CRIZA ORGANIZATIONALA

1. Conceptul de criza Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui. Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale etc. dau fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut astfel despre criz ca e oluie a unei !oli, despre criza economic, criza sistemului financiar-!ancar sau a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza social, criza politic, criza organizaional etc. Ma"oritatea definiiilor ncearc s surprind e enimentele care afecteaz organizaiile i mediul e#traorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru $ starea de anormalitate a acestora. %ei care, pentru a defini fenomenul de criz, utilizeaz etimologia cu &ntului krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de e aluare, interpretare i comunicare a modului de rezol are a unei situaii. 'ecizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de ree aluare i reinterpretare a pro!lemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea unui sistem. %riza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, iz!ucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declan&ndu-se puternice presiuni spre schim!are. %rizele apar rar, pe neasteptate, fara sa ne a ertizeze intr-un mod anume. %hiar si dezastrele se intampla in locurile in care au mai fost fenomene asemanatoare. (raganele, inundatiile, cutremurele de pamant au de enit aproape o!isnuite in anumite locuri. %rizele pot a ea o e olutie aproape liniara, de la incident la criza, prin parcurgerea unor trepte intermediare )incident, accident, conflict* care reprezinta, deopotri a, semnale de alarma, dar si oportunitati de reducere a posi!ilitatii de producere a acesteia. %rizele de rutina, cele mai prezente, sunt cele la care se a"unge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunzatoare. +rin contri!utia distructi a a unor raspunsuri ineficiente in caz de urgenta si unui management deficitar al acestor stari, se poate a"unge foarte usor, dupa principiul !ulgarelui de zapada, de la incident la criza. ,ezulta, deci, ca o criza este determinata, in primul rand, de durata incapacitatii de decizie, timp in care functionarea organizatiei este pusa su! semnul intre!arii sau compromisa. -cest mod de interpretare este restricti , plasand greutatea pe factorul de decizie, fara sa tina seama de celelalte aria!ile si determinari ale sistemului organizational.

.ntr-o alta acceptiune, criza desemneaza o amenintare la adresa e#istentei organizationale, prin amploarea modificarilor care pot sa apara, modificari care determina starea de nehotarare la ni elul conducerii. %riza este, deci, asimilata tuturor fenomenelor necunoscute care descumpanesc atat indi idual, cat si organizatia. %onceptul sociologic pri ind criza pare mai apropiat de realitate, el defineste mai adec at starea organizatiei intr-un asemenea impas. -stfel, -ceasta definitie su!liniaza mai ales aspectele iolentei la ni elul sim!olic al organizatiei. /arr0 Mc1onglin defineste criza ca fiind "un eveniment, dezvaluire, acuzatie sau set de probleme interne si externe care ameninta integritatea, reputatia sau existenta unui individ sau organizatie"22. -mploarea e enimentului sau pro!lemei poate fi atat de mare sau de importanta incat eclipseaza toate celelalte acti itati ale organizatiei pe timpul perioadei in discutie. .ntr-o criza, increderea pu!licului in organizatie si controlul factorilor de raspundere asupra fenomenelor in derulare se afla la cote foarte reduse. 'aunele actuale sau potentiale asupra organizatiei sunt considera!ile si organizatia nu poate, de una singura, sa puna capat crizei. 'efinitiile prezentate pana acum surprind elemente esentiale necesare diagnosticarii unei organizatii aflate in criza, dar nu si comple#itatea aria!ilelor implicate. .ntelegerea acestei pro!leme impune a!ordarea structurala a organizatiei. 'aca facem apel la teoria organizatiilor, definim organizatia ca un sistem social de acti itate ce reuneste oameni )resurse umane* si resurse materiale, prin intermediul carora realizeaza scopul pentru care a fost creata3 produse, lucrari, ser icii, corespunzator comenzii sociale. 4ricare ar fi organizatia, ea s-a constituit constient si deli!erat de catre oameni pentru a produce ce a de care societatea are ne oie. 4!iecti ul )scopul* este temeiul ce a stat la !aza aparitiei organizatiei si, in acelasi timp, moti area mentinerii ei in continuare25. Se su!intelege e#istenta consimtamantului pentru cooperare si capacitatea de comunicare a oamenilor in procesul realizarii scopului comun. ,ezulta ca o organizatie are in compunerea sa doua niveluri de structurare3 un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare si tehnologice si un nivel simbolic, care cuprinde misiunile si scopurile specifice, normele, relatiile formale si informale, cultura organizationala. +e !aza acestei teorii, Thierr0 %. +auchant defineste criza organizationala ca "o intrerupere care afecteaza fizic functionarea intregului sistem organizational si-i ameninta principiile fundamentale, identitatea si ratiunea de a exista.26 'in aceasta perspecti a, pentru ca organizatia sa se afle in criza tre!uie indeplinite cel putin doua conditii3 a sa fie afectata la nivel fizic intrea!a or!anizatie si b sa fie afectata structura simbolica a intre!ii or!anizatii. -ltfel spus, mem!rii organizatiei sa constate ca toate principiile, normele si alorile pe care si le-au asumat sunt gresite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult decat atat, ei sa se re olte impotri a acestora.

+entru a su!linia comple#itatea crizei, +auchant defineste celelalte etape premergatoare acesteia3 incidentul )e enimentul care afecteaza partial structura fizica a organizatiei*, accidentul )e enimentul care afecteaza intr-un anume mod intrega organizatie la ni el fizic*, conflictul )e enimentul care afecteaza ni elul sim!olic al organizatiei, dar nu intratat incat sa-i nege principiile si alorile fundamentale*. ". #tapele procesului de evolutie a unei crize or!anizationale %rizele apar rar, pe neasteptate, fara sa ne a ertizeze intr-un mod anume. %hiar si dezastrele se intampla in locurile in care au mai fost fenomene asemanatoare. (raganele, inundatiile, cutremurele de pamant au de enit aproape o!isnuite in anumite locuri. %rizele pot a ea o e olutie aproape liniara, de la incident la criza, prin parcurgerea unor trepte intermediare )incident, accident, conflict* care reprezinta, deopotri a, semnale de alarma, dar si oportunitati de reducere a posi!ilitatii de producere a acesteia. %rizele de rutina, cele mai prezente, sunt cele la care se a"unge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunzatoare. +rin contri!utia distructi a a unor raspunsuri ineficiente in caz de urgenta si unui management deficitar al acestor stari, se poate a"unge foarte usor, dupa principiul !ulgarelui de zapada, de la incident la criza. 'r. +eter Me0!oom, e#pert canadian in managementul crizelor propune o structura e oluti a a acestora27 )8ig.9*. ".1. Incidentul este o intamplare relati minora, un e eniment intrat in rutina zilnica, dar care, nerezol at, poate conduce la o criza pu!lica. 'e e#emplu, un incendiu, o crestere a preturilor, defectarea unor utila"e sau instalatii etc. 'esi necesita resurse pentru un raspuns adec at, ele sunt controla!ile. .n timp ce incidentul este in curs de rezol are, acti itatile normale ale organizatiei se pot desfasura in continuare. %ontrolul asupra situatiei si increderea in organizatie raman la cote inalte daca incidentele se rezol a conform asteptarilor pu!licului. :#ista si incidente care, datorita impactului mare in mentalul colecti , pot sa declanseze o criza. -stfel, raspandirea z onului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate pro oca panica atat in randul personalului uzinei, cat si in randul locuitorilor din localitatile in ecinate. :l poate e olua astfel incat posi!ilitatile organizatiei de a-l aplana sa fie mult depasite. ".". $r!enta este o situatie neasteptata sau o intamplare !rusca, de natura serioasa si urgenta, care cere actiune imediata si resurse importante. 'aca atentia pu!licului si a presei se concentreaza asupra e enimentului mai mult de 26 de

ore, dar nu mai mult de 6; de ore, atunci aceasta situatie poate fi definita ca raspuns in caz de urgenta. %ontrolul asupra situatiei scade, dar increderea pu!licului ramane ridicata. 2.3. Managementul urgentelor este orice tip de raspuns la urgenta, care dureaza intre 48 si 72 ore. u se poate vorbi inca de o criza. !ste un nou test al capacitatii organizatiilor responsabile si specialistilor desemnati sa controleze urgenta. "otentialele vulnerabilitati vor iesi in evidenta indiferent de locul unde se manifesta deficientele. #aca planul de actiune al unei organizatii nu a fost bine articulat sau actiunile de cooperare intre organizatii nu functioneaza, perceptia publicului va reflecta ca urgenta nu a fost bine gestionata si, ca urmare, consecintele asupra imaginii organizatiilor nu se vor lasa asteptate. 4 data ce raspunsul a intrat in faza de management al urgentelor, increderea incepe sa scada. .ncrederea scade si pe masura ce durata raspunsului creste, chiar daca se mentine controlul asupra situatiei.

G#%TIONAR#A CRIZ#LOR &# I'AGIN#

".(. Criza se configureaza pe masura trecerii timpului daca fazele anterioare nu sunt rezol ate. :a apare ca un ansam!lu de e enimente, dez aluiri, declaratii sau set de circumstante care ameninta integritatea, reputatia unui indi id sau a unei organizatii. %riza eclipseaza alte e enimente in derulare, pe timpul ei increderea si controlul sunt reduse. -stfel, daca o acuzatie a fost facuta de catre o sursa credi!ila sau printr-un canal media credi!il, aceasta nu tre!uie sa fie reala pentru a fi daunatoare. .n consecinta, ea tre!uie tratata ca si in cazul in care ar fi ade arata, deoarece are potentialul de a fi crezuta. ".). T*ierr+ ,auc*ant propune un alt model e#plicati in definirea termenilor utilizati in magementul crizelor pentru a e#plicita e olutia pro!a!ila si efectele asupra organizatiei. )8ig.2* -stfel, incidentul este un e eniment care antreneaza defectarea unei componente, intreruperea acti itatii unei unitati sau a unui su!sistem al organizatiei, asa cum este o al a sau un sistem generator intr-o uzina nucleara. 8unctionalitatea intregului sistem nu este amenintata, iar partea defecta poate fi reparata. .n acest caz, structura sim!olica nu este afectata. ,iscul unor incidente tehnologice este luat in considerare si asumat de mem!rii organizatiei. Masurile de securitate si procedurile de inter entie sunt !ine reglementate si implementate.

Accidentul este un e eniment nepre azut, care afecteaza la ni el fizic intregul sistem, o uzina, o organizatie sau o industrie. +roductia sau functionarea intregului sistem este stopata sau se intrerupe pentru reparatii. <u se percep daune la adresa structurii sim!olice a organizatiei. Conflictul defineste situatiile in care structura sim!olica a organizatiei este afectata, dar nu intr-atat incat sa fie contestate principiile si alorile fundamentale ale acesteia. %onflictele pot sa preceada, sa insoteasca si=sau sa urmeze unui incident sau accident. CRIZA :ste de asteptat ca, pe timpul crizelor, conflictele sa se amplifice pana la iolenta. : aluarea starii organizatiei in criza se a putea face dupa daunele pro ocate atat la ni el fizic, cat si sim!olic. 'esigur, este foarte important ca inainte de e aluarea unui e eniment sa se sta!ileasca cu precizie care este structura )organizatia* luata in considerare.

Trei e#emple pot fi edificatoare. +ra!usirea unui a ion la /alotesti a constituit pentru T-,4M un incident care intra in categoria riscurilor asumate. :#istenta mortilor in randul echipa"ului si al pasagerilor a trecut e enimentul in stadiul de accident. Mediatizarea puternica a afectat imaginea companiei, dar nu intr-atat incat sa declanseze o criza. %ompania T-,4M nu si-a oprit acti itatea. :#plozia intr-o mina sau o gre a care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criza. +entru ,egia >uilei sau 1ignitului acest e eniment este doar un incident. %elelalte e#ploatari miniere functioneaza in continuare, conform scopului pentru care au fost constituite. Scandalul minelor antipersonal a fost initial pentru ,omtehnica un simplu si nefericit incident. +rintr-o rezol are necorespunzatoare si o mediatizare partizana se putea transforma intr-o criza care ar fi depasit cu mult granitele organizationale, cu urmari posi!ile gra e la ni elul relatiilor internationale. +entru Ministerul -pararii <ationale a ramas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la e#pozitie acest e eniment a fost o criza, a a ut o conotatie e#istentiala. ".-. #fectele crizelor .n ma"oritatea cazurilor, efectele cele mai izi!ile ale unei crize sunt cele legate de !ani, morti, raniti, soma", poluare. Sunt acele elemente care in opinia pu!lica au cea mai mare rele anta, ating coarda emotionala si ofera materiale e#celente pentru mass-media.

:fectele se or resimti cu atat mai acut cu cat persoana este mai apropiata de locul unde s-a produs criza. %ei care au fost implicati, sau au fost implicati direct sau indirect, sufera de stresul posttraumatic, rememorand si deruland e enimentele in ise si cosmaruri. %ei care au fost doar spectatori sau au aflat despre e eniment din mass-media, il or uita aproape imediat ce ecourile mass-media au incetat. %omponenta materiala a unei crize are ca efect principal pierderile materiale si financiare. %ea e#istentiala )sim!olica* are cel putin trei efecte ma"ore. Primul efect il constituie amenintarea intregii industrii, domeniului sau ramurii de acti itate care are o legatura cu criza. 'e pilda, accidentele chimice, nucleare au pus in pericol dez oltarea de iitor a acestor industrii. -sa cum au remarcat unii autori, perceptia negati a a pu!licului poate duce la reducerea unor programe de cercetare stiintifica sau chiar la stoparea lor, doar pentru ca au reo cone#iune cu o criza mai eche sau mai noua. %e s-ar intampla daca la noi s-ar desfiinta industria mineritului doar pentru ca are o legatura cu mineriadele? Al doilea efect ma"or al unei crize este schim!area misiunii strategice a unei organizatii datorita perceptiei !ipolare )!ine=rau* de catre opinia pu!lica. 'atorita crizei, tot ce facea !un organizatia este perceput acum ca fiind rau. :ste cunoscut cazul medicamentului T0lenol care, prin impurificare cu cianuri a de enit periculos pentru cei carora ar fi tre!uit sa le aduca alinarea suferintelor. :nergia nucleara, care a fost considerata o re olutie in !eneficiul umanitatii, a de enit aducatoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile .sland si %erno!al. %atastrofa na etei spatiale %hallenger a transformat programul spatial dintr-un cuceritor al spatiului in !eneficiul oamenirii in distrugator de ieti omenesti. 1ista e#emplelor ar putea continua. -proape ca nu este domeniu de acti itate care sa nu se fi confruntat cu asemenea schim!are de popularitate a misiunii strategice )scopului fundamental* al organizatiilor. Cel de-al treilea efect are loc al ni elul indi idual. %rizele pertur!a lumea su!iecti a a indi idului, modul in care percepe lumea si pe el insusi, simtul autoe aluarii, al puterii si al identitatii, echili!rul intern. .ndi idul incearca sa e adeze din e#perienta terifianta a crizei mintindu-se si mintind si pe altii incat sa creada si el@ sau cauta sa descopere unde, cum sau cine a gresit. (nii se or intre!a daca nu cum a accidentul sau catastrofa s-a intamplat din cauza lor@ daca sunt destul de !uni profesionisti pentru posturile pe care le-au ocupat in acea perioada, daca misiunea organizatiei din care fac parte este corecta. %ati ingineri, matematicieni, electronisti si alti specialisti nu se or fi intre!at daca na eta %hallenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectata? %ati nu-si or fi gasit reo ina in erorile de functionare ale na etei spatiale? %ati dintre mineri sau familiile lor nu se or fi intre!at ce au cautat la /ucuresti?

-ceste intre!ari demonstreaza ca o criza nu afecteaza numai structura fizica a unei organizatii, ci si sistemul ei sim!olic, cultura organizationala3 sim!oluri, traditii, credinte, mituri, alori. <u am analizat efectele pe care criza le produce in afara organizatiei. 8ara indoiala, ele e#ista, dar tratarea lor necesita o a!ordare interdisciplinara. Ori!inile crizelor +ro!a!il ca cea mai eronata atitudine in management este refuzul de a edea criza si ca o forta poziti a, ca un factor care contri!uie la e#istenta unei intreprinderi, a unei organizatii. %riza rele a, insa, am!ele laturi, poziti a si negati a, pericol si oportunitate@ latura ei negati a )distructi a* este o conditie sine-Aua-non a dez oltarii. .n ultima perioada, multi cercetatori in domeniul managementului au reliefat aceasta dualitate )ordinea si haosul, constructia si demolarea, ordinea si dezordinea*, sugerand ca situatiile normale sau crizele tre!uie pri ite ca parti ale aceluiasi proces unitar. +otri it modelului e#plicati al teoriei sistemelor, fenomenul comple#itatii crizelor include atat interrelatiile intre elementele componente si sistem, cat si natura !idimensionala a fiecarui element in parte, care poarta in el sursele ordinii si dezordinii. 'e aceea, conceptia sistemica refuza focalizarea pe una sau doua cauze ma"ore ale crizelor. .n schim!, ia in considerare numeroase e enimente care ar putea declansa formele de actiune si interactiune in sistem. Mai mult decat atat, tre!uie sa a em in edere efectul schim!arii la unele componente ale sistemului )su!sisteme* care determina, la randul lor, schim!ari in celelalte elemente ale acestuia, generand o comple#itate greu de controlat. Spre e#emplu, in cazul Baldez ) ezi3 #ezbateri de caz, p.$4%*, starea de e!rietate a capitanului a fost una din aria!ilele care au declansat criza. :a a fost amplificata de alte aria!ile care, la randul lor, au "ucat un rol important in maturizarea conditiei crizei propriu-zise3 lipsa dispoziti elor de alertare si securitate ale na ei@ sla!a pregatire tehnica a personalului din -lasCa pentru rezol area unor asemenea pro!leme@ lipsa comunicarii intre tancul petrolier, firma :##on, Darda de %oasta, ser iciile de urgenta din -lasCa si populatia locala@ sla!a pregatire psihologica a oamenilor implicati in rezol area pro!lemelor. - fost Miron %osma cauza enirii minerilor in /ucuresti? +ro!a!il ca el a fost elementul de initiere care a declansat actiunile. Mai sunt insa de luat in considerare si alte aria!ile3 conditiile de munca ale minerilor@ dez oltarea economica si culturala a zonei@ influentele culturii organizationale@ pregatirea fortelor de ordine pentru aplicarea legii@ implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pana la Du ern.

Sursele crizelor nu tre!uie cautate numai in deciziile umane eronate. -ccidentele pot aparea chiar in conditiile unei pregatiri foarte !une a personalului implicat. .n fond, ele sunt parte componenta a functionarii sistemelor deschise, cu autoreglare. -ceasta nu inseamna ca liderii organizatiilor predispuse la crize nu tre!uie sa faca nimic pentru a reduce riscul declansarii acestora sau nu tre!uie sa se pregateasca pentru e entualitatea producerii lor.

%ele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaza, asemeni !ulgarelui de zapada. :ste ceea ce unii e#perti numesc cercul vicios. :#emplul lichiditatilor la o !anca este de"a clasic. ,etragerea fondurilor de catre unii clienti speriati de un z on creeaza pro!leme mai mari de sol a!ilitate. -ceasta a determina ca din ce in ce mai multi clienti sa-si retraga fondurile, pana cand !anca a intra in faliment. (n e#emplu asemanator este cel al cresterii preturilor la unele ser icii sau produse de !aza3 transport, energie electrica, produse petroliere. Spirala cresterii preturilor duce la inrautatirea situatiei economice a intreprinderilor si populatiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra sta!ilitatii politice. -!ordarea sistemica a crizelor ne permite sa reliefam potentialele efecte ale schim!arilor in su!sistemele mici ale unui sistem glo!al, atunci cand ele sunt amplificate de e enimente care apar in su!sistemele unui sistem social glo!al, e enimente ce "oaca rolul unor aria!ile dependente cu efecte greu de controlat si gestionat. -m facut pana acum diferentierea intre incident, accident si crize. 'in perspecti a analizei sistemice, incidentele se pot transforma in accidente si apoi in crize daca sunt amplificate de alte aria!ile. :ste asemanator fenomenului pe care cercetatorii spatiului atmosferic l-au denumit Eefectul flutureE. -cesta sugereaza ca, datorita cone#iunilor stranse si impre izi!ile din uni ers, o !ataie de aripi a unui fluture intr-un colt al lumii poate declansa un ciclon in alta parte a lumii. (. 'ana!ementul crizelor (.1. Tipurile de mana!ement al crizelor 'upa modul de actiune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi impartit in mai multe tipuri3 management reacti , management proacti si management interacti )8ig. 5*. Studiile asupra managementului crizelor si dezastrelor au aratat clar ca gestionarea crizei, din aceasta perspecti a, se desfasoara pe faze si etape. .n ma"oritatea cazurilor, se parcurg cel putin cinci etape3 semnalizare=detectie, pregatire=pre enire, gestionare criza, reducerea= limitarea daunelor si recuperare=refacere.

Management proacti %riza Management reacti

'ana!ementul interactiv inter ine in toate cele cinci faze de dez oltare a unei crize, a and posi!ilitatea sa treaca cu succes peste toate incercarile si sa isi perfectioneze modul de actiune pentru a nu repeta greselile in cazul unei noi crize. .ndiferent de tipul de organizatie sau de management adoptat, la ni elul conducerii ei tre!uie sa e#iste o strategie pentru a pregati organizatia in e entualitatea aparitiei unei crize. 4rice strategie tre!uie sa fie conceputa si pusa in practica inca din perioada de normalitate. Noe si-a construit arca inainte de a incepe sa ploua. :#ista cate a etape necesare in ela!orarea si punerea in practica a unei strategii3 a dia!noza starii or!anizatiei. b planificarea actiunilor. c comunicarea. d evaluarea raspunsului la crize si a/ustarea planurilor. (.". O strate!ie pentru mana!ementul crizelor trebuie sa cuprinda0 A. Actiuni strate!ice0 - schim!ari drastice in filosofia organizatiei@ - integrarea managementului crizelor in misiunea fundamentala a organizatiei@ - integrarea managementului crizelor in planificarea strategica@ - includerea, in consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor@ - antrenamente si dez!ateri pe linia gestionarii crizelor@ - simularea crizelor@ - e#istenta unor planuri pregatite pentru orice tip de risc identificat. 1. Actiuni te*nice si structurale0 - crearea echipei de gestionare a crizelor@ - crearea unui !uget special pentru gestionarea crizelor@ - dez oltarea si actualizarea politicilor si instructiunilor de gestionare a crizelor@ - realizarea unor documentare pri ind personalul, resursele si capacitatile organizatiei@ - crearea unui spatiu special destinat echipei de gestionare a crizelor@ - reducerea=eliminarea ser iciilor si produselor periculoase@ -

im!unatatirea designului si a masurilor de securitate@ - luarea masurilor pentru asigurarea surselor de rezer a necesare functionarii sistemelor@ - utilizarea consultantei e#pertilor si a ser iciilor de management al crizelor din afara organizatiei. C. Actiuni de evaluare si dia!noza0 - acceptarea controalelor financiare si legislati e )audit e#tern*@ - modificarea procedurilor de asigurare a securitatii mi"loacelor si personalului@ - respectarea reglementarilor pri ind relatiile cu massmedia@ - ierarhizarea acti itatilor stricte ce tre!uie desfasurate zilnic@ identificarea oricaror pro!leme care pot semnaliza pericole@ efectuarea unor studii pentru descoperirea de amenintari ascunse@ e aluarea critica a raspunsului organizatiei, dupa trecerea crizei. &. Actiuni de comunicare0 - pregatirea personalului pentru relatiile cu mass-media pe timpul crizei@ - amplificarea eforturilor de relatii pu!lice@ - amplificarea informarii comunitatii locale@ - dez oltarea relatiilor cu grupurile speciale de inter entie )politie, pompieri, sal are, massmedia*@ - amplificarea cola!orarii cu asociatiile care pot spri"ini organizatia@ - utilizarea noilor tehnologii de comunicare ).nternet, e-mail, B-S-T*. #. Actiuni psi*olo!ice si culturale0 - amplificarea cola!orarii cu sindicatele si alte organizatii@

- acceptarea aducatorilor de esti proaste@ o mai !una izualizare a impactului crizelor asupra comportamentului anga"atilor@ - asigurarea asistentei psihologice la anga"ati@ - managementul stresului si panicii@

- rememorarea sim!olica a crizelor pericolelor si succeselor trecute. (.2. &ia!noza stadiului de pre!atire a or!anizatiei pentru crize -ceasta etapa este necesara pentru a cunoaste care sunt punctele tari si sla!e ale organizatiei, ce tre!uie accentuat pentru ca, la o e aluare finala, sa se poata admite ca aceasta este pregatita sa infrunte orice situatie nepre azuta. :lementele necesare unei pregatiri eficiente in ederea gestionarii crizei pot fi sta!ilite pe !aza analizei modelului structural de diagnoza a managementului crizei )8ig.6*. Nivelul 2 arata in ce masura structura operationala a unei organizatii poate contri!ui zilnic la cresterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. Si acest ni el mai poate fi azut destul de usor de catre un o!ser ator e#tern. .n mod ironic, ni elul 5 este aproape in izi!il pentru cei care lucreaza zilnic pentru organizatie. :i aproape ca nu-si dau seama ce influenta are structura organizatiei lor atat asupra modului in care isi desfasoara acti itatea, cat si asupra eforturilor de gestionare a crizelor. <i elurile 2 si 9 sunt cele mai fascinante, pentru ca ele reprezinta intrarile catre aspectele in izi!ile ale unei organizatii. 'in acest moti , ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput. Nivelul " se refera la aspectele culturii organizationale3 reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credintelor, sistemul permisi itatilor si interdictiilor )ce se poate spune si ce nu, ce se poate face si ce nu*. 'in acest punct de edere, o modalitate efecti a de a diferentia o organizatie predispusa spre crize de una pregatita pentru a face fata crizelor este studierea modului in care conducerea si anga"atii or!esc despre crize si gestionarea crizelor )-ne#a 9*. Spre e#emplu, managerii organizatiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe "ustificari. Nivelul 1 se refera la e#perienta su!iecti a a indi izilor care formeaza organizatia. 8actori cum ar fi predispozitia de a utiliza diferite mecanisme de aparare in situatii de criza sau gradul de manifestare a fricii e#ercita o influenta deose!ita asupra tipurilor de efort depuse in gestionarea crizelor. Modul de suprapunere a ni elurilor nu inseamna ca structura unei organizatii influenteaza strict strategiile sale. .nteractiunea este reciproca, in cadrul unui proces dinamic si comple#. Mai mult decat atat, structura unei organizatii tre!uie pri ita ca fiind mai mult decat un ansam!lu de elemente concrete, cum ar fi3 normele sta!ilite, regulile pri ind autoritatea si puterea, precum si o ierarhie formala. Tre!uie sa fie luate in consideratie si functiile sim!olice ale unei organizatii, care arata in ce masura structura formala reflecta perceptiile propriilor mem!ri. 'e e#emplu, gradul de formalizare a mecanismelor de

control )numarul de rapoarte si controlori, procedurile* ne poate arata gradul de incredere care e#ista in acea organizatie. .n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refera la un anumit ni el al realitatii. <i elul 9 se refera la fenomenele descrise de psihologia e#istentiala, ni elul 2 se refera la fenomenele cuprinse in aria de cercetare a sociologiei si antropologiei, ni elul 5 cuprinde aspecte care sunt rezol ate de teoria organizationala, ni elul 6 cuprinde aspecte aflate in aria de competenta a politicii de afaceri si managementului strategic. .n fapt, toate cele patru ni eluri=straturi implica un amestec comple# de factori indi iduali organizationali, profesionali si tehnologici. 8ara indoiala, o organizatie care are o puternica orientare tehnico-profesionala se poate confrunta cu mari dificultati in gestionarea crizelor. -ceste organizatii pot gestiona foarte !ine factorii tehnico-profesionali, dar tind sa faca foarte putin in ceea ce pri este factorii umani. %a regula generala, cele mai multe organizatii sunt in general insensi!ile - daca nu chiar dispretuitoare $ la ni elurile 9 si 2, care sunt, cu siguranta, unii dintre factorii cei mai importanti ai functionarii unei organizatii. 1ista prezentata mai "os reprezinta cele mai gresite e aluari identificate, care impiedica eforturile de gestionare eficienta a crizelor )-ne#a 9 si -ne#a 2*.

Intrebari si probleme0 9. %are sunt diferentele intre modelele e#plicati e pri ind definirea crizei? 2. 'efiniti principalele efecte ale crizelor organizationale. 5. Sta!iliti diferentele intre o organizatie pregatita pentru criza si una nepregatita pentru gestionarea crizelor. 6. 'efiniti si precizati continutul principalelor tipuri de management al crizelor. Activitati practice0 9. -legeti o organizatie concreta si analizati ni elul ei de pregatire pentru gestionarea crizelor. 2. Sta!iliti tipul de cultura organizationala a unei organizatii concrete, pe !aza fiselor de e aluare prezentate in curs )-ne#a 5*.

1iblio!rafie selectiva /,4'., :.F., &anaging 'ommunication "rocesses( )rom "lanning to 'risis *esponse. +raeger, <eG HorC, 9II9 '-T:<, -., +a perte des rep,res. +es en-eux de la communication en temp des crise. .n3 .rm,es d/au-ourd/0ui, 8ranta, nr.29J, dec. 9IIK $ ian. 9II; Mc14<D1.<, /arr0, *isk and 'risis 'ommunication. Mc.1onglin Multimedia +u!lishing 1td., 4ttaGa, 9IIJ <(':11, Ma0er, 10e 2andbook for !fective !mergenc3 and 'risis &anagement. 1e#ington, Massachusetts, 1e#ington /ooCs, 9II; +-(%>-<T, Thierr0 %., 1ransforming t0e 'risis-"rone 4rganizations. San 8rancisco, %alifornia, Losse0-/oss, 9II2 +.<S'4,8, Marion M., 'ommunicating 50en 6our 'ompan3 is under 7iege( 7urviving public 'risis. 1e#ington, Massachusetts, 9I;K

Ce este o criz3 financiar3 4

+u!licat S&m!t, 12 &ecembrie "556

Nn primul r&nd am simit ne oia s definesc ce este aceea o criz. Tre!uie spus c n e oluia noastr crizele pot fi definite ca fiind situa7ii caracterizate de o instabilitate pronun7at3, sunt deci nsoite de o volatilitate 8i de o incertitudine 9n cre8tere. Nn situaii de criz )orice form ar m!rca ea* ne aflm ntr-o permanent stare de nelini8te 8i de nesi!uran73 le!at3 de viitor: team3 sau c*iar panic3. .nstinctul nostru de aprare i de conser are ne ndeamn s ne comportm uneori iraional i s accentum i mai mult aceast olatilitate deoarece fiecare dintre noi, cu capacitatea cogniti pe care o a em filtrm informaia i nelegem fenomenul n felul nostru transpun&ndu-l apoi ntrun anumit comportament legat de pia. +ro!lema cu definiia acestor crize const n a spune c&t de mare s fie olatilitatea sau cderea pieelor pentru a ncadra o e oluie de acest gen n categoria unei crize. %&t de mare s fie inflaia, oma"ul sau scderea +./-ului unei ri pentru a aprecia intrarea ei ntr-o criz. %on enional s-a sta!ilit c recesiune este atunci c&nd dup " trimestre succesive avem de a face cu sc3derea ,I1;ului unei 73ri sau re!iuni. <ational /ureau of :conomic ,esearch )</:,* definete criza ca fiind o sc3dere semnificativ3 a activit37ii economice pentru c<teva luni reflectat3 9n sc3derea ,I1: sc3derea veniturilor individuale: reducerea nivelului ocup3rii: diminuarea produc7iei industriale 8i a consumului. :#ist unii specialiti care clasific aceste crize n crize sociale )inflaie n cretere, oma", srcie*, n crize financiare ) olatilitate accentuat pe pieele de capital, cderea !urselor i re enirea lor spectaculoas*, crize politice )care pot degenera n rz!oaie*, crize locale sau interna7ionale, crize cauzate de dezastre naturale sau crize economice !eneralizate. :ste dificil s facem aprecieri c&nd o criz financiar de ine una economic sau dac o criz economic genereaz o criz financiar sau in ers. Nn principiu or!im intotdeauna de o criz economic generat fie de cauze financiare, politice sau sociale. Criza financiar3 9n opinia mea nu este dec<t o form3 de manifestare a crizei economice 8i reflect3 o ne9ncredere 9n sistemul financiar: o sc3dere semnificativ3 a volumului tranzac7iilor la burs3: o dere!lare a mecanismelor de pia73. /ursa este !arometrul economiei i tranzacioneaz afaceri de diferite dimensiuni i din diferite sectoare. Nn momentul n care piaa acestor afaceri )piaa imo!iliar, piaa petrolului, piaa muncii* sufer dereglri sau corecii importante ele se or reflecta n profita!ilitatea afacerilor listate la !urs i, implicit, n preul acti elor financiare )aciuni sau

o!ligaiuni* care depind direct de ateptrile in estitorilor. +anica legat de economie nu face altce a dec&t s accentueze amplitudinea acestor corecii i s induc noi incertitudini n economie. 'e aici i p&n la reducerea apetitului pentru economisiri i in estiii i apoi la creterea do!&nzilor pe pia nu este dec&t un pas. 'in pcate or!im de o criz doar atunci c<nd efectele acesteia afecteaz3 un num3r foarte mare de oameni = companii. %rizele pot e#ista ns ntr-o stare latent i s nu fie at&t de izi!ile, deterior&nd ncetul cu ncetul e#istena noastr. +ro!a!il nclzirea glo!al nu a genera o criz dec&t atunci c&nd ni elul apelor oceanelor or crete !rusc cu 7 m i or genera dificulti n gsirea rapid de soluii eficiente. 1a fel, politica e#pansionist a !ncii centrale nu a genera o criz dec&t atunci c&nd ne om da seama cu toii de acest lucru i ne a fi dificil s a"ungem )n panica noastr* la un consens sau un echili!ru pe pia. %rizele nu sunt greu de pre izionat )cauzele acestora fiind destul de clare* ns cel care a face o astfel de predicie a fi greu de crezut de ctre cei mai muli dintre noi mult prea puin preocupai de efectele nclzirii glo!ale sau a e#pansiunii monetare i mai preocupai de cum s alorificm c&t mai !ine poziia noastr pri ilegiat )a se edea e#emplul lui ,o!ert Triffin care a prezis cu c&i a ani nainte cderea Sistemului de la /retton Foods i care nu a fost !gat n seam p&n c&nd nu a a ut loc criza respecti *. <u este prima dat c&nd economia mondial se confrunt cu perioade de recesiune. +oate este pentru prima dat dup foarte muli ani )'area criz3 interbelic3 nceput n 9I2I i continuat pe mai muli ani sau C3derea %istemului de la 1retton >oods n 9IK9* c&nd a em de a face cu o criz localizat la ni elul rilor dez oltate )nu doar la ni elul rilor n curs de dez oltare*. 1ocal mai putem or!i i de alte crize3

Criza din 'e?ic din 1@@( care s-a soldat cu adoptarea unor politici mai restricti e cu pri ire la creditare de ctre noul preedinte ales n Me#ic ):rnesto Oedillo* i care a pus capt unui !u!!le economic creat pe fondul falsei impresii a unui capital disponi!il destul de uor pe pia )este cunoscut aceast criz i su! numele de Dreeala din 'ecem!rie*, a unui sistem !ancar mult prea la# i dispus la creditare cu orice pre. -ceast criz a fost urmat de crize n ntreaga -meric 1atin )/razilia, -rgentina, %hile, (rugua0* cunoscut i su! numele de :fectul TeAuilla@ Criza din Ar!entina A1@@@ ; "55" 3 a a ut ca i cauz corupia din sistemul gu ernamental care s-a mprumutat e#cesi de pe pieele internaionale i a demarat tot felul de proiecte pu!lice de dez oltare do edite a fi ulterior mecanisme comple#e de splare a !anilor la ni el internaional. 4 alt cauz e legat de cursul de schim! fi# practicat de -rgentina pe o perioad ndelungat )9P ani* care a dus la ieftinirea importurilor i, ulterior, la oma". Criza economic3 din Camerun A1@65 ; "551 3 pro!leme legate de deficitul comercial, deficitul gu ernamental i inflaia accentuat@ Criza financiar3 din Asia A1@@B ; 1@@6 3 a nceput cu o criz puternic n Tailanda urmat apoi de o criz generalizat la ni elul altor ri din regiune )%oreea de Sud, Malaezia, .ndonezia, 8ilipine, >ong Mong*. -re la !az tot e#pansiunea creditului care a generat dez oltarea unor proiecte antreprenoriale

care n condiii normale nu s-ar fi realizat. :fectele au fost de astatoare pentru toate rile din regiune3 n 9II;, de e#emplu, +./-ul %oreei de Sud a sczut la 55Q din +./-ul din anul 9IIK, +./-ul = locuitor a sczut n 9II; cu 62Q n .ndonezia, 29Q n Tailanda. -ceste ri nu i-au re enit complet nici n prezent. Criza din Rusia A1@@6 0 a fost indus, n opinia specialitilor, de criza din -sia de Sud - :st a &nd drept cauze scderea drastic a e#porturilor de petrol i gaz )i alte materii prime* ctre aceast regiune )de care ,usia era puternic dependent* dar i de neplata ta#elor i impozitelor de ctre o parte nsemnat de companii din sectorul energetic i industriei prelucrtoare. - fost du!lat i de o criz politic )rz!oiul din %ecenia, autoritatea n scdere a lui Heltsin*. Criza mecanismului de sc*imb #R' din $# A1@@" ; 1@@2 0 a culminat cu retragerea lirei sterline din :,M . ca urmare a atacurilor speculati e care au costat /anca -ngliei 5.6 miliarde lire sterline )pierdute ntr-o singur zi - 9J septem!rie 2PP2 cunoscut i su! denumirea de Miercurea <eagr*.

Toate aceste e#emple arat c e#ist o istorie a crizelor i c aceast istorie este una chiar recent. Mai mult, criza actual difer prin amploarea ei de aceste crize afect&nd n momentul de fa un numr foarte mare de ri. 'ac p&n acum afectate erau cu precdere rile n curs de dez oltare n actuala criz au fost implicate i cele mai dez oltate ri ale lumii.