VOLUME XXXII:2 AUTOMNE 2004

Ladministration de lducation :
quelles comptences?
Philippe Dupuis
Administration de lducation, Universit de Montral, Montral, (Qubec) Canada

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Revue scientifique virtuelle publie par lAssociation canadienne dducation de langue franaise dont la mission est dinspirer et de soutenir le dveloppement et laction des institutions ducatives francophones du Canada. Directrice de la publication Chantal Lainey, ACELF Prsidente du comit de rdaction Mariette Thberge, Universit dOttawa Comit de rdaction Grald C. Boudreau, Universit Sainte-Anne Lucie DeBlois, Universit Laval Simone Leblanc-Rainville, Universit de Moncton Paul Ruest, Collge universitaire de Saint-Boniface Mariette Thberge, Universit dOttawa Secrtaire gnral de LACELF Richard Lacombe Conception graphique et montage Claude Baillargeon pour Opossum Les textes signs nengagent que la responsabilit de leurs auteures et auteurs, lesquels en assument galement la rvision linguistique. De plus, afin dattester leur recevabilit, au regard des exigences du milieu universitaire, tous les textes sont arbitrs, cest--dire soumis des pairs, selon une procdure dj convenue. La revue ducation et francophonie est publie deux fois lan grce lappui financier du ministre du Patrimoine canadien.

Administrateur, administratrice scolaire

Rdacteurs invits : Jean Plante, Jean-Joseph Moisset Facult des sciences de lducation, Universit Laval, Qubec, (Qubec) Canada. 1 Liminaire Administrateur, administratrice scolaire et identit professionnelle Jean Plante et Jean-Joseph Moisset Directeurs gnraux et directeurs gnraux adjoints des Commissions scolaires (CS) du Qubec : Un corps professionnel? Jean Plante et Jean-Joseph Moisset

et identit professionnelle

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36 La professionnalisation de la fonction de direction dun tablissement denseignement et le dveloppement du champ dtudes de ladministration de lducation Andr Brassard 62 Gestion de lducation et construction identitaire sur le plan professionnel des directeurs et des directrices dtablissements scolaires Yamina Bouchamma 79 La rsolution de problmes complexes et le leadership de cinq femmes directrices gnrales de la province de Qubec Lyse Langlois 95 Identification professionnelle ou suridentification la profession? La situation de directrices et de directeurs dtablissements scolaires qubcois Lise Corriveau

111 Le partenariat dcisionnel en ducation et ses incidences sur lharmonisation de lidentit professionnelle du directeur dtablissement scolaire Marjolaine St-Pierre 133 Ladministration de lducation : quelles comptences? Philippe Dupuis
268, Marie-de-lIncarnation Qubec (Qubec) G1N 3G4 Tlphone : (418) 681-4661 Tlcopieur : (418) 681-3389 Courriel : revue@acelf.ca Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec Bibliothque nationale du Canada ISSN 0849-1089

158 La gestion scolaire : une situation amliorer? Jean Labelle et Michel St-Germain 175 Lidentit professionnelle des chefs dtablissements scolaires : volution et transformation Claire Lapointe et Lyse Langlois

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Philippe Dupuis
Administration de lducation, Universit de Montral, Montral, (Qubec) Canada

RSUM Plusieurs chercheurs et observateurs du monde de ladministration de lducation ont dcrit les champs de comptences identifis chez les directions dcole performantes. Les publications depuis une vingtaine dannes convergent en gnral dans leurs descriptions de ce qui, daprs eux, faisait quune direction russissait mobiliser le personnel de lcole les enseignants surtout en vue de la russite des lves. On pourrait synthtiser toutes ces descriptions de la faon suivante. Le sens de lorganisation reprsente la base sur laquelle est btie la comptence du directeur. Sa vision embrasse lensemble de ses actions. Son sens politique lui permet de rconcilier lautorit, le milieu et le personnel. Pour arriver harnacher toutes les nergies de son personnel, il lui faudra ses qualits en relations humaines, son leadership et son habilit de communicateur. Centrales dans toutes les manifestations de ses comptences, sa capacit de prise de dcision et son aptitude vivre avec ses dcisions constituent le cur de sa fonction.

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ABSTRACT

Educational Administration: Skills Required?

Philippe Dupuis, Educational Administration, University of Montral, Montral, (Qubec) Canada A number of researchers and observers in the world of educational administration have described the skills of effective school administrators. Publications over the past twenty years generally agree on what makes principals capable of mobilizing school personnel particularly the teachers in view of student success. We can synthesize all of these descriptions in the following manner. A sense of organization is the foundation upon which their competence is built. Their vision encompasses the ensemble of their actions. Their political sense allows the reconciliation of authority, milieu, and personnel. To harness staff energy, principals must have leadership qualities and an ability to communicate. Central to all of these manifestations of their skills, is the ability to make decisions and be able to live with them.

RESUMEN

La administracin de la educacin: Qu aptitudes?

Philippe Dupuis, Administracin de la educacin, Universidad de Montreal, Montreal, (Quebec) Canad Varios investigadores y observadores del mundo de la administracin de la educacin han descrito el tipo de aptitudes que distinguen a los directores eficientes. Desde hace unos veinte aos, las publicaciones coinciden en la descripcin de lo que permite a una buena direccin movilizar al personal escolar los maestros sobre todo para favorecer la escolarizacin exitosa de los alumnos. Esas descripciones se podran resumir de la siguiente manera. El sentido de la organizacin representa la base sobre la que se construyen las aptitudes del director. Su visin abarca el conjunto de sus acciones. Su sentido poltico le permite reconciliar la autoridad, el entorno y el personal. Para poder hacer confluir todas las energas de su personal, se requiere calidad en las relaciones humanas, liderazgo y habilidades de comunicador. En el centro de estas manifestaciones de la aptitud, se encuentran la capacidad para tomar decisiones y la capacidad para asumir las decisiones que constituyen el ncleo de la funcin.

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Introduction
Nul ne considrerait se dclarer notaire, mdecin, plombier ou bniste sans une formation lhabilitant remplir la fonction. De plus, quel que soit le champ de pratique professionnelle, la formation de base se doit dtre constamment poursuivie pour que le professionnel ou le technicien se garde jour sous peine de perdre toute crdibilit. Depuis des sicles, les matres dcole, enseignants, professeurs ou instituteurs ont t forms dans des coles normales, puis dans des universits. Les changements en profondeur des socits et des systmes dducation aprs la seconde guerre mondiale ont fait clater le besoin de la formation continue pour les enseignants. De multiples programmes cette fin ont t crs, particulirement depuis le dbut des annes soixante au sicle dernier. La dernire reforme de lenseignement primaire et secondaire au Qubec oblige tout le personnel du systme se recycler. Un groupe de professionnels du systme dducation avait chapp toute forme de formation initiale ou continue tant soit peu consistante dans la plupart des juridictions : les administrateurs de lducation. On considrait que les qualits de lenseignant avec quelques sances dinformation permettraient aux candidats de faire leur apprentissage sur le tas. Les choses ont chang. Depuis plusieurs annes, la majorit des tats amricains et les provinces canadiennes les plus importantes ont exig une prparation formelle la direction, particulirement la direction des coles. Le Qubec a rendu cette exigence imprative en septembre 2001. La littrature traitant de la formation initiale et continue des enseignants remplit des bibliothques. De multiples instances, au Qubec par exemple, se sont penches sur les programmes lintention des enseignants : universits, ministres, Conseil suprieur de lducation, comits dagrment Les crits traitant de la problmatique de la prparation la direction des tablissements dducation et leur formation continue, nont pas, loin de l, la mme richesse ni en nombre ni en profondeur danalyse. Le champ est relativement rcent par rapport celui de lenseignement. On na pas tabli daussi nombreux modles oprationnels non plus. Cest pourquoi on a choisi de centrer ce texte sur la formation des directions dcole qui, en fait, peut lgitimement tre vue comme une option de formation continue pour des enseignants, surtout que le passage oblig par lenseignement est la voie normale de laccs la direction dcole. Les recherches et lobservation ne nous amnent-elles pas dailleurs constater quune des raisons principales qui amnent des enseignants postuler un poste de direction est la possibilit de ralisation de leur vision de ce que devrait tre le lieu dapprentissage quest lcole. Cest leur dsir dagrandir leur champ dinfluence, dtre des agents multiplicateurs pour leurs ides de pdagogues. Pour y parvenir, ils se perfectionnent afin de sassurer des comptences essentielles aux fonctions de direction. Comptences qui, pour plusieurs dentre elles, savrent des variantes ou des expansions de celles que tout enseignant devrait matriser. Quelles sont ces comptences attendues des directions dcole? Avant de dcrire les comptences spcifiques la direction dcole, il serait clairant

Les changements en profondeur des socits et des systmes dducation aprs la seconde guerre mondiale ont fait clater le besoin de la formation continue pour les enseignants.

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de faire quelques considrations gnrales sur ladministration de lducation. Dans un deuxime temps, on prsentera un portrait des directions dcole au Qubec. Suite une revue de littrature, on proposera un modle regroupant les comptences recherches. Suivront quelques implications pour la prparation des directions dcole. On conclura par des considrations et commentaires de synthse.

Administration de lducation : quelques considrations gnrales

Afin de faciliter et de simplifier la suite du texte, il parat utile de poser quelques jalons de base qui soutiendront lensemble de la prsentation. Lexpression les sciences de ladministration donne une fausse impression de certitudes, de lois comme on en trouve en chimie, en physique ou dans dautres sciences dites exactes. Ladministration en gnral, cest plutt un champ dtudes et de pratique qui emprunte des notions toute une panoplie de disciplines : psychologie, sociologie, politique, droit, conomie, entre autres, et dans notre cas ducation. Administrer, cest tout simplement la mise en place et lorganisation efficiente de toutes les ressources ncessaires latteinte des objectifs dun organisme priv ou public de production ou de service. Que lon traite dune fabrique de souliers ou davions, dun organisme de service ou dun systme scolaire, dune cole en particulier, la raison dtre de ladministration demeure la mme : assurer latteinte des objectifs : produire des souliers ou des avions, assurer un service daide ou de dveloppement. Le dnominateur commun : maximiser la production avec lutilisation minimale de ressources. loppos, tout organisme qui narrive pas produire au moins plus quil ne requiert de ressources pour fonctionner, est vou lpuisement de son environnement et sa mort. La complexit des processus mis en place diffrencie les organismes ainsi que la nature plus ou moins mesurable du bien produit. Cependant, dans tous les cas, administrer, cest tre imputable dans notre cas aux parents, aux commissaires, au Ministre. Un administrateur nest pas un spcialiste, mais un gnraliste qui matrise suffisamment toutes les composantes qui constituent son champ de pratique pour en intgrer les lments qui lui sont ncessaires dans son acte professionnel de prise de dcision. Car administrer, cest essentiellement dcider. La prise de dcision est au cur de toute lactivit de ladministrateur. Deux fonctions prparent le processus de prise de dcision : lanalyse de linformation ncessaire la prise de dcision, et surtout la capacit de synthse de cette analyse. Les meilleurs administrateurs savrent tre ceux qui ont les meilleures habilets de synthse et qui peuvent efficacement traduire en action le fruit de leur analyse et de leur synthse. Administrer, cest bien sr, tout le monde le clame bien haut, consulter. Ne seraitce que dun point de vue efficience, un administrateur ne saurait ngliger cet instrument puissant quest la consultation de toutes les personnes concernes. Cependant, la dcision doit demeurer sienne. Il doit en consquence tre, le cas chant, prt prendre une dcision qui soit contraire toutes les opinions exprimes, et en assu-

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Les organisations efficientes concentrent toujours leurs ressources le plus prs possible de la chane de production.

mer les consquences. La dcision est sienne dans tous les cas et il doit tre prt vivre avec, seul. Administrer, cest en bout de ligne tre seul. Lducation comme milieu dapplication de ladministration se caractrise par un acte central commun et simple de production, au moins aussi vieux que lhumanit, lapprentissage de llve guid par un matre. La technologie de base peut galement savrer dune simplicit des plus lmentaires. Elle offre aussi une spcificit du produit fini qui est difficilement valuable dans limmdiat. Le milieu prsente, en commun avec dautres milieux, ce quil est convenu dappeler une bureaucratie professionnelle. Une des caractristiques de ces bureaucraties est que ladministrateur ne matrise pas ncessairement lacte professionnel spcifique au groupe de travailleurs qui fonctionnent sur la ligne de production. Avantage diront certains, cette bureaucratie sest prserve presque partout une administration issue du corps professionnel principal de lorganisation, donc qui connat dexprience lacte professionnel. Une autre caractristique de ces bureaucraties, centrale elle, est la libert professionnelle de lenseignant : dans sa classe, il est matre de sa pratique professionnelle. Les organisations efficientes concentrent toujours leurs ressources le plus prs possible de la chane de production. Le cur de lentreprise sy trouve, tout le reste de lorganisation est pens en fonction de cette politique et de cette priorit daction. Dans le cas dun systme scolaire, dune cole par exemple, la classe, la relation entre llve et le matre sont le centre de lorganisation. On pourrait dire en fait que le directeur de lcole est au service des enseignants : il se doit de les placer dans un tat optimal de production. Toutes les nergies des enseignants doivent se centrer sur lacte dapprentissage. Le directeur doit leur assurer toutes les ressources ncessaires laccomplissement de leur tche, les librer de tout autre souci organisationnel. Dire que le directeur est au service des enseignants ne veut pas dire quil est leur subalterne, bien au contraire : le directeur dtient un pouvoir de fonction clair et un pouvoir de comptence gomtrie variable. Le directeur reprsente le pouvoir, il est le pouvoir en action dans son cole. Un des pouvoirs trs important quil dtient est celui de sanction positive et ngative. La flicitation et le blme dun collgue touchent. Le mme collgue accdant la direction teinte toutes ses interventions de son statut. Son autorit accole ses opinions un facteur multiplicateur qui sera fonction de ses pouvoirs. Administrer, cest, dans un organisme de service public surtout, grer du personnel. Mme le plus strict financier reconnat que dans ce genre dactivits, 80 % et plus des ressources de lorganisation sont en gnral consacres la rmunration du personnel et quen consquence, lefficience doit surtout se retrouver dans ce secteur si lon veut atteindre un quelconque rsultat. Une direction quelle quelle soit nest pas mise en place pour le bonheur des employs, mais pour assurer latteinte des objectifs de lorganisation. Toute direction qui suggre le contraire ment, ou souffre dincomptence, ou plus probablement les deux. Cependant, latteinte des objectifs commande imprativement la collaboration, la mobilisation la plus grande possible des ressources les plus importantes de lorganisation : le personnel. Limplication des employs dpend, elle, de leur niveau de

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motivation qui elle, est en fonction des besoins de chacun des individus. Administrer du personnel veut donc dire essentiellement valuer les besoins de lindividu pour pouvoir provoquer chez lui le maximum de motivation pour ainsi sassurer de sa totale implication dans sa tche, sa mobilisation en vue de latteinte des objectifs de lorganisation. Il est maintenant bien reconnu que les besoins des individus varient grandement en fonction non seulement des individus, mais mme chez le mme individu suivant une foule de facteurs. Deux classes de facteurs ont, particulirement ces dernires annes, retenu lattention des chercheurs intresss par la motivation au travail, savoir, les besoins en fonction du dveloppement psychologique individuel et les besoins en fonction des cycles de vie des individus. Une dcouverte des plus significative de la psychologie humaine contemporaine est que limage du soi, tel quon la peroit, savre tre la raison dtre qui soustend le comportement une fois que les besoins de base de survie sont raisonnablement assurs. Chacun de nous se bat constamment pour conserver, protger et amliorer le soi dont il est conscient et le faire reconnatre. Dans nos socits industrielles la ralisation de soi passe ncessairement par la ralisation professionnelle.

Les directions dcole du Qubec

Le monde de ladministration de lducation au Qubec est entr dans une priode de mutation profonde principalement en ce qui concerne les directions dcole. Il est bien connu que prs de 60 % des directions en fonction en 2000 seront la retraite dici cinq ans.1 Les nouvelles directions auront, suite larrt du Ministre de lducation (17-02-2000), lobligation de possder des qualifications en administration de lducation : compter du 1er septembre 2001, programme dtudes universitaires de 2e cycle comportant un minimum de 30 crdits en gestion pertinent lemploi de cadre dcole : Un minimum de 6 crdits doit tre acquis avant la premire affectation un emploi de cadre dcole et le solde, au cours des 5 annes qui suivent cette affectation; p.6 Larrt du Ministre rpond aux demandes maintes fois exprimes par la plupart des acteurs du milieu de lducation. Cette obligation de formation en administration scolaire reprsente cependant tout un dfi pour le Ministre, les Commissions scolaires et surtout pour les Universits. Question de nombres videmment, mais beaucoup plus grand dfi par rapport aux orientations, contenus des programmes de formation et par rapport aux formules dapprentissage adopter. Le principal changement, fondamental en fait, cest de recentrer toute lapproche adopte jusqu prsent par la plupart des programmes dadministration de

60 % des directions en fonction en 2000 seront la retraite dici cinq ans.

1. Annexe I, tableau statistique volume XXXII:2, automne 2004

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lducation. On passe de lapplication lcole des thories gnrales de lorganisation la problmatique dun projet ducatif dune cole que lon solutionne la lumire des thories de lorganisation. Cest dailleurs ce que le Conseil suprieur de lducation recommandait dans son rapport annuel 1991-1992. La Gestion de lducation : ncessit dun autre modle. Limportance de passer un autre modle de rfrence dans la gestion de lducation se justifie dabord par la ncessit dapporter un soutien mieux adapt lactivit ducative des tablissements. Lactivit ducative, telle est, en effet, lultime raison dtre de lacte professionnel de gestion en ducation. La gestion doit donc redcouvrir la dynamique ducative qui lanime et trouver un fonctionnement qui soit ajust aux exigences dune telle dynamique. Le nouveau modle de rfrence en gestion devra prendre appui sur une dynamique proprement ducative, plutt que sur une dynamique dominante administrative Il peut paratre tonnant, en effet, de rappeler la raison mme de lexistence du systme ducatif la formation des lves tellement cette ralit semble aller de soi La structure doit exister pour la formation de llve Pour ce faire, elle doit tenir compte du sens profond de la mission ducative, et plus particulirement des exigences lies lactivit qui se passe entre les lves et les intervenants scolaires, dont au premier chef les enseignantes et enseignants. (p. 27) Message reu, par certains du moins, dans le milieu universitaire. Mass crivait : En somme, le dfi consistait revoir, analyser, valuer, repenser les processus administratifs et pdagogiques laune de la qualit de la relation pdagogique entre le matre et llve. Cest lmergence dune nouvelle culture organisationnelle. (2001, p. 15) Ce que Guillemette avait dj exprim comme suit : Ce nouveau focus sur lcole met au premier plan celui ou celle qui doit piloter le navire. Il ne sagit plus dadministrer la pdagogie, mais plutt de mettre ladministration au service de la pdagogie. (2000, p. 10) Sil tait besoin den remettre, on pourrait se rapporter Grgoire qui, suite son analyse des courants de formation des directions dcole aux U.S.A., affirmait : Il en ressort que cest lensemble de la formation du personnel de direction de lcole qui appelle une rvision et que ce sont les bases mmes sur lesquelles cette formation sappuie quil simpose de repenser. Cest, croit-on de plus en plus, devenir lme dun changement profond lintrieur de chaque cole quil convient de prparer le personnel de direction de lcole, et non seulement la grer ou mme, ventuellement, en amliorer le fonctionnement. Le NPBEA (National Policy Board of Educational Administration), en runissant dix associations nationales ayant des proccupations et des intrts trs diffrents, a beaucoup contribu

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largir la prise de conscience de la situation et en faire ressortir lacuit. (1998, p. 24) Tenant compte des considrations qui prcdent, quelles sont les comptences que devrait possder une direction dcole pour rencontrer les besoins dun tablissement scolaire dans le contexte des annes 2000? Quelle prparation devrait habiliter un candidat rencontrer les exigences dune direction efficace et efficiente?

Les comptences recherches

Dj, au dbut des annes 1980, lAssociation amricaine des principaux dcole du secondaire, travers ses Assessement Centers , avait tabli douze habilets que les centres dvaluation devaient chercher identifier chez les futurs administrateurs. Premire habilet : lanalyse de problmes. Cest lhabilet de pouvoir faire une analyse complte et complexe qui peut dterminer les lments les plus importants dun problme, la capacit de recherche dinformations avec un but. Deuxime habilet : le jugement. Cest lhabilet darriver une conclusion logique base sur linformation disponible, lhabilet identifier les besoins ducatifs et tablir les priorits, lhabilet valuer de faon critique les informations crites disponibles. Troisime habilet : lhabilet organiser. On veut dire lhabilet programmer et contrler le travail dautres individus, lhabilet utiliser les ressources dune faon optimale, lhabilet faire face une importante paperasse et des demandes diverses et concurrentes. Quatrime habilet : la capacit de dcider et reconnatre lorsquune dcision est requise et de pouvoir agir rapidement. Cinquime habilet : le leadership. Par leadership, on entend la capacit dimpliquer les autres dans la solution des problmes. Lhabilet reconnatre lorsquun groupe requiert une direction, interagir avec un groupe de faon effective et le guider vers laccomplissement dune tche. Sixime habilet : la sensitivit. Cest lhabilet percevoir les besoins et les soucis personnels des autres, cest lhabilet rsoudre des conflits, cest le tact ncessaire lorsquon fait affaire avec des gens qui ont une exprience diffrente. Cest lhabilet de faire face, de faon effective, des gens lorsquon est impliqu dans des problmes motifs. Cest pouvoir reconnatre quelle information communiquer et qui. Septime habilet : la tolrance au stress. Par tolrance au stress, on entend la capacit de fonctionner sous pression en faisant face de lopposition, la capacit dtre soi-mme. Huitime habilet : la capacit orale de communication. Cest lhabilet prsenter oralement de faon claire des faits et des ides. Pour ce qui est de la neuvime habilet, communiquer par crit, cest lhabilet exprimer ses ides clairement par crit, de pouvoir crire de faon convenable pour des auditeurs, des audiences ou des lecteurs diffrents : enseignants, lves, parents, commissaires dcoles et le reste.
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Dixime habilet : une culture gnrale. Cest possder la comptence qui permet de discuter sur une varit de sujets ducatifs, politiques, dvnements courants. Cest le dsir de participer activement la vie de la socit. Onzime habilet : la motivation personnelle. Par ceci, on veut vrifier lhabilet ou la capacit ou le besoin qua lindividu de russir dans toutes les activits quil entreprend. Lvidence que le travail est un lment personnel important au niveau de la satisfaction, lhabilet sautodiscipliner. La dernire des habilets : les valeurs ducatives intgres. On voudrait que les chefs dtablissements possdent une philosophie ducative bien intgre, une philosophie qui soit le rsultat de la synthse des grandes ides du pass, mais qui reste ouverte aux nouvelles ides et au changement. Si lon se rapporte maintenant aux douze dimensions qui ont t retenues dans linventaire de lAssociation des principaux des coles du primaire des tats-Unis, on retrouve galement douze dimensions regroupes sous les titres : leadership pdagogique, habilets humaines, capacits administratives et motivation personnelle. Lorsquon regarde dun peu plus prs, on saperoit que les habilets identifies sont, sauf pour trois, substantiellement les mmes que celles qui avaient t identifies par lAssociation des principaux du secondaire. La premire diffrence : les connaissances des mthodes denseignement. On trouve essentiel que le directeur dune cole primaire soit trs au courant du processus dapprentissage, que ses connaissances incluent une varit de techniques dinstructions ou dapprentissage; quil possde les lments ncessaires pour valuer les ralisations des objectifs des enseignants et les performances des tudiants; quil puisse travailler effectivement avec les enseignants amliorer leurs mthodes dinstruction ou dapprentissage. On considre que le directeur dcole primaire aux tats-Unis2 doit tablir un lien trs intime entre lenseignant et lui-mme. Ils sont beaucoup plus rapprochs qu lcole secondaire qui, en gnral, est une entit beaucoup plus grande. Lcole primaire tant, dans bien des cas, la responsabilit dune personne qui aurait une tche denseignant temps partiel. Ses connaissances des mthodes denseignement sont donc trs importantes; son leadership est fondamental au niveau pdagogique. Une deuxime dimension peut paratre, au premier abord, diffrente de celle qui avait t retenue pour les directions dcole secondaire : ce sont les comptences en relations humaines. y regarder de prs, cest cependant exactement la description quon donnait de la sensitivit, cest--dire tre capable de voir, de percevoir les problmes des autres, tre capable de percevoir les besoins, les faons de penser et dtre de gens qui ont un background diffrent du sien propre. Pour ce qui est du facteur crativit, lorsquon regarde la dfinition quen donne lAssociation des principaux du primaire, on saperoit quelle recouvre en gros ce qui tait appel, pour les directions du secondaire, tolrance au stress. En fait, cest dtre capable de gnrer et de reconnatre des solutions innovatrices dans une situation qui est potentiellement problmatique, de pouvoir dmontrer une originalit en

2. Il sappelle Principal, comme au Canada anglais dailleurs, Principal Teacher, lenseignant principal. volume XXXII:2, automne 2004

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dveloppant des politiques, des procdures, dtre capable de fonctionner sous pression devant lopposition. Cest galement dtre capable de montrer de la flexibilit au niveau du comportement, de sajuster ou dajuster son agenda suivant les besoins, davoir une certaine tolrance lambigut. En fait, cette deuxime dimension est plus dveloppe quau niveau de lAssociation des principaux du secondaire, mais on y retrouve presque les mmes caractristiques. Il demeure donc une seule caractristique au primaire et une au secondaire qui soit respectivement propre ces deux niveaux : au secondaire, cest la culture gnrale qui est un critre quon aurait jug bon de retenir et, au primaire, cest la connaissance des mthodes denseignement. On peut penser que la nature de lcole primaire, comme la nature de lcole secondaire, sont les facteurs qui ont influenc les deux associations : dans le choix du secondaire davoir une culture gnrale comme une des habilets de base et au primaire davoir une connaissance des mthodes denseignement . Cet inventaire diagnostic au niveau administratif lintention des principaux du primaire aux tats-Unis a t rdig en 1990. Le tableau 1 synthtise ces deux groupes de dimensions professionnelles dsirables pour les directions dcole. Tableau 1 : Dimensions professionnelles dsirables pour les directions dcole3

Les 12 habilets values par les centres de lAssociation des principaux du secondaire U.S.A. 1. Habilet dans lanalyse de problmes 2. Jugement 3. Habilet organiser 4. Capacit dcider 5. Leadership 6. Sensitivit

Les 12 dimensions retenues dans linventaire de lAssociation des principaux du primaire U.S.A. 1. Connaissances des mthodes denseignement 2. Habilet dans lanalyse des problmes 3. Habilet communiquer par crit 4. Habilet communiquer oralement 5. Leadership 6. Capacit dcider

Leadership pdagogique

Habilets humaines 7. Tolrance au stress 8. Habilet communiquer oralement Capacits administratives 9. Habilet communiquer par crit 10. Culture gnrale 11. Motivation personnelle 12. Valeurs ducatives intgres 1986 9. Habilet organiser 10. Valeurs ducatives intgres 11. Crativit 12. Implification nergique 1990 7. Comptence en relations humaines 8. Jugement

Motivation et volont personnelle

3. Adapt et traduit de Grgoire (1992) pp. 119-122 volume XXXII:2, automne 2004

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En 1992, on a essay, aux tats-Unis encore, de faire une synthse de ce qutait le type de direction qui convient aujourdhui pour les coles et on est arriv une dfinition de type binaire, cest--dire que, dans un systme, on considre que les lments sont complmentaires les uns avec les autres par opposition un systme bipolaire o les lments coexistent dans un tat de tension et dopposition. Si lon prend les caractristiques de directions binaires, telles que prsentes dans le tableau 2, on peut observer lomniprsence doppositions potentielles, que ce soit par exemple des gens qui interviennent partir du sommet ou de la base, qui sont respectueux des lus, des parents et des enseignants; qui planifient lavenir mais grent le quotidien; des gens qui promeuvent fermement une direction tout en se proccupant dune authentique adhsion, qui soutiennent et valuent; une direction qui sinscrit dans une tradition et innove. Cest un type de direction qui cherche toujours rconcilier les lments lintrieur de lorganisation et cest pourquoi on la qualifie de capacit de direction binaire . Tableau 2* : Une capacit de direction binaire U.S.A.4

Le type de direction quil convient aujourdhui de promouvoir pour lcole en est un qui : intervient la fois, selon les objets et les circonstances, partir du sommet (top down) et de la base (bottom up), est respectueux des dcisions des lus et lcoute de lopinion des parents et, plus largement, du milieu do proviennent les lves, mais travaille de concert, en tout temps, avec le personnel enseignant, planifie lavenir, mais gre le mieux possible le quotidien, propose des objectifs et promeut fermement une direction, tout en se proccupant dune authentique adhsion de toutes les personnes concernes et en sappuyant sur une analyse du rel constamment remise jour, conseille et soutient, mais aussi value, sinscrit dans une tradition, mais innove aussi (ce type de direction est, pour reprendre un terme en train de devenir courant, transformational), le terme mis de lavant est binaire et non bipolaire. Alors que, dans un systme bipolaire, les lments coexistent dans une tension dopposition, ils sont ncessairement complmentaires dans un systme binaire. 1992

Une approche un peu plus originale et pratique pour arriver dterminer quelles sont les comptences recherches; une faon de le faire trs dynamique et intressante, est celle quont prise Luce Brossard et Guy Corriveau de la revue Vie pdagogique pour prparer le dossier de mars 1988 : Les portraits de bons directeurs et de bonnes directrices dcoles . Les auteurs de la recherche sont alls dans des coles et ont demand des enseignants didentifier de bonnes directions dcoles et de dire pourquoi elles taient de bons directeurs et de bonnes directrices5. Une fois quils ont eu identifi

4. Grgoire (1992) p. 102 5. Pour allger le texte, directeur et directrice seront utiliss alternativement. volume XXXII:2, automne 2004

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les personnes qui avaient t choisies comme tant bons directeurs, ils ont interview ces gens pour leur demander les raisons quils croyaient pouvoir identifier, qui avaient fait quils avaient t choisis. En mars 1988, la revue a publi une synthse de la vision des enseignants, de la vision des directeurs dcoles et a apport aussi quelques commentaires de personnalits du monde scolaire pour dcrire qui tait une bonne directrice. Prenons dabord le point de vue des 80 professeurs qui ont t interviews. Quest-ce quune bonne directrice dcole? Des caractristiques sont pralables. Une bonne directrice est disponible, elle est prsente, elle est accessible. Une fois ces pralables tablis, les enseignants de lordre primaire placent en premier lieu, ceux du secondaire en deuxime, laspect humain, les relations humaines chez les directrices. Elles sont lcoute des personnes, elles acceptent les personnes comme elles sont et les respectent. Elles sont chaleureuses et comprhensives, font confiance aux professeurs, les appuient et les encouragent. Elles sont proches des enseignants, elles sont justes, discrtes, rassurantes; elles maintiennent lharmonie dans lcole.

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Tableau 3 : Le point de vue des profs 6

Caractristiques Le bon directeur et la bonne directrice sont Disponibles Prsents Accessibles Humains et habiles dans les relations humaines Ils sont lcoute des personnes. Ils acceptent les personnes comme elles sont et ils les respectent. Ils sont chaleureux et comprhensifs. Ils font confiance aux profs, les appuient et les encouragent. Ils sont proches des enseignants. Ils sont justes, discrets et rassurants. Ils maintiennent lharmonie dans lcole.

Ordre Pralable

1er pour le primaire 2e pour le secondaire

Des leaders dmocratiques Elles sont lme de lcole, elles lui donnent sa couleur, son orientation. Elles ont une vision large de lducation et des convictions pdagogiques. Elles sont des chefs de file, des meneuses. Elles savent convaincre et aller chercher ladhsion des personnes. Mais, en mme temps, elles consultent les personnes et tiennent compte de leurs points de vue. Elles savent aller chercher ce quil y a de meilleur en chacun. Elles savent prendre des dcisions et sy tenir. Elles ont un dynamisme communicatif. Elles dveloppent un sentiment dappartenance. 1er ex quo au primaire 2e pour le secondaire

Des animateurs pdagogiques Ils Ils Ils Ils Ils Ils sintressent ce qui se passe lcole et ils se proccupent avant tout de la pdagogie. ont une bonne connaissance des orientations des nouveaux programmes. sont ouverts au changement et au fait des nouveauts dans le domaine de la pdagogie. stimulent, motivent et encouragent les enseignants dans leur pratique pdagogique. apportent des ides nouvelles et sintressent au dveloppement pdagogique. soutiennent les projets pdagogiques. 2e ex quo au primaire 3e secondaire

Des gestionnaires efficaces Elles Elles Elles Elles Elles sont organises, structures. dlguent des responsabilits. ont un bon sens pratique et procurent le matriel requis. exercent leur pouvoir et savent prendre des dcisions administratives qui simposent. dfendent les intrts de lcole lextrieur. 4e place pour les deux Ordres denseignement

Exigeants et cohrents Ils ont des attentes claires. Ils pratiquent ce quils prconisent. Au secondaire surtout

Un deuxime groupe de caractristiques sarticule autour de lide de leader dmocratique. Les bons directeurs sont lme de lcole, ils lui donnent sa couleur, son orientation; ils ont une vision large de lducation et des convictions pdagogiques. Ils sont des chefs de file, des meneurs; ils savent convaincre et aller chercher

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ladhsion des personnes. Ils consultent les personnes et tiennent compte de leurs points de vue; ils savent aller chercher ce quil y a de meilleur en chacun. Ils savent prendre des dcisions et sy tenir. Ils ont un dynamisme communicatif et dveloppent un sentiment dappartenance. Un autre groupe de caractristiques sarticule autour de lanimation pdagogique. Les bonnes directrices dcoles sont des animatrices pdagogiques. Au primaire, elles sintressent ce qui se passe lcole et elles se proccupent avant tout de la pdagogie. Elles ont une bonne connaissance des orientations des nouveaux programmes, elles sont ouvertes au changement et au fait des nouveauts dans le domaine de la pdagogie. Elles stimulent, motivent et encouragent les enseignants dans leur pratique pdagogique. Elles apportent des ides nouvelles, sintressent au dveloppement pdagogique et soutiennent les projets pdagogiques. Cet aspect pdagogique se situe au deuxime rang avec leader dmocratique pour les enseignants du primaire; pour les enseignants du secondaire, cette caractristique est au troisime rang. Le troisime groupe de caractristiques prsente les directeurs dcoles comme des gestionnaires efficaces : ils sont organiss et structurs. Ils dlguent les responsabilits, ont un bon sens pratique et procurent le matriel requis. Ils exercent leur pouvoir et savent prendre les dcisions administratives qui simposent. Ils dfendent les intrts de lcole lextrieur. Les deux ordres denseignement considrent ces aspects de la direction efficace en quatrime place. La dernire classe de caractristiques, qui est surtout souligne par les enseignants du secondaire, prsente la bonne directrice comme tant exigeante et cohrente : elle a des attentes claires et pratique ce quelle prconise. Tels sont les bonnes directrices dcole vues par les enseignants. Si lon donne la parole aux directions, 10 dentre elles, qui avaient t identifies comme de bonnes directions, on pourrait rsumer leur pense en disant que ces directions croient quelles ont t dsignes pour deux raisons principales. Dune part, elles sont humaines, sont prs des enseignants et sensibles leurs besoins et, dautre part, elles grent les gens en les respectant, en les faisant prendre part au dveloppement de lcole. Cest ce quelles appellent la cogestion ou la gestion participative. De toute faon, pour les directions, les dossiers prioritaires concernent les gens. Une bonne direction a une base solide, tablit un climat de confiance et les rles sont clairement dfinis. Une bonne direction est rceptive et disponible aux besoins du personnel : cest une personne lcoute et attentive. Les directions pensent ensuite que la gestion participative les caractrise : elles se considrent comme des leaders dmocratiques, les enseignants ont droit au chapitre, il y a un rel partage des responsabilits, elles dlguent, elles sont des premires de corde, elles ont des convictions affirmes. Ensuite, elles croient quelles ont t choisies parce que, pour elles, la pdagogie passe avant toute chose. Elles sont des animatrices de la pdagogie, des ressources pdagogiques. Quatrimement, elles pensent que le fait dtre des gestionnaires efficaces et avises les a fait choisir comme reprsentantes de bonnes directions. Pour ce qui est des qualits humaines, la cinquime classe de caractristiques, elles se considrent

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comme des gens en cheminement, des personnes qui veulent crotre, des gens qui aiment leur mtier, des personnes calmes, qui ont le sens de lhumour. Telles sont, daprs les directions dcoles, les caractristiques qui font quelles sont de bonnes directions dcoles. La revue Vie pdagogique avait aussi interview quelques personnalits du monde scolaire. Tous saccordent pour dire quun bon directeur dcole doit dabord tre un excellent pdagogue7, ensuite un bon administrateur, avoir le sens de lorganisation. Un bon directeur dcole se doit dtre un excellent communicateur et il se doit dtre un leader qui sait mobiliser. En fait, ces quatre caractristiques reprennent en gros ce que les enseignants avaient affirm et ce que les directeurs avaient constat. Si lon se rappelle les douze habilets values par les centres de lAssociation du secondaire ou linventaire diagnostic de lAssociation des principaux du primaire, on doit constater un recoupement, une congruence presque parfaite. La seule diffrence serait que, dans le premier cas, on a fait un effort de rationalisation et dorganisation; et que Vie pdagogique a adopt une approche un peu plus familire. Depuis 1995, selon la base de donnes dERIC on recense plus dune centaine de documents traitant dun aspect ou dun autre de la fonction de direction dcole et de la formation qui devrait sy rattacher. Une quinzaine dcrivent les caractristiques dune bonne direction, les critres de slection des nouveaux directeurs ou suggrent des activits susceptibles de prparer une personne la fonction. Toutes ces rfrences ne viennent que confirmer les descriptions antrieures de directions efficientes. Certaines le font globalement comme Daresh, John C. (2002) dans What it Means to Be a Principal, ou Holman Linda J. (1997) dans How to Select a Good Assistant Principal. Dautres, sans aucunement rejeter le cadre gnral accept, soulignent une ou quelques comptences particulirement appropries compte tenu de la nature de nos socits en volution. Des directions exemplaires se consacrent aider les enseignants crer un environnement dapprentissage fort nous dit Jones Rebecca (1995). Harold Brewer (2001), lui, affirme que le succs du directeur dpend de sa capacit se centrer sur linstruction, dvelopper une communaut dapprenants. Pour Paul M. Terry (1999) les directeurs doivent tre des constructeurs dquipes, des leaders en ducation, et des preneurs de risque, visionnaires. Randall B. Parsons (2001) quant lui pense que les directrices succs, mnent par consensus mais dcident par elles-mmes au besoin. Elles savent reconnatre et utiliser lexpertise des autres. Charles S. Hausman et al. (2000) insistent eux sur les liens avec les personnes impliques, lapproche client, les directeurs doivent se voir comme des ngociateurs avec le milieu et pas seulement des grants dorganismes dducation. Stephen Lawton (2002) numre les 14 critres de slection des nouvelles directions dcole retenus dans 100 commissions scolaires nord-amricaines. Selon son tude, les direc-

7. Cette insistance sur la pdagogie nest pas accidentelle: le directeur dcole est responsable dabord et avant tout du projet ducatif de son cole. On trouverait srement ici lexplication de la trs sentie rticence mme considre, chez les Nord-Amricains, quon puisse penser une direction dcole qui ne soit pas issue de lenseignement. volume XXXII:2, automne 2004

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tions donnent beaucoup dimportance aux relations humaines, 96 %; connaissance du rle, 93 %; philosophie dducation, habilets managriales et prise de dcision, 91 % chacun. On pourrait, pour rsumer, citer Bellavance (2002) : Une recherche effectue auprs de 300 directeurs dtablissement denseignement qubcois ont permis dtablir que le leadership, la capacit de grer les programmes dtudes, la capacit de motiver les autres et la capacit de grer les lois, les rglements et les politiques sont jugs comme les plus importants. Par ailleurs, le mme auteur insistait sur le fait que le modle quil utilisait : A t retravaill depuis, par lentremise dun consortium identifi sous le nom de Council of Chief State School Officers (CCSSO), qui privilgie une vision du leadership base sur la prmisse selon laquelle les normes de pratique des leaders scolaires doivent sappuyer sur des principes de la connaissance et de la comprhension de lenseignement et de lapprentissage (et incidemment sur la dimension pdagogique des fonctions de la direction dtablissement). (p.8) Plus structurel, Brassard (2002) affirme que : Le gestionnaire doit tre capable de dfinir dune faon claire et explicite sa conception de la fonction de direction et de sengager dans une rflexion permanente sur celle-ci et sur la manire de lincarner dans la ralit. Le gestionnaire doit tre capable de faire en sorte quun projet dducation devienne linspiration premire de toute lactivit de ltablissement. Cela suppose dabord que ltablissement se soit donn un projet englobant et apte rendre compte de toute son activit; ensuite que la plupart des acteurs adhrent ce projet; et, enfin, quun tel projet inspire rellement lactivit de ltablissement(p. 15) Barnab (2000) nous prsente la relve du personnel des coles dans une perspective postmoderniste qui sous-tend tout le systme. Les directions devront matriser toutes les comptences dcrites plus haut car : Le postmodernisme est une condition sociale, culturelle et politique contemporaine. Il est une forme de vie, une forme de rflexion et une rponse face aux signes qui saccumulent lgard des limites du modernisme. Le postmodernisme est galement une faon de vivre avec les doutes, les incertitudes et les anxits crs par lchec du modernisme. Lunivers postmoderne sera inluctablement complexe. Il verra se perdre le sentiment de certitude; il reconnatra le caractre instable de toute connaissance il tablira des mdiations entre les faits contradictoires; tout en continuant faire des dcouvertes, il intgrera les savoirs; il ne rejettera pas les progrs de la priode moderne, mais il les articulera. Le postmoderniste acceptera plus facilement le hasard et le chaos que des vues du monde ou de lunivers qui soient tlologiques et ordonnes. (p. 16)
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Dans les faits, dans toutes ces rfrences lorsquon y regarde de prs, on observe les mmes ides, les mmes titres de chapitre, les mmes qualits : on identifie les mmes habilets, les mmes comptences pour tablir les critres dune bonne direction. On pourrait rsumer tout ce qui prcde autour de sept ples : vision, prise de dcision, communication, leadership, relations humaines, sens politique et sens de lorganisation.

Vision
Un bon administrateur scolaire, cest quelquun qui a une vision claire des objectifs de son tablissement et de son rle, vision soutenue par un systme personnel de valeurs ducatives intgres. Par valeurs intgres, on veut dire que la personne situe trs bien son ide, sa philosophie, son cadre de rfrence professionnel, le projet de son cole dans le cadre plus gnral des courants pdagogiques anciens et contemporains. On veut aussi souligner la ncessit de retrouver chez cette direction une bonne culture gnrale comme soutient sa pense pdagogique. Une personne de culture vivante, qui continue de sinformer, de se former, qui se tient au courant des dveloppements les plus rcents en ducation, en administration. Beaucoup de chercheurs, dobservateurs du monde de lducation expliquent le succs ou lchec de directions dcole par ce facteur de base. Cette vision doit videmment tre oprationnelle : on peut la sentir, la dcrire en vivant dans ltablissement. Des valeurs ducatives blouissantes, une vision brillante de salon ou de discours ne passent pas le test. Ladministration est sans sens si elle ne se matrialise pas par et dans laction.

Prise de dcision
Administrer, cest dcider, mais pour dcider correctement, tous reconnaissent que deux prrequis sont indispensables : lhabilet dans lanalyse des donnes dun problme et surtout la capacit de synthse des rsultats de lanalyse. Beaucoup de dbutants et dautres se perdent dans les mandres des analyses, sont incapables den pondrer les rsultats, de les relativiser pour arriver la dcision. La personne qui possde une vision intgre et oprationnalise de lducation, de lobjectif de son tablissement et de son rle serait ici trs avantage, car toute dcision est contextuelle.

Communications
Lhabilet communiquer oralement et par crit est indispensable. Administrer, cest amener des personnes travailler latteinte des objectifs de lorganisation. Comment enrler les gens sils ne comprennent pas ce que ladministrateur veut communiquer, veut dire, faire passer comme message, comme ide. Cela suppose linteraction entre lmetteur et le rcepteur; lmetteur se doit de rejoindre le rcepteur. Ce nest pas parce quune chose est dite quelle est reue, encore moins comprise et accepte. Le contrle de ltat de la rception est plus important encore que la beaut du message! Il demeure que lon ne doit pas ngliger la forme : une faute de franais dans un mot affich un babillard peut distraire du message!

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Leadership
Assurer un leadership certain, parat essentiel pour une direction. Mais questce que le leadership en pratique? Les textes disent : la capacit de mobiliser, laptitude inspirer confiance et promouvoir limplication. Mais quest-ce qui fait que lun lexerce, lautre ne russit pas? Les dfinitions sont en gnral oprationnelles et non factorielles : cest l, a ny est pas. On peut cependant observer quun administrateur qui cote bien aux trois dimensions dcrites plus haut part avec une longueur davance. Ensuite, si lon peut sentir que la personne croit en ce quelle fait, quelle simplique avec nergie et constance, on aura toutes les chances quelle exercera le leadership quon attend delle.

Relations humaines
Une direction doit pouvoir impliquer tous les enseignants si elle veut raliser son projet dcole. Les gens sont motivs par leurs besoins qui varient suivant la personne, la situation, lge, le sexe Or, mme si lcole nest pas l pour le bien-tre personnel des enseignants, du directeur ou des concierges, il faut arriver faire se rencontrer la satisfaction des besoins des individus et latteinte des objectifs de lcole. Pour ce faire, le directeur se doit davoir une trs grande sensibilit pour atteindre chacun, en mme temps quil doit pouvoir canaliser les nergies de lindividu pour sassurer de latteinte de ses objectifs professionnels. Rien de plus semblable que les tres humains : tous veulent le bonheur. Mais ce qui rend lun heureux, ennuie son voisin. Ce que je dsire 20 ans ne mest daucun intrt 40 ans! Je dbute comme enseignant, mes besoins sont loin de ceux de lancien quelques annes de la retraite. Jai deux enfants dge scolaire et mon mari travaille 12 heures par jour, je nai pas les mmes besoins que la jeune grand-mre dont le mari est enseignant lui-mme. La finesse dune direction efficace lui permettra de rejoindre les besoins des individus et de les impliquer. On se trouve dans un domaine de travail o il est possible de sadresser aux niveaux des besoins les plus levs dans la hirarchie des besoins des individus. Par exemple, les jeunes adultes dbutant dans la profession enseignante ressentent un besoin existentiel de saffirmer professionnellement tout en recherchant autour deux des modles, matres et mentors pour les aider atteindre leur but. Dautre part les enseignants au mitan de leur vie, la mi-carrire ressentent le besoin daider les plus jeunes dans la profession pour satisfaire leur besoin de gnrativit. Une direction claire verra faire se rencontrer les besoins fondamentaux de ces deux groupes de personnel pour le plus grand bien de tous. Comme on le rpte souvent, les sources les plus puissantes de motivation et dimplication sont celles qui rpondent aux besoins psychologiques du haut de la pyramide des besoins des individus vivant en socit. Toute direction dcole devrait se compter privilgie par la nature du travail dducation qui fait appel aux besoins les plus nobles des individus, leurs besoins intimes destime et de ralisation de soi. Quoi de plus noble que lacte de rendre libres, autonomes, productifs et autosuffisants des tres en croissance!

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Dans les considrations prliminaires, on mentionnait limportance existentielle que reprsente lide, limage que lon a de soi. Cette image de soi se construit partir de rflexions que nous renvoient les autres. Le milieu, cest un peu, beaucoup le miroir qui nous permet de nous voir. Certaines personnes ont un apport beaucoup plus significatif que dautres dans la construction et le dveloppement de ce moi, les collgues et le directeur par exemple pour le moi professionnel. Le directeur joue un rle privilgi cet gard par le seul fait de son statut. Le jeune enseignant attend fbrilement le jugement de son suprieur pour se conforter dans la construction de son moi professionnel. Que denseignants plus expriments se sentent oublis, en viennent mme douter de leur comptence. On peut bien penser tre bon, mais si jamais personne ne le remarque? Que de kilomtrage professionnel peut produire un compliment bien senti! Le directeur se doit dvaluer son personnel et de lui communiquer rgulirement son apprciation. La finalit de toutes les actions considres dans le domaine des relations humaines cest darriver mobiliser, constituer une quipe, un groupe, un club dont tous les membres se sentent solidaires, parties prenantes apprcis et respects, et qui soient fonctionnellement complmentaires dans latteinte des objectifs, de la ralisation du projet ducatif de lcole.

Sens politique
La Loi sur linstruction publique place le directeur dtablissement dans un rle de leader, ngociateur, rassembleur, intgrateur : lves, enseignants, parents, conseil dtablissement, commission scolaire, Ministre, milieusont l en attente de sa performance. Chacun prsente ses intrts, ses exigences. Les normes du Ministre doivent tre respectes, les dcisions de la commission scolaire galement. Tout en tant lcoute des parents et du milieu, le directeur doit mener bien le projet ducatif de concert avec les enseignants. Son art sera de faire que les lments de son systme soient complmentaires et ne coexistent pas dans une tension dopposition. Il se doit de crer ce quil est convenu dappeler une direction binaire et non bipolaire. Rle minemment dlicat de va-et-vient, de conciliation et de coordination. Sens de lorganisation On trouve ici, probablement laspect le moins reluisant de ladministration mais sans lequel toutes les autres dimensions trouveront difficilement leur panouissement. Cest la capacit dassurer que toute la structure intgrant, soutenant les activits de lorganisation se trouve en place, quelle est fonctionnelle et souple. Quand cest l, on ne remarque rien, a fonctionne tout naturellement. Que a soit absent, ou dficient, et les plus beaux plans, les groupes les plus comptents et motivs auront de la difficult fonctionner. Cest souvent la partie de la fonction administrative qui consume une partie si grande du temps et des nergies de la direction quil ne reste que peu donner aux autres aspects. Ceci est le signe de personnes qui ne sont pas organises, structures, qui ne sont pas tombes dans la potion tant jeunes . On possde ce sens de lorganisation ou on ne la pas. Par ailleurs, les structures imposes un tablissement ou

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les exigences bureaucratiques dune commission scolaire, par exemple, peuvent alourdir exagrment limportance des nergies requises. La runionite aigu, aussi bien que les interminables consultations sur tout et sur rien, de mme que les multiples rapports techniques redondants, peuvent asphyxier une direction. Curieusement, cet aspect de la fonction de direction reprsente un dfi considrable pour la plupart des personnes aspirant la direction par rapport, par exemple, laspect relations humaines, motivation et implication au travail des enseignants, pour devenir trs secondaire aprs mme une priode relativement courte dexercice de la fonction. Cest peut-tre l le signe quon la ou quon ne la pas! Quon est tomb dans la potion ou non!

La formation des directions

Il a t not au dbut du texte que le Ministre de lducation exige une prparation de 30 crdits de 2e cycle universitaire en administration scolaire pour toute nouvelle direction depuis septembre 2001. Quel est le rle dun secteur dadministration de lducation dans ce cadre? Premirement, comme on la mentionn, on ne cre pas des administrateurs, on peut aider des individus qui ont les aptitudes les dvelopper, sils ont la volont de le faire. Comment? Ou quel devrait tre le rle de la formation? Mass (2001) propose trois ples de dveloppement : veil, accompagnement et enrichissement. Dans son rle dveil, la formation justifie, elle fait voir, elle permet de comprendre, de faire les liens; elle donne du sens. Elle aborde aussi les conditions de russite; elle est lcoute des rsistances, des peurs, des emballements; elle analyse, elle projette, elle cible; elle permet de prciser et ngocier des garanties, des ressources, des accommodements, des marges de manuvre. Dans son rle daccompagnement, elle assure une prsence, un support, elle permet le partage, la rflexion, la critique constructive; elle reoit lerreur, la remise en question, la rvision des objectifs, des dmarches, des moyens, des ressources. Enfin, dans son rle denrichissement, elle habilite; elle soutient lanalyse et lvaluation des informations; elle utilise et fait merger des rfrentiels pouvant guider les pratiques; elle encourage lapprentissage collectif; elle favorise lautovaluation, les bilans, les suivis, et la reddition de comptes. (p. 17) Pelletier, pour sa part, laborait sa pense de faon plus gnrale lorsquil crivait : Une conception, en mergence depuis quelques annes, est celle que lon pourrait associer une logique professionnelle. Suivant cette dernire, lensemble dune formation devrait tre adapt aux exigences dune activit socioprofessionnelle donne. Il importe donc didentifier les actes professionnels, leurs fondements, leurs aspects techniques, thiques, voire

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esthtiques, et de prvoir une batterie dactivits de formation, tant thoriques que pratiques, permettant aux futurs dirigeants de matriser la base de connaissances et dhabilets qui structure leur acte professionnel. (Pelletier 2001. p. 27) Une entreprise originale pour ce dpartement est en cours en administration de lducation de lUniversit de Montral. Depuis juin 2001 tout le programme est repens la lumire du courant de pense, propos par la plupart des auteurs cits plus haut, voulant que le projet ducatif soit au centre de la formation qui salimente aux thories des organisations pour en assurer la ralisation. Loriginalit, cest la composition du groupe qui planifie ce programme de formation. On y retrouve en plus des professeurs rguliers dadministration scolaire, cinq professeurs invits et quatre ou cinq chargs de cours, toutes des personnes de grande exprience administrative dans le systme dducation : deux anciens directeurs gnraux, quatre directions dcole en fonction ou retraites, deux directeurs de services et dautres consultants en gestion de lducation. Non seulement le cadre gnral de rfrence a t discut le point final na pas t mis mais chaque activit denseignement et ses composantes sont discutes, penses, planifies en fonction des comptences attendues des directions dcole efficientes. Ce travail en progression reprsente dj un nombre dheures investies impressionnant : quatre heures de runions par sance, aux trois semaines! Il sera trs instructif de considrer le produit fini et de le comparer aux penses des auteurs cits, et surtout dvaluer dans quelques annes les retombes que lopration aura produites dans le milieu de ladministration des coles.

Conclusions, considrations et commentaires

Depuis le dbut des annes 1980 de multiples chercheurs, observateurs, thoriciens et praticiens ont publi les rsultats de leurs travaux sur les caractristiques, qualits ou comptences que lon devrait retrouver chez les directions dcole. Quelque soient les crits consults, les descriptions convergent. Laccent peut tre mis sur un champ de comptences plutt quun autre, suivant les auteurs, mais ils couvrent un ensemble de qualits quasi identique. Un changement fondamental sest cependant clairement tabli au dbut des annes 1990. Toutes les activits des directions ont t centres sur la mission de lcole : lapprentissage de llve. Le soutien de la relation enseignant-lve, lactivit ducative, devient laune laquelle le processus administratif est revu et repens. Auparavant, on appliquait lducation les thories gnrales de ladministration. La dynamique ducative devient le cur du modle de gestion la place dune dynamique administrative. Les comptences relies la vision quune direction a de son cole sont la base essentielle de ce nouveau courant. La mobilisation des enseignants lentour du projet ducatif de lcole requiert de la direction toutes les comptences comprises dans le champ des relations

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La mobilisation des enseignants lentour du projet ducatif de lcole requiert de la direction toutes les comptences comprises dans le champ des relations humaines, spcialement dans une priode de changements majeurs dans les programmes dtudes.

humaines, spcialement dans une priode de changements majeurs dans les programmes dtudes. Cette mobilisation requiert galement un leadership certain, appuy ncessairement sur une grande capacit de communication. Le sens de lorganisation doit soutenir et faciliter le travail du personnel. Son absence signerait lchec des plus beaux plans. Intimement li cet aspect de la gestion est la capacit de dcider suite une analyse juste et surtout une synthse prcise des facteurs constituants. On pourrait synthtiser toutes ces considrations de la faon suivante. Le sens de lorganisation reprsente la base sur laquelle est btie la comptence du directeur. Sa vision embrasse lensemble de ses actions. Son sens politique lui permet de rconcilier lautorit, le milieu et le personnel. Pour arriver harnacher toutes les nergies de son personnel, il lui faudra ses qualits en relations humaines, son leadership et son habilit de communicateur. Centrales dans toutes les manifestations de ses comptences, sa capacit de prise de dcision et son aptitude vivre avec ses dcisions constituent le cur de sa fonction. Les diffrents centres universitaires en administration de lducation du Qubec ont mis en place, ces dernires annes, des programmes de formation lintention des directions dcole qui rpondent aux exigences du modle nouveau qui sest dvelopp depuis une dizaine dannes. Il sera trs instructif dvaluer dans quelques annes les effets que ces changements auront produit sur le systme dducation du Qubec. Un programme de formation ne prpare pas un administrateur si la personne na pas au dpart le sens de lorganisation. On nat administrateur; les programmes de formation et de perfectionnement dveloppent, raffinent les caractristiques ou les qualits ou les habilets qui sont requises pour arriver la matrise de lart. De la mme faon, on ne devient pas enseignant. On est enseignant communicateur au dpart et la formation nous raffine ou nous permet de raffiner, de dvelopper les qualits, la qualit de base qui reprsente ce que cest quun enseignant, cest--dire communiquer, lessence denseigner. Lessence dadministrer est de dcider. Pour un enseignant, quelquun qui na pas daptitude la communication, il ne sert rien dessayer de le former pendant des annes, cest peine perdue. Il en va de mme pour ladministrateur. Administrer, cest dcider et dcider en intgrant, en faisant des analyses videmment, mais surtout en faisant une synthse. Administrer, cest tre capable de simplifier, partir danalyses et de synthses, darriver une solution; de mettre en place les moyens pour arriver atteindre les objectifs que lon sest fixs. Les programmes de formation peuvent donner des outils au niveau des techniques, au niveau du raffinement des habilets, au niveau de la pratique encadrer, superviser, comme on peut le faire pour lenseignant au niveau de ses capacits de communication. Si les aptitudes de base ne sont pas prsentes, on travaille dans le vide. Finalement, lobjectif derrire les thories guidant lenseignement donn dans les universits se rsumerait, en termes vulgaires, dire quon offre aux gens des lunettes pour comprendre la ralit, des grilles de lecture pour linterprter, un langage pour sexprimer. On essaye de donner aux gens un cadre de rfrence, cest-dire quils sachent pourquoi ils font les choses. On aide les personnes dvelopper

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leur propre philosophie de la gestion pour pouvoir se situer, pour pouvoir ne pas jouer aux pompiers continuellement. Mme lorsquils doivent tre les pompiers, il y a des feux, des situations durgence, continuellement, ils nont pas rflchir continuellement pour voir sil y a une congruence entre laction ncessaire et celle dhier, sils ont une philosophie, une vision de leur rle. Sils se sont donns une philosophie dadministration, il doit y avoir une congruence. Cela se sent, les autres le sentent, les personnes elles-mmes le sentent, ce qui est scurisant, parce que la fonction administrative est une fonction o lon est facilement inscuris sil ny a pas lintrieur de la personne ce sentiment de savoir o elle va si elle na pas intgr un cadre de rfrence.

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Annexe
Tableau 5 : ge du personnel de direction au 1er mars 1999

Catgorie - de 30 ans 31 40 ans 41 50 ans 51 55 ans 56 ans 57 ans 58 ans 59 et + TOTAL

Direction-adulte 0 8 57 99 16 17 12 20 229

Dir. adj-adulte 0 18 60 77 17 14 06 21 213

Direction-Pr/Sec. 0 69 684 1 023 180 156 102 176 2 390

Dir. adj.-Pr/Sec 1 101 389 503 79 65 37 73 1 248

Nombre % 1 396 ou 34,22 %

2 684 ou 65,78 %

4 080 ou 100 % Morin, p. 20

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