QUINTA UNIDAD: PLANEACION, RECLUTAMIENTO, SELECCION, CONTRATACION E INDUCCION DE RECURSOS HUMANOS. 5.1. Planeacin de Recursos Humanos 5.2.

Reclutamiento 5.3. Seleccin 5.4. Contratacin 5.5. Induccin, GESTIN Y PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Qu es gestin y planificacin de Recursos Humanos? La planificacin de los RRHH est relacionada con el flujo de personas que entran y salen de la organizacin. Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificacin de los programas necesarios para asegurar que la organizacin tendr los empleados calificados cuando y donde lo requieran. La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la funcin de RRHH como un participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos. Un modelo de gestin y planificacin de RRHH El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de informacin: De afuera del ambiente externo (cambios predecibles en economa o en una industria especfica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza as como de regulaciones gubernamentales). De adentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo, tambin la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirndose o abandonando la empresa). Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y promocionalidad as como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externo laboral). El ltimo paso es que al planear RRHH se disea un programa que asegure que la demanda en el futuro.

Quin planifica? El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado por el departamento de RRHH. Sin embargo como la informacin es requerida de todas las partes de la organizacin, los gerentes en lnea deben ser involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de RRHH estratgico. Para quin se realiza la tarea de planificacin en el campo de RRHH? Al disear un sistema de planificacin de RRHH existen muchos aspectos a tomar en cuenta para quien debe ser diseado. Familias de puestos (nmero de personas necesitadas en un tipo de trabajo en particular por ejemplo se necesitan 350 ingenieros elctricos). Puestos problemticos. Puestos de ms alta estrategia e importancia en una organizacin pivotal rule. Todos los dems puestos son considerados de apoyo y de menos importancia para el xito futuro de la empresa. Plan de sucesin para los puestos de alta Gerencia, consiste en identificar potenciales reemplazos para suministrarle el entrenamiento necesario para que est completamente calificado para esas posiciones futuras Cundo la planificacin debe ser hecha? Usualmente la organizacin debe hacerla una vez al ao, sin embargo una modificacin puede ser incluida basada en nueva informacin durante el ao. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado, en ese momento, los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados. Proyectando la demanda laboral Para proyectar la demanda laboral interna se requiere tomar en cuenta tres factores que describimos a continuacin: Entorno

Personal Organizacin

Normas emanadas de autoridades financieras Nuevas tecnologas Cambios polticos

Planes estratgicos

Jubilaciones Enfermedades Decesos Renuncias Terminacin de contratos

El mtodo de proyectar la demanda puede ser dividido en dos categoras: mtodo matemtico y de juzgamiento. Mtodo de juzgamiento Este mtodo utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro (informacin cuantitativa y la intuicin) Se usa mucho en las pequeas empresas o por aquellos que no tienen experiencia en mtodos ms complejos. En el mtodo de juzgamiento, se puede utilizar dos tcnicas que describimos a continuacin: Tcnica de grupo nominal Se presenta a un grupo de gerentes el tema Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuesta que estime pertinentes Despus de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta discusin Tcnica de Delfos Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyeccin. El primer paso es desarrollar un cuestionario annimo que le pregunte al experto una opinin y porque tiene esa opinin. Los resultados son compilados y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario annimo. El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso. El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso. Este mtodo no es muy efectivo si se requiere la respuesta de forma rpida Mtodo matemtico El mtodo de matemtica ms simple para predecir utiliza slo un factor para predecir la demanda. Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo examinando los niveles de contratacin durante los ltimos aos, observar la tendencia y observar la misma para los prximos aos. Un mtodo mejor sera utilizar las proyecciones del prximo ao de ventas y relacionndolo con su necesidad laboral Productivity ratio es el promedio del nmero de unidades producida por el trabajo directo de un empleado al ao.

Por ejemplo: Se sabe que el productivity ratio es de 50 sofs por ensamblador al ao. Si el mercado espera vender 10,000 la compaa necesitara 200 ensambladores. Staffing ratios es usado para calcular el nmero de individuos requeridos en los trabajos. Por ejemplo: si una fbrica de sofs generalmente tiene un supervisor para cada 25 ensambladores entonces 8 supervisores sern necesarios para 200 ensambladores. Ambos mtodos estn basados en informacin histrica que puede ser cambiada por el razonamiento si el porcentaje se espera que cambies en el futuro. La elaboracin de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de aprendizaje el cual aumenta entre mas unidades se produzcan despus de un periodo inicial. El aumento se debe a que aprendes ms repetidamente las operaciones repetitivas Para aplicar las curvas de aprendizaje los planificadores deben calcular progress index el cual representa el porcentaje del aprendizaje ocurrido cada tiempo que el resultado (output) es doblado La regresin mltiple usa muchos factores relacionados con la demanda laboral futura el cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc. La planificacin de RRHH y la oferta laboral interna La oferta laboral interna consiste de todos los individuos que estn empleados en una organizacin que pueden ayudar a cubrir demandas futuras al ser promovidos o transferidos o para llenar una vacante. Esta oferta cambia constantemente en la medida que gente sale, gente se retira, se jubila o es despedida. Para darle un seguimiento a la oferta interna actual y su previsin hacia el futuro, los planificadores requieren un sistema que les suministre informacin. En un inicio sta puede ser una simple tabla que muestre la cantidad de personas que estn en la organizacin. Estos sistemas pueden ser el inventario de habilidades y el sistema de informacin de RRHH. Inventario de habilidades Es un manual o sistema computarizado diseado para mantener el seguimiento de los empleados, la experiencia, educacin y habilidades especiales. Datos que contiene un inventario de habilidades: Datos personales: Edad, sexo, estado civil. Cualificacin: educacin, experiencia de trabajo,

Cualificaciones especiales: Pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. Sueldo e historia laboral Datos de la empresa Capacidad del individuo Preferencias especiales Usos que se le da a un inventario de habilidades Identifica candidatos que pueden ser transferidos o promovidos. Identifica aquellos individuos que requieren un entrenamiento o cursos de desarrollo. Sistema de informacin Todo sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Entre los elementos que lo componen estn: Recurso Humano Informacin o datos Hardware Software Telecomunicaciones Procedimientos Entre sus actividades bsicas estn: Entrada de Informacin: Proceso mediante el cual se toman los datos para procesar la informacin. Almacenamiento de informacin: Se almacena en la computadora u otros mecanismos para este propsito. Procesamiento de informacin: Esto permite que los datos registrados puedan ser utilizados. Salida de informacin: Se emiten reportes con informacin de utilidad. Sistema de informacin de RRHH El sistema de informacin de RRHH combina en un solo sistema toda la informacin de la organizacin (empleados y sus posiciones. Abajo se puede observar un diseo de sistema de informacin de RRHH donde los datos de ingresos son procesados por el sistema para obtener como resultado al final datos de salida tiles para el departamento de recursos humanos.

Datos de Ingreso Informacin de aplicacin Evaluacin de Desempeo Datos de la Planilla Registro Mdicos y de Salud Logros de capacitacin Sistema de Informacin de recursos humanos

Datos de Salida Inventario de habilidades Informes de compensacin Informe de rotacin y ausentismo Informes de Compensacin

Se debe disear un sistema de informacin de recursos humanos que proporcione datos que sean: - Oportunos - Precisos Concisos Relevantes Completos Un buen sistema de Recursos Humanos debe: Cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano. Ser totalmente integrado. Ser flexible. Ser modular. Ser seguro.

Escogiendo el mtodo de proyeccin Si usted va a participar en el proceso de adquisicin de un sistema de recursos humanos, se le aconseja lo siguiente: Defina con claridad cules son sus necesidades y prioridades. Cree un ambiente adecuado. Establezca criterios claros para la evaluacin y seleccin del software. Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos. Infrmese qu otras empresas han adquirido el sistema. Preprese para realizar cambios administrativos.

Aspectos que recursos humanos requiere tomar en cuenta para planificar en situaciones especiales. Planificacin en caso de escasez Cuando la demanda excede el suministro interno, las empresas en su mayora tienden a ir al mercado laboral externo para buscar nuevos empleados. Sin embargo, no es tan fcil contratarlos como en el pasado, ya que existe una escasez de empleados calificados. A veces se tiene que crear empleados calificados de donde no existe ninguno. Reclutar a nuevos trabajadores de tiempo completo. Ofrecer a los empleados que estn prximos a retirarse no lo hagan y continen trabajando. Contratar trabajadores que estn retirados entiempo parcial. Igualmente se puede pagar sobre tiempo a los empleados existentes o se puede analizar y modificar los trabajos de forma tal que haya mayor eficiencia con un mnimo de personal, es decir, las compaas hacen un proceso de reingeniera eliminando los pasos innecesarios y las actividades que no agreguen directamente valor al servicio o al producto. Se puede mover la produccin a pases cuyo salario es ms bajo o el desempleo es alto (maquiladoras). Contratar trabajadores temporales. Subcontratar trabajadores de otra firma.

Planificacin en caso de sobredemanda. No reemplazar a los empleados que se retiran. Ofrecer incentivos de retiro anticipado. Transferir o reasignar empleados excesivos a otras reas. Utilizar el tiempo de baja produccin para el entrenamiento de los empleados y el mantenimiento del equipo. Reducir el tiempo de trabajo Despedir empleados

Planificacin de sucesin gerencial Independientemente de la contraccin o la expansin de la fuerza laboral total de la empresa, la necesidad de buenos gerentes es siempre continua y critica. La mayora de los planes de sucesin gerencial descansan sobre un comit de gerentes de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades de desarrollo para ellos.

Beneficios de tener un plan formal de sucesin Provee una conexin lgica y especifica del negocio y su planeamiento estratgico. Suministra bases sistemticas para juagar la decisin de una sucesin particular y su desarrollo. Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones disfuncionales. Incrementa la probabilidad de promocin interna. Aumenta la identificacin de potenciales y futuros lideres.

Planificacin de carreras Los programas de carrera y desarrollo ayudan a asegurar que empleados calificados estarn disponibles internamente cuando se les necesite. El planeamiento de carrera usualmente involucra varias etapas: Self assessment by the employees (quin soy?, cules son mis valores? qu quiero lograr a largo plazo? Reunir la informacin acerca de las diferentes oportunidades que estn tanto dentro como fuera de la organizacin. Formular las metas de carrera y el plan para alcanzarlas.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL Reclutamiento El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin. Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos. Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento. A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin:

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez). Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna. Reclutamiento interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera: Transferidos Transferidos con promocin Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente: Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa. Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos: Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados.

 Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso. El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer all. Reclutamiento Externo Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes: Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae". Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas. Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

Indicar el ttulo de la posicin y el rea No mencionar la edad o decir Preferiblemente Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o formacin) Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar direccin fsica de la empresa) Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida. Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma electrnica lo que facilita su almacenamiento. Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls manhunter). Son empresas que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante. Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante: Investigar si la empresa es buena Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda Preguntar cunto le cobrarn Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos. Ventajas y desventajas del reclutamiento externo. Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los candidatos.. Entre las desventajas tenemos los siguientes: Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

La seleccin Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales Eficiencia del hombre en el cargo. Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante. La solicitud de empleo Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas. Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales. Tiene varios usos de las solicitudes Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).

Entrevista Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin. Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato Tipos de entrevistas No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar. Dirigida o estructurada. Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros grandes de solicitantes. Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo similar al de una conferencia de prensa. De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin. Errores comunes en las entrevistas Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista. El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano. La presin para contratar

El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el candidato. Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos: Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.

 Establecimiento de la familiaridad o el rapport. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribi. Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo, Cul?, Deme un ejemplo. Cierre de entrevista. Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que est terminado la sesin. Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los resultados. Las pruebas en el proceso de seleccin Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al mejor candidato. El proceso de validacin de una prueba incluye: Analizar el puesto Escoger la prueba Aplicar la prueba Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Tipos de prueba Pruebas psicolgicas Se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes: Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a informacin confidencial). Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores). Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad. Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser. Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores). Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros). Pruebas de conocimiento: Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo. Son muy confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo, un abogado que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo. Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores) Pruebas de desempeo Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son: Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas). Mide el rendimiento (pruebas tcnicas secretariales). Prueba revisada de expresin documental. Mide la visualizacin espacial (diseadores). Prueba de simulacin de trabajo. Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales). Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada.

Muchos especialistas del rea de los recursos humanos desconfan de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante. El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo. Examen mdico en el proceso de seleccin Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.

Decisin de contratar En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados. Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada Una vez pasadas con xito las etapas del proceso de seleccin o mecanismos de interpretacin (solicitud, pruebas, entrevistas, exmenes mdicos, etc.) el candidato puede ser contratado. 1. Firma del contrato escrito y establecimiento de las bases del contrato sicolgico. La contratacin individual, no slo es una necesidad legal, sino una necesidad administrativa, ya que en el mismo se establecen clusulas legales y administrativas, como lo es la duracin de la relacin de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta ltima modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada o a precio alzado. Por otro lado es importante resaltar que la relacin de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislacin vigente, constituye la regla general, siendo la excepcin a esta regla la relacin por tiempo determinado el cual, nicamente puede estipularse en los siguientes casos: Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar.

Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador, y En los dems casos previstos por la ley.

En consecuencia, podemos establecer que la relacin de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta ltima una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. Si los servicios del trabajador o empleado son prestados en forma continua y constituyen, para la institucin, una necesidad permanente, se estar siempre frente a un contrato individual de trabajo por tiempo indeterminado. A la par de las formalidades legales y administrativas entre el individuo y la institucin se establece un contrato sicolgico que representan las expectativas que tanto el individuo como la universidad esperan de si, en una forma recproca. 2. Procedimiento de alta en la nomina, en el Seguro Social y Sistema de RRHH. En un plazo no mayor de 30 das a la toma del acuerdo por el comit general de evaluacin, se regularizar el pago automatizado al empleado promovido o contratado. 3. Constituir el expediente del empleado. El nmero y diseo de registros de personal se realizar de acuerdo a las necesidades de la institucin; a continuacin se hace una breve mencin de los dos registros que normalmente se abren al ingresar al trabajador y que son: el expediente y la hoja de servicios. El proceso de induccin del personal. A cada empleado de nuevo ingreso se le proporcionar un Manual de Bienvenida. En virtud de que las experiencias iniciales que vive un trabajador en la institucin van a influir en su rendimiento y adaptacin; es de suma importancia considerar al proceso de induccin y generar en el individuo un sentimiento de pertenencia y orgullo, por medio de cursos que deber tomar sobre identidad universitaria. El personal se mantendr en programas de educacin continua en donde se le preparar para conocer sobre identidad universitaria, sobre los planes, e informacin especfica del espacio en el que labora, sobre la organizacin, polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de carreras, evaluacin del desempeo. En la ilustracin N 15 se presenta el plan de induccin.

Ilustracin 20: El proceso de induccin de personal.

1.

Actividades de Induccin.

Reunin con el personal de nuevo ingreso (mesa redonda) el da de su contratacin, primer da de trabajo. Informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de bienvenida que debe contener los siguientes apartados: Historia de la universidad El plan rector de desarrollo institucional Sus objetivos, polticas y estrategias generales Horarios, das de pago, etc. Servicios que presta al estudiantado y a la comunidad Estructura organizacional Polticas de personal Prestaciones Ubicacin de servicios: consultorio mdico, Direccin de Recursos Humanos, etc. Reglamentacin universitaria Pequeo plano de las instalaciones Informacin general, que pueda representar inters al nuevo empleado. Posteriormente se realizarn las siguientes actividades de retroalimentacin: Evaluacin (mediante cuestionario elaborado ex profeso para investigar la informacin que el personal pudo retener en la sesin recibida). Visita a las dependencias, a fin de que los nuevos empleados se familiaricen con la disposicin fsica de los locales.

Presentacin ante los representantes sindicales, en su caso. Presentacin con parte de la organizacin especialmente con aquellas dependencias con las cuales se tendr contacto o relaciones. Informacin presentada por el Director del rea, jefe de departamento, seccin, y/o supervisor de rea. Presentacin del nuevo elemento a los dems integrantes de la dependencia; de ser posible se recomienda nombrar a alguien que le auxilie en los detalles que sean necesarios para conocer ms a fondo su trabajo inicial. Informacin acerca de los detalles propios para la elaboracin del trabajo y que refuercen o amplen lo visto en la sesin de bienvenida. Llenado del listado de verificacin. Entrevista de ajuste (al vencimiento de su primer contrato o a un cierto plazo), ser efectuada por el jefe de seccin o departamento al que pertenece y a la vez por el encargado de la Direccin de Recursos Humanos, con la finalidad de conocer si los procesos de seleccin y adaptacin han sido adecuados, o bien a fin de localizar las desviaciones. 2. Objetivos de la induccin. Con el proceso de induccin se busca: Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo. Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus polticas y su personal. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo. 3. Etapas de la induccin.

El proceso de induccin incluye tres etapas que consideran la induccin a la universidad de personal, la induccin a la dependencia en el puesto particular correspondiente y la socializacin organizacional. a) Introduccin a la Organizacin (Institucin). Aparte de la enseanza tcnica que se le debe brindar al nuevo trabajador, corresponde a la Direccin de Recursos Humanos darle informacin sobre aspectos generales, tales como: Historia de la institucin. Polticas generales de personal. Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar. Prestaciones a las que tiene derecho, como: caja de ahorros, despensa, viticos, deportes, promociones, etc.

b)

Introduccin al puesto.

Otra etapa del proceso de induccin se refiere a la introduccin al puesto, la induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Se recomienda lo siguiente: Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr de ser su jefe inmediato. El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo. El jefe explicar en qu consistir el trabajo, para ello se auxiliar de la descripcin del puesto, entregndole una copia para que la lea con detalle. Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc. La induccin es importante considerarla ya que cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la universidad, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio desconocido, con normas, polticas, procedimientos y costumbres extraos para l. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia institucin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la universidad en general. Identidad Institucional. A medida que nuevos empleados ingresan en la organizacin, se hace necesario que sean integrados a sus puestos. El concepto de identidad institucional o socializacin organizacional, enfoca la interaccin entre el sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan. Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la sociedad, por la universidad o por la dependencia a la cual ingresa. Este aprendizaje especfico es el precio de pertenecer a ella. Generalmente, los valores, las normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a travs de la identidad universitaria son: La misin, los objetivos bsicos de la institucin, as como los objetivos particulares de la dependencia en la que est adscrito. Las estrategias bsicas a travs de las cuales se alcanzarn los objetivos Las responsabilidades bsicas de cada empleado en el puesto que se le adjudica en la institucin. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz del puesto; y Las polticas o principios que aseguren el mantenimiento de la identidad e integridad de la institucin.

El grado en que el nuevo empleado debe aprender esos valores, objetivos, polticas, estrategias, y patrones de comportamiento depende del grado de socializacin exigido por la institucin. Algunas veces, la socializacin organizacional exige una fase destructiva o descongeladora de los valores o patrones de comportamiento previamente aprendidos por el nuevo empleado en organizaciones anteriores. Otras veces, el proceso de socializacin tan slo involucra la reafirmacin de algunas normas a travs de varios canales de comunicacin existentes en la institucin a lo largo del tiempo y de instrucciones directas obtenidas de los superiores e instructores. Generalmente, al proceso de socializacin organizacional se le denomina como programa de integracin de nuevos empleados. La identidad universitaria es un proceso que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable y consta de lo siguiente: Desde la entrevista de seleccin con el jefe inmediato al aspirante se le dar a conocer de manera general el ambiente de trabajo, la cultura predominante en la institucin, sus compaeros de trabajo, las actividades a desarrolladas y las pendientes a desarrollar, los desafos del puesto y las recompensas, el estilo de direccin, etc. Al ingresar a su trabajo el nuevo empleado, se le asignarn tareas que impliquen desafo y que sean retadoras para que con la experiencia pueda lograr el xito en la institucin. Se busca que al asignar tareas gradualmente ms complejas y exigentes, los nuevos empleados se hallen ms capacitados para desempear tareas futuras con ms xito.