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(BPMCBOK)
Verso2.0TerceiraliberaoemPortugus
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK Business Process Management Common Body of Knowledge
Verso 2.0 Terceira liberao em Portugus 2009 Association of Business Process Management Professionals Todos direitos reservados ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcas registradas da Association of Business Process Management Professionals. Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar o departamento jurdico da ABPMP International.
Prefcio edio em portugus A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM. A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM. A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam funes no Comit Executivo do captulo brasileiro e esto diretamente subordinados ao Board of Directors da ABPMP International em Chicago, IL, EUA. Os membros da ABPMP realizam trabalho voluntrio na Associao e pautam suas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o Cdigo de tica da ABPMP que compe este documento. A traduo do ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 para o portugus foi realizado no Brasil atravs de trabalho voluntrio e participao ativa de membros categoria Professional da ABPMP Brasil. Os seguintes profissionais participaram do trabalho da traduo (T), reviso (R) e/ou elaborao do glossrio (G): Jos Davi Furlan, MSc, CBPP Santana de Parnaba, SP, membro do BPM CBOK Maintenance Committee (Reviso geral, consolidao, formatao, padronizao e gerenciamento de configurao) Srgio Mylius da Silva Porto Alegre, RS (Coordenador da equipe de trabalho) Carlos Eduardo Fonseca Pimenta So Paulo, SP (T, R, G) Joo Rufino de Oliveira Rio de Janeiro, RJ (T, R, G) Alexandre Mota Machado Porto Alegre, RS (T, R) Ana Catarina Lima Silva Belo Horizonte, MG (T, R) Maria Jos Belm Martins Moreira Rio de Janeiro, RJ (T, R) Marcelo Raducziner Rio de Janeiro, RJ (T, R) Carlos Augusto Afonso So Paulo, SP (T) Roger Faleiro Torres Belo Horizonte, MG (T) Mrio Matos da Silva Filho So Paulo, SP (T) Maurcio Bitencourt, CBPP Porto Alegre, RS (T) Nihad Faissal Bassis Braslia, DF (T) Jos Gustavo Quadro Porto Alegre, RS (T) Danilo Antonio Leite Belo Horizonte, MG (T)
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Neli Kiyomi Kawamura So Paulo, SP (T) Helio de Barros Pereira Recife, PE (T) Leandro Pfeifer Macedo Braslia, DF (T) Contriburam com sugestes relevantes e reviso de liberaes anteriores os seguintes membros: Adinilson Martins da Silva Braslia, DF Ismael Costa Ramos Rio de Janeiro, RJ Eventuais erros ou omisses neste documento podero ser corrigidos nas prximas edies com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o email educacional@abpmp-br.org.
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NDICE PREFCIO EDIO EM PORTUGUS ......................................................... 3 PREFCIO ............................................................................................................. 13 1. INTRODUO ............................................................................................. 23 1.1 O QUE O GUIA PARA O BPM CBOK? .............................................. 23 1.2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK ........................................ 23 1.3 SITUAO E FEEDBACK ......................................................................... 24 1.4 ORGANIZAO DO CBOK E SUMRIO DOS CAPTULOS ...................... 25 1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura .......................................... 26 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio.................................. 26 1.4.3 Modelagem de processos ............................................................ 26 1.4.4 Anlise de processos .................................................................... 27 1.4.5 Desenho de processos ................................................................. 27 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos......................... 27 1.4.7 Transformao de processos....................................................... 27 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos .......................... 28 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos ............................... 28 1.4.10 Tecnologia de BPM................................................................... 28 2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO.......................... 30 2.1 INTRODUO ......................................................................................... 30 2.1.1 O que negcio (definio de contexto)? ................................. 30 2.1.2 O que processo? ........................................................................ 30 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio? ............... 30 2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE BPM .......................................................... 31 2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras ........ 31 2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta) .................. 32 2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo ........................................ 33 2.2.4 Medio e desempenho de processo ......................................... 34 2.2.5 Comprometimento organizacional............................................... 34 2.3 O CICLO DE VIDA BPM .......................................................................... 35 2.3.1 Planejamento e estratgia ............................................................ 36 2.3.2 Anlise de processos de negcio ................................................ 36 2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio .................... 37 2.3.4 Implementao de processos ...................................................... 37 2.3.5 Monitoramento e controle de processos .................................... 38 2.3.6 Refinamento de processos ........................................................... 38 2.4 TIPOS DE PROCESSOS .......................................................................... 38 2.4.1 Processos primrios ...................................................................... 38 2.4.2 Processos de suporte.................................................................... 39 2.4.3 Processos de gerenciamento....................................................... 39 2.5 TIPOS DE ATIVIDADES ............................................................................ 40
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2.5.1 Valor agregado ............................................................................... 40 2.5.2 Handoff Transferncia de controle........................................... 40 2.5.3 Controles e atividades de controle .............................................. 40 2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO BPM .................................................... 41 2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio 42 2.6.2 Metas ............................................................................................... 42 2.6.3 Patrocnio executivo e governana ............................................. 42 2.6.4 Propriedade do processo.............................................................. 42 2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento ......................................... 43 2.6.6 Prticas............................................................................................ 43 2.7 ESPAO PROFISSIONAL DE BPM .......................................................... 43 2.8 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................... 44 3. MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................. 47 3.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO .......................................... 47 3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo ...................................... 47 3.1.2 Atributos e caractersticas do processo...................................... 48 3.2 PROPSITO DA MODELAGEM ................................................................ 49 3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM ................................................................ 50 3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES .............................................. 50 3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN) .......................... 51 3.4.2 Fluxogramas ................................................................................... 55 3.4.3 Event Process Chain (EPC) ......................................................... 56 3.4.4 Cadeia de valor .............................................................................. 56 3.4.5 Unified Modeling Language (UML).............................................. 57 3.4.6 IDEF-0 ............................................................................................. 57 3.4.7 LOVEM-E ........................................................................................ 57 3.4.8 SIPOC.............................................................................................. 57 3.4.9 Systems Dynamics ........................................................................ 57 3.4.10 Value Stream Mapping ............................................................. 58 3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS....................................... 58 3.5.1 Validao e simulao do modelo............................................... 60 3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM ........................................................... 61 3.6.1 Domnio corporativo ...................................................................... 62 3.6.2 Domnio de negcio ....................................................................... 62 3.6.3 Domnio de operaes .................................................................. 62 3.6.4 Domnio de desenho de sistemas ............................................... 62 3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas ........................ 62 3.7 NVEIS DOS MODELOS ........................................................................... 62 3.7.1 Modelo Corporativo ....................................................................... 63 3.7.2 Modelo de negcio ........................................................................ 64 3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho ..................................................... 64
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3.7.4 Sistema............................................................................................ 65 3.7.5 Medio e controle ........................................................................ 65 3.8 ABORDAGENS DE MODELAGEM ............................................................. 65 3.9 CAPTURANDO INFORMAES ............................................................... 66 3.9.1 Observao direta.......................................................................... 66 3.9.2 Entrevistas ...................................................................................... 66 3.9.3 Observao e feedback por escrito ............................................ 66 3.9.4 Workshops estruturados ............................................................... 66 3.9.5 Videoconferncia ........................................................................... 67 3.10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM .......................................................... 67 3.11 TCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM ....................................... 68 3.11.1 Quadro branco e flip charts ..................................................... 68 3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos..................................... 68 3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte .......................................... 68 3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual ........................................ 69 3.12 SIMULAO DE PROCESSO ................................................................... 69 3.12.1 Viso geral ................................................................................. 69 3.12.2 Testes de ensaio ....................................................................... 70 3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga ................ 70 3.13 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................... 71 4. ANLISE DE PROCESSOS ...................................................................... 72 4.1 O QUE ANLISE DE PROCESSOS? ...................................................... 72 4.2 POR QUE FAZER ANLISE DE PROCESSOS? ......................................... 72 4.3 QUANDO EFETUAR A ANLISE ............................................................... 74 4.3.1 Monitoramento contnuo ............................................................... 74 4.3.2 Anlise de evento disparado ........................................................ 75 4.4 PAPIS DA ANLISE DE PROCESSOS ..................................................... 76 4.4.1 Melhores atributos da equipe ....................................................... 76 4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise ................................. 77 4.5 PREPARANDO ANLISE DE PROCESSOS ............................................... 78 4.5.1 Escolha o processo ....................................................................... 78 4.5.2 Escopo da profundidade da anlise ............................................ 79 4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho ........................... 80 4.6 EXECUTANDO A ANLISE ....................................................................... 80 4.6.1 Compreendendo o desconhecido ............................................... 80 4.6.2 Ambiente de negcio ..................................................................... 81 4.6.3 Cultura e contexto de organizao.............................................. 84 4.6.4 Mtricas de desempenho ............................................................. 85 4.6.5 Interaes com o cliente ............................................................... 85 4.6.6 Handoffs .......................................................................................... 86 4.6.7 Regras de negcio......................................................................... 86 4.6.8 Capacidade ..................................................................................... 87 4.6.9 Gargalos .......................................................................................... 87
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4.6.10 Variao...................................................................................... 88 4.6.11 Custo ........................................................................................... 88 4.6.12 Envolvimento humano .............................................................. 89 4.6.13 Controles de processo ............................................................. 89 4.6.14 Outros fatores ............................................................................ 90 4.6.15 Juntando informaes .............................................................. 90 4.6.16 Anlise de sistemas de informao ........................................ 92 4.6.17 Anlise de elementos analticos ............................................. 93 4.6.18 Anlise de interaes humanas .............................................. 96 4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE ............................................................. 100 4.8 CONSIDERAES ................................................................................ 100 4.8.1 Liderana executiva ..................................................................... 100 4.8.2 Maturidade de processos organizacionais ............................... 101 4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise ............... 101 4.8.4 Paralisia de anlise...................................................................... 102 4.8.5 Anlise com mtricas .................................................................. 102 4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos ............................. 102 4.8.7 Interao com o cliente ............................................................... 103 4.8.8 Benchmarking............................................................................... 103 4.8.9 Compreenso da cultura organizacional .................................. 105 4.9 CONCLUSO ........................................................................................ 106 4.10 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................. 106 5. DESENHO DE PROCESSOS .................................................................. 108 5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSOS .................................................... 108 5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? ................................ 108 5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS ................................................ 108 5.3.1 Liderana executiva ..................................................................... 109 5.3.2 Equipe de desenho de processos ............................................. 109 5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................ 109 5.3.4 Participantes e partes interessadas .......................................... 109 5.3.5 Cliente............................................................................................ 110 5.3.6 Gerente de projetos ..................................................................... 110 5.3.7 Facilitador...................................................................................... 110 5.3.8 Donos de processo ...................................................................... 110 5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS .............................. 110 5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho ............................... 111 5.4.2 Desenho do novo processo ........................................................ 112 5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo .................. 112 5.4.4 Comparao com processos existentes .................................. 113 5.4.5 Criao do desenho fsico .......................................................... 113 5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI .............................. 114 5.4.7 Criao de um plano de implementao .................................. 115
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5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo ........................................ 115 5.5 PRINCPIOS DE DESENHO DE PROCESSOS .......................................... 117 5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente ...................... 117 5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor ......... 118 5.5.3 Minimizar handoffs....................................................................... 118 5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido ................... 119 5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato .......................................... 119 5.5.6 Criar processo separado para cada grupo .............................. 120 5.5.7 Assegurar fluxo contnuo ............................................................ 120 5.5.8 Reduzir tamanho do lote ............................................................. 120 5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo 120 5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar ..... 121 5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas ................ 121 5.5.12 Redesenhar e depois automatizar........................................ 122 5.5.13 Assegurar qualidade no incio ............................................... 122 5.5.14 Padronizar processos ............................................................. 122 5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas123 5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio ........... 123 5.6 REGRAS DE NEGCIO.......................................................................... 123 5.7 CONFORMIDADE DE PROCESSO .......................................................... 124 5.8 CONSIDERAES ................................................................................ 124 5.8.1 Liderana Executiva .................................................................... 124 5.8.2 Propriedade do processo............................................................ 124 5.8.3 Incentivos e recompensas .......................................................... 125 5.8.4 Equipes interfuncionais ............................................................... 125 5.8.5 Melhoria contnua ........................................................................ 125 5.8.6 Compromisso com o investimento ............................................ 126 5.8.7 Alinhamento com estratgia ....................................................... 126 5.9 CONCLUSES ...................................................................................... 126 5.10 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................. 127 6. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS .............. 129 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DE MEDIO DE DESEMPENHO.............. 129 DEFINIES-CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO........................ 131 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERAES ................................ 134 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO E DESEMPENHO CORPORATIVO.................................................................................................... 135 6.5 O QUE MEDIR ....................................................................................... 137 6.6 MTODOS DE MEDIO ....................................................................... 138 6.7 MODELAGEM E SIMULAO ................................................................. 141 6.8 SUPORTE DECISO PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO ....... 143 6.9 CONSIDERAES PARA O SUCESSO ................................................... 144 6.1 6.2 6.3 6.4
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6.10 7.
TRANSFORMAO DE PROCESSOS ................................................ 149 7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? .................................... 149 7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA............................................................ 149 7.2.1 Six Sigma ...................................................................................... 149 7.2.2 Lean ............................................................................................... 150 7.2.3 TQM ............................................................................................... 151 7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade ...................................................................................................... 151 7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho........................................ 152 7.3 REDESENHO ........................................................................................ 153 7.4 REENGENHARIA ................................................................................... 153 7.5 IMPLEMENTAO ................................................................................. 154 7.5.1 Fase de implementao.............................................................. 156 7.5.2 Atividades de implementao .................................................... 159 7.5.3 Avaliao ....................................................................................... 174 7.5.4 Controle de Qualidade ................................................................ 174 7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO ............................................................... 175 7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM ............................................... 176 7.8 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................. 178
8.
ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............ 180 8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS ......................................... 180 8.1.1 A cultura de processo.................................................................. 181 8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .................................... 182 8.2.1 Dono de processo ........................................................................ 183 8.2.2 Gerente de processo ................................................................... 185 8.2.3 Analista de processos ................................................................. 185 8.2.4 Projetista de processos ............................................................... 185 8.2.5 Arquiteto de processos ............................................................... 186 8.2.6 Outros papis-chave ................................................................... 186 8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................ 189 8.3.1 Governana de processo............................................................ 189 8.3.2 Comit de processo ..................................................................... 190 8.3.3 Escritrio de processos ............................................................... 191 8.3.4 Centros de Excelncia funcionais ............................................. 192 8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE ................................................... 194 8.5 SUMRIO E CONCLUSES ................................................................... 194 8.6 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................. 195
9.
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS ................. 197 9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS.... 198
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9.2 BENEFCIOS DO EPM .......................................................................... 198 9.3 REQUISITOS DE EPM .......................................................................... 201 9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente................................ 203 9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos ............................... 203 9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de gerenciamento ............................................................................................ 204 9.4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS ................................. 206 9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT 207 9.4.2 APQC ............................................................................................. 208 9.4.3 VRM ............................................................................................... 210 9.4.4 SCOR ............................................................................................ 212 9.5 GERENCIAMENTO DE REPOSITRIO DE PROCESSO ............................ 213 9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM? 213 9.6 NVEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .......... 214 9.6.1 Organizao ................................................................................. 215 9.6.2 Definio de processos (escopo organizacional) ................... 215 9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) ... 216 9.6.4 Patrocnio de processos ............................................................. 216 9.6.5 Medies de processos .............................................................. 216 9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas) ........... 216 9.6.7 Alinhamento de processo ........................................................... 216 9.6.8 Tecnologia da informao .......................................................... 216 9.6.9 Metodologia .................................................................................. 217 9.7 MELHORES PRTICAS EPM ................................................................ 217 9.8 DO PLANEJAMENTO A AO ................................................................ 219 9.9 CONCEITOS-CHAVE ............................................................................. 220 10. TECNOLOGIA DE BPM ...................................................................... 222
10.1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE? ............................................. 222 10.2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DE BPM? ......................... 223 10.3 MODELAGEM, ANLISE E DESENHO .................................................... 224 10.4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTAO ................................ 227 10.5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMAO DE PROCESSOS .................... 234 10.6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPONVEIS ................................................ 235 10.6.1 BPMS ........................................................................................ 235 10.7 PADRES ............................................................................................. 242 10.8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DE BPM? ..................................... 243 10.9 TENDNCIAS E CONVERGNCIA DE SISTEMAS .................................... 243 10.10 IMPLICAES DA TECNOLOGIA DE BPM ........................................ 246 10.11 CONCEITOS-CHAVE ........................................................................ 247
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APNDICE A REFERNCIAS ...................................................................... 248 APNDICE B COMUNIDADE BPM.............................................................. 253 APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM ............ 254 A NECESSIDADE DE UM CURRCULO BPM ........................................................ 254 Contribuies .............................................................................................. 256 Pblico-alvo................................................................................................. 256 Quem se beneficia com esse currculo?................................................. 256 Quais tipos de programas seriam benficos? ....................................... 257 O papel do modelo curricular ................................................................... 257 MODELO CURRICULAR ....................................................................................... 257 Programa de graduao em BPM ........................................................... 257 Programa de ps-graduao em BPM ................................................... 260 MBA com nfase em BPM ........................................................................ 264 CURSOS COMUNS DE BPM ............................................................................... 268 Descries dos cursos .............................................................................. 268 Descries detalhadas de curso .............................................................. 271 APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO...................................... 289 QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA ........................................... 289 Experincia ................................................................................................. 289 Exame .......................................................................................................... 289 Cdigo de tica profissional e boa conduta ........................................... 290 Re-certificao ............................................................................................ 290 Atividades de educao continuada........................................................ 290 APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK ....................................... 292 GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES .................................... 292 PANO DE FUNDO ................................................................................................ 292 ESTRUTURA DO SUBCOMIT:............................................................................. 292 MANDATO DO SUBCOMIT ................................................................................. 292 CATEGORIAS DE ALTERAES .......................................................................... 293 Alteraes maiores podero incluir ................................................. 293 Alteraes menores podero incluir ................................................ 294 Atendimento a feedback ...................................................................... 294 APNDICE F COLABORADORES .............................................................. 295 APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES .......................................... 300 APNDICE H GLOSSRIO BPM ................................................................. 301
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Prefcio Definindo um profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio A seguir, temos um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006 sobre estratgias de BPM escrito por Brett Champlin ento presidente da Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP). Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio Em diversas conferncias de BPM, solicitei a um pblico de centenas de participantes que levantasse as mos indicando primeiramente Quem de TI (Tecnologia da Informao)?. Geralmente cerca de 30-45% das mos levantaram. Ento perguntei: Quem do lado dos Negcios? e outros 3045% se apresentaram. E, em seguida perguntei, Quem, como eu, est preso no meio? Quase todo o grupo levantou as mos, geralmente de forma enftica. Isto verdadeiro. Muitos de ns, que trabalham em gerenciamento de processos, redesenho de processos, anlise de desempenho de processos, automao de processos e similares, vivem um dilema. Somos profissionais de negcios que necessitam entender como alavancar TI para gerenciar o negcio por processos ou somos profissionais de TI que necessitam entender negcios para utilizar plenamente as capacidades das novas solues de TI? BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que prov suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergncia de tecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas (EAI), gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regras de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foram apresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado em processos. H alguns anos, fornecedores de software de BPM se concentravam na camada de execuo tecnolgica. Hoje esto fornecendo BPMS com uma gama completa de caractersticas e funes para prover suporte a gerentes e analistas de processos, bem como desenvolvedores de tecnologia. Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de negcio (BPM) est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominante no sculo XXI. Um estudo sobre BPM, datado de abril de 2005, descobriu que a prtica de BPM como um meio preliminar de gerenciar os negcios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80% das principais organizaes mundiais estavam participando ativamente de programas de BPM, muitas delas em escala global. Um estudo de avaliao da APQC (American Productivity Quality Council) concludo em
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maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com as melhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambm comprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindo estruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas por organizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que, enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processos de negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadas sem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que as suportem. O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de desempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado, e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cada vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de negcio, e no as unidades funcionais da organizao ou um conjunto de ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeiros benefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novas tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem sucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos de gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no desdobramento dessas prticas. Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de negcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novos tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, as escolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo. Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos para promover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisa confivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa governana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o que a pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vrios modelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos, mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas de sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma estratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E, parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado.
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Parece haver tantas organizaes cujos esforos de BPM so conduzidos pelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM esto sendo conduzidos pelas principais reas de negcio. Da mesma forma, parece haver duas principais abordagens: aquelas que so mais orientadas a projeto versus aquelas que vem BPM como esforo de melhoria contnua dos processos e transformao. Esses diferentes modelos geram papis e responsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades muito variados, mas todos com foco no gerenciamento de processos. Dentro da ABPMP, nossos membros mostram diversidade de cargos ou papis que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento de processos. Temos bem mais de 150 ttulos diferentes representados em nossa base de dados, embora haja conjuntos em torno de alguns ttulos como Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor, Arquiteto, geralmente precedidos ou seguidos por Processo, BPM, Melhoria de Processos, Inovao de Processo e similares. Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono de Processo. Dependendo do fato da organizao se reestruturar em torno de processos de negcio interfuncionais, cria uma organizao gerenciada matricialmente, nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo, ou se baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar os principais processos corporativos, todos eles mostram conter algum ttulo que garanta que algum assuma responsabilidades de Dono do Processo para cada processo operacional importante da organizao. Esse papel parece ser um dos fatores-chave para o sucesso em organizaes efetivamente orientadas a processos. Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade das organizaes que implementam BPM a existncia de um grupo especializado reconhecido como especialistas de processo. Muitos iniciam com um Centro de Excelncia em BPM ou por um grupo similar que fornea organizao modelagem, anlise e desenho de processos, e conhecimento especializado de projetos com mtodos, tcnicas ferramentas padro e atua como um grupo de consultoria interna. Uma organizao mais madura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governana de gerenciamento de processos ou um Escritrio de processos para supervisionar o portflio de processos da organizao e alinhar, priorizar e autorizar esforos de transformao. E, algumas organizaes podem ter os dois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostos por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de ttulos e alinhamento de responsabilidades. Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem sucedidos para implementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum
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so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades e responsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente de profissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, o profissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP, esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel ou mais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) de trabalho em melhoria e redesenho de processos. Alguns papis mais comuns so: Analista de processos de negcio Engenheiro de processos de negcio Arquiteto de processos de negcio Gestor de processos de negcio Consultor de processos de negcio Dono de processos de negcio Analista de negcios Analista de sistemas corporativos Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio Dono de processo Executivo de processo
Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis e responsabilidades em organizaes administradas por processos. Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmente so responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem de Processos, Anlise de Processos, Desenho de Processos, Mudana e Transformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramento e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Alguns desses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TI e alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem uma equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI e de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e de negcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades que transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar
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pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria com aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobre negcios uma estratgia bem sucedida de esforos de BPM. H um novo profissional no mundo atual dos negcios, o profissional de processos de negcio. O trabalho que realizam fundamental para o futuro das organizaes competitivas atuais. E, mesmo que no haja um modelo nico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade de pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho. Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados e estruturados com base em algumas histrias de sucesso mais conhecidas. Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual a melhor maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje e simplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimentos para atend-las. As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocar profissionais para esses grupos, devem investir em treinamento e desenvolvimento. Algumas esto construindo seus prprios currculos e programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outras esto enviando gerentes, lderes de projeto e analistas de sistemas para treinamento, tais como o programa de certificao do Instituto BPM para comearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios. Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivel para organizaes que venham a construir processos em um futuro prximo. A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica do gerenciamento de processos de negcio para construir um corpo de conhecimento comum nesse campo e contribuir com avanos e desenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessa disciplina. Os captulos locais da ABPMP produzem eventos peridicos para apresentar estudos de caso e abordar tpicos de BPM de forma econmica em um programa de educao continuada a seus membros. A ABPMP possui um comit de educao que est desenvolvendo um Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM. Depois disso, produziremos currculos recomendados para programas acadmicos e de treinamento. Pretendemos criar um conjunto de critrios para avaliar os programas de treinamento e um processo de aprovao formal de fornecedores de treinamento e de programas acadmicos. A seguir, desenvolveremos um programa de certificao profissional para credenciar profissionais e especialistas em processos de gerenciamento de negcios. Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negcios mais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias
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de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negcio como novo background de treinamento para os lderes do futuro, assim como o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto, precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaes mnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissional da rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se a outros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP. Histrico da ABPMP A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e suas prticas. A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais. A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais em formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejarem participar e que no esto prximas a um captulo local existente so convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiverem situadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, os membros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-atlarge e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro das atividades da ABPMP como todos os demais captulos. A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Board of Directors) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio e votante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambm possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores, profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. So tambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de Administrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhor seus membros. A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaes profissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento de Processos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificao da ABPMP e traduz BPM CBOK para os idiomas Francs e Alemo. As afiliaes adicionais so descritas no Anexo intitulado Disciplinas de Referncia. Para mais informaes sobre a ABPMP, consulte, por favor, o nosso website em www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).
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A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de fornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e de suas prticas. A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais. Viso A viso da ABPMP : Misso A misso da ABPMP : Engajar-se em atividades que promovam gerenciamento de processos de negcio a prtica de Ser o centro de prtica em gerenciamento de processos de negcio na comunidade Atuar como entidade profissional lder para profissionais de gerenciamento de processos de negcio Definir a disciplina e a prtica de gerenciamento de processos de negcio Reconhecer, certificar e respeitar aqueles que fazem contribuies importantes disciplina de gerenciamento de processos de negcio
Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos profissionais que trabalham em BPM
Operao A ABPMP produz eventos educacionais e networking de profissionais para educao continuada e para compartilhar as melhores prticas, novas idias e experincias de seus membros e colegas de profisso. Informaes sobre esses eventos podem ser encontradas no website www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil). Cdigo de tica A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de tica profissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processos de negcio devem:
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Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira tica Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas de conduta
Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica e declarao de conduta profissional abaixo. A pea fundamental de conduta a integridade profissional O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade e do meio ambiente. Eu reconheo que Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso. Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta. Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos disponveis a mim. Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme os Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo o tempo. Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me dedicarei a esse fim.
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Padres de conduta Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica ao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte ao Cdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regras que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se destinam aos princpios aplicveis profisso. Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo: Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim confiadas Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais pertinentes Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estaro disponveis quando necessrio Compartilhar meu conhecimento com outros e informaes reais e objetivas da melhor forma possvel apresentar
Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para identificar problemas Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus clientes durante todo o tempo Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando houver fundamentos razoveis para acreditar na verdade das alegaes e sem considerar interesses pessoais No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma no autorizada ou para benefcio prprio
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Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais informaes permaneam incontestadas No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experincia de outros No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autorizao especficos No abusar da autoridade a mim confiada
Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e padres de conduta.
_______________________ Assinado:
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1.
Introduo
1.1 O que o Guia para o BPM CBOK? Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina de gerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPM tambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre BPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos de processos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, no estudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPM concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam valor aos clientes. Os processos de negcio definem como as organizaes executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento determinado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes que conduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, mais agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partes interessadas. Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimento disponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar profissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essa verso inicial do BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreenso bsica da prtica BPM juntamente com referncias comunidade BPM e outras fontes de informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados a utilizar este Guia em conjunto com vrias outras fontes de informaes, a se envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e compartilharem seus conhecimentos sobre a prtica BPM. 1.2 Finalidade do Guia para o BPM CBOK
Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsica para os profissionais. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma viso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada rea de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para outras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM. Este Guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais de BPM. Freqentemente, uma disciplina emergente como BPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras
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distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o que pode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina de BPM. Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse campo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitos principais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para o BPM CBOK base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual os profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos de Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Alm de vrias outras exigncias, candidatos designao CBPP devem ser testados com relao ao seu conhecimento sobre cada rea por meio de exame rigoroso e psicometricamente seguro. O exame da ABPMP tem sido construdo com auxlio de uma organizao de certificao e testes de licenciamento profissional. A ABPMP segue a Norma Internacional ANSI/ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE (Conselho Americano de Educao) para rgos de certificao e exames. 1.3 Situao e feedback
O desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM evolutivo e avanar conforme informaes e experincias forem acrescidas, assim tambm ocorrer com este Guia para o BPM CBOK. A finalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seu escopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo e estaro disponveis em verses posteriores. O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK so responsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit de Educao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplo para obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais de BPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assim como seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e no website da ABPMP em www.abpmp.org. O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucesso deste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e para promulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte ao envolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK, o Comit de Educao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno
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deste Guia. Essa subcomisso publicou procedimentos para solicitar e fornecer feedbacks, bem como polticas para atualizao peridica. Essas polticas e procedimentos so encontrados no Anexo E Manuteno do BPM CBOK no final deste Guia e so atualizados periodicamente no website da ABPMP em www.abpmp.org. Comentrios adicionais so bem-vindos e os membros da ABPMP so convidados a enviar e-mails em ingls ao Comit de Educao, education@abpmp.org. Opcionalmente, podero encaminhar em portugus ao Comit Educacional da ABPMP Brasil, educacional@abpmp-br.org que redirecionar ao Comit de Educao da ABPMP americana. 1.4 Organizao do CBOK e sumrio dos captulos
Este Guia para o BPM CBOK organizado em nove reas ou captulos de conhecimento, conforme mostra a Figura 1.1 a seguir.
Figura 1.1 Organizao do BPM CBOK Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das reas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho de Processos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento de Transformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos de habilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prtica de BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como governana e planejamento estratgico, so abordados nos captulos Organizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de
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Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e apoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems). 1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura
A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao. A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma discusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidade em geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e financeira. BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM CBOK. 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio
A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso so introduzidos e explorados. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de conhecimento. 1.4.3 Modelagem de processos
A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem, avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de negcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma viso geral dessas habilidades, atividades e principais definies, juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios da modelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos de processos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem.
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1.4.4
Anlise de processos
A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de negcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas a finalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio dos componentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dos processos tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentao de processos para validar e entender processos atuais e futuros tambm explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas e ferramentas esto includos nessa rea de conhecimento. 1.4.5 Desenho de processos
O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao de fluxos e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros processos internos e externos. O desenho de processos o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados. Essa rea de conhecimento explora os papis, tcnicas de desenho de processos e princpios de um bom projeto, juntamente com a explorao de padres comuns de desenho e consideraes sobre a conformidade, liderana executiva e alinhamento estratgico. 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos
O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal, planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes so utilizadas para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processos existentes e/ou introduo de novos processos para atender aos objetivos estratgicos da organizao. Tpicos abrangidos incluem as principais definies sobre o desempenho dos processos, a importncia e benefcios da medio do desempenho, operaes de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de negcio e desempenho organizacional, sobre o que medir, mtodos de medio, modelagem e simulao, e suporte a decises de donos e gestores de processos e consideraes sobre o sucesso. 1.4.7 Transformao de processos
A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e
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reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefas associadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de mudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformao bem sucedida do processo, discutido incluindo vrias metodologias de gerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores prticas. 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos
A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processos trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define uma organizao orientada a processos, juntamente com consideraes culturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana do processo de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas de governana e o conceito de um Escritrio de Processos. 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos
O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes com estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos garante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de negcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica mtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas de prtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vrias estruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noo de integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativas e aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm so explorados. 1.4.10 Tecnologia de BPM Essa aera de conhecimento discute uma ampla gama de tecnologias disponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise, operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaes que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores
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envolvidos em atividades de BPM. So discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), repositrios de processos e ferramentas independentes para modelagem, anlise, desenho, execuo e monitoramento. Padres, metodologias e tendncias emergentes de BPM tambm so abordados.
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2. 2.1
Este captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica. Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos de processos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demais reas de conhecimento. 2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?
O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM CBOK, negcio abrange todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais. 2.1.2 O que processo?
Para compreender BPM, necessrio compreender o significado de processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades interrelacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes. 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio
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deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade. BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho em um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes. 2.2 Principais conceitos de BPM
H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo noes como: BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos, tarefas, atividades e funes BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio de uma organizao BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem, simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos de negcio e de sistemas de informao que suportam esses processos Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras
2.2.1
O acrnimo BPM foi utilizado livremente e seu significado varia freqentemente dependendo do contexto. Organizaes de software usualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produto ou de uma tecnologia em particular, enquanto profissionais, consultores de gerenciamento e acadmicos tipicamente discutem o processo e a disciplina de gerenciamento de BPM.
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Acima de tudo, BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar processos de negcio de uma organizao. A tecnologia de habilitao no tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para explorar a tecnologia. BPM envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta que a organizao desempenha para criar valor aos clientes. O desempenho desse trabalho essencialmente como as organizaes realizam suas misses. Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplicaes que auxiliam organizaes a gerenciar melhor seus processos de negcio. Tipicamente, essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelar visualmente processos de negcio, simular e testar processos, automatizar, controlar e avaliar processos de negcio, fornecer feedback e relatar o desempenho de processos. Alguns fornecedores combinaram essas funes em sistemas de gerenciamento de processos de negcio que fornecem uma plataforma integrada completa de BPM, referida geralmente como BPMS (Business Process Management Systems). A maioria das grandes organizaes tem um investimento significativo em sistemas legados. Esses sistemas so tipicamente projetados para prover suporte a funes especficas, tais como manufatura ou vendas. Para gerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de negcio, um BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organizao para controlar o trabalho, obter informaes ou medir desempenho. Uma variedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esforos de integrao. Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias esto sendo adotadas freqentemente referida como Arquitetura Orientada a Servios (SOA Service Oriented Architecture). A indstria de tecnologia parece padronizar um conjunto especfico de tecnologias abertas normalmente referidas como Web Services (servios web). Ao alavancar servios web em SOA, as organizaes podem construir e administrar processos de negcio atravs de silos organizacionais e sistemas legados. Muitas solues tecnolgicas incluem a capacidade de integrar sistemas legados atravs de interfaces-padro, enquanto fornecem instrumentos para automatizar e organizar o trabalho em toda a organizao. O acrnimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnolgicos que suportam e capacitam BPM. 2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta)
Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas, finanas e produo. A organizao funcional contempornea do livro Riqueza das Naes de Adam Smith, onde descrita a noo de
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especializao de tarefa. Atravs da execuo de tarefas individuais por colaboradores altamente especializados, as organizaes podem obter grandes economias de escala viabilizando um aumento de participao no mercado e margens de lucro. As funes concentram-se em tarefas individuais onde os processos de negcio focam o trabalho ponta-a-ponta, ou seja, tarefas e atividades, atravs das fronteiras das funes para agregar valor ao cliente. As funes so contnuas onde os processos de negcio definiram entradas e sadas. Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes financeiras dentro da organizao. O trabalho contnuo e permanente. Os processos de negcio, todavia, focam transaes ponta-a-ponta para agregar valor ao cliente. Esses processos ponta-a-ponta freqentemente incluem tarefas relacionadas satisfao dos clientes atravs do cumprimento dos seus pedidos. As funes do departamento de contabilidade suportam esses processos de negcio atravs da execuo de tarefas especficas. Entretanto, esse departamento no tipicamente responsvel pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio. 2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo
Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negcio (BPI Business Process Improvement). Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total Quality Management) ou esforos de reengenharia ao estilo Michael Hammer. BPM, de outro modo, implica em um permanente e contnuo comprometimento organizacional para gerenciar processos da organizao. Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, anlise, desenho proposital e intencional, medio de desempenho e transformao de processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de negcio estejam alinhados com estratgias organizacionais e desempenhos esperados. A rea de conhecimento de transformao envolve mudanas nos processos de negcio onde metodologias comuns de BPI podem ser aplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias especficas ou melhorias de ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPI no implica que a organizao esteja comprometida com a prtica de BPM.
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2.2.4
A prtica de BPM requer a medio e superviso do desempenho do processo. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos, medio do desempenho real e reviso da eficcia dos processos de negcio. Medio e desempenho de processos so elementos fundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informao valiosa, compreenso e feedback para outras atividades primrias, tais como anlise de processos, desenho e transformao. Muitas organizaes definem e medem desempenho de processo de negcio atravs de duas dimenses principais: (1) a extenso com que metas de processo so alcanadas; e (2) a eficincia e eficcia das atividades de processo. A medio de desempenho pode ser disponibilizada para gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidas em pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de concluso de tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem ser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia. O uso de BPMS prov sistemas de informaes que auxiliam na medio e monitoramento do desempenho de processos. Alguns sistemas sofisticados BPMS enviam alertas para gerncia sobre varincias no desempenho de processos de alvos designados. Alguns at mesmo ajustam automaticamente as circunstncias do processo para realinhar atividades com metas de processo baseados em metas de desempenho, ou seja, movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos. 2.2.5 Comprometimento organizacional
A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao. Organizaes tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como vendas, marketing, finanas e produo. O gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papis e responsabilidades so introduzidos, como donos de processos, modeladores e arquitetos. Pessoas responsveis pelo desenho de processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funes tradicionais e novas estruturas de governana so introduzidas, o que pode mudar a forma que as organizaes tomam decises e alocam recursos. BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organizao, desde a liderana executiva que define e prov suporte a prtica de BPM, passando pela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos de processo no desenho e execuo dos processos de negcio, at indivduos que freqentemente devem trabalhar em equipes que executam os processos em nome dos clientes.
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A experincia tem mostrado que sem comprometimento organizacional, a prtica e os benefcios de BPM so improvveis de amadurecer dentro da organizao. Indivduos podem possuir habilidades em BPM e as organizaes podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS. Ainda sim, sem suporte de valores, crenas, liderana e cultura, improvvel que BPM tenha sucesso dentro da organizao. Uma forte liderana talvez seja o mais fundamental, pois, so os lderes da organizao que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e incentivos, e possuem a autoridade necessria para fazer mudanas e criar um ambiente de sucesso. 2.3 O ciclo de vida BPM
A prtica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variaes de ciclos de vida BPM so reconhecidas1, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Anlise; (3) Desenho e Modelagem; (4) Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento. medida que os processos de negcio se movem atravs do ciclo de vida, so habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores incluindo os quatro fatores primrios de valores, crenas, liderana e cultura conforme ilustra a Figura 2.1.
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Nesse modelo, o ciclo de vida BPM comea com o desenvolvimento de um plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao. O plano inicia por um entendimento das estratgias e metas da organizao desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa para clientes. O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente. Estabelece fundao para uma abordagem BPM holstica para assegurar o alinhamento com a estratgia organizacional e a integrao de estratgia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus limites funcionais. Essa fase estabelece a estratgia e o direcionamento do processo BPM. Tambm identifica papis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocnio executivo, metas, expectativas de medies de desempenho e metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais em estratgicas. 2.3.2 Anlise de processos de negcio
A anlise de processos de negcio incorpora vrias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das
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metas e objetivos desejados. A anlise assimila informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender completamente os processos de negcio no escopo da organizao como um todo. 2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio
As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes. A seqncia de atividades documentada, incluindo o desenho do trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a organizao quer que o processo seja e responde questes como: o qu, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado. Um importante componente de desenho tambm assegurar que mtricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medio de desempenho e conformidade. Em um ciclo de vida iterativo de BPM, atividades iniciais de desenho podem focar na padronizao ou automao de atividades atualmente realizadas ad-hoc, enquanto atividades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformao radical do processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimizao. Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliao dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizaes que esto menos maduras na prtica BPM, pode ser a primeira vez que o processo de negcio ponta-a-ponta tenha sido documentado. Organizaes mais maduras podem focar mais em fatores ambientais, nuances e excees aos processos de negcio. 2.3.4 Implementao de processos
Implementao de processos de negcio a realizao do desenho aprovado de processo de negcio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Tambm inclui a implementao de polticas e procedimentos novos ou revisados. Durante atividades de implementao assume-se que as fases de anlise, modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especificaes, ento, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementao. O escopo de atividades de implementao compreende: (1) Processos primrios de execuo e suporte
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(2) Processos de gerenciamento e acompanhamento (3) Regras de negcio relacionadas aos trs tipos de processos (4) Componentes de gerenciamento de processos de negcio relevantes e controlveis no ambiente interno da organizao, tais como polticas, incentivos, governana e estilo de liderana 2.3.5 Monitoramento e controle de processos
No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento provem informaeschave de desempenho de processos atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao. A anlise de informaes de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. 2.3.6 Refinamento de processos
A contnua medio e monitoramento de processos de negcio fornecem a informao necessria para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos. O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias ps-implementao de processos com base nos indicadores e informaes-chave de desempenho. 2.4 Tipos de processos
Existem trs tipos diferentes de processos de negcio: 2.4.1 Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais) Processos de suporte Processos de gerenciamento Processos primrios
Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos primrios so freqentemente chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso. Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto ou servio, em ltima instncia, gerando valor aos clientes. Michael Porter (1985) atividades primrias processo de negcio atividades (processos) descreveu cadeias de valor como compostas de e atividades de suporte. A cadeia de valor do descreve a forma de contemplar a cadeia de que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas
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atividades tem seus prprios objetivos de desempenho vinculados a seu processo de negcio principal. Processos primrios podem mover-se atravs de organizaes funcionais, departamentos ou at entre organizaes e prover uma viso completa ponta-a-ponta de criao de valor. Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de um produto ou servio, marketing e transferncia ao comprador, e suporte ps-venda, referidos como agregao de valor. 2.4.2 Processos de suporte
Esses processos so desenhados para prover suporte a processos primrios, freqentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida pelos processos primrios. O principal diferenciador entre processos primrios e de suporte, que processos de suporte no geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primrios sim. Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de tecnologia da informao, gerenciamento de infra-estrutura ou capacidade, e gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e esto freqentemente associados a reas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e geralmente atravessam fronteiras funcionais. Por exemplo, o processo de gerenciar capacidade, no entrega valor direto ao cliente, mas suporta a habilidade da organizao em entregar produtos e servios. Gerenciamento de capacidade normalmente envolve certo nmero de atividades interfuncionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho, construo e o processo de colocar a capacidade em produo. Cada uma dessas atividades poderia incluir equipes interfuncionais com representantes de finanas, compras, engenharia, produo manufaturada, TI e outras organizaes funcionais. O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor aos clientes no significa que no sejam importantes para a organizao. Os processos de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos primrios. 2.4.3 Processos de gerenciamento
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcios. Tais processos asseguram que um processo primrio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Os processos de gerenciamento no agregam diretamente valor aos clientes, mas so necessrios a fim de assegurar que a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.
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2.5 2.5.1
Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manuteno de seu veculo para verificar se est satisfeito, agrega valor ao processo de manuteno ao medir a satisfao do cliente e elevar a imagem da organizao como prestador de servios atencioso e preocupado. 2.5.2 Handoff Transferncia de controle
Atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organizao. Transferir um cliente a outro departamento aps determinar o grupo para resolver a questo um exemplo de atividade de handoff. 2.5.3 Controles e atividades de controle
Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padres e requisitos legais ou regulatrios. Controles identificam excees e podem disparar processos de exceo. Podem at identificar condies de risco de modo que possam ser tratadas atravs de interveno. Uma atividade de controle um ponto de verificao especifico de validade em um processo. Atividades de controle podem prevenir, detectar ou corrigir condies indesejveis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar que as metas do processo sejam atingidas. Atividades de controle tipicamente envolvem a aplicao de regras e medies de condies que demandaro intervenes manuais ou automatizadas. O desenho e a aplicao de atividades de controle tm sido extensivamente empregados em finanas, manufatura, operaes e virtualmente em todos os aspectos importantes de uma organizao. Um elemento-chave de gerenciamento de processos a identificao e definio de computo de controles operacionais e financeiros. Ser bem sucedido no alcance desses controles requer atividades de desenho, teste, implantao e monitoramento das atividades de controle. Entender a necessidade de controles e aquelas atividades dentro do processo que suportam e reforam os controles uma importante contribuio da lgica e mtodos de gerenciamento de processos. Freqentemente, gerncia e auditores desenham controles para tratar
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requisitos legais e regulatrios, sem um completo entendimento dos processos ponta-a-ponta sob controle. Sem uma estrutura de trabalho de gerenciamento de processos, a lista de potenciais controles desenhados para reduo de riscos pode ser excessiva e muito difcil, seno impossvel de gerenciar. 2.6 Fatores-chave de sucesso BPM
Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a considerao de um nmero de fatores, incluindo prticas organizacionais, de gerenciamento, de processo e tecnolgicas. Enquanto o Guia para o BPM CBOK cobre muitos fatores-chave de sucesso de BPM, a Figura 2.2 enfatiza e resume alguns dos fatores-chave de sucesso para iniciativas de BPM no escopo organizacional.
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2.6.1
A experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na implementao de BPM dedicam ateno especial ao alinhamento da estratgia de negcios, definies da cadeia de valor e processos de negcio. BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a direo principal da organizao, geralmente em termos de proposies de valor para produtos e servios entregues aos clientes. A estratgia de negcio ento conduz s metas da organizao e unidades de negcio como a base para planos de ao e tticas de negcios. Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas financeiras. 2.6.2 Metas
Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de planejamento estratgico das organizaes, tipicamente decompostas para inclurem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma organizao com objetivos e metas da estratgia geral. Por exemplo, metas de vendas, marketing e finanas estariam alinhadas com metas e objetivos. De maneira similar, metas de processos alinhariam processos de negcio com a estratgia organizacional geral. 2.6.3 Patrocnio executivo e governana
Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho de processos-chave. O desempenho de um processo medido com a prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada ao longo da organizao. Para descobrir e gerenciar processos-chave importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para documentar, armazenar, gerenciar e melhorar continuamente processos de negcio, particularmente aqueles que compem as cadeias de valor. Incluiria mecanismos de governana para prover suporte a BPM com suas ferramentas institucionalizadas ao longo das reas funcionais a fim de otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor. 2.6.4 Propriedade do processo
Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o papel do dono de processo essencial. O dono de processo responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento, manuteno e melhoria do processo de negcio.
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2.6.5
Para gerenciar necessrio medir. A medio e o monitoramento de processos de negcio fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu desempenho e conformidade. necessrio medir o desempenho do processo em termos da variedade de possveis mtricas relacionadas para saber quo bem os processos atendem seus objetivos estabelecidos. Mtricas podem incluir crescimento de vendas, reduo ou conteno de custos, tempo de ciclo e satisfao ou reteno de cliente. 2.6.6 Prticas
O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para uma organizao e seus clientes depende tanto de prticas organizacionais quanto de domnio de conceitos e habilidades por indivduos com responsabilidade pela prestao de contas do gerenciamento de processos de negcio. 2.7 Espao profissional de BPM
Do ponto de vista de praticantes de BPM, o espao profissional de BPM pode se caracterizar por nove componentes, conforme mostra a Figura 2.3. Os primeiros trs componentes existem dentro do Ambiente Externo: a) Ambiente relevante da organizao, incluindo competidores, associaes de segmentos econmicos e reguladores; b) influncia da prtica de BPM, abrangendo associaes profissionais, instituies normativas e fornecedores de tecnologia; e c) Programas de Desenvolvimento Profissional de BPM, compreendendo publicaes do Common Body of Knowledge, projetos de pesquisa, programas educativos e certificao profissional. A ABPMP est fortemente comprometida em prover suporte a programas que promovam prticas profissionais BPM e desenvolvimento profissional. Os prximos cinco componentes existem no escopo da organizao: Governana e estratgia de negcios, Prticas profissionais de BPM (gerenciamento de processos de negcio utilizando as subdisciplinas de BPM descritas na seo seguinte), Processos de negcio (interno e estendido), Aplicaes, dados e plataforma de TI, e Valores, Crenas, Liderana e Cultura da Organizao. O ltimo componente existe dentro da Organizao Estendida. So processos de negcio terceirizados. Embora executados em um ambiente externo, tambm so extenses de processos de negcio da organizao e, portanto, mostrados como um quadro separado do diagrama. A mensagemchave que o impacto e as influncias sobre BPM se estendam para fora
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da organizao e necessitam ser considerados se houver uma viso holstica de seus processos de negcio.
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOSCHAVE 1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas estratgicas da organizao. 2. BPM envolve definio deliberada, suportada por tecnologia, melhoria, processos de negcio ponta-a-ponta negcios, criam valor e habilitam colaborativa e cada vez mais inovao e gerenciamento de que conduzem a resultados de a organizao alcanar seus
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOSCHAVE objetivos com maior agilidade. 3. Habilita a organizao alinhar seus processos sua estratgia de negcio conduzindo ao efetivo desempenho geral atravs de melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento especifico, ao longo da organizao ou entre organizaes. 4. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou mquinas para atingir uma ou mais metas. 5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de gerenciamento. Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos. Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcio. Garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais.
6. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes: Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de valor e processos de negcio. Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da organizao para se atender a estratgia de negcios. Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando atingir com sucesso metas da organizao. Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas. Designao clara de propriedade do processo, bem como autoridade para engendrar mudanas.
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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOSCHAVE Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de processos. Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que levem a melhorias e mudanas. Padronizao e automao de processos de negcio e metodologias relacionadas ao longo da organizao.
7. BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas: Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho, Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia 8. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura. 9. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia, seguido por Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e Controle, levando assim ao Refinamento. 10. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao, definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio, conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e metodologia BPM. 11. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles operacionais e financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia bem sucedida a esses controles requer desenho, teste, implementao e monitoramento das atividades de controle.
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3.
Modelagem de processos
Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem uma viso e entendimento do processo de negcio e habilita anlise, desenho e medio de desempenho. 3.1 Modelagem de processos de negcio
A Modelagem de Processos de Negcio um conjunto de atividades envolvidas na criao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto. Modelagem de processos de negcio prov uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primrios, de suporte e gerenciamento de uma organizao. Modelo uma representao simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses elementos. Os modelos possuem ampla srie de aplicaes, que incluem: Organizao (estruturao), Heurstica (descoberta, aprendizado), Previses (predies), Medio (quantificao), Explanao (ensino, demonstrao), Verificao (experimentao, validao) e Controle (restries, objetivos). Processo, nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser expresso em vrios nveis de detalhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro de seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar vrias caractersticas de seu desempenho ou comportamento. Devido aos processos de negcio serem realizados por pessoas interagindo com outras, pessoas interagindo com sistemas de informao e/ou funes sistmicas de informao completamente automatizadas, um modelo de processo de negcio completamente desenvolvido representar tipicamente vrias perspectivas servindo a diferentes propsitos. Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, informao sobre objetos no diagrama, informao sobre relacionamento entre objetos, informao sobre relacionamento entre objetos e seu ambiente, e informao sobre como objetos representados se comportam ou desempenham. 3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo
Os termos, diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo so muitas vezes utilizados de forma intercambivel ou como sinnimos. Contudo, diagramas de processo, mapas e modelos tm diferentes propsitos e aplicaes. Na prtica, mais freqente ocorrer o caso em que
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o diagrama, mapa e modelo so diferentes estgios do desenvolvimento, cada qual agregando mais informao, utilidade e capacidade no entendimento, anlise e desenho de processos. Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma notao simples do fluxo de trabalho bsico de um processo. O diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas omite detalhes menores que no so necessrios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral. Uma analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado para demonstrar a rota at um local de armazenagem; ele pode retratar coisas como marcos geogrficos e distncias de uma forma simplificada ou exagerada, mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armazm. De maneira similar, um diagrama de processo simples nos ajuda rapidamente a identificar e entender as principais atividades do processo. Mapeamento implica maior preciso do que um diagrama e tender a agregar maior detalhe acerca no somente do processo, mas tambm de alguns dos mais importantes relacionamentos com outros elementos, tais como atores, eventos, resultados etc. Mapas de processo tipicamente fornecem uma viso abrangente de todos os principais componentes do processo, mas variam de nveis mais altos para mais baixos de detalhe. A maioria das ferramentas de mapeamento de processo nos permite capturar esses atributos e relacionamentos em extenses do diagrama. Modelagem implica que a representao pode ser utilizada para representar o desempenho do que est sendo modelado e, portanto, maior preciso, mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho. Modelagem com freqncia feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simulao e reporte teis para analisar e entender o processo. 3.1.2 Atributos e caractersticas do processo
Os processos possuem atributos e caractersticas que descrevem propriedades, comportamento, propsito, ou outros elementos de processo. Geralmente, atributos de processo so capturados em uma ferramenta a fim de organizar, analisar e gerenciar um portflio de processos da organizao. Dependendo das tcnicas e capacidades das ferramentas utilizadas, existem vrios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo. Capturar essas caractersticas permite varias anlises do desempenho do processo. Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos de processo inclui os seguintes:
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Insumos/Resultados Eventos/Resultados Valor agregado Papis/Organizaes Dados/Informaes Probabilidades Enfileiramento Tempo de transmisso Tempo de espera
Padres de chegada/Distribuies Custos (indiretos e diretos) Regras de entrada Regras de sada Regras para decises Regras de juno Tempo de trabalho/Manuseio Agrupamento Servidores (nmero de pessoas disponveis para desempenhar tarefas)
3.2
Propsito da modelagem
O objetivo da modelagem criar uma representao do processo que o descreva de forma necessria e suficiente para a tarefa em questo. Por definio, um modelo nunca ser uma representao integral e completa do processo real, mas focalizar em representar atributos do processo que suporta anlise continuada a partir de uma ou mais perspectivas. Um diagrama simples pode ser suficiente para o propsito enquanto um modelo plenamente quantitativo pode ser necessrio para outro. Modelos de processo apresentam muitos benefcios no gerenciamento de operaes de negcios, tais como entendimento do processo de negcio e melhoria de comunicao ao criar uma representao visvel e perspectiva compartilhada comum. No gerenciamento de processos de negcio, modelos so o meio para gerenciar processos da organizao, analisar desempenho de processos e definir mudanas. So a expresso do estado de negcio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem operaes de negcio efetivas: pessoas, informaes, instalaes, automao, finanas, energia etc. Algumas razes comuns para criar modelos de processos so: Documentar claramente um processo existente Utilizar como suporte de treinamento Utilizar como uma avaliao versus padres e conformidades requeridas Entender como um processo se comportar em diferentes situaes ou em resposta a alguma mudana antecipada
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3.3
Servir como base para a anlise na identificao de oportunidades de melhoria Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente Fornecer uma base para comunicao e discusso Descrever requisitos para uma nova operao do negcio Benefcios da modelagem
Em uma organizao orientada a processos, modelos de processos so o principal meio para medir o desempenho versus padres, determinando oportunidades para mudana e expressando o estado final desejado que precede o esforo de mudana. Modelos so, por definio, representaes simplificadas que facilitam a compreenso do que est sendo estudado e a tomada de decises sobre o assunto. Modelagem de processos um mecanismo essencial para a compreenso, documentao, anlise, desenho, automatizao e medio de atividade de negcio, bem como medio de recursos que suportam a atividade e as interaes entre a atividade de negcio e seu ambiente. Como tal, tem uma vasta extenso de aplicao e, portanto, pode ser tratado a partir de uma variedade de pontos de vista ou necessidades dentro da organizao. A seguir, alguns dos benefcios da modelagem: 3.4 Modelos so relativamente rpidos, fceis e baratos de completar Modelos so fceis de entender quando comparados a outras formas de documentao Modelos fornecem uma linha-base para a medio Modelos facilitam o processo de simulao e anlise do impacto Modelos tiram vantagem de vrios padres e um conjunto comum de tcnicas Padres de modelagem e notaes
H vrios padres de modelagem, notaes e tcnicas em uso atualmente. Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padres incluem as seguintes:
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Uma simbologia comum, linguagem e tcnicas que facilitem a comunicao e compreenso Modelos baseados em padres fornecem definies comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho, anlise e medio e facilita a reutilizao de modelos Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base em padres e notaes comuns Habilidade para importar e exportar modelos criados em vrias ferramentas para reutilizao em outras ferramentas Alguns fornecedores de ferramentas esto tirando vantagem de normas e notaes para o desenvolvimento de capacidade de exportao de uma notao de modelagem para uma linguagem de execuo (BPMN para BPEL, por exemplo)
Muitos dos padres e notaes tm sido desenvolvidos como parte de uma metodologia ampla de melhoria dos processos de negcio. A prxima seo fornece uma breve descrio de alguns modelos de notaes mais normalmente encontrados. 3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)
Business Process Modeling Notation (BPMN) um padro relativamente novo criado pelo Business Process Management Initiative, um consrcio de fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fuso com Object Management Group (OMG), um grupo de definio de padres para sistemas de informao. BPMN est rapidamente se tornando a maior e mais amplamente aceita notao de modelagem de processos de negcio no setor. Fornece uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos os aspectos de processos de negcio. Mais informaes sobre BPMN podem ser encontradas em: http://www.bpmn.org. Os diagramas de fluxo de processos a seguir so exemplos utilizando BPMN:
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Exemplo de fragmento do processo com raias Introduzida no livro Managing Organizational Performance de Rummler and Brache, raias so um complemento a caixas e setas do fluxo do processo de um fluxograma que representa como os fluxos de trabalho cruzam unidades organizacionais ou passam responsabilidade de um papel para outro. Realizado atravs da utilizao de linhas dispostas horizontalmente ou verticalmente (raias), representando uma unidade organizacional, papel ou, em alguns casos, organizao externa. Essas linhas lembram a faixa de marcao de competies de natao. Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas, mais fcil visualizar handoffs no trabalho, um aspecto-chave da anlise de processos de Rummler-Brache que se concentra em minimizar e gerenciar handoffs.
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Diagrama de mensagens)
colaborao
(utilizao
de
piscinas,
artefatos
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3.4.2
Fluxogramas
Fluxogramas so amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de simbologia para tarefas, decises e outros elementos primrios de processo. Muito associados ao movimento do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) que surgiu no incio da dcada de 1950 e ganhou popularidade ao longo da dcada de 1970 para a adoo de tcnicas de modelagem de fluxo para mapear processos de negcio. A notao mais comum para fluxogramas foi aprovada como um padro ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas. Outras notaes de fluxogramas tm sido utilizadas por engenheiros industriais por dcadas que empregam diferentes smbolos e layouts para mapeamentos industriais especficos visando descrever o fluxo de materiais, papis e trabalho, colocao de mquinas, anlise de egressos e ingressos em centros de distribuio etc. Um tpico fluxograma pode ter os seguintes tipos de smbolos: Smbolos de incio e fim representados por losangos, retngulos ovais ou arredondadas normalmente contendo a palavra Incio ou Fim, ou outra frase sinalizando o incio ou final de um processo como submeter consulta ou receber produto Setas provenientes de um smbolo e terminando em outro, indicando que o controle passa de um smbolo para o prximo. Passos de processamento representado como retngulos Entrada e sada representadas por um paralelogramo Condio (ou deciso) representada como diamante (losango). Geralmente contendo teste Sim/No ou Verdadeiro/Falso. Este smbolo nico na medida em que duas setas saindo, geralmente a partir do ponto inferior e ponto direito, um correspondente a Sim ou Verdadeiro e um correspondente a No ou Falso. As setas devem ser sempre rotuladas. Mais de duas setas podem ser utilizadas, mas normalmente um indicativo claro de que uma deciso complexa est para ser tomada, caso em que pode necessitar ser mais detalhado ou substitudo com um smbolo de processo prdefinido H tambm vrios outros smbolos que tm uma adoo menos universal
Fluxogramas podem conter outros smbolos, tais como conectores, geralmente representados como crculos, para representar caminhos convergentes no fluxograma. Crculos tero mais de uma seta de entrada,
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mas somente um de sada. Alguns fluxogramas podem apenas ter um ponto de seta para outra seta. Esses so teis para representar um processo iterativo (em TI chamado de lao, ou loop). Conectores de pgina so muitas vezes utilizados para indicar conexo para parte de outro processo, realizada em outra folha ou tela. importante lembrar-se de manter essas conexes lgicas em ordem. Todos os processos deveriam fazer o fluxo de cima para baixo e da esquerda para a direita. 3.4.3 Event Process Chain (EPC)
Diagramas de Event Process Chain (EPC) so muito semelhantes aos diagramas de atividade quanto adio de eventos ou resultados de tarefas. Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes. Fornece vrios conectores que permitem execuo alternativa e paralela de processos. As tarefas (atividades) so seguidas de resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de processo bem detalhado. Alm disso, especifico pelos usos de operadores lgicos, tais como OR, AND e XOR. Uma das foras do EPC est em sua simplicidade e facilidade de compreenso da notao. Isto torna EPC uma tcnica aceita amplamente para desenhar processos de negcio. Event Process Chain tipicamente utilizado para ajudar na transio de processos para automao ou simulao. O mtodo EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof. WilhelmAugust Scheer no Institut fr Wirtschaftsinformatik da Universitt des Saarlandes no incio da dcada de 1990. utilizado por muitas organizaes para modelagem, anlise e redesenho de processos de negcio. Nem a sintaxe nem a semntica de EPC so bem-definidos e variam de ferramenta para ferramenta. EPC requer uma semntica no local, de forma que o significado de qualquer poro do diagrama pode depender de outras pores arbitrariamente distantes. 3.4.4 Cadeia de valor
A notao de cadeia de valor utilizada para demonstrar um simples fluxo contnuo da esquerda para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organizao. Essa notao foi introduzida por Michael Porter em seu trabalho sobre estratgia corporativa e tipicamente aplicado em planejamento estratgico empresarial. SCOR, o consrcio que definiu o Supply Chain Reference Model, utilizou uma notao de cadeia de valor para descrever os fluxos de processos de alto nvel que provem suporte ao gerenciamento da cadeia
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de valor e seus subprocessos. Mais recentemente, o Modelo de Referncia de Cadeia de Valor tem sido proposto por outro grupo, VRM. 3.4.5 Unified Modeling Language (UML)
UML fornece um conjunto de nove ou mais padres de tcnicas de diagramao e notaes principalmente para descrever requisitos de sistemas de informao. Embora a UML seja utilizada principalmente para anlise e desenho de sistemas de informao, um nmero limitado de organizaes tambm utiliza diagramas de atividade UML para modelagem de processos de negcio. A UML mantida pelo Object Management Group (OMG), organismo de estabelecimento de padres para o campo dos sistemas de informao. Informaes complementares sobre UML podem ser encontradas no site www.uml.org. 3.4.6 IDEF-0
O IDEF-0 um padro de processamento federal de informao dos EUA (FIPS Federal Information Processing Standard), desenvolvido pela Fora Area Americana para documentar processos de fabricao. uma notao e tcnica parte de uma metodologia para a definio dos processos de trabalho e sistemas de informao em ambientes de produo. Foi amplamente utilizada e disponvel em muitas ferramentas de diagramao por muitos anos e agora de domnio pblico. 3.4.7 LOVEM-E
LOVEM-E (Line of Visibility Engineering Method Enhanced) um conjunto de notao e tcnica de modelagem desenvolvida como parte da metodologia da IBM para reengenharia de processos de negcio. O que torna LOVEM-E nica que adiciona fluxogramas com raias, um conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo entre partes internas e externas, e suporte de sistemas de informao. BPMN tambm apresenta esses conceitos. 3.4.8 SIPOC
SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer). um estilo de documentao de processo utilizado no em Six Sigma. No existe qualquer padro ou conjunto de notao preferida e esta tcnica pode ser satisfeita ao completar uma tabela com os elementos SIPOC. 3.4.9 Systems Dynamics
Mais do que apenas uma notao diferente, os modelos Systems Dynamics so diagramas atividade na flecha em vez de diagramas atividade no n
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como a maioria de outras notaes listadas. Modelos de sistemas dinmicos so especialmente teis no desenvolvimento de modelos de tipo de ciclo de vida dinmicos que focam no desempenho do sistema geral de negcios e o impacto da mudana de variveis-chave principais que afetam o desempenho global. Esses so mais freqentemente utilizados para modelar toda a organizao ou linha de negcio em vez de modelos tipo fluxo de trabalho de mais baixo nvel. Modelos Systems Dynamics so freqentemente utilizados para descrever a arquitetura de negcio empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento dinmico e no uma perspectiva estrutural esttica. 3.4.10 Value Stream Mapping Value Stream Mapping uma tcnica utilizada no Lean Manufacturing. No devendo ser confundida com notao de cadeia de valor, Value Stream Mapping expressa o ambiente fsico e fluxo de materiais e produtos em um ambiente de manufatura. Na Toyota, onde a tcnica foi originada, conhecida como Mapeamento de Fluxo de Informao e Material. 3.5 Qualidade da modelagem de processos
til ter alguns padres e medies de qualidade no que se refere modelagem de processos. Tipicamente, a preciso, nvel de detalhe e completitude do modelo definem a qualidade dos modelos. comum que vrias verses ou iteraes de modelos sejam criadas ao longo do tempo para capturar mais detalhes e melhorar a qualidade do modelo. A maioria dos esforos de anlise e desenho de processos requer a utilizao de modelos para descrever o que ocorre durante o processo. Esses modelos so muitas vezes chamados de AS-IS (como ). Os modelos criados so baseados em decises tomadas anteriormente em relao a metodologias e tcnicas a utilizar. Podem ser to simples como rabiscos em um quadro branco at muito complexos utilizando ferramentas de modelagem de processos de negcio muito sofisticadas. O modelo criado deve ter detalhe suficiente para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo: O ambiente de negcio, incluindo clientes, fornecedores, eventos externos ou presses de mercado que afetam ou interagem com o processo A estrutura organizacional que inclui a viso hierrquica ou funcional da organizao e o modo como as pessoas trabalham em conjunto (essa informao ajuda compreender quem so os principais tomadores de deciso dentro do processo)
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A estrutura departamental ou funcional da organizao que explica como as funes ou departamentos trabalham em conjunto no processo As regras de negcio que controlam as decises que so tomadas durante o processo e fluxo de trabalho As atividades ou aes que ocorrem dentro do processo e quem as executam
Durante a modelagem de um processo, vrias desconexes, restries e/ou barreiras podem tornar-se aparentes. Esses itens tambm devem ser observados no modelo, bem como quaisquer outras informaes descobertas que ajudaro criar um entendimento comum da situao atual. Algumas organizaes usam pontuao numrica para avaliar a qualidade do modelo. O exemplo a seguir parte de um padro de qualidade de modelo. utilizado para avaliar modelos visando completitude e aderncia a padres. Normalmente, est conectado a algum sistema de ponto-valor para acompanhar a qualidade geral dos modelos que tm sido capturados em um ambiente de gerenciamento de modelo empresarial.
Nveis de completitude de modelos de processos Nvel 1 Diagrama Bsico Um ou mais representaes grficas diagramas Podem ser fluxos de processo, uma hierarquia de atividades ou ambos
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No pode se desviar radicalmente de padres de notao BPMN Pode ser em qualquer ferramenta desenho
Nvel 2 Documentao/Treinamento O modelo: Deve seguir o padro estabelecido pela organizao Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta padro da organizao Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no nvel de atividade ou tarefa Todos os diagramas devem: Ter um ttulo do diagrama no topo da pgina Conter a data, a verso e outros documentos de controle de informaes Aderir a normas mnimas da organizao: o Um nico ttulo que se segue os padres de nome de processos o Utilizao da notao BPMN Todos os objetos de processo: Principais processos decompostos atravs de atividades requerem uma descrio uma descrio clara explicando que trabalho feito Tarefas requerem documentao procedural Nvel 3: Operacional/Controle Todos os padres de documentao/treinamento mais: Todos os diagramas Assinalados para uma rea de interesse Todos os objetos sobre os diagramas tm: Propsito e descrio definidos 3.5.1 Validao e simulao do modelo
Pode ser til ou necessrio validar o modelo atravs de simulao antes de finalizar a anlise. Um mtodo de validao do modelo atravs de simulao comparar resultados de sadas simuladas com resultados do mundo real. Qualquer diferena marcante dever ser compreendida e corrigida antes do modelo ser utilizado para uma anlise detalhada. Outra forma de validar um modelo coletar um grupo de pessoas que trabalham no processo e simular o processo para que uma pessoa do grupo descreva cada atividade e
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seu(s) produto(s) e/ou servio(s). Os participantes do mundo real podem ser capazes de dizer se o modelo est correto. 3.6 Perspectivas de modelagem
Processos podem ser modelados de muitas perspectivas. A modelagem de processos tem sido utilizada para planejamento estratgico, melhoria de operaes, especificao de requisitos de informao e sistema de aplicaes por muitos anos. No entanto, foi com o advento das disciplinas de gerenciamento focado em processos que se criou uma necessidade de desenvolver modelos que integrassem essas diferentes perspectivas. No ambiente BPM, uma estratgia da organizao colocada em ao atravs de desempenho de processos, que est conectado ao modelo de operaes que deve ser suportado pela plataforma de tecnologia da informao. Para manter esse alinhamento, necessrio que haja uma linha de visibilidade de uma perspectiva para outra em uma estrutura de trabalho coerente, normalmente mantida em um repositrio de processos. A figura 3.2 um exemplo de representao das diferentes perspectivas que podem ter a necessidade de ser mantida.
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3.6.1
Domnio corporativo
A maior perspectiva para quem necessita ver como a organizao opera como um todo e que os processos primrios esto dispostos em algumas categorias que do um sentido de sua interao. Essa viso demonstra quem deve alinhar a estratgia geral da organizao com desempenho de processos agregados. 3.6.2 Domnio de negcio
Uma viso de negcio apia cada um dos donos de processo que so responsveis e tm autoridade para tratar de modo geral o desempenho de processos. Essa viso de negcio tambm requerida como um contexto de negcio que descreve cada um dos principais processos organizacionais e define o escopo e alcance dos principais esforos de transformao. 3.6.3 Domnio de operaes
Modelos detalhados suportam perspectivas de gestores responsveis pelo monitoramento de desempenho e encontram formas de melhorar continuamente o desempenho operacional. 3.6.4 Domnio de desenho de sistemas
Perspectiva que identifica como o trabalho feito e como os sistemas provem suporte esse trabalho na perspectiva de sistemas. uma viso que descreve requisitos para suporte de sistemas e desempenho em suporte de tarefas e procedimentos. 3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas
Os modelos de nvel mais baixo auxiliam indivduos que constroem sistemas de suporte para habilitar o trabalho e operar os sistemas necessrios para continuar a execuo do trabalho. 3.7 Nveis dos modelos
Modelos que do suporte a essas perspectivas ou vises dos processos corporativos podem ser desenvolvidos e mantidos por diferentes pblicos e finalidades. Esses modelos so explicados na Figura 3.3.
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Figura 3.3 um exemplo de repositrio de modelo de processos estruturado com rtulos de exemplo para os tipos de modelos e sua utilizao 3.7.1 Modelo Corporativo
Um modelo de viso corporativa tipicamente um modelo de classificao de negcio altamente abstrado utilizado para descrever o foco da organizao e organizar processos de negcio em uma arquitetura de negcio geral. Alguns exemplos desse tipo de modelo so o PCF Process Classification Framework da APQC (American Productivity and Quality Councils), cadeia de valor de Porter e estruturas de trabalho especficas de mercado, tais como distribuio de energia, petrleo e produo de gs, telecomunicaes e seguros. Esses modelos tipicamente organizam processos em categorias, tais como, primrio, suporte e gerenciamento. Cada uma dessas categorias pode ser utilizada para agrupar os principais processos de negcio. A seguir, alguns exemplos:
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Na cadeia de valor de Porter, os principais processos so: Logstica de Entrada, Operaes, Logstica de Sada, Marketing e Vendas, e Servio Ps-venda No PCF da APQC, os principais processos (operacionais) so Desenvolver Viso e Estratgia (1.0), Desenhar e Desenvolver Produtos e Servios (2.0), Fazer Marketing e Vender Produtos e Servios (3.0), Entregar Produtos e Servios (4.0), Gerenciar Servio ao Cliente (5.0) Em um modelo servios mais orientado para o cliente, as principais categorias poderiam ser: Engajar Clientes, Transacionar Negcios, Atender Expectativas de Clientes e Servio a Clientes, no qual, diversos processos principais de negcio esto agrupados
Geralmente, cada um dos processos de negcio de alto nvel mais bem descrito em detalhes pelos seus principais componentes (subprocessos). Um modelo corporativo tem dois ou mais nveis de detalhe e serve como maquete de negcio de alto nvel ou arquitetura de negcio. Pode ou no incluir suporte aos processos de gerenciamento. Esses modelos tm outros propsitos alm de classificao geral e ferramenta de comunicao. Os processos podem ser mapeados para indicadores de desempenho (KPIs Key Performance Indicators) e metas estratgicas em um portflio de processos e utilizados para priorizar recursos e esforos de projeto. Podem ser mapeados em um modelo do tipo sistema dinmico (System Dynamics) para formular estratgias para cenrios futuros alternativos ou para desenvolver estimativas e previses de alto nvel. 3.7.2 Modelo de negcio
Modelos de negcios retratam os principais eventos, atividades e resultados que descrevem cada um dos principais processos por completo, seus subprocessos e suas interaes com o ambiente. Modelos de negcios tambm descrevem o suporte e os processos de gerenciamento e como interagem com os processos primrios ou de apoio. 3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho
Modelos de nvel operacional descrevem como o modelo de negcio realizado. Esses so modelos detalhados mapeados at atividade, tarefa e detalhes de nvel procedural, e descrevem detalhes de implementao fsica de processos operacionais.
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3.7.4
Sistema
Modelos de sistemas retratam eventos disparadores, processos de software, fluxos de dados e resultados de sistemas necessrios para prover suporte a operaes de negcio. 3.7.5 Medio e controle
Modelos de medio e controle indicam pontos na operao onde indicadores-chave de desempenho e pontos de controle so monitorados. 3.8 Abordagens de modelagem
H vrias abordagens para modelagem de processo: de cima para baixo (top-down), meio para cima ou para baixo (middle-out), ou de baixo para cima (bottom-up). Alguns mtodos de desenvolvimento de modelo de processo pedem um enfoque de processo iterativo onde esperado que diversas passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo sejam necessrias. A abordagem utilizada varia, dependendo do propsito e escopo do esforo. Tradicionalmente, modelos de processo foram geralmente criados com a finalidade de melhorar estreitamento de funes dentro de um nico departamento ou operao. Muitas vezes, o processo no tem sido documentado e o primeiro passo tentar descobrir o que realmente est ocorrendo. Abordagens de baixo para cima, centradas em atividade muito detalhada e fluxo de trabalho orientado a tarefa funcionam melhor para esses tipos de projetos. Est se tornando mais comum encontrar modelagem de processos aplicada melhoria e inovao de processos de negcio interfuncionais, ponta-aponta e de ampla escala como meio para gerenciar desempenho desses processos de negcio. Alguns esforos de transformao de processos iniciam com o desenvolvimento de um novo modelo de negcio em primeiro lugar e, ento, determinam o que necessita ser feito para tornar possvel sua implantao. Uma abordagem mais holstica de gerenciamento de processos de negcio utilizando modelos de processo que cobrem toda a organizao (ou arquiteturas) como um mecanismo para alinhar processos de negcio com estratgias de negcio est tambm se tornando cada vez mais comum. Esses tipos de esforos de modelagem so mais bem desenvolvidos com mtodos de cima para baixo. A chave determinar o propsito do esforo de modelagem e, ento, utilizar o melhor enfoque para o propsito.
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3.9
Capturando informaes
Existem diversas maneiras para capturar informao para modelagem de processos. Observao direta, entrevistas individuais, reunies estruturadas, conferncia via web, retornos por escrito, ou alguma combinao dessas tcnicas podem ser utilizadas para levantar descries de um processo. 3.9.1 Observao direta
Observao direta uma boa maneira de documentar o detalhe procedural atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas que no poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser efetiva para identificar variaes e desvios que ocorrem no trabalho dirio. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem, pode no capturar o intervalo de variaes ao longo de grupos e localizaes. Observao direta tambm envolve risco dos executores fazerem o que pensam que se deseja ver, em vez do que normalmente fazem. 3.9.2 Entrevistas
Entrevistas podem criar um senso de propriedade e participao no processo de modelagem e documentao de processos de negcio. Tal abordagem requer um mnimo de tempo e interrupo do trabalho do dia-adia dos participantes. Entretanto, pode tomar mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros mtodos. Pode ser difcil, mais tarde, construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes vises em uma viso nica. Essa tcnica geralmente requer acompanhamento e, s vezes, no identifica todas as atividades para descrever completamente o processo. 3.9.3 Observao e feedback por escrito
Feedback por escrito requer tempo e interrupo na execuo das tarefas. Normalmente, informaes podem ser coletadas dessa forma. Entretanto, freqentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento. 3.9.4 Workshops estruturados
Workshops estruturados so focados, facilitando reunies quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma interativa. Oferece a
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vantagem de encurtar tempo necessrio para desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop do que outras tcnicas. Workshops estruturados podem tambm apresentar a vantagem de um facilitador habilitado em tcnicas de modelagem normalmente no conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos, workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos. Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que outras tcnicas. 3.9.5 Videoconferncia
Videoconferncia pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benefcios que os workshops presenciais oferecem, mas funciona melhor com resultado com grupos menores. Videoconferncia pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes esto muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da existncia de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas tcnicas. Nos workshops realizados dessa forma, pode ser mais difcil de monitorar e gerenciar a participao individual no trabalho em grupo. 3.10 Participantes da modelagem H vrios papis envolvidos no desenvolvimento de modelos de processo devido sua vasta gama de aplicabilidade. O desenvolvimento de modelos de processo pode envolver muitas pessoas para criar um conjunto de modelos que represente integralmente o processo. Estrategistas de negcio, gerentes de negcios, analistas financeiros, auditores e profissionais de conformidade, analistas de desempenho de processos, analistas de requisitos, analistas de sistemas, ou outros podem criar diferentes modelos de processo para suas finalidades particulares. Modelos podem ser criados por indivduos expressando seus conhecimentos pessoais ou por grupos que esboam escopo e profundidade do negcio que esto tratando. Em um enfoque mais estruturado, tipicamente haver um facilitador, um modelador e diversos especialistas em assuntos especficos envolvidos. Especialistas em assuntos especficos podem ser executivos que expressam a dinmica de negcio de alto nvel, gerentes de nvel mdio que definem mecanismos de monitoramento e controle, ou profissionais que executam realmente o trabalho sendo modelado. Para esforos de redesenho, pessoal de sistemas de informao que desenvolve requisitos para suporte de TI deve considerar pessoal de desenho que define papis,
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responsabilidades e estruturas de informao, ou pessoal de finanas que mede custo e opes de valor. 3.11 Tcnicas e ferramentas de modelagem H diversas tcnicas e ferramentas de modelagem disponveis, variando desde o uso simples de quadros brancos, papis de flip chart ou papis adesivos at sofisticadas ferramentas BPMS que incluem modelagem e armazenamento de modelos e processos em banco de dados. A anlise de processos pode ser feita de forma efetiva e eficiente utilizando qualquer tipo de ferramenta. O foco da anlise ou desenho, entretanto, deve estar no processo e no na ferramenta em si. Nenhuma dessas tcnicas deve necessariamente excluir as demais e todas podem ser utilizadas em projetos de processo de negcio com grupos diferentes ou em diferentes circunstncias. 3.11.1 Quadro branco e flip charts O uso de quadro branco com canetas de tinta removvel para desenho de fluxo de processo e flip charts para capturar outras informaes e, ento, transcrever resultados para uma ferramenta de desenho, modelagem ou ferramenta de informao, um mtodo comum utilizado em workshops, entrevistas, ou sees de modelagem dirigidas ou estruturadas. 3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos Outra tcnica comum de workshop colar nas paredes de uma sala papis grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles papis adesivos removveis at conseguirem rearranjar atividades em uma seqncia acordada. Algumas vezes isso realizado com os participantes orientando o facilitador para colocao dessas atividades, outras vezes os participantes colocam as notas descrevendo as atividades. O modelo resultante deve, ento ser transcrito para uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informao. 3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte Durante ou aps entrevistas e workshops, os participantes capturam fluxos de processo e notas utilizando ferramentas baratas, tais como MS-Visio, MS-PowerPoint ou qualquer outra ferramenta de desenho disponvel. Freqentemente, esses desenhos so apresentados em MS-Word ou MSPowerPoint como uma forma de reportar laudos e compartilhar resultados. Esse um meio comum de modelagem de processos utilizado nas organizaes hoje em dia.
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3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletrnica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou-se uma prtica comum hoje em dia. Essa tcnica traz muitos benefcios. O modelo visvel e pode ser modificado durante o workshop. Quando a sesso concluda, no h necessidade de transferncia para outra ferramenta. Muitas ferramentas permitem que os modelos resultantes sejam rpida e facilmente compartilhados imediatamente via e-mail ou logo aps a sesso. Adicionando ferramentas de videoconferncia baseadas em web, as partes interessadas remotas tambm podem participar das sesses. Alm disso, diversas ferramentas de modelagem atuais so baseadas em repositrio que permitem o reuso de objetos ou padres anteriormente j definidos em esforos anteriores. 3.12 Simulao de processo 3.12.1 Viso geral Simulaes de processo so modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da dinmica do processo. Simulaes requerem dados suficientes que tipicamente permitem que o processo seja matematicamente simulado sob vrios cenrios, cargas etc. As simulaes podem ser utilizadas para atingir o seguinte: Validar um modelo ao demonstrar que conjuntos de transaes reais, quando executados atravs do modelo exibido, produzem as mesmas caractersticas de desempenho que a do processo real Prever o desempenho do desenho do processo sob diferentes cenrios, variando o nmero de transaes ao longo do tempo, nmero de colaboradores etc. Determinar quais variveis tm maior influncia no desempenho do processo Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processo sob os mesmos conjuntos de circunstncias
Simulaes podem ser manuais ou automatizadas utilizando ferramentas de simulao de processo. Laboratrios de processo so utilizados freqentemente como parte de uma melhoria de processos, redesenho, ou esforo de reengenharia. Um laboratrio de processo pode executar simulao desenvolvendo transaes de teste que podem ser executadas manualmente atravs de um processo de negcio ponta-a-ponta por uma
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pequena equipe interfuncional. A simulao pode ser executada em processos AS-IS ou desenhados como processos TO-BE. Laboratrios de processo identificam freqentemente excees e handoffs ao fornecer importantes perspectivas na comunicao existente e requerida entre tarefas, reas funcionais, equipes e sistemas. Algumas organizaes requerem uma demonstrao bem sucedida do processo em laboratrio de teste antes de fazer o piloto, propagar os novos processos ou mudanas no desenho do processo. 3.12.2 Testes de ensaio Testes de ensaio podem ser similares aos eventos executados em um laboratrio de processo. Entretanto, testes de ensaio so, tipicamente, eventos de teste nico versus o estudo continuado e simulao geralmente encontradas em laboratrios. Testes de ensaio incluem execuo de transaes de teste com base em dados ou amostra reais de processos reais de maneira ponta-a-ponta. 3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga Algumas ferramentas de simulao de processo fornecem a habilidade de executar anlise de carga. Por exemplo, simulao de pico, mdia e cargas de transao ajudam a prever o impacto no tempo de ciclo, requisitos de recurso, gargalos etc. A simulao gera conjunto de dados que permite muitos tipos diferentes de anlise de processos. Algumas das anlises tpicas so: utilizao de recurso, anlise de distribuio, anlise de tempo de ciclo e anlise de custo. Algumas ferramentas de simulao de processo podem tambm apresentar animaes de simulaes. As animaes podem ser teis para identificar visualmente fenmenos durante o desempenho que podem no estar prontamente aparentes na anlise tpica de conjuntos de dados de simulao.
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3.13 Conceitos-chave MODELAGEM DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE 1. Modelos de processo so representaes simplificadas de alguma atividade de negcios 2. Um modelo de processo serve como meio de comunicar diversos aspectos diferentes de um processo de negcio 3. Modelos de processo so utilizados para documentar, analisar ou desenhar um modelo de negcios 4. Modelos de processo so teis como uma documentao, um meio para comunicao e alinhamento, desenho e requisitos, ou um meio para analisar aspectos de processo, treinamento e explicao 5. Diferentes nveis ou perspectivas de processos de negcio so expressos pelos modelos que mostram diferentes escopos e nveis de detalhe para diferentes pblicos e finalidades 6. Existem muitos estilos diferentes de notao de modelagem de processos e modos para desenvolver modelos de processo
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4.
Anlise de processos
O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualizao de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de negcio. A criao desse entendimento comum denominada anlise de processos. Este captulo explora o como e o porqu da anlise de processos. Aps revisar o porqu de um processo ser analisado e quem est envolvido na etapa da anlise, os aspectos especficos de como analisar um processo sero explorados em detalhe, seguido por discusses sobre metodologias, tcnicas, ferramentas e estruturas que podem ser utilizadas. Finalmente, uma discusso a respeito das prticas sugeridas ser apresentada para assegurar compreenso completa do que necessrio para uma anlise bem sucedida do processo. 4.1 O que anlise de processos?
Um processo um conjunto definido de atividades paralelas ou seqenciais, ou comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da anlise de processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos. A anlise de processos realizada atravs de vrias tcnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulaes e diversas outras tcnicas analticas e metodologias. Incluem freqentemente um estudo do ambiente de negcios e fatores que contribuem ou interagem com o ambiente, tais como regulamentaes governamentais ou do segmento de negcio, presses de mercado e competio. Outros fatores igualmente considerados incluem o contexto de negcio, sua estratgia, a cadeia de suprimento (entradas e sadas do processo), necessidades de clientes, valores, crenas, liderana e cultura, e como o processo ir executar para atingir os objetivos de negcio. A informao obtida atravs da anlise deve ser de comum acordo entre todos que interagem com o processo. Deve representar o que est realmente ocorrendo e no o que se pensa ou deseja que ocorra. Deve tambm ser uma viso imparcial sem busca por culpados por existncia de ineficincias. O resultado dessa anlise cria a fundao para o desenho de processos que tratado no prximo captulo. 4.2 Por que fazer anlise de processos?
Uma anlise gera a informao necessria para que a organizao tome decises avaliando atividades do negcio. Sem ela, decises so tomadas
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com base em opinio ou intuio em vez de fatos documentados e validados. Adicionalmente, como os ciclos de negcio flutuam e as necessidades de clientes se alteram, produtos e servios oferecidos tambm mudam. Quando combinadas com mudanas em regulamentaes governamentais, condies econmicas, estratgias de marketing, avano da tecnologia e liderana interna, os processos de uma organizao podem rapidamente se tornar inconsistentes com seu desenho original e no mais atender as necessidades de negcio. A anlise de processos, portanto, se transforma em uma tcnica essencial para mostrar a eficincia do negcio em alcanar seus objetivos ao criar um entendimento de como o trabalho (a transformao de entradas em sadas) ocorre na organizao. Especificamente, a anlise gerar uma compreenso e medio da efetividade do processo e sua eficincia. A efetividade de um processo uma medio de alcance de propsito ou necessidade para o processo. Medir a eficincia do processo indica o grau de recursos utilizados na execuo de atividades do processo. Mensura se o desempenho do processo custoso, lento, ineficiente, ou apresenta outras deficincias. Uma anlise dessas medies ajuda a descobrir fatos importantes sobre como o trabalho se desenvolve na organizao. Ajuda, ento no desenho ou redesenho de processos para melhor atender aos objetivos de negcio. A informao gerada como resultado dessa anlise incluir o seguinte: Estratgia, cultura e ambiente da organizao que utiliza o processo (porque o processo existe) Entradas e sadas do processo Partes interessadas internas e externas, incluindo fornecedores, clientes e suas necessidades e expectativas Ineficincias dentro do processo atual Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes Regras de negcio que controlam o processo e porque devem existir Quais mtricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que significam e quem est interessado em tais mtricas
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Quais atividades compem o processo e suas dependncias ao longo de departamentos e funes de negcio Utilizao melhorada de recursos Oportunidades para reduzir restries e aumentar capacidade
Essa informao se transforma em um recurso valioso para a gerncia e liderana no sentido de compreenderem como o negcio est funcionando e tambm os ajudando a tomar decises corretas sobre como se adaptar a um ambiente em mudana e a assegurar que os processos que provem suporte ao negcio sejam os melhores para alcanar objetivos estabelecidos. 4.3 Quando efetuar a anlise
A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contnuo dos processos ou pode ser disparada por eventos especficos. Essa sesso discute o impacto de cada um deles. 4.3.1 Monitoramento contnuo
O gerenciamento de processos de negcio um compromisso de longo prazo como parte da estratgia de negcios, em vez de uma simples atividade que completada e, ento, esquecida. Gerenciamento do negcio por processos implica no somente que haja uma mtrica de desempenho consistente que monitore os processos da organizao, mas, tambm, que essas mtricas sejam rotineiramente revisadas e os passos sejam tomados para assegurar que o desempenho do processo alcance os objetivos predeterminados da organizao. Como tal, o objetivo eventual de qualquer organizao deveria ser a habilidade de analisar continuamente processos enquanto so executados atravs do uso de ferramentas e tcnicas de monitoramento. Quando isso ocorre, decises oportunas podem ser tomadas. A anlise contnua traz benefcios organizao de vrias formas. Primeiro, serve de alarme para gerncia em caso de potencial desempenho ruim do processo e pode ajudar a apontar a causa, tais como: desvio de sistema, competio, fatores ambientais etc. Se o processo no est alcanando seu desempenho desejado, aes imediatas podem ser tomadas para resolver a causa. Depois, o feedback em tempo real atravs de anlise contnua fornece uma medio para o desempenho humano e sistemas de recompensa. Finalmente, reduz o nmero de projetos de processo de negcio executados, economizando tempo e reduzindo custo associados a esses esforos.
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4.3.2
Muito da discusso neste captulo centrada em anlise de evento disparado, uma vez que essa a razo mais comum para execuo da anlise de processos. Os eventos a seguir so apenas alguns dos que podem disparar uma anlise de processos. 4.3.2.1 Planejamento estratgico
Regularmente, organizaes revisam e atualizam seus planos estratgicos. Estudam o mercado e o panorama competitivo para novas oportunidades e estabelecimento de novos objetivos. A anlise de processos pode ser necessria aps uma atualizao do plano estratgico para realinhar processos visando atender os novos objetivos da organizao. 4.3.2.2 Itens de desempenho
O desempenho atual pode ser declarado inadequado por uma variedade de razes, tais como, qualidade de produto ou servio no aceitvel, ndice alto de refugo, taxas de produo no alinhadas com a demanda etc. A anlise de processos pode ajudar na determinao das razes das no adequaes e identificar as mudanas que podem melhorar o desempenho. 4.3.2.3 Novas tecnologias
Tecnologias avanadas podem melhorar o desempenho do processo e uma anlise ir ajudar no entendimento de como podem ser adotadas. Novas tecnologias, entretanto, devem ser aplicadas deliberadamente para evitar conseqncias no intencionadas. Por exemplo, introduzir uma mquina mais rpida no meio de um processo sem aumentar a produo nas etapas precedentes e subseqentes pode conduzir inanio da mquina no ponto de entrada ou no acmulo de inventrio no ponto da sada. A anlise de processos ajudar a organizao a compreender como e onde novas tecnologias devem ser aplicadas para obter o mximo benefcio. 4.3.2.4 Novos negcios
Quando novos empreendimentos ou negcios so antecipados, gerentes e lderes deveriam se preocupar em identificar os processos que sero requeridos para entregar com sucesso os novos produtos e servios. 4.3.2.5 Fuses e aquisies
Fuses e aquisies de negcio em geral resultam na unificao de processos de produo e servios. Uma anlise de processos deveria ser executada antes da fuso dos processos para assegurar que o resultado alcance os objetivos de negcio.
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4.3.2.6
Requisitos regulatrios
Freqentemente, rgos regulatrios controlando os negcios iro criar ou mudar regulamentaes que demandam modificaes de processos da rea de negcio. Efetuar uma anlise de processos como tarefa para cumprir tais requisitos ir assegurar que o negcio seja capaz de atender a mudana de requisito com o menor impacto possvel. 4.4 Papis da anlise de processos
Uma anlise de processos bem sucedida envolver vrias pessoas dentro da organizao. Exemplos de papis envolvidos no gerenciamento de processos so definidos no captulo Organizao de Gerenciamento de Processos (captulo 8). Papis adicionais tambm so necessrios para executar uma anlise de processos e esto definidos a seguir. Um dos primeiros passos em uma anlise de processos estabelecer e atribuir papis. O indivduo ou grupo responsvel pela execuo do processo, no importando se o dono do processo ou a equipe executiva de liderana, deve cuidadosamente selecionar aqueles que iro liderar e gerenciar a equipe nos vrios papis para assegurar que seja completado com sucesso o projeto e que a anlise seja necessria e suficiente na representao do estado do processo. 4.4.1 Melhores atributos da equipe
A anlise de processos pode ser executada por uma s pessoa, mas a melhor prtica mostra que, em organizaes maiores, se obtm melhor resultado quando executado por uma equipe interfuncional. Essa equipe interfuncional fornecer uma variedade de experincias e vises sobre o estado atual do processo que resultar em melhor entendimento do processo e da organizao. Essa equipe deve incluir especialistas de assunto, partes interessadas, lderes funcionais de negcio e outros que tenham interesse no desempenho do processo e tambm tenham autoridade para tomar decises sobre processos. importante tambm se certificar que foi alocado tempo suficiente para que esses recursos desempenhem corretamente sua atribuio. Como em qualquer projeto, projetos de processo freqentemente fracassam devido a falta de importncia e prioridade dada ao projeto. Quando as mesmas pessoas responsveis pelo projeto de processo de negcio ficam confusas com prioridades conflitantes sobre assuntos de sua competncia principal, o projeto de processo de negcio geralmente o que sofrer impacto. O analista ou o membro da equipe de anlise deve ter competncias em estruturas de trabalho de gerenciamento de processos, metodologias,
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tcnicas ou ferramentas empregadas em gerenciamento de processos, conforme descrito mais adiante neste captulo. Geralmente, consultores externos com especializao em gerenciamento de processos so utilizados se a equipe de anlise no demonstrar suficiente conhecimento de estruturas de gerenciamento de processos. Uma vez que a equipe de projeto de processo de negcio esteja a postos, o passo seguinte seria comunicar suas responsabilidades de acordo com o papel que cada um desempenhar no projeto. Deveriam ter um completo entendimento das expectativas de cada membro e concordar sobre o comprometimento de tempo e esforo requeridos para levar o projeto ao sucesso. 4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise
A seguir, descrio das responsabilidades de cada papel dentro da anlise de processos. 4.4.2.1 Analista
O analista tem a responsabilidade de decidir sobre a profundidade e o escopo da anlise, como ser conduzida e, ento, continuar na conduo da anlise. Em geral, membros de uma equipe de anlise assumiro responsabilidades de gerenciamento do projeto ou sero facilitadores para ajudar no avano do projeto. Uma vez que a anlise esteja concluda o analista ou equipe de anlise tem a responsabilidade de fornecer a documentao e reportes finais s partes interessadas e liderana executiva. Facilitadores so muitas vezes utilizados para liderar equipes de anlise de processos. Independentemente se o facilitador parte da organizao ou um consultor externo, deve desempenhar seu papel com uma viso imparcial. A objetividade fator-chave para assegurar que a anlise represente realmente o estado atual. Um bom facilitador no guiar o grupo por um caminho particular, mas deixar que o grupo descubra o caminho com as tcnicas analticas escolhidas e atravs de gerenciamento apropriado de dinmica de grupo. 4.4.2.2 Especialistas no assunto
A anlise de um processo mais bem realizada utilizando conhecimento e expertise dos indivduos mais prximos ao processo. Especialistas de assunto incluem no somente especialistas no processo de negcio, mas tambm aqueles que esto familiarizados com o negcio e a infra-estrutura tcnica que suporta o processo.
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4.5
Antes de comear um projeto de anlise devem ser determinados escopo do projeto, estruturas e ferramentas a serem utilizadas. As sees seguintes discutiro essas decises. 4.5.1 Escolha o processo
Embora muitas vezes o processo a ser analisado tenha sido previamente escolhido, pode haver casos em que haja prioridades concorrentes e diversos outros processos tambm necessitem ser analisados. Um mtodo de escolher qual processo deve receber prioridade examinar os objetivoschave de negcio da organizao. Um objetivo-chave de negcio define o porqu da existncia da organizao e o qu controla seu sucesso. Uma linha area, por exemplo, existe para transportar pessoas e/ou cargas em avies. como fazem dinheiro. Quanto mais pessoas e/ou cargas colocarem em seus avies, mais avies podero voar e mais dinheiro recebero. Todas as funes, os departamentos e outros processos dessa organizao existem para prover suporte a somente esse processo: colocar pessoas em seus avies. Um negcio pode ter um ou mais objetivos-chave. Uma vez que objetivoschave tenham sido identificados, os processos que provem suporte a esses objetivos deveriam ser tambm identificados. Esses processos deveriam ser gerenciados por mtricas de desempenho e monitorados de perto. O desempenho pode, ento, ser analisado e classificado para compreender onde o esforo para a anlise de processos deva ser alocado. Um mtodo de classificao de processo envolve avaliar cada processo atribuindo um nmero de severidade entre 1 e 10, sendo 10 o mais severo. Uma vez que cada membro da equipe tenha avaliado cada processo, calculada a mdia dos resultados e o processo com a contagem mais elevada o primeiro a ser melhorado. Outro mtodo de classificao a criao de uma matriz 2 x 2 como segue.
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Cada processo listado em algum lugar dentro da matriz baseada em sua severidade e impacto para a organizao. Aqueles processos que marcarem uma elevada pontuao no impacto e na severidade so os processos que necessitam de mais ateno. Qualquer mtodo que seja escolhido para classificar processos para anlise, os processos escolhidos devem atender diretamente os objetivos da organizao e ter um impacto positivo no resultado-chave do negcio. 4.5.2 Escopo da profundidade da anlise
O escopo da profundidade da anlise que deve ser conduzida um dos primeiros passos do analista ou da equipe de anlise. A profundidade da anlise o comeo e o fim da anlise. O escopo chave para decidir at que ponto o projeto ir alcanar, quanto da organizao envolver e o impacto que quaisquer mudanas tero acima ou abaixo do processo analisado. Por exemplo, supondo que a equipe de anlise tenha sido escalada para analisar um processo de faturamento. Uma vez que a recepo de pagamentos de faturas deve tambm interagir com o processo de faturamento, a equipe de anlise precisaria decidir se tambm uma atividade que deve ser analisada como parte do projeto ou ser analisada como parte de um processo de recebimento de pagamento e separar do projeto atual. Pode ser necessrio entrevistar vrias pessoas em vrias funes de negcio antes de tomar essa deciso. Uma considerao importante que quanto mais funes de negcio e atividades so includas no projeto de anlise, mais complicada fica a anlise e mais tempo provavelmente ir
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tomar. O analista ou a equipe pode desejar subdividir processos grandes e analisar subprocessos para otimizar tempo, mas, antes de faz-lo, deve considerar o impacto nos projetos de processo futuro. 4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho
No h uma maneira nica de executar a anlise de processos de negcio. Tpicos a serem estudados, mtodos para estud-los, ferramentas a serem utilizadas etc., so todos dependentes da natureza do processo e das informaes disponveis assim que a anlise inicia. Alguns projetos podem comear com um modelo completo e verificado que possa ser utilizado para anlise, enquanto outros podem demandar o desenvolvimento de um modelo (ou pelo menos sua validao para o uso na anlise), ou o desenvolvimento de uma simulao baseada no modelo. O analista ou a equipe de anlise devem revisar e decidir quais das metodologias, estruturas de trabalho e ferramentas devem ser utilizadas. Uma discusso de vrias estruturas comuns de trabalho pode ser encontrada no captulo 9 Gerenciamento de processos de negcio. Uma vez tendo sido acordado sobre a estrutura de trabalho ou metodologia, a equipe de anlise decide quais tcnicas e ferramentas sero utilizadas em adio estrutura de trabalho, ou como parte dela. Embora possa ser tentador utilizar todas as tcnicas conhecidas ou disponveis, melhor utilizar somente aquelas que fazem sentido para o processo analisado e para a organizao. Como ser descrito posteriormente como um fatorchave de sucesso, anlise em demasia pode tambm dificultar o processo de criao ou re-desenho de um novo processo. 4.6 Executando a anlise
Embora haja diversas metodologias publicadas e reconhecidas para anlise de processos, est alm do escopo do CBOK descrever ou promov-las. As seguintes sees, portanto, descrevem atividades comuns tipicamente seguidas durante a anlise de processos. Essas atividades se aplicam a processos estabelecidos e novos, independentemente de seu tamanho. 4.6.1 Compreendendo o desconhecido
Anlise um trabalho de descoberta que envolve encontrar respostas a uma srie de questes sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer concluses estejam baseadas em extrapolaes de dados e no em rumores ou generalizaes. Desenvolver uma compreenso do que est ocorrendo com o processo, seus pontos fortes e fracos e resultados alcanados, pode ser mais fcil considerando-se tpicos e questes a seguir.
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4.6.2
Ambiente de negcio
Uma compreenso geral da razo para que o processo exista dentro do ambiente de negcios pode ser determinada respondendo essas questes: Qual o processo que ser criado? Por que vai ser criado? O que disparou a anlise? Que sistemas so requeridos para prover suporte a ou habilitar o processo e quo sustentveis so? Onde se encaixa na cadeia de valor da organizao? O processo est alinhado com os objetivos estratgicos da organizao? Fornece valor organizao e quo crtico ? Quo bem funciona no ambiente de negcio atual e quo bem poderia se adaptar se o ambiente mudar? Quais so os riscos externo, ambiental ou interno para o processo e pode o processo se adaptar para sobreviver a esses riscos?
Antes de entender um processo de negcio, o analista deve tambm entender como o negcio e o ambiente de negcio interagem. Uma anlise do ambiente de negcio inclui compreenso do mercado, fatores externos que afetam o mercado, demografia e necessidades dos clientes, estratgia de negcios, fornecedores e como o trabalho se altera para atender as necessidades dos clientes. O ambiente de negcios muda com o passar do tempo, logo, os processos da organizao devem mudar tambm. A anlise de negcio ajuda compreender as mudanas ambientais que ocorrem desde a criao do processo e pode ajudar a explicar as razes de desempenho ruim de um processo. Aumento nos preos de petrleo, por exemplo, pode levar a aumento nos preos da gasolina e fazer com que pessoas estejam menos inclinadas a dirigir longas distncias, levando-as a ficar mais em casa em vez de sair de frias. Entendendo a importncia dessas relaes entende-se porque os processos necessitam mudar. Existem tantos mtodos para analisar o ambiente de negcios quanto existem pesquisadores e consultores dentro do campo de gerenciamento de
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negcios. A seguir, algumas tcnicas comuns utilizadas para ajudar a analisar o ambiente de negcios. 4.6.2.1 Anlise da cadeia de valor
Originalmente identificado em seu livro Vantagem Competitiva (1985)2, Michael Porter introduziu um modelo de cadeia de valor genrico que apresentava uma seqncia de cinco atividades primrias e vrias atividades de suporte que eram bastante comuns na maioria das organizaes. Esses conceitos se tornaram adaptveis a todas as organizaes desde que foram introduzidos. Para o profissional de anlise de processos fcil ver o relacionamento da cadeia de valor com princpios de gerenciamento do processo padro: Logstica de entrada Operaes (agindo em entradas para criar valor) Sada e logstica de distribuio Vendas, marketing etc. Servio e suporte
Porter definiu tambm vrias atividades comuns de suporte que influenciam a cadeia de valor, tais como: Infra-estrutura (estrutura organizacional, cultura etc.) Recursos humanos Contratao Tecnologia
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Logstica entrada
Operaes
Logstica sada
Marketing e vendas
Servios
A anlise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores, vendedores, clientes etc. Essa viso ajuda identificar os pontos fracos no processo que poderiam ocorrer antes ou depois do processo em si. Exemplos dessa situao na indstria de manufatura so claros. Se um fabricante no consegue materiais de um fornecedor rotineiramente a tempo, no importa quo bom o processo seja; o resultado sempre ser com atrasado. Essa viso permite ao analista entender essas relaes no desempenho do processo. 4.6.2.2 Anlise SWOT
Embora tipicamente utilizado em marketing e outros alinhamentos estratgicos, a anlise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) pode ajudar a equipe de analistas a entender o cliente ou seu mercado alvo e qual tolerncia por ineficincia do processo existe para o cliente em seu mercado. Se o mercado fornece um produto ou servio altamente especializado ou personalizado focado completamente em qualidade a qualquer custo (construo personalizada de objetos, por exemplo), ento o mercado provavelmente tem um grau muito alto de tolerncia ineficincia do processo onde o custo secundrio qualidade. A maioria dos mercados, porm, no tem um grau alto de tolerncia para ineficincia dos processos, dessa forma, devia ser considerado voltil e altamente afetado pelos processos da organizao. Essa anlise ajudar o profissional de processos a compreender os relacionamentos e saber o grau de importncia em eliminar ineficincias nesses processos.
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4.6.3
Cada organizao tem uma cultura que impacta e impactada pelos seus processos internos e externos. Essa cultura inclui como o trabalho executado e o que motiva os membros da organizao a fazer o trabalho. Mudando o processo da forma que opera, a cultura pode tambm mudar e conduzir a conseqncias no intencionadas medida que novos processos so colocados em prtica. Parte do processo de anlise perguntar questes que ajudaro a equipe de anlise compreender a cultura da organizao e as regras no escritas que determinam como e por quem o trabalho realmente realizado. O objetivo dessas discusses compreender o que ocorrer organizao quando o processo mudado. Pergunte o seguinte: Quem so os lderes na organizao ou aqueles que parecem ter o poder de exercer maior influncia? Esto em posies de autoridade? Se no concordam com as melhorias de processos, a melhoria ser bem sucedida? Que tipo de relacionamentos sociais existe na organizao? Como alguma mudana afetar tais relacionamentos sociais? Se os indivduos sero transferidos em conseqncia da mudana do processo, qual seria o resultado antecipado desses relacionamentos? Indivduos deixaro voluntariamente a organizao como resultado da mudana no processo? Em caso afirmativo, como isso causar interrupo no processo? Qual o fator motivador para produo? Se os profissionais no so auto-motivados como o trabalho ser concludo? Quais so os incentivos que recompensam resultado do trabalho? Se o sucesso de um processo tem sido medido pela quantidade em vez de qualidade, o que ocorrer se inverter essa medio para qualidade? A organizao parar de produzir para assegurar qualidade? Como a mudana afetar o treinamento de liderana na organizao? Qual o fator motivacional para promoo? Objetivos para medio de liderana mudaro? Como ser interpretado o motivo para a mudana de processo pelos indivduos afetados ou donos do processo? um sinal de ponto fraco na organizao ou estratgia?
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4.6.4
Mtricas de desempenho
Itens de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como um processo est sendo atualmente executado e como deveria ser executado para alcanar os objetivos da organizao. Uma anlise metdica pode ajudar a compreender a natureza das lacunas, por que existem e como a situao pode ser retificada. Um elemento-chave dessa compreenso a identificao de mtrica acionvel e auditvel que indique precisamente o desempenho do processo. Essas mtricas fornecero indicadores sobre onde e como um processo deveria ser ajustado. Questes-chave que devem ser analisadas durante essa discusso incluem as seguintes: O processo est alcanando os objetivos de desempenho? O processo toma muito tempo e, em caso afirmativo, qual a mtrica para muito tempo? O que poderia ocorrer para piorar? Como saber se o processo tem melhorado, isto , se tempo a mtrica do processo, pode o custo ser ignorado? Ou se o custo a mtrica do processo, pode o tempo ser ignorado? Como so os reportes de dados sobre o processo, quem acessa esses dados e o que fazem com eles? Onde os pontos de desempenho deveriam ser armazenados de forma que o processo seja medido e monitorado corretamente? Ingressar com esses pontos de desempenho afetam o desempenho do processo? Interaes com o cliente
4.6.5
O entendimento das interaes do cliente com o processo fundamental para compreender se o processo um fator positivo no sucesso da cadeia de valor da organizao. Muitas vezes, quanto menor o nmero de interaes requeridas entre o cliente e um dado servio, mais satisfeito o cliente. Discusses tpicas podem girar em torno das seguintes questes: Quem o cliente, qual a sua necessidade, por que escolhe participar nesse processo e por que ele utiliza esse processo em vez de outro? Os clientes reclamam do processo?
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4.6.6
Quantas vezes um cliente interage com o processo? Muitas vezes? Existem redundncias nas interaes? Como sabemos se ficaram satisfeitos? Qual a expectativa ou objetivo do cliente com o processo e por que necessita do processo? Como o cliente quer interagir com o processo? Se o processo prove suporte a atividades internas, qual o impacto ou efeitos indiretos para o cliente? Handoffs
Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informao passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro um handoff (transferncia de controle). Handoffs so muito vulnerveis para desconexes de processo e deveriam ser analisados de perto. Tipicamente, quanto menor o nmero de handoffs, mais bem sucedido o processo. Depois de identificar cada handoff, as seguintes questes poderiam guiar essa discusso: 4.6.7 Quais handoffs so mais provveis de impactar o processo? Existem alguns gargalos de informao ou servios como resultado de handoffs ocorrendo muito rapidamente? Algum handoff pode ser eliminado? Onde fluxos de informaes se juntam e o tempo preciso? Regras de negcio
Regras de negcio criam restries que impactam a natureza e desempenho do processo. Ajudam a definir expectativas de desempenho e criar diretrizes claras em torno dessas expectativas. Freqentemente, regras de negcio so criadas sem uma compreenso do por que existem ou so to antiquadas que no mais se aplicam, mas por causa da cultura organizacional ainda esto sendo seguidas. Quando analisadas as regras de negcio do processo, considerar o seguinte: Regras de negcio atuais causam obstculos ao requerer aprovaes desnecessrias, passos, ou outras restries que deviam ser eliminadas? Regras de negcio esto em alinhamento com os objetivos da organizao?
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4.6.8
Quem criou as regras de negcio e em que foram baseadas? Quando as regras foram criadas e se sua necessidade existe? Se as regras de negcio fossem eliminadas, qual seria o resultado? Quo flexvel o processo para acomodar mudanas nas regras de negcio? Capacidade
Analisar a capacidade do processo testa limites superiores e inferiores e determina se os recursos (mquina ou humano) podem apropriadamente atingir a escala para atender as demandas. Quando analisar a capacidade de um processo, considerar o seguinte: O processo escalvel e se as entradas aumentam de volume, em que ponto o processo pra de operar eficientemente? O que ocorreria se o processo fosse reduzido e qual o custo de tempo de inatividade do processo? Se inativo, os recursos acima podem ser colocados para trabalhar em outros processos? O que ocorre quando o processo no pode conseguir suprimentos e materiais a tempo de atender demanda? Se a velocidade do processo aumentar, pode o cliente do processo manipular o aumento de produo? Gargalos
4.6.9
Um gargalo uma restrio no processo que cria um acmulo de trabalho a ser feito. Tipicamente no so bons em qualquer processo. As questes seguintes podem ajudar a equipe de trabalho a entender a natureza dos gargalos: O que est sendo omitido ou constrangido: Informaes, produtos ou servios? Por que o gargalo existe, quais so os fatores que contribuem para o gargalo e se esses fatores so pessoas, sistemas ou de origem organizacional? O gargalo resultado de handoff ou falta de informaes? O gargalo resultado de uma restrio de recurso e qual tipo de recurso: humano, sistema ou equipamento?
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Existem postos de controle desnecessrios que criam gargalo e que podem ser eliminados? Se mltiplos fluxos processam informao em paralelo, tais fluxos se juntam ao mesmo tempo ou um fica esperando pelo outro? O processo cria um acmulo acima ou abaixo do processo?
4.6.10 Variao Embora especialmente verdadeira na indstria de manufatura, variao em qualquer indstria de produo em massa no boa. Variao inevitavelmente diminui a velocidade do processo e requer mais recursos para ajuste da escala. Se a natureza de negcios requer variao como uma estratgia central, ento se deve buscar por lugares onde alguma variao possa ser reduzida e que economizasse tempo de ciclo geral do processo. Tpicos de discusso poderiam incluir os seguintes: Quanta variao tolervel para o processo? A variao necessria ou desejvel? Onde esto os pontos onde a variao mais provvel ocorrer? Podem ser eliminados e, nesse caso, quais so algumas recomendaes? Automatizao pode ajudar eliminar a variao?
4.6.11 Custo Entender o custo do processo ajuda a equipe compreender o valor do processo em valores financeiros para a organizao. Algumas das discusses poderiam ser em torno do seguinte: Qual o custo total do processo? O processo pode ser subdividido em alocaes de custo pequenas? O custo est em linha com as melhores prticas do segmento de negcio? O custo absorvido diretamente pelo cliente ou um custo de negcios? O custo pode ser reduzido atravs de automatizao ou melhorias tecnolgicas? Nesse caso, como e em qual extenso?
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4.6.12 Envolvimento humano Processos envolvem atividades automatizadas ou realizadas por pessoas. Atividades automatizadas geralmente executam consistentemente e, quando no, possvel encontrar e corrigir a situao que est causando o problema. Atividades executadas por pessoas so mais complexas e envolvem julgamento e habilidade que no podem ser automatizados. Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma. As seguintes questes podem ajudar a guiar a discusso em torno dessa importante anlise. Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano? A variabilidade tolervel? A ao pode ser automatizada? Qual seria o resultado para o processo? Qual seria o resultado para o elemento humano e para a cultura da organizao? Qual a complexidade da tarefa? Quais so os conjuntos de habilidades requeridas? Como os executores foram treinados para a tarefa? Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa? Como os executores sabem quando a tarefa bem feita? Que sistemas de feedback esto implementados para guiar os executores? O que o executor pode fazer com esse feedback? O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento? O executor sabe onde a tarefa reside no processo e quais resultados das aes so levados adiante? O executor sabe o que ocorre antes da tarefa? O que o executor faz com variaes em entradas para a tarefa? O executor pode identificar variaes antes de a tarefa ser completada? Qual a motivao para executar a tarefa ou execut-la bem? Quanto conhecimento est disponvel para o executor realizar essa tarefa? suficiente?
4.6.13 Controles de processo Controles de processo so implementados para assegurar restries ou obrigaes legais, regulatrias ou financeiras. Controles de processos so
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diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle. Por exemplo, o requisito para obter uma assinatura um controle de processo enquanto os passos que devem ser executados para obter a assinatura um processo de controle. As seguintes questes podem ajudar no entendimento de quais controles de processo esto implementados: Existem alguns controles legais que devem ser considerados em relao ao processo? Quais so os impactos ambientais do processo e esses impactos necessitam ser controlados? Quais so agncias regulatrias ou de governo que regularo o processo? Necessitam ser informadas de mudanas de processo?
4.6.14 Outros fatores O propsito dos tpicos de discusso acima descrito para levantar discusso sobre o processo. Outros tpicos de discusso no mencionados acima iro surgir naturalmente durante a anlise do processo e deveriam igualmente ser explorados. De modo inverso, alguns dos tpicos acima no poderiam ser aplicados ao processo analisado. O ponto-chave a ser lembrado que a anlise deve compreender uma variedade de tcnicas e tpicos para alcanar uma compreenso completa e bem elaborada do processo. 4.6.15 Juntando informaes O prximo passo na anlise seria o analista ou a equipe juntar tantas informaes relevantes sobre o processo e ambiente de negcios quanto possvel. Os tipos de informao obtidos dependem do negcio e do processo analisado e podem incluir qualquer ou todas das seguintes informaes: Informaes estratgicas sobre a organizao, tais como planejamento estratgico de longo prazo, mercados, ameaas, oportunidades etc. Desempenho da organizao em comparao aos seus pares, ou comparativo com outros segmentos de negcio relacionados Razo para a anlise de processos e a pedido de quem A adequao do processo na organizao
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Essas informaes podem ser encontradas por vrios mtodos como segue: Entrevistas com indivduos envolvidos no processo Registros de desempenho, revises de transao dos processos (embora esse dados possam ou no substanciar a informao aprendida em entrevistas com partes interessadas) e talvez ensaios do processo Reportes de auditoria identificando anomalias e pequenos aspectos no desempenho organizacional Entrevistas
4.6.15.1
Um mtodo importante de coleta de informaes e preparao para a anlise de processos entrevistar aqueles que tm atividades ou esto de alguma maneira associados ao processo. Os que devem ser entrevistados incluem donos de processo, partes interessadas internas ou externas (fornecedores, clientes ou parceiros), aqueles que trabalham no processo e aqueles que passam entradas ou recebem sadas do processo. Essas entrevistas podem ser formais presenciais ou conduzidas por telefone ou email. Tipicamente, o formato presencial o mais produtivo, pois permite maior dilogo e discusso sobre o que realmente est ocorrendo ou ocorreu. Uma entrevista de grupo conduzida por um facilitador tambm pode ser efetiva em gerar discusses sobre processos. 4.6.15.2 Observao
Outro mtodo importante de coleta de informaes, semelhante entrevista, atravs de observao direta do processo. Observando diretamente os sistemas ou as interaes humanas com o processo. A observao do processo ajudar a criar uma compreenso do que o processo realmente est fazendo. Em geral, analistas acham que durante uma observao de um processo, questes e entrevistas adicionais podem ser necessrias para melhorar entendimento de determinados pontos. Entrevistas e laudo de fatos deveriam ocorrer ao longo do processo de anlise e bastante apropriado conduzir entrevistas durante qualquer parte do processo de anlise. 4.6.15.3 Pesquisa
Um mtodo final para coleta de informaes inclui pesquisar qualquer documentao escrita ou anotaes relativas ao processo existente,
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transao ou logs de auditoria, diagramas de processo etc. Caso essas informaes no estejam disponveis, o analista pode solicitar a partes interessadas relevantes e atores do processo uma descrio escrita. 4.6.16 Anlise de sistemas de informao Uma anlise dos sistemas de informaes possivelmente o tipo mais fcil de anlise a ser realizada, pois requer menos indivduos e est baseada em fatos e no opinies. Algumas tcnicas analticas comuns so descritas abaixo. 4.6.16.1 Anlise de fluxo de informao
Anlise de fluxo de informao busca entender como os fluxos ocorrem em um sistema e como os pontos interagem com os dados atravs do processo. Essa anlise normalmente feita durante a modelagem da anlise e permite uma viso nica do que ocorre com dados durante o processo. Vrias disciplinas tm variaes complexas de anlise de fluxo de informao com base na viso de dados. Por exemplo, uma analogia simples seria seguir um envelope atravs do processo de remessa e examinar os sistemas e as pessoas que manusearam o envelope em seu caminho. Dados podem vir de vrias origens, tais como de cliente salvos de um site da web e armazenados em um banco de dados relacional. As interaes por sistema ou humana com aqueles dados so desenhadas desde o ponto de incio at o ponto final. Esse tipo de anlise ajuda o analista a descobrir gargalos, filas ou lotes desnecessrios, e interaes sem valor agregado para os dados. Tambm ajudam a descobrir regras de negcio que deveriam ou no ser aplicadas nos dados. Tais regras de negcio poderiam incluir quanto tempo os dados deveriam estar em um estado vlido antes de serem arquivados ou destrudos, quem pode ver os dados, quo seguros os dados deveriam estar, ou processos de reporte que necessitam interagir com os dados. 4.6.16.2 Simulao de evento discreto
Uma simulao de evento discreto utilizada para registrar o tempo de um evento ou uma mudana no estado de um evento. Um evento pode incluir o tempo de recebimento de uma ordem do cliente e quando a ordem foi realmente enviada. Os dados derivados dessa anlise podem ajudar o analista em descobrir gargalos e isolar eventos ou problemas especficos de atividade. A simulao de evento discreto pode ser utilizada na simulao
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de novos processos durante a fase de desenho do projeto de processo de negcio. 4.6.17 Anlise de elementos analticos Alguns elementos analticos so freqentemente utilizados para extrair informao sobre um processo, incluindo tempo de durao do processo, quantidade de produto ou servio atravs do processo, custo do processo etc. A equipe de analistas de processos deveria procurar por tcnicas que melhor extraiam e expliquem o tipo de dados desejados pelo processo analisado. No uma lista exaustiva, mas contm as tcnicas mais comuns e fornecer um espectro amplo dos tipos de tcnicas analticas que poderiam ser executadas. O analista ou equipe de anlise raramente utilizar mais que alguma dessas para qualquer iniciativa e trabalho da equipe determinar quais so aplicveis para alcanar o objetivo desejado. 4.6.17.1 Criao de modelos
Modelos do processo so geralmente utilizados para mostrar processos e suas vrias interaes com o processo. Um captulo inteiro no CBOK dedicado para vrias tcnicas que podem criar modelos do processo. 4.6.17.2 Anlise de custo
Tambm conhecida como Custeio Baseado em Atividade, essa anlise uma lista simples de custo por atividade totalizada para conter custo do processo. Freqentemente utilizada para obter compreenso e apreciao do custo verdadeiro associado a um produto ou servio. Esse tipo de anlise geralmente utilizado em conjunto com outras tcnicas e ferramentas analticas discutidas nesta seo e importante para o analista de processos a fim de entender o custo real no processo podendo assim ser comparado com valor real do novo processo. O objetivo pode ser diminuir custos ou aumentar eficincia, em vez de aumento de produo comparado ao custo. 4.6.17.3 Anlise de custo por transao
Uma anlise de custo por transao (TCA Transaction Cost Analysis) tambm utilizada em desenho de aplicao de software para analisar quanto tempo e recursos computacionais so utilizados para cada transao processada pelo aplicativo. A TCA usualmente realizada atravs de ferramentas especializadas que monitoram diferentes aspectos do software dentro das camadas do aplicativo incluindo cliente, servidor web, servidor de banco de dados, servidores de aplicao etc. Esse tipo de
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anlise pode descobrir rapidamente gargalos na aplicao e nos processos de negcio conforme interagem com o sistema. Como a maioria dos processos dependente de algum tipo de sistema automatizado, a interao e custo por transao do sistema fundamental para entender o sistema. 4.6.17.4 Anlise de tempo de ciclo
Uma anlise de tempo de ciclo (tambm conhecida como anlise de durao) observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo. Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a sada desejada incluindo tempo de incio de qualquer atividade subseqente. O tempo total para concluir todas as atividades o tempo que o processo leva para completar. O propsito dessa anlise examinar o processo em termos do tempo que o processo leva para completar com o objetivo de reduo de tempo. tambm muito til descobrir gargalos e potenciais gargalos dentro do processo que o previnam de executar corretamente. Essa anlise ajuda o analista na descoberta de atividades que no agregam valor e que no contribuem para o resultado do processo. 4.6.17.5 Anlise de padro
Essa anlise procura padres dentro do processo que podem ser racionalizados em um simples subprocesso para ganho de eficincia. Atravs do processo de descoberta o analista poderia descobrir que o mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais estgios do processo. Ao reconhecer esse padro o analista busca por caminhos para combinar essas atividades (ou sistemas) para que juntos alcancem um processo mais eficiente, desse modo economizando recursos e tempo. Adicionalmente, sistemas e atividades dentro de organizaes tendem a imitar a si prprios dentro da mesma organizao. Reconhecendo esses padres na organizao possvel encontrar duplicidades. Combinando esses padres junto com um processo nico ao longo de vrias organizaes possvel ganhar em economia de escala na organizao. Um exemplo seria combinar o processo de faturamento de duas organizaes separadas em um processo nico. 4.6.17.6 Anlise de deciso
A anlise de deciso utiliza um mtodo estruturado de considerar o resultado de uma deciso. Esse tipo de tcnica analtica inclui uma ampla variedade de prticas bem conhecidas, tais como rvores de deciso, anlise de probabilidade, diagramas de causa e efeito, entre outras. A linha comum entre esses mtodos analticos examinar o relacionamento entre
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deciso e resultado. Tudo para ajudar o analista de processos no s a descobrir porque um processo tem tomado essa forma com o passar do tempo, mas tambm para criar um novo processo. 4.6.17.7 Anlise de distribuio
Embora o termo anlise de distribuio signifique coisas diferentes em disciplinas diferentes, o termo geralmente se aplica a uma comparao de dados baseados em atributos. Essa comparao seria plotada em um grfico para mostrar as comparaes dos pontos de dados. A forma de distribuio (curva ou linha reta) pode ajudar o analista de processos a identificar a maior populao de dados afetada por um atributo particular nos dados, ou ajudar na predio da probabilidade de um resultado, ou ajudar ainda na compreenso do grau de variao que existe dentro dos dados. Um exemplo seria uma comparao da distribuio de idade de uma base do cliente. Plotando as idades de cada cliente se poderia encontrar a maioria da base de clientes concentrada em um grupo particular de idade. Isto poderia ajudar o analista a compreender porque um processo pode ou no funcionar para aquela base de cliente. 4.6.17.8 Anlise de causa-raiz
Anlise de causa-raiz uma tcnica post-mortem utilizada para descobrir o que realmente causou um dado resultado. O intento da anlise prevenir que o resultado ocorra novamente. Procurar causa-raiz para um resultado nem sempre to fcil como pode parecer, podendo haver muitos fatores que contribuem. O processo de encontrar a causa-raiz inclui coleta de dados, investigao e diagramao de relacionamento causa e efeito para eliminar possibilidades. Esse processo muito mais fcil quando a ocorrncia for isolada e puder ser facilmente reproduzida. 4.6.17.9 Anlise de sensibilidade
Uma anlise de sensibilidade (tambm conhecida como anlise What-if ou E se) tenta determinar o resultado de mudanas para parmetros ou atividades em um processo. Esse tipo de anlise ajuda o analista de processos a compreender a qualidade do processo conforme definido abaixo: O grau de resposta do processo. uma mtrica de quo bem o processo lidar com mudanas para os vrios parmetros do processo. Tais parmetros incluem um aumento ou diminuio de certas entradas, aumentando ou diminuindo o tempo de chegada de certas entradas. Isto habilitar o analista saber quo depressa o processo fluir, quanto trabalho o processo pode manipular e onde os gargalos ocorrero dado qualquer conjunto de parmetros.
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A variabilidade no processo. uma mtrica de como a sada do processo muda com base na variao dos parmetros do processo. Normalmente, um dos objetivos na melhoria de desempenho eliminar variabilidade no resultado. Saber como variabilidade nos parmetros afeta o resultado um passo importante para entender o processo.
A anlise de sensibilidade ajuda compreender o desempenho e a escalabilidade timos do processo e os efeitos de quaisquer variaes nos parmetros. 4.6.17.10 Anlise de Risco Similar anlise de sensibilidade, a anlise de risco examina efeitos do processo sob presses externas. Exemplos dessas presses externas incluem flutuaes em cotaes de moeda estrangeira, guerras ou desastres naturais que afetam a cadeia de suprimento, tendo assim um efeito adverso no processo desenhado. A anlise de risco visa considerar o que aconteceria ao processo se quaisquer desses cenrios ocorressem e, em ltima instncia, qual resultado traria para a organizao. 4.6.18 Anlise de interaes humanas Muitos processos requerem algum tipo de envolvimento humano direto para assegurar a progresso do processo. So esses processos que normalmente requerem uma maior anlise para atingir a compreenso do processo. As seguintes tcnicas podem ser utilizadas para auxiliar o analista na criao de um entendimento: 4.6.18.1 Observao direta
Uma tcnica observar diretamente o desempenho do processo. Muito pode ser aprendido somente observando os executores do processo em ao. Eles so os especialistas e geralmente encontram caminhos eficientes para fazer o que lhes foi pedido e dentro das restries que lhes foram impostas. Aps o analista perceber o fundamento do que o executor est fazendo, pode ser til questionar sobre aes que no foram entendidas. A vantagem bsica da observao direta que o analista pode ver o processo atual em primeira mo. A presena de um analista, contudo, pode ser uma desvantagem causando um comportamento ligeiramente alterado pelo executor. Deveria haver tempo suficiente de observao para o executor se sentir confortvel com algum (um estranho, em muitos casos) que est observando e tomando notas da ao sendo executada. Cuidado deve ser tomado para assegurar que o ato da observao no altere o comportamento do executor modificando os resultados analticos. Mudanas no processo deveriam ser feitas aps a anlise estar completa.
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Itens especficos para aprender desse tipo de anlise so: O executor sabe como o que faz impacta nos resultados do processo geral e cliente do processo? O executor sabe o que ocorre no processo geral ou est simplesmente trabalhando em uma caixa preta? Que critrios costuma utilizar para saber se ao fim de cada ciclo de desempenho tem feito um bom trabalho? Poderia mudar qualquer coisa com esse conhecimento? Ele gostaria de fazer isso?
Conforme um colaborador pode operar impecavelmente de uma base transacional para uma base de conhecimento, pode ser difcil observar e documentar todas as aes e conhecimentos requeridos para a interao humana. Alm disso, pode tambm ser difcil combinar processos com o tipo de colaborador requerido dentro do segmento da organizao. O analista deveria tambm demonstrar como as aes executadas pela interao humana impactam o resultado do processo. 4.6.18.2 Aprendizado do aprendiz
Observar algum fazendo algo versus aprender com o que est sendo feito oferece nveis diferentes de compreenso da ao realizada. Quando possvel e til, o executor pode ensinar o analista o trabalho e assim render detalhamento adicional sobre o processo. Ao ensinar, o executor levado a pensar sobre aspectos do processo que poderia subconscientemente ocorrer. Esse mtodo normalmente utilizado em tarefas repetitivas. Ao apresentar o processo, o analista tem melhor apreciao dos aspectos fsicos da atividade e pode avaliar melhor os detalhes da operao. Durante o perodo de aprendizado do aprendiz, til ter um segundo analista observando o processo de aprendizado e as aes iniciais do aprendiz. 4.6.18.3 Anlise de vdeo de participao
Outra variante da observao direta registrar em vdeo as aes do executor o que supera o estigma de ter algum assistindo e anotando cada movimento que feito. s vezes, um executor se adapta ao equipamento de gravao mais rapidamente do que ter algum o assistindo. Pode haver questes legais e invaso de privacidade ao gravar aes de algum. Cuidado deve ser tomado para assegurar autorizaes adequadas dos envolvidos. Uma vantagem de possuir gravaes de vdeo de aes do executor que este pode ser convidado mais tarde para narrar a gravao, fornecendo informaes adicionais sobre as aes. s vezes, coisas ocorrem fora da viso da cmera e o executor pode adicionar informaes com suas explicaes.
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4.6.18.4
Simulao de atividade
Um mtodo para analisar desempenho humano atravs de simulao de atividades envolvidas em um processo. O entendimento do passo-a-passo da atividade pode ser realizado de vrios modos: Uma anlise individual pode cuidadosamente seguir o fluxo de uma atividade, observando suas entradas, sadas e regras de negcio que governam seu comportamento Um grupo de participantes do processo pode se sentar em uma sala de conferncia, cada um assumindo o papel de um participante do processo e falando sobre o processo. A cada atividade, a pessoa representando o executor discute em detalhes o que feito, como aes so gerenciadas, o que ser produzido e quanto tempo levar. Handoffs (transferncias de controle) de um executor para o prximo pode ser observado para assegurar que as entradas necessrias estejam disponveis para a prxima atividade e a partir de qual fonte. vantajoso ter o modelo de processo disponvel, de preferncia em um formato que todos podem ver, assim, aqueles que no esto diretamente envolvidos na atividade podem seguir o processo no modelo e notar quaisquer desvios. Desvios so, ento, discutidos para determinar se o modelo requer correo ou se a descrio do trabalho est incorreta. Uma variao final registrar em vdeo a investigao passo-apasso do processo pelo grupo para posterior anlise e discusso e, tambm, para assegurar que nada importante foi omitido.
As duas ltimas variaes envolvem especialistas reais no processo, o que oferece o melhor meio para melhoria. 4.6.18.5 Anlise de layout do local de trabalho
Uma anlise de layout do local de trabalho principalmente uma anlise fsica desse local, linha de montagem ou cho de fbrica. Esse tipo de anlise pode rapidamente descobrir filas ou gargalos de lote relacionados, desconexes ou esforos duplicados, conforme itens so transferidos de uma localizao fsica para outra. Essa anlise pode ser til para qualquer processo que envolva um espao fsico onde as atividades so executadas e transferidas entre indivduos, grupos, mquinas etc. 4.6.18.6 Anlise de alocao de recurso
Muito similar anlise de tempo de ciclo explicada anteriormente, um estudo de recursos requeridos para completar cada tarefa. Essa anlise
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toma em perspectiva a capacidade dos recursos e capacidades de ferramentas ou outros sistemas automatizados para atender necessidades que um processo demanda. Geralmente busca determinar porque uma atividade toma determinado tempo a partir das seguintes perspectivas: Capacidade do recurso. Essa anlise considera o que o recurso capaz de realizar e pergunta se as habilidades e treinamento so suficientes para executar adequadamente a atividade. Comparaes podem ser feitas para recursos similares fazendo tarefas semelhantes para validar se o recurso em questo realizar o que poderia ser realizado no mesmo perodo de tempo. Essa anlise pode tambm incluir capacidades de determinada mquina para atender demandas do processo. Quantidade de recursos. Essa anlise examina se o recurso restringido. Para recursos no humanos, tais como um equipamento, a anlise examina as especificaes do equipamento para assegurar que est sendo utilizado dentro das tolerncias informadas pelo fabricante. Para recursos humanos, a anlise examina se o recurso simplesmente tem trabalho demais para realizar e, portanto, se tornado um gargalo.
Freqentemente, organizaes trabalhando com projetos de processo de negcio, conduzem uma anlise de alocao de recurso somente para descobrir que no o processo, mas sim os recursos que so ineficientes para trabalhar atravs do processo. Ao realizar esse tipo de anlise, o analista muitas vezes descobre vrios gargalos que podem ser minimizados com pequeno custo ou mudana na infra-estrutura em funo da habilidade da organizao em gerenciar assuntos de recursos humanos. 4.6.18.7 Anlise de motivao e recompensa
Uma tcnica analtica pouco explorada o exame das motivaes humanas e sistemas de recompensa para o processo. Atividades que incluem interveno humana tm um sistema de recompensa associado. O sistema de recompensa pode incluir qualquer nmero de recompensas, tais como um contracheque, gratificaes, satisfao emocional etc. Compreender tais motivaes e recompensas conforme um processo analisado ajudar descobrir gargalos e desconexes ocultas no processo. Por exemplo, se um colaborador recompensado pelo nmero de itens produzidos e no pela qualidade, em ltima instncia, a qualidade sofrer. O contrrio tambm verdadeiro. Adicionalmente, a anlise de motivao e recompensa tambm deve considerar quais recompensas podem existir para positivamente afetar qualquer novo processo ou atividade sendo introduzida.
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4.7
Documentao da anlise
O passo final na anlise a gerao de reportes e documentos subjacentes. A documentao da anlise serve a vrios propsitos, pois age como um acordo formal entre participantes e garante a exatido da anlise. Em seguida, forma a base para apresentar resultados da anlise para a gerncia. Essa documentao pode incluir quaisquer dos seguintes itens como apropriado para o processo analisado: Avaliao do ambiente de negcios onde o processo reside Propsito do processo (porque existe) Modelo do processo (o que ele faz) incluindo entradas para o processo e sadas Lacunas (gaps) no desempenho do processo (porque necessita sofrer reengenharia) Razes e causas para as lacunas no desempenho do processo Redundncias no processo que poderiam ser eliminadas e a economia esperada como resultado Solues recomendadas
Mtodos para documentar resultados podem tomar muitas formas. Um exemplo seria o uso de fotos digitais de modelos criados em um quadro branco em vez de modelos criados com ferramentas de modelagem. A documentao deveria claramente apresentar uma compreenso do estado atual, se limitando a isso. 4.8 Consideraes
A seguinte sesso relaciona vrios fatores-chave de sucesso, prticas sugeridas e algumas das armadilhas que deviam ser evitadas durante uma anlise do processo. 4.8.1 Liderana executiva
Um dos fatores mais importantes para assegurar sucesso durante qualquer etapa de um projeto de processo de negcio o suporte e o encorajamento direto da equipe de liderana executiva. Preferencialmente, a liderana executiva deve ser a direcionadora principal do projeto de processo de negcio. Quando no, porm, a equipe de liderana executiva deve estar
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ciente e prover suporte completo para o projeto de processo de negcio. Se a equipe executiva no der suporte na totalidade do projeto, ser difcil obter os fundos e recursos necessrios para sua execuo. Muitas vezes, tornase necessrio convencer a equipe de liderana dos benefcios do projeto de processo de negcio atravs da concluso de alguns projetos menores que demonstrem ganhos financeiros reais para a organizao atravs de reengenharia, melhoria ou transformao efetiva de processos. Uma vez que esses ganhos pequenos tenham sido comprovados e sustentados com o tempo mais fcil obter suporte para projetos de processo de negcio maiores. 4.8.2 Maturidade de processos organizacionais
Antes de iniciar o processo de anlise, importante entender a maturidade da organizao em relao escala de Maturidade de Processos de Negcio, conforme definida no captulo Gerenciamento de Processos Corporativos (Captulo 9) do CBOK. Entender a maturidade da organizao no gerenciamento de processos ir auxiliar na definio do nvel de preparao necessria para a anlise. Uma organizao relativamente nova idia de gerenciamento de processos ir precisar, inicialmente, ser apresentada aos conceitos de gerenciamento de processos que so descritos no CBOK. Precisar compreender o propsito do gerenciamento de processos e benefcios que isso oferece organizao. Alternativamente, uma organizao que j gerencia seu negcio por processos conhece os benefcios e necessita simplesmente analisar um processo em questo. 4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise
Embora mencionado anteriormente neste Guia, sempre necessrio repetir. Normalmente durante o processo de anlise, solues para os problemas de processo iro surgir. Membros da equipe de anlise podem querer explorar essas solues e, s vezes, comear a trabalhar imediatamente no desenho dessa soluo. Essa prtica tende a ser pouco aconselhvel, uma vez que a criao de um desenho antes do trmino da anlise anloga a iniciar a construo de um edifcio com apenas parte do projeto pronto. Ao mesmo tempo, importante no desencorajar sugestes para soluo de problemas de processo que sejam forem descobertas durante o processo de anlise. Uma prtica criar uma lista de sugestes baseadas nos itens descobertos. Quando chegar o momento de desenhar o novo processo, esses itens da lista podem, ento, ser tratados como parte de um verdadeiro e amplo desenho de processos.
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4.8.4
Paralisia de anlise
A experincia tem mostrado que possvel fazer anlise em excesso. Alguns membros da equipe de anlise podem querer documentar cada detalhe trivial sobre cada tarefa que ocorre em um processo. Tal nvel de detalhe pode rapidamente se tornar tedioso e aqueles envolvidos na equipe de projeto podem perder o interesse. Alm disso, se a anlise prolongada, membros que participam do projeto podem no ter o tempo necessrio para permanecerem dedicados ao projeto dado outros compromissos. Se ficar evidente que a equipe de anlise est focando esforo em excesso em uma parte particular da anlise e no aparenta evoluir para o prximo passo, momento de a equipe dar um passo atrs e fazer uma nova leitura dos objetivos do projeto e simplificar a anlise. Geralmente, subdividir um projeto maior em partes menores outra maneira de evitar que a equipe de projeto fique estagnada em um processo. Para ser eficaz, o progresso da anlise deveria ser rpido e prontamente visvel a todos os membros da equipe e liderana que fornece suporte o projeto. Um bom consultor ou facilitador pode tambm dar assistncia na mobilizao da equipe para seguir adiante caso o progresso esteja lento. 4.8.5 Anlise com mtricas
O uso de mtricas ao longo da anlise fundamental para receber validao pela liderana ou patrocinadores. Meramente citar que o processo no atende aos objetivos de desempenho apenas suscita questes futuras como em que medida?. Sempre que possvel validar os resultados da anlise com mtricas apropriadas, tais como custo, tempo etc. relacionadas ao objetivo do processo. 4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos
Pessoas assinaladas aos projetos de processo de negcio, normalmente, tambm possuem responsabilidades de misso crtica na organizao. Embora seja aconselhvel incorporar os indivduos de maior conhecimento na equipe de projeto de processo de negcio, os mesmos so fundamentais para a execuo contnua do negcio. O problema inerente surge quando esses indivduos no podem se dedicar suficientemente para manter o projeto no nvel de progresso desejado. Felizmente, lderes da organizao entendem esse problema e podem decidir reter consultores ou contratados para auxiliar no projeto de processo de negcio de forma que a equipe de gerenciamento possa continuar executando as atividades de negcio. Se consultores no podem ser incorporados, passa a ser fundamental que aqueles que esto alocando
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recursos permitam que recursos apropriados sejam liberados responsabilidades dirias para que o projeto possa ser completado. 4.8.7 Interao com o cliente
de
Um dos principais fatores que levam uma anlise ao sucesso considerar o cliente dentro do processo. Se um processo parece funcionar dentro do contexto da organizao, pode no necessariamente funcionar para o cliente. Inevitavelmente, sem considerar o cliente no processo, sua satisfao ser sacrificada e o processo no ir resultar em melhoria de desempenho, conforme esperado. H uma tendncia crescente rumo considerao dos relacionamentos interdepartamentais como relacionamentos orientados a servio ao cliente. Esse tipo de relacionamento deve ser considerado com cautela. Embora as mesmas interaes orientadas a servio ao cliente devessem ocorrer dentro de departamentos da organizao como interaes em direo a clientes, importante entender que transaes entre departamentos no so transaes com o cliente a menos que os departamentos sejam unidades de negcio separadas que tambm servem clientes externos ao negcio da mesma forma. Clientes podem ser definidos como os que compram bens e servios da organizao. Organizaes comunitrias que fornecem servios gratuitos, mas recebem fundos atravs de doaes, podem definir clientes como aqueles que consomem os servios comunitrios da organizao. Sob essa definio, muito poucos relacionamentos interdepartamentais se classificam como relacionamento com o cliente. Entretanto, processos entre departamentos deveriam ainda ser examinados para melhoria com o cliente real sendo o foco dessas melhorias e como essas melhorias indiretamente iro impactar o cliente. Esse conceito pode ser difcil entender quando, por exemplo, a organizao est tentando melhorar uma funo interna, como o processamento da folha de pagamento. Quando se considera como o processamento da folha de pagamento afeta o cliente, o analista ir examinar como a reduo de despesas excessivas pode ser utilizada para diminuir custos ao cliente. Esse resultado de anlise ilustra o relacionamento direto entre as operaes da organizao e seu efeito no cliente. 4.8.8 Benchmarking
Durante o processo de anlise, boa prtica comparar o desempenho de um processo a processos similares no mesmo segmento de negcio ou segmentos similares. Esses processos tambm podem ser comparados com processos similares em diferentes segmentos de negcios. Um
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processo de preparao de produtos alimentcios, por exemplo, pode facilmente ser comparado a um processo de indstria automotiva. Embora paream ser bastante diferentes em uma primeira anlise, ambos possuem um processo que deve ser seguido risca para obter sucesso e ambos esto produzindo um bem que embalado e vendido. Assim, existem muitos aspectos a respeito do processo de manufatura que foram aperfeioados na indstria automotiva que podem facilmente ser aplicados indstria de bens alimentcios. H trs tipos de tcnicas de benchmarking que podem ser utilizadas. A primeira investiga competidores diretos da organizao. Analisa como os processos se comparam aos processos do competidor e considera vantagens competitivas. Uma anlise SWOT (acrnimo de strengths, weaknesses, opportunities and threats, ou seja, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas) parte dessa investigao. Tcnicas de anlise competitiva incluem a obteno de informao de fontes pblicas, agncias corretoras, firmas de contabilidade, associaes de comrcio, sites da web, fornecedores, clientes, profissionais que j trabalharam na organizao etc. A organizao pesquisada , ento, utilizada como base de anlise em relao a esses competidores diretos. A obteno dessa informao requer determinao, mas normalmente se mostra proveitosa. O segundo tipo de anlise de benchmarking avalia organizaes no mesmo segmento de negcio que no so competidores diretos. Essas organizaes residem em uma regio do pas ou do mundo onde a organizao no opera ou, ento, se encontra em qualquer lugar na cadeia de suprimentos e valor da organizao. Dado o incentivo adequado, essas organizaes normalmente so muito motivadas a ajudar no fornecimento de informaes detalhadas e na discusso de caractersticas de desenho de seus processos. O tipo final de anlise de benchmarking identifica processos que so similares ao processo analisado, mas existem como melhores prticas em outros segmentos de negcio. Considere uma orquestra sinfnica que quer redesenhar o processo de assinatura para compra de ingressos da temporada. O processo de compra de assinatura da temporada uma forma de processo de compra. Organizaes de venda online e envio por correios esto aderentes s melhores prticas em processamento de pedidos. A orquestra sinfnica pode descobrir idias inovadoras a respeito de processamento j que esto entrevistando organizaes fora de seu segmento de negcio. Essa anlise permite que modeladores de processos fujam da sndrome do pensamento de grupo que normalmente existe quando organizaes apenas observam dentro de sua prpria organizao
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ou segmento. Esse tipo de anlise normalmente o catalisador para criar mudanas verdadeiramente transformacionais dentro da organizao. O entendimento e a anlise desses benchmarks em relao aos processos sob anlise iro ajudar a equipe de analistas a entender o potencial de desempenho dos processos e seus pontos fracos no objetivo a ser atingido. 4.8.9 Compreenso da cultura organizacional
Conforme mencionado anteriormente neste captulo, o entendimento da cultura de uma organizao fundamental para o sucesso da anlise e finalmente do desenho e implementao do novo processo. A seguir, esto alguns dos elementos-chave que devem ser tratados quando se considera a cultura da organizao. O exame atento desses tpicos durante a fase de anlise ir ajudar a garantir que a anlise apresentada no apenas representa a organizao real, mas tambm aceita pela organizao dessa maneira. 4.8.9.1 Evite culpar
Se desejamos obter sucesso na mudana de um novo processo, vital que a anlise evite que quaisquer acusaes de problemas que existam em processos sejam dirigidas contra indivduos ou grupos. Pela eliminao de culpa e direcionamento baseado em simplesmente apontar fatos, a anlise ter maior probabilidade de ser aceita como um entendimento correto do estado atual e evita qualquer acusao. 4.8.9.2 Ameaas potenciais
O incio de uma anlise de processos poderia ser considerado pelo dono do processo como uma ameaa. possvel que o dono do processo realize uma interpretao equivocada da anlise como uma crtica a respeito da forma pela qual o processo tem sido gerenciado. Essas pessoas podem inclusive se recusar a participar e lutar contra os esforos de anlise e transformao. Em situaes como essa, vital que a equipe de liderana negocie a situao e insista que o projeto no uma ameaa, mas uma parte necessria das atividades de negcio. Envolver o dono do processo no processo de anlise um fator-chave para superar essa questo. 4.8.9.3 Ameaa de obsolescncia
Quando a reengenharia comeou a ser praticada largamente pelas organizaes, vrios executivos comearam a utilizar o termo para descrever a razo pela qual demisses ocorriam. Embora na realidade essa no fosse a razo para as demisses, muitos participantes da fora de trabalho passaram a desconfiar do termo ou quaisquer termos relacionados
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a mudanas em processos. Como resultado, colaboradores que so entrevistados podem se ressentir quando um projeto de processo de negcio est comeando, j que podem associar esse esforo possibilidade de demisso, desaparecimento de seu trabalho em funo de outsourcing, tecnologia ou diversas razes diferentes. fundamental que a liderana executiva e o analista gerenciem essa situao e quaisquer rumores relacionados para prevenir qualquer situao explosiva de ocorrer. 4.9 Concluso
A anlise de processos cria um entendimento comum do estado atual do processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de negcios. realizada atravs do emprego de um analista profissional ou equipe de indivduos que realizam anlise. Utilizando vrias tcnicas diferentes, estruturas de trabalho, metodologias e prticas sugeridas, a equipe de anlise documenta o ambiente de negcios e cria modelos e outras documentaes para ilustrar o fluxo de trabalho de vrias atividades envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera. Essa informao , ento, utilizada para descobrir reas de ateno para o processo. A anlise de processos no simplesmente um evento, mas um comprometimento que permite s organizaes continuamente melhorarem os processos da organizao pelo monitoramento de seu desempenho, aumentando assim o desempenho da organizao. 4.10 Conceitos-chave ANLISE DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE 1. A anlise de processos serve criao de um entendimento comum do estado atual de um processo e se est atendendo aos objetivos da organizao dentro do ambiente atual de negcios. 2. A anlise de processos pode ocorrer a qualquer momento que a organizao considere necessrio, mas a organizao deve ter como objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que eventos isolados acionem uma anlise de processos. 3. Os vrios indivduos que auxiliam na anlise de processos incluem a liderana executiva e uma equipe interfuncional, assim como partes interessadas, especialistas no assunto em questo e profissionais em anlise de processos. 4. A anlise deve buscar uma explanao da interao do processo
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ANLISE DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE dentro do negcio e encontrar quaisquer das seguintes desconexes: a. Objetivos de desempenho no alcanados b. Falha nas interaes com o cliente c. Handoffs que criam desconexes
d. Variaes de processo e. Gargalos 5. Vrias tcnicas de anlise podem ser utilizadas durante a anlise de processos para obter o tipo de informao necessria ao processo analisado. As tcnicas utilizadas devem considerar sistemas de desempenho humano, tecnologia, ferramentas de modelagem, ambiente de negcios e avaliaes da estratgia. 6. Metodologias e estruturas de trabalho de processos ajudam a guiar analistas de processos em um caminho comum e acordado para obter os melhores resultados. 7. Fatores-chave de sucesso para uma anlise de processos bem sucedida incluem: liderana executiva, mtricas, benchmarks, interaes com cliente e consideraes culturais relacionadas ao processo.
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5.
Desenho de processos
Este captulo ir se concentrar no desenho ou redesenho do processo desejado e discutir papis-chave necessrios, preparao para o desenho de processos, atividades-chave no desenho de processos e fatores-chave de sucesso para a iniciativa. 5.1 O que desenho de processos
O desenho de processos envolve a criao de especificaes para processos de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de desempenho de processos, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e externos. Tanto um desenho lgico (de quais atividades so realizadas) como um desenho fsico (como atividades so executadas) so includos como entregveis. 5.2 Por que realizar desenho de processos?
Uma vez que o objetivo do gerenciamento de processos de negcio garantir que processos de uma organizao sejam eficazes, geis e eficientes, a importncia da fase de desenho no pode ser subestimada. durante essa fase que o plano para o estado desejado desenvolvido, seja para um redesenho de processos ou para o desenvolvimento de um novo processo. Ignorar essa fase crucial de desenho formal e adentrar diretamente na implementao com premissas pr-concebidas ir inevitavelmente levar a problemas relacionados ao processo e obrigar futuros esforos de redesenho. Assim como na construo de um edifcio devemos iniciar pela criao de um modelo, construir um processo deve, pelo mesmo princpio, iniciar pela criao de um desenho. 5.3 Papis em desenho de processos
A seguir, esto os papis-chave na definio do desenho de processos. O nvel de envolvimento de cada papel depende do escopo do processo e o grau de mudana. Mudanas transformacionais de processos que afetam a organizao como um todo devem ter uma abordagem de cima para baixo (top-down), envolvendo cada um dentro da organizao e serem lideradas pela equipe de gerenciamento executivo. Melhorias de processo especfico ou departamentais requerem uma abordagem mais prxima de baixo para cima (bottom-up), envolvendo apenas aqueles indivduos ou grupos necessrios para efetivar a mudana dentro do escopo do processo. Um indivduo pode assumir mais de um papel no projeto de processo de
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negcio. Para evitar a reinveno da roda com uma abordagem de baixo para cima, o gerente de projetos deveria consultar outros departamentos para determinar se um projeto de processo de negcio similar j foi concludo. Caso isso tenha ocorrido, quaisquer lies aprendidas e abordagens empreendidas podem ser consideradas para esse novo projeto. 5.3.1 Liderana executiva
O papel da liderana executiva durante o desenho de um processo assegurar que o processo desenhado ir atender corretamente as necessidades da organizao. A liderana executiva deve fornecer suporte e concordar com as mudanas desenhadas antes que sejam implementadas. 5.3.2 Equipe de desenho de processos
Uma prtica comum selecionar uma equipe interfuncional de indivduos que representem partes interessadas, participantes, especialistas de assunto e clientes que interagem dentro do processo. Se uma equipe interfuncional no criada e o trabalho de desenho de processos deixado para um nico desenhista de processos, importante que o desenhista valide o desenho com as partes interessadas, participantes e clientes. 5.3.3 Especialistas de assunto
Quando se desenha o novo processo fundamental envolver indivduos que estejam mais prximos ao processo e possuam a especializao necessria para garantir que o projeto seja um sucesso. Indivduos de quaisquer funes de negcio que se relacionam ao processo devem ser parte da equipe de trabalho. Como a tecnologia utilizada geralmente para gerenciar processos e interagir com sistemas existentes, a rea de TI deve tambm ser envolvida para garantir que quaisquer processos (ou sistemas para monitorar ou controlar esses processos) possam ser executados de acordo com a tecnologia disponvel na organizao. 5.3.4 Participantes e partes interessadas
Um participante qualquer um que participe do processo ou possua atividades que afetam o processo. Esses indivduos executam um papelchave na definio dos processos de negcio atravs do esboo das atividades que compreendem o novo processo. Para organizaes de maior porte, normalmente um indivduo ir representar uma classe inteira de partes interessadas, por exemplo, um gerente snior de vendas ou gerente de vendas, representando a fora de vendas.
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Partes interessadas tambm executam um papel fundamental no processo de desenho e trabalham junto ao dono do processo para garantir que seus interesses no desempenho do novo processo sejam adequadamente atendidos. 5.3.5 Cliente
Como em qualquer projeto de processo de negcio bem sucedido gira em torno de expectativas de cliente, ao cliente deveria ser permitido testar o processo e comentar sobre sua efetividade. Envolver o cliente durante fase de desenho aumenta as chances de objetivos e resultados esperados do processo sejam adequadamente tratados. 5.3.6 Gerente de projetos
Se no estiver gerenciando diretamente o projeto de processo de negcio, o dono do processo ir geralmente designar um gerente de projetos para essa iniciativa. Esse indivduo responsvel pelo plano de trabalho e passos envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos para a iniciativa. Durante a fase de desenho, o gerente de projetos responsvel pelo cronograma, alocao de recursos, plano de comunicaes, gerenciamento de escopo, mitigao de risco, entre outras atividades. 5.3.7 Facilitador
O facilitador executa um papel-chave na fase de desenho de novos processos. Esse indivduo (ou equipe de indivduos) lidera a equipe atravs do desenvolvimento do desenho futuro dos processos. Normalmente, melhor que esse(s) indivduo(s) seja(m) profissional(is) de processos com conhecimento em processos de negcio e necessidades da organizao. Quando no disponvel dentro da organizao, consultores profissionais especializados em processos de negcio podem ser utilizados como facilitadores efetivos para prover assistncia organizao e garantir uma transformao eficaz do processo. 5.3.8 Donos de processo
Donos de processo tambm so parte da equipe de desenho. Durante o desenho do processo, donos de processo ajudam a garantir que o novo desenho se adqua aos objetivos requeridos, mantendo-se dentro do oramento definido. 5.4 Preparando para o desenho de processos
Antes de iniciar qualquer desenho de processos, o profissional de processos ir revisar os entregveis da fase de anlise. Deve incluir
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documentao do estado atual, termo claro de escopo para o desenho e uma lista de restries. Adicionalmente, metodologias, tcnicas e ferramentas de modelagem que melhor se encaixem na organizao e aos objetivos requeridos para o desenho de processos devem ser selecionadas. possvel que uma ferramenta de modelagem j tenha sido utilizada na fase de anlise. Durante a fase de anlise, os processos na organizao so listados, pontuados e priorizados, permitindo revelar uma imagem clara dos pontos fracos do processo ou processos atuais e ajuda na deciso sobre quais devem ser redesenhados e em qual ordem. Uma vez que esses processos sejam selecionados, o grau de mudana pode ser avaliado para realizar tanto mudanas incrementais como mudanas sistmicas em ampla escala. s vezes feitas com freqncia, pequenas mudanas podem ter um efeito igualmente significante no desempenho do processo da mesma forma que mudanas radicais de grande porte, desde que seja fornecida uma viso clara e aceita do estado futuro. 5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho
Com o conhecimento obtido pela anlise e estudo dos princpios de desenho listados acima, o desenho de processos pode iniciar. Apesar de variaes em metodologias para desenhar um novo processo, h atividades-chave que certamente ocorrem durante a fase de desenho do gerenciamento de processos. Esta seo ir tratar vrias das mais comuns dessas atividades-chave: Desenho do novo processo Definio de atividades dentro do novo processo Definio de regras que controlam atividades Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais Definio de mtricas desejadas no novo processo Lacunas e comparaes com o processo existente Criao do desenho fsico Anlise e desenho da infra-estrutura de TI Simulao, teste e aceite do modelo Criao de plano de implementao
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importante notar que embora as atividades-chave listadas acima apaream em uma ordem lgica, no necessariamente ocorrem nessa ordem e algumas podem at ocorrer simultaneamente. 5.4.2 Desenho do novo processo
H vrias maneiras de se desenhar o novo processo, desde o uso de simples quadros brancos at ferramentas de software sofisticadas para modelagem de processos que permitem armazenamento e recuperao de processos. Alm disso, h tambm diversas atividades distintas de coleta de informao (brainstorming, criao de estrias etc.) que podem ser utilizadas para facilitar a criao do modelo. Uma discusso completa de metodologias, tcnicas e ferramentas utilizadas para modelar processos est alm do escopo do CBOK. Todas possuem seus pontos fortes e pontos fracos. As metodologias, tcnicas e atividades corretas para definir o processo dependem do objetivo do projeto, a cultura da organizao e a infra-estrutura atual. A importncia da modelagem de processos, entretanto, pode ser observada pela forma disciplinada que a organizao deve apresentar para garantir que o modelo criado se adqua aos resultados esperados. Serve tambm como documentao escrita do processo e descries de atividades detalhadas, interaes com o cliente, regras de negcio e sadas. Em adio, essencial envolver o maior nmero de pessoas de funes diferentes que interagem com o processo, assim utilizando toda a extenso da experincia e conhecimento daqueles mais prximos ao processo. Isto assegura que o processo realmente reflita o que a organizao pode realizar. Finalmente, deve ser mencionado que os desenhos mais simples so geralmente os melhores. 5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo
Atividades so uma srie de passos realizados para executar um processo. Durante um processo de aquisio de mercadoria, por exemplo, as atividades normalmente incluem a entrada do pedido, embalagem, envio e cobrana. Cada passo deve ser realizado para o processo ser completado e geralmente os passos dependem um do outro e dessa forma devem ser concludos em seqncia. Como mencionado anteriormente, h diversas abordagens que podem ser utilizadas para listar atividades-chave dentro de um processo. Embora listar todos esses mtodos esteja alm do escopo do CBOK, algumas opes a serem utilizadas incluiriam normalmente ferramentas de modelagem sofisticadas, quadros brancos, ou at mesmo post-it. Qualquer mtodo que
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a organizao escolher vlido desde que as atividades possam ser colocadas em ordem e representem o desenho do processo final quando completado. Um dos fatores-chave de sucesso nessa tarefa focar em atividades, no em atores. Outro fator manter o processo to simples quanto possvel. Quanto mais simples o processo, maior a probabilidade de que ser completado sem erro. Adicionalmente, atividades que podem ser completadas em paralelo com outras atividades ajudam a mover o processo adiante de forma mais rpida. 5.4.4 Comparao com processos existentes
Os novos processos deveriam tambm ser comparados com o estado atual. Uma anlise de comparao permite que uma anlise de lacunas seja realizada, a qual ir mostrar o nvel e escopo da mudana. Essa anlise fornece informao importante que pode permitir equipe de projeto de processo de negcio demonstrar economias potenciais do novo processo uma vez implementado. Essa informao ajuda a construir o caso de negcio para o novo processo, que ir ajudar no gerenciamento da resistncia mudana. Atravs da documentao de lacunas entre o processo velho e novo, a informao obtida fornece uma forma de medir a necessidade da organizao em gerenciar por processos. A lacuna entre velho e novo pode mostrar o grau de economia que pode ser alcanado atravs de melhorias de processos em outras reas da organizao. A anlise do histrico de eventos ou transaes do processo existente fornece informao a respeito das condies que criaram variaes na execuo do processo e seu respectivo desempenho. Avaliao desse histrico pode sugerir fatores-chave, incluindo, freqncia do evento, carga de trabalho do evento ou complexidade do evento, que, por sua vez, podem oferecer um conjunto de cenrios de aes de eventos que o processo proposto deva acomodar. Esses cenrios devem ser testados para avaliar a robustez do desenho proposto. Finalmente, uma anlise de comparao tambm permite que a equipe de desenho de processos revise o estado atual e garanta que o novo desenho, de fato, alcance os objetivos esperados e resolva as questes descobertas na fase de anlise. 5.4.5 Criao do desenho fsico
O foco dos passos anteriores foi desenvolver uma descrio coerente de quais atividades sero includas e sua ordem de execuo. O desenho lgico enfatiza o valor esperado para o negcio, mtricas de desempenho
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relevantes e a delineao das atividades e tarefas apropriadas assim como a associao com outros processos internos e externos. O desenho fsico determina como cada atividade ou tarefa dever ser executada por meios manuais ou automatizados, ou at uma combinao de ambos. Todas as categorias de recursos para pessoal, tecnologia e espao fsico devem ser consideradas. Uma proposta de oramento que agora inclua um desenvolvimento mais detalhado e custos operacionais avaliado quanto sua viabilidade financeira. O aceite pelas partes interessadas da organizao tambm deve ser considerado. A restrio de tempo para instalao deve ser considerada em relao s expectativas originais para implementao. O grau de detalhe a ser planejado, documentado e avaliado para um desenho fsico dependente da magnitude da mudana do processo de negcio. Pequenos projetos podem exigir somente um termo breve e preciso, para mudana de processos ou atividades existentes. Projetos de ampla escala ou transformacionais iro requerer maior nvel de detalhes antes de seguir para uma implementao real. 5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI
Um dos papis-chave ao longo da fase de desenho de processos o papel dos grupos de TI. Como a maioria dos processos envolve algum grau de automao no fluxo de informaes, a tecnologia pode ser o veculo para melhorar o desempenho do processo. O envolvimento de profissionais de TI na fase de desenho garante que o processo possa ser automatizado e que os dados possam fluir sem bloqueios entre sistemas e atividades relacionadas ao processo. A seguir algumas preocupaes-chave que devem ser tratadas quando envolver a organizao de TI: Quais sistemas ou softwares se encaixam melhor s necessidades do processo? Existem limitaes na infra-estrutura atual que limitam o desenho? O desenho pode ser implementado rapidamente? Qual ser o impacto para a organizao? Pode ser empregada uma abordagem por estgios? Qual ser o custo da nova implementao (incluindo treinamento, tecnologia etc.)?
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5.4.7
Apesar da implementao de novos processos de negcio ser tratada mais adiante, importante criar um entendimento de questes relacionadas implementao em todas as fases do projeto de processo de negcio, especialmente durante a fase de desenho. Assim que questes so descobertas, devem ser documentadas e referenciadas. Algumas questeschave que podem surgir durante a fase de desenho incluem: definio de tcnicas de gerenciamento de mudana que garantem suporte dos colaboradores quanto ao novo processo, identificao de quais sistemas existentes sero afetados, incluindo como a mudana nesses sistemas sero realizadas (substituio incremental ou mudana imediata) e se para o novo processo ser feita uma fase de piloto ou fase de testes. Uma vez que o novo processo tenha sido desenhado, as questes podem ser revisadas utilizando um plano de implementao criado para tratar adequadamente essas questes. 5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo
Como uma atividade final no processo de desenho, o novo processo deve ser testado para garantir que funcionar como previsto e que os resultados esperados sero alcanados. Embora as tcnicas de implementao sejam discutidas com maior abrangncia em um captulo posterior, os itens a seguir revisam brevemente algumas abordagens que podem ser utilizadas para testar um novo processo. Opes incluem designao de papis, execuo prtica ou simulao do novo desenho. 1. Designao de papis, durante a qual se envia entradas fictcias atravs do processo para test-lo, envolve designar papis relevantes do processo a pessoas (no necessariamente a membros da equipe). Por exemplo, algum pode executar o papel de cliente enquanto outro pode executar o papel de algum que registra pedidos e assim por diante. As entradas falsas podem ser ordens, contratos ou requisies. Tente execut-los de maneira to realista quanto possvel. Uma vez que os papis foram desenhados, cada pessoa deve executar seu papel quando o novo processo for executado 2. Em uma execuo prtica, o novo processo desenhado, entradas reais so utilizadas e as pessoas que iro trabalhar no dia-a-dia com o processo participam. A execuo prtica diferente da designao de papis, j que nesse ltimo aquele que executa o
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papel pode no necessariamente executar aquele passo quando o processo for habilitado 3. Simulao envolve o uso de software e hardware. O novo fluxo de processo e as mtricas de processo so testados dentro de vrios cenrios para encontrar gargalos e outros problemas. Esses tipos de habilitadores de tecnologia da informao so discutidos em outras sees do CBOK. Designao de papis, execuo prtica e simulao possuem mltiplas vantagens Primeiramente, no h risco. O novo processo pode ser depurado sem quaisquer conseqncias negativas. De fato, vantajoso executar vrias tentativas e encontrar falhas no novo desenho durante as execues desses testes. Tente aumentar o volume que flui atravs do processo ou adicione complexidade s entradas, dessa forma desafiando o processo para identificar pontos fracos, gargalos, requisitos de qualidade e questes de coordenao. Os problemas podem ser tratados e resolvidos com segurana sem prejudicar o relacionamento com o cliente ou criar conseqncias negativas associadas com a operao atual do processo. Segundo, designao de papis, execuo prtica e simulao podem demonstrar s pessoas a confiabilidade do novo desenho. Uma vez que passou adequadamente pela designao de papis, prtica ou simulao, sugerir administrao snior e queles que podem opor resistncia ao novo processo que o observem. Encoraje questes e comentrios. Quando cticos visualizam o novo processo funcionando e tm suas questes e preocupaes resolvidas, normalmente se tornam apoiadores do novo desenho. A prxima opo testar o desenho em um piloto. Durante o piloto, o novo desenho executado em um cenrio real, mas o escopo do processo restringido. Por exemplo, pode-se tentar realizar um piloto para um grupo de clientes, uma rea geogrfica ou uma linha de produtos ou servios. O piloto pode ser restrito da mesma forma por tempo, por exemplo, execut-lo por seis meses e, ento, avaliar sua eficcia. Um piloto ligeiramente mais arriscado que designao de papis, prtica ou simulao, pois ele envolve produtos, servios e clientes reais. Dessa forma um problema pode gerar conseqncias negativas. As vantagens de um piloto so vrias. Primeiro, o risco restrito. Pilotos so fortemente monitorados, de forma que se um problema ocorre pode ser corrigido imediatamente. Segundo, as pessoas trabalhando no piloto podem se tornar super-treinadores assim que se introduzir o processo no restante da organizao. Terceiro, o piloto outra oportunidade para cticos
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visitarem o local do piloto e aprenderem atravs das pessoas que trabalham no piloto. Finalmente, ao se testar o novo desenho, importante que todos os envolvidos no processo, desde administrao snior at demais participantes, possam expressar comentrios em relao ao novo processo. Isto no apenas fornece informao valiosa em relao eficcia do processo, mas, tambm cria aceitao organizacional e entusiasmo para a mudana. 5.5 Princpios de desenho de processos
Os seguintes princpios de desenho de processos representam os principais conceitos envolvidos na maioria dos projetos de redesenho de processos. Nem todos os princpios de desenho se aplicam a todos os processos. Nunca se deve abandonar o senso comum. Como uma diretriz, os princpios devem ser comprovados por completo como sendo teis. 5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente
Interaes com o cliente representam um ponto de contato dentro da organizao e oportunidades para mostrar o sucesso ou fracasso em atender as necessidades do cliente. Cada interao com o cliente uma oportunidade para aumentar a reputao da organizao. A experincia de cliente a soma da qualidade de cada ponto de contato de cliente. Quando considerar interaes com o cliente durante a fase de desenho do projeto de processo de negcio, importante considerar todas as diferentes oportunidades onde o cliente poderia entrar em contato com a organizao. ineficiente otimizar um processo de preenchimento de pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilita a resoluo de problemas com o pedido em questo. Mesmo que o pedido tenha sido processado sem problemas, se o item errado for enviado ao cliente e esse se frustrar ao tentar devolver o item, o resultado da experincia do cliente no positivo e a repetio de novos negcios com esse se torna menos provvel. A experincia de cliente dependente dos processos primrios de negcio que interagem diretamente com o cliente e os processos de suporte internos que influenciam a qualidade da experincia de cliente indiretamente. Dessa forma, uma sria ateno a diferentes aspectos, tambm deve ser destinada para esses processos de suporte.
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5.5.2
Esse princpio exige um claro entendimento do que o cliente do processo requer. Transformar informao ou material para atender requisitos do cliente cria atividades de agregao de valor. Ademais, qualquer passo pelo qual o cliente esteja disposto a pagar, como um servio, tambm agregao de valor. Estude o fluxo de processo AS-IS e determine exatamente onde as atividades de agregao de valor so realizadas. Ento, extraia essas atividades do processo AS-IS e explore um meio de habilitar as atividades de agregao de valor de forma eficiente e eficaz. No discuta a respeito de quem ir realizar qualquer atividade em particular ou onde ela ser executada nesse ponto do processo. A combinao do o que e quem da atividade nesse estgio ir distrair a equipe da tarefa de desenvolver uma soluo de processo nica e criativa. Seus esforos para criar um processo efetivo podem iniciar debate a respeito de quem deve ser responsvel pela tarefa. Aps um processo efetivo, o fluxo criado e, ento, uma discusso pode seguir com relao a quem responsvel pelo trabalho requerido para habilitar o processo. Para criar um novo processo, descries de cargo, localizao do trabalho e designao de tarefas devem ser flexveis. Membros da equipe devem estar cientes de que a configurao existente de cargos, localizao de trabalho e estrutura organizacional podem ser reavaliados. Adicionalmente, no impor restries pensamentos. Liberdade de pensamento, alm dos padres existentes, permite s pessoas criar um processo radicalmente aperfeioado. Alguns mtodos de redesenho permitem a descoberta de atividades sem agregao de valor de forma a elimin-las ou reduzi-las. Essa abordagem pode criar relacionamentos amargos com pessoas envolvidas nesse trabalho. Informar a uma pessoa que o seu trabalho no adiciona valor ao processo pode incitar animosidade em defesa de suas posies. Em vez dessa abordagem, para contornar a situao, buscar por atividades de agregao de valor para serem otimizadas. Simplesmente por focar e otimizar atividades de agregao de valor, as atividades de no agregao de valor iro se dissolver, dessa forma evitando quaisquer potenciais confrontos que podem criar resistncia ao projeto de redesenho. 5.5.3 Minimizar handoffs
Como atividades e regras so definidas durante a definio do processo, handoffs entre grupos funcionais se tornam aparentes. Um handoff em gerenciamento de processos de negcio ocorre quando a propriedade de uma atividade ou informao passada de um indivduo a outro. Por
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exemplo, quando uma ordem de compra transferida para faturamento, uma entrega fsica criada assim que a atividade transferida de um grupo (envio) para outro (cobrana). Handoffs entre indivduos ou grupos funcionais apresentam uma oportunidade de falha no processo. Assim que uma transao transferida de um grupo a outro, os dados podem ser perdidos ou mal interpretados. Alm disso, quanto mais vezes a informao transferida, a probabilidade de distoro da informao e aumento de tempo de concluso do processo aumenta. Um fator-chave de sucesso baseia-se em simplificar handoffs e limitar handoffs quando possvel. A automatizao de handoffs atravs da tecnologia ir tambm ajudar na reduo de erros e aumentar a velocidade da atividade entre indivduos e grupos. 5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido
A designao de tarefas ocorre aps um fluxo de processo efetivo ser desenhado. Aplicao do primeiro princpio de desenho pode negar algum trabalho existente, criar novo trabalho e/ou pode mover trabalho de um departamento a outro. Por exemplo, durante um esforo de redesenho, uma equipe foi desafiada a decidir quem deveria ser responsvel pela reviso inicial. A reviso inicial requeria conhecimento de um engenheiro com ampla experincia em vez de um especialista. A posio no existia na estrutura original do processo. Para implementar o novo processo, o departamento teve de desenvolver uma descrio de cargo para um engenheiro generalista e, ento, contratar algum para essa posio. Conseqentemente, descries de cargo atuais e espao fsico no podem ser restries. Crie posies conforme necessrio para permitir que o fluxo do processo seja operado com a maior eficincia e eficcia possvel. 5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato
Um sintoma comum de no ter um ponto nico de contato so transferncias mltiplas de chamadas de clientes. Outro sintoma ocorre quando atendentes no esto orientados sobre a quem devem solicitar informao. Um ponto nico de contato pode ser um gerente de projeto, consultor de processo ou representante do servio de atendimento ao cliente, ou mesmo um repositrio de dados como uma intranet.
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5.5.6
Freqentemente um processo nico tenta absorver todas as variaes. Entretanto, entradas e sadas do processo podem freqentemente variar em complexidade, tipo, tamanho e assim por diante. Para algumas variaes, o processo pode funcionar bem, mas para outras pode ficar confuso e lento. Por exemplo, ao fazer compras em uma loja, um cliente seleciona oito itens e decide se dirigir ao caixa rpido. A loja tem dois processos de verificao de sada: um para muitos itens e outro para poucos. A verificao normal tem um empacotador, enquanto que a rpida no tem. Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferenas significativas, ento um smbolo de deciso deve ser colocado no incio do processo perguntando qual subprocesso mais apropriado para esse grupo. Nesse caso h recursos e custos adicionais, mas devem ocorrer maior eficincia e satisfao do cliente. O grupo de entrada devidamente direcionado para o processo apropriado. 5.5.7 Assegurar fluxo contnuo
Em um processo de manufatura, passos que diretamente adicionam valor ao cliente, tais como entrega de insumos, fabricao de produtos e transporte, representam a seqncia principal. Na terminologia Lean, a seqncia principal a cadeia de valor. Em um processo de servio, os passos que compem e entregam o servio so a seqncia principal. O cliente paga pelo resultado da cadeia de valor. Esse o meio atravs do qual uma organizao gera receita. O pensamento Lean (enxuto) recomenda que nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor. 5.5.8 Reduzir tamanho do lote
O uso de lotes causa tempo de espera para itens localizados no final do lote. Essa prtica causa aumento de estoques medida que os itens so movimentados atravs do processo. Ao passo que, o tamanho dos lotes reduzido, o fluxo facilitado no processo. De maneira geral, um tamanho igual a um de lote ou processamento de transaes em tempo real o ideal. 5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo
Explorar, em cada passo do processo, aquilo que pode causar frustrao nos usurios. Quando um usurio expressa frustrao porque h informao faltando, est incompleta ou incorreta, ento hora de revisar os princpios de desenho.
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H duas maneiras de implementar um princpio de desenho. Se o processo de rotina e no complexo, a pessoa do processo que antecede deve ser treinada, ou receber um formulrio ou checklist para capturar as informaes que as pessoas do processo posterior vo precisar. Entretanto, essa soluo no funcionar quando o processo complexo e/ou muda com freqncia. Para processos complexos, a pessoa do processo posterior deve participar do redesenho para receber informao diretamente da fonte. 5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar Se um processo demanda a entrada dos mesmos dados mais de uma vez, ento o princpio do desenho no est apropriado. Elimine redundncia de dados, redigitao e reconciliao. Software de gesto tipo ERP (Enterprise Resource Planning) projetado para seguir esse princpio. Entretanto, conhecimento dos processos deve estar claro antes de implantar um sistema dessa natureza. 5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas Um jogo de crianas ilustra a importncia desse princpio. No jogo, as crianas ficam alinhadas e a primeira cochicha no ouvido da prxima. Cada criana passa a mensagem de ouvido em ouvido. A ltima criana anuncia qual foi a mensagem e todos riem porque a verso final substancialmente diferente da original. Em uma corrida de revezamento, a passagem de basto muito importante. Freqentemente, uma equipe mais lenta vence uma equipe mais rpida porque essa ltima teve problema na passagem do basto. Pense no handoff do trabalho ou informao como a mensagem passada de ouvido a ouvido ou passagem de basto. Todo ato handoff tem potencial para erros. Eliminando-se passagens de basto eliminam se oportunidades de erros. Isto feito atravs da expanso do escopo do trabalho para cima ou para baixo na seqncia do processo, de modo que a pessoa possa correr mais longe com o basto. Isto requer treinamento multidisciplinar e freqentemente mudana na remunerao para recompensar conhecimento ou pagar por novas habilidades no trabalho. Primeiro, o trabalho no chega a uma organizao de modo contnuo e regular. Em vez disso, existem picos e gargalos na carga de trabalho. Com mais colaboradores com treinamento multidisciplinar, gargalos podem ser superados medida que mais gente est capacitada a lidar com eles. Segundo, se uma pessoa faz mais do trabalho, ento aumentar sua satisfao com o resultado. A pessoa pode ver que ofereceu uma
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contribuio importante para o todo. Essa satisfao aumenta o desejo de produzir um produto ou servio com qualidade. 5.5.12 Redesenhar e depois automatizar Uma das piores coisas que a organizao pode fazer tomar o modelo ASIS e colocar tecnologia da informao em cima. ruim por duas razes: primeiro, tecnologia da informao pode ser cara. Pode haver solues mais baratas e igualmente efetivas, tais como redesenho de processos ou treinamento. Segundo, apesar do investimento, o problema pode no ser resolvido e automatiz-lo pode ainda piorar a situao. crucial primeiro empregar princpios de redesenho, benchmarking, melhores prticas e pensamento enxuto (Lean) antes de automatizar o processo AS-IS. De outra forma, ser criado um processo mais rpido, mas, muito mais caro e mantendo a ineficcia. Uma viso clara dos processos da organizao necessria. TI em si prpria pode no ser a soluo. A equipe de projeto de processo de negcio comear a ter a viso do novo processo aps o benchmarking das melhores prticas e uso de princpios de desenho. Nesse ponto, apropriado trocar idias com a equipe de TI sobre as possibilidades atuais e futuras do uso de ferramentas de TI para criar processos inovadores. 5.5.13 Assegurar qualidade no incio Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo podem criar efeitos negativos exponenciais na seqncia do processo. O tempo gasto para solucionar ineficincias nos passos subseqentes pode ser excessivo. recomendado investir tempo e dinheiro no incio do processo para assegurar qualidade. Esse investimento ter seu retorno gerado na preveno de revises e retrabalhos. 5.5.14 Padronizar processos s vezes, uma variao significativa nas sadas causada pelo fato de cinco pessoas executarem o mesmo processo de cinco maneiras deferentes. Isto gera trs preocupaes. Primeiro, com esse tipo de variao difcil melhorar o processo. Segundo, quando um problema ocorre, difcil determinar se um problema de processo ou de treinamento. Terceiro, como pode haver controle de processo se no h padronizao? muito mais fcil encontrar a causa do problema quando as pessoas padronizam seu trabalho. Mesmo processos menos estruturados podem ser decompostos em componentes mais ou menos estruturados. Processos executados de vrias formas podem ser padronizados.
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5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas Problemas complexos requerem que pessoas se debrucem sobre dados e informaes em tempo real. Se problemas complexos ocorrem com freqncia, junte as equipes de trabalho. Se essa juno no faz sentido, use equipe em rede para que a informao possa fluir normalmente. 5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio Vrias organizaes podem decidir que o melhor curso de ao terceirizar um ou mais processos para organizaes especializadas. A terceirizao de certos processos pode liberar a organizao a focar em processos estratgicos que geram mais valor. Se terceirizao uma opo, deve ser comparada com custos de redesenho e execuo do processo internamente, bem como comparada a riscos associados com a terceirizao, tais como proteo de propriedade intelectual, qualidade e controles delegados organizao de terceirizao contratada e desincorporao de atuais colaboradores. Tais riscos podem incluir a solvncia do contratado, integrao de seus processos com os da organizao contratante e mudana cultural que resultar da terceirizao. Tambm importante considerar como terminar o contrato caso seja necessrio no futuro. Muito embora esses riscos paream grandes, muitas organizaes utilizam terceirizao de processos em seu modelo estratgico buscando maior agilidade e foco nas atividades que agregam mais valor. 5.6 Regras de negcio
medida que as atividades so definidas, a necessidade de certas regras de negcio fica aparente. Regras de negcio definem como e quando uma atividade especfica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade. Exemplos de regras de negcio incluem: se o valor do pedido for maior que $ 50.000, ento deve ser aprovado pelo financeiro, ou quando o valor total de vendas do cliente atingir $ 30.000, aplicar desconto de 10%. Na definio de regras de negcio, a tendncia na maioria das organizaes faz-las complexas de modo a eliminar confuso e enfatizar controle. Complexidade em um conjunto de regras de negcio que governam uma atividade cria complexidade no processo. Quanto mais complexo o processo, mais chances de haver falhas. Como uma melhor prtica, regras de negcio deveriam ser aplicadas quando necessrio, por exemplo, para forar polticas organizacionais ou regulamentaes externas, reduzir erros de processo e agilizar sua execuo.
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5.7
Conformidade de processo
A maioria dos segmentos de negcio tem padres e diretrizes referentes execuo de seus processos de negcio. Algumas diretrizes so, de fato, Leis e uma no-conformidade pode resultar em duras penalidades, incluindo multas e priso. Alguns exemplos: 5.8 ANSI American National Standards Institute ISO International Standards Organization HIPAA Health Insurance Portability and Accountability Act SOX Sarbanes Oxley Outros Especficos de segmentos de negcio Consideraes
Com base no nvel de experincia dos profissionais de gerenciamento de processos de negcio existem vrios fatores-chave a considerar na criao de um desenho de processos bem sucedido. Esses fatores-chave de sucesso, se no forem considerados, podem rapidamente se tornar srias armadilhas durante a fase de desenho e impedir o sucesso do novo processo. Recomenda-se, portanto, ateno aos detalhes desses fatoreschave de sucesso durante o perodo de desenho. 5.8.1 Liderana Executiva
O fator-chave de sucesso mais importante o envolvimento direto e liderana da equipe executiva. Como uma iniciativa BPM pode ter efeitos amplos e duradouros na organizao, vital que a liderana executiva no s concorde com a mudana, mas, se torne visivelmente um promotor, lder e campeo de tal mudana. No instante que a organizao percebe que a liderana est distrada da mensagem de gerenciamento de processos, a iniciativa de mudana de processo ter dificuldades e, em ltima instncia, no produzir os resultados prometidos que BPM pode produzir. Uma maneira de manter o compromisso visvel atravs de comunicao freqente para a organizao reforando as aspiraes e relatando o progresso do projeto. 5.8.2 Propriedade do processo
Junto com liderana executiva, o prximo fator-chave de sucesso a propriedade do processo. Muito freqentemente as organizaes delegam a propriedade da iniciativa de mudana de processo a um gerente de projeto que tem pouca ou nenhuma autoridade sobre o processo existente.
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Organizaes que implementaram com sucesso o gerenciamento de processos testemunham que um dono de processo gerencia a iniciativa de mudana. A propriedade do processo pode tomar a forma de um nico indivduo responsvel pelo processo, uma equipe interfuncional de diretores de departamentos ou outro tipo de gerenciamento. Quando a responsabilidade pelo sucesso da iniciativa colocada nos ombros do dono do processo, h uma probabilidade muito maior de o processo alcanar suas metas. Isto pode significar que o dono do processo tem de delegar outras responsabilidades at que a mudana do processo esteja concluda. Pode tambm significar outras descontinuidades na organizao. Quando considerar os enormes benefcios advindos de um enfoque de cima para baixo para gerenciar processos da organizao, uma pequena descontinuidade nas atividades dirias mais que compensada. 5.8.3 Incentivos e recompensas
Um sistema bem sucedido de gerenciamento de processos tem programas de incentivo e encoraja a adoo de novos processos, alterao em papis e comportamentos. Esses incentivos deveriam ser baseados em objetivos estabelecidos na anlise e so mais efetivos quando alinhados s expectativas de clientes e estratgias corporativas. 5.8.4 Equipes interfuncionais
O verdadeiro sucesso em BPM reside na habilidade de juntar de forma eficiente todas as funes para atender necessidades de cliente. O sucesso desses esforos depender do grau de participao de todos os grupos funcionais que colaboram de alguma maneira no processo. Durante a fase de desenho, pessoas que tomam decises-chave devem estar presentes e concordarem com o novo desenho. 5.8.5 Melhoria contnua
Como fator-chave de sucesso, melhoria continua implica que pequenas mudanas podem ter um poderoso efeito cumulativo. Idias para melhorias podem vir de mtricas do processo, colaboradores no processo, supervisores, gerentes, donos de processo e clientes, ou mesmo de evolues em tecnologia da informao. Alm disso, necessrio agir rapidamente na iniciativa de processos. Agindo rapidamente e fazendo pequenos ajustes de resultado rpido motivam participantes e mantm o entusiasmo pelo esforo. Um dos benefcios-chave de BPM a agilidade que traz para a organizao e essa
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agilidade deveria ser demonstrada dentro do prprio processo de mudana BPM. Quanto mais tempo durar a iniciativa, maior a probabilidade dos envolvidos serem remanejados para outros projetos, perder interesse ou foco, ou sair da organizao. Pode tambm ser percebido que o esforo foi simplesmente outra jogada da diretoria para estimular acionistas, mas que na verdade o gerenciamento continua o mesmo. Implementando rapidamente algumas mudanas pequenas, os efeitos positivos dessas mudanas podem ser comunicados para a organizao e serviro como catalisador para mudanas organizacionais de maior porte. 5.8.6 Compromisso com o investimento
Muito embora um dos objetivos do gerenciamento de processos de negcio seja reduzir custos, existem investimentos iniciais que devem ser feitos antes que uma reduo de custos possa ser realizada. Esses investimentos financeiros incluem servios de consultoria, novas tecnologias e possivelmente recursos adicionais. A liderana da organizao deve estar comprometida a fazer o investimento necessrio para assegurar que o projeto de processo de negcio seja bem sucedido antes do retorno de investimento ser alcanado. 5.8.7 Alinhamento com estratgia
O entendimento da estratgia de negcio e seu relacionamento com o cliente fundamental para o desenho do novo processo. Uma estratgia de negcio bem sucedida aquela projetada com base nas necessidades do cliente. Consideraes cuidadosas na fase de desenho devem ser feitas para assegurar que todas as atividades no processo contribuam com o objetivo final de satisfazer o cliente e realizar a estratgia de negcio. Qualquer atividade que no contribua para satisfazer as necessidades do cliente deve ser seriamente considerada antes de ser includa no processo. 5.9 Concluses
A fase de desenho do processo em um projeto de processo de negcio tenta definir o estado do novo processo e delineia passos necessrios para alcanar esse estado. Neste captulo foram discutidos os fatores-chave ao sucesso e prticas sugeridas para alcanar um desenho de processos bem sucedido. O prximo passo, a ser discutido no captulo a seguir, implementar o novo desenho.
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5.10 Conceitos-chave DESENHO DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE 1. Desenho de processos a criao de um novo processo que alinha o negcio em torno da estratgia. 2. Desenho de processos envolve liderana executiva, donos de processo e partes interessadas na criao do novo processo. 3. A equipe de desenho de processos deve incluir especialistas no assunto, partes interessadas, participantes e clientes. 4. No desenho do novo processo, deve-se considerar as seguintes melhores prticas: a. Desenhar em torno de atividades de valor agregado b. Executar o trabalho onde faz mais sentido c. Criar um ponto nico de contato com o cliente
d. Criar um processo separado para cada grupo e. Reduzir handoff f. Reduzir tamanho do lote
g. Permitir acesso informao onde for mais necessrio h. Capturar informao uma nica vez na fonte e compartilhar i. j. k. l. Redesenhar o processo antes de automatizar Desenhar para atingir mtricas de desempenho Padronizar processos Considerar juno de equipes ou trabalho em rede
5. As atividades associadas ao desenho do processo incluem: a. Desenhar o processo com ferramentas de modelagem b. Definir atividades do novo processo c. Definir regras do novo processo
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DESENHO DE PROCESSOS CONCEITOS-CHAVE d. Definir handoffs entre atividades e. Definir mtricas f. Fazer comparaes e benchmarking
g. Fazer simulaes e testes h. Criar um plano de implementao 6. Fatores-chave de sucesso incluem o envolvimento da liderana executiva, donos de processo e equipes interfuncionais. 7. Desenho de processos deve ser de melhoria contnua e no um evento isolado. 8. Organizaes devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de processos para se beneficiar da eficincia do processo. 9. Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do cliente e com a estratgia do negcio.
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6. 6.1
de fundamental importncia a medio de desempenho de processos. O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organizao a razo principal de se adotar prticas de gerenciamento de processos. Tem sido dito que aquilo que no pode ser medido no pode ser gerenciado. Essa frase verdadeira e nenhuma organizao deveria investir tempo e recursos para melhorar um processo se no souber o que teria de medir para efetuar a melhoria. Muitos esforos de melhoria e transformao de processos tendem a focar em uma rea funcional, por exemplo, produo, sem considerar o contexto corporativo. No h nada de errado em focar esforos em gerenciamento e melhoria funcional de processos, desde que possam estar relacionados ao desempenho de processos interfuncional geral que guia mtricas de desempenho corporativo. A Figura 6.1 abaixo ilustra o processo interfuncional Pedido Entrega a Cliente a partir de uma perspectiva corporativa:
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H vrios exemplos no mercado que demonstram como tratar mtricas de processos e so freqentemente encontrados em organizaes que colocam importncia no processo e mtricas associadas ao desempenho de processos versus somente mtricas financeiras isoladas. Um exemplo ilustrar a importncia dessa questo. Vamos assumir que uma organizao est perdendo participao de mercado. A participao de mercado atual de 68%, mas o objetivo 80%. Para simplificar, esse um segmento de negcio maduro e os concorrentes no esto interessados em novos produtos ou servios, mas em tirar participao de mercado uns dos outros. Participao de mercado o que a organizao utiliza para medir a si prpria em termos de crescimento de receita. Mas, alm da questo de participao no mercado, qual a razo, em termos de processo, para a organizao estar em dificuldades? Se o processo de captura de pedidos revisado, vemos que tem havido uma queda de satisfao do cliente, mas por qu? Aps anlise do processo, v-se que o ciclo de pedido dura nove dias, ou seja, a organizao leva nove dias para aceitar e despachar um pedido para o cliente. Em uma economia global competitiva, nesse tipo de segmento de negcio, esse tipo de desempenho no aceitvel, especialmente para o cliente que pode facilmente obter o mesmo produto ou servio de um concorrente, que provavelmente o que est ocorrendo da a queda na participao de mercado. A prxima pergunta o que est causando a demora no ciclo do processo. Aps mais anlise, identificado que a equipe de vendas est informando os pedidos dos clientes com atraso e h muitos erros e informao incompleta. Aproximadamente 10% dos formulrios de pedido esto incompletos e apenas 83% dos pedidos tm informaes completas e precisas. Alm disso, os vendedores enviam pedidos apenas uma vez por semana, em vez de diariamente. Os resultados desejados simplesmente no ocorrem e isso est impactando os diferentes nveis do processo, mas, o mais importante, est impactando o cliente. importante entender essa questo porque nem todas as pessoas na organizao tm a viso completa do que est ocorrendo. O vicepresidente de marketing entende isso como um problema de participao de mercado. O vice-presidente de suprimentos entende a questo como um problema de ciclo de pedido e, finalmente, o vice-presidente de vendas aponta para a impreciso e freqncia de envio dos pedidos. Nenhum entende a perspectiva do outro. O presidente sabe apenas que a receita e lucro no esto crescendo. Cada pessoa pode ter ou no uma mtrica sob sua responsabilidade, mas muito provavelmente no tm um entendimento do processo interfuncional que conecta todas elas. O que pior que so focados em processo, o que significa que iro atacar os sintomas independentemente e muito provavelmente faro as coisas piorarem.
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6.2
O gerenciamento de desempenho de processos tem vrias escolas de pensamento sobre como melhor abordar e gerenciar o assunto. importante primeiro revisar as definies de desempenho de processos. Todos os processos tm uma mtrica e medio associadas com o trabalho ou sada do processo que executado. Essas mtricas e medies so baseadas nas seguintes dimenses fundamentais: 1. Tempo uma mtrica de durao do processo o Tempo de ciclo mede o tempo que leva entre o incio e fim do processo
2. Custo uma mtrica do valor monetrio associado a um processo o Custo de recurso uma mtrica de valor monetrio associado com os recursos (humanos ou no) necessrios para completar um processo Custo de oportunidade o valor que perdido de um processo por no produzir o resultado esperado. Um exemplo quando um pedido de venda perdido devido a um erro (mtrica de qualidade) no pedido
3. Capacidade o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel associado a um processo o Um exemplo seria o nmero de transaes associadas a um processo. Capacidade geralmente tem uma conotao de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produo pode melhorar sua margem (reduzir variao), ento o nmero de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita Capacidade pode tambm estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda so ingressados manualmente no sistema por vendedores. O nmero de pedidos processados por hora seria limitado pelo nmero de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados atravs da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento
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de pedidos, ento o nmero de pedidos processados por hora estaria limitado pelo nmero de usurios simultneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas. 4. Qualidade geralmente expressa como um percentual do real em relao ao timo ou mximo em termos de processo e pode ter vrias formas o o Satisfao a mtrica da satisfao do cliente, que est geralmente associada a um nvel de expectativa Variao a mtrica de quantidade, extenso, taxa ou grau de mudana que geralmente expressa como a diferena entre o resultado real e o esperado Erro ou taxa de defeito um exemplo de variao na medio de erros associados com a sada de um processo
Existem outras mtricas e medies associadas, tais como eficincia e eficcia, entretanto, so geralmente em funo de uma ou mais das quatro mtricas fundamentais discutidas acima. Outro aspecto do gerenciamento de desempenho de processos o conceito de valor agregado versus valor no agregado. Esse conceito tem suas razes em Deming e Juran. Mas em vez de entrar em detalhes desses princpios, vamos discutir brevemente o conceito. Um processo de valor agregado quando necessrio para gerar o produto ou servio demandado pelo cliente, ou quando o cliente est disposto a pagar pelo processo (ou atividade) que gera a sada (produto ou servio); ou quando o processo mantm qualidade e consistncia de recursos componentes, ou para prover continuidade ou transporte dependendo da circunstncia. Em servios, deve ser uma atividade de valor agregado se melhora a experincia do cliente mesmo quando no contribui diretamente para o servio especfico, por exemplo, a saudao pessoal e ateno oferecida em um hotel de alto luxo um valor agregado muito embora no esteja diretamente relacionado ao fornecimento de quarto de hspede. Em suma, uma atividade que faz algo que percebido como valor agregado para o cliente. Entender se um processo agrega ou no valor ao cliente importante no momento de decidir sobre a eliminao de um passo ou uma atividade ao se fazer melhorias. Mtricas efetivas, geralmente chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs Key Performance Indicators), tm 12 caractersticas:
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# 1
Mtrica Alinhamento
Caracterstica KPIs esto sempre alinhados com objetivos e estratgias corporativas Todo KPI pertence a um indivduo ou grupo da rea de negcio que responsvel pelo seu resultado KPIs medem valores de negcio e desempenho desejado KPIs so populados com dados atuais e acionveis de modo que usurios possam intervir e melhorar o desempenho antes que seja tarde demais KPIs deveriam focar em usurios e em algumas poucas atividades de alto valor ou na efetividade geral do processo KPIs deveriam ser diretos, no baseados em ndices complexos que gerentes no sabem como influenciar diretamente KPIs devem equilibrar e reforar um ao outro e no competir e confundir. Do contrrio, ir degradar desempenho de processo Um KPI deve provocar uma reao em cadeia de mudanas positivas na organizao, especialmente quando monitorado por um gestor de processo ou dono de processo
Prestao de contas
Previsibilidade
Acionvel
Poucos em nmero
Fcil de entender
Equilibrada e conectada
Transformativa
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Mtrica
Padronizada
Caracterstica KPIs so geralmente mais efetivos quando esto baseados em definies, regras e clculos padronizados, de modo que possam ser integrados em diferentes painis ao longo da organizao e utilizados para benchmarking dentro do segmento de negcio e entre segmentos de negcio KPIs colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usurios podem medir seu progresso no tempo O impacto de KPIs pode ser aumentado quando associados com remunerao e incentivos KPIs gradualmente perdem seu impacto ao longo do tempo e, por isso, devem ser revisados e renovados periodicamente
10
Orientada a contexto
11
Reforada
12
Relevante
Fonte: www.techrepublic.com O propsito geral de entender mtricas de processo tornar possvel ao gestor atribuir valores melhoria ou transformao de processos como parte do gerenciamento de desempenho de processos. 6.3 Monitoramento e controle de operaes
No s importante medir processos como at mais importante continuamente medir, monitorar e controlar o processo de modo a obter os resultados esperados. Nesse sentido, o gerenciamento bsico de desempenho de processos mais uma viagem do que um destino. Uma vez que o processo completamente documentado e suas mtricas so identificadas, coletadas e gerenciadas, a organizao pode monitorar as mudanas que em ltima instncia impactaro a participao de mercado de seu produto ou servio. Enquanto a importncia de entender o processo no possa ser enfatizada o suficiente, o monitoramento e controle do desempenho de processos o que faz a diferena no mercado. medida que o negcio muda, tambm muda o desempenho desejado do processo. O processo em si ter de mudar para que atinja o desempenho desejado, mas isso no pode ser determinado a menos que o processo e seu desempenho sejam
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monitorados e controlados conforme as necessidades e requisitos do cliente. 6.4 Alinhamento de processo de negcio e desempenho corporativo
O desempenho corporativo e mtricas correspondentes so melhores expressas com relao s necessidades do cliente. O exemplo discutido na figura 6.1 foi centrado no processo de completar o pedido (do Pedido Entrega a Cliente). Entretanto, exemplos de mtricas de desempenho corporativo so extrapolaes de fundamentos de Tempo, Custo, Capacidade e Qualidade: Dimenses de Tempo: o o o Desempenho de Entrega, Data de Requisio Tempo para Atender Pedido Tempo de Desenvolvimento de Produto ou Servio
Dimenses de Custo: o o o o Custo de Vendas Custo de Produo Custo de Logstica Dias de Inventrio de Suprimento
Dimenses de Capacidade: o o o Unidades Monetrias do (Compartilhamento de Carteira) Taxa de Crescimento de Clientes Participao de Mercado Cliente por Pedido
Esses exemplos so todos de mtricas corporativas associadas a processos interfuncionais. Alguns exemplos de processos interfuncionais que direcionam mtricas corporativas so:
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Pedido Entrega ao Cliente Compra ao Pagamento Campanha Cotao Planejamento Execuo Produo Distribuio Problema Soluo
O que importante observar que os processos interfuncionais impactaro em mais de uma mtrica corporativa. Por exemplo, Pedido Entrega ao Cliente ter impacto em desempenho de entrega, data de pedido e tempo para atender pedido. Quando so utilizados diferentes mtodos de transformao de processos, importante entender se a metodologia (Lean, Six Sigma, Reengenharia, Redesenho de processos etc.) vai enderear os processos interfuncionais ou apenas um subprocesso dentro do processo interfuncional, ou mesmo uma atividade dentro de um subprocesso. O que ocorre com muitas organizaes que elas adotam uma metodologia de melhoria de processos, como Six Sigma, mas o desempenho ao nvel corporativo ainda deixa a desejar. H exemplos de muitas organizaes que foram vtimas dessa forma de pensar. De fato, das 58 grandes organizaes que anunciaram programas Six Sigma, 91% arrastaram o ndice S&P 500 da Bolsa de Nova York desde a adoo, de acordo com anlise de Charles Holland da organizao de consultoria Qualpro (que defende uma metodologia concorrente)3. O diagrama a seguir ilustra o ponto de conexo entre o processo e a mtrica de desempenho corporativo desejado.
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Figura 6.2 Ilustrao do ponto de conexo entre o processo e a mtrica de desempenho corporativo desejado No h uma hierarquia de mtricas que conectam um processo ao desempenho operacional corporativo, entretanto, h conexes suficientes entre processos interfuncionais e mtricas corporativas para prover aos praticantes de BPM uma boa fundao para melhorar os processos corretos dentro da corporao. 6.5 O que medir
O que medir em gerenciamento de desempenho de processos tem sido um mistrio para alguns e dilema para outros. A melhor maneira de entender o que medir em um processo primeiramente entender os resultados desejados. As dimenses fundamentais das mtricas foram discutidas na seo 6.1 acima. A informao necessria para medir as dimenses de qualidade de um processo pode ser obtida na entrada e na sada do processo e, tambm, do processo como um todo quando relacionado satisfao do nvel de servio. Mtricas, tais como taxas de erros e defeitos so exemplos de mtricas baseadas em qualidade sobre entradas e sadas do processo. Informaes necessrias para medir a dimenso de custo so geralmente baseadas nos recursos necessrios para executar o processo em si,
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embora o custo de oportunidade possa tambm vir de informao de sadas. Informao de capacidade surge da informao de sada do processo. Informao de mtrica dimencional baseada em tempo obtida do processo inteiro que do fornecedor para o cliente mas que tambm pode ser subdividido entre fornecedor, entrada e sada e clientes. 6.6 Mtodos de medio
Existem dois mtodos muito comuns para medir um processo. Um manual, no qual dados so coletados manualmente, desenhados em papel ou ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem. O outro um mtodo automtico habilitado por software sofisticado como sistemas de gerenciamento de processos de negcio (BPMS Business Process Management Systems) ou ferramenta de software de modelagem corporativa. H a utilizao de mtodos estatsticos, mapeamento do fluxo de valor e custeio baseado em atividade. O propsito desta seo no recomendar um mtodo (manual ou automtico) em detrimento de outro, mas simplesmente assinalar que existem muitos mtodos que podem ser usados para medir processos, cada um com suas prprias vantagens e desvantagens e adequacidade para cada situao ou processo. Existem vrias metodologias comuns utilizadas por praticantes de BPM e apenas trs so mencionadas aqui. a. Mapeamento de fluxo de valor (http://www.asq.org/glossary/v.html ou http://www.Leanqad.com/glossary/) Definio de fluxo de valor: Ao localizar valor, criar processos um ao lado do outro e processar uma unidade por vez, o trabalho flui suavemente de um para o outro e finalmente ao cliente. Essa cadeia processos de criao de valor chamada de fluxo de valor. Um fluxo de valor simplesmente tudo que feito para criar valor para o cliente. Mapeamento de fluxo de valor: Uma tcnica Lean utilizada para visualizar fluxo de valor de um processo, departamento ou organizao. Primeiro, seguir o caminho de produo do produto ou servio do incio ao fim e desenhar uma representao visual de cada processo nos fluxos de material e informao. Segundo, desenhar um mapa de estado futuro de como o valor deve fluir. A seguir, mostrado um diagrama dos sete desperdcios identificados no mapeamento da cadeia de valor do enfoque Lean.
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b. Custeio baseado em atividade (ABC = Activity Based Costing) Definio: Uma metodologia contbil que atribui custos de atividades, em vez de produtos ou servios. ABC no elimina ou altera custos, mas fornece dados sobre como custos so efetivamente consumidos no processo Axioma: Atividades consomem recursos Esse consumo o que guia custo ou ineficincia Entender que um relacionamento fundamental para gerenciar despesa geral
Usado para descobrir oportunidades de melhoria de custos ou eficincia Foco em despesa geral, traa (em vez de alocar) cada despesa a um objeto de custo particular Faz despesas indiretas se tornarem diretas Uma abordagem ABC ser responsvel por:
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