CAPTULO 1 Qu es comercio electrnico?

El comercio electrnico se caracteriza por el intercambio de informacin digital, que ocurre entre individuos, organizaciones o ambos, y es tecnologa habilitada. El comercio electrnico tambin incluye todas las actividades dentro y entre las organizaciones que apoyan directa o indirectamente los intercambios de mercado. En el comercio electrnico han surgido nuevas clases de procesos de compra, en particular aquellas que se originan en los clientes. Lo ms importante es que el comercio electrnico se desplaza de la tecnologa habilitada a mediado por la tecnologa. Ahora las transacciones son administradas o mediadas de manera importante por la tecnologa, como sucede con las relaciones con el cliente. El comercio electrnico se puede definir formalmente como intercambios mediados por la tecnologa entre partes (individuos, organizaciones, o ambos), as como las actividades electrnicas dentro y entre organizaciones, que facilitan los intercambios Cules son las categoras del comercio electrnico? Pueden identificarse cuatro categoras de comercio electrnico: de negocio a negocio, de negocio a consumidor, de consumidor a consumidor y de consumidor a negocio. De negocio a negocio se refiere a todo el espectro de comercio electrnico, que ocurre entre 2 organizaciones. Muchas de las mismas actividades que ocurren en el comercio de negocio a negocio se presentan tambin en el contexto de negocio a consumidor, excepto que las transacciones que se relacionan con la trastienda del cliente casi nunca se registran electrnicamente. Las actividades de consumidor a consumidor incluyen intercambios por subastas, anuncios clasificados, juegos, tableros de avisos, servicios de mensajera instantnea y servicios personales. Los consumidores pueden unirse para formar grupos de compradores en una relacin de consumidor a negocio. En qu se diferencia el comercio electrnico del comercio tradicional? Los atributos siguientes hacen que el comercio electrnico sea nico y diferente del comercio tradicional: las decisiones estratgicas centrales se basan en la tecnologa, la respuesta competitiva debe ocurrir en tiempo real, la tienda siempre controla la interaccin, las empresas en lnea desarrollan ms conocimientos acerca del comportamiento del cliente, los participantes se benefician con la economa de redes y aplican mediciones de evaluacin no tradicional y los nuevos modelos de valuacin. La combinacin de interfaces de pantalla a cliente, los efectos de las redes, las respuestas competitivas en tiempo real y la personalizacin dan lugar a incrementos en el valor para el cliente y para la empresa. Ambas partes tienen mayor acceso a informacin nica que antes era inaccesible, el cliente adquiere mayor disponibilidad, conveniencia, facilidad de uso e informacin completa, en tanto que la empresa obtiene informacin acerca de las conductas de los clientes y sus competidores. Esta combinacin origina un nuevo mercado competitivo muy distinto. Por qu estudiar el comercio electrnico? Las razones para estudiar el comercio electrnico difcilmente requieren una aplicacin. Los puntos importantes son la elevada tasa de adopcin de internet para su uso en casa, adems de la economa de crecimiento, la desaparicin gradual de las fronteras de la industria, la transformacin de la estructura social y la sociedad, as como las oportunidades de generar riqueza. Cul es el proceso de toma de decisiones del comercio electrnico? La labor de crear y poner en prctica una estrategia de negocios se divide en 6 decisiones secuenciales y relacionadas: el anlisis de la oportunidad de mercado, la definicin del modelo de negocios, la interfaz con el cliente, la comunicacin con el mercado y la creacin de marcas, la implementacin y la evaluacin. Estas 6 decisiones forman el centro del proceso de la estrategia de negocios del comercio electrnico. El rea del comercio electrnico es posible debido a un anfitrin compuesto de hardware y software que forman la infraestructura para sus actividades. Este ambiente se divide en infraestructura de redes e infraestructura de medios. Las decisiones de la estrategia del comercio electrnico, as como las condiciones de la infraestructura del mercado, se aplican en todos los casos. Todos los participantes de negocios, entre los que se incluyen proveedores de servicios, soluciones, infraestructura y tipo de ofertas, as como las empresas de marketing, deben enfrentar las decisiones bsicas de la estrategia del comercio electrnico y las fuerzas en el nivel del mercado.

CAPITULO 2 Cul es el marco de trabajo para el anlisis de la oportunidad en el mercado? El marco de trabajo para el anlisis de la oportunidad en el mercado consiste en cinco etapas de investigacin principales, una evaluacin final de la oportunidad y una decisin final de ir o no ir. Las cinco etapas son las siguientes: 1. Crear oportunidades con un sistema de valores nuevo o existente 2. Descubrir el ncleo de la oportunidad 3. Identificar los clientes meta 4. Definir la oportunidad de la compaa con base en sus recursos 5. Evaluar el atractivo competitivo, tecnolgico y financiero El anlisis de la oportunidad de mercado es diferente en la nueva economa? El anlisis de la oportunidad de mercado es diferente en las cinco reas siguientes: 1. La competencia ocurre ms all de los lmites de la industria y no dentro de stos 2. Los adelantos y respuestas competitivos se presentan a una velocidad sin precedentes 3. La competencia ocurre entre alianzas de compaas y entre empresas individuales 4. El comportamiento del consumidor sigue en las primeras etapas de definicin; por tanto, es ms fcil influir en l y cambiarlo. 5. Las cadenas o sistemas de valor cambian su configuracin con rapidez. Cules son los 2 tipos de valores genricos? Las empresas deben considerar el sistema de valor como una lente que refleja ideas sobre las nuevas posibilidades de negocios. En concreto, una empresa busca: 1. La liberacin del valor implcito y 2. La introduccin del valor nuevo para el mundo. Cmo se identifican las necesidades sin cubrir, o que se pueden cubrir de mejor manera? La creacin de valor nuevo se basa en hacer un mejor trabajo al satisfacer las necesidades de los clientes. Estos dejarn a su antiguo proveedor slo si la nueva compaa realizar un mejor trabajo. El proceso de decisiones de los clientes es un marco de trabajo de organizacin para buscar de manera sistemtica las necesidades insatisfechas o mal satisfechas. El proceso registra las actividades y las decisiones que toman los clientes al tener una experiencia especfica con un sistema de valores. El proceso de decisiones de los clientes da lugar a una serie de pasos que van desde la percepcin de la experiencia hasta la experiencia de compra y la experiencia de uso. El proceso de generar un mapa del proceso de decisiones de los clientes ayuda a generar nuevas ideas acerca de las necesidades insatisfechas o mal satisfechas. Qu determina los clientes especficos que la compaa debe buscar? Para ser eficaz y eficiente, es esencial que la compaa sepa qu grupos de clientes son los ms atractivos, cuales debe buscar, a cules debe dar menos importancia, que ofertas debe presentar y a cules segmentos de clientes. La segmentacin de los clientes, o la agrupacin de clientes similares a fin de satisfacer mejor sus necesidades, debe ser viable (ser consistente con las acciones de la compaa en el mercado) y significativa (correlacionarse con las diferencias en el comportamiento de los clientes). Los mapas del mercado que ofrecen un perfil de los segmentos identifican dnde est el dinero, cmo cubre la competencia esos segmentos, donde se encuentran los clientes cuyas necesidades no se han cubierto. Quin proporciona los recursos para otorgar los beneficios de la oferta? Despus de determinar el enfoque inicial del negocio en los clientes, la compaa debe definir las capacidades y la tecnologa que necesita para otorgar los beneficios de la oferta. El equipo gerencial debe identificar por lo menos tres o cuatro recursos o activos que constituyen el sistema de recursos ptimo que puede aprovechar, crear o proporcionar a travs de las asociaciones de negocios. Este sistema de recursos es crucial para ofrecer nuevos beneficios o liberar el valor implcito, el centro de la historia de valor de la compaa, y deber cumplir la promesa de una ventaja al compararse con los participantes actuales o en prospecto en el mercado en lnea meta. Un sistema de recursos es un

grupo de actividades y activos individuales y de la organizacin, que cuando se combinan, crean las capacidades de la organizacin. Estas capacidades permiten a la empresa cubrir las necesidades de sus clientes. La compaa no puede conseguir por si sola todos los recursos necesarios para ofrecer valor a sus segmentos meta. En la evaluacin de la oportunidad, la empresa debe ser realista acerca de las capacidades que no posee. Formar una sociedad puede ser una alternativa eficaz para crear o adquirir la capacidad. Los socios potenciales para una empresa se agrupan en dos categoras: socios complementarios y tradicionales. Cmo se evala el atractivo de la oportunidad? Hay ocho factores en cuatro reas que pueden evaluarse para determinar el carcter y la magnitud de la oportunidad: intensidad competitiva con un 1. Mapa de competidores directos e indirectos; dinmica de los clientes con niveles de: oportunidad sin lmites, 3. Interaccin entre segmentos, 4. La tasa de crecimiento probable; la vulnerabilidad a la tecnologa con el efecto de 5. La penetracin de las tecnologas habilitadas y 6. Las nuevas tecnologas sobre la propuesta de valor, y la microeconoma con un clculo del 7.tamao/volumen del mercado y 8. El monto de utilidades. Cmo se prepara una evaluacin de ir o no ir? Una historia de la oportunidad se puede considerar el primer borrador de un plan de negocios. La historia debe comprender la propuesta de valor y los clientes meta. Debe demostrar los beneficios para estos clientes y la forma en la que la compaa monetizar la oportunidad. Es preciso que calcule la magnitud (en trminos financieros) de la oportunidad, que identifique las capacidades y los recursos clave y, por ltimo, que analice las razones para creer. En otras palabras, la historia debe sealar por qu las capacidades de la empresa crearn una ventaja competitiva para el nuevo negocio al cubrir las necesidades de los clientes meta. El equipo gerencial debe decidir si va a definir la propuesta de valor especfica y si va a disear un modelo de negocios. Esta debe ser la primera de varias decisiones de ir o no ir. El equipo debe definir los criterios que se deben cumplir para sentirse a gusto al dar el siguiente paso en el desarrollo del negocio. Si hay incertidumbre en cuanto a uno o ms elementos, el equipo gerencial debe decidir si es necesario realizar un anlisis adicional o si existe alguna forma de seguir adelante mientras se revisan las reas de mayor preocupacin. El equipo no debe proceder en el desarrollo del modelo de negocios si no llega a un consenso sobre estos primeros pasos. CAPITULO 3

Qu es un modelo de negocios? Un modelo de negocios comprende cuatro partes: una propuesta de valor o un grupo de valores, una oferta de comercio electrnico, un sistema de recursos nico y sostenible y un modelo financiero. La propuesta de valor define la opcin del segmento objetivo, la opcin de los beneficios focales para los clientes y una razn fundamental del porqu la empresa puede otorgar un paquete de beneficios mucho mejor que los competidores. La oferta implica una articulacin precisa de productos, servicios e informacin que la empresa provee. El sistema de recursos respalda el conjunto especfico de capacidades y recursos a los que se comprometer la empresa para otorgar de manera nica su oferta. El modelo financiero son las diversas formas que la empresa propone para generar ingresos, mejorar el valor y crecer. Compiten las empresas en las propuestas de valor o en los grupos de valores? Las empresas pueden competir en uno o ambos. Mientras que las empresas fuera de lnea quiz tengan dificultad para competir con grupos de valores, sus contrapartes en lnea pueden competir en una propuesta de valor o grupos de valores. Las empresas en el mundo en lnea pueden dirigirse en forma especfica a las necesidades individuales de los consumidores como segmentos de uno. Los negocios de la web a menudo atraen mltiples segmentos al mismo tiempo y compiten con otras empresas en beneficios mltiples que se otorgan a travs de una serie de capacidades concebidas e implementadas. Las empresas pueden elegir enfocarse y destacar un beneficio crtico o proporcionar varios escaparates mltiples y grupos de beneficios a numerosos segmentos en el contexto de una URL. Cules son los enfoques para establecer una oferta en lnea, ya sea que el negocio ofrezca un producto, un servicio o informacin?

Una oferta en lnea requiere de la realizacin de tres tareas concatenadas: 1-identificar el alcance de la oferta. 2identificar el proceso de toma de decisin de los clientes y 3-trazar la oferta (producto, servicio e informacin) en el proceso de toma de decisin de los clientes. El alcance se refiere a la extensin o el nmero de categoras de productos y servicios que se ofrecen en un sitio web. El proceso de toma de decisin de los clientes (es decir, el trazado en el diagrama de huevo) incluye la conjuncin sistemtica de productos, servicios e informacin en cada etapa del proceso de toma de decisin de los clientes. Qu es un sistema de recursos nico y exitoso? Cules son las caractersticas de un sistema de recursos adecuado? El sistema de recursos muestra la forma en que se contiene la propuesta de valor de una compaa en una serie de capacidades diseadas que otorga de manera nica los beneficios de la propuesta. Se pueden aplicar diversos criterios para evaluar la calidad del sistema de recursos, como la singularidad de un sistema y si hay vnculos entre las capacidades y los beneficios, las capacidades del sistema, los recursos, y con los sistemas de negocios del mundo fsico. Cules son los modelos de ingresos disponibles para las empresas? Las empresas pueden indagar entre modelos de ingresos que incluyen venta de publicidad, productos, servicios o informacin y tarifas de transaccin y de suscripcin. Qu esquemas de clasificacin de negocios parecen ms apropiados para la nueva economa? Algunas personas argumentan que el modelo de Porter no toma en consideracin las capacidades tecnolgicas de internet y por ello no permite una bsqueda simultnea de estrategias genricas mltiples. Asimismo, el modelo se orienta demasiado a la competencia dentro de la industria en tanto la competencia ente compaa, metas y opciones de actividad de los clientes. El modelo Sawhney y Kaplan se centra principalmente en el rea de ramificacin de los cubos de negocio a negocio y si stos son de naturaleza vertical funcional. Aun cuando este modelo capta aspectos importantes de los cubos negocio a negocio, no describe el amplio panorama de los diversos modelos de negocios que han surgido. La clasificacin RJS explica las fuentes de origen de contenido, as como el enfoque de la estrategia del negocio, ya sea que se enfoque en las mejoras de la oferta o de la demanda. Las opciones de modelos en la taxonoma no son mutuamente exclusivas y por tanto, puede adaptar enfoques de negocio de juego puro as como de forma hbrida. La flexibilidad de la taxonoma RJS abarca meta mercados tanto de negocio a consumidor como de negocio a negocio, donde el nuevo enfoque radica en las necesidades, las metas y las opciones de actividad de los clientes. A pesar de que este modelo capta todos los juegos de internet, puede ser que se objete su complejidad.