TEORIAIMAPAAGENTEADMINISTRATIVO

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Noes de Administrao

O que Administrao

A palavra administrao vemdo latimad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia).
Vrios autores definemde diversas maneiras a administrao. Uma definio
bemmoderna:



Existemtrs aspectos chaves que devemser apontados nesta definio:
1. D maior nfase ao elemento humano na organizao.
2. Focaliza a ateno nos resultados a seremalcanados, isto nos
objetivos emvez de nas atividades.
3. Incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus
membros deve ser integrada realizao dos objetivos
organizacionais.

Ou ainda:








A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas
simplesmente.

Como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o
campo da ao.
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Sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas
corretamente para atividades administrativas, voltadas para o campo
do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades conceituais de
diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao
adequadas.
Cresce ento a necessidade de se fundamentar emconceitos, valores e
teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu
comportamento.



A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos
que devemser superados ou corrigidos a fimde se obter o comportamento
correto.

Pode-se ensinar o que umadministrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo
efetivamente a faz-lo emtodas as organizaes.

O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente
relacionado quilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu
interesse pessoal empraticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos so
importantes, pormesto condicionados a caractersticas de personalidade, ao
modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao
importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da
personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a
humana e a conceitual.

Habilidade tcnica: Consiste emutilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de
sua instruo, experincia e educao.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar
compessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana
eficaz.
Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as
complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da
pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte
de acordo comos objetivos da organizao total e no apenas de acordo comos
objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que umindivduo
sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.

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Cinco Variveis Bsicas na TGA

1. Tarefas
2. Estruturas
3. Pessoas
4. Tecnologia
5. Ambiente

Essas variveis constituemos principais componentes do estudo da administrao
nas organizaes das empresas.

Cinco Variveis Bsicas na TGA
O comportamento das variveis sistmico e complexo: cada uminflui e
influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto diferente da soma
dos comportamentos de cada componente separado.

Na realidade, a adequao e integrao dessas cinco variveis constituem o
desafio da administrao.

1. nfase nas tarefas: o foco das teorias que considerama administrao uma
cincia aplicada na racionalizao e no planejamento das atividades operacionais.
2. nfase nas estruturas: o foco das teorias que considerama administrao
uma cincia que cuida da configurao e estruturao das organizaes.
3. nfase nas pessoas: o foco das teorias que considerama administrao uma
cincia aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizaes..
4. nfase na tecnologia: o foco das teorias que considerama administrao
uma cincia que cuida da aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade
organizacional.
5. nfase no ambiente: o foco das teorias que considerama administrao uma
cincia que busca a adequao das organizaes s demandas e situaes que
ocorrememseu contexto externo.

Tabela histrica da Teoria Geral da Administrao (TGA)






O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO.

Diversas Teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde
veremos suas contribuies e diferentes enfoques.
Cada teoria surgiu emresposta a algumproblema empresarial da sua
poca.
As teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos
problemas encontrados.
De certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s
situaes de hoje.
A TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de
organizao do ponto de vista da interao e interdependncia entre as
cinco variveis:



O comportamento desses componentes sistmico e complexo.
Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes.
Modificaes emumprovoca modificaes emoutro.

A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da
administrao.

PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO.

1. Bennis fez uma previso que o mundo ver o fim da forma
organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o surgimento de
novos sistemas adequados demanda do ps-industrializao.
Bennis temcomo base:
2. As mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do
conhecimento e da exploso populacional, impondo novas e
crescentes necessidades.
3. O crescimento em tamanho das organizaes que se tornam
complexas e internacionais.
4. As atividades de hoje que exigemcompetncia diversas envolvendo
problemas de coordenao e acompanhamento das mudanas.

A tarefa administrativa da prxima dcada ser desafiadora e incerta.
Os problemas sero cada vez mais complexos.
Os principais desafios sero:

1. Crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de
aplicao de recursos etc.
2. Concorrncia mais aguda: Produtos cada vez melhores, busca de novos
mercados, novas tecnologias, etc.
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3. Sofisticao da tecnologia: Como avano tecnolgico as organizaes esto

internacionalizando suas operaes e atividades.
A tecnologia introduzira novos processos e novos instrumento
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s que causaro
presas.
. Visibilidade maior das organizaes: Capacidade de chamar a
impactos sobre a estrutura e comportamentos das em
4
ateno dos outros imagempositiva ou negativa.

Processo Administrativo. A Teoria Neoclssica tambmdenominada Escola
Operacional ou Escola do Processo Administrativo, pela sua concepo da
Administrao como umprocesso de aplicao de princpios e de funes para o
alcance de objetivos. As vrias funes do administrador, consideradas como um
todo, formamo processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e
controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes
os
ontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em
mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.


administrativas, quando visualizadas na sua abordagemtotal para o alcance de
objetivos, elas formamo processo administrativo.
Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou
qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que
ac

Planejamento
Termos chaves
Planejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e
como realiza-los.
Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de
todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao emtermos de sua
principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluemdiretrizes
ar.
lanejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados
alto demais na
nejamento fora os gerentes a sentar e refletir
bre os problemas e alternativas at chegarema uma soluo.

- O planejamento umprocesso permanente e contnuo, no se esgota emum
ente dentro da empresa.

3- O acionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer
esquemas para o futuro, o planejamento funciona como ummeio de orientar

- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, umcurso de ao

6- O envolve passos ou fases que se sucedem. Deve
ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que

- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma

- O planejamento uma funo administrativa que interage comas demais

influenciada por todas elas.
amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais
devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retir
Planejamento operacional ou planejamento do dia-a-dia, direciona
cronogramas especficos e alvos mensurveis.
P
normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado.

O planejamento envolve 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos
alternativos e 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino
escolhido. O planejamento umelemento extremamente importante da funo de
cada gerente, seja do ponto de vista organizacional ou do seu conjunto de
responsabilidades pessoais do dia-a-dia. O custo de umerro resultante do velho
mtodo de tomada de deciso empurrando coma barriga
economia complexa de hoje. O pla
so
Caractersticas do Planejamento:
1
nico plano de ao, mas realizado continuam

2- O planejamento sempre voltado para o futuro.
planejamento visa r
o processo decisrio.
4
escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais.

5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como umtodo.
planejamento interativo,
for sendo executado.
7
estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no
humanos.
8
funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo

9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.

A Estrutura do Planejamento
O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas
diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional.
Planejamento Estratgico. No campo do planejamento estratgico, a pergunta
bsica : emque atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o
ticas:
erodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.
precisam
. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos.
o genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado
durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de
estab ais:
ipalmente emtermos da oportunidade de mercado;

- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para
nlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagemfaz as
seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento
organizao. Onde: Meta o objetivo de curto
uestes principais, olha o
mbiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo
es internos e externos.
que ns gostaramos de fazer quando crescermos?).
Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar
algumas de suas caracters
P
Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou
diminuir nosso mercado?

Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno
ser avaliados
Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente
por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal.
Resultados
Resultados: Declara
misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e emque ramo de atividade
ela ir se concentrar.

O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o

elecimento de objetivos podemser divididos emcinco etapas princip

1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo
ambiente, princ

2- Avaliao do que a organizao deve fazer emtermos de seus recursos e
capacidades;

3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das
aspiraes da administrao;

4- Determinar o que a organizao deveria fazer emtermos de suas obrigaes
para comos segmentos da sociedade e seus acionistas.;
5
coma sociedade, a umnvel aceitvel de risco, embusca da misso da
organizao.

Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o
mtodo de a
estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos
chegar l?

O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas,

objetivos, polticas e misso da
prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e
gerais para aes que se relacionam coma realizao dos objetivos. Misso a
razo da existncia da empresa.
Emresumo, esse nvel de planejamento examina as q
a
amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser
comunicado para os component

Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel departamental. Suas

o exerccio anual;
principais caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para

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Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se

empresa.
ematingir os objetivos departamentais;
definido por cada departamento da

Planejamento operacional: o planejamento f
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eito para cada tarefa ou atividade.
uas principais caractersticas so:
pro para o imediato;
ente e preocupa-se como alcance de
metas especficas;
de.
planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas,
Os p ais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas:

. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas,

. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de
trabalho.
S

jetado para curto prazo,

Envolve cada tarefa ou atividade isoladam

definido para cada tarefa ou ativida

O
procedimentos, mtodos e normas.
lanos operacion

1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real
do trabalho.
2
quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim,
quais os recursos necessrios.

3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao
ou descentralizao das atividades.

4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte
do trabalho dever Ter incio e trmino.
5
capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho
planejado.

6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos
propostos para a realizao do

Algumas tcnicas relacionadas como planejamento so utilizadas para assegurar
o alcance desejado dos objetivos:
Cronograma. umgrfico de dupla entrada. Nas linhas, so colocados os
eventos planejados, e nas colunas, os perodos de tempo considerados como
padro. Sua funo relacionar duas variveis: os eventos emfuno do tempo.
umgrfico de planejamento e controle.
Grfico de Gantt. semelhante ao cronograma, comuma variao: as colunas,
servadas varivel tempo, so divididas emquatro partes. Originariamente re
imaginado para planejamento e controle da produo semanal, o grfico
considerava cada ms (coluna) dividido emquatro semanas (subcolunas).

Pert (Program Evaluation Review Technique). Traduzido para o portugus
como Tcnica de Reviso e Avaliao de Programas, uma tcnica indicada para
planejamento e controle onde ocorram mltiplas atividades ou eventos
intimamente inter-relacionados e interdependentes, desenvolvidos emperodos de
mpo variveis. Projetos ou programas mais complexos geralmente so
desenvolvidos atravs do PERT. O modelo bsico do PERT umdiagrama ou
rede de setas, comuma rede de caminhos e o caminho crtico.



palavra organizao pode assumir vrios significados emadministrao. Os

1. O
anizao significa qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e

2. O
ar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um
deles.
sistema de tarefas
bem-definidas, cada uma das quais te emsi uma quantidade especfica de
os os recursos sejamhumanos ou no humanos para atingir os
objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais
ma das tcnicas relacionadas coma organizao o organograma que um
ramente:
versos nveis da organizao.

s dos ocupantes dos cargos.

va. Definido o planejamento e
a ao, como colocar-se emmarcha, e tem muito
ireo a funo administrativa que se refere
irigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre
como execut-los emdireo aos objetivos a atingir:



te

Organizao

A
dois principais so:
rganizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a
palavra org
informal.
rganizao como funo administrativa e parte integrante do processo
administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar,
estrutur


Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a
organizao da seguinte maneira: a organizao formal um
m
autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar contas.

A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e

estruturar tod
importante.

Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizar emtarefas

inter-relacionadas e para melhor poderemtrabalhar emgrupo.
U
grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecemcla

- A estrutura hierrquica, definindo os di

- Os rgos componentes da estrutura;

- Os canais de comunicao que ligamos rgos

- Os nome
Direo

A direo constitui a terceira funo administrati

estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andareme acontecerem. Este o
papel da direo: acionar e dinamizar a empresa.
A direo est relacionada com
a ver comas pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os
recursos humanos da empresa.
A funo de direo se relaciona diretamente coma maneira pela qual o objetivo
ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que
compema organizao. Assim, a d
s relaes interpessoais dos administradores emtodos os nveis da organizao e
de seus respectivos subordinados.
D

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PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS

D
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IREO.
- U do 1 nidade de coman : Cada subordinado temum superior a quem deve
- Delegao
prestar contas

2 : Compreende designao de tarefas, de autoridade, de
responsabilidade

mplitude de controle: 3- A H umlimite quanto ao nmero de posies que
podemser eficientemente supervisionadas por umnico indivduo.

4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma a
globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esfor
o
os
ON
- Controle co funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo,
- Co ma automtico de regulao: funcionamento automtico
. padr
medir e s de sistemas de avaliao
do desempenho do pessoal, superviso direta

como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs
da articulao de objetivos emumplanejamento.
ma, uma
mprocedimento para comparar tal atividade como critrio fixado.
curso para que alcance os
nammeios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho
individuais embeneficio do objetivo comum.

TROLE C
pode assumir alguns significados na administrao. os trs principais so:

mo 1
delimitativo, manipulativo.

ntrole como siste 2
de umsistema.

3- Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo
administrativo.

Os controles podem ser usados para:

onizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos
escritos.

. proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da
exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade

padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa

limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies
ou pelos nveis organizacionais

dirigir o desempenho dos empregados, atrav



FASES DO CONTROLE

1- Umobjetivo, umplano, umalinha de atuao, umpadro, uma nor
regra decisorial, umcritrio.

2- Ummeio de medir a atividade desenvolvida

3- U

4- Algum mecanismo que corrija a atividade em
resultados desejados.

PADRES E CRITRIOS
Os padres representamo desempenho desejado.
Os critrios representamas normas que guiamas decises. So balizamentos que
proporcio
ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel.
Princpios gerais de administrao aplicados ao controle
Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios
mtempo para permitir a ao corretiva. e
Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quemexecutar as
refas ta
Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle
emdesvios e emexcees.
Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de
corrigir os desvios apontados ou verificados emrelao aos planos.
EFICINCIA E EFICCIA
lizava o principio da especializao dos

planejamento e da organizao
omia Poltica, publicado em1826, uma srie de medidas
relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de obter
a seu livro Princpios de Economia
Poltica e Tributao, no qual aborda trabalho, capital, salrio, renda, produo,
preos e mercados.

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
A abordagemclssica desdobra-se em:
s
eradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e
esorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da
provisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das
o possvel dos seus recursos e



1) EFICINCIA : fazer certo; o meio para se atingir umresultado; a
atividade, ou, aquilo que se faz.
2) EFICCIA : a coisa certa; o resultado; o objetivo: aquilo para que
se faz, isto , a sua Misso!

Influncia dos Economistas Liberais
Adam Smith (1723-1790), visua
operrios em uma manufatura de agulhas e j enfatizava a necessidade de
racionalizar a produo. O principio da especializao e o princpio da diviso do
trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes.
AdamSmith reforou bastante a importncia do
dentro das funes da Administrao.
J ames Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro
Elementos de Econ
incremento da produo nas industrias da poca.
David Ricardo (1772-1823) public

A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncia
g
d
im
organizaes no sentido de obter melhor rendiment
fazer face concorrncia e competio que se avolumavamentre as empresas.

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ADMINISTRAO CIENTFICA - TAYLOR
Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L.
erson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-
(1878-1961).
nos do que era
is seu colega tambm no produzia. Da surgiu a
s e ter baixos custos
lar princpios e estabelecer processos
ndies de trabalho sejamcientificamente selecionados,
de modo que a produo

uturao geral da
Gantt (1861-1919), Harrington Em
1924) e Lilian Gilbreth
O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da
Administrao Cientfica nasceu emFiladlfia, nos Estados Unidos.
nfase: Cho de Fabrica Tarefas
Enfoque: Produo
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua
tarefa.
Preocupou-se exclusivamente comas tcnicas de racionalizao do trabalho do
operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study).
Taylor comeou por baixo, efetuando umpaciente trabalho de anlise das tarefas
de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho,
aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.
Taylor verificou que um operrio mdio produzia me
potencialmente capaz como equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio
no produzia mais, po
necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.
Taylor escreve umlivro: Shop Management, cuja essncia :
O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios alto
unitrios de produo.
Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de
pesquisas e experimentao, a fimde formu
padronizados que permitamo controle de operaes fabris.
Os empregados devemser cientificamente colocados emservios ou postos em
que os materiais e as co
para que as normas possamser cumpridas.
Os empregados devemser cientificamente adestrados para aperfeioar suas
aptides e, portanto executar umservio ou tarefa
normal seja cumprida.
Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os
trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que
possibilite a aplicao dos princpios mencionados.
Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do
trabalho do operrio deveria ser acompanhado de uma estr
empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas:
1- Vadiagemsistemtica por parte dos operrios;
2- Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio
para sua realizao.
3- Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de
Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica,
Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos
administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxi
trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bomsenso.
ma produo
ador
a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares
pelos mtodos cientficos emtodos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so:
Seleo Cientifica do Trabalh O trabalhador deve desempenhar a tarefa
mais compatvel comsuas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito
treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que
aumenta sua produtividade).
Estudos de Tempo e padres de produo O trabalhador deve atingir no
mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com
parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente
preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos
possvel.
Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no
conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes
financeiras as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho emConjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
menta e a produtividade da empresa tambm.
administrao (baixo custo de produo) podemser conciliados, atravs da busca
do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,
sua remunerao au
Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e
seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas Coma Administrao Cientifica, a preocupao
bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, conseqentemente, o
desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem
executadas levou os engenheiros americanos a simplificaremos cargos no sentido
de obter o mximo de especializao de cada trabalhador.
Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida
ao maior nmero possvel de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa,
maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um
movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua
atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio
de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo
bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos
ncia
funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da
produo padro mnima. Aqui umoperrio temvrios supervisores de acordo
coma especialidade.
nfase na Efici Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa
(the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender umestudo de
tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas
salariais, econmicas e materiais. Emoutros termos, o homem procura trabalho
no porque goste dele, mas como ummeio de ganhar a vida atravs do salrio

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que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome
e pela necessidade de dinheiro para viver.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho
interferiamnos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas
de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor
ventilao e iluminao.
Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e
reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se coma padronizao
dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o
desperdcio e aumentar a eficincia.
Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente comos
resultados que saiamfora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este
princpio umsistema de informao que apresenta seus dados somente quando
ularizou a
seleo e
a eficincia:
ordo comos ideais.
nio do bomsenso.
petentes.
trabalho.
trabalho.
1- Estabelecer instrues precisas.
maior rendimento e eficincia.
os resultados efetivamente verificados na prtica divergemou se distanciamdos
resultados previstos emalgumprograma.
Umdos seguidores da idias de Taylor foi Harrington Emerson (1853-1931)
um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - pop
Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios par
1- Traar umplano objetivo e bemdefinido, de ac
2- Estabelecer o predom
3- Manter orientao e superviso com
4- Manter disciplina.
5- Manter honestidade nos acordos.
6- Manter registros precisos imediatos e adequados.
7- Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
8- Fixar normas padronizadas para as condies do
9- Fixar normas padronizadas para o
10- Fixar normas padronizadas para as operaes.
1
12- Fixar incentivos eficientes ao

Crticas
Taylor encontrou umambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou
por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da
Administrao. Foi umprogresso. Entretanto, inmeras crticas podemser feitas
Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o
nome de teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a
viso microscpica do homem tomado isoladamente e como apndice da
maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas
afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a
organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o
restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e
normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e
restries no apagamo fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro
passo na busca de uma teoria administrativa. umpasso pioneiro e irreversvel.

Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas
compensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da
ma abordagem
a poca. Fabricou o primeiro carro
material e de tempo.


linha de montagem, comproduo emsrie, padronizada e de custo
presa divide-se emdois nveis: Planejamento e
re
Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. u
puramente tecnicista e mecanicista.

A ADMINISTRAO DE FORD PRINCPIOS BSICOS
Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co.
Revolucionou a estratgia comercial da su
popular, Criou as esteiras rolantes, a cujos movimento o operrio se adaptava e
tinha uma velocidade regulada de acordo como ritmo de produo, preocupava-
se coma economia de
Tambm criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de
grande alcance. Em1913 a velocidade de fabricao era a produo de umcarro
a cada 83 minutos.
Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os
funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com
jornada diria de 8 horas. Em1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava
2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto
final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias.
Idealizou a
mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma viso prtica da
administrao. Para ele uma em
Ex cuo e
Ford diferenciou-se de Taylor, emvirtude de ter se preocupado comuma
e salrio de umlado;
empresa eficiente emtermos de:
Produo, movimentao
Custos e preos mnimos de outro lado
O modelo aplicado por Ford se caracteriza por: trabalho dividido, respeito
contnuo, baseando-se emtrs princpios:
1- Princpio da intensificao: Consiste emdiminuir o tempo de
produo como emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a
rpida colocao do produto no mercado.
2- Principio da economicidade: Consiste emreduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima emtransformao. AssimFord conseguiu fabricar um
trator ou umautomvel, vende-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria
e
ntregue sob forma de carro na tera-feira tarde.
- Principio de produtividade
prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a
velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado
e
3 : Consiste emaumentar a capacidade de produo
o homemno mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.


d

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LCIO
TEORIA CLSSICA FAYOL
Henry Fayol nasceu em Constantinopla(1841-1925) e era engenheiro como
Taylor. Acreditava que a previso cientfica era a base para o sucesso de
toda empresa pode ser dividida nos seguintes
Administrativas responsveis pela coordenao das de
mi
material da empresa

qual em seu nvel
indo cada vez mais
trosados e unificados, a
resultados.
nfase: Estrutura da organizao
Enfoque: Gerencia
Sua proposta era de que
tipos de atividades especialistas:
Comerciais compra, venda e permutao
Tcnicas produo de bens ou de servios da em

presa
De segurana proteo e preservao dos bens e das pessoas
Financeiras procura e gerncia de capitais
Contbeis inventrios, registros, custos, balanos, estatsticas
mais
atividades.
Segundo Fayol, essas funes constituem uma outra deno nada de
Funo Administrativa, que consiste no ato de administrar:
PREVER visualizar o futuro e traar o programa de ao
ORGANIZAR preocupar-se como social e o
COMANDAR dirigir e orientar o pessoal
COORDENAR os atos e esforos coletivos
CONTROLAR - verificar que tudo ocorra de acordo comas
regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituemo chamado Processo
Administrativo e, que so localizados emqualquer trabalho do administrador em
qualquer nvel ou rea de atividade da empresa.Tanto o Diretor, o Gerente, o
Chefe, o Supervisor como o Encarregado cada
desempenhamatividades que envolvemestas funes.
Fayol foi o primeiro a comentar que os operrios dos nveis inferiores da
organizao so possuidores da capacidade tcnica e, medida que assumem
postos mais elevados no nvel hierrquico, vo adquir
capacidade administrativa e perdendo a capacidade tcnica.
Diferena entre Administrao e Organizao, segundo Fayol:
: conjunto de processos en Administrao
qual representa uma abordagemmais ampla.
Organizao: abrange somente a questo da estrutura e
(esttica e limitada)
da forma
Comisto o mesmo abordou a organizao distintivamente em:
Formal: baseada na diviso do trabalho racional, a que est no papel e
planejada e formalizada oficialmente.
Informal: aquela que espontnea e natural entre as pessoas. Nasce das relaes
interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticamumesporte, renem-se em
bilidade comconseqncia natural.
.
ao emtermos de retribuio.
cpio do comando.
rdem
cargo) Pessoal: a rotao temumimpacto
a
visualizar umplano e assegurar seu sucesso.
Atualmente, muitos desses princpios ainda so praticados por algumas
entralizao para agilizao das decises, a adoo
os processos, entre outros elementos, so formas de administrar mais
ompatveis coma realidade.


horrio de almoo para bater papo, etc.
Fayol enumerou 14 princpios que se tornaramfamosos
1) Diviso do Trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficincia
2) Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia, tendo a responsa
3) Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas
umsuperior. o princpio da autoridade nica
5) Unidade de Direo: uma cabea e um plano para cada grupo de
atividades que tenhamummesmo objetivo.
6) Subordinao dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais
devemsobrepor-se aos interesses particulares.
7) Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organiz
8) Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da
hierarquia da organizao.
9) Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao
mais baixo. o prin
10) Ordem: umlugar para cada coisa e cada coisa emseu lugar. a o
material e humana.
11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar lealdade do pessoal.
12) Estabilidade e Durao (num
negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pesso
perm ecer numcargo tanto melhor.
13) Iniciativa: capacid
an
ade de
14) Esprito de Equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes
foras para a organizao.

organizaes, mas as que atuamde forma contempornea no aplicamvrios
deles.
A Administrao participativa, os trabalhos emequipes, o conceito de
administrao holstica, a desc
d
c

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LCIO
EXERCCIOS:

41 - Indique a opo que expressa corretamente conceitos bsicos de
administrao.

a) Entende-se por organizao o conjunto de processos administrativos que
propiciamo alcance de umou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes
encontrar mtodos de trabalho que produzammais commenos recursos, de modo
a tornar a organizao mais ef
b) Entende-se por administrao o conjunto de pessoas e recursos que se renem
na busca de umou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar
mtodos de trabalho que produzammais commenos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficiente
c) Entende-se por administrao umconjunto de funes que exercidas propiciam
o alcance de umou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontr
mtodos de trabalho que produzammais commenos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficaz.
d) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas e recursos que se renem
busca de umou mais objetivos comuns, cabendo a seus dirigentes encontrar
mtodos de trabalho que produzammais commenos recursos, de modo a tornar a
organizao mais eficiente.

icaz.
.
ar
na
e) Entende-se por organizao o conjunto de papis e funes que analisamo
resso
as
o
cionais para cuidar de pessoal, oramento e material.
e
e) Na reforma de 1995, buscava-se profissionalizar a administrao pblica
a

essoal, oramento e material.
as principais funes do
b) Planejamento, verificao, execuo e ao.
4 - A proposta de reforma do aparelho estatal no Brasil parte da
o setores dentro do Estado. Selecione a
inidos na reforma da
overno Fernando Henrique.
b) Os servios no-exclusivos ou competitivos.
c) A produo de bens e servios para o governo.
definio de seus papis, funes e mecanismos de
a
e) A governana a capacidade que umdeterminado governo tempara formular

rias
e e dependem do nvel hierrquico do cargo,
is
ceituais so requeridas na mesma proporo nos trs nveis
hierrquicos.
as
A governabilidade refere-se s prprias condies substantivas / materiais de

A governabilidade a autoridade poltica do Estado emsi, entendida como a
A fonte e a origemda governabilidade so as leis e o poder legislativo, pois ele
do que
e o apoio obtido pelo Estado s suas polticas e sua
icular alianas e coalizes para viabilizar o projeto de Estado e
plementado.Escolha a opo correta.
c) V, V, F, F, V
contexto interno e externo da organizao na busca de umou mais objetivos
comuns, cabendo administrao encontrar mtodos de trabalho que produzam
mais commenos recursos, de modo a tornar a organizao mais eficaz.
42 - Considerando as reformas administrativas da era Vargas (dcada de
40), do Governo Militar (final dos anos 60) e do governo Fernando Henrique
(reforma de 1995), assinale a opo correta.

a) Na reforma do final dos anos 60, buscava-se profissionalizar a administrao
pblica brasileira, estabelecendo diferentes regimes de contratao para ing
no servio pblico. Tambmse criaramestruturas organizacionais autnom
como sociedades limitadas e organizaes no governamentais.
b) Na reforma dos anos 40, buscava-se profissionalizar a administrao pblica
brasileira, estabelecendo o estatuto do funcionalismo pblico e comeste
princpio do mrito para ingresso no servio pblico. Tambmse criaram
estruturas organiza
c) Na reforma de 1995, prevalece o estatuto do funcionalismo pblico e comest
o princpio de promoo por antiguidade. Tambmse criamestruturas
organizacionais autnomas como autarquias, fundaes de direito pblico e
empresas estatais.
d) Na reforma dos anos 40, prevalece o clientelismo, estabelecendo diferentes
regimes de contratao para ingresso no servio pblico. Tambmse criam
estruturas organizacionais na administrao pblica direta como sociedades
annimas, de economia mista e empresas pblicas.
brasileira, estabelecendo regras de ingresso no funcionalismo pblico e sistem
de promoo por antiguidade. Tambmse criaramestruturas organizacionais
autnomas para cuidar de p
43 - Assinale a opo que indica corretamente
processo administrativo.

a) Planejamento, organizao, direo e controle.
c) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
d) Execuo, organizao, direo e verificao.
e) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.
4
constatao da existncia de quatr
opo abaixo que no pertence aos setores def
administrao pblica no Brasil proposta pelo g

a) O ncleo estratgico do Estado.
d) As atividades exclusivas do Estado.
e) A produo de bens e servios para o mercado.
45 - O desafio do Estado brasileiro pressupe uma tarefa de transformao
que exige a re
funcionamento interno. Este processo impe novas exigncias sociedade
como um todo. Assinale a opo correta entre as seguintes afirmaes sobre
governana.

a) A governana consiste na prpria autoridade poltica ou legitimidade possud
pelo Estado para apresentar sociedade civil e ao mercado umamplo projeto
para determinada nao.
b) A governana composta das condies sistmicas nas quais se edifica um
projeto de Estado e sociedade.
c) A governana visa no apenas superar a crise do Estado e do seu aparelho, mas
tambmcooperar na superao do atual quadro social persistente emnosso pas.
d) As principais fontes e origens da governana so os cidados e a cidadania
organizada.
e implementar as suas polticas, ou seja, os aspectos adjetivos/instrumentais da
governabilidade.
46 - De uma forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em
trs categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas so necess
para ocupar um cargo de gerent
das tarefas a serem desenvolvidas pelo gerente e do tipo de organizao
entre outros fatores.Escolha a opo que faz uma relao correta entre
habilidade e nvel hierrquico.

a) Quanto mais alto o nvel hierrquico do cargo a ser ocupado, mais habilidades
tcnicas sero requeridas.
b) Habilidades humanas so requeridas mais intensamente dos gerentes que
ocupamos cargos de gerncia ttica e intermediria.
c) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades conceitua
sero requeridas.
d) Habilidades con
e) Quanto mais operacional o cargo a ser ocupado, mais habilidades tcnic
sero requeridas.
47 - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as definies sobre a
Governabilidade, relacionadas a seguir:
exerccio do poder e de legitimidade do Estado e do seu governo, derivadas da
sua postura diante da sociedade civil e do mercado.
habilidade que este tempara agregar os mltiplos interesses dispersos pela
sociedade e apresentar-lhes umobjetivo comum.
que garante a estabilidade poltica do Estado, por representar todas as unidades
da Federao e os diversos segmentos da sociedade.
A fonte da governabilidade so os agentes pblicos ou servidores do Esta
possibilitama formulao / implementao correta das polticas pblicas.
A governabilidad
capacidade de art
sociedade a ser im

a) V, F, V, V, F
b) F, V, F, V, V
d) V, F, V, F, F
e) F, F, V, F, V

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48 - As fronteiras que dividem a regulao da competio so cada vez mais
mer ulao:
e econmico-
reta de alguns servios pblicos, sempre
ue o setor privado no tiver capacidade econmica de faz-lo.
VII. Impedir a concentrao do poder econmico e o exerccio
o desse poder.Escolha a opo que indique quais das
enas acima so verdadeiras:
I
b) II, VI e VII
e a


mite determinar se as decises sero unilaterais ou participativas.
e) O princpio de Pareto e o diagrama de Ishikawa so algumas das tcnicas
rar
o
e:
ontra na
as
al

tutela dos direitos dos
rvios pblicos concedidos.
ignifica que
as as aes de carter local.
c) a cpula dos trs poderes: Executivo, Legislativo e J udicirio formamo ncleo
permeveis, devido s inovaes tecnolgicas e s mudanas estruturais do
cado; neste sentido podemos dizer que so objetivos da reg
I. Proteger os direitos do cidado usurio de servios pblicos.
, garantindo a viabilidad II. Limitar a concorrncia
financeira das empresas atuantes nos mercados regulados.
III. Promover a competio.
IV. Definir os valores a seremcobrados sociedade, a partir da
definio de umlucro justo para cada servio prestado.
V. Preservar o meio-ambiente.
VI. ealizar a explorao di R
q
abusiv
sent

a) I, III, V e VI
c) I, III, V e VI
d) II, III e VII
e) II, V e VI
49 - O processo de tomada de decises um elemento inerente tarefa de
administrar que tem sido amplamente estudado, bem como parte da
seleo e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indiqu
opo que apresenta corretamente aspectos do processo decisrio.

a) Decises so escolhas que as pessoas fazempara enfrentar problemas e/ou
aproveitar oportunidades. Requeremidentificao e anlise do
problema/oportunidade; planejamento e implementao de alternativas; bem
como aes corretivas.
b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na soluo de um
problema/oportunidade, as decises foramclassificadas segundo diferentes
critrios emdecises programadas e no programadas; decises estratgicas,
administrativas / tticas e operacionais; e emdecises individuais e coletivas.
c) H dois modelos bsicos que explicamo processo decisrio: o racional e o
intuitivo. O primeiro toma como base entender a situao e pressupe a
disponibilidade de informaes. J o processo intuitivo toma como base a
sensibilidade e percepo, pressupe uma ordemlgica e coerente.
d) As decises so afetadas por diferentes fatores tais como percepo, tempo e
competncia. A percepo do problema depende da disponibilidade de caixa. O
tempo determina a adoo de umprocesso mais intuitivo. A experincia
profissional per
destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemtica, ge
e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo,
prioridades.
50 - Regulao, concesso e defesa da concorrncia so estratgias inter-
relacionadas e apresentam um enorme desafio para o legislador, o Poder
Executivo, o setor jurdico, o setor privado e a sociedade civil. O Estado n
pode estar ausente do ambiente regulatrio. Alm de ser poder concedente,
cabe a ele definir os rumos da poltica regulatria, cujo objetivo alcanar a
legitimidade, o consenso da sociedade civil em relao s instituies e s
prticas de regulao. Em relao a esse tema, incorreto afirmar qu

a) a principal diferena relativa s novas agncias reguladoras no se enc
sua forma jurdica, mas na relao estabelecida entre as competncias normativ
da agncia e a explorao do servio pelo concessionrio.
b) as agncias reguladoras praticamatos administrativos, regulados pela
Constituio, obedecendo aos princpios de legalidade, impessoalidade,
moralidade e publicidade.
c) a agncia reguladora no umagente fiscal da moralidade constitucional e
administrativa e umrgo voltado muito mais para o interesse pblico capit
do Estado do que para os usurios e a sociedade simplesmente.
d) os marcos regulatrios que conformama atuao das agncias reguladoras,
enquanto autarquias especiais, so a Constituio, os atos do Poder Legislativo,
regulamentos primrios e secundrios, assimcomo o contrato de concesso,
considerando que a agncia reguladora no representa o poder concedente.
e) a agncia reguladora pode ser considerada uma instncia arbitral da
administrao pblica, no sentido de dirimir eventuais conflitos e divergncias
entre o poder concedente e as concessionrias ou na
se
51 - O Brasil um Estado organizado de forma Federativa; isto s
as atribuies inerentes aos poderes executivo, legislativo e judicirio so
divididas em duas esferas de atuao: a Federal (Unio) e a Estadual. Em
relao a essas esferas, incorreto afirmar que:

a) os estados tmtotal autonomia para formulao e aplicao de suas polticas
independentemente do poder central.
b) aos estados e municpios so atribud
estratgico do Estado.
d) o critrio de diviso de poderes entre a Unio e os estados-membros ao
mesmo tempo funcional e territorial.
e) a Constituio da Unio e as leis federais determinam
c
52 - O processo de planejamento uma aplicao do processo decisrio e
constitui uma ferramenta utilizada pela organizao e pelas pessoas para
administrar sua relao com o futuro. Identifique a opo que expre
corretamente uma atitude proativa da organizao.

a) Numa organizao que temuma atitude proativa, o processo de planejamento
lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das
relaes como ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos
acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou
previsveis, bemcomo coordenar recursos entre si.
b) Numa organizao que temuma atitude proativa, o processo de planejamento
lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de rela
causais. Isso significa que ela necessita interferir nas foras internas e ex
criar o futuro, explicitar objetivos principais e especficos, bemcomo estabelecer
meios de controle de eventos e recursos.
c) Numa organizao que temuma atitude proativa, o processo de planejamento
lhe permite definir objetivos, meios de execuo, polticas, procedimentos e
meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos
acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou
previsveis, bemcomo coordenar recursos entre si.
d) Numa organizao que temuma atitude proativa, o processo de planejament
lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das
relaes como ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas foras
internas e externas, criar o futuro, explicitar obj
o escopo e alcance das
onstituies dos estados federados.
ssa
es
ternas,
o
etivos principais e especficos,
bemcomo estabelecer meios de controle de eventos e recursos.
to
is. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e
rnecedores, estabelecer planos estratgicos e operacionais de longo prazo, bem
53 - Uma das funes da administrao est relacionada liderana e
s
A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos
A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert
ltada para a tarefa temcomo preocupao o alcance dos objetivos
quanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas.
as de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos,
einamento, participao emgrupos de aprimoramento.
e) Numa organizao que temuma atitude proativa, o processo de planejamen
lhe permite estabelecer e analisar sries histricas, realizar estudo de relaes
causa
fo
como investir emprocessos informatizados.
motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsa
(F).

que, quando presentes, evitaminsatisfao, mas no so suficientes para motivar.
identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio
benevolente, consultivo e participativo.
A liderana vo
individuais, en
Uma das form
autocontrole, tr

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LCIO
a) V, F, V, F
b) F, V, F, V
c) V, V, F, F
d) F, F, V, V
e) F, V, F, F
56 - O controle visa informar sobre determinada situao dando indic
se os objetivos esto sendo alcanados ou no, alimentando o processo
decisrio; dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido
dentro de um padro de comportamento desejado. Escolha a opo qu
identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.

a) O controle pode ocorrer emdiferentes nveis hierrquicos: estratgico,
administrativo/gerencial e operacional.
b) Uma das formas de apresentar
aes
e
informaes por meio de relatrios verba
escritos, grficos e mapas, telas de computador, escalas.
c) As principais caractersticas de umsistema de controle eficaz so: foco
is ou
estratgico, aceitao, preciso, rapidez, objetividade, nfase na exceo.
ntrole,
investimento, margemoperacional bruta, liquidez.
ado.
d) A implantao de umprograma de qualidade temcomo foco garantir a
io de
estmulo inovao,
iar unidades de atendimento ao cliente.
m aps a revoluo
entificando caractersticas que eram
e a opo que apresenta corretamente
racia de Weber.


ca corretamente a descrio das
o pblica feita no texto a seguir.O governo
dade dos patrimnios pblico e privado, o
artir dos processos de democratizao,
mo instrumentos, os princpios de
istema administrativo impessoal,
al.
sta e gerencial
b) Patrimonialista e burocrtico
c) Burocrtico e gerencial
onialista, burocrtico e gerencial
co
ITO
8 D
9 B
REFERNCIA BIBLIOGRFICA:

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da Administrao. Ed. McGraw-Hill,
Makron Books.
d) Os componentes ou etapas do controle so: definio de padres de co
obteno de informaes, comparao e ao corretiva, e reviso do
planejamento.
e) A funo de finanas pode usar como informao para o controle ndices
relativos a lucro, retorno do
57 - Os programas de qualidade se consolidaram no Japo visando
basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias; no
entanto, as idias e mtodos da qualidade se espandiram para outras
realidades. Assinale a opo que no corrresponde ao enfoque dado por um
programa de qualidade.

a) A implantao de umprograma de qualidade temcomo foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de umprograma de qualidade temcomo foco padronizar a
produo, promover melhorias por meio de umprocesso de especializao e criar
unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de umprograma de qualidade temcomo foco produzir um
nico produto padronizado, promover melhorias por meio de umprocesso de
especializao e crer na fidelizao do merc
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminu
desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de umprograma de qualidade temcomo foco produzir certo na
primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de
cr
58 - Weber estudou as organizaes que surgira
industrial e a formao do Estado, id
comuns e tipos de autoridade. Indiqu
caractersticas do tipo ideal de buroc
a) Excesso de regulamentos e valorizao da hierarquia.
b) Competncia tcnica e dominao tradicional.
c) Dominao legal e carismtica.
d) Impessoalidade e profissionalismo.
e) Mecanismo e racionalidade legal.
59 - Ao longo de sua histria, a administrao pblica assume formatos
diferentes, sendo os mais caractersticos o patrimonialista, o burocrtico e o
gerencial. Assinale a opo que indi
caractersticas da administra
caracteriza-se pela interpermeabili
nepotismo e o clientelismo. A p
institui-se uma administrao que usa, co
um servio pblico profissional e de um s
ormal e racion f

a) Patrimoniali
d) Patrim
e) Burocrti

GABAR
41 D
42 B
43 A
44 D
45 E
46 E
47 C
48 A
49 B
50 C
51 A
52 A
53 B
56 D
57 C
5
5