como: a) - modernizao dos canais de distribuio incluindo rede de revendedores prprios ou ex clusivos (integrao vertical para-frente); b) - implementao de sistemas de franquias, estabelecendo parcerias com clientes in termedirios; c) - nfase na competio via preos que nestes ramos de negcios assume maior importncia c omparativamente a outras estruturas de mercado. Tais estratgias genricas o ponto de partida para a estruturao das linhas ger ais da Universidade Corporativa tpica para uma organizao deste setor econmico.

ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO As empresas txteis, pertencentes a este setor econmico, por exemplo, so extremament e influenciveis pela varivel tecnolgica do meio ambiente. Eventos recentes provocad os pela abertura indiscriminada do mercado para produtos importados evidenciou o atraso tecnolgico de tais empresas. Houve uma seleo natural de empresas sobreviven tes, que tiveram que investir na renovao tecnolgica para reverter a situao de atraso tecnolgico dos processos produtivos das fbricas que no se modernizavam h dezenas de anos. Esta situao induz a adoo de estratgia de gesto de pessoas que privilegie a form ao e re-qualificao da mo-de-obra existente nestas empresas para a constante renovao do parque fabril txtil instalado. Empresas txteis, ainda, se inserem em uma cadeia produtiva que se integra junto a fontes produtoras de algodo e fios sintticos e, na outra ponta, junto a empresas de confeco (empresas de vesturio) e lojas varejistas, que quem de fato, vende ao co nsumidor final. De forma complementar existe o segmento da moda que quem de fato puxa toda a cadeia econmica, na medida em que ela quem define o que deve ser pro duzido por todos os elos(empresas que de forma independente geram a matria-prima , os tecidos, a distribuio e a venda ao cliente) da corrente(cadeia produtiva que atravessa os diferentes setores econmicos: setor primrio/agricultura; setor secundr io/de transformao industrial; e setor tercirio/distribuio e servios). O setor econmico semi-concentrado, face s recentes tecnologias de comrcio eletrnico (e-commerce ) induzem suas empresas a adotarem estratgias de negcio que privilegia a criao de lojas virtuais e vendas diretas ao cliente final. Tal desintermediao de d istribuidores e lojistas tendem recapacitao do pessoal das organizaes pertencentes a este setor(principalmente empresas txteis) em funo de marketing/comercial na medid a em que tais transaes, via Internet exigem um outro tipo de mo-de-obra. um setor econmico que, dada a atuao das variveis ambientais, sofre influncia negativa da abertura da economia, decorrente da globalizao dos mercados. um setor altament e sensvel s polticas e medidas sociais estabelecidas pelo Governo. Isto tudo tende a tornar o mercado de trabalho francamente ofertante de mo-de-obra o que reflete diretamente na estratgia de recrutamento e seleo de pessoal a ser adotada pelas org anizaes pertencentes a este setor. Empresas deste setor, em um sentido genrico, so induzidas a utilizar estratgias de recrutamento em um sentido mais amplo do que um mero recrutamento local de mo-deobra, face a necessidade de pessoal mais qualificado e especializado. A estruturao dos postos de trabalho/cargos das organizaes deste setor tendem a adota r uma segmentao rudimentar das atribuies e responsabilidades de trabalho, coerente a um padro hierrquico modificado para atender s mudanas ambientais. A natureza da aut oridade claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica da estrutura organizacional. As organizaes pertencentes ao setor econmico semi-concentrado devem contemplar, ain da, estratgias de gesto de pessoas definidas com nfase no treinamento de sua fora de venda e pessoal da rea de marketing uma vez que um setor que caracteriza pela al ta competio via preos. A nfase, ainda, deve ser no desenvolvimento do pessoal perten cente s empresas parceira (e franqueadas) que atuam na distribuio de seus produtos. Suas atividades de educao corporativa se restringem a determinas funes, normalmente relacionadas s suas atividades-fim, ou segmento de sua cadeia produtiva.

As teleatividades em uma organizao pertencente a este setor econmico poderia se da r no mbito da preparao e desenvolvimento tcnico de seus clientes e parceiros que pas sam a se constituir em seu pblico-alvo prioritrio. Ou seja, o fato da organizao ter uma forte integrao vertical junto aos seus distribuidores e clientes induz a uma m elhor preparao destes agentes que o elo final de sua cadeia de agregao de valores. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresas deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta priorid ade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segmento de metalurgia e txtil. As organizaes deste setor, analogamente ao que ocorre com aquelas do setor altamen te concentrado, que se caracterizam pelo seu elevado grau de concentrao com poucas empresas sendo responsveis por grande parcela de mercado exigem de novos entrant es(concorrentes em potencial) altssimo volume de capital e recursos financeiros para entrada no setor. A empresas j instaladas detm certo controle sobre a tecnolo gia empregada no setor, e tem acesso direto s fontes de matrias primas. Tudo isto faz com que as organizaes do setor ampliem novos negcios criando, praticamente, uma confederao de grandes empresas reunidas sob uma mesma holding. A holding, que se caracteriza como uma estrutura organizacional que agrupa vrias empresas pode ser visualizada no exemplo a seguir de uma grande organizao nacional que atua nos negcios de: metalrgica; siderrgica; comercializao de produtos siderrgico s; e empresa prestadora de servios de engenharia consultiva em projetos. Cada diviso, que representa uma empresa (pessoa jurdica independente), por sua vez se desdobra em uma estrutura organizacional particular departamentalizando suas atividades-fim e atividades-meio. As aplicaes de teletrabalho, portanto, devem ser analisadas no contexto maior da h olding (abordagem do geral para o particular) para, posteriormente, serem analis adas em cada empresa e em cada unidade setorial. 10.3. Empresas de Bens de Consumo No-durveis Caracterizada por estrutura de mercado inerente empresas produtoras de bens de c onsumo no-durveis e altamente diferenciados como farmacutico, bebidas e fumo, e hig iene e limpeza. CARACTERSTICAS BSICAS As empresas pertencentes ao setor tem as seguintes peculiaridades: a) no h grande diversidade entre a tecnologia de processos utilizadas pelas empres as; b) organizaes deste ramo de negcios normalmente operam com vrias unidades fabris, fa ce natural racionalizao da distribuio, comercializao ou acesso s matrias-primas; c) existncia de expressivo nmero de pequenas empresas que atuam na demanda criada pelas grandes organizaes; d) pouca verticalizao na estrutura produtiva das empresas do setor; e e) estabilidade no grau de participao relativa no mercado market share, face a gas tos equivalentes em publicidade e propaganda entre concorrentes, e dadas as natu rais barreiras formadas pela fidelidade a determinadas marcas. Em funo das influncias ambientais, um setor da economia, normalmente, benef iciado com o aquecimento do mercado interno, assim como significativamente taxad o por impostos fixados pelas polticas governamentais. No setor econmico de empresa s diferenciadas encontra-se um tipo de organizao, como: fabricantes de bebidas; de fumo; de higiene e limpeza; laboratrios farmacuticos; e afins. Este setor econmico abrange, ainda, empresas caladistas, que por si s, cons tituem um verdadeiro sub-setor. O sub-setor caladista brasileiro est se tornando c ada vez mais verticalizado integrando-se junto aos seus fornecedores, e as vezes at adquirindo empresas (curtumes e fbricas de tratamento de couro), como estratgia para assegurar a qualidade e prazos de entrega para seus produtos.

 um sub-setor que se caracteriza por concentrar a produo total de calados de couro e m poucas grandes empresas. J o volume exportado de calados de couro se pulveriza e m um grande nmero de empresas, tanto de pequeno como de grande porte, que produz em primordialmente para o mercado externo.

ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS O setor econmico de empresas diferenciadas, tem para suas organizaes, certos elemen tos estratgicos que podem ser adotados em sua postura frente ao mercado, quais se jam : a) - inverses em publicidade e propaganda, face necessidade de prolongar o ciclo de vida relativamente curto de seus produtos; de preservar a lealdade que devi da diferenciao, no sustentada por base objetiva, e apoiada em macia publicidade, pro moo e propaganda; b) - lanamento de novos produtos, obtida atravs de investimentos em pesquisa & d esenvolvimento, tendo em vista fazer frente concorrncia, inclusive para a preparao de novos produtos futuros a serem lanados quando a conjuntura assim permitir, ou em funo de mudanas havidas no mercado; c) - introduo de vrias marcas competindo dentro do prprio composto de produtos da em presa; d) - acelerao do lanamento de novos produtos quando a capacidade de produo instalada ou potencial for maior que a demanda, assim como reduo dos gastos com Pesquisa & D esenvolvimento e de lanamento de produtos, quando a demanda for maior que a capac idade da produo; e) - segmentao do mercado com faixas diferenciadas, bem como ajustamento entre ofe rta e demanda, atravs da administrao dos estoques e prazos dos pedidos em carteira; f) - permanente monitoramento do mercado face possibilidade de novos ingressante s em potencial, assim como evitar eventuais motivaes de novos concorrentes atravs de polticas de preos. A nfase em termos de estratgia de pessoal deve estar voltada a qualificar uma mo-de-obra alocada a um processo produtivo em permanente transformao tecnolgica visando a otimizao da programao da produo. Esta mo-de-obra deve estar qualificada, ai da, para a transformao tecnolgica para incrementar a qualidade e outras dimenses que elevam o valor de seus produtos. Este setor econmico, como os demais, pode ser detalhado , para efeito de anlise, e m segmentos especficos, como o caso do segmento das empresas farmacuticas que se d estaca pelas seguintes peculiaridades: ? produtos normalmente heterogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e da s especificaes tcnicas; ? grande nmero de organizaes, detentoras de pequenas participaes no mercado; ? altssima exigncia de capital e recursos financeiros para entrada no setor; ? empresas j instaladas detm certo controle sobre o setor, e tem acesso direto s fo ntes de matrias primas; ? fontes de matrias-primas situadas no pas e no exterior, exigindo alto controle das encomendas junto a poucos fornecedores, acarretando reduzido poder de bargan ha quanto a preos; ? prtica de preos extremamente competitiva, o que exige permanente otimizao de custo s; ? observncia rigorosa de prazos na entrega de produtos como uma das vantagens so bre a concorrncia; ? alta tecnologia e qualidade reconhecida, que contribuem para o aumento da cre dibilidade dos produtos e exigindo significativos investimentos em pesquisa e de senvolvimento de produtos e em processos produtivos. Nesse setor econmico so encontradas organizaes que, face estrutura de mercado no qua l se inserem, podem posicionar-se estrategicamente em funo dos seguintes elemento s estratgicos especficos (intrnsecos e no-contingenciais): ? possibilidade de parcerias junto fornecedores, em direo a fontes de matrias-prima s, ou integrao-para-frente, via parceria com canais de comercializao, com significat iva otimizao de seus custos; ? ampliao da capacidade operativa aumentando sua base instalada, antecipando poten ciais de crescimentos de mercado (capacidade ociosa pr-planejada que pode dificul

tar a entrada de potenciais concorrentes); ? concentrao da produo num limitado nmero de plantas fabris estrategicamente localiza das geograficamente; ? melhoria da qualidade do produto, pesquisa e desenvolvimento de produtos, e a perfeioamento dos processos produtivos e de sua base tecnolgica instalada; ? concesso de prazos e condies propcias de vendas, financiamentos diretos ou atravs d e instituies especficas; ? acordo sobre encomendas, com outras empresas congneres, que podem significar v olumes financeiros expressivos, evitando a degradao dos preos; ? nfase na reduo dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela si gnificativa na estrutura dos custos totais; ? elaborao de previses de vendas sintonizadas com as demandas do mercado e coerent e com os projetos de desenvolvimento de novos produtos; ? programao da produo elaborada de forma antecipada e coerente s previses de marketing /vendas; ? programao e contratao de insumos produtivos coerente programao da produo. Neste setor econmico que agrupa empresas produtoras de bens de consumo no-durveis, encontra-se um sub-setor dos laboratrios farmacuticos que se destaca-se pelas segu intes peculiaridades: ? produtos normalmente heterogneos, onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e da s especificaes tcnicas; ? grande nmero de organizaes, detentoras de pequenas participaes no mercado; ? altssima exigncia de capital e recursos financeiros para entrada no setor; ? empresas j instaladas detm certo controle sobre o setor, e tem acesso direto s fo ntes de matrias primas; ? fontes de matrias-primas situadas no pas e no exterior, exigindo alto controle das encomendas junto a poucos fornecedores, acarretando reduzido poder de bargan ha quanto a preos; ? prtica de preos extremamente competitiva, o que exige permanente otimizao de custo s; ? observncia rigorosa de prazos na entrega de produtos como uma das vantagens so bre a concorrncia; ? alta tecnologia e qualidade reconhecida, que contribuem para o aumento da cre dibilidade dos produtos e exigindo significativos investimentos em pesquisa e de senvolvimento de produtos e em processos produtivos. Tais organizaes farmacuticas, face estrutura de mercado no qual se inserem, podem posicionar-se estrategicamente em funo dos seguintes elementos estratgicos especfico s (intrnsecos e no-contingenciais): ? possibilidade de parcerias junto fornecedores, em direo a fontes de matrias-prima s, ou integrao-para-frente, via parceria com canais de comercializao, com significat iva otimizao de seus custos; ? ampliao da capacidade operativa aumentando sua base instalada, antecipando poten ciais de crescimentos de mercado (capacidade ociosa pr-planejada que pode dificul tar a entrada de potenciais concorrentes); ? concentrao da produo num limitado nmero de plantas fabris estrategicamente localiza das geograficamente; ? melhoria da qualidade do produto, pesquisa e desenvolvimento de produtos, e a perfeioamento dos processos produtivos e de sua base tecnolgica instalada; ? concesso de prazos e condies propcias de vendas, financiamentos diretos ou atravs d e instituies especficas; ? acordo sobre encomendas, com outras empresas congneres, que podem significar v olumes financeiros expressivos, evitando a degradao dos preos; ? nfase na reduo dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela si gnificativa na estrutura dos custos totais; ? elaborao de previses de vendas sintonizadas com as demandas do mercado e coerent e com os projetos de desenvolvimento de novos produtos; ? programao da produo elaborada de forma antecipada e coerente s previses de marketing /vendas; ? programao e contratao de insumos produtivos coerente programao da produo.

ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO A nfase em termos de estratgia de pessoal deve estar voltada a qualificar uma mo-de-obra alocada a um processo produtivo em permanente transformao tecnolgica visando a otimizao da programao da produo. Esta mo-de-obra deve estar qualificada, ai da, para a transformao tecnolgica para incrementar a qualidade e outras dimenses que elevam o valor de seus produtos. Tal caracterstica direciona suas atividades de educao corporativa, prioritariamente, para as funes relacionadas ao processo produti vo (rea tecnolgica). Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresa s deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos pro dutivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de s istemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segmento de laboratrios farmacuticos. 10.4. Empresas de Bens de Consumo Durveis O setor abrange as empresas produtoras de bens de consumo durveis, tpicos do ramo automobilstico, eletroeletrnica, tecnologia e computao. Como exemplo de uma organizao tpica deste setor tem-se as montadoras automo tivas cujos produtos finais (veculos), passam pelas etapas de sua cadeia produtiv a: compras, estocagem de matrias-primas, fabricao de partes e componentes, montagem final, controle de qualidade, estocagem e expedio. Dentre suas matrias-primas tem -se as chapas adquiridas das siderrgicas (empresas pertecentes ao setor econmico a ltamente concentrado). Outros insumos produtivos so constitudos de pneus, rodas, p rodutos qumicos para pintura, estofamentos, e outros componentes afins. Os carros, utilitrios, caminhes e demais produtos automotivos, produzidos pelas montadoras, so comercializados junto s distribuidoras de veculos que so seus clientes intermedirios (parceiros) at a venda ao cliente final (consumidores). CARACTERSTICAS BSICAS Suas caractersticas principais so: a) alta concentrao com diferenciao de produtos; b) capacidade ociosa planejada para absorver maior participao quando da expanso do mercado; c) barreiras novos ingressantes face a escala e custos absolutos, bem como pela diferenciao de produtos que exigem expressivos investimentos na estrutura de venda s e servios; d) controle sobre a demanda, de forma limitada mas efetiva, atravs de lanamentos d e novos produtos, uma vez que os produtos se caracterizam pela rpida obsolescncia dado que so destinados a clientes de rendas elevadas bem como resultado dos laname ntos dos concorrentes; e) intensa dependncia das grandes empresas do setor, com os produtores de bens in termedirios; e f) estabilidade relativa quanto participao no mercado, com gastos publicitrios das empresas do setor mantidos em um mesmo nvel de gastos. um setor da economia que, em consonncia com as variveis ambientais, est dir etamente vinculado ampliao imediata do poder aquisitivo das classes de mdia e baixa renda e de futuros programas que envolvam o melhoria do nvel de emprego. Este se tor, no contexto do macroambiente, bastante vulnervel s polticas cambiais fixadas p elo Governo, e portanto, altamente influencivel reduo das tarifas alfandegrias. No setor econmico de empresas produtoras de bens de consumo durveis encontra-se em presas do tipo: montadoras de veculos; fabricantes de eletroeletrnicos; e afins. ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS J no setor de bens de consumo durveis, ou da indstria de empresas mistas, podem ser delineados determinados elementos estratgicos a serem adotados no posicionamento das organizaes do setor, conforme discriminados a seguir: a) - diferenciao de produtos atravs de grande nmero de modelos, bem como adoo de const antes modificaes nos desenhos e caractersticas fsicas dos modelos;

b) - segmentao de mercado, com adoo de modelos diferenciados por classes de renda; c) - financiamento aos clientes atravs de estrutura prpria ou de entidades finance iras especiais; d) - nfase na prestao de servios aos clientes, que implicam controle direto ou indir eto sobre a rede de distribuio e revenda; e e) - inovao tecnolgica constante com expressivos investimentos em pesquisa & desen volvimento, amortizando-o em amplos mercados. No setor misto as empresas, normalmente, tem possibilidade de implementarem estr atgias de gesto de negcios com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando de forma privilegiada as relaes trabalhistas em sua esfera de atuao. As empresas deste setor, normalmente, esto em constante transformao tecnolgica no pr oduto, direcionada ao atendimento a segmentos especficos e de forma superior conc orrncia. Seu ambiente se caracteriza por alto grau de mudana exigindo inovao tecnolgi ca em seus produtos e processos produtivos para fazer face s condies do mercado. Co ncepo, produo e comercializao de novos produtos num mercado altamente competitivo. Ist o exige estratgias de gesto, de re-qualificao constante da mo-de-obra, correlacionad a a tal estratgia de negcios. A prestao de servios ps-venda, na forma de garantia e assistncia tcnica, demanda uma e stratgia de negcios de pessoas voltada ao desenvolvimento e preparao de mo-de-obra de empresas parceiras (ou de distribuidores, intermedirios e varejistas). Empresas do setor econmico misto adotam, ainda, como estratgia de negcios, a sub-co ntratao de pessoal externo, para realizao de atividades passveis de terceirizao. As empresas do setor econmico misto, face s recentes tecnologias de comrcio eletrnic o (e-commerce ) adotam estratgias de negcio que privilegia a criao de lojas virtuais e vendas diretas ao cliente final. Tal desintermediao de distribuidores e lojistas tendem re-capacitao do pessoal das organizaes pertencentes a este setor em funo de m rketing/comercial na medida em que tais transaes, via Internet exigem um outro tip o de mo-de-obra. O setor econmico misto apresenta como exemplo marcante o caso das montadoras auto mobilsticas cujas novas fbricas de carros adotam como estratgia produtiva uma robot izao menor e uma flexibilidade da linha de montagem acentuada. Ou seja a robotizao e st ficando confinada a setores produtivos padronizados de escala como a pintura c ontrastando com a montagem propriamente dita onde prevalece a mo humana em suas o peraes. Tal estratgia fruto do aspecto do menor custo da mo-de-obra e maior qualida de no processo de montagem final. Tal estratgia similar a adotada nas empresas mo ntadoras aeronuticas. O aparente conflito entre a robotizao e a flexibilidade da linha de montagem na ve rdade decorrente de uma estratgia de gesto de negcios que contempla a automao industr ial em atividades de alta periculosidade e extrema insalubridade para os emprega dos da empresa. Ou seja, uma estratgia de gesto de negcios que evita o risco real p ara a sade dos trabalhadores e que proporciona maior qualidade na medida em que, tambm, se padroniza os produtos e estabiliza o processo produtivo. A essncia desta estratgia de gesto de negcios est centrada na simplificao dos processo produtivos aliada ao menor custo da mo-de-obra. Ou seja, ainda que a menor robot izao signifique um maior nmero de empregados, obtm-se um menor custo de produo, difere ntemente de outros pases onde os salrios dos trabalhadores chegam a representar at sete vezes os pagos no Brasil para as mesmas funes da linha de montagem. Outras es tratgias alternativas de gesto de negcios neste tipo de empresa podem ser adotadas na forma de instrumentos de flexibilizao da jornada de trabalho, banco de horas ou horas extras, novos turnos de produo e medidas trabalhistas correlatas. Estratgia de atrair fornecedores do exterior para montarem fbricas no Brasil uma c aracterstica marcante das empresas montadoras deste setor econmico. O setor, alm da chegada de gigantes como Bosch, Krupp e Mahle, por exemplo, gera condies propcias para atrair micros e pequenas empresas de autopeas de fora, tambm ! Estas organizaes fornecedoras de autopeas so empresas que tendem a se instalar no pas para substituir os componentes importados que representam s montadoras de veculos , riscos como oscilaes da moeda ou insegurana logstica. Tais micros/pequenas empresa s, so fabricantes de autopeas com capacidade de investimento em alta tecnologia e que se encaixam nas equipes de primeiro, segundo ou terceiro nvel de fornecedores na escala das referidas montadoras.

As empresas pertencentes ao setor econmico misto, dada a existncia de empresas de recursos humanos, face influncia das novas tecnologias da informao, tendem a adotar a Internet como estratgia para recrutamento e seleo de pessoal. Alm dos sites de cu rrculos, empresas de recursos humanos existentes no mercado de trabalho, utilizam portais de recursos humanos, com contedo, treinamento (cursos on-line) e ofertas de empregos e profissionais. Tais empresas de recursos humanos, alm de tais poss ibilidades mantm uma integrao virtual de vrios escritrios/agncias geograficamente disp ersas pelo pas e pelo mundo com banco de dados virtual (on-line) de profissionais , disponibilizado em termos de acesso para empresas de qualquer setor, que esto e m busca de mo-de-obra principalmente a especializada. ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO No setor misto as organizaes, normalmente, tem possibilidade de implementarem estr atgias de gesto de pessoas com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando d e forma privilegiada as relaes trabalhistas em sua esfera de atuao. As empresas deste setor, normalmente, esto em constante transformao tecnolgica no pr oduto, direcionada ao atendimento a segmentos especficos e de forma superior conc orrncia. Seu ambiente se caracteriza por alto grau de mudana exigindo inovao tecnolgi ca em seus produtos e processos produtivos para fazer face s condies do mercado. Co ncepo, produo e comercializao de novos produtos num mercado altamente competitivo. Ist o exige estratgias de gesto de pessoas, de requalificao constante da mo-de-obra, cor relacionada a tal estratgia de negcios. A prestao de servios ps-venda, na forma de garantia e assistncia tcnica, demanda uma e stratgia de gesto de pessoas voltada ao desenvolvimento e preparao de mo-de-obra de e mpresas parceiras (ou de distribuidores, intermedirios e varejistas). Empresas do setor econmico misto adotam, ainda, como estratgia de negcios, a subcon tratao de pessoal externo, para realizao de atividades passveis de terceirizao. As empresas do setor econmico misto, face s recentes tecnologias de comrcio eletron ico (e-commerce ) adotam estratgias de negcio que privilegia a criao de lojas virtua is e vendas diretas ao cliente final. Tal desintermediao de distribuidores e lojist as tendem recapacitao do pessoal das organizaes pertencentes a este setor em funo de arketing/comercial na medida em que tais transaes, via Internet exigem um outro ti po de mo-de-obra. O setor econmico misto apresenta como exemplo marcante o caso das montadoras auto mobilsticas cujas novas fbricas de carros adotam como estratgia produtiva uma robot izao menor e uma flexibilidade da linha de montagem acentuada. Ou seja a robotizao e st ficando confinada a setores produtivos padronizados de de escala como a pintur a contrastando com a montagem propriamente dita onde prevalece a mo humana em sua s operaes. Tal estratgia fruto do aspecto do menor custo da mo-de-obra e maior qual idade no processo de montagem final. Tal estratgia similar a adotada nas empresas montadoras aeronuticas. O aparente conflito entre a robotizao e a flexibilidade da linha de montagem na ve rdade decorrente de uma estratgia de gesto de pessoas que contempla a automao indust rial em atividades de alta periculosidade e extrema insalubridade para os empreg ados da empresa. Ou seja, uma estratgia de gesto de pessoas que evita o risco real para a sade dos trabalhadores e que proporciona maior qualidade na medida em que , tambm, se padroniza os produtos e estabiliza o processo produtivo. A essncia desta estratgia de gesto de pessoas est centrada na simplificao dos processo s produtivos aliada ao menor custo da mo-de-obra. Ou seja, ainda que a menor robo tizao signifique um maior nmero de empregados, obtm-se um menor custo de produo, difer entemente de outros pases onde os salrios dos trabalhadores chegam a representar a t sete vezes os pagos no Brasil para as mesmas funes da linha de montagem. Outras e stratgias alternativas de gesto de pessoas neste tipo de empresa podem ser adotada s na forma de instrumentos de flexibilizao da jornada de trabalho, banco de horas ou horas extras, novos turnos de produo e medidas trabalhistas correlatas. A organizao dos postos de trabalho/cargos tendem a adotar posies flexveis na empresa, com limites de autoridade e responsabilidade no claramente definidos. As empresas pertencentes ao setor econmico misto, dada a existncia de empresas de recursos humanos, face influncia das novas tecnologias da informao, tendem a adotar

a Internet como estratgia para recrutamento e seleo de pessoal. Alm dos sites de cu rrculos, empresas de recursos humanos existentes no mercado de trabalho, utilizam portais de recursos humanos, com contedo, treinamento (cursos on-line) e ofertas de empregos e profissionais. Tais empresas de recursos humanos, alm de tais poss ibilidades mantm uma integrao virtual de vrios escritrios/agncias geograficamente disp ersas pelo pas e pelo mundo com banco de dados virtual (on-line) de profissionais , disponibilizado em termos de acesso para empresas de qualquer setor, que esto e m busca de mo-de-obra principalmente a especializada. Suas teleatividades de educao corporativa, normalmente so desenvolvidas na prpria or ganizao com nfase na necessidade de transmisso de novos conhecimentos advindos das c onstantes novaes tecnologicas. Prioridade, tambm, para o desenvolvimento de seus fo rnecedores de insumos produtivos bem como seus parceiros, que so seus clientes in termedirios (concessionrias de veculos, por exemplo, no caso das montadoras automot ivas) . Como estratgia genricas para implementao de projetos de teletrabalho em empresas des te setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos produtiv os, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistem as de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prio ridade os investimentos em automao industrial, principalmente em empresas do segme nto de eletroeletrnica e automobilstico.

Captulo 11 Empresas comerciais ----------------------------------------------------------------11.1. Empresas Comerciais Varejistas O setor de empresas comerciais (setor competitivo ou ramo de negcios competitivos ), abrange organizaes que atuam no comrcio varejista, comrcio atacadista, autopeas, d istribuidora de veculos, e organizaes correlatas.

CARACTERSTICAS BSICAS As empresas deste setor econmico caracterizam-se pelo significativo giro total de seus ativos. Alm deste trao marcante, as empresas pertencentes a este setor carac terizam-se pela existncia de elementos estratgicos, tais como: a) no existncia de barreiras entrada de novas empresas; b) empresa que possui, isoladamente, parcela significativa do mercado, uma situao rara neste segmento econmico; c) o setor tm um grande nmero de pequenas empresas, menores que a mdia do setor, co m curva de custos mais elevada e menor taxa de lucratividade, quando comparada com as organizaes do setor; d) os intermedirios e os fornecedores de matrias-primas normalmente tem presena mai s forte que os fabricantes e esto vinculados tambm a outros setores econmicos; e) o nvel de desenvolvimento tecnolgico incipiente; f) os bens e servios ofertados fazem parte da rotina de compra e uso dos consumid ores; g) a competio bsica via preos, pois h certeza de captao de novos consumidores s cus e outras empresas concorrentes.

Este setor da economia possibilita que empresas com maior produtividade ganhem p articipao de mercado market share em detrimento daquelas menos eficazes. um ramo d e negcios que, face s influncias das variveis ambientais, normalmente favorecido pel a ampliao do poder aquisitivo, ampliao das linhas de crdito, reduo de alquotas de imp ao, e beneficiado em cenrio de juros nominais menores e de estabilidade de empregos . um setor bastante sensvel ao comportamento da inflao, da manuteno da renda do consum idor (crescimento relativo da economia nacional) e a taxa cobrada pelas instituies financeiras. Um exemplo da influncia da taxa bancria, a existncia de baixo volume de crdito exist

ente no Brasil e a alta concentrao dos bancos que inibem a reduo do spread bancrio (d iferena entre o custo praticado na ponta de captao dos recursos financeiros e a tax a praticada na na outra extremidade que a ponta de emprstimos junto aos clientes) ao lado do peso da taxao dos impostos e contribuies na intermediao financeira ditados pelo Governo (varivel legal). O depsito compulsrio, que a taxa (atualmente em torno de 60 % do volume em conta c orrente bancrio, e que devem ficar indisponveis, sem condies de serem movimentados p elos bancos, tem influncia direta sobre as taxas finais praticadas junto aos seus clientes (pessoas fsicas e empresas tomadoras de emprstimos financeiros). Ou seja , os volumes de crditos so relativamente baixos, o que fora a adoo de uma estratgia pa ra manter os spreads altos para que o prprio sistema financeiro permanea vivel. Esta manuteno de taxas de juros elevadas por parte das instituies financeiras (banco s e financeiras) a partir de crdito mais caro e curto, contribui para afugentar o s clientes das lojas (consumidor de bens durveis de maior valor, especialmente el etrodomsticos e eletroeletrnicos). Os juros comprimem as vendas e obrigam o comrcio a ser mais agressivo nas negociaes de preos com os fornecedores. Isso pode ajudar a conter a inflao, mas tambm pode provocar o aumento do desemprego e, portanto, ret rao das vendas das empresas varejistas e atacadistas. O setor econmico de empresas competitivas possibilita que as empresas com maior p rodutividade ganhem participao em detrimento daquelas menos eficazes. Este setor se caracteriza, ainda, por ter como clientes: pessoas fsicas (ou consumidor fina l como por exemplo, os compradores de veculos) e/ou pessoas jurdicas, como o caso de outras empresas do comrcio varejista (empresas de transportes e frotas que so o s clientes das distribuidoras de veculos). ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS As empresas pertencentes categoria de empresas comerciais(indstria competitiva), e que se caracterizam por alguns segmentos de alta densidade de conhecimento e d e capital, como a indstria de autopeas, tem a possibilidade de adoo de medidas estra tgicas, como: a) - competio bsica, via preos, com certeza de ampliao de sua participao no mercado t share ; b) - associao com capitais de entidades nacional e do exterior, e abertura de capi tal, em direo efetivao de saltos tecnolgicos; c) - nfase no ps-venda (como assistncia tcnica no caso das distribuidoras de veculos ); d) - aquisio de tecnologias como meio de obteno de posicionamento competitivo. ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO As distribuidoras de veculos, que constituem um exemplo tpico das empresas deste s etor econmico, migraram da situao de venda de carros como principal negcio, para out ras atividades comerciais. De fato, com margens cada vez mais estreitas na venda de veculos e em meio a uma forte disputa de preos com as montadoras (suas princip ais fornecedoras), as revendas passaram a dar mais nfase aos servios de ps-venda. S ervios de oficina geis, atendimento domiciliar, agendamento de consertos, segmentao de mercado, compartilhamento de estoques de peas e montagem de boutiques de marca so algumas das estratgias especficas usadas pelas concessionrias de veculos para con quistar o cliente (antes mesmo da troca de veculo, cuja venda deixou de ser exclu sivamente o negcio da empresa). Ou seja, o ps-venda virou negcio atraente e que in duz a fidelizao de clientes. A rentabilidade, que na venda de carro popular fica a baixo de 4 %, pode chegar a mais de 20 % nos servios de oficina. Tal mudana estratg ica baseia-se na alterao do perfil das distribuidoras de veculos a partir da chegad a de novas montadoras. O aumento da concorrncia e a reduo de margens desencadearam aquisies e fuses entre as distribuidoras de mesma marca. Outro fator que contribui para tal estratgia so as vendas on-line pela montadora ( compras diretas pelo cliente atravs da Internet evitando com isso os eventuais pa gamentos de impostos em cascata, que pode ocorrer nas vendas atravs de intermediri os), que passa a concorrer diretamente com suas prprias concessionrias autorizadas

. Na realidade as vendas atravs de portais e sites passam a se constituir em ten dncia que as prprias distribuidoras de veculos, por questo de sobrevivncia devem adot ar com mais nfase. Contribui para tanto, o fato de que a ferramenta de vendas pe la Internet integrada automaticamente com os outros sistemas de informao da montad ora, tais como: produo; estocagem; distribuio; faturamento; expedio e logstica em ger l. Possibilita com isso, alm de facilitar a especificao de opcionais de novos pedid os (venda de carros sob medida) localizar um veculo facilmente e informar em tem po real se h ou no disponibilidade no estoque da fbrica ou da distribuidora da marc a.. Outros fatores so: mercado saturado; capacidade ociosa das montadoras automot ivas com presso contnua para melhorar a sua produtividade; produtos homogneos cada vez mais parecidos; clientes cada vez mais exigentes; e maior possibilidade de e scolha no momento da compra principalmente devido s novas marcas e modernas tecno logias dos veculos. No setor de empresas competitivas, as organizaes, normalmente, tem possibilidade d e implementarem estratgias de gesto de pessoas com nfase em salrios e benefcios, bem como contemplando de forma privilegiada a remunerao varivel (e por resultados) em funo do desempenho comercial. So empresas que devem atuar com unidades de negcios (l ojas) autnomas e que, portanto, exigem um corpo gerencial altamente treinado e ca pacitado a atuar com poder decisrio auto-suficiente. As empresas deste setor econm ico so uma das mais influenciadas pelas novas tecnologias da informao (business-tobusiness) que provocam a desintermediao e a eliminao de distribuidores e varejistas. Por outro lado no se trata de considerar que a Internet ir acabar com os vendedor es varejistas, que os shopping centers iro prevalecer, ou que o comrcio tradicion al de rua ir falncia, haver espao para todos os segmentos da cadeia econmica. Entreta nto, as empresas do setor competitivo tero que adotar estratgias de negcios diferen ciadas, com foco maior no cliente, uma maior segmentao de mercado e uma agregao de v alor ao servio prestado. Tais estratgias de negcio induzem, naturalmente, a um novo perfil de empregados destas empresas o que acarreta uma estratgia de gesto de pes soas que privilegie tais mudanas. Esta estratgia de gesto de pessoas deve privilegi ar o conhecimento em profundidade do perfil do consumidor de forma a atender as suas mutantes expectativas e exigncias do consumidor da nova economia digital. Po r exemplo capacitar os profissionais de tais empresas a gerenciar sua(s) loja(s) a trabalharem com um composto de produtos e servios diversificados para atender s necessidade de consumo de um pblico-alvo, seja ele qual for. Outro exemplo de estratgia de gesto de pessoas induzidas pelas novas tecnologias o dos supermercados e lojas de departamentos que j esto na Internet com significati vo nmero de lojas virtuais. A rigor a Internet no ir acabar com o comrcio fsico, no e ntanto ir compensar a precariedade das estruturas das empresas para atender pblico s de regies distantes e aproveitar a oportunidade de reduzir custos e tempo no at endimento de clientes de alimentos, CDs, eletrodomsticos e outros produtos demanda dos por um perfil de cliente cada vez mais informado e exigente. Em seu incio as empresas supermercadistas e lojas de departamento adotavam estratgias de gesto de pessoal para apoiar um negcio de auto-servio e de competio via preos. Atualmente, o c omrcio de todos os tamanhos e segmentos do setor econmico competitivo buscam melho rar o contato com o consumidor, convivendo ao lado do comrcio virtual ou e-commer ce, que comea a competir diretamente com as lojas tradicionais e j atrai grandes r edes varejistas e atacadistas. As novas estratgias de gesto de pessoas necessitam atender tais mudanas empresariais que acarretam mudanas nas exigncias de mo-de-obra. As atividades de educao corporativa, dado ao fato de as organizaes deste set or econmico so extenso daquelas organizaes de outro setor precedente (por exemplo as distribuidoras de veculos so extenso natural das montadoras automotivas que pertenc em ao setor econmico misto), normalmente, se integram s polticas de suas organizaes f ornecedoras. Desta forma enviam seu pessoal para treinamento e desenvolvimento n os programas de educao corporativa das organizaes parceiras e fornecedoras de seus i nsumos/produtos. Outra alternativa de estratgia a terceirizao quando a organizao repa ssa, parcial ou inteiramente, suas atividades de educao corporativa para empresas especializadas. As organizaes supermercadistas e lojas de departamento, no incio de seu ciclo de vi da empresarial, adotavam estratgias de gesto empresarial para apoiar um negcio de auto-servio e de competio via preos. Atualmente, o comrcio de todos os tamanhos e seg

mentos do setor econmico competitivo buscam melhorar o contato com o consumidor, convivendo ao lado do comrcio virtual ou e-commerce, que comea a competir diretame nte com as lojas tradicionais e j atrai grandes redes varejistas e atacadistas. A s novas estratgias de gesto empresarial necessitam atender tais mudanas empresaria is que acarretam mudanas nas exigncias de mo-de-obra. A estrutura organizacional no rmalmente adotada pelas empresas do setor a departamentalizao funcional. A ttulo de ilustrao explicita-se o organograma de uma empresa distribuidora de veculos estrut urada nesta forma de agrupamento de funes, hierarquizada e verticalizada. 11.2. Outras empresas do setor comercial Consideraes gerais sobre o Setor Comercial As empresas do setor comercial tem como fornecedores as organizaes industr iais daqueles setores produtivos de bens de consumo durveis e no-durveis, e aqueles fornecedores de servios. Dentre estes ltimos destaca-se o setor de servios em seu segmento de servios financeiros conforme explicitado no captulo seguinte (tpico Ins tituies de Servios Financeiros). Captulo 12 Organizaes prestadoras de servios 12.1. Instituies de Servios Financeiros CARACTERSTICAS BSICAS Este setor econmico abrange organizaes como bancos, seguradoras, financeiras, crdit o imobilirio, leasing, corretoras e distribuidoras de valores, e que se caracteri zam pela: a ) existncia de barreiras institucionais e governamentais entrada de novas insti tuies (necessidade de autorizao govedrnamental para a abertura de novas organizaes); b ) elevada regulamentao estatal (ou seja a varivel legal se faz sentir de forma ex trema a partir da fixao de taxas de juros, percentual do total de depsitos dos clie ntes em conta corrente a ser mantido obrigatoriamente sem aplicao na forma de depsi to compulsrio; c ) a competio bsica via lanamento de novos servios financeiros, em busca da conquist a de novos clientes; d ) significativo volume de investimento e de capital para entrada no setor.

um setor cuja rentabilidade das empresas que o compe, est diretamente vinculada s m acropolticas econmicas, onde perodos de alta inflacionria esto associados altas marge ns de rentabilidade, ou alternativamente, em perodos normais da economia, rentabi lidade baseada na intermediao financeira e expanso de suas operaes normais. Este seto r econmico, no segmento bancrio, composto por poucas organizaes o que restringe a co ncorrncia, influenciando o nvel do spread bancrio (diferena entre o custo de captao e as taxas cobradas dos tomadores de emprstimos) e a prpria rentabilidade neste seto r. Ou seja, o nvel do compulsrio, riscos de inadimplncia e concentrao do mercado fina nceiro em poucas organizaes induzem as instituies financeiras a buscar maiores marge ns de lucros sobre menores volumes financeiros e quantidades de clientes. Um exemplo da influncia da varivel econmica que, segundo a Gazeta Mercantil (03/06/ 03), o baixo volume de crdito no Brasil e o movimento de concentrao dos bancos nos l timos anos so dois fatores que inibem a reduo do spread bancrio ao lado do peso da t axao dos impostos e contribuies na intermediao financeira ditados pelo Governo (varive legal). O depsito compulsrio, que a taxa (atualmente em torno de 60 % do volume e m conta corrente bancrio, e que devem ficar indisponveis, sem condies de serem movim entados pelos bancos, tem influncia direta sobre as taxas finais praticadas junto aos seus clientes (pessoas fsicas e empresas tomadoras de emprstimos financeiros) . Ou seja, os volumes de crditos so relativamente baixos, o que fora a adoo de uma es tratgia para manter os spreads altos para que o prprio sistema financeiro permanea vivel. O incremento das fuses e aquisies de empresas, captao de recursos externos, bem como a tendncia de privatizao da economia influenciam sobremaneira, o desempenho do seto r como um todo. Segundo a Austin Asis (Gazeta Mercantil, 2002) a tendncia de cons

olidao e concentrao do sistema bancrio brasileiro deve chegar a uma participao de 90 dos ativos por apenas dez bancos do pas. Em 1994 os dez maiores bancos detinham 52 % dos ativos totais e de 52,9 % dos depsitos enquanto que em 2001 j representav am 67 % dos ativos totais e 70,1 % dos depsitos. Neste cenrio de concentrao de insti tuies que atuam mais no varejo financeiro, os banco de pequeno e mdio porte que no e ncontrarem um nicho de mercado (atuao em determinados segmentos como financiamento s, investimentos e outras alternativas no atacado) tendem a serem absorvidos pel os maiores.

ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS No setor de instituies financeiras, que congrega empresas como bancos e seguradora s, tem-se a possibilidade de adoo de estratgias voltadas a: a) - deslocamento da prestao de servios do ambiente intraorganizacional para o ambi ente externo, em direo ao aceleramento da massificao dos servios eletrnicos para esvaz iar as agncias bancrias; b) - diversificao de servios financeiros prestados aos clientes atuais e em potenci al, como diferencial competitivo; c) - maior eficincia no armazenamento e recuperao de grande volume de documentos op eracionais, como elemento de racionalizao e agilizao na prestao de servios aos cliente .

As estratgias de negcios das instituies financeiras a da diferenciao em relao aos c rentes atravs do lanamento de novos produtos financeiros e da promoo institucional d a imagem da organizao. Como exemplo de novos produtos financeiros tem-se onatendim ento eletrnico nos terminais bancrios (saques, extratos, consultas a ssaldos, tran sferncias, etc.), servios bancrios on-line via Internet e telefnico, e outros servio s inovadores. Os bancos, por exemplo, levam cada vez mais produtos e atendimentos, incluindo a abertura de contas, ao comrcio e aos servios (a maioria das contas pagas em banco s so feitas via casas lotricas, outra parte vo para dbito automtico e o restante que pegam fila em bancos constituem alternativa para atuao dos correspondentes bancrios em cidades do interior). Tais instituies financeiras adotam esta estratgia com bas tante freqncia, principalmente, em cidades do interior, utilizando farmcias, padari as, mercearias, supermercados e postos dos Correios (funo de correspondentes bancr ios), alm das j tradicionais lotricas, ligadas Caixa Econmica Federal. Esta estratgia substitui a tradicional presena de bancos comerciais em pequenos municpios cujo p equeno nmero de habitantes torna invivel, economicamente, a abertura de novas agnci as bancrias. Estratgia semelhante de descentralizao e terceirizao de produtos e servios bancrios te sido adotada pelos bancos que, em parceria com redes de supermercados (que, alm de efetuarem pequenas vendas por conta da presena do cliente que vem em busca de efetuar pagamentos de contas de gua, luz, telefone e de outros servios pblicos de p refeituras, e concessionrias estaduais e municipais), possibilitam a integrao de ci dados sem conta correntes ao sistema bancrio, alm de reduzir custos operacionais e diminuir as filas nas suas tradicionais agncias. Movimento estratgico ocorre em di reo ao pequeno mercado do varejo (lojas varejistas, farmcias, mercearias, padarias e comrcio em geral) para permiti-lo oferecer mais um servio freguesia na forma de recebimento de contas de gua, luz, telefone e, inclusive, taxas e impostos munici pais (possibilidades de convnios entre esses varejistas e concessionrias de servios estaduais e municipais em pequenos municpios interioranos). Agncias dos Correios, principalmente em cidades do interior (sobretudo entre aqueles que no tm conta ba ncria), passam a atuar como correspondentes bancrios do Bradesco onde um terminal do banco faz depsitos, saques, pagamentos, abertura de contas at mesmo pagamento de contas. Movimento semelhante ocorre entre redes de supermercados e Bancos Co merciais para atuarem como correspondentes bancrios, geralmente focada em um pblic o de menor poder aquisitivo, para recebendo, principalmente, contas em nome do B anco conveniado. Os acordos dos bancos com as empresas de comrcio e servios so legalmente autorizado s pelo Banco Central no mbito da legislao que trata da terceirizao de produtos e serv

ios bancrios. Outros agentes (redes alternativas de recebimento de contas pertencentes a banco s e fundos de investimentos) ligados ao mercado financeiro incrementam negociaes c om o pequeno varejo (farmcias, mercearias, padarias e outros varejistas), para fa ze-lo oferecer cada vez nais servios aos clientes em termos de: recebimento de co ntas de gua, luz, telefone, taxas municipais e outras contas de servios pblicos (pe rmitidos atravs de convnios com prefeituras municipais e concessionrios de servios e staduais e municipais, por exemplo). Os objetivos dessas redes alternativas , principalmente, atingir o consumidor se m conta bancria. A tendncia dessas redes evoluirem para atuarem como complementos do sistema bancrio e, na medida que a rede de pontos torna-se mais pulverizada, mudam bastante as negociaes com o banco comercial no sentido de transforma-la em u ma rede de correspondentes bancrios. Estratgias em direo s fuses e aquisies de empresas no plano externo e, internamente, i vestimentos em sua infra-estrutura tecnolgica, visam a busca de uma maior eficinci a que possam alavancar uma maior participao no mercado. O ndice de eficincia das ins tituies financeiras segundo a Gazeta Mercantil (maio/2002), tem evoludo, favoravelm ente, ao longo dos anos. O ndice mdio (obtido pela diviso das despesas de pessoal e administrativas, pelo re sultado bruto da intermediao financeira e servios; e quanto menor o ndice maior a ef icincia da instituio financeira) dos cinco principais bancos de varejo caiu de 81,7 %, em 1998, para 64 % em dezembro de 2001 A adoo de outras estratgias corporativas voltadas descentralizao do atendimento de cl ientes, e de tecnologias de automao bancria e de tecnologias da informao aplicada a i ntegrao junto a clientes (pessoas fsicas e jurdicas), exigem estratgias de preparao da mo-de-obra do nvel operacional para fazer frente a tal abordagem empresarial. Isto demanda estratgias de gesto especficas, principalmente, voltadas para o pessoal do nvel gerencial e da alta administrao. ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO No setor de servios financeiros, as organizaes, normalmente, tem possibilidade de i mplementarem estratgias de gesto de pessoas com nfase em salrios e benefcios, bem co mo contemplando de forma privilegiada as relaes trabalhistas em sua esfera de atuao.

As estratgias de negcios das instituies financeiras a da diferenciao em relao aos c rentes atravs do lanamento de novos produtos financeiros e da promoo institucional d a imagem da organizao. Isto demanda estratgias de gesto de pessoas especficas, princi palmente, voltadas para o pessoal do nvel gerencial e da alta administrao. Suas atividades de educao corporativa, normalmente so desenvolvidas na prpria organi zao com nfase na necessidade de transmisso de novos conhecimentos ao pessoal de suas agncias bancrias, advindos dos constantes lanamentos de novos produtos. Prioridade , tambm, para o desenvolvimento de seu pessoal para as novas tecnologias da infor mao e automao bancria . Por outro lado, a adoo de outras estratgias corporativas voltadas descentralizao do a tendimento de clientes, e de tecnologias de automao bancria e de tecnologias da inf ormao aplicada a integrao junto a clientes (pessoas fsicas e jurdicas), exigem estratg as de preparao da mo-de-obra do nvel operacional para fazer frente a tal abordagem e mpresarial. A criao de um banco de dados de clientes a partir da consolidao de um cadastro posit ivo em que os bancos possam consultar o histrico dos clientes e bonificar o bom p agador com taxas mais baixas, poderia se constituir em um diferencial competitiv o para o banco instituidor de tal estratgia em tecnologia da informao (as taxas de juros, que so altas, so calculadas pelos bancos baseadas no custo pela mdia e no h ad equao ao perfil de risco do tomador). Outra estratgia em termos de tecnologia da informao, e que tem reflexos imediatos n fluxo eletrnico a produtividade das instituies financeiras a implementao de workflow de documentos no sentido de eliminar papis e documentos em circulao nos processos p rodutivos e processos administrativos do banco. Com resultados ambientais significativos, surge, para este tipo organizao financei ra, a estratgia de implementao de novos software/sistemas de armazenamento de gran

de volume de dados (data warehouse, data minning e data center), como suporte s o peraes de linha de frente junto aos clientes e de automao bancria. Tecnologia como si stemas de atendimento de clientes on-line e via Internet e outras tecnologias eq uivalentes que retiram, fisicamente, os clientes das agncias bancrias so outras es tratgias tipicamente aplicveis a organizaes deste tipo. A estratgia adotada pelas organizaes do setor de prestao de servios financeiros combin a a estrutura organizacional tradicional com a estrutura por processos. Via de r egra procura descentralizar suas atividades de atendimento a clientes procurando localizar suas agncias e postos de atendimentos em locais de alta concentrao de pbl ico. A tal conceito de departamentalizao alia-se a departamentalizao territorial fac e disperso de suas filiais/agncias pelo pas.

12.2. Empresas de Servios Especializados CARACTERSTICAS BSICAS E ESTRATGIAS GENRICAS Nesta categoria se enquadram empresas de servios especializados, tais como: agncia s de publicidade e propaganda, consultorias, auditorias independentes, e escritri os profissionais especializados Seu produto final tem alto contedo tecnolgico e de conhecimento. Sua mo-de-obra al tamente especializada, e uma empresa do setor necessita como fator de sobrevivnci a. de um verdadeiro banco de dados de talentos, bem como de conhecimento e infor maes especficas. O talento, e no estratgias empresariais ou produtos inovadores, o fator determinan te para a sobrevivncia do negcio.

ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO O setor de servios especializados, constitudo de empresas como agncias de publicida de e propaganda, firmas de consultoria e auditoria independentes, e escritrios de engenharia consultiva e de projetos, induzem intensa nfase estratgica na formao e e specializao de sua mo-de-obra. A configurao organizacional de uma empresas de servios especializados, normalmente , acompanha sua estratgia corporativa. Tal abordagem organizacional exige uma pos tura pr-ativa e de gerenciamento interno por projetos, de configurao matricial ou d e configurao adhocrtica(formato temporrio ou prximo da estruturao orgnica com utiliza equipes de projeto). Os cargos/postos de trabalho, normalmente no so delimitados d e forma rgida, sendo definidos pela necessidade de se estabelecer as interaes de tr abalhos em equipe inter e multidisciplinar. A estrutura matricial ou adhocrtica privilegia o produto final e no as contribuies f uncionais apenas, o que estimula o comportamento flexvel, inovador e adaptativo f uncionando satisfatoriamente, portanto, apenas com mo-de-obra altamente especiali zada. Tal modelo organizacional favorece a participao de colaboradores de todos o s nveis bem como a eliminao de barreiras entre as especializaes permitindo s pessoas, de diferentes especialidades funcionais, juntarem suas aptides e habilidades ao s olucionarem problemas comuns. A configurao organizacional do tipo matricial, conforme ilustrado a seguir, o mode lo adotado pela Projetos de Engenharia Ltda (estudo de caso abordado no final de ste captulo). Fundamenta-se em trs conceitos bsicos: a) centralizao de responsabilidades pelos resultados globais do projeto: essa centralizao de responsabilidades atribuda no ato formal de designao de um Gerent e de Empreendimento - G.E. ou Coordenador de Projeto; o responsvel, designado responder pelos resultados do projeto e para isso manter o cliente e a direo da empresa informados sobre a evoluo dos trabalhos, dentro de um e sprito de antecipao de problemas e tomada de aes corretivas em tempo hbil; b) descentralizao dos recursos de produo e apoio: essa descentralizao ocorre atravs das reas funcionais que dispem dos recursos para ex ecuo das atividades do projeto;

as reas funcionais respondem pela administrao de seus recursos e pela qualidade dos produtos a elas atribudos pelos Gerentes e Coordenadores; integrao do planejamento e controle: o planejamento, a programao e o controle integrados do projeto so responsabilidades inerentes funo dos Gerentes e/ou Coordenadores; o planejamento, a programao e o controle dos meios de produo so responsabilidades ine rentes funo dos administradores das unidades de produo. Por empreendimento, ou projeto, no caso da empresa adotada como exemplo, entende-se o conjunto de atividades tcnicas, administrativas e financeiras de na tureza no-repetitiva que visa alcanar objetivos pr-determinados. Ou seja, o conjunt o no-repetitivo de atividades inter-relacionadas, necessrias realizao de objetivos e specficos. A toda atividade (conjunto de tarefas) corresponde pelo menos um produ to. As atividades de um projeto podem ser agrupadas em mdulos no mbito de uma Supe rintendncia. O ciclo completo de um empreendimento, tipicamente, se desenvolve em quatro fase principais: 1) concepo e estudos preliminares; 2) viabilizao (anteprojeto, projeto bsico, especificaes e projeto executivo); 3) implantao (seleo e contratao de fornece e contruo); 4) operao (montagem, fiscalizao, recrutamento e treinamento pessoal, star t up e testes). Na linha do projeto, que a dimenso horizontal da estrutura matricial, a nfase das atribuies de coordenao (Gerente de Empreendimento e Coordenadores) orientada para os aspectos de O QUE, QUANTO e QUANDO. Na linha funcional, dimenso vertical e hierr quica da estrutura, a nfase orientada para os aspectos de QUEM, COMO e QUALIDADE. Na configurao matricial, freqentemente, envolvem-se equipes de projeto que se form am para desempenhar uma atividade, podendo desaparecer quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes em outros projetos. Tais equipes, de projeto X, Y etc., agrupam colaboradores dos departamentos da Diviso A, como da Diviso B e assim por diante. Via de regra prevalecem padres de autoridade informal em mudana constante medida em que os papis so definidos a partir de mudanas relacio nadas a projetos e trabalhos em equipes. A comunicao menos vertical e mais horizon talizada sendo completamente livre e informal dada a preponderncia da adoo de organ izao por processos e matricial em substituio s tradicionais formas verticalizadas e h ierrquicas. , tipicamente, uma organizao de comando mltiplo que inevitavelmente gera situaes de co nflito. No entanto, tais conflitos podem ser racionalmente resolvidos e no incons ciientemente ignorados. As vantagens e desvantagens do enfoque matricial resulta m exatamente dessa sua caracterstica peculiar e exigem conscientizao, comportamento , qualificaes e instrumentos gerenciais compatveis, para capitalizar-se nos seus as pectos positivos. Abordagem gerencial especfica definida antes do incio de cada projeto, tomando por base a identificao e anlise dos atributos que caracterizam o projeto em questo. Os tipos de abordagem gerencial devem ser suficientemente flexveis, ajustando-se s c aractersticas dos mltiplos projetos da organizao. Podem ser adotados os seguintes tipos bsicos de abordagem gerencial: - Escritrio de Projeto (atravs de designao de um Gerente de Empreendimento); - rea lder com um Coordenador; - Grupo Tarefa; - Mista (atravs da combinao dos tipos anteriores. A deciso final sobre a abordagem gerencial especfica a ser adotada para cada proje to deve ser mantida no nvel da Alta Administrao da empresa. As unidades de produo so a s Diretorias e Superintendncias, as quais dispem dos meios de produo e sero orientada s pelos seguintes princpios bsicos: - cada unidade de produo se encarregar do desenvolvimento de seus negcios e do plane jamento e controle dos seus projetos e dos seus meios de produo; - as unidades de linha que compem cada Superintendncia so representadas pelas Divise s, Departamentos e Sees,nessa ordem hierrquica. Para todo projeto deve ser designado um responsvel principal na figura do Gerente de Empreendimento ou do Coordenador. As responsabilidades pelo desenvolvimento

das atividades do projeto devem ser definidas claramente, atravs de designao especfi ca. Numa situao envolvendo um Escritrio de Projeto, o Gerente de Empreendimento/Coorden ador deve ser designado para assumir a responsabilidade global do projeto. Basic amente, o universo de sua atuao, nos aspectos do empreendimento como um todo, abra nge trs dimenses inter-relacionadas: - o cliente; - o empreendimento; - a prpria empresa. Para o cumprimento de suas responsabilidades globais, o Gerente de Empreendimen to/Coordenador ser assessorado, conforme os requisitos da situao, por elementos esp ecializados, que podem ser acumuladas, dentro das orientaes que se seguem. assessoramento de elementos especializados, no nvel de empreendimento global, ori entada para o conjunto, dando nfase a trs reas bsicas: - engenharia: representada na figura do Engenheiro do Projeto para os assuntos r eferentes a engenharia do empreendimento; - economia e finanas: representada na figura do Economista do Projeto para os ass untos referentes economia e finanas do empreendimento; - administrao: representada na figura do Administrador para os assuntos referentes organizao, planejamento, controle e desenvolvimento institucional, necessrios impl antao do empreendimento e desenvolvimento do projeto; no nvel de mdulo e de atividade, o Gerente de Empreendimento/Coordenador deve ser assessorado pelos seguintes elementos: Responsvel Tcnico: nos aspectos tcnicos e de qualidade de atividades concernentes a disciplinas; Supervisor: na orientao e na administrao dos recursos para execuo da atividade. Conceitualmente o esquema de atuao conjunta dos principais personagens do contexto matricial. Os itens complementares explicitados a seguir apresentam princpios es pecficos que servem para orientar a atuao conjunta dos principais personagens envol vidos na configurao organizacional do tipo matricial. A definio formal de responsabi lidades especficas, no desenvolvimento das mltiplas atividades do projeto, devem s er definidas antes do incio do projeto, de forma a caracterizar atribuies especficas para atividades tpicas nas diversas fases do ciclo completo do referido projeto.

O Superintendente o responsvel pela gesto de uma rea de produo com nfase de atuao v a para os aspectos globais de planejamento e desenvolvimento de negcios e adminis trao dos meios de produo. Formalmente, na qualidade de administrador, no tem atribuies na linha de projeto podendo, entretanto, enquanto tcnico, encarregar-se de funes es pecficas no desenvolvimento de determinado projeto atravs da acumulao de funes. Deve g erir os aspectos tcnicos, administrativos e comerciais de sua rea com o apoio das Chefias, de Coordenadores e de Responsveis Tcnicos por ele designados. A atuao do Gerente de Empreendimento G.E. deve ser orientada pelos seguintes princp ios: - o G.E. deve ser responsvel pela conduo geral do projeto e pela interface com o cl iente; - cabe a ele interpretar as reais necessidades do cliente, bem como considerar o universo dos assuntos relacionados ao projeto sob sua responsabilidade. Basicam ente, o universo de sua viso, sob o ponto de vista do empreendimento, abrange trs dimenses inter-relacionadas: o cliente; o empreendimento; e a prpria empresa; - cabe-lhe acionar os meios de produo e facilitar a ao da prpria empresa na compreenso dos problemas e atendimento das necessidades do cliente; - sua atuao, sob o ponto de vista do projeto, est voltada particularmente para os a spectos de O QUE, QUANDO e QUANTO, que definem suas responsabilidades no desenvo lvimento do projeto; - cabe-lhe mobilizar a ao das Superintendncias de forma a evitar situaes de incerteza s na execuo do projeto A atuao do Coordenador deve estar orientada sob o ponto de vista gerencial do proj

eto, como uma extenso do Gerente de Empreendimento em determinadas reas de produo. Tal abordagem gerencial deve ser essencialmente voltado para dentro da organizao c om nfase para assegurar resultados na execuo de mdulos do projeto em termos de escop o, prazo e oramento. Isto , para os aspectos de O QUE, QUANDO e QUANTO, conforme c onceituao do enfoque matricial. Os aspectos de qualidade do produto devem, portant o, ser de responsabilidade direta das reas de produo atravs de responsveis tcnicos des ignados para cada atividade. A designao do Coordenador deve ser feita pelo Superin tendente da rea de produo de comum acordo com o Gerente de Empreendimento. A atuao do Engenheiro de Projeto deve ser orientada pelos seguintes princpios: - o elemento cuja funo bsica est orientada para prover assessoramento ao Gerente de Empreendimento nos assuntos tcnicos de engenharia do empreendimento como um todo; - sua ao deve ser exercida atravs do G.E./Coordenador e deve estar fundamentalmente orientada para assegurar a uniformizao, integrao e compatibilizao do conjunto de prod utos que constitui o projeto e o empreendimento nos aspectos de O QUE e COMO. os aspectos de O QUE abrangem: determinao dos objetivos do projeto (sob o ponto de vista tcnico); definio bsica dos componentes e suas caractersticas )qualitativas e quantitativas); definio das especificaes bsicas; estabecimento dos padres de qualidade dos produtos; os aspectos de COMO abrangem: elaborao da metodologia bsica para desenvolvimento do projeto; identificao das interfaces disciplinares e requisitos de integrao; canalizao das comunicaes interdisciplinares; integrao dos trabalhos dos diversooos grupos considerando as limitaes e requisitos tc nicos e administrativos do projeto; promoo de reunies interdisciplinares buscando as melhores solues para os problemas de tectados. A atuao do Economista do Projeto deve estar orientada para o exerccio da funo bsica de prover suporte ao G.E. nos assuntos econmicos e financeiros do empreendimento e, dentro dessa orientao bsica, a nfase de seu assessoramento deve estar voltada para a: - viabilidade econmico-financeira; - captao de recursos; - oramentos do empreendimento; - aspectos econmico-financeiros. A atuao do Administrador do Projeto deve estar orientada para o exerccio da funo bsica de prover suporte ao G.E. nos assuntos organizao, planejamento, controle e desenv olvimento institucional e, dentro dessa orientao bsica, a nfase de sua atuao deve esta r voltada para os seguintes aspectos do empreendimento: - estratgia organizacional e gerencial; - adequao da estrutura organizacional do cliente face ao - empreendimento; - sistemas, processos e procedimentos do empreendimento; - planejamento, programao e controle do empreendimento. J o Responsvel Tcnico deve ser o elemento designado pela rea tcnica, para responder p ela concepo, metodologia e qualidade tcnica de atividades do projeto ou mdulos deste , naquilo que concerne s disciplinas especficas. Estabelece as normas, critrios e p adres de qualidade no nvel de atividade do projeto, correspondentes a uma determin ada disciplina. A nfase de sua atuao deve ser semelhana do Engenheiro do Projeto, po rm orientada para a atividade. Sua responsabilidade deve ser voltada para os aspe ctos de detalhamento, dentro do conceito especificado pelo Engenheiro do Projeto . O Supervisor por outro lado, deve ser o elemento responsvel pela gesto dos recurso s produtivos alocados [ara execuo da atividade. Deve prestar orientao no decorrer do s trabalhos resolvendo e agilizando solues para questes tcnicas emergentes. Cuida da observncia das normas, critrios e padres de qualidade estabelecidos pelo Responsvel Tcnico para a atividade. Responde, ainda, pelo escopo, custo e prazo estabelecid o pelo Coordenador do mdulo ao qual pertence a atividade sob sua superviso. Seus clientes, normalmente, so organizaes de outros setores econmicos caracterizando -se, portanto, como um termmetro do grau de aquecimento da economia nacional. Em p

oca de recesso ou de franca expanso da economia tem-se uma menor ou maior demanda de servios de publicidade e propaganda, por exemplo, por parte dos seus anunciant es. Esta demanda, independentemente da performance econmica, diferenciada em funo d o grau de exigncia por maior ou menor necessidade de investimentos em publicidade e propaganda das diferentes organizaes. Ou seja em funo do setor econmico a que pert ence uma determinada organizao pode-se ter maior ou menor necessidade de gastos ne sse tipo de servio, motivador de um maior volume de vendas de produtos daquela or ganizao contratante. Esta diferenciao fica evidente na pesquisa da Mdia & Marketing d a Gazeta Mercantil (novembro, 2002) dos maiores anunciantes do Brasil e do mundo conforme ilustrado a seguir. Os maiores anunciantes do Brasil (em US$ milhes) Unilever (higiene e limpeza) 55,18 AmBev (bebidas) 49,56 Volkswagen (montadora) 48,34 Embratel (telecomunicaes) 38,90 Fiat (montadora) 38,45 General Motors (montadora) 38,03 Casa Bahia (comrcio varejista) 36,76 Liderana Capitalizao (servios financeiros) 36,15 Ita (servios financeiros) 33,49 Po de Acar (supermercado) 33,32 Mdia & Fonte: Projeto Inter-Meios da Editora Meio & Mensagem em Gazeta Mercantil Marketing Coerentemente situao existente na conjuntura econmica nacional, onde se destacam as empresas daqueles setores econmicos onde a concorrncia maior e cuja estratgia genri ca induz a tais investimentos publicitrios (empresas que produzem/comercializam bens de consumo e pertencentes a setores, tais como: comrcio varejista, montado ras de veculos e bancos/servios financeiros) tem-se dados dos maiores anunciantes do mundo segundo a mesma fonte de pesquisa (Gazeta Mercantil, novembro 2002) e explicitados a seguir. Os maiores anunciantes do mundo (em US$ bilhes) 1. Procter & Gamble Estados Unidos higiene e limpeza 3,82 2. General Motors Estados Unidos montadora de veculos 3,03 3. Unilever Reino Unido / Holanda higiene limpeza e alimentos 3,01 4. Ford Motor Co. Estados Unidos montadora de veculos 2,31 5. Toyota Japo montadora de veculos 2,21 6. AOL Time Warner Estados Unidos comunicaes 2,10 7. Philip Morris Group Estados Unidos fumo 1,93 8. DaimlerChrysler Alemanha montadora de veculos 1,84 9. Nestl Sua alimentos 1,80 10. Volkswagen montadora de veculos 1,57 Fonte: AdAge em Gazeta Mercantil Mdia & Marketing Os produtos das organizaes deste setor econmico, de altssimo contedo tecnolgico e de e levado grau de agregao de conhecimentos especializados, sinaliza a adoo de verdadeir o banco de dados de talentos. O meio ambiente no qual est inserido se caracteriza por ser altamente imprevisvel com intensos avanos tecnolgicos e possibilidades ili mitadas de mercado. Altssima exigncias de mudanas tecnolgicas face inovao e de novas emandas de mercado. As empresas do setor de servios especializados tem por vocao a implementao de polticas de gesto voltadas capacitao gerencial e educao continuada, e em direo formao de de dados de talentos. Empresas deste setor, em um sentido genrico, so induzidas a utilizar estratgias de recrutamento em um sentido mais amplo do que um mero recrutamento local de mo-deobra, face a necessidade de pessoal mais qualificado e especializado. o tipo de empresa que, em alguns casos, permite o recrutamento e seleo de pessoal especializ ado proveniente de outros pases. A terceirizao dos recursos especializados se faz sentir de forma bastante acentuad a neste tipo de organizao. Empresas como de engenharia consultiva, por exemplo, po dem adotar estratgias corporativas de atuarem com recursos especializados terceir

izados, contando para isto com arquitetos, engenheiros, projetistas e demais pro fissionais similares sub-contratados por tempo determinado ou por projetos especf icos. Tais estratgias de negcios exigem estratgias de gesto especficas para tal fim. As empresas pertencentes ao setor de servios especializados tendem a adotar como parte de sua estratgia de gesto, programas de incentivo de longo prazo para reteno d e executivos e de seus profissionais qualificados. Pressionadas pelas agressivas empresas virtuais e por um mercado cada vez mais vi do e carente de profissionais qualificados, as empresas deste setor so direcionad as a estratgias como a opo de compra de aes concesso de bnus, participao nos lucros, s-incentivo e outras modalidades que complementam a tradicional remunerao salarial . Tais estratgias tendem a resultar em um menor ndice de rotao de pessoal bem como r esultam em uma maior motivao e produtividade empresarial. Empresas de recursos humanos tambm pertencentes ao setor de servios especializados , face influncia das novas tecnologias da informao, tendem a adotar a Internet como principal estratgia de negcio. Alm dos sites de currculos, a estratgia de negcios pre ponderante adoo de portais de recursos humanos, com contedo, treinamento (cursos on -line) e ofertas de empregos e profissionais. Alm de tais possibilidades esta estratgia possibilita a integrao virtual de vrios esc ritrios/agncias geograficamente dispersas pelo pas e pelo mundo bem como possibilit a a criao de um banco de dados virtual (on-line) de profissionais, disponibilizado em termos de acesso para empresas de qualquer setor, que esto em busca de mo-de-o bra principalmente a especializada. Tal posicionamento estratgico demanda, alm de uma equipe de profissionais especial izado em contedo Internet, parcerias e alianas com universidades, institutos de pe squisas e organizaes nacionais e internacionais e profissionais qualificados dispo nveis ou no no mercado de trabalho. uma mudana radical em relao s tradicionais e cons rvadoras empresas de recrutamento e seleo de pessoal, o que induz tambm, a um novo tipo de profissional de gesto (algo alm do tradicional headhunter). Suas atividades de educao corporativa, normalmente, so terceirizadas, ou objeto de convnio com grandes universidades, uma vez que so exigidas alta especializao do cor po de instrutores/professores. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em empresa s deste setor, altamente recomendvel a reorganizao da empresa em seus processos pro dutivos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de s istemas de informao e aquisio de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em planejamento e controle de projetos de engenhari a. 12.2. Instituies do Setor Educacional

CARACTERSTICAS BSICAS O setor educacional, composto pelas instituies de ensino superior - IES, quando an alisados apenas os estabelecimentos de ensino de nvel superior de carter privado, se caracteriza no seu todo, pela: - diferenciao das instituies de ensino em funo de sua localizao geogrfica, tanto em s qualitativos (porte, tipo de cursos oferecidos, qualificao do corpo docente e de mais peculiaridades intrnsecas), como em termos quantitativos face ao diferente g rau de concentrao geogrfica de IES , por regio do pas (por exemplo na regio sudeste h ma maior concentrao de instituies de ensino); - baixa concentrao de IES nas suas reas geogrficas de atuao, sem participao majorit e nenhuma instituio, apesar de eventual existncia de poucas organizaes de significati vo porte; - interdependncia entre as IES da mesma regio , onde o comportamento e desempenho de uma instituio tem reflexo direto sobre as demais bem como pelo fato de que quan to menor for o nmero de instituies e quanto mais semelhantes em termos de porte, ma ior ser a interdependncia entre tais instituies; - no h grande diversidade entre as tecnologias educacionais e de processos utiliza das pelas instituies; - existncia de barreiras legais e governamentais entrada de novas instituies; - elevada regulamentao estatal / governamental;

- competio bsica, via lanamento de novos cursos, em busca de novos clientes; - significativo volume de investimentos e de capital para entrada no setor; - produto gerado alunos detentor de alto contedo tecnolgico e de conhecimento; - pouca diferenciao de produtos por parte das instituies, sendo normalmente homogneos , onde a diferenciao se d ao nvel da qualidade e das especificaes didtico-pedaggicas, cuja demanda extremamente dependentes da taxa de crescimento da populao estudantil ; - instituies de ensino j instaladas detm significativo controle sobre o setor, em su a rea de atuao, com domnio dos fornecedores/docentes da regio .

ESTRATGIAS CORPORATIVAS GENRICAS As estratgias genricas, so normalmente aplicveis s Instituies de Ensino Superior - IES independentemente daquelas estratgias de gesto ambiental e de responsabilidade so cial especficas e que dependem das singularidades e do estilo de gesto praticados em cada organizao em particular. Normalmente provenientes de decises tomadas no mbit o de uma IES, em funo das variveis ambientais prprias do setor educacional, podem se r adotadas, principalmente, em termos de: - criao e manuteno de banco de dados de talentos (professores), dada a exigncia mo-deobra altamente qualificada; - diferenciao estabelecida em nvel de qualidade e servios agregados, face a homogene idade dos produtos/cursos; - ampliao da capacidade instalada, com acrscimo de novos cursos a serem ofertados a o mercado, antecipando potenciais crescimento de mercado; - adoo de tecnologias educacionais inovadoras como meio de obteno de um posicionamen to competitivo; - melhoria da qualidade da IES como um todo, e em particular, um rigor acadmico m aior em relao ao corpo docente e em relao aos cursos oferecidos a clientela; - implementao de cursos de especializao, cursos seqenciais e outras formas de ensino complementares aos cursos de graduao, com estreita interao teoria-prtica; - implementao de novos produtos / cursos, tendo em vista fazer frente concorrncia, inclusive com a preparao de novos cursos futuros a serem lanados quando a conjuntur a assim permitir, ou em funo de mudanas havidas no mercado; - utilizao formas alternativas de prestao de servios ao mercado, tipo empresa junior, com a conseqente criao de espao de atuao para os docentes e alunos que teriam oportun idade de juno da teoria prtica, na medida em que projetos de apoio s organizaes empre ariais so desenvolvidos; - convnios com potenciais organizaes empregadoras da mo-de-obra egressa da instituio d e ensino visando a colocao dos profissionais formados; - desenvolvimento de programas de integrao com a comunidade empresarial da regio, p romovendo uma interao nos dois sentidos, tanto com visitas de alunos s organizaes loc ais como de conferencistas/palestristas originrios dessas organizaes para realizare m palestras na IES; - convnios e parcerias com instituies de ensino similares nacionais e do exterior, visando o intercmbio de conhecimentos, de programas de conjuntos e de projetos d e pesquisa; - realizao de programa permanente de pesquisa scio-econmica (e projetos correlatos) junto s organizaes de seu entorno, com a participao do corpo docente e discente, vis ando conhecer seu perfil bem como servir de centro de informaes sobre a comunidade local (criao e preservao de acervo e banco de dados); - realizao de programa permanente de consulta e pesquisa junto s organizaes empresari ais visando conhecer o tipo de profissional, tipo de curso e disciplinas demanda das pelo mercado; - criao de conselho de empresrios, executivos e lideranas locais, que atravs de reunie s com representantes da IES, professores e alunos, estabeleceriam um canal de co municao e subsidiariam a gesto estratgica da instituio de ensino em seus diferentes nv is (plano estratgico, plano pedaggico, currculo do curso e avaliao institucional). De forma anloga, incentivar a criao de associao de ex-alunos, congregando profissionais formados que na realidade so executivos/empresrios do mercado; - parcerias com fornecedores de tecnologia e equipamentos na rea educacional; - participao intensiva junto s entidades de classe visando influenciar na regulamen

tao legal do setor; - incentivo ao corpo docente para a publicao de trabalhos cientficos e de iniciao cie ntfica na forma de artigos, livros, relatrios de pesquisas, e outros equivalentes, atravs de mdia prpria ou veculos da comunidade acadmica e no-acadmica; - utilizao das tecnologias da informao para fins de gerenciamento do conhecimento em detrimento de uma menor nfase na administrao de dados e de informaes; - convnios com bibliotecas de instituies de ensino e demais entidades, visando aces so on line ao acervo bibliogrfico disponibilizado na comunidade; - nfase na reduo dos custos operacionais, cujos custos fixos representam parcela si gnificativa na estrutura dos custos totais.

ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO As Instituies de Ensino constituem as parceiras naturais das organizaes dos demais setores econmicos na implementao de suas respectivas universidades corporati vas. Tecnologias da informao aplicadas ao ensino virtual e a distncia possibilitam que as IES formem e reciclem profissionais para as organizaes pblicas e privadas, c onforme explicitado ao longo deste obra. Como estratgia genricas para implementao de tecnologias da informao em instituies des setor, altamente recomendvel a reorganizao dos processos sistmicos, inicialmente, e somente aps, definir prioridades em desenvolvimento de sistemas de informao e aquis io de recursos computacionais. Normalmente surge com alta prioridade os investimentos em sistemas de informao vol tados ao processo ensino-aprendizagem, acervo bibliogrfico on-line com biblioteca s informatizadas, via Internet, e secretaria acadmica com disponibilidade de info rmaes aos alunos via quiosques eletrnicos e via Internet. O treinamento dos clientes, fornecedores, parceiros e, principalmente, colaborad ores de uma determinada organizao tambm uma forma de teleatividade onde a capacitao d as pessoas se d a distncia e, portanto, fisicamente em local diferente daquele em que situa o instrutor. A educao a distncia, gradativamente ganha espao no mercado corporativo, principalmen te para programas de treinamento ligados s atividades tecnolgicas. Tal situao ocorr e, concomitantemente, ao desenvolvimento dessa inovao no meio acadmico. Outras empresas que utilizam e investem em e-learning se destacam a Cisco do Bra sil e a estatal Sabesp que j esto avanadas no uso de ferramentas especficas para o ensino distncia e educao corporativa. Outras, como os bancos Real-ABN-Amro (treinam ento interativo multimdia para mais de 22.000 pessoas) e Ita (ferramentas de e-lea rning aliadas s sesses presenciais, aes a distncia, cartilhas digitais e manuais impr essos) tambm adotam o conceito de educao corporativa apoiada em infra-estrutura te cnolgica de hardware e software em ambiente virtual de ensino. Empresas que mantm filiais pelo Pas e tm como objetivo reduzir despesas com passage ns areas, hospedagem e aluguel de salas de reunies s srias candidatas a adotarem o c onceito de educao corporativa distncia. Outras, onde a Web serve como um meio para auxiliar na gesto do conhecimento e assegurar sua competitividade no mercado como a Telefnica Empresas que adota ferramenta de auto-aprendizado para seus colabora dores e seus canais indiretos (cursos sobre produtos, servios, sistemas e procedi mentos e aulas de idiomas). O advento das novas tecnologias da informao aplicadas tanto s Instituies de Ensino Su perior como s organizaes em geral provocam o surgimento das universidades corporat ivas como alternativa aos tradicionais programas de treinamento e desenvolviment o de pessoal. As IES (universidades e instituies formais de ensino) desempenham um papel primeir o e nico no processo de formao profissional das pessoas (alunos) que ingressaro no m ercado de trabalho (ambiente econmico) depois de conclurem seu curso de graduao em A dministrao. Estes cursos de graduao investem primordialmente na construo dos alicerces de conhecimentos tericos, sociais e metodolgicos, os quais constituiro a base para o desenvolvimento das competncias necessrias para a organizao empregadora (organizaes privadas e pblicas) da mo-de-obra formada. Considerando que tal processo de aprendizagem deve ser um processo permanente, ele deve continuar tambm no interior da organizao, e pode ser capitaneado pela cham ada educao corporativa. Ou seja, o profissional depois de graduado e atuando nas o

rganizaes pode, eventualmente, retornar ao processo de ensino para fins de recicla gem profissional. Esta reciclagem pode se dar nos programas de educao corporativa ou mesmo de treinamento e desenvolvimento mbito das prprias organizaes como tambm no contexto das IES. Este profissional reciclado, tanto nas IES como no contexto d as prprias organizaes, retornam s suas atividades profissionais exercidas nas organi zaes pblicas ou privadas. Alternativamente podem ocorrer parcerias e convnios entre as organizaes privadas e pblicas para fins de reciclagem e capacitao de seus tcnicos, executivos e demais mem bros de seu corpo gerencial. De fato, as experincias mais bem sucedidas de educao c orporativa no mbito das organizaes so aquelas que so realizadas em parcerias com reno madas IES, que detm competncias e conhecimentos para agregar valor a esses program as corporativos. Dessa maneira as organizaes privadas conseguem viabilizar com xito o processo de formao e aprimoramento de seus tcnicos, executivos, membros do corpo gerencial e, tambm, para clientes, fornecedores e membros da comunidade em geral . As universidades corporativas no mbito das organizaes privadas e pblicas, com ou s em convnios com as IES, normalmente, possuem as seguintes caractersticas: - um centro de ensino virtual, sem espao fsico prprio. Os cursos acontecem nas estr uturas disponveis das unidades de negcio e em locais (hotis, centros de treinamento ) adequados a treinamentos externos; - os cursos so ministrados por mdulos; - utiliza-se a tecnologia de informao para a transmisso do conhecimento : "e-mail", TV interna via satlite, Intranet e Internet; - parte do aprendizado atravs de trabalhos de grupo; - os Executivos, Diretores e demais membros do corpo gerencial, atuam como inst rutores e multiplicadores do conhecimento. 12.3. Setor de Servios Pblicos Caractersticas Bsicas e Estratgias Genricas Como organizaes de servios pblicos encontram-se: rgos da administrao direta ( federal stadual e municipal ); rgos da administrao indireta; empresas pblicas; sociedades de economia mista; autarquias; fundaes; e afins. Na anlise das estatais, assinaladas invariavelmente por se desviarem de seus props itos iniciais, percebe-se que foram criadas para ocuparem lacunas estratgicas no meio econmico, que o setor privado isoladamente no poderia ocupar e, tambm visando compensar as deficincias da administrao direta, evidenciando seu fenomenal crescime nto e diversificao. Representam uma pluralidade de estruturas, no necessariamente constituindo um con junto ordenado de agentes, tendo como caracterstica comum o fato de terem se orig inado de uma mesma fonte, o Estado. Na maior parte dos casos as estatais se posi cionam em reas especficas de atuao, em geral detendo o monoplio ou o controle do merc ado, onde empresas privadas teriam dificuldades devido necessidade de manuteno de preos, tarifas e dimenses economicamente vantajosas. O setor de servios pblicos dado seu extraordinrio crescimento, influenciou a estagn ao da capacidade do Estado em fazer frente s suas tradicionais atividades-fim, como sade, segurana, saneamento bsico, educao, transportes, dentre outras. O crescimento das estatais se deu de forma pouco articulada e planejada, o que l imitou as possibilidades de realizaes de estratgias conjuntas, no s entre as diferent es esferas federal, estadual e municipal, como entre rgos da administrao direta e in direta, reduzindo com isso, a eficcia das polticas macroeconmicas. Tal constatao sina liza que qualquer interveno voltada modernizao do estado, como por exemplo a informa tizao, deve ser precedida da implementao de uma reconfigurao institucional na forma de reestruturao organizacional e do perfil de atuao dos rgos da administrao direta e in eta. No mbito das empresas pblicas, do setor de servios pblicos, de forma genrica, poderia m ser adotadas polticas de valorizao das pessoas e planos de carreira assentados em procedimentos para a progresso horizontal, vertical e ascenso funcional do funcio nalismo. A exigncia de realizao de concursos pblicos para tal tipo de organizao, necessariament e, exige estratgia especfica de gesto de pessoas voltada a implementao operacional de recrutamento, seleo e contratao de mo-de-obra de acordo com a legislao vigente. As po icas e procedimentos voltados contratao e concursos pblicos de servidores, portanto

, ganham destaque em termos de nfase em estratgias genricas voltadas gesto de pessoa s. A influncia das variveis ambientais legais se faz presente em todas as estratgia s de gesto. H necessidade de estratgias de gesto de pessoas para fazer frente a def inies de alto nvel do que seja cargos/funes de comando poltico e cargos/funes de co do administrativo, para amenizar os efeitos contrrios do regime de constante troc a de chefias e ocupantes dos cargos de confiana. Em termos de aplicao de tecnologias da informao, o simples uso dos recursos do corre io eletrnico em uma organizao governamental, j um grande avano tecnolgico e, que con ribui de forma significativa na a reduo do volume de papis, disquetes, dispositivos de armazenamento de informaes e outras mdias magnticas e digitais. As redes de comp utao (com evoluo e barateamento do hardware e software), possibilitou a tecnologia d o correio eletrnico acessvel at mesmo para as micro e pequenas empresas. De fato, b asta ter um software do tipo Outlook Express (Microsoft) ou do tipo Netscape par a a organizao minimizar os impactos ecolgicos (reduo de documentos convencionais) e a gilizar seus projetos sociais, assim como: fazer com que a comunicao flua pela organizao atravs de e-mail, de forma que decises corram com a agilidade requerida pelos novos tempos; usar ferramentas digitais para criar equipes virtuais que possam compartilhar ta refas, e aproveitar conhecimentos e idias, em tempo real, a nvel mundial. Usar si stemas informatizados para criao de acervo histrico da organizao para uso compartilha do de todos; converter os tradicionais processos convencionais em papel para processos digita is, eliminando entraves administrativos e liberando as pessoas para tarefas mais importantes; - entender de tecnologias da informao tanto quanto entende de outras funes da organ izao e, para tanto, consider-la como um recurso estratgico para alavancar melhores r esultados econmico-financeiros; utilizar ferramentas digitais para eliminar funes isoladas, ou transform-las em ati vidades de valor agregado; estabelecer circuitos geis de controle digital para melhorar a eficcia dos process os fsicos bem como da qualidade dos produtos e servios onde cada pessoa torna-se c apaz de monitorar facilmente todos os principais parmetros da organizao; interagir com sistemas de informao para encaminhar reclamaes dos clientes, bem como de dados estratgicos do mercado, s pessoas responsveis pelo aprimoramento dos produ tos e servios; criar comunicaes digitais para redefinir a natureza e as fronteiras de suas ativid ades, interna e externamente organizao, avaliando se seus clientes querem uma orga nizao maior, ou menor e mais personalizada; trocar informaes por tempo, diminuindo os ciclos operacionais, atravs da ut ilizao de transaes digitais com todos os fornecedores e parceiros comerciais e trans formando cada processo de negcio numa interao just-in-time; usar a transao digital de produtos e servios para eliminar intermedirios nas interaes com clientes e, se a organizao for um intermedirio, usar ferramentas digita is para agregar valor s suas transaes comerciais; usar ferramentas digitais para auxiliar os prprios clientes a resolver pr oblemas, reservando o contato pessoal para responder s necessidades complexas e d e alto valor desses clientes. O correio eletrnico (e-mail) permite que usurios enviem mensagens eletroni camente de um computador para outro e, que as mensagens sejam enviadas para pess oas especficas, ou ento para grupos de pessoas predeterminados. Documentos e arqui vos eletrnicos podem ser anexados mensagem enviada, reduzindo significativamente o fluxo fsico de papis e deslocamento de pessoas. Desta maneira, fornecedores e cl ientes, ambos os extremos da cadeia produtiva da organizao passam a interagir dis tncia, sem necessidade de deslocamento fsico at as dependncias e escritrios das empre sas. A distncia e o tempo ficam menores e, virtualmente, as fronteiras da organiz ao ficam ampliadas, ou seja, as atividades internas da mesma penetram at o recinto das empresas fornecedoras e escritrios dos clientes. Como uso sob medida para os rgos governamentais, detentores de grande volume de pa pis, tem-se os sistemas de gerenciamento eletrnico de documentos que permitem a di gitalizao, controle e acesso on line s informaes. o caso dos tribunais de justia que

odem ter seus processos inteiramente digitalizados possibilitando seu gerenciame nto de maneira eletrnica e, com isso, permitindo agilizar o tempo de recuperao de i nformaes e eliminar o excesso de papis e arquivos. Permite, ainda, que um juiz util ize assinatura digital (certificada por biometria, que uma alternativa de identi ficao, e armazenada em carto inteligente smart card) para formalizar um processo. Uma experincia pioneira na esfera governamental o projeto ComprasNet para publica r eletronicamente, em tempo real, os avisos e editais de licitao e os resumos dos contratos assinados pela Administrao Pblica Federal. O sistema utiliza um portal em ambiente de interao entre fornecedores e unidades governamentais. Tal iniciativa se repete nas esferas dos governos estaduais e prefeituras municipais com a impl ementao de programas de governo eletrnico (e-government ou e-gov) como o caso do pr ego on-line do Governo do Estado de Minas Gerais para aquisio de material de consum o. So projetos que alm da reduo de custos e economia de tempo, possibilita a trans parncia no acesso a informaes disponibillizadas na Internet para rgos da administrao p ica, fornecedores, cidados e comunidade em geral. Outro referencial de aplicao no mbito da administrao pblica a iniciativa da Secretari da Fazenda do Estado de So Paulo para digitalizao e armazenamento de dados de docu mentos da arrecadao fazendria usando tecnologia da informao do tipo fluxo eletrnico de documentos, contratada externamente junto a empresa de consultoria independente (aquisio de software disponvel do mercado ao invs de desenvolvimento prprio). O sist ema consolida informaes sobre a arrecadao fiscal em um ambiente nico, baseado em uma intranet, que integra a tecnologia de gerenciamento de imagem de documentos e de relatrios eletrnicos formando o sistema da empresa contratada. uma tecnologia menos onerosa do que o banco de dados tradicional e que permite m anter disponvel aos usurios internos e externos (contribuintes pessoas fsicas e ju rdicas e membros do comunidade em geral) os ltimos cinco anos de informaes em difere ntes nveis (ICMS, IPVA, cadastro de contribuinte, abertura de empresas, e alteraes cadastrais). Outras aplicaes informatizadas so a gesto dos recursos humanos, o contr ole de acesso de funcionrios e pessoas portadoras de carto inteligente smart cards , tambm, para fins de transaes comerciais. A implementao de um software de fluxo eletrnico de documentos (do tipo workflow), c omo integrador dos sistemas de informao, corporativos e locais (integrando, inclus ive, os processos manuais de trabalho estabelecidos), uma soluo altamente recomend ada, tambm para reduo do volume de documentos e papis no mbito das organizaes pblicas om o uso de assinaturas eletrnicas, torna-se um instrumento fundamental para a co nsolidao dos processos sistmicos, unindo e fortalecendo a organizao orientada a proce ssos e com isso horizontalizando sua estrutura, reduzindo a burocracia e se apr oximando mais dos clientes externos. A implementao de um workflow poder ser feita com os sistemas aplicativos atuais, qu ando de sua implantao e, migrada para o sistemas de gesto integrada do tipo ERP (so ftware de gesto integrada), posteriormente. Captulo 13 Organizaes de outros ramos de atividades ----------------------------------------------------------

13.1. Organizaes No Governamentais (ONGs) Organizaes no-governamentais (ONGs) So entidades de natureza privada (no-pblicas) sem fins lucrativos, que juridicamente ou so associaes ou fundaes. Neste tipo de organizao enquadram-se, tambm, as organizaes da sociedade civil (OSCs), organizaes sociais (OSs ), organizaes da sociedade civil de interesse pblico (OSCIPs). As ONGs devem operar, em termos de estrutura interna,, obrigatoriamente, com rgo d e natureza deliberativa (Assemblia Geral) e rgo de natureza decisria (Diretoria que pode ser denominada, tambm, de Conselho Administrativo). A criao de Conselho Fisca l, por outro lado, obrigatria em certos caso, diferentemente do Conselho Consulti vo cuja constituio sempre facultativa. A denominao de tais rgos, uma mera questo s a e que pode variar de uma situao para outra. Da mesma forma, a quantidade de rgo e de nveis hierrquicos, ir depender, fundamentalmente, do porte e volume de atividade s desenvolvidas no mbito da organizao. A Diretoria pode ser exercida por uma nica pessoa podendo, entretanto, ser exerci

da de forma colegiada, que um modelo de gesto mais democrtico e participativo e, n ormalmente, a situao mais comum. Tudo depende, enfim, do que estiver disposto no e statuto social de constituio da ONG. Os membros da Diretoria so eleitos ou designad os, conforme o que dispuser seus estatutos sociais ou regimento interno (complem enta os estatutos e regulamenta em detalhes o funcionamento da organizao). A Assemblia Geral por sua vez, a reunio legalmente obrigatria e peridica dos membros da ONG, para fins de deliberao sobre as diretrizes, procedimentos e prticas a ser em adotadas pela organizao. onde se elege a diretoria e se tomam as grandes decises estratgicas da organizao. J o Conselho Fiscal um rgo legalmente previsto pela Lei das Sociedades Annim as, que dispe sobre sua criao e funcionamento. Embora de carter no-obrigatrio altamen e recomendvel sua implementao no mbito deste tipo de organizao e, no caso da entidade pretender se qualificar como Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico OSCIP , sua existncia obrigatria. Uma OSCIP segundo a Lei 9790/99, de ter, obrigatoriamente, como objeto s ocial em seus estatuto de constituio, pelo menos um dos seguintes objetivos: 122. defesa, preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sus tentvel; 123. promoo da assistncia social; 124. promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio histrico e artstico; 125. promoo gratuita da educao, observando-se a forma complementar de participao de que trata a Lei; 126. promoo gratuita da sade, observando-se a forma complementar de participao das organizaes de que trata a Lei; 127. promoo da segurana alimentar e nutricional; 128. promoo do voluntariado; 129. promoo do desenvolvimento econmico e social e do combate pobreza; 130. experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e de sistemas a lternativos de produo, comrcio, emprego e crdito; 131. promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria ju rdica gratuita de interesse suplementar; 132. promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; 133. estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s ativi ades mencionadas. A constituio de uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico , particularmente , convergente com o tema responsabilidade social e gesto ambiental no mbito das em presas que, atravs de parceria com tal organizao, podem implementar seus projetos sociais. Um exemplo de implementao de estratgia social e ambiental o caso o Instituto Ethos, que implementou um site dedicado ao consumo consciente, desenvolvido pela HP. O objetivo permitir que os consumidores possam tomar conhecimento das aes de respon sabilidade social das empresas e usar as informaes como um fator de deciso de compr a. Tambm possvel fazer doaes e comprar em um shopping virtual, com a comisso pela ope rao sendo repassada a entidades sociais e ONGs.

13.2. Cooperativas Segundo a Lei n 5.764/71, que define a Poltica Nacional do Cooperativismo Cooperativas so sociedades de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de nat ureza civil, no sujeitas a falncia, constitudas para prestar servios aos associados. As cooperativas, podem ser organizadas como unio de trabalhadores ou prof issionais diversos, que se associam por iniciativa prpria, em diferentes tipos: 134. de servios comunitrios; 135. de consumo;

136.3. de trabalho; 137.3. de agropecurias e agroindustriais; 138.3. de minerao; 139.3. habitacionais; 140.3. de produo; 141.3. educacionais; 142.3. de crdito; 143.3. especiais. Cooperativas singulares ao criadas para prestar servios diretamente aos associado s e atender a um nico objetivo econmico, poltico ou social. J as cooperativas centra is e federao so criadas para organizar, em comum e em maior escala , diversos servio s de no mnimo trs cooperativas singulares, filiadas, orientando e integrando suas atividades. Confederaes de cooperativas, por sua vez, so criadas para organizar, em comum e em maior escala, diversos servios de no mnimo trs cooperativas centrais ou federaes, orientando e integrando suas atividades. E, por fim, cooperativas mista s, so aquelas criadas para prestar servios diretamente aos associados e atender a mais de um objetivo econmico, poltico ou social. As cooperativas, quanto s relaes de trabalho, apresentam caractersticas organizacion ais vantajosas, quais sejam: 144.3. eliminam a relao empregado-empregador; 145.3. no existe a figura do intermedirio e do atravessador; 146.4. os prprios associados exercem a direo e execuo das atividades cooperadas; 147.5. representam coletivamente os interesses e/ou necessidades de todos os as sociados; 148.6. negociam melhores preos, prazos e formas de pagamentos junto a fornecedor es; 149.7. podem formar uma central ou federao de cooperativas, a partir da unio de pe quenas cooperativas; 150.8. asseguram direitos iguais a todos os scios cooperados; 151.9. permitem o desenvolvimento intelectual dos associados e de seus familiar es. SP que uma cooperativa de m Exemplo deste tipo de organizao a Coopamare de So Paulo oradores de rua, que vivem do lixo. Proporciona uma alternativa de trabalho orga nizado que gera renda por meio da coleta, seleo, armazenagem e comercializao de mate riais reciclveis. Tambm desenvolve um programa educacional sobre a importncia da re ciclagem. Esta cooperativa um projeto social desenvolvido pela Companhia Suzano (papel e celulose) que mantm, ainda, o projeto Carvoeiro Cidado (Conceio da Barra-ES ). O propsito social foi a construo e implantao de uma cooperativa economicamente vive l e ambientalmente adequada para beneficiar famlias carvoeiras desempregadas ou p recariamente empregada. O projeto se prope a possibilitar a humanizao das condies de vida e trabalho dos carvoeiros, a erradicar o trabalho infantil e a promover a q ualificao profissional desses membros da comunidade. O projeto Arte na Comunidade, que cuida da promoo do desenvolvimento pessoal e soc ial de crianas e adolescentes do Jardim Recanto, em So Paulo, com o artesanato com o base, implementado pelo Credicard, permite a preparao para ingresso em uma coope rativa de trabalho. Como estratgia de responsabilidade social tem-se o caso, ainda, da implementao da C ooperativa dos Agentes Autnomos de Reciclagem de Aracaju, iniciativa da empresa M axitel de telecomunicaes. Tal projeto est centrado na construo de uma usina de recicl agem que assegura organizao e renda mnima a catadores de lixo, em parceria com o Mi nistrio Pblico, a Universidade Federal de Sergipe e outras 12 instituies pblicas e pr ivadas. O projeto Cursos Semi-profissionalizantes (Minas Gerais), mantido pela Holdercim Brasil (minerao), permitiu a criao de uma cooperativa de artesos. O programa criado para gerar renda e facilitar a insero ou a permanncia no trabalho com a oferta de c ursos e para incentivar a auto-sustentabilidade da comunidade.

13.3. Hospitais CARACTERSTICAS BSICAS Como exemplo de organizaes hospitalares tem-se o caso de uma instituio privada, sem fins lucrativos, funcionando como um hospital geral, voltado ao atendimento inte gral ao paciente. um hospital geral, localizado na Grande So Paulo, reconhecido nacionalmente pela sua tecnologia e qualidade de servios clnicos, cirrgicos e terapias, que proporcion am um atendimento integral ao paciente.. O mercado da Hospital Municipal constitudo de pacientes e seus famil iares, os convnios mdicos, os mdicos que encaminham seus respectivos pacientes. O p rincipal mercado composto pela comunidade da Grande So Paulo, que representa 60 % dos pacientes atendidos, o segundo mercado composto de pacientes de outras regie s do estado de So Paulo( 25 %) e o restante so pacientes de outros estados. O hospital adota como estratgia ambiental e de responsabilidade social a implemen tao de programas de ao social, conforme descritos a seguir, na comunidade local em que est inserida e na sociedade como um todo. Tais programas procuram, atravs de s uas prticas e condutas, demonstrar seu compromisso de relacionamento tico e transp arente com a sociedade, com o poder pblico e com todas as demais partes interessa das. A organizao aborda de maneira pr-ativa o impacto de seus servios, processos e instalaes sobre a sociedade e o meio-ambiente. So mantidos programas de atuao confo rme descritos a seguir. ESTRATGIAS DE TELETRABALHO, GESTO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAO A configurao organizacional tpica em um hospital tem como alicerce de seu m odelo de gesto de negcios, uma configurao organizacional que contempla quatro nveis d e funes: ? diretoria; ? gerncia; ? coordenadores de equipe; e ? membros de equipe. Suas funes so departamentalizadas verticalmente em atividades-fim (rea clnica; qualid ade e apoio tcnico ) e atividades-meio ( administrao; e gesto de pessoas ). Um hospital tpico normalmente tem uma configurao organizacional que adota uma gesto por processos (aliada sua estrutura funcional), normalmente, se apia nos seguint es componentes: ? gesto de competncias; ? equipes de trabalho; ? comits.

Gesto de Competncias Sua estrutura est apoiada na descrio das exigncias de desempenho para cada e mpregado, que por sua vez se subdivide em: ? um conjunto de competncias estabelecidas para a funo; e ? o nvel de contribuio na execuo das atividades. Mediante a avaliao destes componentes, o empregado e respectivo colaborador, defin em a evoluo das metas de desempenho e de desenvolvimento de carreira. Por competnci as, o hospital pode adota aquelas : comportamentais; genricas; e especficas. As competncias comportamentais contemplam as atitudes e comportamentos esperados para todos os empregados. So baseadas nos valores da Organizao e definidas a partir de um profundo trabalho de pesquisa bibliogrfica e benchmarking, envolvendo todo s os nveis do hospital. Por outro lado, estruturou-se as competncias genricas, com base nas diretr

izes e planos estratgicos da Organizao, definindo um grupo de competncias requeridas a todos os empregados, por nvel de funo. Tais competncias contemplam as habilidades das pessoas em poder contribuir no direcionamento traado para a organizao nos prxim os anos. Competncias especficas, assim consideradas o conjunto de conhecimentos e h abilidades especficas, aplicveis a um determinado processo ou rea onde esteja atuan do o colaborador. So definidas por cada rea, de acordo com as necessidades identif icadas em seus processos. Equipes de Trabalho As equipes de trabalho, constitudas com o objetivo de melhorar o desempen ho dos processos e dos empregados da Organizao, procuram combinar conhecimentos, e xperincias e habilidades, direcionadas para cada processo. A composio da fora de trabalho das atividades-fim se estrutura da seguinte forma: corpo clnico: mdicos; residentes; fisioterapeutas; estagirios; Enfermagem: enfermeiras alto padro; auxiliares de enfermagem; tcnicos de enfermage m; reas de apoio: colaboradores administrativos; nutricionistas; assistente social; Servios terceirizados: limpeza externa; nutrio e diettica; lavanderia; lanchonete; m anuteno predial; farmcia; transporte; vigilncia e segurana patrimonial. Comits

O hospital, complementando a atuao das equipes de trabalho, conta com comi ts para promover a integrao e o tratamento dos processos que exigem perfis multidis ciplinares. O prprio hospital e instituies congneres (centros de reabilitao, clnicas e afins) pode ser gerados como resultados de estratgias de responsabilidade social. o caso do Hospital da Criana Santo Antnio (Porto Alegre-RS), que a GKN ATH (empresa do sub-s etor automotivo) patrocinou a construo de um novo hospital capaz de atender 45 mil crianas por ms. O empreendimento vem suprir as necessidades da populao, que contava apenas com um hospital antigo na zona industrial da cidade, sem recursos ou uni dades especializadas em tratamento de alta complexidade, como anomalias congnitas , oncologia, doenas neurolgicas e outras.

13.4. Outros tipos de organizaes Segundo a Gazeta Mercantil(2003), as atividades empresariais podem ser c lassificadas em setores tais como: agricultura; alimentos; autopeas e material de transportes; bebida e fumo; cana, acar e lcool; carne e pecuria; comrcio atacadista; comrcio exterior; comrcio varejista; comunicao-agncia; comunicao-veculo; construo; buidores de veculos e peas; eletroeletrnica; farmacuticos e higiene; finanas; holding s; informtica; madeira, mveis e papel; mecnica; metalurgia; minerao; no-metlicos; pls os e borrachas; qumica e petroqumica; seguros e previdncia; servios; telecomunicaes; t til e couros; transportes e armazenagem. Tais setores, agrupados em categorias m aiores, ainda segundo a publicao Panorama Setorial da Gazeta Mercantil (2001), pod em conter segmentos na forma relacionada a seguir. Alimentos e Raes: Fruticultura; Indstria de Conservas; Mercado de Refeies; Mercado d e Raes; Biotecnologia-Alimentos; Transgnicos. Atacado e Varejo: Varejo de Material de Construo; Comrcio Atacadista; Farmcias e Dro garias; Shopping Centers. Setor Automobilstico: Mercado de Pneus; Indstria de nibus; Concessionrias de Veculos. Bebidas e Fumo: Bebidas Destiladas; A Indstria do Fumo; A Indstria de Refrigerante s e guas. Comunicaes: Telefonia Fixa; Telefonia Mvel; Equipamentos de Telecomunicaes; Servio Mve Pessoal e a Terceira Gerao. Informtica: Computadores Pessoais; Componentes Eletrnicos. Energia: Mercado de Gs; Indstria do Petrleo. Finanas: Crdito Direto ao Consumidor; Leasing; Financiamento ao Comrcio Exterior; C

orretoras de Valores, Cmbio e Mercadorias; Factoring; Cartes de Crdito e Dbito. Infra-estrutura: Saneamento; Ensino Superior; Hospitais e Prestao de Servios de Sade . Indstria de Base: Embalagens; Minerao; Celulose e Papel; Indstria do Vidro; Cimento e Concretagem; Indstria Cermica; Alumnio. Qumica e Petroqumica: Indstria de Tintas e Vernizes; Higiene Pessoal; Gases Industr iais; Indstria Farmacutica; Mercado de Plstico; Indstria de Fertilizantes. Turismo: Locadoras de Veculos; Operadora de Turismo e Agencias de Viagens; Indstri a Hoteleira. Txteis e Calados: Indstria da Moda; Mercado de Calados; Fiao e Tecelagem. Transportes: Terminais Martimo de Cargas; Terminais Alfandegados; Rodovias; Termi nais de Cargas Areas; Transporte Rodovirio de Cargas; Terminais Porturios. J na classificao da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo-FAPESP, a empresas podem ser classificadas em: Produtos Minerais No-metlicos(produtos de pe dra cermica, concreto e vidro); Metalrgica(indstria de metal primrio, produtos fabri cados de metal, exceto mquinas e equipamentos de transporte); Mecnica(mquinas inds. e coms. e equip. de computao; instrumentos de medio; anlise e controle; art. Fotogrf icos; mdicos e ticos; relgios); Material Eltrico e de Comunicaes(equipamentos e compon entes eletrnicos exceto equip. p/ computador); Material de Transporte; Papel e Pa pelo; Borracha e Produtos de Mat. Plsticas; Qumica, Farmacutica e Perfumaria, Sabes e Velas; Txtil(produtos de tecelagens); Vesturio e Calados; Produtos Alimentares, Ar tefatos de Tecidos e Bebidas. BNDES a classi Para o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social ficao utilizada : Indstria Extrativa Mineral; Agropecuria; Indstria de Transformao; S ios; Outros. Por sua vez a categoria Indstria de Transformao se desdobra em: transfo rmao de produtos minerais no-metlicos; metalurgia/siderurgia; mecnica; material eltric o e de comunicaes; material de transporte; madeira; mobilirio; papel e papelo; borra cha; couro/pele/artefatos para viagem; qumica; produtos farmacuticos e veterinrios; perfumaria/sabes/velas; produtos de matrias plsticas; txtil; vesturio/calados; benefi ciamento de produtos alimentcios; bebidas; fumo; editorial/grfica; outras indstrias . A categoria servios se compe dos seguintes segmentos: atividades de apoio/utilidad es e servios industriais; atividades administrativas; construo; servios industriais de utilidade pblica; comrcio varejista; comrcio atacadista; instituies de crdito, segu ro e capitalizao; comrcio de imveis, ttulos e valores mobilirios; transportes; comunic aes; alojamento/alimentao; servios reparao/manuteno/confeco; diverses; servios a ersos; servios profissionais. Posfcio A razo de nossa deciso em escrever este livro, originou-se da constatao de que no hav ia nenhuma obra brasileira na literatura especializada no assunto telecommuting, escrito por autor nacional, cujo o termo em portugus teletrabalho Observou-se tambm, que o processo de teletrabalho j vem sendo aplicado no pas por p ouqussimas empresas que so predominantemente de grande porte e de origem estrangei ra. Achamos que este quadro no mnimo um desperdcio, principalmente em um pas como o nosso, onde os fatores econmicos exigem um maior grau de reflexo sobre as suas in fluncias na vida das empresas, sejam elas pblicas ou privadas. Neste sentido, o teletrabalho planejado surge como um dos instrumentos para a or ganizao adequar o processo decisrio no estabelecimento de estratgias que melhorem os resultados corporativos. Por outro lado, cremos que os potenciais usurios do teletrabalho, desconhecem est e instrumento ou, ento, deixam de utiliz-lo, por imaginar tratar-se de uma metodol ogia norte-americana sofisticada, que no se compatibiliza, ainda, realidade emp resarial brasileira A proposta, neste livro, portanto, foi de desmistificar a aplicao dos processos de teletrabalho nas organizaes brasileiras. Com esta finalidade em mente, redigimos a presente obra citando alguns exemplos prticos. Para fins de adoo dos recursos do teletrabalho como forma de incrementar a produtividade da organizao, recomendou-se levar em conta a natureza da mo-de-obra para, posteriormente, analisar as questes especficas e subjetivas envolvendo cada colaborador em particular.

A sugesto foi, inicialmente feito um diagnstico da organizao como um todo para anali sar suas particularidades em termos de crenas e valores, porte, estratgias de gesto com pessoas, estgio de maturidade organizacional, grau de informatizao e, principa lmente, de suas caractersticas e estratgias genricas pertinentes ao tipo ao seu ram o de atividades (setor econmico no qual est inserido a organizao). Ou seja, a implem entao de teleatividades, como descrito nos captulos anteriores deve ser diferenciad a em funo do tipo de organizao. Dessa maneira, dada as caractersticas de uma empresa industrial que compra matrias primas, as transforma no processo produtivo, estoca e comercializa junto aos cl ientes, as teleatividades pouco se aplicam ao pessoal de cho-de-fbrica. Ou seja, o trabalho a distncia tem uma aplicabilidade maior junto aos colaboradores das ati vidades-meio que exercem tarefas de suportes s atividades-fim inerentes cadeia pr odutiva da organizao. Por outro lado tem-se as empresas comerciais cujo escopo intermediar a produo das empresas manufatureiras/industriais colocando seus bens produzidos junto aos cli entes finais. uma atividade essencialmente de comprar produtos, estocar e vendelos. Nesse tipo de organizao o corpo de vendedores externos tem alta aplicabilidad e do teletrabalho com atividade, por exemplo, de extrair pedidos e envia-los online atravs de notebook/palmtops evitando deslocamentos fsicos at a sede da empresa gerando, com isso, uma alta produtividade em suas atividades comerciais. Em contra partida, as empresas prestadoras de servios, cujo principal ativo (capi tal humano representado pelos seus colaboradores)entra e sai da organizao diariam ente, tende a naturalmente ser a atividade mais propcia ao teletrabalho. O fato d os colaboradores deste tipo de organizao (empresas de consultoria, engenharia cons ultiva, agncias de publicidade e propaganda e afins) exercerem atividades intelec tuais, criativas e demais trabalhos especializadas torna-os candidatos naturais a exercerem atividades profissionais distncia inteiramente livres de superviso di reta de seus superiores hierrquicos. Uma vez definido o tipo de organizao e suas caractersticas bsicas e estratgias genrica s, deve ser analisa as teleatividades em potencial que seriam aquelas tarefas qu e naturalmente seriam candidatas de serem implementadas no processo de teletraba lho. Esta anlise deve levar em conta, portanto: - a natureza da mo-de-obra em funo do tipo de organizao que estivermos tratando; - e, independentemente do tipo de organizao, deve ser levado em conta se a tarefa pertence s atividades-fim diretamente relacionadas misso da organizao (cadeia produt iva) ou se inerente s atividades-meio (tarefas de suporte s atividades-fim). Quanto natureza da mo-de-obra, que depende do tipo de organizao, deve ser considera do de forma diferenciada quando pessoal especializado (analistas de sistemas, pr ogramadores, arquitetos, e profissionais especializados) ou pessoal no-especializ ado (cho-de-fbrica que exercem atividades operacionais tais como eletricista, mecni co, almoxarife). Neste ltimo grupo de pessoas dificilmente seria possvel implement ar as teleatividades dado que este pessoal necessita estar fisicamente alocado a o processo produtivo da organizao (linha de montagem e cadeia de agregao de valores/ logstica). Esta abordagem, que prioriza aquelas teleatividades de nvel estratgico, ser desenvolvida em detalhes nos captulos subseqentes. E, neste enfoque sistmico de anlise do que recomendvel implementar no processo de t eletrabalho, pode-se avaliar as questes especficas conforme discorrido nos captulos anteriores e que considera fatores de ordem subjetiva e pessoal (local de traba lho domstico, perfil pessoal do colaborador candidato ao teletrabalho e outros as pectos tangveis e intangveis). Tais questes no ser escopo da presente obra. Com o interesse que comea a ser despertado pelo assunto teletrabalho, premente a necessidade de mais literatura sobre a matria. Este livro uma ao concreta para cola borar nesta tarefa de esclarecer e expandir as teleatividades, pelos profissiona is e empreendedores brasileiros. O tema teve, portanto, o propsito de discutir e refletir sobre como as mudanas que esto ocorrendo nas empresas na rea da tecnologia de informaes, no gerenciamento de processos do trabalho e no pessoal esto impactando as instalaes e o local de trabal ho.

Desta forma, buscou-se nos seus captulos, contribuir para a obteno de uma melhor co mpreenso dos fatores que hoje esto causando transformaes no mbito organizacional, par ticularmente aquele relativo a como, quando e onde se trabalha ou trabalhar, ao s e levar em conta a implantao do programa de teletrabalho. Por outro lado, procurou-se explanar os termos mais convenientes utilizados ao s e tratar as novas tendncias na execuo de atividades profissionais associadas s alter nativas do ambiente de trabalho, particularmente com respeito ao tema em questo.

J se tem conscincia que as novas demandas do ambiente de trabalho, e, conseqentemen te, as funes das instalaes empresariais (prdios, equipamentos) e seus respectivos des igns, lay outs etc., esto mudando o formato do local de trabalho (work place), j untamente com a work tools (tecnologia de informao), work process (gerenciamento do pr ocesso) e work force (pessoal) que se constituem nos componentes bsicos do ambiente de trabalho. Desta forma, as transformaes sem precedentes que esto ocorrendo nestas reas do traba lho, esto gerando necessidades que devem levar as organizaes a adotar as abordagens alternativas no tocante ao gerenciamento integrado dos novos ambientes de traba lho, como o caso do teletrabalho. No que diz respeito a esta nova forma de executar tarefas e suas respectivas mud anas que esto acontecendo na tecnologia das informaes (work tools), basta levar em c onta o ritmo frentico dos avanos tecnolgicos nas reas de informtica e comunicaes. Em t rmos de mudanas no gerenciamento dos processos de trabalho (work process), consid ere-se os significativos impactos na estrutura organizacional na adoo de estratgias tais como reengenharia, terceirizao, downsizing etc. Quanto a questo das mudanas que esto acontecendo com o pessoal (work force), deve-s e refletir sobre as caractersticas, atitudes e aspectos demogrficos do perfil do p essoal que trabalha hoje nas empresas comparado com aquele de alguns anos atrs. Por estas razes, e em virtude de que todas estas turbulncias que afetam estes comp onentes do ambiente do trabalho no ocorrem de forma isolada, ocorrem grandes tran sformaes na maneira como se trabalha, como as tarefas so desempenhadas e onde o tra balho realizado. O presente livro procurou, portanto, analisar o teletrabalho e suas respectivas implicaes no ambiente do trabalho deste sculo XXI.

Os autores Apndice Termos bsicos relativos teleatividades e ao teletrabalho Assncrona. Forma de interao na Internet que pode ser semi assncrona, quando baseada em servios assncronos mas podendo, tambm, utilizar servios scronso para apoio (curso por correspondncia com servio tira-dvidas por telefone). Pode ser, ainda, totalmen te assncrona quando no existe nenhuma forma de comunicao sncrona como, por exemplo, os cursos por correspondncia. udio conferncia. Sistema de comunicao onde vrias pessoas desenvolvem uma conferncia po r meio de conexes telefnicas. Autnomo (Working Solo). o tipo de atividade cada vez mais comum no pas. Dentre os profissionais autnomos (working solo) encontram-se desde os chamados profissionai s liberais (mdicos, dentistas, arquitetos, tradutores, etc.,) os de baixo nvel tcni co como motoristas, vendedores ambulantes e servios de pequenos reparos domsticos, e os includos na economia informal; so tambm conhecidos como free lancers . Bookmark. Tambm chamado entrada de hotlist ou local favorito, um link salvo para um endereo Web. Browser. Um programa usado para fazer a conexo com sites Web. Centro Satlite (Satellite Office Center). um edifcio de escritrios, ou parte de um

edifcio, inteiramente de propriedade de uma organizao (ou cedido em regime de leasi ng), ao qual os funcionrios os funcionrios comparecem regularmente para trabalhar. H uma diferena entre um Centro Satlite e um escritrio tradicional: todos os funcionr ios do Centro trabalham ali poruqe moram mais perto daquele local do que do loca l de trabalho usual ou principal, independentemente dos seus cargos. Centro Local (Telecenter). Um Centro Local de Teletrabalho semelhante ao Centro Satlite. A diferena que o edifcio pode abrigar funcionrios de vrias organizaes difer es. Cliente-servidor. Modelo ou mtodo de compartilhar recursos de computador e rede ce ntralizando algumas funes com um servidor e permitindo que clientes individuais (u surios) se conectem ao servidor para executar essas funes. Constructo. Conceito deliberada e conscientemente inventado, ou adotado, para um a finalidade cientfica especfica. Correio de voz . Sistema de comunicao assncrona semelhantes ao correio eletrnico, c om a diferena que armazenam mensagens faladas. Correio eletrnico. O mesmo que e-mail . E-mail. Sistema de correio eletrnico que permite que as pessoas produzam, enviem e recebam mensagens pela Internet. As mensagens so armazenadas em um servidor que o usurio pode acessar de forma sistemtica. As mensagens contendo, normalmente, t extos permitem anexar arquivos s mensagens com imagens, udio e afins. Escritrio em Casa (Home Office). um dos locais de trabalho mais comuns, p articularmente nos Estados Unidos. Os Escritrios em Casa variam desde um computad or em um telefone na mesa da cozinha, a quarto com mveis e equipamentos adequados ao exerccio de atividades profissionais. o esquema de trabalho que surgiu a part ir da constatao de que nem sempre as pessoas tem de ir ao escritrio da empresa para trabalhar e que se tornou possvel com os avanos tecnolgicos nas reas da informtica e da telecomunicao. Escritrio Virtual (Virtual Office). o local de trabalho onde as pessoas levam ou tm a sua disposio tudo o que necessitam para trabalhar (fax, telefone, notebooks et c.); , na realidade, o local de trabalho dissociado de tempo e lugares especficos, podendo se localizar em casa, no campo, no aeroporto, no escritrio da empresa, e m um hotel etc. Hiper. No linear, capaz de se bifurcar em muitas direes. Pode ser usado isoladament e ou como prefixo. Hiptese. Proposio provisria que fornece respostas condicionais a um problema de pesqu isa, explica fenmenos e/ou antecipa relaes entre variveis, direcionando a investigao. Home page. Um documento principal ou central em um site Web. HTML. Hypertext Markup Language ou linguagem de marcao de hipertexto. a linguagem q ue consiste principalmente em tags, usada para formatar um documento para a Worl d Wide Web. Inclui tanto a formatao estrutural quanto os hiperlinks. HTTP. Hypertext Transport Protocol, ou protocolo de transporte de hipertexto, a tc nica usada pelos servidores Web para passar informaes para os browsers Web. Image map. Ou mapa de imagens. Uma imagem que faz conexo com URLs diferentes, dep endendo da parte da imagem em que dado o clique. Internet. Um conjunto de redes e computadores interligados no mundo inteiro. Tod os os elementos da Internet compartilham informaes, ou pelo menos correio eletrnico , por meio de protocolos de Internet mutuamente aceitos. IRL (Internet Relay Chat). Forma de interao na Internet na qual as pessoas podem comunicar-se sincronicamente em diferentes canais de diferentes locais. Esta co municao baseada em texto, mas possvel enviar imagens como um anexo. Link. Uma palavra ou imagem especialmente determinada que, quando selecionada, le va um browser Web a uma nova pgina ou a um novo destino, que significa um endereo embutido na Web. Multimdia. O que incorpora muitos meios diferentes, freqentemente incluindo texto, imagens, sons, vdeo, animaes e afins. NB. Norma brasileira. Negcios em Casa (Homebased Business). So negcios prprios desenvolvidos de preferncia por potenciais empreendedores, tendo suas residncias como sede administrativa das atividades desenvolvidas, e que no tm nenhum vnculo empregatcio com qualquer empres a. Para ter maiores possibilidades de sucesso no seu negcio, o dono deve correr r

iscos calculados, ter persistncia, estabelecer metas, planejar e monitorar, seu a utoconfiante etc. Newsgroup. So discusses pblicas com tpicos diferentes na Internet. Cpias de artigos so armazenadas dentro de um lugar publicamente acessvel. Usurios de programa de news reader podem ler o que outros escreveram, respoder pblica ou reservadamente ao au tor do artigo e postar idias novas, perguntas ou pedidos no newsgroup. Rede (Net). Um termo genrico que sugere a livre associao de todos ou da maioria dos computadores do planeta. Geralmente se refere a um conjunto de redes interligad as. Termo normalmente mais definido do que Internet, mas ambos os termos so mais ou menos equivalentes. Servidor. Uma parte de um software ou de uma mquina que age como fonte centraliza da de informao ou de recursos de computao (como sites Web, menus Gopher, arquivos FT P e afins) e que se encontram disponibilizados aos clientes. Sncrona. a forma de distribuio de instruo aos alunos, via Internet, que pode ser sem i assncrona ou totalmente assncrona. A forma semi assncrona baseada predominantemen te em servios sncronos mas utilizando, tambm, servios assncronos para apoio (Tv e vid eoconferncia apooiados no uso de e-mails e listas de discusses). J a forma totalmen te sncrona utiliza somente e, exclusivamente, servios sncronos como, por exemplo, T v, vdeoconferncia e chat. Site. Uma localizao na Internet que freqentemente abriga, ou host (computador que ex ecuta programas de forma centralizada ou torna arquivos de dados disponveis para as workstations/micros situados na rede), de um ou mais servidores, ou um conjun to de pginas relacionadas na Web (s vezes tambm chamada de webespao webspace). Teletrabalho (Telecommuting). Termo criado por Jack Niles em 1976 no seu livro Th e Telecommunications Transportation Trade-Off . o processo de levar o trabalho aos funcionrios em vez de levar estes ao trabalho; atividade peridica fora a empresa um ou mais dias por semana, seja em casa seja em outra rea intermediria de trabalh o. a substituio parcial ou total das viagens dirias do trabalho por tecnologia de t elecomunicaes, possivelmente com o auxilio de computadores, e outros recursos de a poio. Teleservio (Telework). Denominao equivalente ao termo Teletrabalho, utilizado na Eu ropa. qualquer alternativa para substituir as viagens ao trabalho por tecnologia s de informao (como telecomunicaes e computadores). Teletrabalhador (Teleworker, Telecommuter). o funcionrio da empresa que trabalha em casa todos ou em alguns dias da semana, utilizando os equipamentos necessrios para se comunicar com a empresa. o agente do processo de teletrabalho. Trabalho Flexvel (Flexible Working). o conceito que envolve uma variedade de nova s prticas de trabalho, que incluem tanto as horas de trabalho flexvel, os locais f lexveis, como tambm as formas de contrato de trabalho. Pode tambm ter o significado de ter o uso flexvel do espao no escritrio, onde os funcionrios no dispem de suas mes as de trabalho, que so compartilhadas pelos colegas. URL. Universal Resource Locator (localizador universal de recurso) ou Uniform Res ource Locator (localizador de recurso uniforme), que na prtica significa um endereo na Internet. Vdeoconferncia. Sistemas que permitem a um grupo de pessoas manter uma discusso atr avs de computadores. Os membros do grupo podem usar o sistema para postar mensage ns ao grupo todo e, por isso, as discusses podem se desenrolar durante um certo t empo. Estes sistemas tambm tm possibilidades para interao em tempo real. Web. Significa World Wide Web ou rede mundial. Whiteboard. So reunies virtuais onde cada participante pode usar o mouse para des enhar esboos em um quadro virtual (whiteboard). Todos os usurios conectados ao ser vidor vem as atualizaes quase que imediatamente. A maioria dos programas de whitebo ard tambm possuem uma janela de conversao onde os participaqntes podem digitar mens agens uns aos outros. World Wide Web. Ou WWW um subconjunto ou seo da Internet que consiste em todos os recursos que podem ser acessados por meio do protocolo HTTP ou quaisquer outros protocolos da Internet que um browser Web possa entender. a parte mais visvel da Internet e que utiliza o conceito de hiperlinks para ligar contedos. Um documento Web pode integrar texto, grficos, som e movimento. O WWW fornece uma base para c omunicao sncrona como assncrona.

BIBLIOGRAFIA

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Sites teis para pesquisa Associaes que congregam os profissionais em Teletrabalho no Brasil, Estados Unidos e Europa 152.10. ITAC The International Telework Association & Council (USA) www.telecom mute.org TAC4DC@aol.com 153.11. SOBRATT Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades (Brasil) amello@tdec.com.br www.sobratt.com 154.12. Telecommuting & Safety Institute(USA): www.orednet.org 155.13. American Telecommuting Association (USA) 156.14. www.knowledgetree.com/ata.html YourATA@aol.com 157.15. Canadian Telework Association (USA): www.ivc.ca/part3.html 158.16. European Telework : www.eto.org.uk 159.17. ECTF European Community Telework / Telematics Forum (Europa) www.ectf.or

g.uk protocol@ectf.org.uk 160.18. Austrian Telework Association (ustria) 161.19. www.ata.at Info@ata.at 162.20. Belgian Teleworking Association (Blgica) bta@compuserve.com 163.21. AFTT Association Franaise du Tltravail et ds Tlactivits (Frana) www.aftt.net infos@aftt.net 164.22. Verband Telearbeit Deutschland VTD (Alemanha) 165.23. www.verband telearbeit-deutschland.de/vtd.portal 166.24. Si-Reis@t-online.de 167.25. Telework Ireland TWI (Irlanda) www.telework.ie riona@telework.ie 168.26. Associazione Lavoro & Tecnologia (Itlia) lavtec@italymail.com 169.27. Societa Italiana Telelavoro SIT (Itlia) Sit@isinet.it 170.28. Nederlands Telework Forum (Holanda) www.ntforum.nl 171.29. Associao Portuguesa de Teletrabalho (Portugal) telework@automail.pt 172.30. Associao Portuguesa para o Desenvolvimento do Teletrabalho (Portugal) 1001 35.266@compuserve.com 173.31. Associacin Espaola de Teletrabajo (Espanha) mickx@ciberteca.es 174.32. Telecottage Association Sweden (Sucia) telestugan@telestugan.se 175.33. TCA Telework, Telecottage and Telecentre Association (UK) www.tca.org.uk 176.34. Principais Centros de Negcios / Escritorios Virtuais no Brasil. 177.35. A rede ANCN Associao Nacional dos Centros de Negcios virtualoffice@conex.com.br 178.36. A Franquia Postnet Business & Communication Services sp1p1@postnet.com.br 179.37. HQ Business Centers 180.38. www.hqnet.com SEBRAE CCT cct@sebraesp.com.br Regus www.regus.com Centro de Comercializao Tecnolgica

Instant Office Solutions World Wide

rgos Pblicos e Governamentais Portal Federal de Servios e Informaes www.redegoverno.gov.br Secretaria Executiva do Programa Governo Eletrnico (canal de relacionamento entre o Estado e o Cidado contendo links para servios governamentais) www.e.gov.br www.premio-e.gov.br Governo do Estado de Minas Gerais (Prego on-line para contrataes pblicas) www.licitanet.mg.gov.br Governo do Estado de So Paulo Secretaria da Fazenda www.pfe.faz.sp.gov.br Fundao SEADE www.seade.com Gazeta Mercantil www.gazetamercantil.com.br Informativo Cincias Sociais no Brasil www.fgv.br/fgv/cpdoc/informat/csociais.htm INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA-IBGE www.ibge.gov.br FIESP (Indicadores de Competitividade da Indstria) www.fiesp.org.br Confederao Nacional das Indstrias www.cni.org.br

Portal de e.Procurement do Sindipeas www.automotivebusiness.com.br Portal de Recursos Humanos TV1.com www.canalrh.com.br Empresas e Organizaes Pblicas e Privadas Brasil Teletrabalho www.teletrabalho.info Companhia Vale do Rio Doce www.cvrd.com.br Danone www.danonepeople.com EDS www.edstalentos.com.br Votorantim www.votorantim-cimentos.com.br Nestl www.nestle.com.br AstraZeneca www.astrazeneca.com.br Cursos online Revistas Exame e Voc S.A. www.abrileducacao.com.br Editoras e Livrarias On line www.edatlas.com.br www.cortezeditora.com.br www.fgv.br/publicacao www.siciliano.com.br www.livcultura.com.br www.shoppingcultural.com.br www.saraiva.com.br www.edfutura www.booknet.com.br www.amazon.com www.borders.com www.barnesandnoble.com http:// www.makron.com.br www.fgvsp.br/cia/pesquisa.htm www.fgv.br

181.39. 182.40. Revistas e Publicaes Especializadas Revista Exame www.uol.com/info www.exame.com.br www.infoexame.com.br www.uol.com.br/exame Gazeta Mercantil www.gazetamercantil.com.br r www.bancodenoticias.com.b

183.41.

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