Premio Salvadoreno Bases 2012

LS Calidad Oicina Administradora del Premio

!"#$#%&'()*%
Ante la nuea realidad surgida a partir de los eentos electorales de 2009 y la toma de posesin del nueo Gobierno de
la Repblica de Ll Salador, se gener la necesidad inmediata de proeer a esta nuea Administracin de una capacidad
institucional que le permita ir en busca de los nueos objetios de nacin trazados. Para ello, se ha
requerido implementar un nueo programa de modernizacin del Lstado que tiene como propsito la mejora continua
y sustancial de los productos, sericios y prestaciones a la ciudadana.
Lsa mejora sustancial en los productos y sericios pasa por la implementacin de procesos de calidad en la gestin, que
constituyen una cultura transormadora que impulsa a las organizaciones a su mejora permanente, para satisacer las
necesidades y expectatias de los clientes, ciudadanos y,o ciudadanos con objetiidad y eiciencia.
Lstas iniciatias se orientan a su ez a promoer la adopcin de modelos de excelencia en todos los sectores de la ida
nacional, con el propsito de contribuir al desarrollo econmico y crear las condiciones adecuadas y sostenibles para
la competitiidad y productiidad nacional.
Un nmero creciente de pases han comprendido que es crucial integrar la calidad en la gestin pblica y priada para
poder alcanzar una sociedad de bienestar, con justicia y equidad. Con ese propsito se han establecido premios a la
calidad, respaldados con modelos de excelencia que constituyen instrumentos aliosos de estmulo para la mejora,
aprendizaje y reconocimiento de la gestin, resultando de gran utilidad para el intercambio y diusin de las mejores
practicas.
Ls as como el Presidente de la Repblica, Mauricio lunes, decidi emitir el Decreto Ljecutio No. 134, publicado en
el Diario Oicial de echa 13 de Diciembre de 2010, que da creacin al Premio Saladoreno a la Calidad` y al
Reconocimiento a las Mejores Practicas`. Lstas distinciones se otorgaran a aquellas entidades pblicas o priadas,
que hayan establecido, consolidado y promoido el Modara una Gestin de Lxcelencia y las Bases del
Reconocimiento a las Mejores Practicas.
Ll Premio Saladoreno a la Calidad, es una estrategia de pas que busca:
Desarrollar sistemas de calidad dentro de las organizaciones pblicas y priadas.
lomentar la mejora de la productiidad y competitiidad de los sectores econmicos al incrementar
la eiciencia de los procesos y la calidad de los productos y sericios.
Impulsar y ortalecer esuerzos e iniciatias del sector priado y pblico que promuean la calidad
y la productiidad en todos los sectores econmicos.
Reconocer pblicamente a aquellas organizaciones priadas y pblicas que demuestren ser Modelos
de Lxcelencia en su Gestin, como ejemplares y reerentes` para otras organizaciones.
1odo ello con el propsito de estimular a los actores priados y pblicos a adoptar modelos de excelencia en su gestin,
que contribuyan a satisacer las necesidades y expectatias de las y los saladorenos, y a mejorar su calidad de ida. Ll
Modelo para una Gestin de Lxcelencia en que se sustenta el Premio basa su estructura en el Modelo +,-./-0
2,-34567 de los Lstados Unidos de Amrica y ha incorporado inormacin y experiencias de los Premios Nacionales
a la Calidad de Latinoamrica y del Premio Iberoamericano a la Calidad.
La Oicina Administradora del Premio denominada LS Calidad, sera quien otorgue el Premio Saladoreno a la Calidad,
basandose para ello en el trabajo de equipos de ealuadores caliicados y en la decisin que emita un Jurado, el cual sera
seleccionado por LS Calidad con el apoyo del Comit 1cnico Asesor, integrado por representantes de los sectores
pblicos y priados del pas.
Las herramientas e instrumentos del Premio seran reisados peridicamente por LS Calidad con el apoyo del Comit
1cnico Asesor y de los equipos de ealuadores.
Ll presente documento explica el Modelo para una Gestin de Lxcelencia y el Sistema de Laluacin, entregando las
recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulacin al Premio Saladoreno a la
Calidad correspondiente al ano 2012.
IMPOR1ANCIA DLL PRLMIO SALVADORLNO A LA CALIDAD
1. OBJL1IVOS DLL PRLMIO SALVADORLNO A LA CALIDAD 8
2. CARAC1LRIS1ICAS DL PAR1ICIPACIN 8
2.1 Requisitos de Participacin 8
2.2 Modalidades del Reconocimiento 8
2.3 Cuotas de Participacin 9
2.3.1 Cuota de Postulacin 9
2.3.2 Cuota para Proceso de Laluacin 9
2.4 lormas de Pago 9
3. BLNLlICIOS 10
3.1 Beneicios de Postular al Premio Saladoreno a la Calidad 10
3.2 Beneicios para las organizaciones Ganadoras 10
4. COMPROMISOS DL LAS ORGANIZACIONLS 11
4.1 Compromiso de las Organizaciones Participantes 11
4.2 Compromiso de las Organizaciones Ganadoras 11
5. DIlUSIN DL RLSUL1ADOS 11
6. CONlIDLNCIALIDAD 12
. O1RAS CONSIDLRACIONLS 12
8. ORGANISMOS DL COORDINACIN \ LVALUACIN 12
9. CRONOGRAMA DL LVALUACIN DLL PRLMIO SALVADORLNO A LA CALIDAD 13
lase I: Conocatoria y Postulacin 13
lase II: Laluacin de los Inormes de Postulacin 13
lase III: Visita de Laluacin 14
lase IV: Determinacin de Ganadores 14
lase V: Ceremonia de Premiacin 14
10. Modelo PARA UNA GLS1IN DL LXCLLLNCIA 15
10.1 Principios lundamentales de una Gestin de Lxcelencia 15
10.2 Lstructura del Modelo 18
10.3 Caractersticas Clae del Modelo para una Gestin de Lxcelencia 18
10.4 Criterios, Subcriterios \ Puntajes 19
10.5 Sistema de Puntuacin 66
10.6 Gua De Puntuacin 69
10. Pautas para Responder al Modelo para una Gestin de Lxcelencia 0
10.8 Glosario de 1rminos Clae
ANLXO 1: INS1RUCCIONLS PARA PRLPARAR LL INlORML DL POS1ULACIN 88
ANLXO 2: lIClA DL INSCRIPCIN 90
ANLXO 3: INlORMACIN GLNLRAL DL LA ORGANIZACIN 91
ANLXO 4: 1LRMINOS DL ACLP1ACIN 92
CONTENIDO
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)+!8"&'%()' ;#9 !"#+)8 $'9:';8"#<8 ' 9' ('9);';
Ll Premio Saladoreno a la Calidad es una
distincin, creada para reconocer a las
organizaciones que alcancen nieles de excelencia
en su gestin, y que sea demostrable conorme los
parametros establecidos en el Modelo para una
Gestin de Lxcelencia.
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia muestra
los criterios a seguir para identiicar las brechas
entre el desempeno actual de una organizacin y las
mejores practicas reconocidas internacionalmente
como excelentes, esta disenado para ayudar a
las organizaciones a llear a cabo procesos de
autoealuacin, postular al Premio y para
realimentar a las organizaciones postulantes,
contribuyendo a ortalecer la competitiidad a tras
de:
Mejorar las practicas de desempeno
organizacional, capacidad y resultados.
lacilitar la comunicacin e intercambio de
inormacin de las mejores practicas entre
organizaciones de todo tipo.
Una herramienta de trabajo para entender y
manejar el desempeno y para guiar la planiicacin
organizacional y las oportunidades de aprendizaje.
Adicionalmente, ayuda a las organizaciones
brindandoles un enoque integrado de gestin que
resulta en:
Lntrega de alor siempre creciente a los
ciudadanos y,o clientes1 y partes interesadas,
contribuyendo a la sustentabilidad organizacional.
Mejora de la eectiidad y la capacidad
global de la organizacin.
Aprendizaje personal y organizacional.

Ll Modelo esta estructurado con base a siete
criterios:
Liderazgo,
Planeamiento Lstratgico,
Orientacin hacia el ciudadano,Cliente,
Medicin, Analisis y Gestin del Conocimiento,
Orientacin hacia el Personal,
Gestin de Procesos,
Resultados.
La puntuacin maxima a obtenerse es de 1000
puntos y sera proporcional al niel de respuesta
otorgado a cada criterio del Modelo.
Las organizaciones que demuestran una gestin
de calidad de niel superior, obtienen el Premio
Saladoreno a la Calidad y son presentadas como
organizaciones modelo para ayudar y estimular los
procesos de mejora de otras organizaciones.
1 Ll trmino Cliente` debera entenderse en el presente documento ,dependiendo del tipo de la organizacin, como ciudadano, beneiciario, consumidor o derechohabiente de los
productos y,o sericios.
3
4 7
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@> ('"'(&#"A$&)('$ ;# !'"&)()!'()*%
Los objetios del Premio Saladoreno a la
Calidad son:
a, Promoer una cultura de calidad y buen
desempeno en las organizaciones pblicas y
priadas, a in de elear la calidad de ida de la
poblacin saladorena.
b, Promoer la gestin integral de la calidad y la
mejora de los sericios y productos en las
organizaciones pblicas y priadas, a tras de la
implementacin del Modelo para una Gestin de
Lxcelencia.
c, Promoer la motiacin y el crecimiento de las
personas, a tras de su participacin en el proceso
de elear la calidad en la gestin para la mejora de los
sericios y productos.
d, Propiciar una cultura de autoealuacin
como un instrumento para el desarrollo
de las organizaciones pblicas y priadas, enocada
hacia el logro de los resultados y a la satisaccin de
expectatias y necesidades de los
ciudadanos,clientes.
e, lomentar la mejora de la productiidad y
competitiidad de los sectores econmicos al
incrementar la eiciencia de los procesos, brindando
productos y sericios de calidad para los
saladorenos.
, Reconocer pblicamente a las organizaciones
postulantes que demuestren haber implementado
exitosamente el Modelo para una Gestin de
Lxcelencia.
g, Promoer el intercambio de experiencias entre
las organizaciones con una aplicacin exitosa del
Modelo para una Gestin de Lxcelencia.
@>= "7BC5D5E/D 37 !,4E5.5F,.5GH

Podran participar en el Premio Saladoreno a la
Calidad todas las organizaciones pblicas y priadas
en el pas, que:
Cuenten con personera jurdica propia,
domiciliadas en el pas, ormalmente constituidas y
con mas de tres anos de operacin.
Maniiesten estar dispuestas a apoyar a la Oicina
Administradora del Premio en las acciones de
promocin y diusin que emprenda.
Presenten la inormacin requerida para cada etapa
del proceso y estn dispuestos a la isita del Lquipo
Laluador designado
Presenten un Inorme de Postulacin con
arreglo a las pautas establecidas en el presente
documento y el Anexo 1.
Complementen la licha de Inscripcin ,Anexo
2, disponible tambin en el sitio web
btt:,,reviocatiaaa.re.iaevcia.gob..r y presentarla con
el comprobante de pago de la correspondiente cuota
de inscripcin.
Lecten el pago de la cuota para el Proceso de
Laluacin, en caso que la organizacin sea
seleccionada para pasar a esta segunda etapa.
Podran participar tambin Unidades de Negocio
Independientes.
@>@ +/3,-53,37D 37- "7./H/.5057HE/
Ll Premio Saladoreno a la Calidad es el maximo
reconocimiento que se entrega a las organizaciones
que demuestren desempenos sobresalientes en la
implementacin del Modelo para una Gestin de
Lxcelencia.
2 Se considera Unidad de Negocio Independiente a la que cumpla los siguientes requisitos:
a, Misin propia deinida explcitamente y conocida por el personal, proeedores y clientes.
b, Lstructura gerencial propia, cuya autoridad ejecutia superior se relacione directamente con el maximo ejecutio corporatio. c, Sistema de operaciones que genere productos o
sericios, asociados a su misin.
d, Resultados inancieros y operacionales propios, que permitan ealuarla separadamente de la organizacin .
8
@>I (C/E,D 37 !,4E5.5F,.5GH
Las cuotas de participacin al Premio Saladoreno a
la Calidad estan deinidas por las siguientes
categoras:
,J$7.E/4 !45K,3/
Grandes: Ventas mayores a >.0 millones
anuales con mas de 101 trabajadores.
Medianas: Ventas desde > 1, 000,001 hasta
>.0 millones anuales entre 51 y 100
trabajadores.
Pequenas: Ventas desde >100,001 hasta >1,0
milln anuales entre 11 y 50 trabajadores.
LJ$7.E/4 !ML-5./
Grandes: Con mas de 101 trabajadores
Medianas: Lntre 51 y 100 trabajadores
Pequenas: Lntre 11 y 50 trabajadores
@>I>= (C/E, 37 !/DEC-,.5GH
Se remitira a la Oicina Administradora del Premio
una copia de comprobante de abono en concepto de
Cuota de Postulacin` junto a la licha de
Inscripcin, echa lmite: @N 37 +,O/ 37 @P=@>
@>I>@ (C/E, F,4, !4/.7D/ 37 #K,-C,.5GH
Las organizaciones que hayan sido seleccionadas
para acceder a la lase de Visita de Laluacin,
deberan remitir, junto a su aceptacin de
continuidad en el proceso, copia de comprobante de
abono en concepto de Cuota de Visita`
Los gastos correspondientes a la isita de ealuacin
a las organizaciones ,transporte, estada, iaticos,
etc., son cubiertos por la organizacin postulante y
deberan ser canalizados a tras de la Oicina
Administradora del Premio.
@>Q R/40,D 37 !,6/
Ll abono de todos los pagos que correspondan
al postulante puede realizarse mediante cheque
certiicado a nombre de la Direccin General de
1esorera, que podra entregarse directamente a LS
Calidad-Oicina Administradora del Premio.
Si la organizacin decide no continuar en el proceso,
los abonos realizados no seran deueltos.
Ll Premio Saladoreno a la Calidad` es el maximo galardn que otorga el Jurado. Lste Premio tendra
igencia de dos anos, al trmino de dicho perodo la Organizacin puede oler a postularse.
Ll Jurado allara el Premio por categora Pblica o Priada y podra en uncin de los logros alcanzados
por las organizaciones postulantes deinir menciones honoricas.
Ll Premio podra otorgarse a una o arias organizaciones o declararse desierto.
!"#+)8 $'9:';8"#<8 ' 9' ('9);';
3
4 9
Organizaciones Grandes: >5,000.00
Organizaciones Medianas: >2,500.00
Organizaciones Pequenas >00.00
Organizaciones Grandes: >2,000.00
Organizaciones Medianas: >1,000.00
Organizaciones Pequenas >300.00
I> 2#%#R)()8$
1odas las organizaciones saladorenas se pueden
beneiciar con el uso del Modelo para una Gestin
de Lxcelencia.
1odas las organizaciones postulantes recibiran de
orma indiidualizada un Inorme de realimentacin
correspondientes a la gestin de su organizacin.
Los inormes presentados senalaran tanto aspectos
sobresalientes como aquellos en los que se pueda
mejorar, dependiendo de la etapa del proceso en que
la organizacin se encuentre.
I>= 27H7S5.5/D 37 !/DEC-,4 ,- !4705/
$,-K,3/47T/ , -, (,-53,3
La decisin de participacin en el Premio
Saladoreno a la Calidad comprende actiidades
preias dentro de la organizacin postulante,
encaminadas a la redaccin del Inorme de
Postulacin. Lstas actiidades permiten omentar el
E4,L,U/ 7H 7BC5F/ y aumentar la F,4E5.5F,.5GH
7S7.E5K, de todos los colaboradores ante un desao
comn conirtindose en una potente V744,057HE,
37 S/40,.5GH O ./0CH5.,.5GH>
I>@ 8E4/D 27H7S5.5/D F,4, -,D /46,H5W,.5/H7D
X,H,3/4,D
"7./H/.5057HE/ %,.5/H,-Y
La organizacin y sus gestores obtienen un
reconocimiento nacional, conirtindose en
organizacin reerente dentro de las mejores.
!4/0/.5GH O F/D5.5/H,057HE/ 37 -,
/46,H5W,.5GHY
Diulgacin de las Mejores Practicas de la
organizacin ganadora a niel nacional, a tras de
las siguientes actiidades:
Diusin total o parcial del Inorme de
postulacin, por medios conencionales o
electrnicos ,si el ganador lo autoriza,.
Publicacin de las Mejores Practicas de la
organizacin en medios de comunicacin de LS
Calidad Oicina Administradora del Premio.
Diusin de noticias de la organizacin ganadora,
relacionadas con la Lxcelencia en la calidad.
Generar una cultura orientada a la excelencia y el
desempeno integral de las organizaciones, con
orientacin a la satisaccin de todas las partes
interesadas.
lomentar el trabajo en equipo y aumentar la
participacin eectia de todo el personal ante un
desao comn, conirtindose en una potente
herramienta de ormacin y comunicacin.
Identiicar puntos uertes y areas de mejora, al
diagnosticar a la organizacin en uncin de los
criterios que establece el Modelo para una Gestin
de Lxcelencia

Recibir un inorme de realimentacin basado en
los resultados obtenidos por proesionales
caliicados del Pas en la ealuacin del Modelo para
una Gestin de Lxcelencia.
Identiicar y compartir las mejores practicas de las
organizaciones participantes tanto a niel interno
como externo de la organizacin.
Mejorar la imagen de las organizaciones pblicas y
priadas incrementando la conianza en los
ciudadanos,clientes, brindando sericios y
productos de mejor calidad.
Ser una organizacin reconocida a niel nacional
como reerente dentro de las mejores.
10
Q> (8+!"8+)$8$ ;# 9'$ 8"X'%)Z'()8%#$
N> ;)R[$)8% ;# "#$[9&';8$
Respetar las echas especicas en el calendario de
actiidades del proceso de ealuacin, en las que se
incluyen notiicacin de resultados, entrega de
inormacin, etc.
Aceptar las condiciones de participacin
descritas en stas bases,
Aceptar la isita de los Laluadores que
determinen los organizadores del Premio, con el
objeto de eriicar la inormacin contenida en el
inorme de postulacin,
lacilitar inormacin complementaria que
proporcione un relejo mas iel de la realidad de la
organizacin,
Asumir la responsabilidad de los costos del
proceso.
Mantener y superar constantemente los mritos
por los que ueron reconocidas, incluyendo aquellos
de tica y responsabilidad social,
Promoer la adopcin y uso del Modelo para una
Gestin de Lxcelencia, entre sus clientes y pro-
eedores.
Apoyar en el posicionamiento del Premio
Saladoreno a la Calidad,
Publicar el Inorme de Postulacin ,excluyendo
inormacin conidencial,.
Diundir su condicin de ganadora, mencionando
el ano en el que ue otorgado el Premio,
Participar en actiidades a in de promoer el
Premio Saladoreno a la Calidad especialmente
durante la igencia de su reconocimiento.
Compartir y diundir, con otras organizaciones
saladorenas, las experiencias de sus procesos de
calidad mediante conerencias y,o publicaciones,
los aspectos primordiales de sus sistemas, procesos
y logros en materia de Gestin de Calidad 1otal,
como una contribucin al pas, con la excepcin de
aquella que pudiera poner en riesgo la posicin
rente a sus competidores o comprometa su
situacin en el mercado,
Apoyar la participacin de al menos un repre-
sentante de la organizacin, que conorme al peril
requerido participe como candidato a ealuador del
Premio Saladoreno a la Calidad,
Diundir aspectos primordiales de sus sistemas y
procesos de mejora continua, con base en la calidad
de su gestin, a tras de los eentos que organice
LS Calidad Oicina Administradora del Premio.
Q>= (/0F4/05D/ 37 -,D 846,H5W,.5/H7D
!,4E5.5F,HE7D
Q>@ (/0F4/05D/ 37 -,D 846,H5W,.5/H7D
X,H,3/4,D
Las organizaciones que resulten ganadoras del
Premio Saladoreno a la Calidad, asumen el
compromiso de:
LS Calidad La Oicina Administradora del Premio, diundira los resultados de la premiacin, a tras
de los medios de comunicacin.
3
4 11
\> (8%R);#%()'9);';
]> 8&"'$ (8%$);#"'()8%#$
Los puntajes obtenidos en el proceso de
ealuacin del Premio Saladoreno a la Calidad
son conidenciales, no pudiendo ser diulgados
por ninguna persona, siendo de uso exclusio de LS
Calidad, el Comit 1cnico Asesor, los Jurados, y
los ealuadores directamente asignados a la
organizacin.

1odo el proceso de ealuacin hasta la deliberacin
del Jurado es estrictamente conidencial y nadie
tendra acceso a los datos e inormacin relacionada
con el mismo.
Se mantendra resera sobre la identidad de
las organizaciones que habiendo postulado no
obtuieron el Premio Saladoreno a la Calidad.
Las situaciones no contempladas en estas bases
seran resueltas por la Oicina Administradora del
Premio con el apoyo del Comit 1cnico Asesor.

La inscripcin y presentacin de los trabajos expresa
la aceptacin de todos los trminos de las Bases del
Premio.
^> 8"X'%)$+8$ ;# (88";)%'()*% _ #:'9['()*%
#$ (,-53,3 8S5.5H, '305H5DE4,3/4, 37- !4705/
La Oicina Administradora del Premio tiene a su
cargo el planeamiento, organizacin, ejecucin y
control del proceso del Premio Saladoreno a la
Calidad. Se encarga de preparar toda la document-
acin tcnica y de soporte y conorma los equipos
de ealuacin. Durante el proceso de ealuacin, LS
Calidad realiza el seguimiento de las diersas ases de
la ealuacin y acta como enlace entre los equipos
ealuadores, el Jurado y la organizacin postulante, y
opinara y asesorara tanto a los equipos ealuadores
como al Jurado en las dierentes etapas del proceso,
elando por el iel cumplimiento de lo establecido
en las bases y demas condiciones.
(/05E` &`.H5./ 'D7D/4 37- !4705/
Conormado por representantes de los sectores
pblico y priado, con la inalidad de serir de
enlace entre la Oicina Administradora del Premio
y los sectores empresariales, apoyando a la promo-
cin y diulgacin del mismo, as como asesorar en
la deinicin de los periles y seleccin de ealua-
dores y jurados del Premio y del Reconocimiento.
#BC5F/D #K,-C,3/47D
Los equipos ealuadores se encargan de reisar
y ealuar los Inormes de Postulacin y redactar
los Inormes de realimentacin a los postulantes.
Lstan integrados por ealuadores designados por

LS Calidad- Oicina Administradora del Premio con
base en el resultado de los cursos de ormacin y su
desempeno en ealuaciones anteriores. Podra Incor-
porarse tambin a ealuadores internacionales que
tengan respaldo en Premios Nacionales a la Calidad.
?C4,3/ 37- !4705/
Ll Jurado es el rgano maximo de decisin del
Premio Saladoreno a la Calidad. Lsta conormado
por proesionales caliicados, ealuadores y especial-
istas conocedores del proceso de ealuacin y del
Modelo para una Gestin de Lxcelencia. Su conor-
macin es designada por LS Calidad-Oicina Admi-
nistradora del Premio
Ll Jurado deine a las organizaciones ganadoras en
cada categora considerando los inormes de los
Lquipos Laluadores y las recomendaciones de LS
Calidad y sus propias aloraciones de la orga-
nizacin ealuada como ejemplar o modelo de reer-
encia para otras organizaciones, conorme al
Modelo para una Gestin de Lxcelencia
Ll Jurado esta acultado para retirar los premios
otorgados a las organizaciones que no cumplan los
compromisos contrados o que se compruebe con
posterioridad a la premiacin que proporcionaron
inormacin alsa o que tengan conductas contrarias
a los principios y alores de una gestin de excelen-
cia, que los haga perder su condicin de orga-
nizacin modelo.
12
a> ("8%8X"'+' ;#9 !"#+)8 $'9:';8"#<8 ' 9' ('9);';
8. ORGANISMOS DL COORDINACIN \ LVALUACIN
R,D7 )Y (/HK/.,E/45, O !/DEC-,.5GH
Ln esta ase se inicia con la promocin y conocato-
ria del Premio Saladoreno a la Calidad.
Desde el momento de diusin de las bases, las orga-
nizaciones interesadas podran presentar sus solici-
tudes mediante la presentacin de la licha de
Inscripcin` debidamente completada, junto al
abono en concepto de cuotas de postulacin` a LS
Calidad -Oicina Administradora del Premio.
"7.7F.5GH 37 )HS/407D 37 !/DEC-,.5GH
Las organizaciones postulantes presentaran:
ejemplares impresos del inorme de Postulacin
completos y legibles.
1 ejemplar en ormato electrnico del Inorme de
Postulacin.
1 ejemplar en ormato electrnico del Inorme de

Los documentos deberan entregarse a mas tardar el
da @N 37 +,O/ 37 @P=@, en las Instalaciones de #$
(,-53,3b8S5.5H, '305H5DE4,3/4, 37- !4705/,
ubicadas en: .r. a Caitta =1:2, a.a;e , Cotovia av
evito, av atraaor, t atraaor, C... 1elonos
2212-9000 2212 - 900 , lax: 2243-992, correo
electrnico: premioalacalidadpresidencia.gob.s
R,D7 ))Y #K,-C,.5GH 37 -/D )HS/407D 37
!/DEC-,.5GH
"7K5D5GH O $7-7..5GH !47K5,
Recibida la documentacin, LS Calidad-Oicina
Administradora del Premio analizara el
cumplimiento de los requisitos establecidos en
relacin al ormato y contenido del mismo. Si el
Inorme de Postulacin cumple dichos requisitos LS
Calidad eniara conirmacin de aceptacin de
documentacin a la organizacin postulante le
remita.
#K,-C,.5GH )H35K53C,-
Los Laluadores seleccionados de entre destacados
proesionales a niel nacional integrados en equipos
de ealuacin, examinaran el Inorme de Postu-
lacin de las organizaciones participantes de
orma indiidual e imparcial, identiicando las
ortalezas y oportunidades de mejora, otorgando
puntajes a cada criterio, y deiniendo los aspectos a
ser eriicados en la isita, manteniendo en todo
momento la conidencialidad de la inormacin
recibida.
lase I: Conocatoria y
Postulacin
lase II: Laluacin de
Inormes de Postulacin
Diusin y Conocatoria para
participacin
Recepcin de solicitudes e
Inormes de Postulacin
Reisin y ealuacin de Inormes de
Postulacin
Decisin de postulantes
seleccionados a isita en campo
Diciembre 2011
-Mayo 2012
25 Mayo 2012
LS Calidad -
Oicina
Administradora
del Premio
LS Calidad ,
Laluadores
Junio - Agosto
2012
Octubre 2012
Noiembre
2012
lase III: Visita de
Laluacin
lase IV: Reunin de
Jurado
lase V: Ceremonia de
Premiacin
Organizaciones
seleccionadas
LS Calidad ,
Laluadores
LS Calidad ,
Jurado
LS Calidad
Agosto -
Septiembre
2012
Aceptacin de las organizaciones
seleccionadas para isita en campo
Visitas en campo
Deliberacin del Jurado
Lntrega de Premios
'(&):);';#$ "#$!8%$'29# R#(c'$ R'$#$
postulacin excluyendo la inormacin coniden-
cial de la organizacin ,en caso de que la empresa
resulte ganadora sera publicado en la pagina web
del Premio,
3
4 13
#K,-C,.5GH 37 (/HD7HD/
Posterior al plazo deinido para la ealuacin
indiidual, la Oicina Administradora del Premio
comunicara a los miembros de cada equipo el
nombre del coordinador ,a, y los integrantes, los
cuales realizaran el consenso de las ealuaciones.
linalizado el analisis por parte de los equipos de
ealuacin, la documentacin resultante ,Inorme
de realimentacin y documentos complementarios,
sera remitida por el coordinador ,a, del equipo
ealuador a la Oicina Administradora del Premio.
R,D7 )))Y :5D5E, 37 #K,-C,.5GH
:5D5E, , 846,H5W,.5/H7D
1odas las organizaciones seleccionadas y que conir-
men su inters para continuar en el proceso, seran
sometidas a la isita para cotejar la inormacin
contenida en el inorme de Postulacin.
La isita de Laluacin sera coordinada a tras de
la Oicina Administradora del Premio con la orga-
nizacin postulante. La duracin de la isita sera
determinada en uncin del tamano y caractersticas
de la organizacin postulante.
Ll inorme de la isita y la puntuacin inal
seran
entregados a la Oicina Administradora del Premio
#HE476, 37 )HS/407 37 "7,-507HE,.5GH , -,
8S5.5H, '305H5DE4,3/4, 37- !4705/
Como consecuencia de la isita, el equipo
ealuador actualizara y complementara el Inorme
de Realimentacin, los coordinadores de cada
equipo entregaran a la Oicina Administradora del
Premio dichos inormes
R,D7 ):Y ;7E7405H,.5GH 37 X,H,3/47D
"7CH5GH 37- ?C4,3/
Ll Inorme de Realimentacin, junto a la inor-
macin y documentacin recabada a lo largo del
proceso sera analizado por los integrantes del
Jurado, quienes emitiran su allo reunidos de manera
presencial en un solo acto.
1ras el estudio de la documentacin, el Jurado
emitira su allo para otorgar los dierentes recono-
cimientos del Premio Saladoreno a la Calidad. La
decisin del Jurado quedara en el acta de la sesin y
la determinacin de los reconocimientos sera inapel-
able.
%/E5S5.,.5GH 37 X,H,3/47D
Posterior al allo del jurado, los ganadores seran
notiicados en orma conidencial por la Oicina
Administradora del Premio, a in de que participen
en la ceremonia de premiacin. Los ganadores
estan obligados a mantener en absoluta resera la
inormacin.
La entrega de reconocimientos a las organizaciones
ganadoras del Premio Saladoreno a la Calidad
tendra lugar en una ceremonia pblica.
Las organizaciones merecedoras de reconocimiento
recibiran el galardn en el marco de los eentos
anuales organizados por la Oicina Administra-
dora del Premio.
R,D7 :Y (7470/H5, 37 !4705,.5GH
!4705,.5GH
Ll premio sera entregado a las organizaciones gana-
doras en ceremonia pblica. Los maximos repre-
sentantes de las organizaciones galardonadas
deberan asistir a recibir la entrega de los recono-
cimientos.
#HE476, 37 )HS/407D 37 47,-507HE,.5GH , -,D
846,H5W,.5/H7D
1odas las organizaciones postulantes al Premio
Saladoreno a la Calidad, recibiran inalizado el
proceso, el Inorme de Realimentacin emitido por
el equipo ealuador con el analisis y conclusiones de
la ealuacin.
14
=P> +8;#98 !'"' [%' X#$&)*% ;# #d(#9#%()'
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia ha sido
disenado con base en principios internacionalmente
aceptados como inspiradores de una gestin de
excelencia, alidados con experiencias de xito a
niel mundial y tiles para ayudar a quienes
buscan una gua para el pereccionamiento de sus
organizaciones. Ll Modelo, an cuando no es
prescriptio, deine y alora aspectos clae que
necesariamente deben ser abordados.
Los conceptos del Modelo no son inmutables,
eolucionan en uncin del incremento de la compe-
tencia y los cambios del entorno, entre otros acto-
res
=P>= !45H.5F5/D RCH3,07HE,-7D 37 CH, X7DE5GH
37 #e.7-7H.5,
La experiencia de empresas de clase mundial ha
demostrado que para una Gestin de Lxcelencia se
requiere orientarse hacia Principios lundamentales,
que son clae para ortalecer la cultura organizacio-
nal, enocar los procesos hacia la calidad y mejorar el
desempeno, garantizando resultados exitosos para
los usuarios, clientes, propietarios, accionistas,
personal de la organizacin, proeedores, aliados
estratgicos y la sociedad.
A continuacin presentamos una descripcin de los
principios basicos del Modelo para una Gestin de
Lxcelencia del Premio Saladoreno a la Calidad
95374,W6/ O ./0F4/05D/ 37 -, '-E, ;547..5GH
La principal uerza impulsora de la excelencia orga-
nizacional esta basada en la capacidad y compromiso
de la Alta Direccin para desarrollar un sistema de
gestin eicaz, en ese sentido, es importante que
aquella conduzca al personal hacia un propsito
comn y duradero a tras del establecimiento de
alores, orientaciones y polticas, ademas debe crear
un enoque hacia el ciudadano,cliente, otorgar
acultades al personal, impulsar la innoacin
permanente y aprendizaje promoiendo expectati-
as de alto desempeno. 1odo aquello debe
responder de manera equilibrada a satisacer las
necesidades de todas las partes interesadas.
La Alta Direccin debe serir como ejemplo a
in de construir un sistema de liderazgo institu-
cional orientado de manera espontanea, hacia la
calidad y productiidad
X7DE5GH /457HE,3, , -, D,E5DS,..5GH 37-
.5C3,3,H/f.-57HE7
Ll conocimiento de las necesidades actuales y utu-
ras de los ciudadanos,clientes es el punto de partida
en la bsqueda de la excelencia organizacional.
1ales necesidades deben estar claras para todos los
miembros de la organizacin. La percepcin de la
calidad juzgada por el ciudadanos,cliente, se centra
en aquellas caractersticas o atributos, del producto o
sericio, que agregan alor, elean su satisaccin,
determinan sus preerencias y tornan idelidad.
La gestin orientada a la satisaccin del
ciudadanos, cliente requiere estar al tanto del desar-
rollo tecnolgico, conocer las oertas de los com-
petidores y, responder de manera rapida y lexible a
sus necesidades y expectatias.
'F47H35W,U7 F74D/H,- O /46,H5W,.5/H,-
Alcanzar altos nieles de desempeno requiere apren-
dizaje organizacional correctamente ejecutado. Ll
aprendizaje debe estar integrado al uncionamiento
de la organizacin, es decir ser parte del trabajo
diario, practicarse a todo niel, orientarse a la solu-
cin de problemas en sus orgenes y a las oportuni-
dades que producen cambios signiicatios y
permiten mejorar. Ll aprendizaje organizacional es
un proceso sistmico, relacionado con la mejora
continua e innoacin permanente de los sericios,
productos, procesos productios y procesos de
gestin. Produce diersidad de entajas y beneicios
para la organizacin: mejores sericios y productos,
eleacin de la satisaccin de ciudadanos,clientes y
aliados estratgicos, desarrollo de nueas oportuni-
dades de negocios, reduccin de costos, del tiempo
de respuesta e incremento de la productiidad y
mejora del desempeno de la organizacin en el
cumplimiento de sus responsabilidades pblicas.
Las organizaciones inierten en el aprendizaje
del personal a tras de la educacin, la capacitacin
y la generacin de oportunidades para un continuo
crecimiento.
3
4 15
Ll aprendizaje es un proceso que desarrolla a las
personas y a la organizacin, contribuyendo al
liderazgo de la organizacin en su sector.
:,-/4,.5GH 37- F74D/H,- O 37 ,-5,3/D
7DE4,E`65./D
Ll xito de una organizacin depende cada ez mas
del conocimiento, las habilidades, la creatiidad
innoadora y la motiacin de su personal y de los
aliados estratgicos de la organizacin.
Valorar al personal, signiica que la Alta Direccin
est comprometida con su satisaccin, desarrollo y
bienestar. Lllo implica, practicas de alto rendimiento
y lexibilidad, que contribuyan a la obtencin de un
eleado desempeno y un adecuado clima laboral.
1ambin interesa en ese contexto impulsar las
buenas relaciones con aliados externos como son los
proeedores, organizaciones educatias, entre otros,
a in de reorzar el liderazgo y competitiidad en su
sector.
'65-53,3 O S-7e5L5-53,3
La respuesta rapida y lexible se ha conertido en un
actor clae, en un mercado global y competitio que
hace uso del comercio electrnico, y toma decisio-
nes apoyandose en modernas tecnologas de la
inormacin, lo cual requiere constante simplii-
cacin y modernizacin de las unidades de trabajo y
de los procesos sumados al desarrollo de la polia-
lencia del personal
8457HE,.5GH V,.5, 7- SCEC4/
La bsqueda del crecimiento sostenido y del lider-
azgo en su sector requiere una slida orientacin
hacia el uturo y una oluntad para realizar compro-
misos a largo plazo con las partes interesadas
,usuarios, clientes, personal, proeedores, accionis-
tas, estado y comunidad,. La organizacin debera
incluir en el proceso de planiicacin estratgica,
ciertos actores de xito como son: las expectatias
de los usuarios,clientes, las nueas oportunidades
de negocios y de ormacin de
asociaciones,alianzas, el desarrollo tecnolgico, la
captacin de clientes y mercados nueos, los cam-
biantes requerimientos
legales, las expectatias del Lstado y la comuni-
dad y los cambios estratgicos realizados por
los competidores.
)HH/K,.5GH F740,H7HE7
La innoacin esta omentando cambios signiicati-
os para mejorar productos, sericios y procesos
de la organizacin y para crear alor para las
partes interesadas de la organizacin. La innoacin
debe serir para conducir a la organizacin hacia
nueas dimensiones de desempeno, aquella ya no es
exclusiamente campo de accin de los departamen-
tos de inestigacin y desarrollo, es importante para
los procesos de los productos y sericios clae y para
los procesos de apoyo. Las organizaciones deberan
ser estructuradas de tal manera que la innoacin se
conierta en parte de la cultura y del trabajo cotidi-
ano.
X7DE5GH L,D,3, 7H V7.V/D
Las organizaciones dependen de mediciones y del
analisis del desempeno. Las areas de medicin del
desempeno incluyen: usuarios, clientes, productos y
sericios, operaciones, entorno y comparaciones
entre organizaciones del mismo sector, proeedores,
personal, costos y inanzas.
Una consideracin principal en la mejora del desem-
peno implica la seleccin y utilizacin de
mediciones o indicadores. Las mediciones o
indicadores que sean seleccionados deben represen-
tar los actores que conducen a obtener mejores
resultados de los sericios y productos. Ll conjunto
de mediciones o indicadores utilizados deberan
representar una base clara para alinear todas las
actiidades con los objetios de la organizacin.
"7DF/HD,L5-53,3 D/.5,-
La Alta Direccin requiere acentuar su responsabili-
dad para con la sociedad y lograr una buena practica
ciudadana en la organizacin. Las responsabilidades
se reieren a las expectatias basicas de la orga-
nizacin, practicas ticas, proteccin de la salud,
seguridad y medio ambiente.
Practicar una buena ciudadana consiste en ejercer
liderazgo en el cumplimiento de los requerimientos
legales y normatios ,dentro de los lmites de los
recursos de la organizacin, e incluye el hecho de
inluir en otras organizaciones, priadas y pblicas,
para que participen de estos propsitos.
16
Las actiidades que podra realizar la organizacin
en este sentido pueden incluir mejoras en educacin,
salud, medio ambiente, conseracin de recursos,
sericio a la comunidad, desarrollo de practicas
organizacionales y de negocios y compartir
inormacin no conidencial.
8457HE,.5GH , 47DC-E,3/D O , .47,.5GH 37 K,-/4
Buenos resultados son la meta de todo proceso, los
resultados permiten ealuar el cumplimiento de
los objetios planteados durante la planiicacin,
ademas todo resultado reela el niel de eicacia,
eiciencia y eectiidad , en el desempeno de los
procesos.
Los resultados, a su ez, deben orientarse hacia
la creacin y equilibrio de alor para todas
las partes interesadas: ciudadanos, clientes, personal
accionistas, proeedores, aliados estratgicos, y la
sociedad. Al crear alor para todas las partes intere-
sadas, la organizacin crea idelidad y contribuye
con la comunidad

!74DF7.E5K, 37 $5DE70,
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia propor-
ciona una perspectia de sistema para conseguir un
alto desempeno en la organizacin. Los principios
inspiradores y los siete Criterios constituyen los
bloques estructurales del Sistema. Una gestin
exitosa requiere ademas sntesis y alineamiento.
Sntesis signiica obserar a la organizacin como
un todo y orientarse hacia los requerimientos clae,
incluyendo los objetios estratgicos y planes de
accin.
Alineamiento signiica incular estrategias y
procesos clae y orientar los recursos para mejorar el
desempeno y la satisaccin de los usuarios, clien-
tes.
Ll alineamiento implica que la Alta Direccin est
enocada en orientaciones estratgicas y en los
usuarios,clientes, y ademas que, responda y admin-
istre el desempeno con base en los resultados La
estructura sistmica del Modelo para una Gestin de
Lxcelencia se muestra en el graico.
3
4 17
=P>@ #DE4C.EC4, 37- +/37-/
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia, esta
compuesto por los siguientes siete criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Lstratgico
3. Orientacin hacia el usuario,cliente
4. Medicin, Analisis y Gestin del Conocimiento
5. Orientacin hacia el Personal
6. Gestin de Procesos
. Resultados
!74S5- 37 -, 846,H5W,.5GH
Ll Peril Organizacional, es el que establece el
contexto en el cual opera la organizacin y sus
relaciones clae de trabajo, ademas deine cmo los
retos estratgicos, son tomados como gua para el
desempeno organizacional del Sistema de Gestin.
$5DE70,
Ll sistema, representado en la parte central del
graico, esta conormado por seis de los siete Crite-
rios del Modelo y describen la organizacin, sus
operaciones y los resultados.
Ll Liderazgo ,Criterio 1,, el Planeamiento Lstra-
tgico ,Criterio 2, y la Orientacin hacia el
Ciudadano,Cliente ,Criterio 3,, constituyen la
triada del Liderazgo, la misma que enatiza la
importancia del liderazgo sobre las estrategias y los
ciudadanos,clientes y cmo la direccin debe identi-
icar oportunidades uturas para la organizacin.
La Orientacin hacia el Personal ,Criterio 5,, la
Gestin de Procesos ,Criterio 6, y los Resultados
,Criterio ,, deinen la triada de los resultados. Ll
personal de la organizacin y los procesos clae
llean a cabo el trabajo de la organizacin que
genera los resultados de desempeno.
1odas las acciones que se tomen se relejan en
los resultados de la organizacin: el conjunto de
resultados de los sericios y productos orecidos
a los ciudadanos,clientes, los inancieros y los
operacionales, as como tambin los resultados del
personal y aquello relacionado con la responsabili-
dad social.
!"#$%&'() *$+,-.&#)+
!"#$%&#'(&$%)
*+%,#%-.(/)
0,(&$%#/(1$ 3#/(# &"
/(45#5#$)6/"(&$%&
0,(&$%#/(1$ 3#/(# &" 7&,+)$#"
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6
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4
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78
9
"
:
*,*;)2 .)<$*4*4 5 =&)&,*/
*")
1&
+,4./ X7H74,- 37- +/37-/ F,4, CH, X7DE5GH 37 #e.7-7H.5,Y
[H, !74DF7.E5K, 37 $5DE70,
3
4
18
+735.5GHg 'Hh-5D5D O X7DE5GH 37- (/H/.5057HE/
La Medicin, el Analisis y la Gestin del Cono-
cimiento ,Criterio 4, constituyen la espina dorsal del
sistema, son importantes para una administracin
eicaz de la organizacin y para un sistema basado
en hechos que mejore el desempeno y la competi-
tiidad. Siren de base para el sistema de gestin del
desempeno y inculan el Liderazgo ,Criterio 1, con
los demas criterios y especialmente con los Resulta-
dos.
=P>I (,4,.E74iDE5.,D (-,K7 37- +/37-/ F,4,
CH, X7DE5GH 37 #e.7-7H.5,
Orientacin a Resultados
Se enatiza la gestin orientada hacia los resultados
correspondientes a cada una de las areas clae:
1. Resultados de sericios y productos
2. Resultados de orientacin hacia el ciudadano,
cliente
3. Resultados inancieros y de mercado
4. Resultados del personal
5. Resultados de la eectiidad de los procesos
6. Resultados de liderazgo
9/D .45E745/D 37- +/37-/ H/ D/H F47D.45FE5K/D
Ll Modelo esta compuesto por requerimientos
orientados hacia los resultados, pero no hacia los
procedimientos, las herramientas o la estructura
organizacional. Ln ese sentido se deja libertad para
la creatiidad, innoacin, lexibilidad, diersidad de
enoques y el mejoramiento continuo, de acuerdo a
las necesidades de cada organizacin ya sea pblica
o priada.
#- +/37-/ F7405E7 0,HE7H74 7- ,-5H7,057HE/
37 /LU7E5K/D 7H E/3, -, /46,H5W,.5GH
La perspectia de sistema para lograr el alineamiento
de los objetios, esta relejada en los alores unda-
mentales, el Peril Organizacional, los criterios, y las
relaciones causa eecto entre aquellos y los resulta-
dos.
Ll alineamiento en el Modelo se consigue a tras de
la relacin establecida y el reuerzo de las medicio-
nes, las cuales explican el impacto de las estrategias
implementadas en la organizacin. Ll uso de
mediciones canaliza dierentes actiidades
en una misma direccin, con una menor necesidad
de procedimientos detallados, toma de decisiones
centralizada o gestin de procesos.
#- +/37-/ S,K/47.7 7- ;5,6HGDE5./ 37- $5DE70,
37 X7DE5GH
Ll Modelo y la Gua de Puntuacin orman un
sistema
de ealuacin.
Ll Modelo es un conjunto de criterios y 18 subcri-
terios ,requerimientos,, orientados hacia el desem-
peno. Ll Sistema de Puntuacin eala dos dimen-
siones: Procesos y Resultados, as como los actores
utilizados para ealuar cada dimensin.
Ll Sistema de Laluacin proporciona un peril de
ortalezas y oportunidades de mejora relacionadas
con los 18 subcriterios, en ese sentido el proceso de
mejora acilita el desarrollo de la organizacin.
1P>Q (45E745/Dg $CL.45E745/D O !CHE,U7D
Los criterios tienen el propsito de ocalizar la aten-
cin de las organizaciones hacia aquellos aspectos
que estan directamente relacionados con la obten-
cin de entajas competitias, desincentiando el
desarrollo de estrategias basadas prioritariamente en
condiciones no sostenibles en el largo plazo.
Cada criterio se diide en subcriterios y estos a su
ez en areas especicas de ealuacin. Se muestra a
continuacin un resumen de los criterios y de la
distribucin del puntaje:
3
4 19
![%&['()*%
P. Peril Organizacional
=@P
0
50
^N
^N
40
45
1. Liderazgo
2. Planeamiento estratgico
(45E745/$f $CL.45E745/$
P.1 Descripcin Organizacional
P.2 Desaos Organizacionales
1.1 Liderazgo Organizacional
1.2 Gobierno y Responsabilidad Social
2.1 Desarrollo de estrategias
2.2 Despliegue de estrategias
3. Orientacin hacia el ciudadano,cliente
3.1 Compromiso con el ciudadano,cliente
3.2 Voz del ciudadano,cliente
4. Medicin, analisis y gestin del conocimiento
4.1 Medicin, analisis y mejora del desempeno organizacional
4.2 Gestin de la inormacin, conocimiento y tecnologa de la inormacin
5. Orientacin hacia el personal
5.1 Compromiso del Personal
5.2 mbito del Personal
6. Gestin de procesos
6.1 Sistema de 1rabajo
6.2 Procesos de trabajo
. Resultados
&8&'9 ;# ![%&8$
.1 Resultados de productos y sericios
.2 Resultados de orientacin hacia el ciudadano,cliente
.3 Resultados inancieros y de mercado
.4 Resultados del personal
.5 Resultados de la eectiidad de los procesos
.6 Resultados de liderazgo
=PPP
40
45
aP
45
45
^N
45
40
^N
35
50
QNP
100
0
0
0
0
0
%8&'$
N1. La Gua de Puntuacin a utilizar en la Laluacin del Modelo para una Gestin de Lxcelencia, se
encuentra en el punto 10.6 Gua de Puntuacin`
N2. La Inormacin adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detallada al
iniciar cada criterio.
N3. Ln el Glosario de 1rminos Clae puede consultar el signiicado de palabras o conceptos usados
en el presente documento.
3
4 20
20
3
4 21
(8+#%&'")8$ '9 !"#R'()8Y !#"R)9
8"X'%)Z'()8%'9
Ll Peril Organizacional da una isin de la orga-
nizacin. Ll peril aborda el ambiente operatio, las
relaciones clae de la organizacin, su ambito com-
petitio, sus desaos estratgicos y su orientacin
hacia la mejora del desempeno. Su peril organiza-
cional proee un contexto para entender a la orga-
nizacin y para guiar y priorizar la inormacin que
presenta como respuesta al Modelo en los Criterios
1 a .
!>=> ;7D.45F.5GH 846,H5W,.5/H,- j(Ch-7D D/H
-,D .,4,.E74iDE5.,D .-,K7 37 -, /46,H5W,.5GHk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio aborda las caractersticas clae y
relaciones que orman el ambiente organizacional.
Igualmente aborda el sistema de gobierno de la
organizacin. Su objetio es el establecer el contexto
para la organizacin y para las respuestas a los
requerimientos de los Criterios 1 a .
(/07HE,45/D
Ll peril organizacional proee a la organizacin de
una isin interna crtica sobre los actores internos
y externos clae que le dan orma al ambiente opera-
tio. Lstos actores como la misin, isin, alores,
ambiente competitio, y los desaos estratgicos,
impactan la manera en que la organizacin opera y
las decisiones que toma. Ll peril organizacional
ayuda a la organizacin a entender mejor el
contexto en el que opera, los requisitos clae para el
xito, la sustentabilidad organizacional y las necesi-
dades, oportunidades y restricciones del desempeno
organizacional.
Usos de trminos como propsitos, isin,
misin y alores aran dependiendo de la orga-
nizacin, y algunas organizaciones pueden no
utilizarlos. Sin embargo, debiera tener un claro
entendimiento de la esencia de la organizacin, por
qu existe y dnde quisiera la Alta Direccin ubicar
a la organizacin en el uturo. Lsta claridad permite
tomar e implementar decisiones estratgicas que
aectan el uturo de la organizacin.
Ll ambiente regulatorio en el que opera la orga-
nizacin, plantea una serie de requisitos, los que
impactan en la manera en la que la organizacin
opera. Ll entender este ambiente es clae para la
toma eectia de decisiones estratgicas y operacio-
nales. Mas an, permite identiicar si slo esta
cumpliendo con los requisitos de las leyes aplicables,
las regulaciones y los estandares y practicas o los esta
excediendo, ubicando a la organizacin como lder
en su sector.
Las Organizaciones lderes tienen un sistema de
gobierno adecuadamente deinido, con nieles de
reporte claros. Ls importante identiicar claramente
qu unciones son desempenadas por la '-E, ;547.b
.5GH e igualmente las aplicables a los mandos
medios y a las organizaciones matrices. La indepen-
dencia y responsabilidades de los mandos medios
recuentemente son consideraciones .-,K7 en la
estructura de 6/L574H/>
Una clara identiicacin y proundo enten-
dimiento de las competencias esenciales de la orga-
nizacin, son basicas para la sustentabilidad y el
desempeno competitio. La correcta aplicacin de
sus competencias esenciales es recuentemente un
dierenciador. Mantener alineadas sus
competencias esenciales con sus direcciones estrat-
gicas puede proeerle una entaja estratgica y
proteger la propiedad intelectual contenida en las
competencias esenciales puede proeer sustentabili-
dad.
Ln las organizaciones que dependen
uertemente de sus proeedores, estos juegan un rol
crtico en procesos que son importantes para el
uncionamiento de la organizacin y para man-
tener o alcanzar una entaja competitia sostenible.
Los requerimientos de la cadena de suministros
pueden incluir entrega a tiempo o justo a tiempo,
agilidad, personal ariable, capacidad de inestig-
acin y diseno y manuactura a medida o sericios a
medida.

22
!>@ ;7D,Si/D 846,H5W,.5/H,-7D j(Ch- 7D -, D5ECb
,.5GH 7DE4,E`65., 37 -, /46,H5W,.5GHk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio aborda el ambiente competitio
en el cual la organizacin opera y los 37D,Si/D 7DE4,b
E`65./D y entajas .-,K7 que la organizacin
enrenta. Igualmente analiza cmo aborda la mejora
del 37D70F7T/, el ,F47H35W,U7 organizacional
y la innoacin. Ll objetio es el de comprender sus
desaos organizacionales .-,K7 y el sistema utilizado
para mantener una entaja sostenible.
(/07HE,45/D
Ll conocimiento de las ortalezas, debilidades y
oportunidades de la organizacin tanto para la
mejora como para el crecimiento, es de suma impor-
tancia para el xito y la DCDE7HE,L5-53,3. Con
este conocimiento, puede identiicar los atributos
que son propios de la organizacin, de los produc-
tos, sericios y programas que orece, aquellos que
lo dierencian de otras organizaciones, que le
permiten mantener una entaja competitia
sostenible y aquello que debe desarrollar para
construir o sostener su posicin competitia.
Lntender quines son sus competidores y colab-
oradores, cuantos tiene y cuales son sus caracter-
sticas principales, son aspectos esenciales para
determinar cuales son sus entajas competitias en
el sector o rubro en que se desenuele. Las orga-
nizaciones lderes tienen un conocimiento proundo
de sus competidores actuales y del ambito de sus
colaboradores, incluyen los actores que aectan el
desempeno diario y los actores que podran aectar
el desempeno uturo.

Las uentes de inormacin pueden incluir reistas
especializadas y otras publicaciones, actiidades de
comparaciones, reportes anuales pblicos de orga-
nizaciones, conerencias, redes locales de comuni-
cacin e intercambio con organismos pblicos
nacionales e internacionales, as como con las
asociaciones gremiales.
Operar la organizacin en un mundo competitio,
representa enrentar muchos
37D,Si/D 7DE4,E`65./D que podran aectar la capaci-
dad de mantener su 37D70F7T/ y lograr los resulta-
dos deseados. Lstos desaos podran incluir sus
costos operatios ,por ejemplo: los materiales, la
mano de obra, las ubicaciones geograicas,, la
expansin o reduccin de su cobertura, las usiones
o adquisiciones tanto de la organizacin o de sus
competidores, condiciones econmicas, la introduc-
cin de nueos productos o sericios sustitutos,
cambios tecnolgicos rapidos o nueos competi-
dores. Ademas la organizacin enrenta desaos
relacionados a la bsqueda, contratacin y retencin
de personal caliicados.
Un desao particular para las organizaciones son
los recuentes cambios en el entorno. Ln el pasado
tecnologas han incluido las computadoras reempla-
zando las maquinas de escribir, telonos celulares
desaiando los ijos y los telonos por pago, y el
desao del gobierno electrnico a todos los otros
tipos de correspondencia. loy, las organizaciones
necesitan conocer su entorno, los cambios en las
necesidades y expectatias de los
ciudadanos,clientes para detectar tales desaos lo
mas tempranamente posible.

Ll Peril Organizacional equiale a una otograa de
la organizacin, las inluencias clae que determinan
la manera en la que opera y los desaos clae que
enrenta.
!>= ;7D.45F.5GH 846,H5W,.5/H,- j(Ch-7D D/H
-,D .,4,.E74iDE5.,D .-,K7 37 -, /46,b
H5W,.5GHk
Describa el contexto operatio de la organizacin y
sus relaciones clae con los ciudadanos, clientes,
proeedores, aliados estratgicos y partes
interesadas.
Incluya respuestas a las siguientes preguntas:
,> '+2)#%&# 8"X'%)Z'()8%'9
,1, ,Cuales son los principales productos y sericios
de la organizacin ,Cuales son los mecanis-
mos de distribucin utilizados para entregar los
productos y sericios a los ciudadanos, clientes y,o
partes interesadas
,2, ,Cual es la cultura de la organizacin
,Cuales son los propsitos, misin, isin y
alores establecidos ,Cuales son las competencias
esenciales de la organizacin y su relacin con la
misin
,3, ,Cual es el peril de sus empleados, traba-
jadores ,Cuales son sus categoras y tipos de
empleados,trabajadores ,Cuales son sus nieles
educacionales ,Cual es la diersidad de su uerza
de trabajo y de puestos de trabajo, utilizacin de
trabajadores contratados y requerimientos especia-
les de salud y seguridad
,4, ,Cuales son sus principales tecnologas,
equipos e instalaciones

,5, ,Cual es el ambiente regulatorio bajo el cual
opera la organizacin ,Cuales son las regulaciones
de salud y seguridad ocupacional aplicables, las
acreditaciones, las certiicaciones o los requisitos de
registro, los estandares releantes del sector, y las
regulaciones medio ambientales, inancieras y de
producto
L> "#9'()8%#$ 8"X'%)Z'()8%'9#$
,1, ,Cual es la estructura de la organizacin y su
sistema de gobierno ,Cual es la relacin existente
entre los mandos medios y la Alta Direccin, y la
organizacin matriz segn corresponda
,2, ,Cuales son los ciudadanos, clientes,
partes interesadas, areas de interencin y
segmentos de mercado clae para la organizacin,
segn corresponda ,Cuales son sus requisitos y
expectatias clae respecto a sus productos, seri-
cios y operacin ,Cuales son las dierencias de
requisitos y expectatias entre los grupos de
ciudadanos, clientes, partes interesadas y segmentos
de mercado
,3, ,Cual es el rol que desempenan los proeedores,
los aliados estratgicos y los distribuidores en los
procesos clae de creacin de alor y de soporte
,Qu rol, si lo hubiere, desempenan en los procesos
de innoacin organizacional ,Cuales son los
tipos de proeedores, aliados estratgicos y distri-
buidores mas importantes ,Cuales son los
requerimientos mas importantes de la cadena de
abastecimiento
,4, ,Cuales son los mecanismos de comunicacin
y de relacin clae con los proeedores y
ciudadanos,clientes

!47S,.5/Y !74S5- 846,H5W,.5/H,-
23
!>@ ;7D,Si/D 846,H5W,.5/H,-7D
j(Ch- 7D -, D5EC,.5GH 7DE4,E`65., 37 -, /46,b
H5W,.5GHk
Describa el ambito en que se desenuele la orga-
nizacin, sus desaos estratgicos clae y su
sistema para la mejora del desempeno.
,> '+2)#%&# (8+!#&)&):8
,1,,Cual es la posicin competitia de la orga-
nizacin ,Cuales son su tamano y crecimiento
relatio en su sector o en los grupos demandantes
que atiende ,Cual es el nmero
y tipo de competidores y colaboradores clae que
tiene la organizacin
,2,,Cuales son los principales actores que determi-
nan el xito de la organizacin en la satisaccin
de las necesidades de los ciudadanos,clientes
,Cuales son algunos de los cambios clae que estan
teniendo lugar que inluyen en la eectiidad de la
organizacin, incluyendo oportunidades para inno-
acin y colaboracin, segn corresponda
,3,,Cuales son las uentes de inormacin clae
disponibles dentro de su area o sector ,Cuales son
las uentes de inormacin clae disponible uera de
su area o sector ,Cuales son las limitaciones, si las
hubiera, para obtener esta inormacin
N1. Los mecanismos de distribucin de sericios y productos a los ciudadanos, clientes y partes interesadas
,P.1a|1|, pueden realizarse en orma directa o a tras de distribuidores, comerciantes, trabajadores o canales
relacionados.
N2. Los segmentos de mercado ,P.1b|2|, pueden estar basados en: lneas de productos o sericios, lineamien-
tos, geograa, canales de distribucin, olumen de negocio, u otros actores importantes para la organizacin
en la deinicin de las caractersticas del mercado.
N3. Los requisitos de los ciudadanos, grupos de clientes, partes interesadas, areas de interencin y segmen-
tos de mercado ,P.1b|2|, pueden incluir la entrega oportuna, nieles bajos de deectos, reducciones de
precios, comunicaciones electrnicas, respuesta rapida y sericios de post-enta.
N4. Los mecanismos de comunicacin ,P.1b|4|, deben ser en ambas direcciones, pudiendo ser en persona,
por correo postal, por correo electrnico, a \LB o telono. Para muchas organizaciones estos mecanis-
mos pueden cambiar a medida que mejoren las condiciones del entorno, de las partes interesadas o de los
Con recuencia, muchas preguntas son agrupadas bajo un mismo nmero ,ejemplo: P.1a|3|,. Lstas preguntas
estan relacionadas y no necesitan una respuesta independiente. Lsta ariedad de preguntas sire como una
gua para entender el signiicado completo de la inormacin que se requiere obtener.
Las Notas ,N1, en los subcriterios tienen 3 objetios:
,1, Aclarar los trminos o requisitos presentados en un subcriterio,
,2, Dar instrucciones de cmo responder los requisitos del subcriterio e
,3, Indicar nculos clae con otros subcriterios. Ln todos los casos, la intencin es ayudar a responder los
requisitos del subcriterio.
%8&'$
3
4 24
L> ;#$'RA8$ #$&"'&lX)(8$
,1, ,Cuales son sus desaos estratgicos y entajas
clae respecto a la razn de ser de la organizacin, a
la operacin y a las personas
,Cuales son sus desaos estratgicos y entajas clae
relacionados con la sustentabilidad organizacional
.> $)$&#+' ;# +#?8"' ;#9 ;#$#+b
!#<8
,1, ,Cuales son los elementos clae de su
sistema de mejora de desempeno, incluyendo sus
procesos de ealuacin, de aprendizaje organizacio-
nal y procesos de innoacin
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8 =Y 9);#"b
'ZX8
Ll liderazgo aborda la manera en que la Alta Direc-
cin gua y sostiene a la organizacin estableciendo
la misin, la isin, los alores y las expectatias
de desempeno. La atencin se dirige a cmo la Alta
Direccin se comunica con su personal, mejora su
liderazgo personal, participa en el aprendizaje orga-
nizacional y desarrolla uturos lderes, mide el
desempeno de la organizacin y crea un ambiente
que propicia un comportamiento tico y un alto
desempeno. Ll criterio tambin comprende el
sistema de gobierno de la organizacin, cmo
cumple con las responsabilidades ticas y legales con
la sociedad y cmo apoya su comunidad.
=>= 95374,W6/ 846,H5W,.5/H,- j(G0/ -, '-E,
;547..5GH -5374,k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio analiza los aspectos clae de las
responsabilidades de la Alta Direccin. Lxamina
cmo esta establece y comunica la isin y alores
de la organizacin. Se enoca en las acciones de la
Alta Direccin para crear una organizacin sustent-
able, centrada en los ciudadanos,clientes.
(/07HE,45/D
Ll rol central de la Alta Direccin en el
establecimiento de alores y orientaciones, es comu-
nicar, crear y balancear alor para todas las partes
interesadas y crear as organizacionales para la
accin son el oco de este Subcriterio. Ll xito requi-
ere una irme orientacin al uturo y un compro-
miso con la mejora, la innoacin y la sustentatibili-
dad de la organizacin. De manera creciente, esto
requiere crear un ambiente para la delegacin de
acultades, la lexibilidad y el aprendizaje.
Ln las mas respetadas organizaciones, la Alta
Direccin se encuentra comprometida con 25
el desarrollo del uturo de los lderes de la orga-
nizacin as como con la recompensa y
N1. Los actores principales ,P.2a |2|, pueden incluir dierenciadores como: liderazgo en precio, sericios
de diseno, tasa de innoacin, proximidad geograica, accesibilidad, y opciones de productos,sericios y
garantas.
N2. Los desaos y entajas estratgicas ,P.2b, pueden relacionarse a la tecnologa, los productos,
la
operacin, el sericio de apoyo al ciudadano,cliente, la globalizacin, la cadena de alor y las personas.
N3. La mejora en el desempeno ,P.2c|1|, es una dimensin de ealuacin utilizada en el Sistema de Puntu-
acin, para ealuar la madurez de los enoques utilizados por la organizacin y su despliegue ,Ver Glosa-
rio de 1rminos Clae, Lsta pregunta esta orientada a ayudarlo a usted y a los ealuadores a establecer un
contexto general para el enoque de mejora del desempeno. Los enoques para mejora en el desempeno
que son compatibles con el esquema del Modelo pueden incluir la implementacin de herramientas para
la mejora de procesos y herramientas para la innoacin. Un creciente nmero de organizaciones han
implementado procesos especicos para cumplir las metas en innoacin de procesos, sericios y produc-
tos.
%8&'$
25
3
4
26
reconocimiento del desempeno del personal. Lllos
personalmente participan en el desarrollo de uturos
lderes, en la planiicacin de una lnea de sucesin y
en los eentos y oportunidades a tras de los cuales
se reconoce el desempeno del personal. Ll desar-
rollo de actiidades para uturos lderes debera
incluir tutoras personales o la participacin en
cursos de desarrollo de liderazgo.
=>@ X/L574H/ O "7DF/HD,L5-53,3 $/.5,-
j(G0/ D7 6/L574H, -, /46,H5W,.5GH O .G0/
.C0F-7 DC 47DF/HD,L5-53,3 D/.5,-k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio analiza los aspectos clae del
sistema de gobierno de la organizacin. Lxamina
cmo cumple con sus responsabilidades sociales,
cmo la Alta Direccin asegura que la organizacin
se desempena legalmente y en orma tica, cmo la
Alta Direccin y el personal incentian buenas prac-
ticas ciudadanas y apoya a sus comunidades clae.
(/07HE,45/D
Los requerimientos de gobernabilidad
organizacional tienen en mira abordar la necesidad
de un iable, bien inormado y responsable gobi-
erno o un cuerpo asesor que proteja los intere-
ses de las partes interesadas. Lste cuerpo asesor
debe tener plena independencia en temas relacio-
nados con la reisin y la ealuacin de unciones.
Debe contar con una uncin de ealuacin de
desempeno que controle el desempeno organizacio-
nal y el de la Alta Direccin.
Una parte integral de la gestin de desempeno y de
mejora es la relacionada con el tratamiento proactio
de: ,1, la necesidad de una conducta tica, ,2, los
requisitos legales y normatios y ,3, los actores de
riesgo. Para ello es necesario establecer mediciones
y,o indicadores apropiados que la Alta Direc-
cin debe usar en su reisin de desempeno. La
organizacin debe ser sensible a los problemas de
inters pblico, ya sea que estos problemas estn o
no contemplados actualmente en la ley. Las orga-
nizaciones modelo buscan oportunidades para
superar los requerimientos establecidos y para desta-
carse en areas de orden legal y tico.
Lste subcriterio aborda el uso de procesos de
conseracin de recursos. Lstos procesos pueden
incluir tecnologa erde, reemplazo de productos
qumicos peligrosos por otros basados en agua,
conseracin de energa, uso de energas limpias y el
reciclaje de desperdicios.
La responsabilidad social implica ir mas alla de una
orientacin de conormidad o cumplimiento con la
ley. Las oportunidades para un buen desempeno
ciudadano son accesibles para organizaciones de
todos los tamanos. Dichas oportunidades incluyen
omentar y apoyar el sericio comunitario por
parte de los trabajadores.
Ll inolucramiento comunitario de la orga-
nizacin debera incluir contribuciones en areas
de sus competencias esenciales. Los ejemplos de
participacin de la organizacin en la comunidad
incluyen: asociarse con escuelas o los directorios de
ellas para mejorar la educacin, asociarse con otras
organizaciones y proeedores de atencin de salud
para mejorar la salud en la comunidad local proporcio-
nando educacin y sericios oluntarios para abordar
los problemas de salud pblica, y asociarse para inlu-
enciar al comercio y a las asociaciones de
empresas para comprometerlos en actiidades
benicas y operatias, tales como compartir mejores
practicas para mejorar la competitiidad general del
pas y el medio ambiente.
27
=> 95374,W6/ m=@P FCHE/DJ
Ll criterio Liderazgo examina cmo la Alta Direc-
cin gua y apoya a la organizacin. 1ambin eala
el sistema de gobierno de la organizacin y cmo
aborda sus responsabilidades ticas, legales y socia-
les.
=>= 95374,W6/ 846,H5W,.5/H,- j(G0/ -, '-E,
;547..5GH -5374,k m]P FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la Alta Direccin gua y apoya a la
organizacin. Describa cmo la Alta Direccin se
comunica con su personal e incentia un alto desem-
peno.
,> +)$)*%g :)$)*% _ :'98"#$
,1, ,Cmo la Alta Direccin establece la misin,
isin y los alores de la organizacin ,Cmo la
Alta Direccin despliega la misin, isin y alores
corporatios a tras de su sistema de liderazgo, a
todo el personal, proeedores y aliados estratgicos
clae, as como a sus ciudadanos,clientes y a las
otras partes interesadas segn corresponda ,Cmo
las acciones personales de los integrantes de la Alta
Direccin relejan su compromiso con los alores
de la organizacin
,2, ,Cmo la Alta Direccin crea un ambito que
promuea una conducta tica y asegura el
cumplimiento de las normas legales y regulatorias
aplicables a su organizacin
,3, ,Cmo los integrantes de la Alta Direccin
crean una organizacin sustentable ,Cmo crean
un ambito para la mejora del desempeno organiza-
cional, el cumplimiento de la misin y los objetios
estratgicos, la innoacin, el liderazgo estratgico o
el rol de modelo de desempeno y la lexibilidad
organizacional ,Cmo crean un ambito para el
aprendizaje organizacional y del personal ,Cmo
desarrollan y mejoran sus habilidades de liderazgo
personal ,Cmo participan personalmente en el
aprendizaje organizacional, en los planes de suce-
sin y en el desarrollo de los uturos lderes de la
organizacin
L> (8+[%)('()*% _ ;#$#+!#<8
8"X'%)Z'()8%'9
,1, ,Cmo la Alta Direccin se comunica con
el personal, le delega acultades y los motia a lo
largo de la organizacin ,Cmo la Alta Direccin
promuee la comunicacin en ambas direcciones a
lo largo de la organizacin ,Cmo la Alta Direccin
asume un rol actio en la recompensa y el recono-
cimiento al personal, para reorzar el enoque de un
alto desempeno y la orientacin hacia los
ciudadanos,clientes y la organizacin
,2, ,Cmo la Alta Direccin crea un enoque
hacia la accin, para lograr los objetios organizacio-
nales, mejorar el desempeno y alcanzar su isin
,Cmo la Alta Direccin incluye en sus expectatias
de desempeno organizacional, un enoque hacia la
creacin y el balance de alor para los ciudadanos,
clientes y las otras partes interesadas ,Cmo la Alta
Direccin ha realizado las modiicaciones necesarias
en la estructura organizacional para cumplir con sus
objetios organizacionales
=>@ X/L574H/ O "7DF/HD,L5-53,3 $/.5,-
j(G0/ D7 6/L574H, -, /46,H5W,.5GH O .G0/
.C0F-7 DC 47DF/HD,L5-53,3 D/.5,-k mNP FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa el sistema de gobierno de la organizacin.
Describa de qu manera la organizacin asume sus
responsabilidades sociales, asegura una conducta
tica y desempena una buena practica ciudadana.
,> X82)#"%8 8"X'%)Z'()8%'9
,1, ,Cmo la organizacin aborda los siguientes
actores clae en su sistema de gobierno
Responsabilidad por las acciones de la Alta
Direccin,gerentes
Responsabilidad iscal
1ransparencia en las operaciones, seleccin y
declaracin de polticas para la Alta Direccin,
cuando corresponda
Independencia en auditoras internas y
externas
Proteccin de los intereses de los accionistas
y las partes interesadas

,2, ,Cmo se eala el desempeno de la Alta
Direccin ,Cmo utiliza la Alta Direccin estas
reisiones de desempeno, para mejorar tanto la eec-
tiidad de su liderazgo personal como la del
conjunto y el sistema de liderazgo, segn corre-
sponda
L> (8%;[(&' 9#X'9 _ l&)('
,1, ,Cmo la organizacin aborda cualquier
impacto aderso en la sociedad de sus productos,
sericios y operaciones ,Cmo la organizacin se
anticipa a las preocupaciones de los
ciudadanos,clientes por sus productos, sericios y
operaciones actuales y uturas
,Cmo se prepara para hacer rente a estas
preocupaciones de manera proactia, incluyendo la
conseracin de recursos naturales y utilizando
procesos eectios para gestionar la cadena de sumi-
nistros, cuando sea apropiado ,Cuales son sus
procesos, indicadores y metas clae para alcanzar y
sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos
legales y regulatorios, segn sea apropiado ,Cuales
son los procesos, indicadores y metas clae para
arontar los riesgos asociados con sus productos,
sericios y operaciones
Notas:
N1. La isin organizacional ,1.1a|1|,, debe establecer el contexto para los objetios estratgicos y planes
de accin, que son descritos en los subcriterios 2.1 y 2.2.
N2. Una organizacin sustentable ,1.1a|3|,, es capaz de abordar las necesidades actuales de los
ciudadanos, clientes y poseer la lexibilidad y la administracin estratgica, para prepararse satisactoria-
mente para sus uturos campos de accin . Ln este contexto, para tener xito en el uturo, el concepto de
innoacin incluye tanto la innoacin tecnolgica como la innoacin organizacional.
N3. Un enoque hacia la accin ,1.1b|2|, considera tanto a las personas como a los actios sicos de la
organizacin. Lsto incluye mejoras continuas en los sericios al ciudadano as como mejoras en la produc-
tiidad, que pueden alcanzarse a tras de la utilizacin de ciertas tcnicas. 1ambin incluye las acciones
para cumplir los objetios estratgicos de la organizacin.
N4. Sus resultados de desempeno organizacional deben ser mencionados en los subcriterios .1 a .6
Las respuestas a los subcriterios son ealuadas considerando los requerimientos de los subcriterios del
Criterio, los actores clae presentados en el Peril Organizacional y la madurez de sus enoques, la ampli-
tud de su despliegue y la ortaleza de sus procesos de mejora y los resultados reeridos al sistema de puntu-
acin
%8&'$
3
4
28
,2, ,De qu manera la organizacin promuee y
asegura conductas ticas en todas las operaciones
que realiza ,Cuales son los procesos, mediciones e
indicadores clae para monitorear la conducta tica
en su estructura de gobierno, a lo largo de toda la
organizacin, y en las interacciones con aliados
estratgicos, ciudadanos,clientes y de las otras
partes Interesadas ,Cmo la organizacin controla
y responde a la iolacin de la conducta tica

.> "#$!8%$'2)9);'; $8()'9 _ '!8_8 '
9'$ (8+[%);';#$ (9':#
,1, ,Cmo la organizacin considera el bienestar y
los beneicios sociales como parte de la estrategia y
de la operacin diaria ,Cmo considera el bienestar
en los sistemas medio ambientales, sociales y
econmicos, con los cuales contribuye o puede
contribuir
,2, ,Cuales son las comunidades a las que se
proyecta ,Cuales son los mecanismos utilizados por
la organizacin para identiicar y determinar las que
son de su inters ,De qu manera la organizacin
en orma actia respalda y ortalece a sus comuni-
dades
N1. Las responsabilidades sociales en areas crticas para el xito de la organizacin, deben ser considera-
das en el Desarrollo de Lstrategias ,subcriterio 2.1, y en la Gestin de Procesos ,Criterio 6,. Los Resulta-
dos clae, como resultados en el cumplimiento regulatorio y legal o la reduccin de impactos ambientales
a tras de la utilizacin de tecnologa erde` u otros medios, actiidades de conseracin de recursos, o
mejoras en el impacto social, tales como el uso de practicas laborales recomendadas, deberan presentarse
en el subcriterio .6 de Resultados de Liderazgo.
N2. La transparencia en operaciones ,1.2a|2|, debera incluir los controles internos en los procesos
de
gobierno.
N3. La ealuacin del desempeno del liderazgo ,1.2a|2|, puede estar sustentado en reisiones de pares,
reisiones de gestin del desempeno ormales ,5.1b,, realimentacin, encuestas e inestigaciones ormales
o inormales del personal y de otras partes interesadas.
N4. Las mediciones o indicadores del comportamiento tico ,1.2b|2|, pueden incluir el porcentaje de
miembros independientes de la direccin, resultados de incumplimientos ticos y respuestas a los mismos,
resultados de encuestas al personal sobre percepcin del comportamiento tico de la organizacin, uso de
lneas directas para denuncias y resultados de reisiones y auditoras sobre el tema tico. Lllos tambin
pueden incluir eidencia de que los sistemas de seguimiento, las polticas y el entrenamiento del personal
estan aplicados para tratar los conlictos de inters y el adecuado uso de ondos.
N5. Las areas de contribucin social y apoyo a la comunidad apropiadas para 1.2c podran incluir los
esuerzos para mejorar el medio ambiente ,por ejemplo colaborando para conserar el medio ambiente o
los recursos naturales,, ortalecer los sericios de la comunidad local, la educacin, la salud, y mejorar las
practicas de asociaciones comerciales, empresariales o proesionales.
N6. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad del personal, estos
actores deberan abordarse en el Subcriterio 5.2.
%8&'$
29
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8 @Y !9'%#'b
+)#%&8 #$&"'&#X)(8
Lste criterio aborda el planeamiento estratgico, los
planes de accin, su despliegue, cmo se aseguran
los recursos necesarios para cumplir los planes y
la orma cmo se modiican los planes rente a
circunstancias que lo ameriten y la orma en que los
logros se miden y sostienen. Ll criterio hace
notar, que la sustentabilidad a largo plazo de una
organizacin y su ambiente competitio son aspec-
tos estratgicos. Las decisiones acerca de sus compe-
tencias esenciales son parte integral de la sustentabi-
lidad de la organizacin.
Mientras muchas organizaciones son cada ez
mas adeptas al planeamiento estratgico, la ejecucin
del plan es an un desao signiicatio. Lsto es
especialmente cierto dado las demandas de los
ciudadanos ,clientes de ser lexibles y estar prepara-
dos para cambios inesperados. Lste Criterio ilumina
la necesidad para colocar oco no solo en los planes
de desarrollo sino tambin en la capacidad para
ejecutarlos.
La calidad orientada al ciudadano,cliente es una
isin estratgica de la calidad. Ll centro de atencin
esta en los actores que inducen la satisaccin, la
retencin y la lealtad del ciudadano,cliente, en los
sericios y productos de la organizacin.
Ll desarrollo de la capacidad operacional, inclu-
idas la elocidad, la sensibilidad y la lexibilidad,
representa una inersin en el ortalecimiento de la
capacidad competitia.
Ll aprendizaje personal y organizacional son
aspectos estratgicos necesarios en un ambiente que
cambia rapidamente como el actual. Lste criterio
enatiza que la mejora y el aprendizaje requieren
estar incorporados en los procesos de trabajo. La
uncin principal del planeamiento estratgico
es alinear los procesos de trabajo y las iniciatias
de aprendizaje con las direcciones estratgicas de la
organizacin, garantizando que la mejora y el
aprendizaje reuercen las prioridades de la orga-
nizacin.

Ll Criterio de Planeamiento Lstratgico analiza
la manera en que la organizacin:
Determina sus ortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas clae, y su capacidad para
ejecutar su estrategia.
Optimiza el uso de los recursos, asegura la
disponibilidad del personal capacitado y la
conexin entre los requisitos de corto y largo
plazo que pueden implicar gastos de capital, desar-
rollo o adquisicin de tecnologa, desarrollo de
proeedores y nueos aliados estratgicos o colab-
oradores.
Asegura que el despliegue sea eicaz, es decir, que
cuente con mecanismos para transmitir los requi-
sitos y obtener el alineamiento en los tres nieles: ,1,
el niel de organizacin y de los ejecutios, ,2, el
niel del sistema y los procesos de trabajo y ,3, el
niel de unidad de trabajo y el trabajo indiidual.
Los requerimientos del criterio de planeamiento
estratgico buscan promoer el pensamiento y el
ejercicio estratgico, con el in de desarrollar una
base para mejorar el desempeno de la organizacin
en su sector. Lstos requisitos no incluyen planes,
sistemas de planeamiento, departamentos o ciclos de
planeamiento ormales.
1ampoco consideran que todas las mejoras puedan
o deban ser planeadas con anticipacin. Un sistema
de mejora eicaz combina las mejoras de dierentes
tipos y grados de participacin. Para esto se necesita
una orientacin estratgica clara, especialmente
cuando las alternatias de mejora, incluyendo los
cambios mayores o innoaciones compiten por
recursos limitados.
Ln la mayora de casos, el establecimiento de priori-
dades depende necesariamente del costo racional.
Sin embargo, tambin pueden tener requisitos
crticos tales como las responsabilidades sociales que
no son controladas nicamente por las consideracio-
nes de costos.
3
4 30
@>= ;7D,44/--/ 37 #DE4,E765,D
j(G0/ -, /46,H5W,.5GH 37D,44/--, DC 7DE4,E765,k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio analiza de qu manera la orga-
nizacin determina sus competencias esenciales
entajas y desaos estratgicos y establece sus obje-
tios estratgicos para abordarlos y aproechar sus
entajas. Ll in es ortalecer la competitiidad, el
desempeno general y el xito uturo.
(/07HE,45/D
Lste subcriterio requiere inormacin basica sobre
el proceso de planeamiento y sobre todas las inlu-
encias, riesgos, desaos y otros requisitos clae
que puedan aectar las oportunidades y orientacio-
nes uturas de la organizacin, tomando una isin a
tan largo plazo como sea coneniente y posible
desde las perspectias de la organizacin y del sector
en que se desenuela. Lste enoque tiene la inten-
cin de proporcionar un contexto ntegro y realista
para el desarrollo de una estrategia orientada al
cliente y al mercado para guiar la toma de decisiones
en curso, la asignacin de recursos y la gestin
global.
Ln el subcriterio se espera que se incluyan todos
los tipos de campos de accin o negocios, aspectos
estratgicos, enoques de planeamiento y planes.
Los requisitos demandan explcitamente bases de
accin orientadas al uturo, no obstante, no implican
un planeamiento ormalizado, oicinas de planea-
miento, ciclos de planeamiento o una manera espec-
ica de isualizar el uturo. An cuando la orga-
nizacin busque crear lneas de accin o negocios
totalmente nueos, es necesario siempre, establecer
y someter a prueba los objetios que deinen y orien-
tan las acciones decisias y el desempeno.
Ll subcriterio enatiza el liderazgo competitio que
generalmente depende del crecimiento del ingreso y
de la eicacia operacional. Ll liderazgo competitio
requiere una isin del uturo que incluya no slo las
areas, mercados o segmentos en los que la
organizacin compite sino tambin la manera en
que lo hace. La manera en que compite la orga-
nizacin presenta muchas opciones y requiere que
conozca las ortalezas y debilidades de su propia
organizacin y las de los competidores. Aunque no
se incluya un horizonte de tiempo especico alguno,
el punto principal de este subcriterio es el liderazgo
competitio sostenido.
Una parte del planeamiento estratgico con una
importancia cada ez mayor, es la proyeccin del
entorno competitio y de las colaboraciones. Dicha
proyeccin ayuda a detectar y reducir las amena-
zas competitias, acortar el tiempo de reaccin e
identiicar oportunidades. Dependiendo del tamano
y tipo de organizacin, competencias esenciales
uturas, madurez de los mercados, ritmo del
cambio, parametros competitios ,tales como
precio, costo, tasa de innoacin,, las organiza-
ciones pueden utilizar una ariedad de modelos,
escenarios u otras tcnicas y juicios para planear el
entorno competitio y colaboratio.
@>@ ;7DF-576C7 37 #DE4,E765,D
j(G0/ -, /46,H5W,.5GH 37DF-576, DC 7DE4,E765,k
!4/FGD5E/
Ll subcriterio analiza la manera en que la orga-
nizacin traduce los objetios estratgicos en planes
de accin, para alcanzar aquellos. 1ambin examina
cmo se eala el aance de dichos planes. Ll obje-
tio es garantizar que las estrategias sean desplega-
das para alcanzar las metas.
(/07HE,45/D
Lste subcriterio requiere inormacin acerca de la
manera en que se desarrollan y despliegan los planes
de accin. Para llear a cabo los planes de accin,
son necesarios recursos y mediciones de desem-
peno, as como alinear los planes de las unidades de
trabajo, proeedores, y,o socios. Ls de ital impor-
tancia la manera en que se logra el alineamiento y
la coherencia, por ejemplo a tras del sistema
de trabajo, los procesos y mediciones clae.
Ademas se busca que el 31 alineamiento y la
coherencia proporcionen la base para establecer y
comunicar prioridades para las actiidades de
mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las
unidades de trabajo. Adicionalmente, las mediciones
de desempeno son decisias para el seguimiento.
31
Los planes de accin deberan incluir planes de
personal que estn alineados y soporten la estrategia
global.
Los siguientes son ejemplos de los posibles
planes de personal:
- Rediseno de la organizacin y puestos de trabajo
para incrementar las acultades al personal y la toma
de decisiones por parte del mismo,
- Iniciatias para promoer una mayor cooper-
acin entre el personal y la Alta Direccin,gerencia,
como con la asociacin sindical,
- Iniciatias para preparar las uturas necesi-
dades de idoneidad y capacidad del personal,
- Iniciatias para omentar el intercambio de
conocimiento y el aprendizaje de la organizacin,
- Modiicacin de los sistemas
de compensacin y distincin para reconocer los
equipos, y las mejoras en la organizacin, los
ciudadanos,clientes, u otros atributos de desem-
peno,
- Iniciatias en las areas de educacin y capacitacin,
tales como programas de desarrollo para uturos
lderes, asociaciones con uniersidades para garanti-
zar la disponibilidad de uturos trabajadores y
el establecimiento de programas de entrenamiento
en nueas tecnologas importantes para la orga-
nizacin.
Las proyecciones y las comparaciones en este
subcriterio tienen la intencin de omentar la
mejora de capacidad para entender y monitorear los
actores de desempeno dinamico de la orga-
nizacin. Ll desempeno proyectado tambin puede
incluir cambios que resulten de las nueas alianzas, la
entrada a nueos mercados, innoaciones de
productos o sericios u otros aspectos estratgicos
undamentales. Mediante este proceso de segui-
miento, la organizacin debera estar mejor
preparada para tener en cuenta la tasa de mejora
y cambio con relacin a los competidores y a sus
propios objetios y metas. Dicho seguimiento sire
como una herramienta clae para el diagnstico de la
gestin.
3
4
32
Ll Criterio Planeamiento Lstratgico examina cmo
la organizacin desarrolla sus objetios estratgicos
y los planes de accin. 1ambin examina cmo son
desplegados y modiicados si las circunstancias lo
requieren y cmo se mide el aance de los mismos.
@>= ;7D,44/--/ 37 #DE4,E765,D j(G0/ -,
/46,H5W,.5GH 37D,44/--, DC 7DE4,E765,k mQP
FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin establece su
estrategia y sus objetios estratgicos, incluyendo
cmo aborda sus desaos estratgicos. Resuma los
objetios estratgicos clae de la organizacin y sus
respectias metas.
,> !"8(#$8 ;# ;#$'""8998 ;#
#$&"'&#X)'$
,1, ,Cmo la organizacin llea a cabo su planea-
miento estratgico ,Cuales son los pasos clae
del mismo ,Quines son los participantes clae
,Cmo identiica su proceso de planeamiento
las incertidumbres
,Cmo determina las compet en-
cias esenciales, los desaos y entajas estratgicas
,identiicadas en el Peril Organizacional,
,Cuales son los horizontes de planeamiento de
corto y largo plazo ,Cmo se establecen dichos
horizontes temporales ,Cmo su proceso de
planeamiento estratgico aborda estos horizontes
temporales
,2, ,Cmo se asegura que la planiicacin estrat-
gica aborda los aspectos clae men-
cionados a continuacin ,Cmo se recolectan y
analizan los datos y la inormacin pertinente a estos
aspectos, como parte de su proceso de planeamiento
estratgico

- Las ortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organizacin.
- Indicios tempranos de cambios importantes en
tecnologa, productos, preerencias de los
ciudadanos,clientes, competencia o en el ambito de
las regulaciones.
- Sustentabilidad a largo plazo de la organizacin
incluyendo las competencias esenciales necesarias.
- Capacidad de la organizacin para ejecutar el
plan estratgico.
L> 82?#&):8$ #$&"'&lX)(8$
,1, ,Cuales son los objetios estratgicos clae de
la organizacin y el cronograma para alcanzarlos
,Cuales son sus metas mas importantes para esos
objetios estratgicos
,2, ,Cmo los objetios estratgicos de la orga-
nizacin abordan los desaos y las entajas estratgi-
cas ,Cmo los objetios estratgicos de la orga-
nizacin abordan sus oportunidades para la inno-
acin en los productos y sericios, en las operacio-
nes o actiidades de la organizacin ,Cmo los
objetios estratgicos Abordan las competencias
esenciales actuales y las uturas ,Cmo asegura que
los objetios estratgicos equilibren las oportuni-
dades y desaos de corto y largo plazo ,Cmo
asegura que los objetios estratgicos consideren y
equilibren las necesidades de todas las partes intere-
sadas
@> !-,H7,057HE/ #DE4,E`65./ m^N FCHE/DJ
33
%8&'$
N1. Ll Desarrollo de las Lstrategias` se reiere al enoque de la organizacin ,ormal o inormal, para
prepararse para el uturo. Dicho desarrollo puede utilizar diersos tipos de pronsticos, proyecciones,
opciones, escenarios, conocimiento ,Ver 4.2a para el conocimiento organizacional releante, u otros
enoques, para islumbrar el uturo con el propsito de tomar decisiones y asignar recursos. Ll desarrollo
de las estrategias puede inolucrar a los proeedores, distribuidores, aliados estratgicos y ciudadanos,
clientes clae.
N2. La palabra Lstrategia` debera interpretarse en orma amplia. Puede construirse en torno o para
conducir a cualquiera o a todos los siguientes aspectos: nueos productos, mercados, sericios y
competencias.
N3. Las ortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin ,2.1a|2|, deberan abordar
todos los aspectos que son clae para el xito uturo de la organizacin, incluyendo los siguientes, segn
corresponda: las necesidades, expectatias y oportunidades de sus ciudadanos,clientes y del mercado, sus
oportunidades para innoacin y el desempeno del rol de modelo, sus competencias esenciales, su ambito
organizacional y sus capacidades en relacin a organizaciones comparables, el ciclo de ida de sus produc-
tos, cambios o innoaciones tecnolgicas clae o de otro tipo que pudieran aectar sus productos y los
sericios y como opera, as como la elocidad de esa innoacin, sus necesidades de personal y de otros
recursos, su capacidad para capitalizar la diersidad, las oportunidades para reorientar los recursos hacia
productos, sericios o areas clae de mas alta prioridad, los riesgos inancieros, sociales, ticos, de regu-
lacin, tecnolgicos y otros riesgos potenciales, su capacidad para preenir y responder a emergencias,
incluyendo las naturales u otros desastres, cambios en la economa nacional o internacional, necesidades de
los aliados estratgicos y de la cadena de abastecimiento, ortalezas y debilidades, cambios en la orga-
nizacin matriz y otros actores nicos para la organizacin.
N4. La capacidad de la organizacin para ejecutar el plan estratgico ,2.1a|2|,, debe abordar su capacidad
para moilizar los recursos y conocimientos necesarios. 1ambin debe abordar la lexibilidad de la orga-
nizacin basada en planes de contingencia, o si las circunstancias lo requieren, un cambio en los planes y la
ejecucin rapida de los mismos, sean nueos o modiicados.
N5. Los objetios estratgicos para abordar los desaos clae ,2.1b|2|, pueden incluir rapida respuesta,
atencin personalizada, trabajo en los aliados estratgicos o ciudadanos,clientes mas importantes, alianzas
especicas, manuactura irtual, innoacin rapida, estandares u otros, administracin en red ,web-
based, de las relaciones con ciudadanos, clientes y proeedores y mejoras en la calidad de productos y
sericios. Las respuestas al subcriterio 2.1 deberan enocarse en los desaos especicos mas importantes
para garantizar el xito y ortalecer el desempeno global de la organizacin.
N6. Ll subcriterio 2.1 aborda la estrategia organizacional general de la organizacin que puede incluir cam-
bios en la oerta de productos o sericios y los procesos para el compromiso hacia los ciudadanos, clientes.
Sin embargo, el Subcriterio no incluye el diseno de sericios, productos o las estrategias para conseguir el
compromiso de los ciudadanos,clientes, estos actores deberan consignarse en el Subcriterio 6.1 y en el 3.1
segn corresponda.
3
4
34
@>@ ;7DF-576C7 37 #DE4,E765,D j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH 37DF-576, DC 7DE4,E765,k mQN FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin transorma sus obje-
tios estratgicos en planes de accin. Resuma los
planes de accin y los indicadores y mediciones de
desempeno clae relacionados. Proyecte el desem-
peno uturo de la organizacin en dichas mediciones
o indicadores clae.
,> ;#$'""8998 _ ;#$!9)#X[# ;# 98$
!9'%#$ ;# '(()*%
,1, ,Cuales son los planes de accin clae de
corto y de largo plazo ,Cuales son los cambios
clae, si los hubiera, en sus productos y sericios,
ciudadanos, clientes, mercados y los ambitos de
interencin
,2, ,Cmo desarrolla y despliega los planes de
accin a tras de la organizacin, al personal, a los
proeedores y aliados estratgicos clae, segn
corresponda, para alcanzar sus objetios estratgicos
clae ,Cmo asegura que los resultados clae de
sus planes de accin puedan ser sostenidos
,3, ,Cmo asegura que los
recursos inancieros adecuados y otros recursos
estn disponibles para apoyar el cumplimiento de los
planes de accin, mientras se cumple con las obliga-
ciones actuales ,Cmo asigna estos recursos para
apoyar el cumplimiento de los planes ,Cmo eala
y gestiona los riesgos inancieros y otros riesgos
asociados con los planes

,4, ,Cmo establece y despliega planes de accin
modiicados, si las circunstancias requieren un
cambio en los planes y una rapida ejecucin de los
nueos
,5, ,Cuales son sus planes clae de personal
para cumplir los objetios estratgicos y los planes
de accin de corto y largo plazo ,Cmo los planes
abordan los impactos potenciales sobre las personas
en la dotacin y cualquier cambio potencial en las
necesidades de aptitud y capacidad de personal
,6, ,Cuales son los indicadores o mediciones de
desempeno clae para el seguimiento del aance de
sus planes de accin ,Cmo se asegura que su
sistema de medicin global de los planes de accin
reuerza el alineamiento organizacional ,Cmo se
asegura que el sistema de medicin cubra todas las
areas clae de despliegue y partes interesadas
L> !"8_#(()*% ;#9 ;#$#+!#<8
,1, Para los indicadores o mediciones clae
identiicados en 2.2.a|6| ,Cuales son las proyeccio-
nes de desempeno tanto para el corto como para el
largo plazo ,Cmo compara el desempeno
proyectado de la organizacin con el de sus com-
petidores u organizaciones comparables ,Cmo lo
compara con benchmarks, con las metas y el
desempeno pasado, segn sea apropiado Si hubi-
eran dierencias en el desempeno, actual o
proyectado, rente a la competencia u organizacio-
nes comparables ,Cmo las abordara la orga-
nizacin
35
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8
La Orientacin hacia el ciudadano,cliente aborda
cmo la organizacin busca comprometer a sus
ciudadanos,clientes, enocandose a satisacer las
necesidades de los mismos, establecer relaciones y
demostrar lealtad a tras de un inters en la oerta
de productos y sericios. Ll criterio enatiza este
compromiso como un resultado importante de una
estrategia de excelencia en el desempeno, un apren-
dizaje, una escucha y una cultura totalmente orien-
tada al ciudadano,cliente. Los resultados de satisac-
cin e insatisaccin proeen inormacin ital para
entender a los ciudadanos,clientes. Ln muchos
casos, la oz del ciudadano,cliente proee inor-
macin muy til no solamente sobre los puntos de
ista de los ciudadanos,clientes sino tambin sobre
su comportamiento y cmo estos puntos de ista y
comportamientos pueden contribuir a la sustent-
abilidad de la organizacin en el entorno.
I>= (/0F4/05D/ ./H 7- .5C3,3,H/f.-57HE7Y
j(G0/ -, /46,H5W,.5GH ,E4,7 , -/D
.5C3,3,H/Df.-57HE7D F,4, D74K54 DCD H7.7D5b
3,37D O ./HDE4C54 47-,.5/H7Dk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina los procesos de la orga-
nizacin para identiicar e innoar la oerta de
sericios y productos que estan al sericio de sus
ciudadanos y clientes. 1ambin examina los
mecanismos para apoyar a los ciudadanos,clientes
en el uso de aquellos sericios y productos y en la
construccin de una cultura orientada hacia el
ciudadano,cliente dentro de su personal. La inten-
cin de estos esuerzos es construir relaciones con
sus ciudadanos,clientes e incrementar su compro-
miso con la organizacin.
(/07HE,45/D
Ll compromiso hacia el ciudadano,cliente es una
accin estratgica orientada a alcanzar tal grado de
lealtad que el ciudadano,cliente sera un abogado de
la oerta de sericio y productos.
N1. Ll desarrollo y el despliegue de la estrategia y del plan de accin estan estrechamente inculados
con otros
subcriterios del modelo. Los nculos clae son:
- Con el subcriterio 1.1, para explicar cmo la Alta Direccin establece y comunica las orientaciones
de la
organizacin.
- Con el criterio 3, para la integracin de los conocimientos del ciudadano,cliente y del entorno como input
para
la estrategia y planes de accin y para el despliegue de estos planes.
- Con el criterio 4, con las mediciones, el analisis y la gestin del conocimiento para apoyar sus necesidades
de inormacin clae, apoyar el desarrollo de su estrategia, brindar una base eectia para la medicin del
desempeno y controlar el aance relatio de sus objetios estratgicos y sus planes de accin.
- Con el criterio 5, para explicar los requerimientos del sistema de trabajo, necesidades de educacin, capacit-
acin y desarrollo del personal y otros actores de personal relacionados que resulten de los planes de accin.
- Con el criterio 6, para cambios en las competencias esenciales, el sistema de trabajo, los requerimientos de
los
procesos que resulten de los planes de accin.
- Con el subcriterio .6, para reportar los logros relatios a la estrategia de la organizacin y los planes de
accin.
N2. Las mediciones e indicadores del desempeno proyectado ,2.2b|1|, pueden incluir cambios resultantes de
nueas alianzas, adquisiciones, usiones, creacin de alor nueo, participacin y entradas y cambios en el
entorno, requisitos legales, estandares o innoaciones anticipadas signiicatias en los productos, sericios y
tecnologa.
%8&'$
IY8")#%&'()*% c'()' #9
()[;';'%8f(9)#%&#
36
3
4
Alcanzar tal lealtad requiere una cultura enocada
al ciudadano,cliente, en el personal basada sobre
unentendimiento proundo de la estrategia de la
organizacin y el comportamiento y las preerencias
de los ciudadanos,clientes.
Una estrategia de relacin puede ser posible con
algunos ciudadanos,clientes pero no con otros. Las
estrategias a necesitar pueden ser distintias para
cada grupo de ciudadanos,clientes.
I>@ :/W 37- .5C3,3,H/f.-57HE7Y j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH /LE57H7 O CE5-5W, -, 5HS/40,.5GH 37 DCD
.5C3,3,H/Df.-57HE7Dk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina los procesos de la orga-
nizacin para escuchar a sus ciudadanos, clientes,
determinar su satisaccin e insatisaccin y analizar
y utilizar los datos del ciudadano,cliente, con la
intencin de mejorar su imagen, construir una
cultura mas ocalizada en el ciudadano,cliente e
identiicar las oportunidades para la innoacin.
(/07HE,45/D
La seleccin de la estrategia de escucha y apren-
dizaje depende de los actores clae de la orga-
nizacin. Cada ez mas, las companas escuchan la
oz de sus ciudadanos,clientes a mltiples mane-
ras. Generalmente, entre los mtodos usados
tenemos: grupos de trabajo` con
ciudadanos,clientes clae, integracin cercana
con ciudadanos,clientes clae, entreistas con
ciudadanos,clientes perdidos con respecto a sus
decisiones de compra, la utilizacin del proceso de
reclamos y quejas del ciudadano,cliente para
entender los atributos clae de productos y seri-
cios, el analisis de ciudadanos,clientes
ganados,perdidos con respecto a otras organizacio-
nes similares e inormacin de
encuestas,realimentacin, incluyendo el uso de
inormacin recogida en Internet.
Lste subcriterio enatiza la manera en que se
obtiene inormacin para la toma de decisiones de
los ciudadanos,clientes. 1al inormacin puede ser
inculada a la oerta de sericios, productos y
procesos clae de la organizacin, y ser usada para
determinar las implicancias de costos,ingresos,
costos,beneicios para mejorar el establecimiento
de metas y prioridades para el cambio.
Ln un ambiente social, econmico, competitio y
tecnolgico rapidamente cambiante, muchos acto-
res pueden aectar las expectatias y la lealtad de los
ciudadanos,clientes y la orma de relacionarse con
ellos en el entorno. Lsto hace necesario escuchar y
aprender continuamente. Para ser eectios, esta
escucha y este aprendizaje necesitan estar estrecha-
mente ligados a la estrategia general de la orga-
nizacin.
Ll conocimiento de los ciudadanos y clientes, los
grupos de los segmentos del mercado, anteriores y
potenciales, le permiten a la organizacin adecuar la
propuesta de sericios y productos, desarrollar en el
personal una cultura mas centrada en el
ciudadano,cliente, desarrollar nueas actiidades y
asegurar la sustentabilidad de la organizacin.
La contabilizacin de las quejas, el analisis y la
determinacin de las causas raz debera conducir a
la eliminacin eectia de las causas de los reclamos
o quejas y determinar las prioridades para la mejora
de procesos, sericios y productos. Resultados
exitosos requieren el despliegue eectio de inor-
macin a tras de toda la organizacin.
Un aspecto clae de la determinacin de la
satisaccin del ciudadano,cliente es la satisaccin
comparada con las organizaciones que proeen
similares productos y sericios. Dicha inormacin
podra deriar de sus propios estudios comparati-
os o de estudios independientes. Los actores que
guan la preerencia del ciudadano,cliente son de
importancia decisia en la comprensin de los
actores que impulsa el entorno y que posiblemente
aectan la competitiidad a largo plazo y la sustent-
abilidad de la organizacin.
37
Ll criterio Orientacin hacia el ciudadano,
cliente examina cmo la organizacin satisace las
necesidades de sus ciudadanos,clientes. Lsta
estrategia de satisaccin incluye cmo la orga-
nizacin construye una cultura orientada hacia el
ciudadano,cliente. 1ambin examina cmo la orga-
nizacin escucha la oz de sus ciudadanos, clientes
y utiliza esta inormacin para mejorar e identiicar
las oportunidades para la innoacin.
I>= (/0F4/05D/ ./H 7- .5C3,3,H/f.-57HE7>
j(G0/ -, /46,H5W,.5GH ,E4,7 , -/D
.5C3,3,H/Df.-57HE7D F,4, D74K54 DCD H7.7D5b
3,37D O ./HDE4C54 47-,.5/H7Dk mQP FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin determina la oerta
de sericios, productos y mecanismos para apoyar a
los ciudadanos,clientes en el uso de sus productos y
sericios. Describa tambin cmo la organizacin
construye una cultura orientada hacia el ciudadano,
cliente.
,> 8R#"&' ;# !"8;[(&8$ _ '!8_8 '9
()[;';'%8f(9)#%&#
,1, ,Cmo la organizacin identiica e innoa la
oerta de productos y sericios para satisacer los
requisitos y exceder las expectatias de sus grupos
de clientes y ciudadanos ,identiicados en el peril
organizacional, ,Cmo identiica e innoa las oer-
tas de productos y sericios para captar nueos
ciudadanos,clientes y proporcionar oportunidades
para la expansin de las relaciones con los
ciudadanos,clientes existentes, segn sea apro-
piado
,2, ,Cmo la organizacin determina los mecanis-
mos clae para apoyar el uso de sus
sericios,productos y permite a los ciudadanos,
clientes buscar inormacin y manejar sus actii-
dades con la organizacin ,Cuales son los medios
clae de apoyo al ciudadano,cliente, incluyendo los
mecanismos de comunicacin clae ,Cmo
ellos aran para dierentes ciudadanos ,clientes,
grupos de ciudadanos, clientes ,Cmo determina
los requerimientos de apoyo clae a los
ciudadanos,clientes ,Cmo asegura que los
requerimientos de apoyo a los ciudadanos,clientes
son desplegados a todas las personas y en todos los
procesos inolucrados
,3, ,Cmo la organizacin mantiene actualizado su
enoque para identiicar e innoar la oerta de
productos y sericios para proeer apoyo al
ciudadano,cliente, de acuerdo a las necesidades de
la sociedad y las tendencias
L> (8%$&"[_#%;8 [%' ([9&["' ;#9
()[;';'%8f(9)#%&#
,1, ,Cmo la organizacin crea una cultura orga-
nizacional que asegure una experiencia del
ciudadano,cliente positia constantemente y
contribuya al compromiso hacia el ciudadano,
cliente ,Cmo el sistema de gestin de desempeno
del personal, el sistema de desarrollo del personal y
de los lderes reuerzan esta cultura
,2, ,Cmo la organizacin construye y gestiona
las relaciones con los ciudadanos,clientes para:
Obtener nueos clientes
Cumplir sus requerimientos y exceder
sus expectatias, e
Incrementar el compromiso con la
Organizacin
,3, ,Cmo la organizacin mantiene actualizado su
enoque para crear una cultura enocada en el
ciudadano,cliente y para construir relaciones con l,
de acuerdo a las necesidades de la sociedad y las
tendencias
I>8457HE,.5GH V,.5, 7- .5C3,3,H/f.-57HE7 m^N FCHE/DJ
38
3
4 38
N1. Compromiso hacia el ciudadano,cliente` se reiere a las inersiones hacia los ciudadanos,clientes de la
organizacin en la oerta de productos y sericios. Las caractersticas del compromiso incluyen la retencin
y la lealtad, el deseo de los ciudadanos,clientes para realizar esuerzos que incrementen sus actiidades con
la organizacin, y los deseos para apoyar actiamente y recomendar la oerta de productos y sericios.
N2. La oerta de sericios y productos` se reiere a los bienes y sericios que la organizacin orece a la
sociedad. La oerta de productos ,3.1a|1|, debera considerar todas las caractersticas importantes de los
productos y sericios y su desempeno a lo largo de todo el ciclo de ida y la totalidad de la cadena de
consumo`. Ll nasis debera estar sobre las caractersticas distintias que aectan la lealtad y la preerencia
del ciudadano,cliente Los resultados sobre el desempeno relatio de las caractersticas clae de los productos
y sericios deberan ser inormados en el subcriterio .1, y aquellos concernientes a la percepcin del
ciudadano,cliente y las acciones tomadas ,sucesos, deberan ser presentados en el subcriterio .2.
N3. La meta del apoyo al ciudadano,cliente` ,3.1a|2|, es que la organizacin acilite la realizacin de actii-
dades y sea sensible a las expectatias y necesidades de los ciudadanos,clientes.
N4. La construccin de las relaciones con los ciudadanos,clientes ,3.1b|2|, pueden incluir el desarrollo de
alianzas o asociaciones con ellos.
%8&'$
I>@ :/W 37- .5C3,3,H/f.-57HE7 j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH /LE57H7 O CE5-5W, -, 5HS/40,.5GH 37 DCD
.5C3,3,H/Df.-57HE7Dk mQN FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin escucha a sus
ciudadanos,clientes y adquiere
inormacin sobre su satisaccin e insatisaccin.
Describa tambin cmo se utiliza la inormacin de
los ciudadanos,clientes para satisacer las necesi-
dades y expectatias de la sociedad.
,> #$([(c' ;# 98$
()[;';'%8$f(9)#%&#$
,1, ,Cmo la organizacin escucha a los
ciudadanos,clientes para obtener inormacin y
realimentacin para la toma de decisiones sobre sus
sericios y productos ,Cmo los mtodos de escu-
cha aran para los dierentes grupos de clientes y
ciudadanos ,Cmo los mtodos aran de escucha
para los dierentes grupos de
ciudadanos,clientes ,Cmo se realiza el segui-
miento con los ciudadanos,clientes sobre la calidad
de los sericios,productos, el apoyo al ciudadano,
cliente y las transacciones, de manera tal de recibir
realimentacin en orma inmediata y que ayude a la
toma de decisiones
,2, ,Cmo la organizacin escucha a los
ciudadanos,clientes actuales, a los potenciales para
obtener inormacin para la toma de decisiones y
realimentacin sobre sus productos y sericios, el
apoyo al ciudadano,cliente y las transacciones o
solicitudes segn corresponda
,3, ,Cmo se gestionan los reclamos de los
ciudadanos,clientes ,Cmo el proceso de gestin
de quejas asegura que los reclamos sean resueltos
eiciente y oportunamente ,Cmo el proceso de
gestin de quejas permite recuperar la conianza de
los ciudadanos,clientes y mejorar su satisaccin y
compromiso ,Cmo el sistema de gestin de quejas
permite contabilizar y analizar las mismas para su
uso en la mejora a tras de toda la organizacin y en
la de sus aliados estratgicos, segn corresponda
L> ;#&#"+)%'()*% ;# 9' $'&)$R'(b
()*% _ 9#'9&'; ;#9
()[;';'%8f(9)#%&#
,1, ,Cmo la organizacin determina la satisac-
cin y lealtad de sus ciudadanos, clientes
,Cmo dichos mtodos diieren entre
los dierentes grupos de ciudadanos,clientes,
39 segn corresponda ,Cmo se asegura que
sus mediciones capturan inormacin para la
39
toma de decisiones que pueda ser usada para exceder
las expectatias de los ciudadanos, clientes asegu-
rando el compromiso con sus ciudadanos,clientes
,Cmo los mtodos de determinacin de la satis-
accin y el compromiso permiten contabilizar y
analizar los datos para su uso en la mejora a tras de
toda la organizacin y en la de sus aliados estratgi-
cos, segn corresponda
,2, ,Cmo obtiene y utiliza la inormacin sobre
la satisaccin de sus ciudadanos,clientes relatia a
los nieles de satisaccin de los ciudadanos,clientes
de otras organizaciones que proeen productos o
sericios similares y,o benchmarks del sector, segn
corresponda
,3, ,Cmo determina la insatisaccin de los
ciudadanos,clientes ,Cmo las mediciones
capturan inormacin para la toma de decisiones y la
utilizan para cumplir con los requerimientos de los
ciudadanos,clientes y exceder sus expectatias
,Cmo los mtodos de determinacin de la insatis-
accin permiten contabilizar y analizar los datos
para su uso en la mejora a tras de toda la orga-
nizacin y en la de sus aliados estratgicos, segn
corresponda
.> '%n9)$)$ _ [$8 ;# 98$ ;'&8$ ;#9
()[;';'%8f (9)#%&#
,1, ,Cmo se utiliza la inormacin sobre la
oerta de sericios, productos, entorno y
ciudadanos,clientes para identiicar los grupos actu-
ales y los uturos,Cmo determina en cuales
grupos de ciudadanos,clientes enocarse para los
productos y sericios actuales y los uturos
,2, ,Cmo utiliza la inormacin sobre oerta de
sericios,productos, para identiicar y anticipar los
requerimientos clae de los ciudadanos, clientes
,incluyendo los sericios y productos y las caracter-
sticas de los mismos,, los cambios de expectatias y
su importancia relatia para la toma de decisiones de
compras o de establecer relaciones con los
ciudadanos,clientes ,Cmo determina y anticipa
cmo estos requerimientos y cambios de expectatia
dieriran a tras de los grupos de
ciudadanos,clientes
,3, ,Cmo utiliza la inormacin sobre la oerta de
sericios y productos, entorno y ciudadanos, clien-
tes para mejorar las estrategias de comunicacin de
la organizacin, construir una cultura mas ocal-
izada en el ciudadano, cliente e identiicar las opor-
tunidades para la innoacin
,4, ,Cmo la organizacin mantiene actual-
izados sus enoques para escuchar al ciudadano,cliente,
determinar la satisaccin, la insatisaccin y el compro-
miso y el uso de los datos actuales rente a las necesi-
dades y expectatias

3
4
40
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8 QY
+#;)()*%g '%'9)$)$ _ X#$&)*%
;#9 (8%8()+)#%&8
Ll criterio Medicin, Analisis y Gestin del Cono-
cimiento es el punto principal del Modelo para una
Gestin de Lxcelencia, para la inormacin clae
acerca de la eectiidad de las mediciones, el analisis
y la reisin del desempeno ademas de la gestin del
conocimiento orientado a impulsar una mejora del
desempeno y la competitiidad. Ln trminos mas
simples, este criterio es el cerebro` para el alinea-
miento de las operaciones de la organizacin con sus
objetios estratgicos.
Basico para el uso de los datos y la inormacin son
su calidad y su disponibilidad. Como la inormacin,
el analisis y la gestin del conocimiento, por s
mismos, pueden ser uente primaria para la entaja
competitia y el crecimiento de la productiidad, el
criterio incluye tales consideraciones estratgicas.

Q>= +735.5GHg 'Hh-5D5D O +7U/4, 37- ;7D70F7T/
846,H5W,.5/H,- j(G0/ -, /46,H5W,.5GH 0537g
,H,-5W, O 07U/4, DC 37D70F7T/ /46,H5W,.5/H,-k
!4/FGD5E/
Lste subcriterio analiza la seleccin, administracin
y utilizacin de los datos e inormacin de la orga-
nizacin para medir el desempeno y analizarlo con el
propsito de respaldar el planeamiento y la mejora
del desempeno. Lste subcriterio sire como una
conexin central y un punto de analisis dentro de un
sistema de gestin y medicin del desempeno
integrado que cuenta con inormacin inanciera y
no inanciera. Lo que se pretende con la medicin, el
analisis, la reisin y la mejora, es guiar la gestin de
procesos de la organizacin al logro de los resulta-
dos clae organizacionales y los objetios estrat-
gicos, anticipandose y respondiendo a cambios
rapidos y,o inesperados tanto internos como exter-
nos.
%8&'$
N1. La oz del ciudadano,cliente` ,3.1.a |2|, es el proceso mediante el cual captura inormacin relacio-
nada al ciudadano,cliente. Los procesos de la oz del ciudadano,cliente se espera que sean proactios y
continuamente innoadores para capturar los requerimientos, necesidades y deseos del ciudadano,cliente
establecidos, no establecidos y anticipados. La meta es alcanzar el compromiso hacia el ciudadano,cliente.
Lscuchar la oz del ciudadano,cliente puede incluir la recoleccin e integracin de datos, tales como
encuestas, hallazgos de grupos de trabajo, datos de garanta y quejas que aectan la decisin de compra y de
compromiso del ciudadano,cliente.
N2. La inormacin de escucha puede incluir inormacin de entas y de marketing, datos del compromiso
hacia el ciudadano,cliente, analisis de prdidas,ganancias y datos de quejas. La inormacin para la toma
de decisiones` se reiere a aspectos especicos de los sericios y productos y las interacciones con el
ciudadano,cliente que aectan la utura relacin de este con la organizacin.
N3. La determinacin de la satisaccin e insatisaccin del ciudadano,cliente ,3.2b, puede incluir algunos
o todos los siguientes mecanismos: encuestas, realimentacin ormal e inormal de los ciudadanos,clientes
e inormacin de reclamos, entre otros. La inormacin puede ser recopilada por Internet, a tras de
contactos personales, por terceras partes o por correo. La determinacin de la insatisaccin de los
ciudadanos,clientes no debera erse solamente como una reisin de los alores bajos alcanzados en la
satisaccin de los ciudadanos,clientes. La insatisaccin debera ser determinada en orma independiente
para identiicar las causas de la misma y permitir la mejora sistematica para eitar uturos descontentos.
N4. Las otras organizaciones que proeen productos o sericios similares ,3.2 b |2|, pueden incluir a aquel-
las con las cuales no compiten pero que suministran productos o sericios similares en otras areas geograi-
cas o a dierentes poblaciones.
41
(/07HE,45/D
Ll Alineamiento y la Integracin son conceptos
clae para una aplicacin exitosa del sistema de
medicin del desempeno. Lstos conceptos son
istos en trminos del alcance y la eiciencia de su
uso para satisacer las necesidades de ealuacin del
desempeno. Lllos inolucran la manera en que se
alinean las mediciones en toda la organizacin y la
orma en que stas se integran para producir medi-
ciones e inormacin a todo lo largo de la orga-
nizacin. 1ambin inolucran la orma mediante la
cual los requisitos de medicin del desempeno son
desplegados por la Alta Direccin para hacer un
seguimiento del trabajo de grupos y del desempeno
a niel de procesos establecidos para los aspectos
signiicatios y la mejora de toda la organizacin.
Ll uso de inormacin comparatia es importante
para todas las organizaciones. Las premisas princi-
pales para su utilizacin son: ,1, la organizacin
necesita conocer su posicin con respecto a las
mejores practicas, ,2, la inormacin comparatia
por lo general proporciona la motiacin para mejo-
ras signiicatias o cambios importantes, y ,3, la
inormacin de desempeno comparatio general-
mente llea a una mejor comprensin del proceso y
su desempeno. La inormacin de benchmarking
tambin puede serir para respaldar el analisis
organizacional y las decisiones relacionadas con las
principales competencias, alianzas y subcontratacio-
nes.
La seleccin y el uso eectio de los datos e inor-
macin comparatia requieren: ,1, la determinacin
de las necesidades y prioridades, ,2, los criterios para
buscar uentes apropiadas de comparacin, dentro y
uera del sector y de las areas de actiidad de la orga-
nizacin, y ,3, el uso de datos e inormacin para
establecer objetios y promoer las mejoras de
ruptura no incrementales en las areas mas crticas
para la 42 estrategia de la organizacin.
La reisin organizacional que se plantea en
este criterio debe cubrir todas las areas de
desempeno de la organizacin. Lsto incluye no
slo la reisin del desempeno actual sino tambin
cmo se esta preparando para el uturo. Se espera
que los hallazgos de la reisin organizacional
proporcionaran los medios de sustento para guiar y
alcanzar mejoras y oportunidades de innoacin que
estan atadas a su ez con los objetios clae, compe-
tencias esenciales, actores de xito e indicadores de
medicin de la organizacin. Por lo mismo, es un-
damental el traslado de los hallazgos de la reisin
organizacional a una agenda suicientemente espec-
ica para su despliegue a tras de la organizacin,
los proeedores, colaboradores y
ciudadanos,clientes clae.
Los analisis que llea a cabo la organizacin para
lograr el entendimiento del desempeno y las accio-
nes necesarias pueden ariar ampliamente, dependi-
endo del tipo de organizacin, tamano, entorno
organizacional y otros actores. Ljemplos de
posibles analisis incluyen:
- la manera en que la mejora en la calidad de los
productos y sericios se correlaciona con los indica-
dores clae como satisaccin del ciudadano,cliente
y lealtad del ciudadano, cliente,
- las implicaciones en costos e ingresos de prob-
lemas relacionados con el ciudadano, cliente y la
eicacia en la solucin de estos problemas,
- tendencias de mejora en los indicadores de desem-
peno operacional clae, tales como productiidad,
tiempo de respuesta, reduccin de desechos, intro-
duccin de nueos sericios y productos y niel de
deectos,
- relaciones entre el aprendizaje del personal y el
aprendizaje organizacional y el alor agregado por
trabajador,
- beneicios inancieros deriados de las mejoras
en la seguridad del personal, el ausentismo y la
rotacin,
- beneicios y costos asociados con la educacin
y la capacitacin, incluyendo oportunidades del
aprendizaje por sotware ,e-learning, y otras opor-
tunidades de aprendizaje a distancia,
- beneicios y costos asociados con la mejora de la
gestin y el intercambio del conocimiento organiza-
cional,
- la relacin entre la gestin del conocimiento
e innoacin,
- la manera en que se correlaciona la capacidad de
identiicar y satisacer las necesidades del personal
con su retencin, motiacin y productiidad,
- implicaciones de costos e ingresos de los prob-
lemas relacionados con el personal y su solucin
eectia,
3
4
42
- relaciones entre la calidad de productos, sericios,
los indicadores de desempeno operacional y las
tendencias de desempeno inanciero tal como se
relejan en indicadores como costos de operacin,
ingresos, utilizacin de actios y alor agregado por
el personal,
- asignacin de recursos entre proyectos de
mejora alternatios con base en implicaciones de
costos beneicios o impacto ambiental o en la comu-
nidad,
- ganancias netas o ahorros deriadas de las
mejoras de desempeno en materia de calidad de
operaciones y del personal,
- comparaciones entre unidades de negocios que
muestran la manera en que la calidad y el desempeno
operacional aectan el desempeno inanciero,
La inormacin y los hechos indiiduales no
siempre brindan una base eectia para establecer
prioridades en la organizacin.
Lste subcriterio enatiza la necesidad de alinear: el
analisis y la reisin del desempeno organizacional, y
el analisis y el planeamiento organizacional. Lsto
asegura que el analisis sea releante en la toma de
decisiones y que sta se base en inormacin y datos
releantes.
Las acciones dependen de entender las conexiones
de causa-eecto entre procesos y entre procesos y
resultados. Los procesos y sus resultados pueden
tener muchas implicancias en cuanto a los recursos.
Las organizaciones tienen una necesidad crtica de
brindar una eectia base analtica para las decisiones
porque los recursos para la mejora son limitados y
las conexiones de causa-eecto no son por lo
general, muy claras.
Q>@ X7DE5GH 37 -, )HS/40,.5GHg (/H/.5057HE/ O
&7.H/-/6i, 37 -, )HS/40,.5GH j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH 67DE5/H, -, 5HS/40,.5GHg 7- ./H/b
.5057HE/ /46,H5W,.5/H,- O -, E7.H/-/6i, 37 -,
5HS/40,.5GHk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina cmo la organizacin
asegura la disponibilidad y la calidad de los datos
necesarios, la inormacin, el sotware y el hardware
para el personal, proeedores, aliados estratgicos,
colaboradores y ciudadanos,clientes. 1ambin
analiza cmo la organizacin crea y maneja sus
recursos de conocimiento. Ll objetio es mejorar la
eectiidad, la eiciencia y la innoacin de la orga-
nizacin.
(/07HE,45/D
Ll manejo de la inormacin puede requerir un
signiicatio compromiso de recursos, mientras
las uentes de inormacin crecen
dramaticamente. Ll expansio uso de inor-
macin electrnica dentro de las operaciones de una
organizacin, como parte de las redes del cono-
cimiento organizacional, de Internet y en las comu-
nicaciones de negocio a negocio y de organizacin a
ciudadano,cliente, desaa las habilidades de la orga-
nizacin para asegurar la coniabilidad y la
disponibilidad en un ormato amigable para el
ciudadano,cliente.
Los datos y la inormacin son especialmente
importantes dentro de las cadenas de la orga-
nizacin, alianzas y cadenas de distribucin. Las
respuestas a este subcriterio deberan tener en
cuenta el uso de esta inormacin y reconocer la
necesidad de realidarla con rapidez y asegurar la
coniabilidad, dado el incremento en las transeren-
cias electrnicas de inormacin.
La orientacin hacia la Gestin del Conocimiento
esta en el conocimiento que la gente necesita para
hacer su trabajo, para mejorar procesos, sericios y
productos, para mantenerse actualizado en torno a
las necesidades cambiantes del entorno, y en desarr-
ollar soluciones innoadoras que agreguen alor
para el ciudadano,cliente y la organizacin.

Uno de las muchas diicultades que las organizacio-
nes enrentan hoy es como gestionar, utilizar,
ealuar y compartir su siempre creciente cono-
cimiento organizacional. Las organizaciones modelo
se beneician de los actios del conocimiento de su
personal, sus ciudadanos,clientes, colaboradores y
aliados estratgicos, quienes en conjunto direccio-
nan el aprendizaje organizacional y mejoran el
desempeno.
Las organizaciones deberan planear cuidadosa-
mente la manera como contaran en orma continua
con una inraestructura de tecnologa de inor-
macin, datos e inormacin en el caso de un desas-
tre natural u originado por el hombre.
43
Ll Criterio Medicin, Analisis y Gestin del Cono-
cimiento examina cmo la organizacin selecciona,
recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, inor-
macin, actios de conocimiento y cmo gestiona su
tecnologa de la inormacin. Igualmente examina
cmo la organizacin eala y utiliza las ealuacio-
nes para mejorar su desempeno.
Q>= +735.5GHg 'Hh-5D5D O +7U/4, 37- ;7D70F7T/
846,H5W,.5/H,- j(G0/ -, /46,H5W,.5GH
0537g ,H,-5W, O 07U/4, DC 37D70F7T/ /46,b
H5W,.5/H,-k mQN FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin mide, analiza, alinea,
eala y mejora su desempeno a tras del uso de
datos e inormacin en todos los nieles y areas de
la organizacin. Describa cmo utiliza sistematica-
mente los resultados de las reisiones para ealuar
y mejorar los procesos.
,> +#;)()*% ;#9 ;#$#+!#<8
,1, ,Cmo la organizacin selecciona, recolecta,
alinea e integra los datos y la inormacin para el
seguimiento de las operaciones diarias y al desem-
peno global de la misma, incluyendo el aance
alcanzado respecto a los objetios estratgicos y los
planes de accin ,Cuales son los indicadores de
desempeno organizacional clae, incluyendo los
indicadores inancieros clae de corto y largo plazo
,Con qu recuencia son determinadas estas medi-
ciones ,Cmo utiliza estos datos e inormacin
para dar apoyo a la toma de decisiones organizacio-
nales y a la innoacin
,2, ,Cmo selecciona y asegura el uso eectio de la
inormacin y los datos comparatios clae para
apoyar la toma de decisiones operatias y estratgi-
cas y para la innoacin
,3, ,Cmo mantiene actualizado su sistema
de medicin del desempeno rente a las nece-
sidades y tendencias del entorno
,Cmo asegura que su sistema de medicin del
desempeno sea sensible a cambios organizacionales
o cambios externos rapidos e inesperados
L> '%n9)$)$ ;#9 ;#$#+!#<8 _
"#:)$)*%
,1, ,Cmo se reisan el desempeno y las capacidades
organizacionales ,Qu analisis realiza para dar
soporte a estas reisiones y para asegurar que las
conclusiones a las que se llegue sean alidas ,Cmo
se utilizan estas reisiones para ealuar el xito orga-
nizacional, el desempeno y el aance relacionado
con los objetios estratgicos y los planes de
accin
,Cmo utiliza estas reisiones para ealuar la capaci-
dad de la organizacin para responder rapidamente
a los cambios en las necesidades organizacionales y
los desaos en su ambito operatio
.> +#?8"' ;#9 ;#$#+!#<8
,1, ,Cmo transorma las conclusiones de la ealu-
acin del desempeno organizacional en priori-
dades para la mejora continua, las grandes mejoras
y en oportunidades para la innoacin ,Cmo se
despliegan estas prioridades y oportunidades a las
operaciones de los grupos de trabajo y a los nieles
uncionales a lo largo de la organizacin para posi-
bilitar un apoyo eectio en la toma de sus deci-
siones Cuando corresponda, ,cmo se despliegan
estas prioridades y oportunidades a los proeedores,
colaboradores y aliados estratgicos para asegurar el
alineamiento organizacional

Lstos planes deben considerar las necesidades de
todas las partes interesadas, incluyendo al personal,
ciudadanos,clientes, proeedores y aliados estrat-
gicos y debera ser considerado en el plan de
continuidad de la organizacin ,subcriterio 6.1,
Q>+735.5GHg 'Hh-5D5D O X7DE5GH 37- (/H/.5057HE/ maP FCHE/D J
3
4
44
%8&'$
N1. La medicin del desempeno se utiliza en la toma de decisiones basada en hechos, para establecer y
alinear las orientaciones de la organizacin y el uso de recursos en las unidades de trabajo, procesos clae
y en todos los nieles de la organizacin.

N2. La inormacin y los datos comparatios ,4.1a|2|, se obtienen a tras de benchmarking y mediante
la bsqueda de comparaciones. Ll Benchmarking se reiere a la identiicacin de procesos y resultados
que representan las mejores practicas y mejores desempenos para actiidades similares, dentro o uera del
sector al que pertenece la organizacin. Las comparaciones reieren su desempeno organizacional con el
de otras organizaciones que proeen productos y sericios similares.
N3. Las reisiones del desempeno organizacional ,4.1b|1|, deberan tomar inormacin de las medicio-
nes del desempeno organizacional, mediciones de desempeno inormadas a tras de las respuestas a los
subcriterios del Modelo y mediciones de desempeno reisadas por la Alta Direccin ,1.1b|2|, y deberan
estar guiadas por los objetios estratgicos y los planes de accin descritos en los subcriterios 2.1 y 2.2.
Las reisiones tambin pueden tomar inormacin de ealuaciones internas o externas que utilicen el
Modelo para una Gestin de Lxcelencia.
N4. Ll analisis ,4.1b|1|, incluye examinar tendencias, proyecciones y comparaciones organizacionales, del
sector y tecnolgicas, relaciones de causa y eecto y correlaciones. Ll analisis debera dar apoyo a sus
ealuaciones del desempeno, ayudando a determinar causas races y ayudar a ijar prioridades para el uso
de recursos. De acuerdo a esto, el analisis se realiza sobre todo tipo de datos relacionados a
ciudadanos,clientes, inancieros y de mercado, operacionales y competitios.
N5. Los resultados del analisis y las ealuaciones del desempeno organizacional, deberan contribuir al
planeamiento
estratgico organizacional descrito en el Criterio 2.
N6. Sus resultados del desempeno organizacional deberan inormarse en los subcriterios .1 al .6 de
Resultados.
45

Q>@ X7DE5GH 37 -, )HS/40,.5GHg (/H/.5057HE/ O
&7.H/-/6i, 37 -, )HS/40,.5GH j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH 67DE5/H, -, 5HS/40,.5GHg 7- ./H/b
.5057HE/ /46,H5W,.5/H,- O -, E7.H/-/6i, 37 -,
5HS/40,.5GHk mQN FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin asegura la calidad y
disponibilidad de los datos, inormacin, sotware y
hardware, necesitados por el personal, los pro-
eedores, los aliados estratgicos, colaboradores y los
ciudadanos,clientes. Describa cmo construye y
gestiona sus actios de conocimiento.
,> X#$&)*% ;# 98$ ;'&8$g )%R8"b
+'()*% _ (8%8()+)#%&8
,1, ,Cmo la organizacin asegura las siguientes
propiedades de sus datos, inormacin y cono-
cimiento:
- Lxactitud
- Integridad y coniabilidad
- Oportunidad
- Seguridad y conidencialidad
,2, ,Cmo asegura la disponibilidad de los datos y la
inormacin necesaria ,Cmo hace para que estn
accesibles al personal, proeedores, aliadosestratgi-
cos, colaboradores y ciudadanos ,clientes, segn
corresponda
,3, ,Cmo la organizacin gestiona el conocimiento
organizacional para lograr lo siguiente:
- La recoleccin y transerencia del
conocimiento del personal
- La transerencia del conocimiento releante desde
y hacia los ciudadanos,clientes, proeedores, colab-
oradores y aliados estratgicos
- La identiicacin rapida, el intercambio y la
implementacin de las mejores practicas y
-Ll ensamble y la transerencia del conocimiento
releante para utilizarlo en el proceso de planii-
cacin estratgica
L> X#$&)*% ;# 98$ "#(["$8$ ;#
)%R8"+'()*% _ &#(%898XA'
,1, ,Cmo asegura que el hardware y el sotware
son coniables, seguros y amigables para el
ciudadano,cliente
,2, Ante la eentualidad de una emergencia
,Cmo asegura la disponibilidad continua de los
sistemas de hardware y sotware y de los datos e
inormacin
,3, ,Cmo mantiene actualizado los mecanismos
para asegurar la disponibilidad de datos e inor-
macin, incluyendo sus sistemas de hardware y
sotware, de acuerdo a las necesidades y tendencias
del entorno y rente a los cambios tecnolgicos en el
ambito operacional

Notas: N1. LL acceso a los datos y la inormacin ,4.2a|2|,puede ser por ia electrnica u otros medios
%8&'$
46
3
4
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8
NY 8")#%&'()*% c'()' #9
!#"$8%'9
Lste Criterio aborda practicas clae, dirigidas a la
creacin y el mantenimiento de un lugar de trabajo
de alto desempeno y hacia el compromiso de su
personal para habilitarlo a l como a la organizacin
a adaptarse para cambiar y ser exitoso. Ll Criterio
incluye el compromiso del personal, el desarrollo y
la gestin en una manera integrada ,por ejemplo a
tras de los planes de accin y los objetios estrat-
gicos de la organizacin,. La Orientacin hacia el
Capital lumano tiene en cuenta las necesidades de
competencia y habilidad del personal para apoyar un
buen clima interno.
Para garantizar la alineacin basica de la gestin del
personal con la estrategia general, el Modelo para
una Gestin de Lxcelencia incluye tambin el
planeamiento del personal como parte del planea-
miento organizacional comprendido en el criterio de
planeamiento estratgico ,Criterio 2,.
N>= (/0F4/05D/ 37- !74D/H,- j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH ./0F4/07E7 , DC F74D/H,- F,4, ,-.,Hb
W,4 7- è5E/ F74D/H,- O /46,H5W,.5/H,-k
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina cmo los sistemas de la
organizacin consiguen comprometer, desarrollar y
ealuar el compromiso del personal, con la intencin
de capacitar y alentar a todos los miembros del
personal a que contribuyan eectiamente y desar-
rollen lo mejor de sus capacidades. Lstos sistemas
estan pensados para alentar un alto desempeno,
abordar las competencias esenciales y contribuir al
cumplimiento de los planes de accin y la sustent-
abilidad de la organizacin.
(/07HE,45/D
Ll trabajo de alto desempeno se caracteriza por la
capacidad de adaptarse a los cambios, la innoacin,
el intercambio de conocimientos y habilidades,
buena comunicacin y lujo de inormacin, el
alineamiento con los objetios de la organizacin, la
orientacin al ciudadano,cliente y la rapida respu-
esta a las cambiantes

necesidades y requisitos del entorno. Lste subcrite-
rio esta enocado sobre la capacidad del personal
para alcanzar un alto desempeno.
Muchos estudios han mostrado que un
compromiso alto por parte del personal tiene
un impacto signiicatio y positio sobre el
desempeno de la organizacin. Las inestigacio-
nes han indicado que ese compromiso se carac-
teriza por la ejecucin de un trabajo signiicatio,
teniendo una orientacin organizacional,
responsabilidad sobre el desempeno y un ambiente
de trabajo adecuado, seguro, coniable y coopera-
tio.
Los actores que impiden la motiacin deberan
ser entendidos y abordados por la organizacin. Un
posterior entendimiento de estos actores podra ser
desarrollado a tras de encuestas al personal o
entreistas de salida con los miembros que dejan la
organizacin.
Los sistemas de compensacin y reconocimiento
deberan adaptarse a su sistema de trabajo. Para
ser eectios, la compensacin y el reconocimiento
pueden estar ligados a habilidades dem-
ostradas y,o ealuaciones por los companeros de
trabajo.
Los enoques de reconocimiento podran
incluir tambin la participacin de utilidades, recom-
pensas econmicas o no econmicas en el desem-
peno por equipo o unidad. Pueden estar ligadas a las
mediciones de satisaccin y idelidad del
ciudadano,cliente y al cumplimiento de los objeti-
os estratgicos de la organizacin u otros objetios
clae para la misma.
Dependiendo de la naturaleza del trabajo en la
organizacin y de las responsabilidades de los
trabajadores y el grado de desarrollo organizacional
y personal de los mismos, las necesidades de edu-
cacin y capacitacin podran ariar en gran
medida. Dichas necesidades podran incluir obtener
habilidades para el intercambio de conocimientos, la
comunicacin, el trabajo en equipo, la solucin de
problemas, la interpretacin y uso de datos, el
cumplimiento con los requisitos del
ciudadano,cliente, el analisis y simpliicacin de
procesos, la reduccin de desechos y la reduccin
47
del tiempo y el establecimiento de prioridades con
base en el alineamiento estratgico o el analisis de
costo,beneicio. Las necesidades de educacin
podran incluir tambin habilidades aanzadas en
nueas tecnologas u otras basicas como lectura,
escritura, idiomas, aritmtica y habilidades en com-
putacin.
Ll aprendizaje y el desarrollo podran tener
lugar dentro o uera de la organizacin e incluir
cursos en el trabajo, en salones de clase, por com-
putadora, el aprendizaje a distancia u otro tipo de
ensenanza. Ll entrenamiento podra ocurrir tambin
a tras de tareas para desarrollar dentro o uera de
la organizacin.
Para ayudar a los trabajadores a darse cuenta de su
potencial, muchas organizaciones usan planes de
desarrollo indiidual preparados con cada traba-
jador y que se relacionan con su carrera y objeti-
os de aprendizaje o conocimiento.
A pesar de que este subcriterio no pregunta espec-
icamente sobre la capacitacin para los traba-
jadores que estan en contacto con los
ciudadanos,clientes, dicha capacitacin es cada ez
mas importante y comn. Incluye por lo general la
adquisicin de conocimiento y habilidades decisias
con respecto a sus sericios y productos, habilidades
para escuchar a los ciudadanos,clientes, solucin
de problemas o allas y el aprendizaje de la manera
mas eectia de manejar y cumplir las expectatias
del ciudadano,cliente.
Un sistema de gestin de conocimientos de una
organizacin debera proporcionar los mecanismos
que propiciaran el intercambio de conocimientos
entre los miembros de la organizacin para asegurar
un alto niel de desempeno. La organizacin debe
determinar cuales son los conocimientos basicos
cruciales para sus operaciones y debera imple-
mentar

procesos sistematicos para compartir esta inor-
macin. Lsto es sumamente importante sobre todo
en los casos de trabajadores con una serie de cono-
cimientos que pueden no ser eidenciados ,por
ejemplo, conocimiento retenido personalmente por
sus trabajadores,.
Las mediciones para ealuar la eectiidad y la
eiciencia de los sistemas de aprendizaje y desarrollo
del personal y de los lderes, pueden abordar el
impacto sobre los indiiduos, las unidades y el
desempeno organizacional, el impacto sobre el
desempeno relacionado al ciudadano,cliente y un
analisis de costo, beneicio.
A pesar de que la satisaccin con el pago y los
ascensos es importante, estos dos actores por lo
general no son suicientes para garantizar la satisac-
cin, motiacin y el alto rendimiento general del
personal. Algunos ejemplos de otros actores a
considerar son la solucin eectia a los problemas y
quejas del personal, el desarrollo del trabajador y las
oportunidades proesionales, el respaldo a la gestin
y el ambiente de trabajo, la sobrecarga de trabajo, la
comunicacin, la cooperacin y el trabajo en equipo,
la seguridad del puesto de trabajo, la consideracin
de las dierentes necesidades de los diersos grupos
de trabajadores y el respaldo de la organizacin en lo
que se reiere al sericio al ciudadano,cliente.
Ademas de la medicin directa de la satisaccin y
del bienestar del trabajador a tras de encuestas
ormales o inormales, algunos otros indicadores de
satisaccin y bienestar incluyen: ausentismo,
rotacin, quejas, huelgas, etc.
N>@ n0L5E/ 37- !74D/H,- j(G0/ -, /46,H5W,.5GH
./HDE4CO7 CH ,0L57HE7 7S7.E5K/ O 37 ,F/O/ , DC
F74D/H,-k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio examina el ambito de su
personal, las necesidades de capacitacin y habili-
dad, cmo cumple con aquellas necesidades para
cumplir con el trabajo de la organizacin y cmo
asegura un clima de trabajo seguro y que respalde
a su personal. La intencin es construir un ambito
que brinde un buen eecto para cumplir con su
trabajo y para respaldar a su personal.

48
(/07HE,45/D
La mayora de las organizaciones, independiente-
mente de su tamano, tienen muchas oportunidades
para respaldar a su personal. Algunos ejemplos de
sericios, acilidades, actiidades y otras oportuni-
dades son las asesoras personales y proesionales, el
desarrollo de la carrera y los sericios para los
empleados, actiidades recreatias o culturales,
reconocimiento ormal o inormal, educacin no
relatia al trabajo, sericios asistenciales, permisos
especiales por responsabilidades amiliares y,o
sericios a la comunidad, y paquetes de benei-
cios, sericios de empleo en otros organismos,
beneicios de cesante, incluyendo sericios de salud
complementarios y acceso a sericios para el traba-
jador.
1odas las organizaciones, independientes a su
tamano, estan llamadas a cumplir estandares y
regulaciones para asegurar la seguridad en el lugar de
trabajo, sin embargo hay organizaciones de alto
desempeno que tienen instalados procesos que no
solamente cumplen estos estandares mnimos sino
que an mas alla. Lsto incluye el diseno de
procesos proactios, con recomendaciones de los
trabajadores directamente relacionados con el
trabajo, para crear un lugar de trabajo seguro.
Ll Criterio Orientacin hacia el Personal examina
cmo la organizacin compromete, administra y
desarrolla a su personal para utilizar su maximo
potencial alineado con la totalidad de su misin,
estrategia y planes de accin. Ll Criterio examina la
habilidad para ealuar la idoneidad del personal para
construir un ambito conducente a un desempeno de
excelencia.
N>= (/0F4/05D/ 37- !74D/H,- j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH ./0F4/07E7 , DC F74D/H,- F,4, ,-.,Hb
W,4 7- è5E/ F74D/H,- O /46,H5W,.5/H,-k
mQN FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin compromete y
recompensa a su personal para alcanzar un alto
desempeno. Describa cmo desarrolla a los miem-
bros de su personal, incluyendo a los lderes para
alcanzar un alto desempeno. Describa cmo eala
el compromiso del personal y utiliza los resulta-
dos para alcanzar un mayor desempeno.

,> #%")o[#()+)#%&8 ;#9 !#"$8%'9
,1, ,Cmo determina los actores clae que aectan
el compromiso de su personal ,Cmo determina
los actores clae que aectan la satisaccin de su
personal ,Cmo determina esos actores para
los dierentes grupos y segmentos de su
personal
,2, ,Cmo omenta una cultura organizacional que
se caracterice por una comunicacin abierta, por un
trabajo de alto desempeno y un personal compro-
metido ,Cmo se asegura que la cultura organiza-
cional se beneicia de las diersas ideas, culturas y
pensamientos de su personal
,3, ,Cmo su sistema de gestin de desempeno del
personal, apoya el trabajo de alto desempeno y el
compromiso del personal ,Cmo su sistema de
gestin de desempeno del personal, considera, el
reconocimiento y las practicas de incentios para el
mismo ,Cmo su sistema de gestin de desempeno
del personal reuerza un enoque en el
ciudadano,cliente y la organizacin y el logro de los
planes de accin

N> 8457HE,.5GH V,.5, 7- !74D/H,- m^N FCHE/DJ
49
L> ;#$'""8998 ;#9 !#"$8%'9 _ ;#
98$ 9A;#"#$
,1, ,Cmo el sistema de desarrollo y aprendizaje
tienen en cuenta lo siguiente para su personal y sus
lderes:
Las competencias esenciales de la organizacin,
los desaos estratgicos y el logro de sus planes de
accin, tanto de corto como de largo plazo
La mejora del desempeno organizacional y
la innoacin
La tica y las practicas ticas de la
organizacin
La amplitud de las oportunidades de desar-
rollo, incluyendo educacin entrenamiento,
coaching, tutora y experiencias relacionadas con el
trabajo, segn corresponda
,2, ,Cmo su sistema de desarrollo y aprendizaje
aborda los siguientes temas para su personal:
Sus necesidades de desarrollo y aprendizaje, incluy-
endo aquellas identiicadas por ellos y aquellas iden-
tiicadas por los superisores y gerentes
La transerencia de conocimiento de trabajadores
que se jubilan o que se retiran

Ll reuerzo de nueos conocimientos y
habilidades en el puesto de trabajo
,3, ,Cmo eala la eectiidad y la eiciencia
de sus sistemas de aprendizaje y desarrollo
,4, ,Cmo gestiona un plan de carrera eectio para
todo su personal ,Cmo logra un plan de sucesin
eectio para las posiciones de gerencia y de lider-
azgo
.> #:'9['()*% ;#9 (8+!"8+)$8 ;#9
!#"$8%'9
,1, ,Cmo eala el compromiso del personal
,Qu metodologas de ealuacin y medicin
ormales e inormales utiliza para determinar el
compromiso del personal y su satisaccin
,Cmo estas metodologas y mediciones se dieren-
cian para cada grupo y segmento del personal
,Cmo utiliza otros indicadores, tales como reten-
cin del personal, ausentismo, quejas, seguridad y
productiidad para ealuar y mejorar el compromiso
del personal
,2, ,Cmo relaciona los hallazgos de estas ealu-
aciones del compromiso del personal con los
resultados clae de la organizacin detallados en el
Criterio .4

50
N>@ n0L5E/ 37- F74D/H,- j(G0/ -, /46,H5W,.5GH
./HDE4CO7 CH ,0L57HE7 7S7.E5K/ O 37 ,F/O/ , DC
F74D/H,-k mQP FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin gestiona la capaci-
dad del personal necesario y su idoneidad para
cumplir el trabajo de la organizacin. Describa
cmo mantiene un clima de trabajo seguro ,sica y
laboralmente, y alentador.
,> );8%#);'; _ ('!'();'; ;#9 !#"b
$8%'9
,1, ,Cmo eala la capacidad y la idoneidad del
personal necesario, incluyendo cualidades, compe-
tencias, aptitudes y nieles jerarquicos
,2, ,Cmo realiza la bsqueda, contratacin,
ubicacin y retencin de los nueos trabajadores
,Cmo asegurar que su personal representa las
diersas ideas, culturas y pensamientos de la comu-
nidad donde se contrata el mismo
,3, ,Cmo administra y organiza a su personal para
que cumpla con el trabajo de la organizacin, capi-
talice las competencias esenciales de la organizacin,
reuerce el enoque en ciudadanos, clientes y la
organizacin, supere las expectatias de desempeno,
aborde sus desaos estratgicos y planes de accin
y alcance la lexibilidad para abordar las necesi-
dades cambiantes del entorno
,4, ,Cmo prepara a su personal para cambios
en las necesidades de capacidad e idoneidad
,Cmo gestiona a su personal, sus necesidades y las
necesidades de la organizacin para asegurar la
continuidad, eitar las reducciones
%8&'$
N1. Ll trmino personal` se reiere a las personas actiamente inolucradas en llear a cabo el trabajo
en la organizacin. Lsto incluye el personal permanente, temporal y de medio tiempo de la organizacin,
as como a cualquier trabajador por contrato superisado por la organizacin. Ln el personal se incluyen
a los gerentes, superisores y jees de equipos en todos los nieles. Ll caso de los trabajadores por
contrato superisados por un contratista debe abordarse en el criterio 6, como parte de su sistema de
trabajo mas amplio.
N2. Ll trmino compromiso del personal` se reiere al niel de dedicacin, tanto emocional como
intelectual, para realizar el trabajo, la misin y la isin de la organizacin. Las organizaciones con alto
niel de compromiso en su personal se caracterizan comnmente por contar con ambientes de alto
desempeno donde el personal se encuentra motiado para dar su maximo esuerzo para el beneicio de
sus ciudadanos,clientes y el xito de la organizacin.
N3. Las caractersticas de los ambientes de trabajo de alto desempeno` ,5.1a|2| y 5.1a|3|, en el cual las
personas dan lo maximo para el beneicio de sus ciudadanos,clientes y para el suceso de la organizacin
son claes para entender el compromiso del personal. Lstas caractersticas se describen con detalles en la
deinicin de trabajo de alto desempeno` en el glosario.
N4. La remuneracin econmicas y no econmicas, el reconocimiento y las practicas de incentios
,5.1a|3|, pueden estar basados en el desempeno, las habilidades adquiridas y,o en otros actores.
N5. La organizacin puede tener consideraciones particulares respecto al desarrollo de su personal, su
aprendizaje y progreso en su carrera. Si este es el caso, sus respuestas a 5.1b deberan incluir cmo
aborda estas consideraciones.
N6. La identiicacin de las oportunidades de mejora ,5.1c|2|, puede inluir sobre los resultados ocaliza-
dos en el personal presentados en el subcriterio .4 e inolucrar el abordaje de problemas relacionados al
mismo basado en su impacto sobre los resultados de la organizacin inormados en respuesta a otros
subcriterios del Criterio .
51
de personal y a la ez minimizar el impacto de tales
reducciones de personal si ellas llegaran a ser
necesarias
L> (9)+' ;#9 !#"$8%'9
,1, ,Cmo asegura y mejora los aspectos de
salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo
,Cuales son los indicadores de desempeno y
metas para cada uno de estos actores laborales
,Cuales son algunas de las dierencias signiicatias
en estos actores y en los indicadores o metas de
desempeno para los distintos ambientes de trabajo
en la organizacin
,2, ,Cmo respalda a su personal a tras de polti-
cas, sericios y beneicios ,Cmo se adaptan stos
a las necesidades de las dierentes categoras y tipos
de colaboradores
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8 \Y
X#$&)*% ;# !"8(#$8$
La gestin de procesos es el punto central dentro del
Modelo para una Gestin de Lxcelencia respecto a
los sistemas de trabajo y procesos de trabajo clae.
Lste Criterio aborda cmo se realiza el trabajo en la
organizacin. Lnatiza la importancia de las compe-
tencias esenciales y cmo las protege y las capitaliza
para tener xito y apoyar a la sustentabilidad. Ll
criterio presta atencin especica a la necesidad de
estar preparado ante emergencias potenciales y para
asegurar la continuidad de las operaciones.

Los sistemas de trabajo eicientes y eectios requi-
eren un diseno eectio, la orientacin a la preen-
cin, el nculo con los ciudadanos,clientes, los
proeedores y aliados, el oco sobre la creacin de
alor para todas las partes interesadas, el
rendimiento operacional, el tiempo de duracin
del ciclo, la preparacin para las emergencias y la
ealuacin, la mejora continua y el aprendizaje orga-
nizacional.
Para la gestin de procesos y del diseno organizacio-
nal,
es cada ez mas importante la capacidad de las
organizaciones para adaptarse rapida y eectia-
mente
%8&'$
N1. La idoneidad del personal` se reiere al talento de la organizacin para cumplir sus procesos de trabajo
a tras del conocimiento, habilidades, talentos y competencias de su gente. La idoneidad puede incluir la
aptitud para construir y sostener relaciones con sus ciudadanos,clientes, innoar y transitar a nueas
tecnologas, desarrollar nueos productos, sericios y procesos de trabajo, y cumplir con las demandas de
regulacin, los mercados y el entorno cambiante.
Capacidad de Personal` se reiere a la aptitud de la organizacin para asegurar los dierentes nieles de
personal suicientes para cumplir sus procesos de trabajo y la distribucin satisactoria de sus productos y
sericios a sus ciudadanos,clientes, incluyendo la habilidad para arontar cambios en los nieles de
demanda.
N2. La idoneidad y la capacidad del personal deberan no slo considerar las necesidades actuales sino
tambin los
uturos requerimientos basados en sus objetios estratgicos y los planes de accin que se mencionan en el
Criterio
N3. Preparar a su personal para las necesidades cambiantes en idoneidad y capacidad ,5.2a|4|, puede
incluir entrenamiento, educacin, comunicacin recuente, consideraciones de empleo de los trabajadores,
guiado mediante el consejo, reubicacin y otros sericios.
3
4
52
a los cambios del entorno. Dependiendo de
la naturaleza de la estrategia y del entorno organiza-
cional, las adaptaciones podra signiicar un rapido
cambio de un sericio o producto a otro, una rapida
respuesta a las cambiantes demandas o la capacidad
de producir una amplia gama de sericios personal-
izados. La lexibilidad puede considerar, acuerdos
con proeedores clae y acuerdos con los aliados
estratgicos, as pues, es decisio utilizar mediciones
clae para estos requisitos en la gestin general de
los procesos.
\>= $5DE70, 37 E4,L,U/ j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH 35D7T, DC D5DE70, 37 E4,L,U/k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio examina el sistema de trabajo de
la organizacin, las competencias esenciales y la
decisin sobre los procesos de trabajo, con la inten-
cin de crear alor para los ciudadanos, clientes,
prepararse para emergencias potenciales y alcanzar
el xito de la organizacin y su desarrollo sustent-
able.
(/07HE,45/D
Lste subcriterio pregunta cmo se disenan los
sistemas de trabajo integrados y cmo se organiza el
trabajo necesario para producir los productos y,o
sericios. Busca determinar los lazos crticos de las
competencias esenciales, las cuales son recuent-
emente despreciadas como uentes clae de sustent-
abilidad organizacional, entaja competitia y
respeto del mercado o sector al que pertenece.
Lste subcriterio solicita inormacin sobre sus
procesos de trabajo clae. La inormacin requerida
incluye una descripcin de los procesos de trabajo
clae, sus requerimientos especicos. Lstos
requerimientos pueden incluir la necesidad de
agilidad-elocidad y lexibilidad- para adaptarse al
cambio.
Los procesos de trabajo clae incluyen
aquellos procesos organizacionales que no son
productos o sericios y que son considerados mas
importantes para el crecimiento y el xito de la orga-
nizacin por la Alta Direccin. Lstos procesos estan
generalmente relacionados con los objetios estra-
tgicos de la organizacin y los actores crticos
de xito. Los procesos clae de la organizacin
pueden incluir procesos para la innoacin, ines-
tigacin y desarrollo, adquisicin de tecnologa,
gestin de la inormacin y el conocimiento,
gestin de la cadena de suministros, asoci-
acin con proeedores, usiones y adquisiciones,
expansin global, gestin de proyectos y, entas y
marketing. Dadas las diersas naturalezas de estos
procesos, los requerimientos y el desempeno
caractersticos pueden ariar signiicatiamente
entre proceso y proceso.
Los procesos de trabajo clae incluyen aquellos
procesos de apoyo que respaldan da a da la entrega
de un producto y,o sericio, por lo general no estan
disenados de manera detallada conjuntamente con
los productos y sericios. Ln trminos generales, los
requisitos de los procesos de soporte no dependen
en gran medida de las caractersticas de los produc-
tos y sericios. Los requisitos de diseno de los
procesos de soporte generalmente dependen en
gran medida de los requisitos internos de la orga-
nizacin y deben coordinarse e integrarse para as
asegurar nculos y desempenos eectios y eici-
entes. Los procesos de soporte podran incluir las
areas de inanzas y contabilidad, sericios de
sotware, entas, marketing, relaciones pblicas,
sericios de inormacin, personal, sericios legales,
administracin de planta e instalaciones, inestig-
acin y desarrollo, sericios secretariales ,relaciones
pblicas, y otros administratios.
Para muchas organizaciones, la gestin de la
cadena de abastecimiento es un actor de cre-
ciente importancia para el logro de metas de
productiidad y ganancia y el xito de la orga-
nizacin. Proeedores y aliados estratgicos estan
recibiendo una creciente atencin de manera estrat-
gica mientras que las organizaciones realan sus
unciones centrales. Los procesos de aproision-
amiento deben satisacer dos propsitos: ayudar a
mejorar el desempeno de los proeedores y
aliados estratgicos, en acciones especicas
para ayudarlos a contribuir con la mejora en el
desempeno de la organizacin. La gestin de las
cadenas de abastecimiento puede incluir procesos
para seleccionar a los proeedores con el objetio
de reducir el nmero total de stos y mantener las
alianzas con los proeedores preeridos.
53
Muchas organizaciones necesitan considerar los
requisitos de los proeedores y,o aliados estratgi-
cos organizacionales en la etapa del diseno del
sistema de trabajo y de los procesos de trabajo. Por
encima de todo, el diseno eectio debe tomar en
cuenta a todas las partes inolucradas en la cadena
de alor. Si se llean a cabo muchos proyectos de
diseno en paralelo, o si los productos o sericios de
la organizacin utilizan partes, equipo e instalacio-
nes que se emplean en otros productos o seri-
cios, la coordinacin de recursos podra ser una
preocupacin importante, sin embargo podra
reducir signiicatiamente los costos unitarios y el
tiempo de respuesta.
Los esuerzos para asegurar la continuidad de las
operaciones rente a una emergencia, deberan
considerar todas las acetas organizacionales,
necesarias para proeer productos y sericios a los
ciudadanos,clientes. La organizacin debera
considerar en su planeamiento, la totalidad de los
procesos. Ll niel especico de sericio que
requeriran brindar al ciudadano, cliente, estara
guiado por el tipo de organizacin y por las necesi-
dades y requerimientos de los ciudadanos,clientes.
Por ejemplo, una organizacin con un sericio
pblico es probable que tenga necesidades mas altas
para sus sericios que otra organizacin que no
proea sericios esenciales. La continuidad en los
esuerzos operatios debera estar coordinado con
los esuerzos para asegurar la disponibilidad de
datos e inormacin ,subcriterio 4.2,.

\>@> !4/.7D/D 37 &4,L,U/ j(G0/ -, /46,H5W,.5GH
35D7T,g 67DE5/H, O 07U/4, DCD F4/.7D/D 37
E4,L,U/ .-,K7k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio examina la implantacin, gestin
y mejora de sus procesos de trabajo clae con la
intencin de crear alor para sus
ciudadanos,clientes y alcanzar el xito de la orga-
nizacin y hacerla sustentable.
(/07HE,45/D
Los enoques de diseno podran dierir
sustancialmente dependiendo de la naturaleza de los
productos,sericios ,si ellos son completamente
nueos, ariantes o inolucran cambios importantes
o mnimos,. Se debera considerar los requisitos
clae para los productos y sericios. Los actores
que podran ser necesarios considerar en el diseno
incluyen: seguridad, desempeno a largo plazo,
impacto ambiental, abricacin ecolgica`, ariabi-
lidad en las expectatias del ciudadano,cliente
requiriendo opcin de sericios o productos, capaci-
dad de medicin, capacidad de los procesos, capaci-
dad de abricacin, capacidad de mantenimiento,
capacidad del proeedor y documentacin. Ll
diseno eectio debe considerar tambin el tiempo
de duracin del ciclo y la productiidad de los pro-
cesos de produccin y distribucin. Lsto podra
incluir el trazado de un mapa detallado de abri-
cacin o procesos de sericios y un nueo diseno
,reingeniera`, de los procesos necesarios para
lograr eectiidad, as como para cumplir con los
cambiantes requisitos de los ciudadanos,clientes.
Se hace especial reerencia a la medicin de los
procesos y a la interaccin entre ciudadanos, clien-
tes y proeedores. Lstas mediciones e interacciones
requieren que se identiiquen los puntos crticos en
los procesos para medicin, obseracin o interac-
cin. Lstas acciones deben tomarse lo mas
temprano posible dentro de los procesos para mini-
mizar problemas y costos que pueden resultar en
desiaciones en el rendimiento esperado. Alcanzar
el rendimiento esperado recuentemente requiere
que se establezcan nieles de desempeno o
estandares que guen la toma de decisiones. Cuando
las desiaciones ocurren, se necesitan acciones
correctias para restablecer el rendimiento preestab-
lecido en el proceso. Dependiendo de la naturaleza
del proceso, las acciones correctias pueden
enoler consideraciones tcnicas y humanas. Una
adecuada accin correctia enuele cambios en la
uente ,raz del problema, de la desiacin. La
accin correctia debiera minimizar el riesgo de que
este tipo de problema ocurra otra ez en el mismo
lugar o en alguna otra parte de la organizacin.
Cuando la interaccin de los ciudadanos,clientes
es tomada en cuenta, las dierencias entre ellos
deben ser consideradas en la ealuacin de que
tambin esta caminando el proceso. Lsto implicara
permitir contingencias, especicas o generales,
dependiendo de la inormacin reunida del
ciudadano,cliente. Lsto es especialmente cierto en
sericios proesionales y personales.
3
4
54
Lste Subcriterio tambin solicita inormacin
sobre la manera en que se mejoran los procesos para
lograr un mejor desempeno. Mejor desempeno
signiica no slo mejor calidad desde la perspec-
tia de los ciudadanos,clientes sino tambin desde
el punto de ista inanciero y operacional, tal es el
caso de la productiidad desde la perspectia de las
partes interesadas. Comnmente se utilizan diersos
enoques de mejora de procesos. Lstos enoques
incluyen: ,1, el intercambio de estrategias exitosas en
toda la organizacin, ,2, el analisis e inestigacin de
procesos ,ej. Representacin graica de procesos,
experimentos de optimizacin y comprobacin de
errores,, ,3, los resultados de inestigacin y desar-
rollo, ,4, el benchmarking, ,5, la utilizacin de
tecnologa alternatia, y ,6, la utilizacin de inor-
macin de los ciudadanos,clientes con respecto a
los procesos, dentro y uera de la organizacin. Los
enoques de mejora de los procesos podran utilizar
datos inancieros para ealuar alternatias y establ-
ecer prioridades. Ln su conjunto, estos enoques
orecen una amplia gama de posibilidades, incluy-
endo un diseno completamente nueo de los
procesos.
55
Ll Criterio Gestin de Procesos examina cmo la
organizacin disena su sistema de trabajo y cmo
disena, gestiona y mejora sus procesos clae para
llear a cabo aquel sistema de trabajo que permita
entregar alor a los ciudadanos,clientes y alcanzar el
xito organizacional y sostenible. 1ambin examina
su preparacin ante emergencias.
\>= $5DE70, 37 E4,L,U/Y j(G0/ -, /46,H5W,.5GH
35D7T, DC D5DE70, 37 E4,L,U/k mIN FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin disena su sistema de
trabajo y determina los procesos clae para entregar
alor al ciudadano,cliente, prepararse para
emergencias potenciales y alcanzar xito orga-
nizacional y sustentable.
,> ;)$#<8 ;#9 $)$&#+' ;# &"'2'?8
,1, ,Cmo disena e innoa la totalidad de su sistema
de trabajo ,Cmo decide cual proceso dentro de la
totalidad de sus sistemas de trabajo sera realizado
internamente ,sus procesos de trabajo clae, y
cuales utilizaran recursos externos
,2, ,Cmo sus sistemas de trabajo y los procesos de
trabajo clae se relacionan y capitalizan sus compe-
tencias esenciales
L> !"8(#$8$ ;# &"'2'?8 (9':#
,1, ,Cuales son los procesos de trabajo clae de
la organizacin ,Cmo estos procesos contribuyen
a entregar alor al ciudadano, cliente, retornos
inancieros o beneicios, xito organizacional y
sustentabilidad
,2, ,Cmo determina los requerimientos de los
procesos de trabajo clae, incorporando datos desde
los ciudadanos,clientes, los proeedores, los aliados
estratgicos, los colaboradores, segn corresponda
,Cuales son los requerimientos clae para estos
procesos
.> !"#!'"'()*% !'"' #+#"X#%()'$
,1, ,Cmo asegura la preparacin de su sistema de
trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o emer-
gencias ,Cmo su sistema de preparacin para
desastres y emergencias considera la preencin, la
gestin, la continuidad de la operacin y la recuper-
acin

\> X7DE5GH F/4 F4/.7D/D m^N FCHE/DJ
%8&'$
N1. Los sistemas de trabajo` reieren cmo el trabajo de la organizacin se llea a cabo. Los sistemas de
trabajo inolucran al personal, a los aliados estratgicos y proeedores clae, a sus contratistas, sus colabora-
dores y otros componentes de la cadena de alor necesarios para producir y entregar sus productos y,o
sericios y procesos de apoyo. Sus sistemas de trabajo coordinan los procesos de trabajo internos y los recur-
sos externos necesarios para que usted desarrolle, produzca y entregue sus productos para los
ciudadanos,clientes y para tener xito en su actiidad.
N2. Sus procesos de trabajo clae ,6.1b|1|, son los procesos de creacin de alor internos mas importantes y
pueden incluir el diseno y la entrega de productos y,o sericios, apoyo a los ciudadanos,clientes, gestin de
la cadena de alor y los procesos de apoyo. Sus procesos de trabajo clae inolucran a la mayora del personal
de la organizacin y producen alor para los ciudadanos,clientes y las partes interesadas.
%8&'$
56
3
4
\>@ !4/.7D/D 37 &4,L,U/> j(G0/ -, /46,b
H5W,.5GH 35D7T,g 67DE5/H, O 07U/4, DCD F4/.7D/D
37 E4,L,U/ .-,K7k mNP FCHE/DJ
!4/.7D/
Describa cmo la organizacin disena, imple-
menta, gestiona y mejora sus procesos de trabajo
clae para entregar alor al ciudadano,cliente y
alcanzar el xito organizacional y sustentabilidad.
,> ;)$#<8 ;# 98$ !"8(#$8$ ;# &"'b
2'?8
,1, ,Cmo disena estos procesos para que cumplan
con todos los requerimientos clae ,Cmo incor-
pora nuea tecnologa, el conocimiento organizacio-
nal y la necesidad potencial de lexibilidad, en el
diseno de estos procesos ,Cmo incorpora el
tiempo de ciclo, la productiidad, el control de
costos y otros actores de eiciencia y eicacia en el
diseno de estos procesos
L> X#$&)*% ;# 98$ !"8(#$8$ ;# &"'b
2'?8
,1, ,Cmo implementa sus procesos de
trabajo para asegurar que ellos cumplen los requi-
sitos de diseno ,Cmo en la operacin diaria
de estos procesos asegura que ellos cumplan con
los requisitos clae de los procesos ,Cmo la
inormacin de sus ciudadanos,clientes, pro-
eedores, aliados estratgicos y colaboradores se
utiliza para gestionar estos procesos, segn corre-
sponda ,Cuales son los indicadores o mediciones
de desempeno clae y las mediciones intermedias
utilizadas para el control y la mejora de sus procesos
de trabajo
,2, ,Cmo controla los costos totales de sus
procesos de trabajo ,Cmo preiene los deectos,
errores de sericio y los reprocesamientos para
minimizar los costos de garanta o las prdidas de
productiidad de los ciudadanos,clientes, segn
corresponda ,Cmo minimiza los costos de inspec-
ciones, pruebas y auditoras de desempeno y de
procesos, segn corresponda
.> +#?8"' ;# 98$ !"8(#$8$ ;# &"'b
2'?8
,1, ,Cmo mejoran los procesos de trabajo para
alcanzar un mejor desempeno, para reducir la
ariabilidad, mejorar los productos y mantener
los procesos actualizados rente a las necesidades y
tendencias del entorno ,Cmo incorpora los
resultados de las reisiones de desempeno organiza-
cional discutidos en el Subcriterio 4.1 en la ealu-
acin sistematica y la mejora de sus procesos de
trabajo ,Cmo se comparten estas mejoras y las
lecciones aprendidas con otras unidades y procesos
de la organizacin para abordar el aprendizaje orga-
nizacional y la innoacin
%8&'$
N1. Para mejorar el desempeno de los procesos ,6.2c, y reducir la ariabilidad, pueden implementarse dier-
sos enoques u otras herramientas de mejora de procesos. Lstos enoques pueden ser parte del sistema de
mejora de desempeno descrito en respuesta al punto P.2c en el Peril Organizacional.
N2. Los resultados de las mejoras en el desempeno de productos y,o sericios deberan presentarse en el
Subcriterio .1. 1odos los otros resultados de desempeno de los procesos de trabajo deberan presentarse en
el Subcriterio .5.
57
(8+#%&'")8$ '9 (")&#")8 ]Y
"#$[9&';8$
Ll Criterio, proporciona enoque en los resultados,
incluyendo la ealuacin objetia de la organizacin
y la ealuacin de los ciudadanos,clientes, sobre los
productos y sericios de la organizacin, el
desempeno general, tanto inanciero como de
mercado, su estructura de liderazgo y responsabili-
dad social, y los resultados de todos los procesos
clae y actiidades tendientes a la mejora de los
procesos. A tras de este enoque, se mantiene el
doble objetio del Criterio: un alor superior de
oertas segn la perspectia de los
ciudadanos,clientes y el entorno, y un desempeno
organizacional superior que se debe relejar en
indicadores operatios, legales, ticos y inancieros
de la organizacin. 1ambin se mantiene un apren-
dizaje tanto personal como organizacional. Por
ende, el Criterio proporciona inormacin en
tiempo real` ,mediciones de aance, para la ealu-
acin y mejora de los procesos, productos y seri-
cios, alineada con la estrategia integral de la orga-
nizacin. Ll subcriterio .1 demanda el analisis de
los datos y la inormacin de los resultados para
determinar el desempeno total de la organizacin
para establecer prioridades de mejora.
]>= "7DC-E,3/D 37 !4/3C.E/D O $74K5.5/D j(Ch-7D
D/H -/D 47DC-E,3/D 37 37D70F7T/ 37 DCD F4/3C.b
E/D O D74K5.5/Dk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio analiza los resultados del desem-
peno de los productos y,o sericios clae de la orga-
nizacin, con el objetio de brindar productos y,o
sericios de calidad para alcanzar satisaccin y
compromiso.
(/07HE,45/D
Lste subcriterio pone nasis en mediciones de
desempeno de productos y,o sericios que siran
de indicadores de la isin y decisiones del
ciudadano,cliente en relacin a uturas compras y
relaciones. Lstas medidas de desempeno de produc-
tos o sericios son deriados de la inormacin
relacionada al ciudadano,cliente comprendida
en los subcriterios 3.1 y 3.2.
Mediciones de sericios y,o produc-
tos apropiadas para su inclusin pueden estar basa-
das en lo siguiente: mediciones internas de cali-
dad, desempeno de los sericios y,o produc-
tos, nieles de deecto, tiempos de respuesta,
inormacin recolectada de los ciudadanos,clientes
por otras organizaciones en cuanto a la acilidad de
uso u otros atributos, y encuestas a
ciudadanos,clientes sobre el desempeno de los
sericios y,o productos.
La correlacin entre el desempeno de los seri-
cios y,o productos, y los indicadores del
ciudadano,cliente es una herramienta de gestin
crtica a la que se le puede dar mltiples usos: ,1,
deinir y enocarse en los requisitos clae de calidad
y del ciudadano,cliente, ,2, identiicar dierenciad-
ores de productos y sericios en el entorno, y ,3,
determinar relaciones de causa- eecto entre los
atributos de los sericios y,o productos y el com-
promiso. La correlacin puede reelar segmentos
emergentes o cambiantes dentro del entorno, la
cambiante importancia de los requisitos, e inclusie
la obsolescencia potencial de las oertas de sericio
y,o producto.
]>@ "7DC-E,3/D 37 8457HE,.5GH V,.5, 7-
(5C3,3,H/f (-57HE7 j(Ch-7D D/H -/D 47DC-E,3/D
37 DC 37D70F7T/ 37 /457HE,.5GH V,.5, -/D
.5C3,3,H/Df.-57HE7Dk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina los resultados de desem-
peno que se centran en el ciudadano,cliente, a in de
demostrar de qu manera la organizacin ha logrado
satisacer a sus ciudadanos,clientes y ha desarrol-
lado lealtad entre ellos.
(/07HE,45/D
Lste Subcriterio se centra en la creacin y
utilizacin de todos los datos pertinentes a in de
determinar el desempeno actual y ayudar a predecir
el desempeno uturo de la organizacin, desde la
perspectia de los ciudadanos,clientes.
Los datos e inormacin pertinente incluyen:
satisaccin e insatisaccin del ciudadano,
cliente, reclamos por parte de ciudadanos,

3
4
58
clientes, gestin de reclamos y reclamos de garantas,
alor percibido por el ciudadano, cliente basado en
la calidad y precio, la aloracin del
ciudadano,cliente respecto al acceso y la acilidad de
uso ,incluyendo cortesa en el sericio, y, premios,
clasiicaciones y reconocimientos de los
ciudadanos,clientes y de organizaciones independi-
entes.
Ll subcriterio pone nasis en resultados dirigidos al
ciudadano,cliente, que ayan mas alla de medir la
satisaccin, porque las relaciones y el compromiso
son mejores indicadores del xito uturo en el
entorno y en la sostenibilidad de la organizacin.
]>I "7DC-E,3/D R5H,H.574/D O 37 +74.,3/
j(Ch-7D D/H DCD 47DC-E,3/D 37 37D70F7T/ S5H,Hb
.574/D O 37 074.,3/k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio examina los resultados inancieros y
de mercado clae de la organizacin, a in de com-
prender la sostenibilidad inanciera, los desaos
y las oportunidades en el entorno.
(/07HE,45/D
Las mediciones incluidas en este Subcriterio son
aquellas que realmente han sido establecidas segn
un seguimiento de la Alta Direccin de una
manera permanente para ealuar el desempeno
inanciero y la sustentabilidad de la organizacin.
Ademas de las medidas incluidas en el subcriterio
.3, Nota 1, las mediciones e indicadores inancieros
apropiados pueden incluir: ingresos, ganancias,
posicin en el entorno, rotacin del capital de
trabajo, beneicios por alores y mediciones de rent-
abilidad. Las mediciones de desempeno pueden
incluir: participacin en el mercado, el crecimiento
de la organizacin, nueos sericios y,o productos.
]>Q "7DC-E,3/D 37- !74D/H,- j(Ch-7D D/H
DCD 47DC-E,3/D 47S7453/D ,- F74D/H,-k
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina los resultados del personal
de la organizacin, con el propsito de demostrar en
qu medida la organizacin ha creado y mantenido
un ambiente de trabajo acogedor, de compromiso y
productio para todos los trabajadores.
(/07HE,45/D
Las mediciones de los resultados para indicadores
del compromiso del personal y su satisaccin
pueden incluir mejoras en la toma de decisiones
locales, cultura organizacional y desarrollo del
personal y de los lderes. Los datos de entrada, tales
como la extensin del entrenamiento, pueden estar
incluidos, pero el nasis principal debera estar
sobre los datos que muestren eectiidad o resulta-
dos. Un ejemplo de la medida de resultados, puede
ser la retencin del personal resultante de establecer
un programa de reconocimiento por pares o el
nmero de promociones que han resultado del
desarrollo del programa de liderazgo de la orga-
nizacin.
Los resultados presentados para la capacidad y
la habilidad del personal pueden incluir los nieles
de personal a tras de las unidades de la orga-
nizacin y las certiicaciones para cumplir las necesi-
dades de aptitud. lactores adicionales pueden incluir
reestructuraciones organizacionales, tales como
rotacin en el puesto, disenadas para cumplir con
las direcciones estratgicas o los requerimientos de
los ciudadanos,clientes.
Los resultados pueden incluir actores especicos
o genricos a la organizacin. Los actores genricos
pueden incluir: seguridad, ausentismo, mo-
imiento de personal, satisaccin
y reclamos ,agraios,. Los actores especicos a la
organizacin son aquellos que son ealuados al mo-
mento de determinar el compromiso del
personal y el clima interno. Lstos actores pueden
incluir la extensin del entrenamiento, el reentre-
namiento o entrenamiento cruzado para llenar las
necesidades de capacidad y habilidad y la extensin y
el xito de la autodireccin, la extensin del inolu-
cramiento en tareas de oluntariado en programas y
actiidades.

59
59
]>N "7DC-E,3/D 37 -, #S7.E5K53,3 37 -/D !4/b
.7D/D j(Ch-7D D/H -/D 47DC-E,3/D 37 -, 7S7.E5K5b
3,3 37 DC /46,H5W,.5GHk
!4/FGD5E/
Lste subcriterio examina los otros resultados clae
del desempeno organizacional no reportados en los
Subcriterios .1 y .4, a in de alcanzar la eectiidad
y la eiciencia en los procesos de trabajo y en el
sistema de trabajo.
(/07HE,45/D
Lste Subcriterio busca alentar a la organizacin a
desarrollar e incluir mediciones nicas e innoadoras
para rastrear los procesos clae y la mejora operatia.
1odas las areas de la organizacin y el desempeno
operacional, incluyendo la preparacin de la orga-
nizacin para emergencias deberan abordarse
mediante mediciones que sean releantes e impor-
tantes para la organizacin.
Las mediciones y,o indicadores de eectiidad y
eiciencia operatia pueden incluir desempeno del
sistema de trabajo que demuestre ahorro de costos o
nieles de mas alta productiidad utilizando recursos
internos o externos, reduccin de niel de emisio-
nes, reducciones de residuos, utilizacin de produc-
tos deriados y reciclaje, indicadores del grado de
respuesta interna tales como el tiempo de dura-
cin de los ciclos, la lexibilidad en la produccin,
los tiempos de preparacin, los tiempos de estableci-
miento, y el tiempo para comercializar los productos
o sericios. Puede incluir indicadores especicos de
la organizacin, tales como los nieles de inno-
acin, el uso de productos y procesos producidos,
incrementos en calidad y productiidad, mejora-
miento en el intercambio de data electrnica, reduc-
ciones en los costos de gestin de la cadena de abas-
tecimiento, los resultados de ealuaciones de
terceras partes.

]>\> "7DC-E,3/D 37 95374,W6/ j(Ch-7D D/H
-/D 47DC-E,3/D 37 DC 95374,W6/k
!4/FGD5E/
Lste Subcriterio examina los resultados en las areas
de liderazgo, gobierno de la organizacin,
cumplimiento del plan estratgico y de respon-
sabilidad social, con el propsito de mantener
una organizacin tica y iscalmente responsable
que cumpla sus responsabilidades sociales y apoye
sus comunidades clae.
(/07HE,45/D
Debido a que muchas organizaciones tienen
diicultades en determinar adecuadas mediciones
para medir sus progresos en relacin a sus objetios
estratgicos, esto se presenta como un desao.
lrecuentemente, el progreso puede ser deinido a
tras de la deinicin de resultados que podran
indicar la consecucin de metas para alcanzar los
objetios estratgicos y despus utilizar esas medidas
inales para determinar medidas intermedias.
Independientemente del creciente enoque en
los sistemas de regulacin, en la tica y en la respon-
sabilidad de los lderes, es importante para las orga-
nizaciones practicar y demostrar altos estandares de
conducta en todos sus nieles. La Alta Direccin y
los lderes deben hacer seguimiento a las mediciones
releantes de desempeno y hacer nasis sobre este
desempeno en las comunicaciones a todos los ino-
lucrados con la organizacin.
Los resultados inormados deberan incluir la
conormidad legal, regulatoria y ambiental y los
resultados de las auditoras gubernamentales y los
logros releantes en estas areas. Los resultados tam-
bin deben incluir indicadores de contribuciones
organizacionales al bienestar social y el apoyo a las
comunidades clae.
Si la organizacin ha recibido sanciones o
acciones adersas por parte de los organismos de ley
durante los ltimos tres anos, los incidentes y la
situacin actual deben ser presentados.

3
60
Ll criterio Resultados, examina el desempeno orga-
nizacional y las mejoras en todas las areas clae
como: resultados de sericios y,o productos, de
la orientacin al ciudadano,cliente, del desempeno
inanciero y de mercado, de la orientacin al
personal, del desempeno operacional y del lider-
azgo. Los nieles de desempeno de la organizacin
se examinan con relacin a otras organizaciones
con oertas de sericios y,o productos simil-
ares.
]>= "7DC-E,3/D 37 !4/3C.E/D O $74K5.5/D j(Ch-7D
D/H -/D 47DC-E,3/D 37- 37D70F7T/ 37 DCD
!4/3C.E/D O $74K5.5/Dk m=PP FCHE/DJ
"7DC-E,3/D
Resuma los resultados de desempeno de los seri-
cios y,o productos clae de la organizacin.
Segmente los resultados por oerta de sericios y,o
productos y grupos de ciudadanos,clientes, segn
corresponda. Incluya los datos de comparacin
adecuados.
,> "#$[9&';8$ ;# !"8;[(&8$ _ $#"b
:)()8$
,1, ,Cuales son sus nieles actuales y tendencias en
las mediciones e indicadores clae del desempeno de
productos y sericios que son importantes para
sus ciudadanos,clientes ,Cmo compara estos
resultados con los resultados del desempeno de
otras organizaciones que proean productos o
sericios similares
]>@ "7DC-E,3/D 37 8457HE,.5GH V,.5, 7-
.5C3,3,H/f.-57HE7 j(Ch-7D D/H -/D 47DC-E,3/D
37 DC 37D70F7T/ 37 /457HE,.5GH V,.5, -/D
.5C3,3,H/Df.-57HE7Dk m]P FCHE/DJ
"7DC-E,3/D
Resuma los resultados de la orientacin al
ciudadanos,cliente incluyendo la satisaccin, la
insatisaccin y compromiso. Segmente sus resulta-
dos por oerta de sericios y,o productos y
grupos de ciudadanos,clientes, segn corresponda.
Incluya los datos de comparacin adecuados.
,> "#$[9&';8$ ;# 8")#%&'()*%
c'()' #9 (9)#%&#
,1, ,Cuales son sus nieles actuales y tenden-
cias en las mediciones e indicadores clae de la satis-
accin e insatisaccin del ciudadano,cliente
,Cmo se comparan estos alores con los de la
satisaccin de los ciudadanos,clientes de otras
organizaciones que proeen productos y sericios
similares
,2, ,Cuales son sus nieles actuales y tendencias en
las mediciones e indicadores clae de la construc-
cin de relaciones con el ciudadano,cliente y el
compromiso
%8&'$
N1. Los resultados de productos y sericios inormados en este Subcriterio deberan relacionarse con las
caractersticas de los productos identiicados como los requerimientos o expectatias del
ciudadano,cliente segn P.1b|2|, basados en la inormacin recogida en los Subcriterios 3.1 y 3.2. Las
mediciones o los indicadores deberan abordar los actores que aectan la preerencia de los
ciudadanos,clientes, tales como los incluidos en P.1, Nota 3 y el Subcriterio 3.1, Nota 2
]> "7DC-E,3/D mQNP FCHE/DJ
61
]>I "7DC-E,3/D R5H,H.574/D O 37 +74.,3/
j(Ch-7D D/H DCD 47DC-E,3/D 37 37D70F7T/ S5H,Hb
.574/D O 37 074.,3/k m]P FCHE/DJ
"7DC-E,3/D
Resuma los resultados clae de desempeno inan-
ciero y de mercado de la organizacin por grupos de
ciudadanos,clientes o segmentos de mercado, segn
corresponda. Incluya datos comparatios apropia-
dos.

,> "#$[9&';8$ R)%'%()#"8$ _ ;#
+#"(';8
,1, ,Cuales son los nieles actuales y tendencias
en las mediciones e indicadores clae de desempeno
inanciero, incluyendo mediciones de rentabilidad
inanciera, alor econmico o mediciones presupu-
estarias, segn corresponda
,2, ,Cuales son los nieles actuales y tendencias
en las mediciones e indicadores clae de desempeno
de mercado, incluyendo la participacin o la
posicin en el mismo, crecimiento en el mercado y
en la participacin del mercado, e ingreso a nueos
mercados, segn corresponda
]>Q "7DC-E,3/D 37- !74D/H,- j(Ch-7D D/H DCD
47DC-E,3/D 47S7453/D ,- !74D/H,-k m]P FCHE/DJ
"7DC-E,3/D
Resuma los resultados clae de la orientacin al
Personal de la organizacin, de su compromiso y
del clima del mismo. Segmente sus resultados para
abordar la diersidad de su personal y los dierentes
tipos y categoras de trabajadores, segn corre-
sponda.
Incluya datos comparatios apropiados.

,> "#$[9&';8$ ;#9 !#"$8%'9
,1, ,Cuales son los nieles actuales y las tendencias
en las mediciones e indicadores clae del compro-
miso y satisaccin de su personal
,2, ,Cuales son los nieles actuales y las tenden-
cias en las mediciones clae del desarrollo de
su personal y de los lderes
%8&'$
N1. Los resultados de la satisaccin, insatisaccin, construccin de relaciones y compromiso de los
ciudadanos,clientes inormados en este subcriterio deberan estar relacionados con los grupos de
ciudadanos,clientes discutidos en el P.1b|2| y en el Criterio 3 y para los mtodos de escucha y determinacin
descritos en el subcriterio 3.2.
N2. Las mediciones e indicadores de la satisaccin de los ciudadanos,clientes con sus productos y sericios
en relacin a la satisaccin con los de la competencia y organizaciones comparables podran incluir inor-
macin y datos obtenidos de sus ciudadanos,clientes y de organizaciones independientes.
%8&'$
N1. Las respuestas a .3.a|1| pueden incluir mediciones del retorno sobre la inersin ,ROI,, la utilizacin
de actios, los margenes operatios, la rentabilidad, la rentabilidad por segmento de mercado o de clientes.
La respuesta tambin puede incluir mediciones de iabilidad inanciera tales como liquidez, relacin
deuda-capital, das de caja disponibles, utilizacin de capital y lujo de caja. Las medidas deberan relacio-
narse a las mediciones inancieras indicadas en 4.1a|1| y los enoques de gestin inanciera descritos en el
subcriterio 2.2
3
4
62
en las mediciones clae de la idoneidad y la capaci-
dad del personal, incluyendo los nieles
jerarquicos, segn corresponda

en las mediciones e indicadores clae del clima
laboral, incluyendo salud, salubridad, seguridad,
sericios y beneicios para el personal, segn corre-
sponda
]>N "7DC-E,3/D 37 -, #S7.E5K53,3 37 -/D
!4/.7D/D j(Ch-7D D/H -/D 47DC-E,3/D 37 -, 7S7.b
E5K53,3 37 DC /46,H5W,.5GHk m]P FCHE/DJ
"7DC-E,3/D
Resuma los resultados de desempeno operacional
clae de la organizacin que contribuyen a la mejora
de la eicacia organizacional, incluyendo la prepara-
cin de la organizacin rente a emergencias.
Segmente sus resultados por oerta de sericios y,o
productos, por grupos de clientes,ciudadanos y por
procesos y locacin, segn corresponda. Incluya
datos comparatios apropiados.

%8&'$
N1. Los resultados incluidos en este subcriterio deberan estar relacionados con las actiidades descritas en
el Criterio
5. Sus resultados deberan responder a las necesidades de los procesos clae descritos en el Criterio 6 y a
los planes de accin y planes de personal de la organizacin, descritos en el subcriterio 2.2.
N2. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeno y la eicacia del sistema de trabajo
,.4a|1|, deberan incluir las mediciones y los indicadores identiicados en las respuestas al subcriterio
5.1c|1|.
%8&'$
N1. Los resultados incluidos en el subcriterio .5 deberan abordar los requisitos operacionales clae
presentados en el Peril Organizacional y en los subcriterios 6.1 y 6.2. Incluye resultados no considerados
en los subcriterios .1 y .4.
N2. Los resultados presentados en el subcriterio .5 deberan proporcionar inormacin clae para el anali-
sis y la reisin de su desempeno organizacional ,subcriterio 4.1,, demostrar el uso del conocimiento orga-
nizacional ,subcriterio 4.1, y deberan proeer la base operacional para los resultados de productos y seri-
cios ,subcriterio .1,, resultados de orientacin hacia el ciudadano,cliente ,subcriterio .2, y para los resul-
tados inancieros y de mercado ,subcriterio .3,.
N3. Las mediciones e indicadores apropiados del desempeno de su sistema de trabajo ,.5a|1|, pueden
incluir auditoras, entregas a tiempo y resultados de aceptacin para productos y sericios proistos exter-
namente, sericios y procesos, desempeno de aliados estratgicos y proeedores, tasas de innoacin de los
resultados en el sistema de trabajo, simpliicacin de trabajos internos y clasiicacin de puestos, mejoras
en distribucin en planta, tiempo de respuesta para emergencias o simulacros y resultados para la reubi-
cacin del trabajo o ejercicios de contingencia.

63
]>\ "7DC-E,3/D 37 95374,W6/ j(Ch-7D D/H -/D
47DC-E,3/D 37 DC -5374,W6/k m]P !CHE/DJ
"7DC-E,3/D
Resuma sus resultados organizacionales en el gobi-
erno de la organizacin y el liderazgo de la Alta
Direccin, incluyendo eidencias del plan de
cumplimiento de su estrategia, su comportamiento
tico, responsabilidad iscal, cumplimientos legales,
responsabilidad social y apoyo a las comunidades
clae. Segmente sus resultados por unidades de
negocios, si corresponde. Incluya datos comparati-
os apropiados.
,> "#$[9&';8$ ;# 9);#"'ZX8 _ ;#
"#$!8%$'2)9);'; $8()'9
,1, ,Cuales son sus resultados de las mediciones
e indicadores clae, reeridos al cumplimiento de la
estrategia organizacional y los planes de accin
,2, ,Cuales son sus hallazgos actuales clae y las
tendencias en las mediciones e indicadores clae de
responsabilidad iscal y gobierno, tanto internos
como externos
,3, ,Cuales son sus resultados de las mediciones e
indicadores clae del cumplimiento de las regulacio-
nes y las obligaciones legales
,4, ,Cuales son los resultados de las mediciones e
indicadores clae del comportamiento tico y de la
conianza de las partes interesadas en la Alta Direc-
cin y en el gobierno de la organizacin ,Cuales
son los resultados en las mediciones e indicadores
clae sobre el incumplimiento en el comporta-
miento tico
,5, ,Cuales son los resultados de las mediciones e
indicadores clae del cumplimiento por parte de la
organizacin de su responsabilidad social y del
apoyo que brinda a sus comunidades clae
%8&'$
N1. Las medidas e indicadores del cumplimiento de los planes de accin y la estrategia ,.6a|1|, deberan
abordar los objetios y metas estratgicas identiicadas en 2.1b|1| y las medidas de desempeno de sus
planes de accin y el desempeno proyectado identiicado en 2.2a|6| y 2.2b respectiamente.
N2. Las respuestas a .6.a|2| pueden incluir declaraciones inancieras y sus problemas y riesgos, las reco-
mendaciones mas importantes de los auditores internos y externos y las respuesta de los gerentes reeridas
a esta materia.
N3. Los resultados del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales ,.6a|3|, deberan abor-
dar los requerimientos descritos en 1.2b. Los resultados reeridos a la salud y seguridad del personal en su
puesto de trabajo debera igurar en .4a|4|,
N4. Para ejemplos de mediciones del comportamiento tico y de la conianza de los accionistas ,.6a|2|,,
er subcriterio 1.2 Nota 4.
N5. Las respuestas a .6a|5| deberan abordar las responsabilidades sociales de la organizacin discutidas
en 1.2b|1| y 1.2c|1|, tambin como el apoyo a las comunidades clae discutido en 1.2c|2|. Las mediciones
de contribuciones al bienestar pueden incluir reduccin en el consumo de energa, utilizacin de recursos
de energa renoable, agua reciclada y enoques alternatios para la conseracin de los recursos ,ejemplo
incremento de conerencias mediante audio y ideo, y el uso de practicas de trabajo recomendadas.

3
4
64
=P>N $5DE70, 37 !CHEC,.5GH
Ll puntaje de las respuestas a los Subcriterios del
Modelo y el Inorme de Realimentacin estan basa-
dos en la ealuacin de dos dimensiones: ,1,
Procesos y ,2, Resultados. Ll Inorme de Postu-
lacin debe contener inormacin relatia a estas
dos dimensiones. Los actores especicos aborda-
dos en cada dimensin estan descritos a continu-
acin:
=> !4/.7D/D
Procesos` se reiere a los mtodos que la orga-
nizacin usa y mejora para responder a los
requerimientos de los Criterios 1 al 6. Los cuatro
actores usados para ealuar los procesos son
Lnoque ,L,, Despliegue ,D,, Aprendizaje ,A, e
Integracin ,I,.
p#HS/BC7q D7 47S5747 ,Y
los mtodos usados para llear a cabo el
proceso
la adecuacin de los mtodos a los
requerimientos del Subcriterio y el ambiente opera-
tio de la organizacin
la eectiidad en el uso de los mtodos
el grado en el cual el enoque es repetible y basado
en datos e inormacin coniables ,sistematico,
;7DF-576C7q D7 47S5747 , -, 7eE7HD5GH 7H BC7Y
el enoque se aplica abordando los
requerimientos del subcriterio releantes e impor-
tantes para la organizacin
el enoque se aplica consistentemente
el enoque es utilizado por todas las unidades de
trabajo que correspondan
p'F47H35W,U7q D7 47S5747 ,Y
reinar el enoque a tras de ciclos de
ealuacin y mejora
omentar cambios disruptios en el enoque a
tras de la innoacin
compartir los reinamientos y la innoacin con
otras unidades de trabajo y procesos releantes para
la organizacin.
p)HE764,.5GHq D7 47S5747 ,- 64,3/ / 7eE7HD5GH 7H
7- BC7Y
el enoque esta alineado con las necesidades orga-
nizacionales identiicadas en el Peril Organizacional
y en los requerimientos de otros Subcriterios del
Modelo
los sistemas de medicin, inormacin y mejora
son complementarios a tras de unidades de
trabajo y procesos
los planes, procesos, resultados, analisis, apren-
dizajes y acciones estan armonizados a tras de las
unidades de trabajo y procesos para soportar los
objetios que inolucran a toda la organizacin
@> "7DC-E,3/D
Resultados` se reiere a los logros de la orga-
nizacin abordando los requisitos en los Subcrite-
rios .1 a .6. Los cuatro actores utilizados para
ealuar los resultados son:
p%5K7-qY
niel actual de desempeno
p&7H37H.5,qY
tendencia positia y amplitud de la mejora del des-
empeno de los indicadores. La sustentabilidad del
buen desempeno
amplitud de los resultados de desempeno
,extensin del despliegue,
p(/0F,4,.5/H7DqY
desempeno relatio en comparacin con competi-
dores u organizaciones similares a las suyas
su desempeno relatio a benchmarks o lderes
del sector
p)HE764,.5GHqY
las mediciones de sus resultados ,a menudo
a tras de segmentacin, abordan requerimientos
importantes del desempeno de ciudadanos,clientes,
sericios y,o productos, entorno, procesos y planes
de accin identiicados en el Peril Organizacional y
en los Subcriterios de Proceso
sus resultados incluyen indicadores alidos para el
desempeno uturo
sus resultados son armnicos a tras de los
procesos y las unidades de trabajo para apoyar las
metas superiores de la organizacin
(-,D5S5.,.5GH 37 -/D $CL.45E745/D O ;507HD5/H7D
37 -, #K,-C,.5GH
Los Subcriterios se clasiican de acuerdo a la clase de
inormacin y,o datos que se espera entreguen
relatios a las dos dimensiones de ealuacin men-
cionadas.
65
65
!4/.7D/D O "7DC-E,3/D
Los Subcriterios de Procesos, enoque-
despliegue-aprendizaje-integracin, estan incula-
dos para enatizar que las descripciones del Lnoque
deberan indicar siempre el despliegue, compatible
con los requisitos especicos en el Subcriterio. Con
procesos maduros, su descripcin tambin debera
indicar cmo ocurren los ciclos de aprendizaje, as
como la integracin con otros procesos y unidades
de trabajo.
A pesar de que los actores enoque-despliegue-
aprendizaje-integracin estan inculados, la reali-
mentacin para la organizacin ealuada, releja las
ortalezas y,u oportunidades para la mejora en
cualquiera o en la totalidad de estos actores.
Los Subcriterios de Resultados requieren inor-
macin que muestre los nieles, las tasas de mejora y
los datos comparatios releantes para las medi-
das y los indicadores clae del desempeno de la orga-
nizacin e integracin con los requerimientos clae
de la organizacin. Los Subcriterios de Resultados
tambin buscan inormacin sobre la intensidad de
las mejoras en el desempeno ,cuan diundidos estan
los resultados de mejora,. Lsto se encuentra directa-
mente relacionado al despliegue y al aprendizaje
organizacional, si la mejora de los procesos es com-
partida y desplegada ampliamente, deberan haber
resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntu-
acin para un Subcriterio de Resultados es un com-
puesto que se basa en el desempeno general,
teniendo en cuenta la tendencia positia y la intensi-
dad de las mejoras y su importancia para los requisi-
tos del subcriterio y para la organizacin ,ase
el siguiente parrao,.
9, p)0F/4E,H.5,q ./0/ CH S,.E/4 37 #K,-Cb
,.5GH
Las dos dimensiones de ealuacin descritas anteri-
ormente son decisias para la puntuacin y la reali-
mentacin. Sin embargo, otra consideracin crtica
es la importancia` de los resultados y procesos
inormados con relacin a los actores clae de la
organizacin. Las areas de mayor importancia
deberan ser identiicadas en el Peril Organizacional
y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 5.1 y 6.1. Los
requisitos clae del ciudadano,cliente, el entorno,
las necesidades de la uerza de trabajo, los objetios
estratgicos y planes de accin clae son particular-
mente importantes.
Asignacin de puntuacin a las respuestas al asignar
puntuacin a las respuestas de los Subcriterios se
consideran las siguientes pautas:
Ln las respuestas a los Subcriterios se debera
incluir todas las reas de Analisis. Ademas las
respuestas deberan relejar lo que es importante
para la organizacin.
Al asignar una puntuacin a un Subcriterio,
primero se debe decidir qu rango de puntuacin
,por ejemplo: de 50 a 65, se ajusta mejor a la
respuesta. Ln trminos generales, que se ajuste
mejor a los nieles alcanzados por la organizacin`
puede incluir algunas brechas en uno o mas de los
cuatro actores de procesos L-D-A-I o en los
actores de resultados para el rango de puntaje
elegido. Los nieles alcanzados por la organizacin
estan basados sobre una isin completa de cada
uno de los cuatro actores de procesos o los actores
de resultados en una orma integrada y no en una
cuenta o promedio de ealuaciones independientes
contra cada uno de los cuatro actores. Asignar el
puntaje correcto dentro del rango elegido requiere
ealuar si las respuestas al Subcriterio estan mas
cercanas a las airmaciones del rango de puntuacin
superior o al rango de puntuacin inerior.
Una puntuacin de 50 para un Subcriterio de
Procesos representa un enoque que cumple todos
los objetios generales del subcriterio y que es
desplegado consistentemente y a las principales
actiidades y unidades de trabajo consideradas en
este subcriterio, que han pasado por algn ciclo
de mejora y aprendizaje y que se abordan las nece-
sidades clae de la organizacin. Puntuaciones
mas altas relejan logros demostrados por un
despliegue mas amplio, un aprendizaje organiza-
cional signiicatio y una integracin incrementada.
Una puntuacin de 50 para el Subcriterio
Resultados representa una indicacin clara de
tendencias a la mejora y,o buenos nieles de desem-
peno con datos de comparacin apropiados en las
areas de resultados consideradas en el subcriterio e
importantes para la misin de la organizacin. Pun-
tuaciones mas altas relejan mejores tendencias y,o
nieles de desempeno y mejor desempeno compara-
tio, as como una cobertura e integracin mas
amplia con respecto a los requisitos de la orga-
nizacin o la misin.
66 3
4
untuac|n rocesos

0 o 5
No hay ningun enIoque sistematico; la inIormacion es anecdotica (E)
Es evidente un despliegue del enIoque pobre o nulo (D)
No hay evidencia de orientacion a la mejora; las mejoras se alcanzan a traves de
reacciones ante los problemas (A)
Ninguna alineacion organizacional es evidente; las areas individuales o las unidades
de
trabajo operan independientemente (I)

10, 15, 20
o 25
Es evidente el inicio de un enIoque sistematico para los requerimientos basicos del
Subcriterio (E)
El enIoque esta en las primeras etapas de despliegue en la mayoria de las areas
o unidades de trabajo, no obstante los avances no permiten alcanzar los
requerimientos basicos del Subcriterio (D)
Son evidentes las primeras etapas de transicion de una actitud reactiva Irente a los
problemas a otra con orientacion a la mejora (A)
El enIoque esta alineado con otras areas o unidades de trabajo a traves de la
resolucion
de problemas en conjunto (I)

30, 35, 40
o 45
Es evidente un enIoque eIectivo y sistematico conIorme a los requerimientos basicos
del
Subcriterio (E)
El enIoque esta desplegado, aunque algunas areas o unidades de trabajo estan en las
etapas iniciales del despliegue (D)
Es evidente el comienzo de un enIoque sistematico para evaluar y mejorar los
procesos
clave (A)
El enIoque esta en las primeras etapas de alineacion con las necesidades basicas
de la organizacion identiIicadas en las respuestas al PerIil Organizacional y a los
otros Criterios del Modelo (I)

50, 55, 60
o 65
Es evidente un enIoque eIectivo y sistematico, conIorme a los requerimientos
globales
del Subcriterio (E)
El enIoque esta bien desplegado, aunque el despliegue puede variar en algunas areas
o
unidades de trabajo (D)
Esta instalado un proceso de mejora, algun aprendizaje organizacional, y una
evaluacion sistematica basados en hechos para mejorar la eIiciencia y la eIicacia de
los procesos clave (A)
El enIoque esta alineado con las necesidades de la organizacion identiIicadas en
respuestas al PerIil Organizacional y los otros Criterios del Modelo (I)

Puntuacin Proecsos
10.6 Gua de premiacin
Para los criterios de procesos
67
Puntuacin
Proecsos
Puntuacin
Proecsos
Para los Subcriterios de Resultados ,.1 al .6,

70, 73, 80
83
- Ls evldenLe un enfoque efecLlvo y slsLemLlco, conforme a los requerlmlenLos mulLlples del
SubcrlLerlo (L)
- Ll enfoque esL blen desplegado sln nlnguna brecha slgnlflcanLe (u)
- rocesos de me[oras, aprendlza[e organlzaclonal y una evaluacln
slsLemLlca basada en hechos, son herramlenLas clave en la gesLln, hay
clara evldencla de reflnamlenLo e lnnovacln como resulLado del anllsls a
nlvel de la organlzacln y su coparLlclpacln (A)
- Ll enfoque esL lnLegrado con las necesldades organlzaclonales ldenLlflcadas en respuesLas

90, 93 100
- Ls evldenLe un enfoque efecLlvo y slsLemLlco, LoLalmenLe conforme a los requerlmlenLos
mulLlples del SubcrlLerlo (L)
- Ll enfoque esL LoLalmenLe desplegado sln nlnguna debllldad slgnlflcaLlva o brechas en
cualqulera de las reas o unldades de Lraba[o (u)
- rocesos de me[ora, aprendlza[e organlzaclonal y una evaluacln slsLemLlca basada en
hechos, son herramlenLas clave en la gesLln a lo ancho de Loda la organlzacln, el
reflnamlenLo y la lnnovacln basada en anllsls y su coparLlclpacln son evldenLes a Lraves de
la organlzacln (A)
-Ll enfoque esL blen lnLegrado con las necesldades organlzaclonales ldenLlflcadas en
respuesLa al erfll Crganlzaclonal y oLros SubcrlLerlos del Modelo (l)

0 3
- no se presenLan resulLados del desempeno organlzaclonal o se presenLan resulLados
pobres en las reas lnformadas
- no se presenLan daLos de Lendencla o los que se presenLan muesLran prlnclpalmenLe
Lendenclas negaLlvas
- no se presenLa lnformacln comparaLlva
- no se presenLan resulLados para nlnguna de las reas de lmporLancla para el cumpllmlenLo
de la mlsln de la organlzacln. no se presenLa nlnguna proyeccln de desempeno

10, 13, 20 23
- Se presenLan unos pocos resulLados de desempeno organlzaclonal, es evldenLe nlveles
lnlclales de buen desempeno en unas pocas reas
- Se presenLan algunos daLos de Lendencla, con algunas Lendenclas adversas
- no se presenLa lnformacln comparaLlva o es muy poca
- Los resulLados que se presenLan abarcan pocas reas de lmporLancla para el cumpllmlenLo
de la mlsln de la organlzacln. no se presenLa nlnguna proyeccln de desempeno y las que
se presenLan son llmlLadas

30, 33 40 43
- Se presenLan nlveles de desempeno organlzaclonal buenos para algunas reas de
lmporLancla del SubcrlLerlo
- Se presenLan algunos daLos de Lendencla y la mayorla de las Lendenclas presenLadas son
favorables
- Se evldencla las eLapas lnlclales de la obLencln de lnformacln comparaLlva
- Los resulLados que se presenLan son para muchas reas de lmporLancla para el
cumpllmlenLo de la mlsln de la organlzacln. Se presenLan proyecclones de desempeno
parclales o llmlLadas
3
4
68

30, 33, 60 63
- Se presenLan nlveles de desempeno organlzaclonal bueno para la mayorla de reas
abordadas en los requerlmlenLos del SubcrlLerlo
- Se presenLan Lendenclas favorables en reas de lmporLancla para el cumpllmlenLo de la
mlsln de la organlzacln
- Algunos nlveles de desempeno acLuales han sldo evaluados conLra comparaclones
perLlnenLes y/o benchmarks" y muesLran reas con desempeno relaLlvo bueno
- Se presenLan resulLados de desempeno organlzaclonal para la mayor parLe de los
requerlmlenLos de usuarlos, cllenLes, mercado y procesos clave. Se presenLan
proyecclones de desempeno para algunos resulLados relevanLes

70, 73, 80 83
- Se presenLan nlveles de desempeno organlzaclonal buenos a excelenLe para la mayorla de
las reas de lmporLancla para los requerlmlenLos del SubcrlLerlo
- 1endenclas favorables han sldo sosLenldas en el Llempo en la mayorla de las reas de
lmporLancla para el cumpllmlenLo de la mlsln de la organlzacln
- Muchas o la mayorla de las Lendenclas y nlveles de desempeno acLuales han sldo
evaluadas conLra comparaclones perLlnenLes y/o benchmarks" y muesLran reas de
llderazgo y desempeno relaLlvo muy bueno
- Se presenLan resulLados de desempeno organlzaclonal para la mayorla de los
requerlmlenLos de usuarlos/cllenLes, mercado, procesos y planes de accln clave e
lncluyen algunas proyecclones de desempeno fuLuro

90, 93 100
- Se presenLan nlveles de desempeno organlzaclonal excelenLes para la mayorla de las
reas de lmporLancla para los requerlmlenLos del SubcrlLerlo
- 1endenclas favorables y sosLenldas en el Llempo en Lodas las reas de lmporLancla para el
cumpllmlenLo de la mlsln de la organlzacln
- Se demuesLran evldenclas de llderazgo en el secLor y como benchmark" en muchas reas
- Los resulLados de desempeno organlzaclonal abordan LoLalmenLe los requerlmlenLos de
cllenLes, usuarlos, mercado, procesos y planes de accln clave e lncluyen proyecclones de
desempeno fuLuro

Puntuacin
Proecsos
=P>] !,CE,D F,4, "7DF/H374 ,- +/37-/ F,4, CH,
X7DE5GH 37 #e.7-7H.5,

Las pautas de esta seccin buscan ayudar a los
postulantes a responder de manera mas eectia a
los requerimientos de los 18 Subcriterios que
orman parte del Modelo para una Gestin de
Lxcelencia para redactar el correspondiente
Inorme de Postulacin.
Las pautas se presentan en tres partes:
a. Pautas generales relatias a las Bases, que
incluyen el ormato de los Subcriterios
b. Pautas para responder a los Subcriterios de
Procesos
c. Pautas para responder a los Subcriterios de
Resultados
Para responder mas eectiamente a los Subcriterios,
es tambin importante usar como reerencia la Gua
de Puntuacin, la cual describe cmo una orga-
nizacin puede demostrar un incremento en el
cumplimiento y mejora relatia respecto a lo
solicitado en los Subcriterios.
A. Pautas Generales relatias a las Bases
1. Leer ntegramente las Bases del Premio Salador-
eno a la Calidad
Las principales secciones de este documento brin-
dan una orientacin general sobre los Criterios,
incluyendo la manera en que se ealan las
respuestas. Los equipos encargados de elaborar
el Inorme de Postulacin deben estar muy amil-
iarizados con las siguientes secciones:

69
Modelo para una Gestin de Lxcelencia Criterios y
Subcriterios
Sistema de Laluacin
Glosario de 1rminos Clae
2. Reisar el ormato del Subcriterio y compren-
der cmo responder a los criterios del mismo
Ll ormato del Subcriterio ,er la tabla correspondi-
ente, muestra las dierentes partes de un Subcriterio,
el signiicado de cada parte y la ubicacin de cada
una de estas partes. Ls especialmente importante
comprender las reas de Analisis y las Notas a los
Subcriterios. Al inal de cada criterio se comple-
menta la inormacin de cada Subcriterio, con una
explicacin del propsito, los requisitos y algunos
comentarios.
Cada Subcriterio es clasiicado en Procesos o Resul-
tados, dependiendo del tipo de inormacin
requerida. Las pautas para responder a los Subcrite-
rios de Procesos y Resultados se encuentran tambin
en este documento.
3. Reerirse a las guas del Sistema de Puntuacin
La ealuacin de las respuestas a los Subcriterios de
Procesos y de Resultados incluye una reisin de los
Subcriterios en combinacin con la gua de Pun-
tuacin ,Punto 6,. Lspecicamente como un
complemento a los requerimientos de los Subcrite-
rios de procesos ,Criterios 1 a 6,, la gua de puntu-
acin aborda la madurez del enoque, la amplitud del
despliegue, la extensin del aprendizaje y la
integracin con otros elementos de su sistema de
gestin. Similarmente, como un complemento a los
subcriterios de Resultados ,Criterio ,, la gua de
puntuacin se ocaliza sobre la signiicancia de las
tendencias de los resultados, los datos comparatios
releantes, la integracin con los elementos impor-
tantes de su sistema de gestin de desempeno y la
ortaleza del sistema de mejora. Ademas, se necesita
considerar tanto el Modelo como la gua de puntu-
acin para responder a todos los subcriterios.
4. Lntender el signiicado de los trminos clae
Los trminos utilizados en el Modelo tienen
signiicados que pueden dierir en algo de
las deiniciones estandares que se usan en la orga-
nizacin. Ll Glosario de 1rminos clae permite
entender los signiicados que estos tienen para el
Modelo, lo cual puede ayudar a auto ealuar su
propia organizacin y a comunicar los procesos y los
resultados a los ealuadores y a planiicar sus esuer-
zos por mejorar.
5. Preparar el Peril Organizacional
Ll Peril Organizacional es el punto de partida mas
apropiado para redactar una postulacin. Ll Peril
Organizacional es un resumen de las caractersticas
principales de la organizacin. Debe comprender los
aspectos mas importantes, las inluencias decisias
en la manera en que la organizacin opera y hacia
dnde se dirige. Ayuda a comprender qu es lo mas
importante y pertinente para la organizacin.
Lste documento es crtico e importante para el
postulante porque:
Sire de base para la autoealuacin y para la redac-
cin de la postulacin. Ayuda a centrarse en los
requerimientos clae de desempeno y en los resulta-
dos de la organizacin,
Ls utilizado por ealuadores y el jurado en todas
las etapas de la ealuacin de la postulacin, incluy-
endo la isita de Laluacin.
,Ver preacio: Peril Organizacional,

3
4
70
R
e
q
u
e
r
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m
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e
n
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o
s

m
l
t
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7,)/&+)
-@A B?)1&48
3"C?"#*/*")1&4
"DB#"4(:&4
,&/& B#"'?)1(4
71
2> !,CE,D F,4, 47DF/H374 , -/D $CL.45E745/D
37 !4/.7D/D
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia se enoca
en los resultados clae de desempeno. No obstante,
los resultados por s mismos, no tienen un alor de
diagnstico signiicatio. Por ejemplo, si algunos
resultados son pobres o su promedio de mejora
es menor que el de la competencia, es importante
establecer por qu ocurre esto y qu se podra hacer
para acelerar la mejora.
Ll propsito de los Subcriterios de Procesos
es permitir el diagnstico de los procesos mas
importantes de la organizacin ,aquellos que
permiten una rapida mejora de desempeno y que
contribuyen a los resultados clae de la orga-
nizacin,. Ll diagnstico y la realimentacin depen-
den mucho de lo que contengan y lo completas que
sean las respuestas a los Subcriterios de Procesos.
Por eso es importante responder a estos Subcriterios
brindando inormacin clae sobre los procesos. A
continuacin se dan pautas para organizar y reisar
tal inormacin.
1. Comprender el signiicado de cmo` o la
manera en que`
Los Subcriterios en los que se pide inormacin
acerca del enoque incluyen reas de Analisis que
empiezan con la rase cmo` o la manera en que`.
Las respuestas deben esquematizar la inormacin
clae sobre los procesos, que abordan enoque,
despliegue, aprendizaje e integracin. Ln el Sistema
de Puntuacin se hace reerencia a las respuestas
que no contienen esa inormacin, o que apenas
proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de inor-
macin anecdtica.

2. Comprender el signiicado de cual,es,`
Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de
Procesos comienzan con la palabra cual,es,.
Ll primer tipo de pregunta solicita inormacin
basica sobre los procesos clae y cmo trabajan.
Aunque es til incluir quin realiza el trabajo, el
hecho de slo mencionar quin lo hace no permite
hacer un diagnstico o preparar la realimentacin.
Ll segundo tipo de pregunta solicita inormacin de
cual,es, son las conclusiones, planes, objetios,
metas o mediciones clae. Lstas preguntas determi-
nan el contexto para mostrar alineamiento en el
sistema de gestin del desempeno. Por ejemplo
cuando se identiican los objetios estratgicos,
planes de accin, planes de desarrollo de personal y
algunas de las mediciones de resultados clae en el
Criterio , se espera que ellos estn relacionados con
los objetios estratgicos declarados por la orga-
nizacin.
3. Lscribir y reisar la,s, respuesta,s, teniendo en
mente las siguientes pautas, preguntas y comentarios
Mostrar que los enoques son sistematicos.
Los enoques sistematicos son repetitios y
utilizan datos e inormacin para la mejora y el apre-
ndizaje. Ln otras palabras, los enoques son
sistematicos si permiten ealuacin y aprendizaje y,
por lo tanto, pueden madurar en el tiempo.

Mostrar despliegue
La inormacin sobre el despliegue debera resumir
lo que han realizado en las dierentes partes de la
organizacin. Ll despliegue puede ser presentado de
manera compacta mediante el uso de cuadros y,o
graicos.
Mostrar eidencia de aprendizaje
Los procesos deberan incluir ciclos de mejora y
ealuacin y el potencial para cambios innoadores.
Las mejoras de los procesos deberan ser comparti-
das con las unidades apropiadas de la organizacin
para habilitar el aprendizaje organizacional.
Mostrar integracin
La integracin muestra alineacin y armonizacin de
procesos, planes, mediciones y acciones que generan
eiciencia y eicacia organizacional.

3
4
72
Mostrar enoque y consistencia
lay cuatro actores importantes que se debe con-
siderar con relacin al enoque y a la consistencia:
,1, el Peril Organizacional del Negocio que debe
dejar en claro qu es importante, ,2, el Criterio de
Planeamiento Lstratgico, que incluye los obje-
tios estratgicos y los planes de accin, debe
resaltar las areas de mayor importancia y describir la
manera en que se cumple con el despliegue, ,3, las
descripciones del analisis y ealuacin a niel de la
organizacin ,Subcriterios 4.2 y 1.1, que deben
mostrar la manera en que se analiza y eala la inor-
macin sobre el desempeno con el in de establecer
prioridades, y ,4, el Criterio de Gestin de Procesos
que debe resaltar los procesos de produccin, seri-
cios, respaldo y proisin que sean clae para el
desempeno general de la organizacin. La orient-
acin y consistencia en los Criterios de Procesos y el
seguimiento de los resultados correspondientes a los
Subcriterios de Resultados debera mejorar el
desempeno del negocio.
Responder completamente a los requerimientos del
subcriterio
La inormacin altante sera interpretada como un
aco en el enoque y,o en el despliegue. 1odas las
areas de analisis deben ser tratadas y eriicadas en
una reisin inal. Los componentes indiiduales de
un area de analisis pueden ser tratados indiidual-
mente o en conjunto.
4. lacer reerencias cruzadas cuando sea coneni-
ente
Los postulantes deben tratar, en la medida de lo
posible, que las respuestas a cada Subcriterio tengan
contenido propio. No obstante, algunas respuestas
para dierentes Subcriterios se pueden reorzar
mutuamente. De esta manera, resulta apropiado
reerirse a otras respuestas en lugar de repetir la
inormacin. Ln tales casos, la inormacin de los
procesos clae debe ser presentada en el Subcrite-
rio que solicita tal inormacin. Por ejemplo, la
educacin y capacitacin deberan ser descritas en
detalle en el Subcriterio 5.2, otras reerencias a la
educacin y la capacitacin, en otras partes del
documento, podran mencionarse pero no repetirse
en ese detalle.
5. Usar un ormato compacto
Se recomienda la utilizacin de cuadros de lujo y
tablas, y presentacin de la inormacin con inetas
para hacer el mejor uso posible de las paginas desti-
nadas a cada criterio, siendo el nmero maximo a
utilizar de 60 paginas.
(> !,CE,D F,4, 47DF/H374 , -/D DCL.45E745/D
37 "7DC-E,3/D
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia asigna
gran importancia a los resultados. La siguiente inor-
macin, pautas y ejemplos muestran una orma eec-
tia y completa de presentar los resultados.
1. Concentrarse en los resultados de la organizacin
mas importantes,crticos
Los resultados deberan cubrir los requisitos mas
importantes para el xito de la organizacin,
dichos requisitos deberan haber sido enatizados
preiamente en el Peril Organizacional y en los
Criterios de Planeamiento Lstratgico y de Gestin
de Procesos.

2. Resaltar el signiicado de los cuatro requisitos
clae de la Gua de Puntuacin para mostrar de
manera eectia la inormacin de resultados
Nieles de desempeno en una escala de
mediciones signiicatia,
1endencias para mostrar la eolucin de los
resultados y la magnitud ,proporcin, del cambio,
Comparaciones para mostrar cmo se comportan
los resultados de la organizacin con relacin a los
de otras organizaciones apropiadamente selecciona-
das,
Alcance y releancia de los resultados para
mostrar que se han incluido todos los resultados
importantes y segmentados de acuerdo a grupos de
lneas de productos, procesos, trabajadores y

73
3. Incluir datos que cubran perodos actuales
para rastrear las tendencias
No se especiica un perodo de tiempo mnimo para
los datos sobre las tendencias. Lstas pueden cubrir
un perodo de tres a cinco anos o mas para algunos
resultados. Sin embargo, para los resultados impor-
tantes, se deberan incluir datos incluso si las tenden-
cias y comparaciones no se encuentran an bien
establecidas.
4. Utilizar un ormato compacto graicos y cuadros
Los resultados deben ser presentados en orma
compacta mediante el uso de graicos y cuadros.
Lstos deberan ser titulados para acilitar su inter-
pretacin. Los resultados que se miden con el
tiempo o se comparan con otros deberan ser nor-
malizados`, es decir, presentados de tal manera
,por ejemplo, utilizando ratios, que tome en cuenta
diersos actores de dimensin. Por ejemplo, regis-
trar tendencias de seguridad en uncin de das de
trabajo perdidos por cada100 trabajadores sera mas
signiicatio que registrar el total de das de trabajo
perdidos si el nmero de trabajadores ha ariado a
tras del tiempo.
5. Integrar los resultados al cuerpo del texto
La discusin sobre los resultados y los resultados en
s, deberan ser presentados juntos en el Inorme de
Postulacin. Las tendencias que muestran un impor-
tante cambio positio o negatio deberan expli-
carse. Utilice nmeros que correspondan a los
Subcriterios. Por ejemplo, la tercera igura del
Subcriterio .2 sera la ligura .2-3.
Ll graico ilustra los datos que una organizacin
podra presentar como parte de la respuesta al
Subcriterio .2, Resultados en Sericios y Productos.
Ln el Peril Organizacional, la organizacin ha
indicado que la disminucin de la duracin prome-
dio del tiempo de entrega es un requisito clae del
ciudadano,cliente.
Segn el graico se presentan las siguientes caracter-
sticas de un inorme de datos claro y eectio:
Se proporciona un nmero para la igura a
manera de reerencia
Ambos ejes y unidades de medicin estan clara-
mente identiicados
Las lneas de tendencias reportan datos de los
requerimientos clae del ciudadano,cliente: en este
caso, el tiempo de entrega
Se presentan resultados para arios anos y para tres
lneas de productos en orma separada
Se muestran claramente comparaciones apropiadas
IIgnra De-empeno en eI tIempo de Fntrega
T
I
e
m
p
o

d
e

F
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r
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g
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(
)
100
9
90
o
:001 :00 :00 :00 :00o :009
Ano
tIa-e MnneIaI
tomparando
organIzaeIone- de
-ImIIar aetIvIdad
J.IInea t
J.IInea J
Toda Ia organIzaeIon
J.IInea A
Me]or tompetIdor
JromedIo
deI -eetor
o0
3
4
74
Como ayuda para la interpretacin del Sistema de
Puntuacin, sera coneniente incluir los siguientes
comentarios a los resultados del graico:
Ll niel de desempeno general actual de la orga-
nizacin es excelente. Lsta conclusin se basa en la
comparacin con los mejores competidores y con
una organizacin de clase mundial` apropiada
La organizacin muestra excelentes tendencias de
mejor
Ll Producto de la Lnea A es el lder mostrando un
sostenido alto desempeno y una tendencia ligera-
mente positia. Ll Producto de la Lnea B mues-
tra una rapida mejora. Su desempeno actual se
encuentra cerca al mejor competidor en el sector
pero todaa detras de una organizacin de clase
mundial`
Ll Producto de la Lnea C, uno nueo, se
encuentra con problemas iniciales relacionados con
el tiempo de entrega ,se debera explicar breemente
estos problemas,
La organizacin ha proyectado mejoras para el
plazo de entrega durante el 2009. Ll producto de la
lnea C contina debajo de los otros, mientras que el
A se proyecta para superar la clase mundial.
75
=P>^ X-/D,45/ 37 &`405H/D (-,K7
Lste glosario deine el sentido en el cual se usan en
las Bases los conceptos mas importantes usados en
los requerimientos del Modelo para una Gestin de
Lxcelencia.
'.E5K/D 7H ./H/.5057HE/
Recursos intelectuales acumulados en la orga-
nizacin. Ls el conocimiento que posee la orga-
nizacin y sus trabajadores, como: inormacin,
ideas, aprendizaje, entendimiento, memoria, cono-
cimiento interno, habilidades cognoscitias y tcni-
cas y capacidades. Los trabajadores, sotware,
patentes, base de datos, documentos, guas, polticas
y procedimientos, planos tcnicos son depositarios
del conocimiento de la organizacin. Los actios en
conocimiento no slo son mantenidos dentro de la
organizacin, sino tambin en sus clientes, pro-
eedores y socios o accionistas.
Los actios en conocimiento son el saber cmo`
que la organizacin tiene disponible para utilizar,
para inertir y para crecer. Construir y gestionar los
actios en conocimientos son un componente clae
para que una organizacin pueda crear alor para sus
partes interesadas y para ayudar a mantener su
entaja competitia.
'-5H7,057HE/
Consistencia de planes, procesos, inormacin, deci-
siones, acciones, resultados, analisis y aprendizaje,
para apoyar las metas clae a niel de toda la orga-
nizacin.
Ll alineamiento eectio requiere del entendimiento
comn de propsitos y metas, as como de la
utilizacin de medidas e inormacin complementa-
ria que permitan la planiicacin, la puesta en
marcha, el analisis y el mejoramiento en tres
nieles: organizacional, procesos clae y unidades de
trabajo.
Ver tambin la deinicin de Integracin`.
'-E, ;547..5GH
Grupo o equipo que constituye el maximo niel
administratio de la organizacin. Ln algunos casos
incluye a quienes le reportan directamente.
'Hh-5D5D
Laluaciones lleadas a cabo por una organizacin o
por sus unidades para proeer una slida base para la
toma eectia de decisiones. Ll analisis de toda la
organizacin permite orientar la gestin de los
procesos hacia el logro de los resultados clae de la
organizacin y hacia el alcance de los objetios estra-
tgicos.
A pesar de su importancia, los hechos y la inor-
macin, por s mismos, no proeen una base eectia
para la ejecucin de acciones o para establecer prio-
ridades. Las acciones a ejecutar dependen de la com-
prensin de las relaciones causa-eecto, lo cual a su
ez se basa en el analisis de hechos e inormacin.
'H7.3GE5./
Inormacin de procesos que carece de mtodos
especicos, mediciones, mecanismos de despliegue y
actores de ealuacin para la mejora y el apren-
dizaje. La inormacin anecdtica recuentemente
utiliza ejemplos y describe actiidades indiiduales
antes que procesos sistematicos.
Una respuesta anecdtica sobre cmo el equipo de
direccin despliega las expectatias de desempeno
puede describir una ocasin cuando un director
isit todas las instalaciones de la compana. Por
otra parte, un proceso sistematico puede describir
los mtodos de comunicacin utilizados por el
equipo de direccin para dar a conocer las expectati-
as de desempeno de una manera regular a todos los
trabajadores de todas las instalaciones, las medi-
ciones utilizadas para ealuar la eectiidad de los
mtodos, las herramientas y las tcnicas utilizadas
para ealuar y mejorar los mtodos de comuni-
cacin.
:74 E,0L5`H -, 37S5H5.5GH 37 p$5DE70hE5./q.
76 3
4
'F47H35W,U7
Adquisicin de nueos conocimientos o habilidades
a tras de ealuacin, estudio, experiencia e inno-
acin. Ll modelo incluye dos distintas clases de
aprendizaje: el organizacional y el indiidual. Ll
aprendizaje organizacional se alcanza a tras de
la inestigacin y el desarrollo, la ealuacin y
los ciclos de mejora, las ideas de ciudadanos,clientes
y trabajadores, el compartir las mejores practicas y
las comparaciones. Ll aprendizaje personal se
alcanza a tras de la educacin, el entrenamiento y
el desarrollo de oportunidades que mejoran el creci-
miento indiidual.
Un aprendizaje eectio debe estar integrado a las
operaciones de la organizacin. Ll aprendizaje
contribuye a la entaja competitia y la sustentabili-
dad de la organizacin y su personal. Para una mayor
descripcin del aprendizaje personal y organizacio-
nal, er los Principios lundamentales del Modelo.
(,F,.53,3 37- !74D/H,-
Aptitud de la organizacin para asegurar un niel de
personal suiciente para llear a cabo sus procesos
de trabajo y entregar exitosamente sus sericios y
productos a los ciudadanos,clientes, incluyendo la
aptitud para cumplir con las demandas de niel
ariables o estacionales.
(-,K7
Llementos o actores mas importantes o principales,
aquellos que son crticos para alcanzar los resultados
preistos. Ll modelo, por ejemplo, se reiere a los
desaos clae, planes clae, procesos clae, medicio-
nes clae, aquellos que son los mas importantes
para el xito de la organizacin. Lllos son los
elementos esenciales para obtener o controlar un
resultado deseado.
(5C3,3,H/Df(-57HE7D
Dependiendo del tipo de la organizacin cliente
podra entenderse como ciudadano, beneiciario,
persona, ciudadano consumidor de los productos
o sericios proporcionados.
Ciudadanos actuales y potenciales de productos o
sericios de la organizacin. Los clientes incluyen a
los ciudadanos inales de los productos o sericios
y,o a otros que pueden ser compradores o interme-
diarios de los productos o sericios, tales como
distribuidores, agentes o companas que posterior-
mente procesan los productos como un compo-
nente del que ellos producen. Ll Modelo aborda
los clientes en orma amplia, reerenciando a los
actuales, los uturos y a los ciudadanos,clientes de la
competencia.
La excelencia orientada a los ciudadanos,clientes es
uno de los alores centrales del Modelo y esta basada
en las creencias y conductas de las organizaciones de
alto desempeno. Ll oco sobre los
ciudadanos,clientes impacta e integra las direccio-
nes estratgicas de una organizacin, sus procesos
de creacin de alor y los resultados de su orga-
nizacin.
Ver la deinicin de Partes Interesadas` para la
relacin entre los ciudadanos,clientes y los otros
sectores que pueden ser aectados por sus productos
y sericios.
(/-,L/4,3/47D
Organizaciones o indiiduos que cooperan con la
organizacin para apoyar una actiidad particular o
eento o quienes cooperan en orma intermitente
cuando las metas estan alineadas o son las mismas.
1picamente, la colaboracin no implica un acuerdo
ormal o arreglos.
:74 E,0L5`H -, 37S5H5.5GH 37 p$/.5/Dq>
(G0/
Procesos y sistemas que una organizacin utiliza
para cumplir los requerimientos de su misin. Para
responder a las preguntas cmo` en los requisitos
de los Subcriterios de Procesos, las descripciones de
los procesos deberan incluir inormacin de
enoque ,mtodo y mediciones,, despliegue, apren-
dizaje e integracin.
77
(/0F,4,.5GH m27H.V0,4rDJ
Procesos y resultados que representan las mejores
practicas y desempeno para actiidades similares,
internos o externos al sector en el que acta la orga-
nizacin. Las organizaciones se comprometen en
actiidades de comparacin como un enoque para
entender las dimensiones actuales del desempeno de
clase mundial y para alcanzar mejoras que implican
discontinuidades con respecto a lo que se
esta haciendo y que son abruptas o disruptias.
Las organizaciones pueden recoger datos del sector
a tras de terceras partes ,recuentemente estadsti-
cas,, datos sobre el desempeno de los competidores
y comparaciones con organizaciones similares en las
mismas areas geograicas o que proeen productos y
sericios similares en otras areas geograicas.
(/0F7E7H.5,D #D7H.5,-7D
reas de la organizacin con mayor experiencia. Las
competencias esenciales de una organizacin son
aquellas capacidades importantes estratgicamente
que proeen una entaja en el mercado o en el
ambito del sericio. Las competencias esenciales
recuentemente son un desao a imitar para los
competidores o proeedores y ellas proeen una
entaja competitia sostenible.
Las competencias esenciales pueden inolucrar
conocimiento proundo ,experticia`, en
tecnologa, oerta nica de sericios, un nicho de
mercado o una agudeza para un negocio particular
,por ejemplo: adquisicin de negocios,.
(/0F4/05D/ ./H 7- .5C3,3,H/f.-57HE7
Se reiere a la disposicin permanente de la orga-
nizacin para atender las necesidades del
Ciudadano,Cliente y construir relaciones con el
objeto de que continen usando sus productos. Ll
compromiso con el ciudadano,cliente incluye las
acciones orientadas hacia la retencin de los mismos
y su lealtad hacia la marca y oerta de sericios y,o
productos.
(/0F4/05D/ 37- !74D/H,-
Lxtensin del compromiso del personal, tanto emo-
cional como intelectual, para llear a cabo el trabajo,
la misin y la isin de la organizacin. Las orga-
nizaciones con alto niel de compromiso de su
personal estan a menudo caracterizadas por un
ambito de trabajo de alto desempeno en el cual las
personas estan motiadas a dar lo mejor de s.
Ln general, los miembros del personal sienten com-
promiso cuando ellos encuentran un sentido
personal y motiacin en su trabajo y cuando
reciben apoyo en el lugar de trabajo y en orma
personal. Un personal comprometido genera ben-
eicios al establecer relaciones coniables, un
ambiente de cooperacin y seguro, buena comuni-
cacin y lujo de inormacin, toma de decisiones y
responsabilidad por el desempeno. Los actores
clae que contribuyen al compromiso del personal
incluyen el desarrollo de carrera y entrenamiento,
sistemas de recompensa y reconocimientos eecti-
os, igualdad de oportunidades, trato justo y cordi-
alidad amiliar.
(/H3C.E, È5.,
La orma cmo la organizacin asegura que todas
sus decisiones, acciones e interacciones cumplen
con sus principios proesionales y morales. Lstos
principios son el undamento de la cultura de la
organizacin, sus alores y la deinicin de lo que
esta bien` y de lo que esta mal`.
La Alta Direccin debera actuar como modelo de
estos comportamientos. Los principios se aplican a
todo el personal, desde trabajadores a miembros de
la direccin y necesitan ser comunicados y reorza-
dos peridicamente. Aunque no hay un modelo
uniersalmente aceptado para deinir una conducta
tica, la Alta Direccin debera asegurarse que la
isin y la misin de la organizacin estn en lnea
con sus principios ticos. La conducta tica
debera ser practicada con todas las partes interesa-
das, incluyendo al personal, accionistas, clientes,
ciudadanos, asociados, aliados estratgicos y la
comunidad.
Mientras algunas organizaciones pueden er sus
principios ticos como condiciones de lmite de
una conducta restrictia, principios ticos bien
determinados y claramente articulados deberan
permitir al personal tomar decisiones eectias con
gran conianza.
78 3
4
(47,.5GH 37 K,-/4
Generacin de beneicios para los ciudadanos,
clientes y para la organizacin. Los procesos mas
importantes para desarrollar la organizacin, son
aquellos que inolucran a la mayor parte de los
trabajadores y generan productos, sericios y resul-
tados positios para las partes interesadas y los
ciudadanos.
;7-76,.5GH 37 'CE/453,3 O "7DF/HD,L5-53,3
m#0F/s7407HEJ
Lntrega de autoridad y responsabilidad al
personal para la toma de decisiones y ejecucin de
acciones, con el objeto de que las decisiones se
adopten con mas cercana al lugar de los hechos a in
de aproechar las capacidades y el conocimiento que
se obtienen en el lugar de trabajo.
La delegacin de autoridad y responsabilidad busca
que los trabajadores sean capaces de satisacer
directamente a los ciudadanos,clientes, mejorar los
procesos, incrementar la productiidad y mejorar los
resultados de la organizacin. Los trabajadores
dotados de autoridad y responsabilidad requieren de
inormacin para tomar decisiones adecuadas, es
responsabilidad de la organizacin proeer dicha
inormacin a tiempo y prepararla de orma que sea
til.
;7D,Si/D #DE4,E`65./D
Presiones que ejercen una inluencia decisia sobre
las uturas probabilidades de xito de la orga-
nizacin. Los desaos recuentemente son genera-
dos por una posicin competitia utura de la orga-
nizacin en relacin a otros competidores. General-
mente los desaos estratgicos son generados exter-
namente. Sin embargo, al responder los desaos
estratgicos externos, una organizacin puede
enrentar desaos estratgicos internos.
Los desaos estratgicos externos pueden relaciona-
rse a las expectatias y necesidades de los
ciudadanos,clientes, del mercado, de productos y
sericios, de cambios de tecnologa, o cambios
inancieros y otros riesgos. Los desaos estratgicos
internos pueden relacionarse a las capacidades de la
organizacin o sus recursos, sean humanos o de
cualquier naturaleza.
Ver la deinicin de Ventajas Lstratgicas` y Obje-
tios Lstratgicos` para relacionarlos con los
desaos que una organizacin articula para abordar
sus desaos y entajas.
;7D70F7T/
Inormacin sobre los resultados obtenidos en
procesos, productos y sericios y clientes que
permite ealuacin y comparacin con metas,
estandares, resultados pasados y resultados de los
competidores. Ll desempeno puede ser expresado
en trminos inancieros o no inancieros.

Ll Modelo hace reerencia a cuatro tipos de desem-
peno: ,1, desempeno en ciudadanos,clientes, ,2,
desempeno en productos y sericios clae, ,3,
desempeno inanciero y de mercado y ,4, desem-
peno operacional.
Ll desempeno de orientacin a los ciudadanos,
clientes` se mide a tras de indicadores de percep-
cin, reacciones y conductas de los mismos, por
ejemplo: retencin de clientes, quejas y resultados
de las encuestas a ciudadanos,clientes.
Ll desempeno de productos y sericios` se reiere
al desempeno de las mediciones e indicadores de las
caractersticas importantes para los ciudadanos,
clientes de los productos y sericios. Ljemplos
pueden incluir coniabilidad, entrega a tiempo,
nieles de deecto experimentados por los
ciudadanos,clientes y tiempo de respuesta en seri-
cios.
Ll desempeno en el mercado y inanciero` reeren-
cia al desempeno relatio a mediciones de costo,
entas y posicin de mercado, incluyendo la
utilizacin de los actios, crecimiento de los mismos
y porcin de mercado, por ejemplo: retorno sobre
las inersiones, alor agregado por trabajador,
relacin de capital propio a deudas, retorno sobre
actio, margenes operatios, lujos de caja, otras
medidas de beneicio y liquidez y ganancias de mer-
cado.

79
Ll desempeno operacional` se reiere a las medi-
ciones e indicadores de desempeno del personal,
organizatios y ticos relatios a la eectiidad,
eiciencia y a la responsabilidad, por ejemplo:
tiempo de ciclo, productiidad, reduccin de desper-
dicios, rotacin de trabajadores, relaciones de entre-
namiento cruzado, cumplimiento de regulacio-
nes, responsabilidad iscal e inolucramiento
comunitario.Ll desempeno organizacional puede ser
medido al niel de unidades de trabajo, procesos
clae y toda la organizacin.
;7DF-576C7
Lxtensin con que los enoques son aplicados abor-
dando los requerimientos de los Subcriterios. Se
eala sobre la base de la amplitud y la proundidad
de la aplicacin del enoque en las unidades de
trabajo releantes a tras de la organizacin.

Ll despliegue es una de las dimensiones considera-
das en el Proceso de Laluacin de los Subcrite-
rios de Proceso. Para una mayor descripcin er el
Sistema de Puntuacin.
;5K74D53,3
Valorar y beneiciarse de las dierencias personales.
Lstas dierencias abordan muchas ariables incluy-
endo raza, religin, color, gnero, nacionalidad, inca-
pacidad, orientacin sexual, edad y preerencias
generacionales, educacin, origen geograico, y habi-
lidades caractersticas, tanto como las dierencias en
ideas, pensamientos, disciplinas acadmicas y
perspectias.
Ll Modelo se reiere a la diersidad de las comuni-
dades de ciudadanos, clientes y a la contratacin de
personal. Capitalizando ambos mejora la oportuni-
dad de tener alto desempeno, la satisaccin de la
comunidad, los ciudadanos, clientes y los traba-
jadores, y la lealtad de estos dos ltimos grupos.
#S7.E5K/
Qu tan bien un proceso o una medicin cumple el
propsito para el cual se cre. Determinar la eec-
tiidad requiere una ealuacin de qu tan bien una
necesidad es satisecha por el enoque tomado y su
despliegue o por la medicin utilizada.
#HS/BC7
Mtodos utilizados por una organizacin para abor-
dar requisitos de los Subcriterios. Los enoques son
ealuados considerando:
Si son apropiados o no para cubrir los
requerimientos de los Subcriterios
La eectiidad del uso del enoque
Ll alineamiento con las necesidades de la
organizacin
Ll enoque es una de las dimensiones consideradas
para ealuar los criterios de proceso ,1 al 6,. Para
mas inormacin er la Gua de Puntuacin.
#e.7-7H.5, 7H 7- 37D70F7T/
Lnoque integrado para la gestin del desem-
peno organizacional que resulta en: ,1, entrega de
un alor siempre mejor para los
ciudadanos,clientes y partes interesadas, contribuy-
endo al xito en el mercado, ,2, mejora de la eectii-
dad organizacional global y las capacidades y ,3,
aprendizaje personal y organizacional. Ll Modelo
proee un marco de reerencia y una herramienta de
ealuacin para entender las ortalezas organizacio-
nales como las oportunidades para mejora y as
guiar los esuerzos de planiicacin.
X/L574H/
Sistema de gestin y control realizados en la admin-
istracin de la organizacin. Lsto incluye las respon-
sabilidades de los propietarios, socios, junta de
directores, y CLO. Los estatutos corporatios, las
leyes y las polticas, documentan los derechos y
responsabilidades de cada una de las partes, y
describen cmo la organizacin sera dirigida y
controlada para asegurar: ,1, la responsabilidad de
los propietarios y asociados y otras partes interesa-
das ,2, la transparencia de las operaciones, y ,3, el
trato justo de todas las partes interesadas. Ll proceso
de gobierno puede incluir la aprobacin de la direc-
cin estratgica, el monitoreo y la ealuacin del
desempeno del Gerente General, el establecimiento
de compensaciones y beneicios ejecutios, el
planeamiento de sucesin, las auditorias inancieras,
la administracin del riesgo y los reportes de los
accionistas. Asegurar un gobierno eectio es impor-
tante para la conianza de las partes interesadas, de
la sociedad y para la eectiidad organizacional.
3
4
80
)3/H753,3 37- !74D/H,-
Aptitud de la organizacin para llear a cabo sus
procesos de trabajo a tras del conocimiento, habi-
lidad, capacidad y competencia de su gente.
La idoneidad puede incluir la aptitud para construir
y sostener relaciones con sus ciudadanos,clientes
para innoar e incorporar nueas tecnologas, desar-
rollar nueos productos y procesos de trabajo y
cumplir las demandas cambiantes del negocio, del
mercado y de las regulaciones.
)HH/K,.5GH
Cambios signiicatios para la mejora de productos,
sericios y,o procesos de la eectiidad organizacio-
nal y creacin de nueo alor para las partes intere-
sadas.
La innoacin comprende la adopcin de una idea,
proceso, tecnologa, producto, o modelo de negocio
que es considerado nueo o es nueo para la
aplicacin propuesta. Ll resultado de la innoacin
es un cambio abrupto o disruptio en mediciones,
productos o procesos.
La innoacin organizacional exitosa es un proceso
de arios pasos que implica compartir el desarrollo y
los conocimientos, la decisin de implantar, la ealu-
acin y el aprendizaje. Aunque la innoacin esta
recuentemente asociada a la innoacin
tecnolgica, ella es pertinente para todos los
procesos organizacionales clae que podran benei-
ciarse de incorporar mejoras y,o cambios, sea a
tras de mejoras abruptas o un cambio en el
enoque o los resultados. Podra incluir cambios
undamentales en la estructura de la organizacin o
en el modelo del negocio para realizar el trabajo de
la organizacin en orma mas eectia.
)HE764,.5GH
Armonizacin de planes, procesos, inormacin,
decisin sobre los recursos, acciones, resultados y
analisis para apoyar las metas clae de la orga-
nizacin. La eectia integracin a mas alla del
alineamiento y se alcanza cuando los componentes
indiiduales de un sistema de gestin de desempeno
operan como unidades totalmente interconectadas.
+735.5/H7D 7 )H35.,3/47D
Inormacin numrica que cuantiica entradas,
salidas y dimensiones del desempeno de procesos,
productos, programas, proyectos, sericios de la
compana ,resultados,. Las mediciones e indicadores
pueden ser simples ,deriados de una medicin, o
compuestos.
Ll Modelo para una Gestin de Lxcelencia no hace
distinciones entre mediciones e indicadores. Sin
embargo, algunos ciudadanos de estos trminos
preieren el trmino indicador: ,1, cuando la
medicin se relaciona con el desempeno pero no es
una medicin directa o exclusia del mismo. Por
ejemplo, el nmero de quejas, es un indicador de
insatisaccin pero no una medicin directa o exclu-
sia de ello, y ,2, cuando la medicin es una
prediccin ,indicador gua`, de algn desempeno
mas importante, por ejemplo, el aumento de satis-
accin de los ciudadanos,clientes podra ser un
indicador gua de ganancia en la participacin de
mercado.
+7E,D
Condicin utura o niel de desempeno que se
intenta alcanzar. Las metas pueden ser tanto de
corto como de largo plazo. Las metas son puntos
inales que guan la accin. Metas cuantitatias,
recuentemente mencionadas como objetios`,
incluyen un alor numrico o un rango. Los objeti-
os pueden ser proyecciones basadas en datos y,o
proyecciones comparatias con competidores. Ll
trmino metas extendidas` se reiere a mejoras
deseadas mayores que las planeadas o a mejoras
discontinuadas ,no incrementales, o noedosas,
normalmente en las areas mas crticas para el xito
uturo de la organizacin.
Las metas pueden serir a muchos propsitos,
incluyendo:
clariicar los objetios estratgicos y los
planes de accin para indicar cmo el xito sera
medido
alentar a un equipo de trabajo enocandolo
sobre un objetio
apoyar el pensamiento no ormal para alcan-
zar un objetio extendido
proeer una base para medir y acelerar las
mejoras
81
+5D5GH
luncin global de una organizacin. La misin
responde a la pregunta: ,Qu cosa esta intentando
lograr la organizacin. La misin puede deinir los
ciudadanos,clientes o segmentos a ser atendidos, las
competencias distintias o la tecnologa usada.
%5K7-7D
Inormacin numrica que coloca o posiciona los
resultados y el desempeno de la organizacin sobre
una escala de medicin signiicatia. Los nieles
de desempeno permiten ealuaciones relatias a
desempenos pasados, proyecciones, metas y com-
paraciones apropiadas.

8LU7E5K/D #DE4,E`65./D
Respuestas o aspiraciones de una organizacin
para abordar cambios mayores o desaos, prob-
lemas de competitiidad o sociales y entajas en la
organizacin. Los objetios estratgicos general-
mente se enocan tanto en aspectos internos como
externos y se relacionan a los principales clientes,
mercados, productos, oportunidades tecnolgicas
y desaos ,desaos estratgicos,. Para deinirlo de
una manera mas amplia, son lo que la organizacin
debe alcanzar o mantener para seguir siendo o para
tornarse competitia y ser sustentable. Los objetios
estratgicos establecen las directias a largo plazo de
una organizacin y guan la asignacin y la redistri-
bucin de recursos.
Remtase a la deinicin de planes de accin para
obserar la relacin entre los objetios estratgicos y
los planes de accin.
!,4E7D )HE747D,3,D
1odos los grupos que son o pueden ser aectados
por las acciones y xito de la organizacin. Ljemplos
de partes interesadas clae son: ciudadanos,clientes,
trabajadores, socios, aliados estratgicos, accionistas
y las comunidades locales y proesionales.
!74D/H,-
1odas las personas actiamente inolucradas en
cumplir el trabajo de la organizacin, incluyendo los
trabajadores ,permanentes, a tiempo parcial, tempo-
rarios, tanto como personal contratado superisado
por la organizacin, y oluntarios, cuando corre-
sponda. Ll personal incluye a los lderes de equipos,
superisores y gerentes a todo niel.
!-,H7D 37 '..5GH
Acciones especicas que responden a objetios
estratgicos tanto de largo como de corto plazo. Los
planes de accin incluyen detalles de compromisos
de recursos y horizontes temporales para su
cumplimiento. Ll desarrollo de los planes de accin
representa la etapa crtica en la planiicacin
cuando los objetios estratgicos y las metas son
hechas especicas de manera tal que toda la orga-
nizacin las entienda y que su despliegue sea
posible. Ln el Modelo, el despliegue de los planes
de accin incluye crear mediciones alineadas para
las unidades de trabajo. Ll despliegue tambin
puede requerir entrenamiento especializado para
algunos trabajadores o la contratacin de algunos.
Un ejemplo de un objetio estratgico para un pro-
eedor de un sector altamente competitio puede
ser desarrollar y mantener una posicin de liderazgo
en precio. Los planes de accin podran incular
procesos eicientes de diseno y la creacin de un
sistema contable que controle los costos al niel de
actiidad, alineados con la organizacin como un
todo. Los requerimientos del despliegue pueden
incluir entrenamiento de unidades y,o equipos en
establecer prioridades basadas en los costos y
beneicios. La reisin y el analisis al niel organiza-
cional probablemente deberan enatizar el creci-
miento de la productiidad, el control de los costos
y la calidad.
Ver tambin la deinicin de Objetios Lstratgi-
cos`.
!4/.7D/
Conjunto de actiidades relacionadas entre s, que
tienen el propsito de producir un bien o sericio
para un cliente ,ciudadano, dentro o uera de la
organizacin. Generalmente los procesos inolu-
cran combinacin de gente, maquinas, herramientas,
tcnicas y materiales en una serie sistematica de
pasos y acciones. Ln algunas situaciones los
procesos pueden requerir la adherencia a una
secuencia especica de pasos, con documentacin
,a eces ormal, de procedimientos y requisitos
incluyendo mediciones y controles bien deinidos.
3
4
82
Ln muchas situaciones de sericios, particularmente
cuando los ciudadanos,clientes estan inolucrados
en el mismo, los procesos se utilizan en una manera
mas general, por ejemplo para relear que se debe
hacer, posiblemente incluyendo una secuencia espe-
rada o preerida. Si una secuencia es crtica, el seri-
cio necesita incluir inormacin para ayudar al
ciudadano,cliente a entender y seguir la misma.
Ln trabajos de conocimiento tales como planii-
cacin estratgica, desarrollo, inestigacin y anali-
sis, el proceso no necesariamente requiere una
secuencia ormal de pasos. Mas bien, los procesos
implican un entendimiento general reerido a
desempenos de componentes tales como la regu-
lacin del tiempo, opciones a ser incluidas y la
ealuacin e inorme. Las secuencias pueden
aumentar como parte de este entendimiento.
Ln el Sistema de Laluacin del Modelo, el niel de
cumplimiento de los procesos se eala. Lste
cumplimiento esta basado en cuatro actores que
pueden ser ealuados para cada uno de los procesos
clae de la organizacin: Lnoque, Despliegue,
Aprendizaje e Integracin.
Para mas detalle er el Sistema de Puntuacin.
!4/.7D/D 37 E4,L,U/
Procesos de creacin de alor interno mas impor-
tantes. Pueden incluir diseno y entrega, apoyo al
ciudadano,cliente, gestin de la cadena de suminis-
tros, procesos de apoyo y de negocios. Lllos son los
procesos que inolucran la mayora del personal de
la organizacin y producen alor para los
ciudadanos,clientes, las partes interesadas y los
accionistas.
!4/3C.E5K53,3
Medida de eectiidad en el uso de los recursos.
Aunque el trmino es a menudo inculado a actores
simples, tales como personal ,productiidad del
personal,, maquinas, materiales, energa y capital, el
concepto productiidad se aplica tambin a la totali-
dad de los recursos empleados para producir resulta-
dos. Ll uso de una medicin que contabilice la
productiidad total permite determinar si ha sido
benico el eecto neto de la totalidad de los cambios
en un proceso.
!4/FGD5E/
Razn undamental por la cual una organizacin
existe. Ll rol primario del propsito es inspirar a una
organizacin y guiarla a establecer sus alores. Ll
propsito es generalmente amplio y permanente.
Dos organizaciones en dierentes areas pueden tener
similar propsito y dos organizaciones en similares
areas pueden tener propsitos dierentes.
!4/O7..5/H7D 37- 37D70F7T/
Lstimacin del desempeno uturo. Las proyecciones
pueden inerirse del desempeno pasado, pueden
estar basados en el desempeno de los competidores
que deben ser alcanzados o superados, pueden ser
predichos basados en cambios en la dinamica del
mercado o pueden ser metas para el desempeno
uturo. Las proyecciones integran estimaciones de
la tasa de mejora y del cambio de la organizacin, y
pueden ser utilizados para indicar dnde se requi-
eren mejoras o cambios proundos. Las proyeccio-
nes de desempeno pueden establecer metas a alcan-
zar, ellas tambin pueden predecir nieles de desem-
penos uturos que indican los desaos que la orga-
nizacin enrenta para alcanzar una meta. Las
proyecciones del desempeno siren como una
herramienta de planiicacin de gestin clae.
"7BC745057HE/D LhD5./D
Aspectos que los redactores necesitan abordar
cuando respondan al concepto central de un Subcri-
terio. Los requerimientos basicos son el tema unda-
mental de un Subcriterio ,ejemplo de enoque para
el desarrollo de estrategias, subcriterio 2.1,. Ln el
Modelo, los requerimientos basicos de cada Subcri-
terio se relejan en la pregunta del ttulo del mismo.
Lsta presentacin se muestra en el ormato del
Subcriterio.
"7BC745057HE/D 67H74,-7D
Aspectos que los ciudadanos del Modelo necesitan
abordar cuando respondan a los temas especicos
de un Subcriterio. Los requerimientos generales
abordan el comportamiento mas signiicatio de los
requerimientos del Subcriterio. Ln el Modelo, los
requerimientos generales son presentados en una o
mas oraciones introductorias impresas en negritas.
Lsta presentacin puede erse en detalle en el
graico lormato de un Subcriterio.
83
"7BC745057HE/D 0M-E5F-7D
Preguntas que se necesitan responder en cada rea a
abordar de un Subcriterio del Modelo. Lstas pregun-
tas constituyen los detalles de los requerimientos de
cada Subcriterio. Lllos son presentados debajo de
cada area a abordar de un Subcriterio. Lsta present-
acin puede erse en detalle en el graico lormato
de un Subcriterio.
"7DC-E,3/D
Logros alcanzados por una organizacin abordando
los requerimientos de un Subcriterio del Modelo.
Los resultados se ealan analizando la eolucin
del desempeno de la organizacin, el desempeno
relatio con comparaciones apropiadas, las propor-
ciones ,tasas o ratios,, la amplitud, la importancia
de las mejoras en el desempeno y la relacin de las
mediciones de resultados con los requisitos clae de
desempeno de la organizacin. Una descripcin mas
detallada se encuentra en el Sistema de Puntuacin.
$7607HE/
Parte de los clientes o beneiciarios de los sericios
de la organizacin, del mercado, de una lnea de
productos o de los trabajadores.
Los segmentos se establecen en uncin de caracter-
sticas comunes que pueden ser agrupadas lgica-
mente. Ln los Subcriterios de Resultados, el
trmino se reiere a una desagregacin de los
mismos de una manera tal que permitan un analisis
til del desempeno de la organizacin. Ls respon-
sabilidad de cada organizacin determinar los acto-
res especicos que utiliza para la segmentacin de
ciudadanos, clientes, mercados, productos y traba-
jadores.
Lntender la segmentacin es crtico para identiicar
las distintas necesidades y expectatias de los
dierentes grupos de ciudadanos,clientes, mercados
y trabajadores y para adecuar los productos, seri-
cios y programas para satisacer sus necesidades y
expectatias. Como ejemplo, la segmentacin del
mercado puede estar basada en geograa, canales de
distribucin, olumen de los negocios o tecnologa
utilizada. La segmentacin de los trabajadores puede
estar basada en la geograa, habilidades, asignacin
de trabajos o clasiicacin de tareas.
$5DE70, 37 95374,W6/
Manera en que se ejerce el liderazgo, ormal o inor-
mal, a tras de toda la organizacin, es la base para
y la orma en que se toman las decisiones clae, se
comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y
mecanismos para la toma de decisiones, la comuni-
cacin en dos sentidos, la seleccin y el desarrollo de
lderes y gerentes, as como el reuerzo de alores,
conductas ticas y expectatias de desempeno.
Un sistema de liderazgo eectio respeta las
capacidades y requerimientos del personal y los
otros grupos de inters y establece altas expectatias
para el desempeno y la mejora del mismo. Construye
lealtades y trabajo en equipo sobre la base de los
alores y isin de la organizacin. Alienta y
respalda las iniciatias y toma de riesgos, subordina
la organizacin al propsito y a la uncin, y eita
cadenas de mando que requieran largas as de
decisin. Un sistema de liderazgo eectio incluye
mecanismos para la autoealuacin de los lderes,
para recibir realimentacin y para mejorar.
$5DE70, 37 E4,L,U/
lorma en que el trabajo de la organizacin es
lleado a cabo. Los sistemas de trabajo inolucran al
personal, socios y proeedores clae, los contratis-
tas, los colaboradores y otros componentes de la
cadena de suministros necesarios para producir y
entregar los productos y sericios y los procesos de
apoyo y de negocio. Ll sistema de trabajo de la orga-
nizacin coordina los procesos de trabajo interno y
los recursos externos necesarios para el desarrollo, la
produccin y entrega de los productos y los seri-
cios a los ciudadanos,clientes y para tener xito en
su mercado.
$5DE70hE5./
Lnoques que se repiten y que utilizan datos e inor-
macin que hacen posible la mejora y el aprendizaje.
Ln otras palabras, los enoques son sistematicos si
se basan en la oportunidad de ealuacin y apren-
dizaje, permitiendo ganar mayor madurez. A medida
que los enoques de la organizacin maduran, se
tornan mas sistematicos y relejan ciclos de ealu-
acin y aprendizaje.
3
4
84
$/.5/D m'D/.5,3/DJ
Aquellas organizaciones o indiiduos clae quienes
trabajan concertadamente con la organizacin para
alcanzar objetios comunes o mejorar el desempeno.
1picamente, la sociedad tiene acuerdos ormales
para un objetio o propsito especico, tal como
alcanzar un objetio estratgico o entregar un
producto o sericio particular.
Las sociedades ormales son normalmente por
un perodo dado de tiempo e inolucran un claro
entendimiento de los roles mutuos e indiiduales y
los beneicios que se esperan.

$CDE7HE,L5-53,3
Aptitud de la organizacin para abordar las necesi-
dades actuales del negocio y tener la lexibilidad y la
gestin estratgica para prepararse exitosamente
para sus uturos negocios, mercado y ambito
operatio. Se necesita considerar tanto actores
internos como externos. La combinacin especica
de actores podra incluir los componentes
especicos de la organizacin y de todo el sector.
Las consideraciones de sustentabilidad pueden
incluir la idoneidad y la suiciencia del personal, la
disponibilidad de recursos, la tecnologa, el
conocimiento, las competencias esenciales, los
sistemas de trabajo, las instalaciones y los equipos.
La sustentabilidad puede estar aectada por cambios
en las preerencias del mercado y los
ciudadanos,clientes, cambios en los mercados
inancieros y en los marcos legales y regulatorios.
Ln suma, sustentable tiene un componente
relacionado a la preparacin para emergencias en
tiempo real o en corto plazo.
Ln el contexto del Modelo, el impacto que los
productos y operaciones de la organizacin produ-
cen sobre la sociedad y la contribucin que realiza al
bienestar de los sistemas medioambiental,
econmico y social son parte de las re-
sponsabilidades sociales completas de la orga-
nizacin. Si y cmo la organizacin aborda tales
consideraciones puede tambin aectar su sustent-
abilidad.
&7H37H.5,D
Inormacin numrica que muestra la direccin y la
elocidad de cambio de los resultados de una
organizacin. Las tendencias proeen una secuencia
en el tiempo del desempeno de la organizacin.
Un mnimo de tres perodos de datos generalmente
es necesario para comenzar a analizar una tendencia.
Ll perodo de tiempo para una tendencia esta deter-
minado por el ciclo de tiempo del proceso bajo
medicin. Ciclos de tiempo mas corto demandan
mediciones mas recuentes, mientras que ciclos mas
largos pueden requerir perodos mas extensos antes
de que tendencias tiles puedan ser determinadas.
Ljemplos de tendencias pedidas por el Modelo
incluyen datos relacionados con la satisaccin e
insatisaccin de ciudadanos,clientes, desempeno
de sericios y productos, desempeno inanciero,
desempeno en el mercado y desempeno operatio,
tales como ciclo de tiempo y productiidad.
&570F/ 37 .5.-/
1iempo requerido para cumplir los compromisos o
para completar alguna tarea. Las mediciones de
tiempo juegan un papel muy importante en el
Modelo debido a la gran importancia que el
desempeno de la respuesta a los requerimientos
tiene en la mejora de la competitiidad. Ll 1iempo
de ciclo` se reiere a todos los aspectos del desem-
peno del tiempo. Las mejoras del mismo pueden
incluir el tiempo para introducir productos o
sericios al mercado, tiempo de completar las
rdenes de pedido, tiempo de entrega, tiempo de
cambio de matrices, tiempo de respuesta al
ciudadano,cliente y otras medidas clae
relacionadas al tiempo.
&4,L,U/ 37 '-E/ "7H35057HE/
Procesos de trabajo empleados para tratar de lograr
sistematicamente nieles cada ez mayores en el
desempeno general de la organizacin y de los traba-
jadores, incluyendo calidad, productiidad y
desempeno en el manejo del tiempo.
Ll trabajo de alto rendimiento genera un sericio
mejorado para los ciudadanos,clientes y para otras
partes interesadas. Los enoques de alto
rendimiento en el trabajo aran en orma, uncin
y sistemas de incentio, generalmente los enoques
eectios incluyen cooperacin entre la gerencia y el
personal, que puede inolucrar negociaciones
salariales, cooperacin entre unidades de trabajo,
85
los trabajadores a la planiicacin, desarrollo y
aprendizaje de habilidades indiiduales y
organizacionales, aprendizaje de otras
organizaciones, lexibilidad en el diseno del trabajo y
en la asignacin de deberes, estructura
organizacional con la menor cantidad posible de
nieles en la que las decisiones son tomadas de
manera descentralizada y en los lugares de trabajo
apropiados de acuerdo a las necesidades de los
ciudadanos,clientes, uso eectio de las medidas
de desempeno, incluyendo comparaciones.
Muchas organizaciones con alto desempeno utilizan
sistemas de incentios y reconocimientos basados
en el desempeno indiidual o colectio, desempeno
organizacional, nueas habilidades. 1ambin los
enoques en el trabajo de alto rendimiento a menudo
buscan alinear la estructura de las organizaciones, las
competencias esenciales, el trabajo, los puestos, el
desarrollo de los trabajadores y los incentios.
:,-/4
Importancia percibida de un producto, proceso,
actio o uncin respecto al costo y a posibles
alternatias.
Por lo general las organizaciones utilizan
consideraciones de alor para determinar los
beneicios de las diersas opciones con respecto a
sus costos, tales como el alor de diersas
combinaciones de productos y sericios para los
ciudadanos,clientes. Las organizaciones necesitan
entender que dierentes grupos de partes interesadas
alorizan y luego entregarle alor a cada uno. Lsto
con recuencia requiere balancear alor para los
ciudadanos,clientes y las otras partes interesadas,
tales como el personal y la comunidad.
:,-/47D
Principios guas que dan cuerpo a cmo se espera
que la organizacin y su gente operen. Los alores
relejan y reuerzan la cultura deseada de la
organizacin. Los alores apoyan y guan la toma de
decisin de cada trabajador, ayudando a la
organizacin a alcanzar su misin y su isin en una
manera adecuada. Ljemplo de alores pueden
incluir demostracin de integridad y justicia en todas
las interacciones, excediendo las expectatias de los
ciudadanos, clientes, alorizando los indiiduos y la
diersidad, protegiendo el medio ambiente y
luchando para la excelencia en el desempeno da a
da.
:7HE,U,D 7DE4,E`65.,D
Beneicios del mercado que ejercen una inluencia
decisia sobre las probabilidades de xito uturas de
una organizacin. Lstas entajas son
recuentemente uentes del xito actual y uturo
de la organizacin relatio a otros proeedores de
similares productos o sericios. Las entajas
estratgicas generalmente se alcanzan por medio de
estas dos uentes: ,1, competencias esenciales, a
tras de la construccin y expansin de las
aptitudes internas de una organizacin y ,2, recursos
externos importantes estratgicamente, los cuales
toman orma y se inluencian mediante relaciones y
asociaciones externas clae.
Cuando una organizacin detecta ambas uentes
de entajas estratgicas, puede ampliicar sus
capacidades internas exclusias capitalizando sobre
capacidades complementarias en otras
organizaciones.
Ver la deinicin de Desaos Lstratgicos` y
Objetios Lstratgicos` para establecer la relacin
entre las entajas estratgicas, los desaos
estratgicos y los objetios estratgicos que una
organizacin articula para abordar sus desaos y
entajas.
:5D5GH
Lstado uturo deseado de la organizacin. La isin
describe hacia dnde la organizacin esta orientada,
lo que intenta ser o cmo ella desea ser percibida en
el uturo.
:/W 37- .5C3,3,H/f.-57HE7
Procesos para capturar inormacin relatia
al ciudadano,cliente. Los procesos de oz del
ciudadano,cliente buscan ser proactios y
continuamente innoadores para capturar los
deseos, expectatias y requerimientos establecidos,
no establecidos y anticiparlos. Ll objetio es alcanzar
el compromiso del ciudadano,cliente. Lscuchando
la oz del ciudadano,cliente, puede incluir, recoger e
integrar arios tipos de datos sobre el mismo, tales
como los proistos por encuestas, hallazgos de
grupos de enoque, datos de garantas, datos sobre
quejas, que aectan las decisiones de compra y de
86
3
4
'%#d8 =Y )%$&"[(()8%#$ !'"' !"#!'"'" #9 )%R8"+# ;# !8$&[9'()*%
una organizacin. Lstas entajas son
capacidades complementarias en otras
entre las entajas estratgicas, los desaos
Ll propsito de estas instrucciones es ayudar a los
postulantes a preparar el Inorme de Postulacin de
manera tal que proean suiciente inormacin para
la reisin integral y objetia que debera realizarse
en el proceso de ealuacin.
Ll Inorme de Postulacin es el documento que
contiene las respuestas de la organizacin a los
requerimientos de las Bases y del Modelo para una
Gestin de Lxcelencia del Premio Saladoreno a la
Calidad.
Ll Inorme de Postulacin es el documento clae, de
l dependera la posibilidad de ser premiado y de
obtener una adecuada realimentacin.
La isita a la organizacin preista en las Bases
tendra por objeto eriicar la inormacin
proporcionada en el Inorme de Postulacin. Ln
consecuencia, es undamental la elaboracin de un
Inorme de Postulacin que responda a todos los
criterios y subcriterios sustentando las respuestas
a in de relejar ielmente la situacin de la
organizacin.
,> (/HE7H53/
1. Caratula ,1 pagina,
Pagina en blanco ,no debe incluir texto, iguras
ni otos,
2. Segunda pagina ,1 pagina,
Debe contener el nombre de la organizacin
postulante, la echa, el ttulo Postulacin al Premio
Saladoreno a la Calidad 2012` indicando la
categora que corresponda. Ninguna otra
inormacin o texto acerca del postulante debe ser
incluido en esta pagina.
3. Diisiones o Index 1abs
Colocar Index 1ab o diisiones separando las
secciones del Inorme con el ttulo de la seccin.
4. 1abla de contenidos ,1 pagina,
Indicando el nmero de pagina de:
- Inormacin General de la Organizacin
- Organigrama
- 1rminos de Aceptacin
- Peril Organizacional
- Glosario de trminos y abreiaciones
- Respuestas a los Criterios y Subcriterios
- Anexos
No es necesario que se incluya areas de analisis,
tablas o iguras en el ndice.
5. Inormacin General de la Organizacin ,3
paginas,
Debera seguirse las pautas senaladas en el Anexo
3 para preparar la Inormacin General de la
Organizacin.
6. Organigrama ,1 pagina,
Se presentara en orma detallada, de tal manera
que el Lquipo Laluador identiique con claridad la
relacin entre los dierentes departamentos de la
organizacin.
. 1rminos de Aceptacin ,1 pagina,
Documento irmado por el representante de la
organizacin postulante indicando su aceptacin a
los trminos y condiciones del proceso del Premio
Saladoreno a la Calidad, comprometindose a
cumplir los acuerdos establecidos tanto para los
postulantes como para los Ganadores del Premio
Saladoreno a la Calidad, senalados en las
presentes Bases y en el Anexo 4.
8. Peril Organizacional ,5 paginas,
Se presentara el peril de la organizacin postulante,
senalando sus aspectos mas importantes, as como
los actores clae del negocio que inluyen en la
orma en que la organizacin opera y hacia donde
esta orientada. Ll Peril Organizacional, es un
documento ital de la postulacin, ya que es usado
por los equipos ealuadores en todas las etapas del
proceso de ealuacin.
9. Glosario de 1rminos y Abreiaciones
Llaborar un bree diccionario de los trminos y
abreiaciones particulares, utilizados en los
documentos presentados para postular a in de
acilitar la comprensin de los mismos.
87
10. Respuestas a los Criterios ,De 30 a 60
paginas,
- Responder cada subcriterio de manera completa.
Desarrollar todas las areas de analisis de tal manera
que permita isualizar toda la organizacin y su
sistema de gestin. Para acilitar la reisin por parte
del Lquipo Laluador, responda a las areas de
analisis en el orden correspondiente.
- Si algn area de analisis no es pertinente a la
organizacin postulante y,o a su sistema de gestin,
proea una bree declaracin explicando por qu esa
area no es aplicable.
- Se debera seguir las Pautas para responder al
Modelo para una Gestin de Lxcelencia` incluidas
en el presente documento.
- Las otos, graicos, iguras, tablas y apndices,
estan incluidos dentro de los lmites maximos de
paginas senalados.

L> R/40, 37 !47D7HE,.5GH
- 1amano de loja: Carta
- Letra: Arial 1amano 10
- Lspacio: Simple
- Margenes de pagina: 3 cm. izquierda y 2.5 cm.
derecha, arriba y abajo
- Impresin: Ln ambas caras
- La respuesta a los criterios y subcriterios debe
utilizar la misma numeracin de las Bases, al igual
que las areas de analisis, por ejemplo: 4.2a,
corresponde a la respuesta de la organizacin en
relacin al subcriterio Analisis del Desempeno
Organizacional`, inciso a`.
- Los textos deben orientarse en orma ertical. Los
anexos ,graicos, iguras y tablas, pueden tener
orientacin ertical u horizontal y deberan tener un
tamano legible ,la inormacin ilegible no sera
tenida en cuenta,.
- 1odas las paginas deben numerarse de orma
correlatia, incluyendo graicos, iguras y tablas.
88
3
4
Descarga de archio en: http:,,premiocalidad.presidencia.gob.s
'%#d8 @Y R)(c' ;# )%$(")!()*%
89
Realice una lectura general de los criterios y
subcriterios antes de iniciar la preparacin del
Inorme de Postulacin para tener una isin
integral del trabajo a realizar.
Incluya la inormacin que a continuacin se
solicita,
en orma bree y precisa.
,> )HS/40,.5GH 37 -, /46,H5W,.5GH
Razn social y nombre comercial de la organizacin,
direccin, telono, ax, e-mail y pagina web.
L> (,E76/4i, , -, BC7 F/DEC-,
Indique la categora a la que postula.
.> &,0,T/ 37 -, /46,H5W,.5GH
Nmero total de empleados, indicando en
porcentaje la cantidad de personal destinado a las
areas de administracin y de produccin.
3> 'DF7.E/D 50F/4E,HE7D 37 -, /46,H5W,.5GH
Debera consignarse lo siguiente:
- 1ipo de bienes o sericios que produce
- Mercados o sectores a los que destina su
produccin ,local, regional, nacional e internacional,
7> [H53,37D 37 %76/.5/ m$CLCH53,37DJ
Indique si la organizacin es una Unidad de Negocio
de una gran organizacin.
S> "7F47D7HE,HE7 8S5.5,- 37 -, /46,H5W,.5GH O
,-E74H/
La organizacin debe designar un representante y su
alterno correspondiente, cuya misin sera la de
coordinar, aclarar y complementar todos aquellos
asuntos, que se derian de la postulacin y descritos
a tras de las Bases 2012, los designados deberan
conocer apropiadamente la organizacin y de contar
con autoridad para proeer la inormacin solicitada
,proporcionar el correo electrnico de ambos
representantes,. Las coordinaciones seran realizadas
a tras de LS Calidad-Oicina Administradora del
Premio.
6> +570L4/D 37 -, '-E, ;547..5GH
Nombre a los principales directios de la
organizacin con sus respectios cargos y nmero
de DUI.
V> R540,
Ll documento debe ir con la irma del representante
legal.
Nota: Una copia de esta inormacin debe ser
incluida en cada uno de los 5 ejemplares del Inorme
de Postulacin.
Inormacin Reserada para LS Calidad-Oicina
Administradora del Premio ,Incluir en un solo
ejemplar,
- Lista de competidores
- Relacin de principales clientes
- Relacin de principales proeedores
- Nombre de la empresa que eecta la auditora
inanciera en la organizacin
Lsta inormacin es importante, a in de eitar el
Conlicto de Inters al momento de asignar a los
ealuadores.

'%#d8 IY )%R8"+'()*% X#%#"'9 ;# 9' 8"X'%)Z'()*%
3
4
90
Nombre a los principales directios de la
'%#d8 QY &l"+)%8$ ;# '(#!&'()*%
Descarga de archio en: http:,,premiocalidad.presidencia.gob.s
91
Este documento est disponible en el siguiente sitio web.
http://premiocalidad.presidencia.gob.sv
3
4

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