Pontificia Universidad Católica de Chile

Facultad de Ciencias Sociales

Escuela de Psicología
Capacitación de Recursos Humanos
Profesor Gyozo Sziklai

DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION

Francisca Castro
Sebastián Pedraza
Wenceslao Unanue
Santiago, Abril de 2001
 Detección de necesidades

• Introducción y Contextualización

En los últimos años ha surgido un creciente interés por la capacitación en los diferentes
ámbitos de la vida laboral. Trabajadores y empleadores, en la gran mayoría de los casos,
reconocen la importancia de capacitarse. Ven en ella una oportunidad de obtener mejores
ingresos, un recurso de adquisición y desarrollo de habilidades, conocimientos y destrezas
y, en definitiva, un camino a la obtención de una mejor calidad de vida. Sin embargo,
cuando esta situación se traduce en esfuerzos reales de capacitación, suele enfrentarse a un
sinnúmero de dificultades. Una de ellas, y quizás la primera en orden de aparición,
corresponde a la detección de las necesidades de capacitación. Para que un programa de
capacitación sea eficaz y exitoso debe apuntar a las verdaderas necesidades e intereses de
los trabajadores y de la empresa en que se llevará a cabo, sólo de esta forma podrá ser
aprovechado como una posibilidad de formación y crecimiento laboral y personal.

• Concepto de Capacitación

De acuerdo a la legislación chilena, entenderemos por capacitación a todos los esfuerzos en

pro de la adquisición de conocimientos y habilidades para hacer a la persona más efectiva
en el puesto actual. El Sence (Servicio Nacional de Capacitación) define capacitación como
“aquellas actividades de instrucción extraescolar tendientes a satisfacer las necesidades de
capacitación de las empresas. Ellas le permiten a los trabajadores desarrollar competencias
laborales para el mejor desempeño de su trabajo”.

McGeehe (1979) la define como “aquellos procedimientos formales que utiliza una
empresa para facilitar el aprendizaje con la finalidad que el comportamiento resultante
ayude al logro objetivo de la organización”.

Finalmente, Ortiz Tetlacuillo (1981) la define como “una fórmula educativa extraescolar,
mediante la cual los trabajadores de todos los niveles dentro de las organizaciones
productivas, tienen la posibilidad de incrementar sus habilidades, conocimientos, destrezas;
en otras palabras, desarrollar aptitudes para superarse técnica y profesionalmente,
permitiendo con ello mejorar la calidad de su trabajo”.

Para llevar a cabo la tarea de capacitación es necesario seguir una secuencia lógica de
acciones y tareas, de tal modo que se cumplan los objetivos planteados y se consolide como
una actividad exitosa para la empresa y los empleados. Los pasos a seguir son los siguientes
(Gili, 1980):

a) Diagnóstico de necesidades.
b) Fijación de políticas.
c) Planteamiento de objetivos.
d) Programación general.
e) Puesta en marcha de los programas.
f) Evaluación.
* El presente trabajo abordará el primero de estos puntos.

• Concepto de Necesidad

La palabra necesidad puede relacionarse a una gran cantidad de situaciones y puede ser
explicado desde diversas vertientes. Surgen así necesidades fisiológicas, de seguridad, de
afecto, reconocimiento y autorrealización, entre muchas otras. A la base de cualquier
definición se encuentra la idea de la carencia o ausencia de algún elemento para el
funcionamiento eficiente de un sistema (Mendoza 1986).
Para efectos de este trabajo hemos optado por la definición formulada por la UCECA que
refiere a la necesidad de capacitación propiamente tal. La entiende como “aquellas
carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro
de la organización…” (UCECA, 1979).

• Necesidades de Capacitación

De acuerdo a lo visto en los puntos anteriores, cuando se habla de necesidades de

capacitación se hace referencia a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar
su trabajo de manera adecuada dentro de la organización. Complementando lo anterior,
Coldrick y Lyons afirman que la necesidad de capacitación “es la diferencia entre el
desempeño real y el requerido en determinada área de actividad de la empresa, en la que el
mejoramiento de la formación profesional constituye la manera más económica de eliminar
esa diferencia” (Coldrick y Lyons en Mendoza, 1986).

Así, los elementos fundamentales de la las necesidades de capacitación son:

- la falta de conocimientos, habilidades manuales y actitudes del trabajador
relacionados con su puesto actual o futuro.
- la diferencia entre los conocimientos, habilidades manuales y actitudes que posee el
trabajador y los que exige su puesto actual o futuro.

En base a ello, la detección de necesidades de capacitación corresponderá a un estudio

comparativo entre la manera apropiada de trabajar y la manera como realmente se trabaja o,
lo que es lo mismo, a la diferencia entre los estándares de ejecución de un puesto y el
desempeño real del trabajador, siempre y cuando tal discrepancia obedezca a la falta de
conocimientos, habilidades manuales y actitudes (Mendoza, 1986).

• Tipos de Necesidades de Capacitación

Existen varias clasificaciones de los tipos de necesidades de capacitación. Mendoza

distingue entre las necesidades manifiestas y las encubiertas. Las manifiestas corresponden
a las surgidas de algún cambio en la estructura organizacional, por la movilidad del
personal o como respuesta al avance tecnológico de la empresa. La capacitación que se
hace para este tipo de necesidades es preventiva. En tanto las necesidades encubiertas son
aquellas relacionadas al mal desempeño en el puesto normal del trabajador causado por la
falta u obsolencia de los conocimientos, habilidades o actitudes. La capacitación en este
caso será correctiva (Mendoza, 1986).
Una segunda clasificación hace referencia a cuatro tipos de necesidades, las de carácter
organizacional (las que afectan a una parte importante de la empresa), las departamentales
(que afectan a un área determinada de la empresa), las ocupacionales (se refieren a un
puesto en particular) y las individuales (que corresponden a cada trabajador en particular)
(Boydell en Mendoza, 1986).

Finalmente, Donaldson y Scannell reconocen la existencia de micronecesidades de

capacitación que corresponden a las que se dan en una sola persona o un grupo deducido de
ellas, mientras que las macronecesidades de capacitación son las que existen en un grupo
grande de empleados, frecuentemente la población completa (Donaldson y Scannell en
Mendoza, 1986).

• ¿Qué es la detección de necesidades?

La etapa de detección de necesidades es, probablemente la mas relevante del proceso de

capacitación, debido a que es la base sobre la cual se trabajara y se tomaran las futuras
decisiones en las etapas posteriores de la administración de la capacitación.
Siguiendo con lo anterior, la detección de necesidades de capacitación implica "buscar,
descubrir e identificar la naturaleza y la magnitud de las necesidades de capacitación de un
sistema en un momento determinado" ( Gili, Rotondo & Squella, 1982, p. 32) la cual está a
cargo del subsistema de capacitación, apoyados directamente por ejecutivos, mandos,
medios y trabajadores en general de la empresa cliente.

Los procedimientos para la detección de necesidades de capacitación dependerán del tipo

de necesidades de que se trate (manifiestas/encubiertas, micro/macro). Además influirán la
disponibilidad de recursos técnicos y económicos.

→ Detección de necesidades manifiestas (nuevos ingresos, ascensos, transferencias,

cambios de maquinaria, de procedimientos, de políticas o aumentos de estándares). En
términos generales pueden agruparse en tres categorías:

- referentes a algunos conocimientos o informaciones no relacionados directamente

con las tareas del puesto (cambio de políticas, nueva materia prima, etc.).
- relacionadas solamente con algunas tareas del puesto.
- que implican aprendizaje del puesto de trabajo completo.

Los procedimientos utilizados para la detección de estas necesidades abarcan la

determinación del número y nombre de los trabajadores afectados, su puesto(s), las tareas o
áreas de conocimiento nuevo y la fecha en que deben estar capacitados los trabajadores
(Mendoza, 1986).

→ Detección de necesidades encubiertas: la detección de estas necesidades resulta

mucho más complicada que el caso anterior. Los ámbitos a las que se aboca son la empresa
completa, un área crítica, un puesto o una situación en particular. Algunos datos a
considerar en la detección son: desempeño de la empresa, clima de la firma y estilo
gerencial, desempeño gerencial y de supervisores, movimiento del personal, quejas de los
clientes, frecuencia de conflictos, utilización de materiales, costos directos del trabajo, entre
otros.
Todo esto se puede resumir en tres categorías (Mendoza, 1986):
- problemas organizacionales
- falta de aptitudes del personal
- falta de motivación
Objetivos de la detección de necesidades:
- Identificar las carencias o deficiencias de capacitación que existiría en los
trabajadores de una empresa en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios en un puesto de trabajo.
- Permite proponer planes alternativos de capacitación que solucionen las necesidades
detectadas.

Ventajas de la detección de necesidades:

- Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación desacuerdo a
prioridades y urgencias, de manera tal, de utilizar los recursos lo más eficientemente
posible.
- Mide la situación inicial, datos que servirán a la posterior confrontación con los
resultados finales.
- Proyecta una buena imagen de la tarea de capacitación a los trabajadores, ya que el
análisis científico de estas entrega mayor credibilidad.

Aspectos relevantes, que se deben tomar en cuenta en la detección de necesidades:

- Se debe realizar en un momento oportuno, es decir en un periodo de normalidad
laboral.
- Debe ser programada anticipadamente, en lo posible una vez al año.
- Debe adecuarse a los recursos de la empresa.
- Es indispensable contar con el apoyo y cooperación de supervisores.
- Debe cubrir todos los niveles y subsistemas ocupacionales de la empresa.
- Se tiene que informar a los representantes de trabajadores, acerca del estudio y sus
objetivos.
- La debería efectuar una persona idónea.

Enfoques de la detección de necesidades: Existen dos puntos de vista para entender y dar
forma a un proceso de detección de necesidades, esos son:

- Enfoque estático: es como una fotografía de las necesidades de capacitación en una

empresa en un momento dado. Tiene como supuesto, que los contenidos del puesto
de trabajo y la persona que lo ocupa, no cambian. En tal contexto, por un lado,
detecta las necesidades de los trabajadores de manera individual para cada puesto y
por otro, detecta las necesidades de la empresa como organización.

- Enfoque dinámico: este enfoque se aboca a la detección de necesidades de

capacitación provocadas por los cambios en la empresa, tales cambios están
referidos tanto a los puestos de trabajo, como a las personas que los ocupan. Por
tanto dicho análisis debe ser realizado de manera permanente.
• Metodología para la detección de necesidades.

El proceso de detección de necesidades, está compuesto básicamente por dos etapas, a

saber:

I. Pasos previos:

Esta referida a las actividades que se deben llevar a cabo previamente a la detección de las
necesidades de capacitación. Dichas actividades son el conocimiento de general de la
empresa y el análisis ocupacional, puntos que pasaremos a definir en profundidad a
continuación.

1. Conocimiento general de la realidad de la empresa: este punto pone énfasis en el

conocimiento del entorno económico y social de la empresa, tanto interna como
externamente. Dicha información es recabada a través de las entrevistas a los ejecutivos
de la empresa, aunque también pueden ser hechas a los consultores externos. Otra
fuente son los documentos sobre políticas de la empresa, políticas económicas, de
relaciones laborales y de personal, estilo de administración, entre otros.

2. Análisis ocupacional: se trata de la descripción del cargo u ocupación, dando a conocer

sus características y definiendo las tareas que incluye.
A partir del análisis del rendimiento real, se establecen falencias y problemas en el
desempeño de un puesto de trabajo. En este sentido se constituye como un patrón de
rendimiento ideal para un puesto de trabajo.
Por otro lado entrega información de las ocupaciones, considerando requisitos comunes
en lo que se refiere a conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores, tanto al
interior de la organización de manera más especifica, así como también,
independientemente de esta.
Es importante destacar que el análisis ocupacional tiene por objetivo ultimo
proporcionar información a una serie de procesos en el área de recursos humanos,
fundamentalmente en la administración del personal, como son; el diseño de programas,
orientación, selección e ingreso de personal, políticas de promoción, seguridad
industrial, entre otros, según lo señalado por Gili (1982).

Para llevar a cabo el análisis ocupacional existen diferentes métodos, los cuales varían
en su complejidad.

- El análisis ocupacional simple, entrega una descripción abreviada del cargo, dicha
información se basa por lo general en la opinión del jefe directo acerca de lo que
cotidianamente se hace.
- El análisis ocupacional complejo, provee de una información valida y confiable, ya
que depende de un especialista en análisis de cargos.

II. Métodos para la detección de necesidades:

Los métodos que serán utilizados, dependen directamente de los resultados de los análisis
anteriormente dichos, de manera tal que el método implementado sea el que más se adecue
a la realidad y situación actual de la empresa.
Siguiendo con la idea anterior, Gili plantea diversos métodos según las necesidades y
requerimientos de la organización, los cuales podrían ser divididos en dos niveles; a nivel
individual y a nivel organizacional. Estos serán descritos a continuación:

1. Métodos a nivel individual: existen diferentes métodos para los ejecutivos, mandos
medios y para los cargos operativos a interior de una empresa.

‰ Para ejecutivos:

• Autoevaluación: se basa en que es el propio ejecutivo quién se pronuncia acerca de

sus necesidades de capacitación en relación a los conocimientos y habilidades
requeridas para su desempeño eficaz, lo cual debe ser realizado en función del
análisis del cargo.
• Análisis del logro de objetivos: este método mide el desempeño del ejecutivo en
base a indicadores que reflejarían de alguna manera su rendimiento individual. En
este punto es relevante que la empresa planifique sus actividades y explicite sus
objetivos, ya que de esta manera se lograría el éxito de su aplicación.
• Selección de temas: o entrevistas programadas. Según este método, los ejecutivos
seleccionan temas que consideran relevantes para su desempeño en el puesto de
trabajo.

‰ Para mandos medios.

• Autoevaluación: básicamente trata de lo mismo que en los ejecutivos, con la diferencia

obvia que son los mandos medios los que se pronuncian sobre sus necesidades de
capacitación.
• Análisis del logro de objetivos: la diferencia fundamental con el mismo método
aplicado a ejecutivos, radica en que quien identifica las deficiencias de capacitación en
el mando medio es el jefe directo o superior inmediato.
• Análisis de rendimiento: es al método que mejor refleja las deficiencias individuales ya
que analiza el rendimiento del mando medio en su puesto de trabajo.

‰ Para cargos operativos.

• Análisis de rendimiento: se basa en la contrastación del rendimiento del trabajador en el

puesto de trabajo con el rendimiento ideal, es decir, con el análisis ocupacional. De las
diferencias rescatadas de tal contrastación, es posible visualizar las necesidades
individuales de capacitación.
• Estudios ocupacionales: este método esta centrado en la percepción que tiene el
supervisor directo acerca del rendimiento del trabajador. Lo cual permite reconocer a
quien capacitar y en que habilidades y conocimientos.
2. Métodos a nivel de la organización: para la aplicación de estos métodos, la
organización puede ser vista en su totalidad o bien se la puede descomponer en los
subsistemas que la integran.

• Análisis del rendimiento del subsistema: para la implementación de este método se

requiere de un modelo de funcionamiento del subsistema, de manera que se logre
realizar una contrastación con la realidad. Sin embargo, si no existe tal patrón se puede
llegar a confeccionar uno en base a fuentes de información cuantitativa (planes de
producción y ventas, índices de seguridad industrial, etc.) y cualitativa (políticas de la
empresa, de relaciones laborales, estilo de administración, etc.).

3. Otros métodos: en esta parte se darán a conocer métodos que se desprenden del
enfoque dinámico, puesto que pretenden “visualizar el desarrollo futuro de la
organización basándose en el diagnostico de la empresa y en sus políticas de desarrollo
y de recursos humanos” (Rotondo & Squella, 1982, p.39). De esta manera es posible
predecir cuando se producirán las necesidades, cual es su prioridad de satisfacción y
cuanto tiempo se requiere para dar respuesta a estas. Los métodos utilizados para este
propósito, se abocan al nivel de los ejecutivos, estos son:

• Inventario de funcionarios ejecutivos: consiste en una ficha con los datos personales y
laborales del trabajador, donde lo más relevante es la parte en que los jefes inmediatos
de los ejecutivos los evalúan en cuanto a la experiencia que requieren y en cuanto a lo
lejos que podrían llegar (estimado).
• Diagramas de sustitución: se basa en un inventario que posee las características que
deben tener los ejecutivos, luego se ven las posibilidades de asenso de un grupo de
ejecutivos contrastando sus características con las del inventario.

4. Técnicas para Detectar Necesidades de Capacitación

Existe una gran cantidad de técnicas utilizadas en los procedimientos de detección de

necesidades de capacitación. Por medio tales técnicas es posible acceder a la información
fidedigna. La elección de una u otra o de un conjunto de ellas tendrá que ver con los
recursos económicos y del tiempo con que se cuente. Las técnicas más utilizadas son: la
entrevista, el cuestionario, las pruebas de desempeño, las reuniones de grupo, la encuesta a
la gerencia, las conversaciones con supervisores, la observación, las discusiones de grupo y
el análisis de relaciones (costos, cambios en el personal, reclamaciones, etc.). A
continuación nos referiremos a algunas de estas técnicas:

¾ Entrevista: corresponde a un interrogatorio dirigido por un investigador, con el

propósito de obtener información de un sujeto en relación con un aspecto específico. Puede
ser dirigida, semidirigida o abierta. Sus ventajas son la profundidad de la información
obtenida, el clima de confianza que generan y la posibilidad de reformular ciertas preguntas
si fuera necesario. Sus desventajas están en relación a su alto costo económico y la
necesidad de un investigador especializado que las aplique (Mendoza, 1986).
¾ Observación: un investigador realiza un examen atento de determinado hecho,
situación o comportamiento, en el que esté implicado uno o varios sujetos. Puede ser
sistemática o casual. Sus ventajas son que permite registrar hechos reales y no opiniones y
la capacidad de registrar situaciones que no se pueden reproducir. Sus desventajas son que
exige mucho tiempo y habilidades de observación, como también el que la presencia del
investigador puede estar influyendo en el fenómeno observado (Mendoza, 1986).

¾ Cuestionario: un sujeto o un grupo responden de manera personal varias preguntas

planteadas por escrito, ya sea redactando sus respuestas o seleccionando una de un conjunto
de alternativas. Puede ser de preguntas abiertas o cerradas. Sus ventajas son el ser mucho
más económicas, rápidas, de administración sencilla y pueden abarcar a una gran cantidad
de personas. Sus desventajas son el ser poco motivantes de contestar y una mayor
posibilidad de falseamiento de las respuestas (Mendoza, 1986).

¾ Encuestas: un investigador recaba en un formulario las respuestas que le proporciona

un sujeto, en torno a algunas cuestiones que le va planteando de manera organizada. Sus
ventajas son que permite establecer un contacto directo entre investigador y encuestado con
lo que se vencen muchas resistencias y permite replantear preguntas en caso de que no sean
entendidas. Sus desventajas son que exigen casi el mismo tiempo que una entrevista,
aunque no posee su flexibilidad (Mendoza, 1986).

¾ Período de Actuación: el desempeño de uno o varios sujetos es sometido a estudio y

observación, en situaciones reales de trabajo, durante un período determinado, que puede
ser de meses, con el objetivo de conocer lo más fielmente posible sus necesidades de
capacitación. Sus ventajas son que permite observar al personal en una situación
relativamente controlada y dentro de un lapso específico. Sus desventajas son que introduce
condiciones artificiales, ya que los sujetos saben que están siendo evaluados. Además
requiere mucho tiempo (Mendoza, 1986).

¾ Inventario de Habilidades: el supervisor o jefe de área emite su opinan respecto a las

necesidades de capacitación de su personal. Su ventaja es que ofrece datos comparativos de
las necesidades de capacitación de todos los subordinados de un jefe específico, la
elaboración del material es sencilla y no exige habilidades especiales. Sus desventajas son
que su valor disminuye en la medida en que el jefe desconoce el desempeño y los
problemas particulares de cada uno de sus subordinados, además influye las preferencias,
valoraciones y prejuicios que el jefe tiene sobre los empleados (Mendoza, 1986).

¾ Pruebas de Desempeño: un sujeto o un grupo de ellos se somete a exámenes teóricos y

prácticos con el objeto de conocer en que medida posee los conocimientos, las habilidades
y las actitudes necesarias para desempeñar a satisfacción su puesto de trabajo o una parte
del mismo. Sus ventajas son el que quizás sea la mejor forma de determinar los
conocimientos, habilidades y actitudes de puestos básicos (obrero, empleado, técnico).
Además disminuye en gran parte la deformación u ocultamiento de información. Sus
desventajas son que requiere personal especializado para la elaboración de la prueba,
requiere más tiempo que otras técnicas y es difícil de elaborar pruebas objetivas para ciertos
puestos de trabajo (Mendoza, 1986).
¾ Comités: un grupo de sujetos se reúne periódicamente para abordar el asunto de las
necesidades de capacitación, formular proposiciones específicas y vigilar su adecuada
implementación. Puedes ser integrado por personal directivo y empleados en forma
conjunta. Su ventaja principal es que permite agrupar opiniones, hechos y puntos de vista.
Su desventaja es que requiere tiempo para reunirse, compromiso voluntad de acuerdo
(Mendoza, 1986).

¾ Planeación de Carrera: uno o varios sujetos, ayudados por un especialista en

capacitación, plantean estrategias específicas de educación, de autodesarrollo y de
capacitación, con miras a alcanzar dentro de un tiempo determinado cierta posición o
puesto dentro de su campo ocupacional o fuera de él. Sus ventajas son que supone un serio
compromiso de los sujetos con metas educativas y de capacitación que ellos mismo
definieron y que muchas de esas metas suponen necesidades de capacitación actuales y
futuras. Sus desventajas son que tiene poco valor para personas sin motivación, no siempre
señala las tareas en que realmente se requiere capacitación, sino lo que el sujeto desea
(Mendoza, 1986).

III. Determinación de necesidades específicas de capacitación.

Este punto consiste básicamente en “la definición de las necesidades detectadas y su

registro” (Rotondo & Squella, 1982, p.42). Es decir, luego de haber aplicado alguno de los
métodos antes conceptuados, primero se aíslan las necesidades que son solucionables por
la vía de la capacitación de las que son atribuibles a otros factores. Luego las necesidades
de capacitación identificadas en los diferentes subsistemas y en las relaciones surgidas entre
estos, se procede a jerarquizar, en base a criterios que han sido establecidos previamente.

IV. Informe final.

Se compone fundamentalmente de cuatro itemes, los cuales deben ser explicitados en base
a los resultados obtenidos del análisis de detección de necesidades, según Gili (1982) los
puntos contemplados serían:

1. Por qué se hizo el diagnóstico de necesidades de capacitación.

2. La forma en que se llevó a cabo.
3. Los resultados obtenidos: necesidades específicas de capacitación.
4. La proposición de alternativas de capacitación.

El informe deberá ser comunicado a los niveles de decisión de los subsistemas donde fue
implementada la detección de necesidades. El encargado de capacitación es el responsable
de entregar esta información de manera escrita y verbal, en el momento en que se tomen las
decisiones de capacitación en la empresa.
Reflexión crítica

A través de nuestra exposición hemos visto la importancia que tiene una adecuada
detección de necesidades para el correcto funcionamiento de los programas de capacitación
de una organización. Sin embargo, debemos tomar en consideración ciertos aspectos que
son fundamentales a la hora de diseñar uno o de intentar diagnosticar las necesidades de
una empresa.
La capacitación tiene una serie de ventajas tales como las que hemos enumerado pero a la
ves tiene dificultades con las que nos podemos encontrar. Para maximizar las bondades
debemos tener muy claramente establecidos los objetivos de la organización en la que
vamos a trabajar. No tiene sentido diseñar programas si no entendemos hacia dónde quiere
ir la organización y cuáles son sus objetivos de mediano y largo plazo. Debemos apuntar a
las verdaderas necesidades de capacitación que se tengan para cumplir con estos objetivos y
en este sentido es fundamental que el sistema de detección de necesidades funcione lo más
eficientemente posible.
Fuera de lo anterior, para que un programa sea efectivo, deben estar de acuerdo ambas
partes, trabajadores y directivos. Ambos deben estar convencidos de que lo que se va a
hacer es lo mejor para la organización. Si esto no sucede, el efecto no tendrá la misma
fuerza que si todos nos comprometemos en pos de un objetivo común. La capacitación no
debe ser impuesta de un grupo hacia otro, si no que debe ser “vendida” como la solución
que buscamos y además debe nacer de necesidades reales de quienes van a ser capacitados
y de quiénes quieren ver cambios concretos en la organización. Fuera de ello, los detalles
de la misma, tales como temas triviales como por ejemplo los horarios, las condiciones en
que se dicten, etc. deben ser compartidos por ambas parte, ya que no es lo mismo capacitar
a directivos en horarios fuera del horario laboral que a operativos. Obviamente el interés
será diferente y quizás el ausentismo en un caso pueda ser mayor al otro. En todo lo
anterior la detección genera un rol fundamental al detectar los intereses de los involucrados
y ver la mejor forma de llevarla a cabo, incluso ver si se debe llevar a cabo o no.
La capacitación puede generar expectativas y es importante dejar en claro que ante mayor
preparación, las personas pueden tener retribuciones positivas en sus trabajos. La gente
debe proyectar cambios en sus vidas, porque de lo contrario puede ser que no le vean
sentido a aumentar sus conocimientos.
Es fundamental que el sistema de detección de necesidades funcione en cada momento y
esté más enfocado a ser un sistema más preventivo que reactivo, ya que podemos
prepararnos anticipadamente a los cambios y no esperar que estos nos sorprendan. La idea
es ser proactivo, y en este sentido debemos estar constantemente buscando, descubriendo e
identificando las necesidades de capacitación que más ayuden a la organización, mediante
una planificación adecuada.
La capacitación debe ser oportuna, programada, adaptable, con recursos, etc., de manera
que sea efectiva y debe estar constantemente preocupada de conocer la realidad de la
empresa(externa, interna, internacional, nacional, etc.) y del análisis ocupacional del
personal. De esta manera va a ser una capacitación real y no teórica, la cual apoyada por un
proceso de detección de necesidades real y no teórico, inmerso en la realidad de la empresa,
puede aportarnos eficaz y eficientemente a cumplir los logros de los objetivos.
 Bibliografía

Gili, M., Rotondo, M. & Squella, I. (1982). La Administración de la Capacitación

Ocupacional en la Empresa. Ediciones Universidad Católica de Chile.

Mendoza, A. (1986). Manual para Determinar Necesidades de Capacitación. Editorial

Trillas, México.

Rodríguez, J.L. & Medrano, G. (1993) La Formación en las Organizaciones. Editorial

Eudema. Salamanca, España.

Siliceo, A. (1980). Capacitación y Desarrollo de Personal. Editorial Limusa. México