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BALANCED SCORECARD: um estudo de caso no DETRAN/PE RESUMO O Balanced Scorecard uma metodologia que foi criada em 1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, que permite uma anlise do passado para projetar resultados futuros.Sua sigla pode ser traduzida para Indicadores Balanceados. O BSC (Balanced Scorecard) reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas internas e externas de desempenho. Tal metodologia foi inicialmente proposta como um modelo de avaliao e performance empresarial. Entretanto, sua aplicao em instituies possibilitou-lhe desenvolver-se em uma tcnica estratgica de gesto. O presente trabalho tem o objetivo de apresentar um modelo de avaliao (BALANCED SCORECARD) dentro do Departamento Estadual de Trnsito de Pernambuco (DETRAN/PE), levando em conta o caminho para a utilizao de determinado modelo, assim como a concepo de informaes e planejamento estratgico no qual se insere, atravs de um proceder metodolgico que se utiliza de um mtodo indutivo para concluir que a introduo do indicador estudado, trouxe benefcios instituio analisada. Palavras-chaves: Scorecard, Controlodoria, Desempenho. 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA Atualmente as organizaes pblicas procuram cada vez mais um aperfeioamento, tendo de lidar diariamente com grandes oportunidades e inmeros desafios. Nesse contexto, o planejamento estratgico entra em cena como um mtodo capaz de garantir a otimizao dos resultados. Percebe-se que uma das principais fontes de preocupao dos gestores, nas organizaes, diz respeito medio de performance das mesmas, surgindo a questo: quais indicadores so eficazes para a medio de desempenho em uma organizao pblica encarregada do trnsito? Dado que a medio sistemtica fundamental para a gesto eficaz, como tem sido ntido nas anlises referentes no s s organizaes pblicas, mas tambm s privadas que tm se mantido na liderana em seus setores de atuao. 1.2 JUSTIFICATIVA Uma das importncias da realizao do presente estudo evidenciar a grande relevncia que tem um planejamento estratgico dentro de entidades pblicas e privadas como forma de tcnica para atingir um nvel de eficincia desejada. A utilizao de um modelo de informao gerencial baseado no Balanced Scorecard em uma instituio como a do DETRAN/PE, cuja complexidade organizacional exige um planejamento estratgico de alta qualidade, motivou o desenvolvimento deste artigo cientfico.
O trabalhado apresentado poder ser til para gestores (da rea pblica e privada), controllers, contadores, acadmicos e alunos que desejam pesquisar sobre o tema, assim como para todas as pessoas na figura de uma sociedade a merc do servio pblico. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Apresentar o modelo de informao gerencial baseado no Balanced Scorecard (BSC), utilizado no DETRAN/PE, discutindo sua fase de elaborao, aplicao e perspectivas. 1.3.2 Objetivos Especficos - Analisar a importncia do planejamento para as instituies pblicas, fazendo uma apresentao do Balanced Scorecard no DETRAN/PE; - Evidenciar o conceito, escolha e utilizao de indicadores de desempenho; - Inferir como medir o desempenho e propor aes. 1.4 DELIMITAO DA PESQUISA O presente trabalho cientfico desenvolvido delimita-se em um estudo de caso no DETRAN/PE, rgo responsvel por assuntos pertinentes ao trnsito no estado de Pernambuco. 1.5 PROCEDER METODOLGICO O proceder metodolgico utilizado neste estudo o mtodo indutivo, utilizando-se de um estudo de caso aplicado a uma instituio pblica,DETRAN/PE, atravs de entrevistas e anlise de documentaes disponibilizadas. Foi realizada uma reviso documental e bibliogrfica, por meios de consulta de livros, revistas, publicaes em meios eletrnicos e artigos. 2. O PLANEJAMENTO E SEUS ELEMENTOS 2.1 Planejamento Estratgico De acordo com FISHMANN E ALMEIDA (1991, p. 64), planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. OLIVEIRA (1995, p.46), classifica como um processo gerencial que possibilita ao executivo o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Entre vrias definies, ALMEIDA, (2001, p.13) acrescenta o carter de ordenao das idias e das pessoas, de forma a criar uma viso do caminho que se deve seguir.
2.2. Conceito de Balanced Scorecard OLIVEIRA et al (2002, p. 152) conceituam, resumidamente, Balanced Scorecard como um sistema de gesto que complementa as medidas financeiras do desempenho passado, com as medidas dos fatores que impulsionam o desempenho futuro Em suma, o BSC busca o alinhamento das aes empresariais com seus objetivos pr-definidos, monitorando, atravs de indicadores financeiros e no-financeiros, as atividades da empresa. Padoveze (2003, p.121), conceitua como um sistema de informao para gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiros e no financeiros que serve de base para um sistema de mediao de gesto estratgica. 2.3. Incio do Projeto de um Balanced Scorecard De acordo com KAPLAN E NORTON (1997. p.307), toda organizao inicia a construo de scorecards por diversos motivos. As justificativas para construo de seus scorecards so: obter clareza e consenso em relao estratgia, alcanar foco, desenvolver liderana, interveno estratgica, educar a organizao, estabelecer metas estratgicas, alinhar programas e investimentos e criar um sistema de Feedback. Essas so as razes porque se busca criar um novo sistema gerencial como o do BSC. Um sistema gerencial no surge instantaneamente. Ele deve ser introduzido gradativamente, levando-se em conta seu alcance, complexidade e impacto. As organizaes decidem adotar o Balanced Scorecard por diversos motivos, dentre os quais esclarecer e chegar a um consenso em relao estratgia, focalizar as iniciativas de mudanas organizacionais, desenvolver capacidades de liderana nas unidades estratgicas de negcios e obter coordenao e sinergias entre diversas unidades de negcios. Em geral, as organizaes podem alcanar esses objetivos especficos com o desenvolvimento do scorecard, e especialmente do processo de definio dos objetivos, das mudanas e das metas para o scorecard, envolve os altos executivos e acaba revelando uma oportunidade para o seu uso de forma mais profunda e abrangente do que se imaginava de incio. O BSC pode ser a pedra angular do sistema gerencial de uma organizao, desde que alinhe e apie processo-chave, como: Esclarecimento e atualizao da estratgia. Comunicao da estratgia a toda a organizao. Alinhamento das metas de departamentos e indivduos estratgia. Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas. Associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo prazo e os oramentos anuais. Alinhamento das revises estratgicas e operacionais.
2.4. Etapas de Modelagem do BSC 2.4.1 Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. 2.4.2 Etapa 2 Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao. 2.4.3 Etapa 3 Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia. 2.4.4 Etapa 4 Elaborao do plano de implementao Uma vez definido os indicadores associados aos diferenets objetivos estratgicos, definem-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia. Um projeto tpico de formulao e implementao de um BSC pode durar 16 semanas, porm nem todo esse tempo ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reunies. 2.5. Benefcios do BSC Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado anotaes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser fechado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove sinergia organizacional;
2.6. Crticas ao BSC Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar que a relao entre elas;
3. ESTUDO DE CASO A implantao deste modelo (Balanced Scorecard) se efetivou a partir de 2005, quando a administrao do DETRAN-PE, poca, firmou um contrato de gesto com o governo do estado. A partir de ento, dentro de uma linha estratgica traada, os ndices foram criados e a partir deles foram propostas metas a serem atingidas. O acompanhamento destes ndices feito pelos respectivos setores responsveis pelas mais diversas reas. Alguns ndices so acompanhados mensalmente, outros semanalmente. Os dados so fornecidos ao setor de estatstica, que alimenta mensalmente um banco de dados parte, embora haja um software (Digital Cochpit) para tal fim, criado por uma empresa (Solver) contratada. Segundo informaes de funcionrios de tal setor, este software no tem sido eficiente, uma vez que o programa no tem sido alimentado periodicamente, o que resulta apenas num alto gasto para o rgo: R$ 6.400,00 ao ms. As metas traadas so anuais, e conforme informaes verbais por parte da Diretoria de Planejamento, e tambm de dados fornecidos pela mesma, at a presente data, estas metas foram atingidas. Ainda segundo esta Diretoria, anualmente feita uma reunio para tratar deste assunto, com o intuito de fazer uma sabatina deste trabalho, assim como reformular algumas idias e criar outros modelos estratgicos, de acordo com as necessidades verificadas. Sero feitas algumas simulaes de clculo para que se possa elucidar quaisquer dvidas em relao aos ndices. 3.1. Plano estratgico do DETRAN-PE As aes desenvolvidas pelo DETRAN/PE no quadrinio 1999-2002 foram orientadas pelo Plano Estratgico do DETRAN-PE, que assumiu a denominao de DETRAN AMIGO DO USURIO. Este Plano Estratgico foi inserido na gesto do Diretor Geral Laedson Bezerra Silva. Seu mandato no Detran subsistiu at o ano passado, quando o mesmo foi transferido para outra instituio governamental. Antes de se desligar, o mesmo diretor deixou traado o Planejamento Estratgico 2007/2010, numa atitude de preocupao em relao ao trabalho antes implantado e reconhecido em todo o pas, de forma que a nova gesto pudesse levar frente a mesma linha de reconhecimento nacional.
Segundo pesquisas do IPESPE, o DETRAN-PE saiu da incmoda posio do rgo mais desacreditado do Governo do Estado para uma boa situao de respeito e credibilidade da populao, segundo as pesquisas de opinio, quando 81% afirmam os sinais de melhoria no seu desempenho e 60% fazem registro dos avanos, nos trs anos aps a adoo do Plano. A transformao desta imagem foi fruto de uma revoluo organizacional implementada pela administrao que se baseou em trs pressupostos: 1. 2. 3. abordagem do DETRAN como um problema gerencial e no policial; orientao para o usurio no contexto de uma reforma administrativa e cultural; investimento em tecnologia e no pessoal para transio desejada.
3.2. Estrutura Organizacional do DETRAN-PE O Departamento Estadual de Trnsito de Pernambuco DETRAN/PE foi criado atravs do Decreto/Lei n 23, de 24 de maio de 1969, do governo do estado de Pernambuco. O referido decreto criou o DETRAN/PE, denominando-o autarquia da administrao indireta, vinculado Secretaria de Segurana Pblica. Sua Estrutura Organizacional atual foi instituda pela Lei n 11.629 de 28 de janeiro de 1999 e pelo Decreto n 21.293 de 10 de fevereiro de 1999, que o desvinculou da Secretaria de Segurana Pblica, vinculando-o Secretaria de Infra-Estrutura. Seu regulamento foi aprovado pelo Decreto n 21.479 de 11 de junho de 1999. Sua finalidade, nos termos do Cdigo de Trnsito e seu regulamento, exercer a funo de rgo executivo de trnsito do estado de Pernambuco, administrar os sistemas de registro de veculos, de habilitao de condutores, de fiscalizao do trnsito, de segurana e preveno de acidentes, educao de trnsito, processamento de multas, estatsticas de trnsito e de atendimento ao pblico usurio. Para exerccio de suas competncias, conta com uma complexa estrutura organizacional: rgos de apoio: Conselho fiscal; Juntas Administrativas de Recursos e Infraes; e Comisso Permanente de Licitao. Diretor Presidente. Coordenadoria Executiva; Ouvidoria; Auditoria de Processos; Chefe de Publicidade Institucional;