Rapport PIFE Lean Avec Annexes

Projet Industriel de Fin dEtudes
Prsent pour lobtention du titre :
Ingnieur dEtat Arts et Mtiers

Par :
Hajar DRIOUCH Youness NASSIR
Titre :
Projet damlioration Lean Manufacturing de la zone Combins
Jury : M. Youssef BENGHABRIT Mme. Latifa OUZIZI M. Zakaria KAF M. Mohammed DOUIMI M. Brahim OUHBI Prsident du jury Rapporteur Encadrant Industriel Encadrant Acadmique Encadrant Acadmique
Anne universitaire 2012/2013 PIFE N : .
Ddicaces
A mes parents qui m'ont donn la vie, et ont continu la nourrir et lui donner un sens... A mon frre, qui je dois beaucoup... A ma sur et ses enfants, ma famille et ma joie... A mes ami(e)s et aux gens chers mon cur...
Hajar
A mes parents A ma famille A mes amies et amis

Youness
Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes
Remerciements
Au terme de ce travail, cest un devoir agrable dexprimer en quelques lignes en guise de reconnaissance, la gratitude que nous devons tous ceux dont nous avons sollicit laide et la collaboration durant ce projet. Notre gratitude sadresse spcialement M. Zakaria KAF qui tait plus qu'un encadrant industriel, un frre et un ami qui a investi son savoir et son temps pour la contribution la russite de ce projet. Nous remercions M. Ahmed ARROUG le Directeur usine pour avoir accord ce Projet Industriel de Fin d'Etudes et pour son implication ainsi que tout le personnel de l'usine. Nous remercions nos encadrants acadmiques M. Mohammed DOUIMI et M. Brahim OUHBI pour leurs temps consacr, leurs aide et conseils. Nous remercions M. le Directeur de l'ENSAM et M. le Directeur Adjoint et tout le corps professoral de nous avoir assur une formation solide et de nous avoir appris tre toujours la hauteur. A toute personne ayant particip de prs ou de loin la ralisation de ce projet par ses encouragements ou ses ides, nous vous remercions de votre amabilit et de votre grand soutien.
ii
Resume
Dans un environnement incertain et trs exigent, il est ncessaire que lentreprise soit apte pour affronter tout obstacle, et cest le cas de GPC Knitra, fabricant des emballages en carton ondul, dont les clients sont dans tous les domaines dactivits et dont les commandes ne sont ni connues ni prvisibles. Face de telles conditions, une adhsion au programme damlioration INMAA (INitiative MArocaine dAmlioration) sest avre ncessaire pour remettre en tat les machines et amliorer leurs performances et celles des oprateurs ; do ce prsent Projet Industriel de Fin dEtudes qui a pour sujet : projet damlioration Lean Manufacturing de la zone Combins. Dans cette optique, un diagnostic de la performance a t fait afin de dtecter et analyser les points de faiblesse dans le systme de production et dgager les pistes damlioration. Suite cela, une liste de chantiers damlioration sur lesquels il faut agir a t dresse, durant latelier vision, avec un plan dactions pour chaque chantier. Les principales amliorations qui ont t proposes sont : la mise en place dun systme dindicateurs de suivi, un plan de maintenance pour chaque machine rsultant dune tude AMDEC, un plan dchantillonnage et des standards de remdes en cas de nonconformits constates, ladquation de la charge la capacit des machines dans un but dlaboration dun Plan Directeur de Production court terme, loptimisation de la procdure de rglage via une analyse SMED et la fin la mise en uvre de la dmarche 5S en arrivant jusquau quatrime S o il y a proposition dune check-list et dun standard.
Mots-cls : Lean Manufacturing Lean Management Management Visuel TRS AMDEC SMED 5S Adquation charge/capacit Plan dchantillonnage.
iii
Abstract
In a rough and uncertain environment, every company has to be able to follow the industrial stream, and it is the case in the factory of GPC Knitra producing cardboard packaging, whose customers have random and unpredictable commands. Hence, an engagement in the program INMAA becomes a necessity to improve machines and their performances. Here comes the industrial project entitled Lean Manufacturing improvement project of printing area. For this purpose, a performance diagnostic was realized to identify and analyze weaknesses in the existing production system, and then a list of improvement worksite was established with an action plan for every worksite. The main improvements were: the implementation of a performances indicators system, a maintenance plan for every machine resulting from an FMECA study, a sampling plan and standards in case of detecting a non-conformity, a weekly capacity planning, a reducing of changeover time by using SMED and the implementation of the 5S achieving the 4th S where a check-list and a standard were made.
Keywords: Lean Manufacturing Lean Management Visual Management Overall Equipment Effectiveness FMECA Single Minute Exchange of Die Capacity planning Sampling plan.
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Table des matieres

Liste des abrviations ................................................................................................................ ix Glossaire ..................................................................................................................................... x Liste des figures ....................................................................................................................... xii Liste des tableaux .................................................................................................................... xiv Introduction gnrale ............................................................................................................... 1 Chapitre 1 : Contexte gnral ................................................................................................. 3 1. Prsentation gnrale .......................................................................................................... 4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. Gnralits sur le march du carton au Maroc ............................................................ 4 Prsentation de GPC Knitra ....................................................................................... 5 Types de carton et emballages ..................................................................................... 6 Procds de fabrication .............................................................................................. 10 Parc machines ............................................................................................................ 13
Contexte du projet ............................................................................................................ 13 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Projet Lean ................................................................................................................. 13 Cahier de charges ....................................................................................................... 14 Dmarche du projet ................................................................................................... 15 Equipe du projet......................................................................................................... 15 Planification ............................................................................................................... 16
Conclusion ................................................................................................................................ 17 Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers damlioration ........................................................... 18 1. Systme oprationnel ....................................................................................................... 19 1.1. 1.2. 2. Collecte et traitement des donnes ............................................................................ 20 Suivi des machines .................................................................................................... 24
Infrastructure managriale, tat desprit et comportement ............................................... 30 Questionnaire sur ltat desprit et comportement ............................................................... 31
vi
3.
Synthse de diagnostic ..................................................................................................... 34 3.1. 3.2. 3.3. Systme oprationnel ................................................................................................. 34 Infrastructure managriale ......................................................................................... 34 Etat desprit et comportement.................................................................................... 35
4.
Analyse des rsultats ........................................................................................................ 35 4.1. 4.2. 4.3. Systme oprationnel ................................................................................................. 35 Infrastructure managriale ......................................................................................... 41 Etat desprit et comportement.................................................................................... 41
5.
Vision et chantiers damlioration ................................................................................... 41 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Atelier Vision ............................................................................................................ 42 Chantiers damlioration ........................................................................................... 43 Chantiers suivis dans le projet ................................................................................... 44 Gantt du projet ........................................................................................................... 45
Conclusion ................................................................................................................................ 45 Chapitre 3 : Mise en uvre ................................................................................................... 46 1. Chantier Maintenance ...................................................................................................... 47 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. Plan daction .............................................................................................................. 47 AMDEC ..................................................................................................................... 49 Machine Martin 1224 I .............................................................................................. 52 Machine Miniline 616 ............................................................................................... 55
Chantier Qualit ............................................................................................................... 56 2.1. 2.2. 2.3. Plan dchantillonnage par attributs .......................................................................... 57 Risque fournisseur, risque client ............................................................................... 58 Rgles de contrle ..................................................................................................... 59
3.
Chantier SMED ................................................................................................................ 64 3.1. 3.2. La mthode SMED .................................................................................................... 64 La dmarche .............................................................................................................. 65 vii
3.3. 3.4. 3.5. 4.
Plan dactions ............................................................................................................ 65 Mise en uvre ........................................................................................................... 66 Amliorations proposes ........................................................................................... 68
Chantier 5S ....................................................................................................................... 68 4.1. 4.2. Prsentation ............................................................................................................... 69 Mise en uvre du chantier 5S ................................................................................... 70
5.
Chantier Planification ....................................................................................................... 76 5.1. 5.2. 5.3. Plan daction .............................................................................................................. 76 Indicateur de suivi ..................................................................................................... 77 Adquation charge/capacit ....................................................................................... 77
Conclusion ................................................................................................................................ 80 Chapitre 4 : Amlioration managriale et financire ......................................................... 81 1. Amlioration managriale ................................................................................................ 82 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. Suivi horaire de production ....................................................................................... 82 Runion Quotidienne de Performance ....................................................................... 83 Runion Hebdomadaire de Performance ................................................................... 84 Interface de calcul Excel............................................................................................ 84
Amlioration financire.................................................................................................... 86 2.1. 2.2. Amlioration des performances ................................................................................. 86 Gain montaire .......................................................................................................... 88
Conclusion ................................................................................................................................ 89 Conclusion et perspectives ..................................................................................................... 90 Bibliographie ............................................................................................................................ 92 Documentation interne : ........................................................................................................... 92 Webographie ............................................................................................................................ 93
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Liste des abreviations

AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, leurs Effets et leurs Criticits ANPME : Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise DA : Demande dAchat FRM : Fiche de Relev Machine GPC : Gharb Papier et Carton INMAA : INitiative MArocaine dAmlioration MICNT : Ministre de l'Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies NQA : Niveau de Qualit Acceptable NQL : Niveau de Qualit Limite OF : Ordre de Fabrication PIFE : Projet Industriel de Fin d'Etudes PME : Petites et Moyennes Entreprises RHP : Runion Hebdomadaire de Performance RQP : Runion Quotidienne de Performance SMED : Single Minute Exchange of Die TMR : Temps Minimal Rptable TRS : Taux de Rendement Synthtique
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Glossaire
5 S : Les 5S sont les 5 verbes japonais qui dcrivent une mthode dorganisation de latelier et des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la standardisation et le maintien des rgles et des rituels de management (Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke). AMDEC : LAMDEC est lacronyme de lAnalyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs Criticits. Cest une mthode qui vise rpertorier pour un processus donn lensemble des modes de dfaillance quon peut lui associer et dvaluer la criticit de ces dfaillances afin de dterminer et de hirarchiser ses points faibles. Chantier Lean : Un chantier Lean est une activit damlioration mene sous la forme dun projet utilisant toutes les comptences de lentreprise pour remettre plat les conditions de ralisation et de planification dune partie des fabrications. Le chantier se dfinit par un primtre physique, un primtre produits/process et une quipe projet. La prparation mthodique et dtaille du chantier permet de garantir latteinte des objectifs de rduction drastique des pertes. Clich : Forme imprimante en relief destine transfrer sur le support d'impression un volume d'encre constant. INMAA : Programme structurel combinant thorie et pratique destin amliorer durablement la comptitivit des entreprises du tissu industriel marocain. Lean Management : une mthode de management qui vise lamlioration des performances de lentreprise par le dveloppement de tous les employs. La mthode permet de rechercher les conditions idales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, quipements et sites de manire ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible. Lean Manufacturing : Mthode doptimisation de la performance industrielle qui permet, grce une analyse dtaille des diffrentes tapes dun processus de production, doptimiser chaque tape et chaque fonction de lentreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de rduire les dchets et les cots associs chaque tape. Management Visuel : Le Management Visuel contribue la communication au sein de la socit. Son objectif est de dfinir, laide doutils visuels, un environnement de travail qui Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes x
est le plus possible prs de loprateur. Il permet ainsi de faciliter la ractivit et aide la prise de dcision et la dfinition des objectifs. Plan d'chantillonnage : Un plan dchantillonnage est un ensemble dinstructions dchantillonnage qui indique la taille de lchantillon pour une taille de lot dtermine et qui dfinit les conditions et les modalits dune acceptation ou dun refus dun lot. SMED : Le SMED est la mthode qui permet danalyser et de rduire les temps de changements de rfrence en fabrication. Elle a t dveloppe lorigine sur des presses emboutir, par Shigeo Shingo. Elle se dcline dans tous les types de fabrication. SMED est labrviation de Single Minute Exchange of Die. Temps Minimal Rptable (TMR) : Le TMR est une mthode utilise pour la dtermination du temps de cycle de fabrication dun produit. Elle est base sur les outils de lobservation active (relever les tches lmentaires, chronomtrer plusieurs fois la dure de chaque tche, reprer les tches valeur ajoute de celles classes comme gaspillage ou accessoire, calculer le TMR de chaque tche puis en dduire le temps de cycle de fabrication). Taux de Rendement Synthtique (TRS) : Le taux de rendement synthtique mesure la performance des quipements, ou des ensembles dquipements. Il se calcule comme le rapport entre le temps utile (quil aurait fallu dpenser dans des conditions nominales pour raliser la mme production) et le temps douverture.
xi
Liste des figures

Figure 1: Processus simplifi de lindustrie du papier et carton (Source [1] modifie) ............. 7 Figure 2: Composition du carton ondul (Source [2] modifie) ................................................ 8 Figure 3: Photo dune caisse amricaine monte ....................................................................... 9 Figure 4: Photo dun plateau agroalimentaire ............................................................................ 9 Figure 5: Vue gnrale dune machine onduleuse [3].............................................................. 10 Figure 6: Schma du poste simple-face [3] .............................................................................. 10 Figure 7: Photo du poste double-face ....................................................................................... 11 Figure 8: Vue gnrale dun Combin (Source [3] modifie) ................................................. 11 Figure 9: Photo du Margeur de la machine Martin 1224 I ....................................................... 12 Figure 10: Photo dun clich en montage sur le cylindre porte-clich..................................... 12 Figure 11: Photo des cylindres dcoupeurs du Slotter ............................................................. 12 Figure 12: Les trois piliers du diagnostic ................................................................................. 19 Figure 13: Diagramme en cascade du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)......................................................................................................................................... 24 Figure 14: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)......................................................................................................................................... 25 Figure 15: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 25 Figure 16: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 26 Figure 17: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 26 Figure 18: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 27 Figure 19: Diagramme en cascade du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .................................................................................................................................................. 28 Figure 20: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)......................................................................................................................................... 28 Figure 21: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 29
xii
Figure 22: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 29 Figure 23: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 30 Figure 24: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 30 Figure 25: Resultat du questionnaire ........................................................................................ 34 Figure 26: Pareto des arrts de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013) ................... 36 Figure 27: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)................................................ 37 Figure 28: Pareto des arrts de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .................... 39 Figure 29: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)................................................ 40 Figure 30: Photo de post-it regroups par familles de problmes ............................................ 43 Figure 31: Rgles empiriques pour le passage entre les modes d'chantillonage .................... 59 Figure 32: Pareto manuel pour enregistrement des non-conformits dtectes ....................... 62 Figure 33: Indicateur de suivi 5S ............................................................................................. 73 Figure 34: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par jour .......................... 79 Figure 35: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par mi-semaine .............. 80 Figure 36: Photo du tableau de suivi horaire de la machine Miniline 616 ............................... 83 Figure 37: Photo d'un chef d'quipe animant la RQP .............................................................. 83
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Liste des tableaux

Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc .............................................. 4 Tableau 2: Fiche signaltique de lusine Knitra .................................................................................... 6 Tableau 3: Objectifs du projet ............................................................................................................... 15 Tableau 4: Objectifs des indicateurs...................................................................................................... 24 Tableau 5: Synthse de diagnostic ........................................................................................................ 34 Tableau 6: Critres de slection des chantiers ....................................................................................... 44 Tableau 7: Matrice multicritres des chantiers ...................................................................................... 44 Tableau 8: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Martin 1224 I .............................. 48 Tableau 9: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Miniline 616 ................................ 49 Tableau 10: Plan de maintenance pour machines Martin 1224 I .......................................................... 55 Tableau 11: Plan de maintenance pour machine Miline 616................................................................. 56 Tableau 12: Paramtres d'chantillonnage pour le plan simple ............................................................. 60 Tableau 13: Paramtres d'chantillonnage pour le plan double ............................................................ 60 Tableau 14: Rsultat du contrle sur terrain.......................................................................................... 61 Tableau 15: Actions correctives lors de la dtection d'une non-conformit.......................................... 64 Tableau 16: Plan d'action du chantier SMED........................................................................................ 66 Tableau 17: Oprations et dures du rglage amlior.......................................................................... 68 Tableau 18: Traduction des verbes des 5S ............................................................................................ 69 Tableau 19: Plan d'action du chantier 5S .............................................................................................. 72 Tableau 20: Check-list des 4S de la zone Combins ......................................................................... 73 Tableau 21: Standard 4S de lalimentation ........................................................................................... 74 Tableau 22: Standard 4S de la Ficeleuse ............................................................................................... 75 Tableau 23: Standard 4S de la rception ............................................................................................... 75 Tableau 24: Plan d'action du chantier Planification .............................................................................. 76 Tableau 25: Tableau dintroduction de donnes ................................................................................... 78 Tableau 26: Tableau charge/capacit en quantit .................................................................................. 79
Tableau 28: Tableau du PDP hebdomadaire .......................................................................................... 79
Tableau 28: Gain en TRS pour les machines de la zone Combins .................................................. 87 Tableau 28: Estimation du gain par jour Miniline 616 .......................................................................... 88 Tableau 29: Estimation du gain par jour Martin 1224 I ........................................................................ 88 Tableau 30: Estimation du gain par jour Martin 1224 II ....................................................................... 88 Tableau 31: Gain montaire annuel du projet Lean sur la zone Combins ....................................... 89
xiv
Introduction generale
L'industrie des emballages en carton ondul est l'une des industries les plus
imprvisibles ; car c'est une industrie qui est lie plusieurs secteurs d'activit: agroalimentaire, automobile,... Ceci dit, le march du carton est influenc par le succs et lchec de ses clients, dautant plus que les demandes de ces derniers sont imprvisibles et parfois urgentes ; do la ncessit davoir une usine qui est performante, un parc machine disponible et une qualit comptitive. Ce besoin a fait que GPC intgre le programme INMAA lanc par lEtat pour le soutien des PME. Le programme a pour objectifs daugmenter la productivit, rduire les cots et les dlais de production pour les entreprises qui ladhrent ; et ce en suivant un projet tal sur plusieurs tapes et utilisant comme base le Lean Manufacturing et le Lean Management. Notre Projet Industriel de Fin dEtudes sinsre dans une politique dimplantation du Lean Manufacturing dans la zone Combins de lusine GPC Knitra, tout en suivant les tapes quapporte le programme, savoir : prparation, diagnostic, vision, planification, mise en uvre et prennisation. Chacune de ces tapes est dtaille dans le prsent rapport qui est rparti sur quatre chapitres. Le premier chapitre comprendra une prsentation du contexte gnral du projet. Il donnera un aperu gnral sur les principales caractristiques du march du carton. Une prsentation de GPC Knitra en tant quorganisme daccueil, une introduction au sujet, la prsentation des membres quipe projet et le Gantt des tches effectues tout au long du stage. Le deuxime chapitre aura pour objet lanalyse de lexistant et le diagnostic. Il comprendra une tude technique du parc machine et une analyse approfondie des trois piliers de diagnostic : systme oprationnel, infrastructure managriale et tat desprit et comportement ; suite auxquels nous prsentons une synthse de diagnostic et une analyse des rsultats trouvs suivie par un atelier vision. Dans le troisime chapitre nous dtaillons les chantiers damlioration, qui ont t dcids la fin de latelier vision, en illustrant les amliorations qui y ont t faites ou proposes.
Dans le chapitre quatre nous prsentons les solutions relatives au pilier infrastructure managriale ; puis nous quantifions le gain apport par les amliorations proposes et nous le chiffrons ensuite pour justifier la rentabilit du projet.
Contexte gnral Chapitre 1
Chapitre 1 : Contexte gnral
Dans ce premier chapitre nous allons exposer le contexte gnral de notre Projet Industriel de Fin dEtudes (PIFE). Nous commenons dabord par une introduction du march du carton au Maroc, pour passer ensuite la prsentation de lorganisme daccueil et sa structure intrieure. Par la suite nous prsentons le processus de fabrication du carton ondul tel quil se fait au sein de lentreprise accueillante. Une deuxime partie concerne essentiellement le contexte de notre projet, savoir la prsentation de la problmatique, le cahier de charges, les tapes suivies pour la ralisation du projet et un diagramme Gantt rsumant les grandes tches effectues avec leur chronologie dans le temps.
1. Prsentation gnrale
1.1. Gnralits sur le march du carton au Maroc
Le carton ondul est un matriau biodgradable et totalement recyclable, donc non polluant pour lenvironnement. Lemballage en carton ondul est en train de se substituer aux emballages base dautres matriaux notamment le plastique. Nombreux sont les secteurs et branches qui dpendent de lindustrie p apier et carton pour leurs performances: activits exportatrices ou destination du march local marocain, que celles-ci soient agricoles, industrielles ou de services. Par consquent les effets en amont et en aval sur cette branche sont pesants et les contraintes le sont encore plus. La premire contrainte pose aux producteurs de carton et emballages est le suivi de la progression et du dveloppement de leurs collaborateurs. Si lune des branches connait une expansion, il y a plus de demande en matire demballages ; par consquent, il faut que le fabricant soit en mesure de fournir les quantits demandes aux dlais voulus pour tous ses clients. Ceci entraine une demande plus grande en carton et donc en papier qui demeure aujourdhui import en quantits importantes de ltranger. Aussi faut-il que lindustrie du carton soit toujours ouverte au dveloppement et au progrs et doit utiliser les dernires technologies pour rester en phase avec ses collaborateurs et tre au niveau de leurs attentes. La logistique est une autre contrainte laquelle doivent faire face les fabricants demballages, compte tenu de la qualit que demandent les clients. Un emballage doit tre adapt la matire emballe, et rsistant pour la protger contre le milieu extrieur (empilement lors du stockage, humidit,). En effet, la fabrication domestique de produits finis en papier et carton soriente vers les biens demballage, ncessitant des papiers rsistants. De ce fait, les entreprises marocaines sont dans lobligation de se fournir lextrieur pour disposer dune matire premire adapte.
Entreprise Gharb Papier et Carton (GPC) Groupe CMCP Sonacar Le carton Cartonnage du Rif Sige Casablanca Casablanca El Jadida Casablanca Casablanca Type de production Emballage en papier et carton Emballage en carton ondul/papier pour ondul/papier pour emballage Emballage en carton ondul Emballage en papier et carton Emballage en papier et carton
Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc
Contexte gnral Chapitre 1 De mme, les entreprises produisant du papier et du carton doivent faire face une perte de comptitivit. Malgr une demande domestique croissante, la structure productive actuelle n'est pas prenne sur le moyen terme. Mais globalement l'industrie du papier et carton affiche des perspectives prometteuses de dveloppement.
1.2. Prsentation de GPC Knitra

Depuis 1993 GPC dveloppe son savoir-faire dans le domaine de l'emballage en carton ondul. Fruit de la politique de diversification de Ynna Holding, GPC fut initialement cre pour approvisionner les diffrentes socits du groupe en emballages. Une premire unit de production demballage en carton ondul partir de bobines de papiers vit ainsi le jour Knitra avec une capacit de production annuelle de l'ordre de 30.000 tonnes. Elle se trouve proximit des axes autoroutiers : Knitra/Tanger (nord du Maroc), Knitra/Fs (centre), Knitra/Settat (centre), desservant les rgions les plus peuples du Maroc et aussi o se situent les plus importantes implantations industrielles du pays. Afin de se diffrencier de la concurrence, Gharb Papier et Carton axe son orientation vers une adaptation des emballages aux besoins spcifiques de ses clients. La socit propose aux clients une solution d'emballage dveloppe par le Bureau dEtudes selon son usage spcifique (type de produit emball, conditions de manutention et de transport, stockage). Cette offre personnalise, en partenariat avec le client, permet d'aboutir une solution d'emballage. Cette dmarche concerne aussi bien les emballages industriels que les emballages agricoles et permet de dvelopper l'utilisation du carton ondul sur de nouveaux marchs. GPC s'est galement engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a valu d'tre certifie ISO 9001 en dcembre 2003. 1.2.1. Fiche signaltique Nom du site Cration Adresse Directeur Activits Tlphone GPC Knitra 1993 Route de Tanger, B.P 1398, Knitra M. Ahmed ARROUG Conception, fabrication, commercialisation de solutions d'emballages en carton ondul (caisses, plateaux, dcoupes). +212 (5) 37 37 17 67/68 5
Contexte gnral Chapitre 1 Fax Superficie Capacit de production Effectif 1.2.2. Services Lusine de GPC Knitra est divise en 10 services (cf. Organigramme en Annexe I) : Bureau dEtude : Concevoir et dimensionner des emballages sous demande du client et prparer loutillage (clich et formes) servant leur fabrication. Service Maintenance : Assurer le bon fonctionnement et la disponibilit du parc machines. Service Production : Assurer lamlioration de la production des machines et grer les performances. Service Planification: Organiser le lancement de la production des diffrentes commandes sur le parc machines. Service Livraison : Organiser la livraison des commandes aux clients. Service Systme Qualit : Contrler la qualit et la justesse des commandes envoyes aux clients, et traiter les commandes retournes par ces derniers. Service Achat : Mettre la disposition de lentreprise en quantit, dlai voulu, qualit et au moindre cot de revient les biens et les prestations ncessaires son fonctionnement. Service Contrle de Gestion : Dterminer exactement le cot de revient dune caisse fabrique. Service Commercial : Recevoir et traiter les commandes clients. Ressources Humaines : Gestion des ressources humaines, recrutements, primes, promotions et congs. +212 (5) 37 36 67 31 15 000 m (12 000 m couverte) 30 000 tonnes/an 259 dont 3 ingnieurs (en 2013)
Tableau 2: Fiche signaltique de lusine Knitra
1.3.Types de carton et emballages

GPC Knitra met au service de sa clientle des produits diversifis. En effet elle fabrique plusieurs familles demballages, chaque famille est constitue dune varit de produits qui se diffrencient entre eux par le type de papier utilis et le type de carton aussi.
Contexte gnral Chapitre 1 Les diffrents types demballages, de cartons et de papiers feront lobjet des paragraphes suivants. 1.3.1. Types de papier pour fabrication du carton ondul
Figure 1: Processus simplifi de lindustrie du papier et carton (Source [1] modifie)
Le papier est fabriqu base de cellulose extraite de bois de fort sous forme de ptes papier, ou partir de papiers et cartons recycls. Le papier produit peut tre utilis dans la communication (journaux, magazines), emballages, hygine et sant. Les types de papier qui sont utiliss GPC Knitra sont lists ci-aprs : Papier noble : papier fabriqu base de bois des arbres directement, do le mot noble. Il existe plusieurs types de papier class noble, ceux utiliss au sein de GPC Knitra sont : Blanchi : White Top (WT) Ecru : Kraft Liner (KL) Ondul : Mi-chimique (MC)
Papier recycl : papier fabriqu base de dchets recycls de papier. Plusieurs types de papier existent dans cette catgorie du recycl. Les types approvisionns par GPC Knitra sont : Blanchi : Test Blanchi (TB), Bico Blanc (BB) Ecru : Test Liner (TL) Ondul : Cannelure Recycl (CR) Bleu : Bleu de Pomme (BR) Gris 7
Contexte gnral Chapitre 1 1.3.2. Types de carton ondul
Figure 2: Composition du carton ondul (Source [2] modifie)
Le carton ondul est constitu par une ou plusieurs feuilles de papier cannel colles sur une ou plusieurs feuilles de papier plan. Selon le nombre de feuilles : ondul simple face, ondul double face, ondul double-double face et ondul triple cannelure. Ce type de carton est caractris par un coefficient d'ondulation : longueur ncessaire en mtre de papier cannel pour fabriquer un mtre linaire de carton ondul. Il est trs utilis pour l'emballage ordinaire avec une face en papier imprim (botage de produits blancs, de produits bruns, etc.) et tous les embotages de transport et de stockage, mme de grande dimension (container carton 3x1,5 m pour moto par exemple). Son principal dfaut est qu'un crasement plat lui fait perdre toutes ses qualits de rigidit. Plusieurs types de cannelures sont actuellement fabriqus, et qui peuvent tre combines les unes avec les autres selon le rsultat attendu. De la plus grande la plus petite, on trouve les cannelures les plus utilises dans cette branche, notamment GPC : Cannelure C, appele galement MC mesurant de 3,5 4,5mm. Cannelure B, appele galement PC mesurant de 2,5 3,5mm. Cannelure E, appele galement micro-cannelure, gnralement infrieure 2mm. Ces cannelures peuvent tre combines, ce afin d'obtenir de meilleures caractristiques de rsistance mcanique, par exemple : EB ou BC, on parle dans ce cas de carton doublecannelure ou double-double. La triple cannelure BCE utilise pour les gros emballages (automobile, aronautique,) vient dtre installe, une premire au Maroc, au sein de GPC Knitra.
Contexte gnral Chapitre 1 1.3.3. Types demballages Les deux principales familles de produits fabriques GPC Knitra sont les caisses amricaines et les plateaux. Caisse amricaine : Les emballages les plus communs sont les caisses amricaines, elles sont fabriques avec des caractristiques prcises pour rpondre aux exigences des clients (type de papier, type de cannelure, dimensions, etc.). Elles permettent une bonne protection aux produits, elles sont facilement empiles et donnent la possibilit d'imprimer sur leurs faces extrieures. Plusieurs variantes de caisses
amricaines existent: Caisse amricaine un seul jeu de rabats : les rabats existent uniquement audessous de la caisse, cette dernire tant dcouverte et permettant ainsi de voir son contenu.
Figure 3: Photo dune caisse amricaine monte
Caisse amricaine rabats carts ou chevauchants : en gnral un jeu de 0 8mm est tolr entre les rabats lors de la fermeture, toutefois certains clients exigent un grand jeu entre rabats (rabats carts), ou un jeu ngatif entre rabats (rabats chevauchants).
Caisse amricaine avec formes rotatives : des caisses avec des formes dcoupes comme des trous daration ou des oreilles de manutention etc. Les plateaux : Les plateaux en carton ondul sont le type d'emballage adquat pour le transport des produits agricoles (fruits et lgumes). Ils sont livrs en gnral non monts pour rduire le nombre de palettes
Figure 4: Photo dun plateau agroalimentaire
et par consquent les cots de transport.
Contexte gnral Chapitre 1 Leur conception permet un montage facile avec des machines qui sont parfois dplaces chez le client o le montage est effectu. Ce type d'emballage permet une haute protection des produits et savre tre hyginique.
1.4.Procds de fabrication
Le processus de fabrication des emballages en carton commence par la fabrication du carton ondul qui est dcoup en plaques. Ces plaques passent ensuite sur diffrentes machines pour tre imprimes et dcoupes et la fin mises sous forme de produits finis. Le processus de fabrication sera dtaill dans les paragraphes suivants. 1.4.1. Fabrication du carton ondul LOnduleuse fabrique le carton ondul partir de bobines de papier. Elle est alimente par la vapeur deau, la colle et lair comprim. Elle produit des plaques dcoupes suivant la largeur et la longueur (respectivement la laize et la coupe), et raines suivant la coupe.
Figure 5: Vue gnrale dune machine onduleuse [3]
La machine Onduleuse est compose dun ou plusieurs postes simple-face, un poste double-face, une table chauffante, une mitrailleuse et une dcoupeuse transversale :
Figure 6: Schma du poste simple-face [3]
10
Contexte gnral Chapitre 1 Les postes simples-face : Leur rle est dassembler une couverture avec une cannelure. Le carton simple face ainsi obtenu est achemin par des ponts-magasins vers le poste-double face. Le papier cannelure est ondul entre deux cylindres cannels chauffs environ 180C la vapeur. La cannelure est ensuite maintenue sur les cylindres cannels par aspiration dair, tandis que la colle base damidon est dpose sur les sommets des cannelures, la couverture venant sappliquer sur le papier cannelure grce un cylindre chauff. Le poste double-face : Son rle est
dassembler un ou plusieurs simples-faces et

Figure 7: Photo du poste double-face
une couverture, afin de raliser un carton
double face (DF) ou double double (DD). La colle est l encore dpose sur les sommets des cannelures rests libres. Le carton ainsi form sengage entre plusieurs tables chauffantes, qui ont pour rle la prise de la colle. A sa sortie, il est rigide, et prt tre dcoup en plaques. La mitrailleuse comporte plusieurs arbres sur lesquels sont positionns des couteaux rotatifs circulaires, ainsi que des outils rotatifs circulaires de rainage. Les couteaux dcoupent longitudinalement la nappe de carton en nappes secondaires, et en rognure de laize. Les outils rainent longitudinalement les nappes secondaires, cest--dire les crasent suivant une ligne, pour faciliter le pliage ultrieur des rabats. La dcoupeuse transversale permet la coupe aux formats des plaques de carton ondul. 1.4.2. Transformation du carton ondul Les Combins :
Figure 8: Vue gnrale dun Combin (Source [3] modifie)
11
Contexte gnral Chapitre 1 A partir de plaques raines venant de lOnduleuse, les Combins fabriquent des emballages ayant la structure dune caisse. Ces caisses peuvent tre imprimes et comporter des dcoupes. 1. Margeur : La marge est la premire fonction de toute machine de transformation. Elle peut tre assure, soit manuellement, soit l'aide d'un dispositif automatique. Le rle du Margeur est de positionner les plaques d'une mme pile et de les engager individuellement dans la machine. 2.
Figure 9: Photo du Margeur de la machine Martin 1224 I
Groupe
imprimeur :
Lopration
dimpression est le plus souvent ralise sur un (ou des) module(s) dimpression. Le but est de reproduire directement sur la face extrieure de lemballage, un graphisme en une ou plusieurs couleurs. 3. Slotter : La fonction du Slotter est de dcouper en un seul passage la plaque de carton suivant la forme de l'emballage souhait (patte, encoches, rabats,), et tracer le carton selon les lignes de pliage formant les didres de la caisse.
Figure 10: Photo dun clich en montage sur le cylindre porte-clich
Ces deux oprations sont toujours associes. 4. Dcoupeur : Sa fonction est de raliser sur lemballage et en un seul passage les formes rotatives souhaites. Le carton, aprs
impression, passe entre une forme (coquille) et une contrepartie (caoutchouc). 5. Plieuse-Colleuse : La plaque de carton dcoupe et imprime doit tre jonctionne, c'est--dire ferme ses deux extrmits
Figure 11: Photo des cylindres dcoupeurs du Slotter
(panneaux), de manire constituer un volume Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 12
Contexte gnral Chapitre 1 par simple montage manuel ou automatique chez l'utilisateur. Elle est plie sur elle-mme et occupe alors une surface rduite de moiti. 6. et 7. Compteur-Ejecteur + Ficeleuse : Les emballages empils par paquets (CompteurEjecteur) sont ficels l'aide d'un lien thermo-soud. Les paquets sont ensuite dirigs vers la palettisation.
1.5. Parc machines

(cf. Plan dusine en Annexe II) Lusine est divise en deux zones : Onduleuse et Transformation. La zone Onduleuse fabrique des plaques de carton ondul partir des bobines de papier pour alimenter la deuxime zone : Transformation, cette dernire produit des emballages partir des plaques de carton ondul. Elle est divise en trois zones indpendantes : La zone Dcoupe : produit des emballages en formes dcoupes (plateaux pour produits agroalimentaires, emballages spciaux pour gteaux, etc.). La zone est compose dune machine impression Topra AD 1224 en amont qui imprime jusqu quatre couleurs, et de quatre machines Bobst en aval pour la dcoupe du carton. La zone Combins : produit des caisses amricaines, elle est compose de trois machines indpendantes : Miniline 616, Martin 1224 I et Martin 1224 II. La zone Universal : compose dune machine Universal pour la dcoupe des caisses amricaines de trs grandes dimensions, qui sont agrafes ou colles par la suite sur des machines agrafeuses.
2. Contexte du projet
2.1.Projet Lean
Lusine de GPC Knitra souffre de plusieurs problmes de gaspillage freinant son dveloppement, do la dcision dadhrer au programme INMAA (Initiative Marocaine dAmlioration). Le programme est lanc par le Ministre de lIndustrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies (MICNT) et lAgence Nationale de Promotion des Petites et Moyennes Entreprises (ANPME) en partenariat avec le Cabinet McKinsey & Company.
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Contexte gnral Chapitre 1 INMAA est un vaste programme de transformation oprationnelle du systme de production et de lorganisation de travail au sein des PME. Le projet damlioration est un projet bas sur le Lean Manufacturing et le Lean Management. En effet, le programme INMAA instaure dans la dure la culture et la maitrise de lexcellence oprationnelle, grce la prsence des trois piliers garantissant le succs dune transformation oprationnelle : systme oprationnel, systme de management et tat desprit et comportement. Le projet a t intitul Projet Lean au sein de GPC Knitra, et a t planifi pour tre appliqu dans plusieurs zones mais lune aprs lautre. La premire zone qui a subi la transformation est la zone Dcoupe. La priorit donne la zone Dcoupe lors du projet est la consquence dune analyse des historiques de production des diffrentes zones. En effet, les zones les plus productives de lusine sont la zone Dcoupe et la zone Combins. Aussi, lanalyse des donnes de production a montr que la tendance du march penche vers les emballages en formes et dcoupes spciales qui sont raliss sur les machines Bobst, do la dcision de commencer par cette zone. La deuxime zone concerne par le projet Lean est la zone Combins o seffectuent limpression et la fabrication des caisses amricaines sur les machines Martin 1224 I et II et Miniline 616. Cest la zone dans laquelle nous menons notre PIFE intitul Projet damlioration Lean Manufacturing de la zone Combins .
2.2.Cahier de charges
Les objectifs du projet ont t formuls sous forme dun cahier de charges : Missions Les principales missions excuter durant le projet sont : Collecte des donnes et informations sur la production ; Fiabilisation des informations ; Diagnostic et analyse de lexistant ; Lancement et suivi des chantiers damlioration.
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Contexte gnral Chapitre 1 Objectifs Le tableau ci-aprs regroupe les objectifs fixs pour chaque indicateur. Lobjectif dun indicateur varie dune machine lautre suivant les performances de chacune. Le tableau suivant rsume les objectifs de chaque indicateur pour chaque machine. Indicateur TRS Taux de disponibilit Taux de productivit Taux de qualit Temps de changement de srie Martin 1224 I 60% 75% 80% 95% 20 min Martin 1224 II Miniline 616 40% 75% 50% 95% 20 min 60% 75% 80% 95% 20 min
Tableau 3: Objectifs du projet
2.3.Dmarche du projet
Notre projet consiste instaurer le Lean Manufacturing dans la zone Combins et donc faire une transformation oprationnelle de ladite zone. Cela revient passer par plusieurs phases tout au long du projet, savoir : Prparation : Etablir lquipe, communiquer le lancement du projet, rassembler les donnes ; Diagnostic : Systme oprationnel, infrastructure de gestion, mentalits, comptences et comportements ; Vision : Analyser les rsultats du diagnostic et dtecter les pistes damlioration ; Planification : Dvelopper des plans de mise en uvre par leviers identifis ; Mise en uvre : Mettre en uvre les leviers via le lancement des chantiers damlioration ; Prennisation : Revoir et amliorer les processus modifis.
2.4.Equipe du projet
Lquipe du projet est compose des diffrents responsables de services au sein de lusine, les experts production, les chefs dquipes, les oprateurs et les ouvriers machines. (cf. Equipe projet en Annexe III)
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2.5. Planification
2.5.1. Planification des tches Prparation et Communication : La premire phase du projet consiste communiquer le projet auprs des diffrents partis de lentreprise et constituer les membres quipe projet. Prparation de la communication ; Constitution de l'quipe de travail ; Runion de lancement du projet.
Diagnostic : La deuxime phase du projet est le diagnostic qui a pour finalit de dtecter les dysfonctionnements du systme de production. Il est bas sur trois piliers : Diagnostic du systme oprationnel ; Diagnostic de l'infrastructure managriale ; Diagnostic de l'tat d'esprit et comportement.
Vision : La troisime tape est latelier vision pendant lequel la synthse du diagnostic est valide et les chantiers damlioration sont dgags. Runion de synthse Brainstorming Elaboration des plans dactions
Gestion de la performance : La gestion de la performance est un systme de suivi de production bas sur le Lean Management et le Management Visuel. Lancement du suivi horaire Lancement de la RQP Lancement de la RHP Amliorations oprationnelles
Planification de la production et outils Lean : La dernire phase du projet consiste mettre en uvre les diffrents outils du Lean Manufacturing dcids. Planification de la production Mise en place des outils Lean
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Contexte gnral Chapitre 1 2.5.2. Diagramme Gantt Voir diagramme Gantt en Annexe IV.
Conclusion
Le but de ce chapitre tait de prsenter GPC Knitra dans son contexte global afin de cadrer le lecteur et lui donner une ide claire sur lorganisme daccueil , son activit principale, le processus de fabrication adopt et la conjoncture qui a donn naissance notre PIFE. Aprs la premire phase de Prparation, dans le chapitre suivant nous allons aborder la deuxime phase de notre projet qui est la phase Diagnostic.
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Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2
Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers damlioration
Le but de ce deuxime chapitre est de dtecter les dysfonctionnements du systme de production et de dterminer les pistes damlioration. La premire partie du chapitre est consacre au diagnostic de trois piliers : systme oprationnel, infrastructure managriale et tat desprit et comportement. Ensuite vient une analyse des causes de dysfonctionnement base des rsultats du diagnostic. La dernire partie du chapitre traite la liste des chantiers damlioration proposs pour remdier aux problmes constats avant.
18
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Le but de notre projet tant lamlioration de la productivit de la zone Combins (cf. chapitre 1 1.5), il a fallu dabord faire une tude technique des machines en se rfrant aux manuels du constructeur et aux observations sur terrain. Ceci pour se familiariser avec les machines et leurs composants et avoir un langage technique commun avec le personnel dans une optique dtablir un bon diagnostic. Ltude technique, consultable dans lannexe V et VI, a port sur les lments suivants : Principe de fonctionnement ; Caractristiques techniques ; Diffrents composant des machines. Par la suite le diagnostic de trois piliers sera tabli pour avoir une vue intgre du primtre transformer et identifier les principaux dysfonctionnements des outils de production. Les piliers diagnostiqus sont : le systme oprationnel, linfrastructure managriale, ltat desprit et comportement.
Figure 12: Les trois piliers du diagnostic
1. Systme oprationnel
Nous commenons par le diagnostic du premier pilier qui est le systme oprationnel et dont le rle est lidentification des sources de pertes dans le systme actuel. Pour raliser le diagnostic oprationnel dans la zone Combins, nous avons suivi les tapes ci-dessous : Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 19
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Collecter et traiter les donnes ; Etudier les indicateurs qui taient suivis avant notre projet ; Ajouter de nouveaux indicateurs de suivi ; Suivre lvolution des nouveaux indicateurs durant la priode Janvier/Fvrier.
1.1.Collecte et traitement des donnes

1.1.1. Fiabilisation de la remonte dinformation Le suivi de production des machines de la zone Combins est un processus qui se droule en deux tapes: La collecte de donnes : Les oprateurs remplissent quotidiennement des Fiches Relev Machines (FRM) qui donnent des informations sur le droulement horaire du travail effectu par lquipe des oprateurs. Le traitement de donnes : Le secrtaire technique saisit les donnes collectes dans des feuilles de calcul Excel pour calculer les indicateurs de suivi quotidiens, et dduire par la suite les indicateurs de suivi hebdomadaires, mensuels ou annuels. Pour tablir le diagnostic nous avons rcupr l'historique des donnes de production auprs du secrtaire technique, mais il tait ncessaire de vrifier si les donnes sont fiables pour faire la base d'un diagnostic. Ainsi, nous avons suivi le travail des oprateurs sur terrain d'une part, et d'autres part, nous avons fait une comparaison sur un historique de deux mois, entre les informations contenues dans les FRM et celles dans lhistorique pour voir sil y a un cart entre les deux. Les anomalies dtectes dans ce processus sont les suivantes: La FRM doit tre remplie en temps rel et doit renseigner sur les actions ralises par l'quipe et leurs dures, toutefois, dans certains cas la fiche est remplie la fin du poste et les informations donnes sont soit imprcises soit incohrentes. Lors du traitement des donnes des erreurs de saisie ont t releves. Un autre type derreurs dtect est la confusion entre un type darrts et un autre, ce qui fait que lhistorique des donnes comporte des erreurs. La FRM existante manque de donnes (bon dintervention pour la rparation des pannes), et la disposition de la feuille cause des difficults relever les donnes vu que les tches sont donnes par ordre chronologique.
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Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Pour amliorer la remonte des informations nous avons propos une nouvelle FRM (cf. Annexe VII), o les principaux apports sont la prsentation de la feuille, la simplicit, la clart et lajout de nouvelles donnes remplir : Le droulement du travail est prsent par commande, o chaque ligne correspond un Ordre de Fabrication (OF) et les colonnes dsignent la dure de rglages, la dure de production, la quantit fabrique et les dures des arrts sil y en a. La cration dun tableau des arrts sur le verso de la feuille, o chaque arrt est dtaill avec sa dure, le numro du bon dintervention sil sagit dune panne, et une description de larrt. 1.1.2. Anciens indicateurs de suivi Les indicateurs de suivi qui taient tudis avant le lancement de notre projet sont : Poids produit (t) : la production totale en tonnes de carton par jour pour chaque machine :
=
=1
O : o n : le nombre de commandes par jour ; o Qi : la quantit de caisses fabriques la ime commande ; o Poidsi : le poids unitaire dune caisse pour la ime commande. Productivit machine (m/h) : la productivit en surface produite par le temps douverture : =
Disponibilit oprationnelle : calcule par le service maintenance selon la formule : = + O : o MTTF : temps moyen de bon fonctionnement entre pannes ;
21
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 o MTTR : temps moyen jusqu' rparation (temps de rparation + temps d'attente entre la panne et le dbut de la rparation). 1.1.3. Nouveaux indicateurs de suivi Les anciens indicateurs montrent la performance des machines dans lensemble, mais ne permettent pas danalyser le fond de la performance. Ainsi de nouveaux indicateurs ont t ajouts : TRS ; Taux de disponibilit ; Taux de productivit ; Taux de qualit ; Temps de rglages. Pour avoir un bon indicateur on dfinit les indicateurs SMART. Lappellation SMART est un acronyme qui regroupe les qualits essentielles pour dfinir un objectif. Spcifique : Cest un objectif clairement dfini et dlimit. Ainsi, il est plus facilement contrlable, mais il permet galement de se focaliser sur une seule direction. Un objectif trop vaste a nettement moins de chances dtre atteint. Mesurable : Lobjectif doit tre chiffr pour pouvoir mesurer deux choses : lavancement du projet et son aboutissement. Ce critre mesurable permet de dfinir de manire claire si oui ou non on a russi. Acceptable (et Accept) : Il faut accepter lobjectif, la mission, et donc sengager effectuer les efforts ncessaires. Raliste : Bien quambitieux, un objectif doit rester ralisable, sinon ce sera une source de dmotivation. Temporellement limit : Il faut avoir une date limite, une deadline. Une autre caractristique de ces indicateurs est quils sont actionnables. Ce critre rentre aussi dans le choix de lindicateur. Un indicateur est actionnable quand il dpend des actions de la personne qui le manie. Par exemple, lindicateur du temps de rglage est actionnable par loprateur qui a en son pouvoir de rduire ou augmenter les dures de rglage dans certaines limites. Les formules de calcul des indicateurs proposs sont les suivantes : Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 22
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 TRS : = Taux de disponibilit : =
Taux de productivit : =
Taux de qualit : =
La vitesse dmontre est comme son nom lindique, dmontre sur le terrain en utilisant le Temps Minimal Rptable (TMR). Le TMR est une mthode qui utilise les outils de lobservation active pour dterminer le temps de cycle de fabrication dun produit. Le TMR consiste : Lister les tches lmentaires dune opration ; Rpartir les tches en catgories (valeur ajoute, accessoire, gaspillage) ; Chronomtrer plusieurs fois la dure de chaque tche lmentaire, la dure finale de la tche est gale la plus petite valeur qui est rpte au moins deux fois, do le nom de la mthode Temps Minimal Rptable ; Calculer la somme des dures des tches pour obtenir le temps de cycle de fabrication dun produit. Ce temps de cycle peut ensuite tre optimis en liminant les gaspillages et en rduisant les dures des tches accessoires. Dans notre cas nous avons utilis le TMR pour dterminer la vitesse maximale dmontre de la machine, puisque les machines ne fonctionnent plus avec les caractristiques donnes par le constructeur. Lopration a consist chronomtrer plusieurs reprises la dure ncessaire au passage dun nombre fixe de plaques. Ainsi on obtient la vitesse dmontre de la machine.
23
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Les donnes ncessaires au calcul de ces indicateurs sont rcoltes des nouvelles FRM. Les informations sur le fonctionnement de la machines sont obtenues la fin de chaque shift de travail. A base de ces informations sont calculs les temps darrts, heures de marche, heures de travail et les quantits fabriques. Les objectifs atteindre pour chaque indicateur sont les suivants : Indicateur TRS Taux de disponibilit Taux de productivit Taux de qualit Temps de changement de srie Martin 1224 I 60% 75% 80% 95% 20 min Martin 1224 II Miniline 616 40% 75% 50% 95% 20 min 60% 75% 80% 95% 20 min
Tableau 4: Objectifs des indicateurs
1.2. Suivi des machines

1.2.1. Martin 1224 I Le suivi de la machine Martin 1224 I a t bas sur les donnes releves durant la priode Janvier/Fvrier 2013. Dans ce qui suit le rsultat du diagnostic oprationnel. 1.2.1.1.
60000
22% 50000 40000 30000 20000 10000 0 24% 23% 0%
Taux de Rendement Synthtique (TRS)
30%
Rglages
T. Net
T. Fonctionnement
Pannes et arrts
Disponibilit
Productivit
Ralentissement
Qualit
Figure 13: Diagramme en cascade du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
T. Non Qualit
T. Ouverture
T. Utile
24
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 TRS faible ; Beaucoup de pertes dues aux rglages et autres arrts ; Des ralentissements importants vu les chutes de vitesses. 1.2.1.2. volution hebdomadaire :
5 Semaine
Figure 14: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Allure peu variante ; TRS faible. 1.2.1.3. Taux de disponibilit
5 Semaine
Figure 15: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Temps des arrts non-maitriss ; Temps de rglages importants ; Beaucoup darrts et de pannes.
25
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 1.2.1.4. Taux de productivit
5
Semaine
Figure 16: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Les performances de la machines sont faibles ; Grand cart entre la vitesse relle et la vitesse dmontre. 1.2.1.5. Taux de qualit
5 Semaine
Figure 17: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Le taux de qualit est de 100% et donc il dpasse lobjectif fix qui est de 95%. Nous revenons ce taux dans la suite du chapitre.
26
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 1.2.1.6. Temps de rglages
5 Semaine
Figure 18: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Temps de rglages importants ; Beaucoup de difficults aux niveaux des oprations de rglages ; Manque de standards. 1.2.2. Martin 1224 II La machine Martin 1224 II est gnralement en arrt sauf en cas de commande
ncessitant une impression mais jamais un pliage et ce, parce que sa partie Plieuse-Colleuse est endommage et ncessite le changement de quelques pices. Lautre raison de son arrt est que la capacit de la machine Martin 1224 I est assez suffisante pour les commandes reues et donc il nest pas urgent de la mettre en marche. Le suivi des indicateurs de la machine a montr que la machine consomme lencre et la colle et les visites sur terrains ont montr que des commandes y ont t fabriques, or aucune FRM na t remplie. Et donc on na trouv aucun historique de donnes lentreprise. 1.2.3. Miniline 616 Le suivi de la machine Miniline 616 a t bas sur les donnes releves durant la priode Janvier/Fvrier 2013. Dans ce qui suit le rsultat du diagnostic.
27
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 1.2.3.1.

40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 0% 22% 29% 26%
Taux de Rendement Synthtique (TRS)

22%
Rglages
T. Net
T. Fonctionnement
Pannes et arrts
Disponibilit
Productivit
Ralentissement
Qualit
Figure 19: Diagramme en cascade du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
TRS trs faible ; Arrts importants pour rglages pannes et attentes ; Des ralentissements causent beaucoup de pertes, vu ltat de la machine. 1.2.3.2. volution hebdomadaire :
5 Semaine
T. Non Qualit
T. Ouverture
Figure 20: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Un TRS constant autour dune valeur faible.
T. Utile
28
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 1.2.3.3. Taux de disponibilit
5 Semaine
Figure 21: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Taux variable ; Temps de rglages importants, Beaucoup de pannes et darrts de production. 1.2.3.4. Taux de productivit
5 Semaine
Figure 22: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Beaucoup de ralentissements de la machine ; Grand cart par rapport la vitesse dmontre ; Etat mcanique dgrad de la machine.
29
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 1.2.3.5. Taux de qualit
5 Semaine
Figure 23: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Le taux de qualit est de 100% et donc il dpasse lobjectif fix qui est de 95%. 1.2.3.6. Temps de rglages
5 Semaine
Figure 24: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Temps de rglages importants ; Beaucoup de difficults lors des oprations de rglage ; Absence de standards.
2. Infrastructure managriale, tat desprit et comportement

Dans cette partie nous traitons le diagnostic des deux piliers restants qui sont linfrastructure managriale et ltat desprit et comportement.
30
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Le pilier infrastructure managriale traite le ct gestion de la production ; savoir : le suivi des indicateurs de performance, lorganisation de la production, la gestion du flux dinformation, Quant au pilier tat desprit et comportement, il tudie ltat desprit des oprateurs, leur perception de la situation dans laquelle ils travaillent, la gestion de leurs carrires et leurs ractions face aux changements quimpose le management de lusine. Le diagnostic des deux piliers a t fait sur la base dune enqute sociale. Lenqute est sous forme dun questionnaire tabli par un cabinet spcialis dans les tudes sociales. Le questionnaire qui a t distribu aux oprateurs de la zone Combins contient trente-quatre questions rparties sur quatre volets : Vision : Comment les oprateurs voit ltat de lentreprise et ses performances, ainsi que ses objectifs et stratgies ; Amlioration : La relation entre les oprateurs et les chefs dquipes et le management, lefficacit des solutions et la pertinence des runions ; Gestion des comptences : Lquilibre entre les comptences des oprateurs et le travail effectu, les formations et le dveloppement des comptences ; Rmunration : La satisfaction vis--vis des salaires et les rcompenses des bonnes performances. La rponse au questionnaire se fait de faon anonyme et les rponses aux questions sont choisir parmi les suivantes : extrmement daccord (correspond la note 4), daccord (3), pas daccord (2) ou pas du tout daccord (1). Le questionnaire est le suivant :
Questionnaire sur ltat desprit et comportement

Le questionnaire ci-aprs comporte des questions rparties sur quatre volets. Les deux premiers volets (vision et amlioration) concernent le pilier infrastructure managriale. Les deux autres volets (gestion des comptences et rcompenses) sont lis au pilier tat desprit et comportement. Vision : Je suis heureux de venir travailler 31
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Je connais la stratgie long terme pour mon service J'ai reu des objectifs de performance atteindre clairs Mon service a une quipe de management forte et soude Mon service est performant Si nous changions nos mthodes de travail, nous pourrions faire des progrs significatifs Les programmes d'amlioration prcdents ont t un succs Je vois trs bien comment on pourrait amliorer mon service Je reconnais qu'il y a un besoin urgent de changement Le management s'engage fortement pour amliorer mon service Je peux personnellement contribuer au changement
Amlioration : Le management de mon service passe du temps sur le terrain plusieurs fois par semaine Le management de mon service communique ouvertement J'ai confiance dans mon suprieur hirarchique Le comportement de mon suprieur hirarchique est un exemple pour moi Mon suprieur hirarchique me demande frquemment comment vont les choses Mon suprieur hirarchique aide l'quipe rsoudre les problmes en temps voulu Il y a une bonne collaboration entre collgues Nous sommes aids et soutenus par les collgues des autres dpartements Quand un problme survient, il est rsolu rapidement Les runions auxquelles je participe sont efficaces
Gestion des comptences : J'ai des entretiens individuels de dveloppement au moins une fois par an Il existe un programme de dveloppement professionnel me concernant J'ai reu une formation adquate avant de commencer dans un nouveau poste Mon suprieur hirarchique me donne rgulirement son sentiment sur la manire dont je remplis mon rle J'ai l'opportunit de montrer tout mon potentiel personnel dans le cadre de mon travail J'ai personnellement mis en place des amliorations sur mon poste de travail et j'en suis fier Je suis enthousiaste sur l'avenir long terme de mon service
32
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Les promotions sont mrites
Rcompenses : Le management souligne publiquement les bonnes performances Le management ragit de faon approprie aux contre-performances Mon niveau de salaire est correct, compte tenu de ce que je fais Mon salaire est affect par ma performance Je ne travaille pas plus d'heures que ce que je souhaite
Rsultats du questionnaire Les rsultats du questionnaire sont reprsents sous forme de diagrammes en radars. Chaque diagramme est constitu daxes, chaque axes est gradu de 1 4 et correspond la note obtenue pour une question. La note de la question correspond la moyenne des notes qui lui ont t donnes par les oprateurs. Sur ce, on retrouve sur chaque axe une note. Nous avons cach les questions dans les diagrammes ci-aprs sur demande de lentreprise, car les informations obtenues sont classes confidentielles. Mais dans lanalyse du diagnostic nous prsentons les rsultats obtenus en gnral.
Vision
4 3 2 1 0
Amlioration
4 3 2 1 0
33
Gestion des comptences

4
2 0
Rcompenses
4 3 2 1 0
Figure 25: Resultat du questionnaire
3. Synthse de diagnostic
3.1. Systme oprationnel
Indicateur TRS T. disponibilit T. productivit T. qualit Temps de rglages TRS T. disponibilit T. productivit T. qualit Temps de rglages Valeur 30% 54% 56% 100% 22,9 min 22% 52% 43% 100% 31,3 min Commentaire TRS variable et faible Temps de pannes et arrts importants Taux de productivit relativement faible Trs bon taux de qualit Temps de rglages importants TRS stable et trs faible Temps de pannes et arrts importants Taux de productivit faible Trs bon taux de qualit Temps de rglages trs levs
Miniline 616
Martin 1224 I
Tableau 5: Synthse de diagnostic
3.2. Infrastructure managriale

Daprs les rponses donnes par les oprateurs aux questions des volets Vision et Amlioration, nous avons relev les rsultats suivants : Il ny a pas de runions rgulires avec les oprateurs ; Il ny a pas dindicateurs adapts latelier, comprhensibles par les oprateurs, et permettant un suivi quotidien pour lidentification et le traitement des problmes ; Loprateur nest pas impliqu et ne participe pas par ses propositions aux changements effectus par le management. Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 34
3.3.Etat desprit et comportement

La rponse aux questions des volets Gestion des comptences et Rcompenses a men aux rsultats suivants : Absence de programme de dveloppement professionnel ; Absence de formation avant affection un nouveau poste ; Le management ne souligne pas les bonnes performances ; La rmunration nest pas adapte au travail effectu ; Les performances atteintes ne sont pas rmunres.
4. Analyse des rsultats

Le diagnostic nous a aids mettre le doigt sur les points de faiblesse du systme de production dans la zone Combins. Dans ce qui suit nous allons dterminer les sources de problmes et les pistes damlioration pour chacun des trois piliers de diagnostic.
4.1. Systme oprationnel

4.1.1. Martin 1224 I 4.1.1.1. Analyse des arrts
Nous avons dj signal quil y a beaucoup darrts de production. A base de lhistorique darrts des mois Janvier/Fvrier 2013, nous avons trac un Pareto darrts pour voir qui sont les arrts qui pnalisent la production le plus.
35

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Problme encre
Rglages
Nettoyage machine
Attentes palettes
Attente matire
Pannes mcaniques
Pannes lectriques
Triages plaques
Classe A
Classe B
Attentes instructions
Classe C
Figure 26: Pareto des arrts de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des arrts comprend : o Pannes mcaniques o Pannes lectriques o Nettoyage machine o Attentes matire
Nous constatons quil y a un problme dominant de maintenance qui pnalise beaucoup la production. Nous en dduisons quune piste damlioration pour rduire les pannes est de faire des travaux de maintenance. Mais la connaissance des lments les plus critiques est ncessaire ; pour ce faire il faut avoir recours lhistorique des pannes et lavis des experts de GPC.
Le nettoyage de la machine est une opration ncessaire qui a lieu chaque fin de poste. Mais elle prend plus de temps que ncessaire cause de ltat mcanique de la machine. Donc des travaux de maintenance pourront rgler ce problme.
Les diffrentes attentes qui existent sont : attentes matire, attentes instructions, attentes palettes, attentes encre et attentes garnitures. Mais celles qui pnalisent la production le plus sont les attentes matire, cest--dire les attentes de plaques. Pour connaitre les causes de ce type dattentes et des autres, une runion de travail avec les responsables est ncessaire.
Problmes clich
Pliage plaques
36
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Il y a dautres causes darrts qui sont apparues sur le Pareto, savoir : rglages, problmes encre, problmes clichs, triage plaques et pliage plaques. Nous remarquons que certaines de ces causes darrt sont en relation avec la qualit des : plaques, encres et clichs. Ceci nous a men tudier les fiches de non-conformits remplies durant les mois de Janvier et Fvrier. 4.1.1.2. Analyse des non-conformits
Lanalyse des non-conformits se fait par traitement des fiches de non-conformit pour voir quels sont les lments qui nuisent le plus la qualit des caisses fabriques. Les rsultats trouvs sont runis dans le Pareto ci-dessous :
20 18 16 14 12 19 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0%
10
8 6 4 2 0 6 4 3 3
50,0%
40,0% 30,0% 2 2 20,0% 1 1 10,0% 0,0%
Epaisseur
Problme clich
Dcoupe
Grillage
Tuilage
Chute
Dimension
Classe A
Classe B
Impression
Classe C
Figure 27: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des non-conformits est compose de : o Problmes clich ; o Epaisseur ; o Chute dchets ; o Grillage et tuilage des plaques.
Le nombre des non-conformits d ltat des clichs est important. Dans les fiches de non-conformit, la date, le numro de la commande et le nombre de caisses non-conformes est mentionne. La comparaison entre le nombre inscrit dans
Equerrage
37
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 les fiches de non-conformit et celui inscrit sur la FRM pour le mme jour et la mme commande montre quil y a une grande diffrence. Ce qui nous a pousss faire la comparaison pour toutes les autres fiches de non-conformit et le grand cart tait toujours constat. Nous en avons dduit que les FRM ne sont pas remplies fidlement et que le taux de qualit de 100% est biais. Donc un vrai problme de qualit existe ; et la piste damlioration qui simpose est de renforcer le contrle qualit et changer sa procdure. 4.1.1.3. Analyse des irritants
Un irritant est un obstacle lamlioration, son existence devient triviale et nest pas aperue ni par les responsables ni par les oprateurs qui se sont habitu effectuer leur travail avec sa prsence. Une observation active sur terrain pendant le fonctionnement normal des machines et pendant les rglages et changements de commandes a permis de relever une liste dirritants, qui augmentent les temps de changements de commandes et causent des arrts de production parfois. Rfrence des caisses dans l'ordinateur de commande ; Repre paisseur entre cylindres ; Rglage revtements des arbres entraineurs ; Dgagement des eaux de nettoyage encre ; Mauvaise gestion de lespace du travail ; Etat des lames du Slotter ; Systme de collage ; Rails des machines ; Convoyeur de dchets. 4.1.2. Miniline 616 4.1.2.1. Analyse des arrts
La mme dmarche danalyse est applique la machine Miniline 616. Nous commenons par lanalyse des arrts de production.
38

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Rglages
Nettoyage machine
Pliage plaques
Classe A
Classe B
Dplacement machine
Classe C
Figure 28: Pareto des arrts de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des arrts comprend : o Pannes mcaniques o Rglages o Nettoyage machine o Pannes lectriques
Etat mcanique dgrad de la machine fait quil y a beaucoup de pannes. L encore le levier damlioration qui est propos est de travailler sur la maintenance ; Les temps de changement de sries sont trs importants, et donc une optimisation des dures de rglage est ncessaire. Mais avant il faut connaitre les causes de ces retards en organisant une runion avec les responsables et les oprateurs ;
Le nettoyage de la machine prend beaucoup de temps cause de ltat dgrad de la machine. Travailler sur la maintenance peut rduire les dures de nettoyage. Les autres causes darrt sont : les attentes avec tous leurs types, les problmes de
qualit des plaques, les problmes des encres, les problmes des clichs et le dplacement de la machine. Encore une fois il a fallu avoir recours aux fiches de non-conformits pour connaitre quels sont les problmes de qualit concernant la machine Miniline 616.
Attentes instruction
Pannes mcaniques
Pannes lectriques
Attentes matire
Attente palettes
Problme clich
Problme encre
Triage plaques
39
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 4.1.2.2.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
8
Analyse des non-conformits

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
5 3
2
1 1 1 1
Dcoupe
Grillage
Tuilage
Forme
Clich
Equerrage
Epaisseur
Chute
Classe A
Classe B
Classe C
Figure 29: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des non-conformits est compose de : o Problmes de chutes o Problmes de clichs o Epaisseur o Grillage o Tuilage La vrification des fiches de non-conformits nous a fait savoir que mme lindicateur
de qualit de la Miniline 616 est biais, et que les oprateurs ne remplissent pas fidlement les FRM. Une premire piste damlioration est de revoir le contrle qualit qui est fait sur les lieux et sensibiliser les oprateurs la ncessit de bien remplir les FRM. 4.1.2.3. Analyse des irritants
La liste des irritants relevs pour la machine Miniline 616 est la suivante : Afficheurs du bloc impression ; Compteur des pices ; Rails des machines.
Erreur passage
Impression
40
4.2. Infrastructure managriale

Les problmes majeurs relevs dans ce pilier sont : labsence de runions entre les responsables et les oprateurs, labsence dindicateurs adapts latelier et comprhensibles par les oprateurs, la mise en cart de loprateur qui na jamais loccasion de dire ce quil pense et donner des propositions. Le point des indicateurs a t trait dans le diagnostic du systme oprationnel. La mise en place de nouveaux indicateurs actionnables rsout ce problme-l, puisque les indicateurs sont adapts lusine et permettent le suivi de performance. La piste damlioration que nous proposons pour ce pilier est de renforcer le contact entre le management et les oprateurs via des runions. Le but de ces runions est de connaitre les problmes que rencontrent souvent les oprateurs et aussi les informer et recueillir leurs propositions sur les amliorations faire. Les solutions proposes pour ces problmes sont traites en dtail dans le chapitre quatre.
4.3. Etat desprit et comportement

Les problmes relevs pour ce troisime pilier sont : labsence de formations, pas de gestion des comptences, aucune reconnaissance des bonnes performances et la fin un systme de rmunration qui nest pas adquat. Ces problmes ont t transmis la direction pour les tudier. De notre ct nous proposons comme piste damlioration de revoir la politique de gestion des ressources humaines lentreprise, et dtre plus lcoute des oprateurs.
5. Vision et chantiers damlioration

Lanalyse des rsultats du diagnostic a men vers la dtection de plusieurs problmes au niveau du systme oprationnel : pannes mcaniques et lectriques, dures importantes de rglage, beaucoup dattentes et beaucoup de problmes lis la qualit. En plus des autres problmes lis aux politiques de gestion des ressources humaines et gestion de performance. Comme nous lavons dj signal, des runions avec les responsables de services se sont avres ncessaires pour connaitre les causes des problmes cits ci-dessus et pour valider les pistes damlioration qui ont t dtectes. Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 41
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 La dmarche du projet INMAA propose comme troisime tape du projet Lean de faire un atelier vision pour que la synthse du diagnostic soit valide et pour discuter des problmes constats et des chantiers damliorations qui vont les rsoudre.
5.1.Atelier Vision
Ltape qui suit la clture du diagnostic est latelier vision. Latelier vision est une runion prolonge qui se tient entre les pilotes du projet Lean, le directeur de lusine et les responsables des diffrents services de lentreprise. Le but de cet atelier est de valider le diagnostic fait par les pilotes du projet et discuter des problmes trouvs pour dresser une liste des causes possibles pour chaque problme. La collecte des causes se fait via un brainstorming o chacun des membres assistants participe en donnant les problmes quil connait. Le brainstorming a port surtout sur les causes des problmes du systme oprationnel. Les causes collectes sont spares en catgories et crites sur des post-it colors : jaune, orange et vert ; ces couleurs signifient respectivement : problme, obstacle et solution propose. Les pistes damlioration proposes dans lanalyse sont inscrites sur des post-it roses. Les post-it sont ensuite regroups par familles de problmes lis entre eux. Chaque famille constitue la fin un chantier damlioration sur lequel il faut agir dans la suite du projet. Les rsultats ont t reprsents sous forme de diagrammes Ishikawa (cf. Annexe VIII). La consquence des diagrammes Ishikawa est llaboration de plans dactions. Dans le chapitre suivant nous donnons le plan dactions relatif chaque problme.
42
Figure 30: Photo de post-it regroups par familles de problmes
Les chantiers damlioration conclus durant latelier vision sont cits dans ce qui suit.
5.2.Chantiers damlioration
Latelier vision nous a conduits huit chantiers damlioration qui sont : Chantier Maintenance : Amliorer la disponibilit des machines en rduisant les pannes et en tablissant un plan de maintenance. Chantier Qualit : Instaurer un systme de contrle qualit pour rduire les taux de non-conformits et mieux rpondre aux rclamations clients. Chantier SMED : Rduire les temps de changements de sries en proposant un standard pour les rglages. Chantier 5S : Appliquer les 5S dans la zone tudie pour liminer les gaspillages et amliorer les conditions de production et par la suite augmenter la productivit. Chantier Gestion des flux dinformation : Assurer la communication entre les diffrents services, entre les responsables et les oprateurs, entre les oprateurs euxmmes et entre les diffrents maillons de la chaine de production. Chantier Planification : Maitriser la planification des commandes sur les machines et la synchronisation des commandes entre les postes conscutifs dans la production. Maitriser aussi les quantits fabriquer pour tendre plus vers la production de quantits justes.
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Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2 Chantier Gestion doutillage : Instaurer une politique de gestion doutillage (clichs, formes,) pour viter les retards de production causs par lindisponibilit des lments en question.
5.3.Chantiers suivis dans le projet

Afin de travailler sur les chantiers les plus importants, nous avons tabli une matrice multicritres pour classer les chantiers. Les critres sont nots de 1 5 selon leurs importances, pour calculer ensuite leurs pondrations. Chaque pondration est gale au rapport entre la note donne au critre et la somme des notes de tous les critres. Critre Dlai 3 Note Pondration 0,38 Impact 5 0,63 Total 8 1
Tableau 6: Critres de slection des chantiers
Une note est donne chaque chantier par rapport un critre, ensuite une note totale est calcule par la somme de ces notes multiplies par la pondration du critre. Les notes de chaque chantier sont votes par lquipe du projet la fin de latelier vision. Chantier Dlai Maintenance 3 Planification 4,5 4 SMED 4 Qualit 3 5S 4 Gest. Flux Gest. Outils 4 Impact 5 4 4 4 4 3 3 Note 4,25 4,19 4,00 4,00 3,63 3,38 3,38
Tableau 7: Matrice multicritres des chantiers
Les critres de slection sont la rapidit de ralisation du chantier et son effet sur lavancement du projet, nous avons conclu de travailler sur les chantiers suivants : Chantier Maintenance ; Chantier Planification ; Chantier Qualit ; Chantier SMED ; Chantier 5S.
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5.4.Gantt du projet
Voir diagramme Gantt en Annexe IX.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons fait le diagnostic des trois piliers suivants : systme oprationnel, infrastructure managriale, tat desprit et comportement. Ensuite nous avons fait lanalyse des rsultats du diagnostic pour dtecter les sources de problmes. En dernier lieu nous avons cherch les diffrents facteurs causant les problmes en question et avons dgag les chantiers damliorations qui vont les rsoudre.
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Mise en uvre Chapitre 3
Chapitre 3 : Mise en uvre
Le prsent chapitre comprend les diffrents chantiers d'amlioration sur lesquels nous allons travailler dans notre projet. Chaque chantier est compos dun plan dactions et des solutions que nous proposons pour remdier aux dysfonctionnements cits dans le chapitre prcdent.
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1. Chantier Maintenance
La maintenance est lun des points faibles des machines Martin 1224 I et Miniline 616. En effet, ltat mcanique actuel des machines fait quelles ne fonctionnent plus avec leurs vraies performances, chose qui se rpercute sur la productivit ; do la ncessit et lurgence de travailler sur un chantier maintenance.
1.1.Plan daction
Aprs la runion qui a eu lieu durant latelier vision, et en rassemblant tous les problmes dordre maintenance qui ont t noncs, un plan dactions a t labor pour les machines Martin 1224 I et Miniline 616. Le pilote du chantier Maintenance, charg de veiller lapplication de ce plan dactions est le Responsable maintenance M. Redouane DYANE. Le dlai de ralisation de ce plan dactions est le 31 Juillet 2013. Actions Martin 1224 I Faire un brainstorming-writing auprs des oprateurs Faire une tude 5M pour trouver les causes de dfaillance des sabots et des leviers de rglage Rparer le rglage automatique des querres du margeur Activer la Demande dAchat (DA) des cbles et des chemins de cbles Inspecter les codeurs Faire une analyse de l'existant pour le systme d'encrage et tablir un plan d'action Activer la DA des rducteurs Activer la DA des rouleaux caoutchout et anilox du Margeur Faire une tude 5P pour trouver les causes de dtachement des courroies Inspecter les galets et les poulies Faire une analyse des arrts pour la ficeleuse Mosca Inspecter le systme Skip field Faire une tude 5M et 5M sur les lames et contre-lames Faire un bon de commande du systme Valco et un plan d'action Faire une analyse des pannes du sparateur Faire une analyse 5M et 5P sur les refouleurs
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Mise en uvre Chapitre 3 Remplacer les rouleaux l'entranement du margeur Remettre en tat les verniers de rglage Faire une analyse 5M et 5P sur le paralllisme des rouleaux d'impression Prvoir une maintenance prventive contre la dfaillance frquente des roulements et faire une tude 5P pour connaitre l'origine de cette dfaillance Inspecter le compteur Activer la DA de l'entraneur et faire une analyse de dfaillance Faire un diagnostic sur le jeu des pignons d'engrainement dans le margeur Complter le chariot navette Activer la DA des sacs poussire Activer la DA des rails et tablir un plan d'action Faire une analyse 5P pour dtecter les causes des pannes du convoyeur de dchets
Tableau 8: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Martin 1224 I
Actions Miniline 616 Vrifier la puissance de la pompe vide et du moteur du tapis d'aspiration Remplacer les repres de fermeture de la machine Faire une tude 5P et 5M sur la monte/descente du Rapidset Faire une inspection du paralllisme des rouleaux d'impression via une tude 5P Activer la DA des rouleaux d'entrainement margeur Remplacer les courroies et les roues d'entrainement compteur Equiper le vrin du compteur-jecteur avec une bague Activer la DA des griffes d'alimentation Activer la DA de la bote 4 axes et du cble pour la communication entre Rapidset et PC Activer la DA des afficheurs de Rapidset Inspecter le bruit provenant du Rapidset et du Slotter et tablir un plan d'action Inspecter le bruit provenant du moteur principal Rparer les fins de course des pdales pour le cylindre porte-clich Remplacer les roues d'entranement et les roues de sortie de la plieuse Faire une analyse des arrts de la ficeleuse Mosca Activer la DA des rails et tablir un plan d'action Remplacer les connecteurs aprs intervention sur les rails Faire monter le vrin de monte/descente de la colleuse Faire une tude 5P du systme d'encrage et faire une DA Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 48
Mise en uvre Chapitre 3 Remplacer le sabot de la patte d'assemblage prolonge et voir la possibilit d'ajouter des cales de rglages contre le jeu au niveau des couteaux Rparer l'afficheur de la plieuse Faire une tude 5P pour connaitre l'origine de dcollage des taqueurs
Tableau 9: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Miniline 616
Pour vrifier la vracit du plan daction propos nous le renforons par une tude AMDEC sur les lments cits dans le plan dactions. Ltude est base sur un historique de pannes et sur lavis des experts de GPC. Ensuite nous proposons des plans de maintenance pour les deux machines cites.
1.2. AMDEC
LAMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leur Effets et de leur Criticit) est un outil mthodologique permettant lanalyse systmatique des dysfonctionnements potentiels dun produit, dun procd ou dune installation. Cette dmarche offre un cadre de travail rigoureux en groupe associant les comptences et expriences de lensemble des acteurs concerns par lamlioration de performance de lentreprise. LAMDEC permet de mobiliser les ressources de lentreprise autour dune proccupation commune tous : lamlioration de la disponibilit de loutil de production. LAMDEC est une mthode danalyse prvisionnelle de la fiabilit qui permet de recenser systmatiquement les dfaillances potentielles dun dispositif puis destimer les risques lis lapparition de ces dfaillances, afin dengager les actions correct ives apporter au dispositif. 1.2.1. Les types dAMDEC Il existe globalement trois types dAMDEC suivant que le systme analys est : Le produit fabriqu par lentreprise ; Le processus de fabrication du produit de lentreprise ; Le moyen de production intervenant dans la production du produit de lentreprise. Pour notre projet nous allons appliquer lAMDEC moyen, appele autrement AMDEC machine.
49
Mise en uvre Chapitre 3 1.2.2. AMDEC - Moyen de production LAMDEC - Moyen de production permet de raliser ltude du moyen de production lors de sa conception ou pendant sa phase dexploitation. la conception du moyen de production, la ralisation dune AMDEC permet de faire le recensement et lanalyse des risques potentiels de dfaillance qui auraient pour consquence daltrer la performance globale du dispositif de production, laltration de performance pouvant se mesurer par une disponibilit faible du moyen de production. Dans ce cas de figure, lanalyse est conduite sur la base des plans et/ou prototypes du moyen de production. Lobjectif est gnralement ici de : Modifier la conception ; Lister les pices de rechange ; Prvoir la maintenance prventive. Pour un moyen de production en cours dexploitation, la ralisation dune AMDEC permet lanalyse des causes relles de dfaillance ayant pour consquence laltration de la performance du dispositif de production. Cette altration de performance se mesure par une disponibilit faible du moyen de production. Dans ce cas de figure, lanalyse est conduite sur le site, avec des rcapitulatifs des pannes, les plans, les schmas, etc. Lobjectif ici est, gnralement, de : Connatre lexistant ; Amliorer ; Optimiser la maintenance (gamme, procdures, etc.) ; Optimiser la conduite (procdures, modes dgrads, etc.). 1.2.3. Les tapes dune AMDEC La ralisation d'une AMDEC suppose le droulement de la mthode comme suit : La constitution d'un groupe de travail ; L'analyse fonctionnelle de la machine ; 50
Mise en uvre Chapitre 3 L'analyse des dfaillances potentielles ; L'valuation de ces dfaillances et la dtermination de leur criticit ; La dfinition et la planification des actions. L'valuation se fait selon trois critres principaux : La gravit La frquence La dtectabilit
La gravit (G) Elle exprime l'importance de l'effet sur la productivit. La pondration retenue pour notre cas est la suivante : 1 : arrt de production infrieur 1 heure ; 2 : arrt de production infrieur 4 heures ; 3 : arrt de production infrieur 1 jour ; 4 : arrt de production suprieur 1 jour.
La frquence (F) On estime la priode laquelle la dfaillance est susceptible de se reproduire. Pour pondration on prend : 1 : moins d'une fois par an ; 2 : moins d'une fois par mois ; 3 : moins d'une fois par semaine ; 4 : plus d'une fois par semaine.
La dtectabilit (D) Elle exprime l'efficacit du systme permettant de dtecter le problme selon la pondration affecte. Lchelle est la suivante : 1 : dtection efficace permettant une action prventive ; 2 : systme prsentant des risques de non-dtection dans certains cas ; 3 : systme de dtection peu fiable ; 4 : aucune dtection. 51
Mise en uvre Chapitre 3 La criticit (C) Lindice de criticit est calcul pour chaque dfaillance, partir de la combinaison des trois critres prcdents, par la multiplication de leurs notes respectives : = Le seuil de criticit varie en fonction des objectifs de fiabilit ou des technologies traites. titre indicatif, la norme CNOMO E41.50.530.N fait rfrence aux seuils de criticit suivants : 12, lorsque les objectifs de fiabilit sont svres ; 16, cas le plus souvent utilis pour les organes mcaniques ; 24, sur des composants lectriques ou lectroniques, o lindice de non-dtection est presque toujours gal 4. Ds lors que lindice de criticit dpasse le seuil prdfini, la dfaillance analyse fera lobjet dune action corrective. De la mme manire, des actions correctives sont engages si les indices G ou F sont suprieurs ou gaux la valeur 4 et ce mme si lindice de criticit natteint pas le seuil fix. Dans ce qui suit nous appliquons lAMDEC sur deux machines : Miniline 616 et la Martin 1224 I. Quant la machine Martin 1224 II, son plan de maintenance prventive est le mme que celui de la Martin 1224 I puisque les machines sont identiques. Et pour ce qui est des actions correctives elles concernent la partie Plieuse-Colleuse comme il a dj t cit (cf. chapitre 2 1.2.2).
1.3. Machine Martin 1224 I

1.3.1. Analyse fonctionnelle Voir diagrammes SADT dans Annexe VI. 1.3.2. Analyse des dfaillances et leur valuation Voir tableau AMDEC Martin 1224 I dans Annexe X.
52
Mise en uvre Chapitre 3 1.3.3. Plan de maintenance propos Inventaire des pices changer : Rails ; Cbles de connexion PC-Machine ; Motorducteurs ; Pices manquantes au systme d'encrage ; Entraineurs ; Disques entre lames et contre-lames ; Systme de collage Valco ; Ressorts galets.
Plan de maintenance : Ce plan de maintenance contient des actions correctives et des actions prventives et donc ce nest pas un plan de maintenance prventive uniquement. En effet le but de ce plan est de remettre les machines en bon tat. Ensuite les actions prventives peuvent tre appliques. Elment Composants Bouton de Alimentation dmarrage Moteur principal Variateur sparateur Filtre circuit Margeur aspiration Sac d'aspiration Tuyau aspiration Rouleaux entrainement Margeur Roulement Margeur Courroies alimentation Equerre droite Equerre gauche Moteurs-rducteurs Rouleaux impression Action Changement des rails - Changement des connecteurs Contrle complet annuel (bobinage, roulements) Nettoyage chaque fin de poste Entretien hebdomadaire, Changement aprs usure Entretien et nettoyage hebdomadaire Contrle annuel Contrle par 3 mois, Contrle roulement par vibration, Contrle paisseur Contrle roulement par vibration Changement aprs usure Entretien quotidien, Achat cble connexion Entretien quotidien, Achat cble connexion Achat des moteurs-rducteurs Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spcial 53
Mise en uvre Chapitre 3 Systme d'encrage Leviers rglages Pdale Circuit pneumatique Rouleau impression Flexo 1 Racle d'impression Entraineur Vrin d'application Systme de transmission Leviers rglages Systme d'encrage Rouleau impression Flexo 2 Racle d'impression Entraineur Vrin application Systme de transmission Leviers rglages Systme d'encrage Rouleaux impression Flexo 3 Racle d'impression Entraineur Vrin application Systme de transmission Leviers rglages Systme d'encrage Lames Contre-lames Refouleurs Contre-refouleurs Arbres de refente Systme de transmission PlieuseColleuse Pompe colle Courroies Galets Roues d'entrainement Inventaire pices manquantes, Demande achat Entretien gnral hebdomadaire Inspecter cause coincement Contrle mensuel des tuyaux Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spcial Maintenance systmatique Demande d'achat Inspecter cause coincement Changement des rails, entretien annuel Entretien gnral hebdomadaire Inventaire pices manquantes, Demande achat Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spcial Maintenance systmatique Demande d'achat Inspecter cause coincement Changement des rails, entretien annuel Entretien gnral hebdomadaire Inventaire pices manquantes, Demande achat Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spcial Maintenance systmatique Demande d'achat Inspecter cause coincement Changement des rails, entretien annuel Entretien gnral hebdomadaire Inventaire pices manquantes, Demande achat Nettoyage fin de commande, Achat disque, Contrle paisseur revtement Montage des disques Nettoyage hebdomadaire, soufflage quotidien, changement refouleurs, limination des jeux Changement aprs usure Nettoyage hebdomadaire, soufflage quotidien Changement des rails, entretien annuel Installation du systme Valco, Vidange, Nettoyage hebdomadaire du circuit Changement aprs usure Nettoyage systmatique, contrle ressorts Nettoyage, contrle ressorts 54
Flexo 1
Flexo 2
Flexo 3
Slotter
Mise en uvre Chapitre 3 Bras de guidage Arbre caoutchouc CompteurEjecteur Sparateur Compteur Courroies Rouleaux de transfert Porte-ficelle Rouleaux Systme came Nettoyage fin de poste Changement aprs usure Nettoyage fin de poste Monter rouleaux de sortie compteur Changement aprs usure Changement aprs usure Nettoyage aprs chaque rglage Changement aprs usure Entretien systmatique
Ficeleuse
Tableau 10: Plan de maintenance pour machines Martin 1224 I
1.4.Machine Miniline 616

1.4.1. Analyse des dfaillances et leur valuation Voir tableau AMDEC Miniline 616 dans Annexe X. 1.4.2. Plan de maintenance propos Inventaire des pices changer : Rails ; Accouplements entre sections ; Pices manquantes au systme d'encrage.
Plan de maintenance : Composant Alimentation Elment Testeur dmarrage Accouplement Connecteurs Vis de verrouillage Roulement Griffes Rouleau impression Section 1 Rouleau Action Maintenance corrective en cas de panne Demande d'achat d'un nouvel accouplement, changement aprs consommation de la dure de vie Changement aprs changement des rails et aprs consommation de la dure de vie Changement aprs changement des rails et aprs consommation de la dure de vie Contrle roulement par vibration Entretien hebdomadaire, changement aprs consommation de la dure de vie Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spcial
Margeur
Rapidset Section 1
Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spcial 55
Mise en uvre Chapitre 3 cramique Racle Vrin d'application Systme d'encrage Rouleau impression Section 2 Rouleau cramique Racle Vrin d'application Systme d'encrage Lames
Entretien hebdomadaire, lavage Inspecter cause coincement Inventaire pices manquantes, demande achat, entretien fin de commande Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spcial
Rapidset Section 2
Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spcial Entretien hebdomadaire, lavage Inspecter cause coincement Inventaire pices manquantes, demande achat, entretien fin de commande Nettoyage hebdomadaire, contrle paisseur revtement, changement aprs dtrioration Changement aprs consommation de la dure de vie Changer les boutons de commande, contrle mensuel
Slotter
Dcoupeur
PlieuseColleuse
CompteurEjecteur
Ficeleuse
Sabots Registre Dcoupeur Vrin Inspecter cause coincement Dcoupeur Taquets Plieuse Changement en cas de cassure, sinon remettre en position, contrle systmatique Roues de la Serrage systmatique de la roue infrieure, inspection des colleuse causes de desserrage Taqueurs Ajustement manuel de la position des taqueurs systmatiquement Courroies Changement aprs consommation de la dure de vie Plieuse Fin de course Changement aprs consommation de la dure de vie Compteur Courroies Changement aprs usure sparateur Porte-ficelle Nettoyage aprs chaque rglage Rouleaux Changement aprs usure Systme Entretien systmatique came
Tableau 11: Plan de maintenance pour machine Miline 616
2. Chantier Qualit
Lanalyse des rsultats du diagnostic a rvl que malgr le bon taux de qualit du TRS, plusieurs non-conformits ont t signales travers des fiches de non-conformits ou des rclamations clients. Donc, linformation donne par les oprateurs dans les FRM nest Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 56
Mise en uvre Chapitre 3 pas 100% correcte et le contrle fait par eux nest pas efficace ; et donc la non-conformit est dtecte tard. La mise en place dun plan dchantillonnage par attributs permettra deffectuer un contrle durant la production et dtecter les produits non-conformes au moment de leur fabrication. Aussi la mise en place dun indicateur de suivi de la qualit dans la zone Combins base des fiches de non-conformit permettra de suivre de plus prs les problmes nuisant la qualit des produits.
2.1.Plan dchantillonnage par attributs

Un plan dchantillonnage par attributs consiste tablir si la proportion d'units nonconformes dans le lot est infrieure ou non un seuil fix. On prlve un ou plusieurs chantillons dont les units sont testes, puis classes dans deux catgories distinctes : conformes, non-conformes. Le lot est accept s'il est de qualit suffisante et il est rejet dans le cas contraire. Un lot est jug de qualit acceptable si la proportion d'units non-conformes dans le ou les chantillons prlevs est infrieure une valeur fixe. 2.1.1. Description des plans 2.1.2. Plan simple On prlve alatoirement un chantillon de units issues du lot. Aprs avoir soumis ces units diffrents test, units non-conformes ont t dcouvertes. Les nombres entiers et = + 1 ont t pralablement fixs. La rgle de dcision suivante est applique : Si , le lot est accept (bonne qualit) ; Si , le lot est refus (mauvaise qualit).
Les valeurs et sont appeles respectivement : valeur d'acceptation et valeur de rejet. 2.1.3. Plan double On prlve alatoirement un chantillon de units issues du lot. Aprs avoir soumis ces units diffrents tests, 1 units non-conformes ont t dcouvertes. Les nombres Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 57
Mise en uvre Chapitre 3 entiers 1 , 2 , 1et 2 = 2 + 1 ont t pralablement fixs de sorte que 1 + 1 < 1, 1 2 et 1 2 . 1 et 2 sont les valeurs d'acceptation, 1 et 2 sont les valeurs de rejet. La rgle de dcision suivante est applique : Si 1 1, le lot est accept (trs bonne qualit) ; Si 1 1, le lot est refus (trs mauvaise qualit) ; Si 1 < 1 < 1 , on prlve un second chantillon de taille du mme lot ; on note 2 le nombre d'units non-conformes dans ce second chantillon, o Si 1 + 2 2, le lot est accept (bonne qualit) ; o Si 1 + 2 2, le lot est refus (mauvaise qualit). Avec cette procdure, on contrle l'aide d'un seul chantillon les lots de trs bonne ou de trs mauvaise qualit. Seuls les lots de qualit moyenne sont contrls deux fois.
2.2.Risque fournisseur, risque client

NQA et NQL sont des proportions d'units non-conformes par lot. Elles sont fixes par contrat entre le client et le fournisseur. Le Niveau de Qualit Acceptable (NQA) est le niveau de qualit que le fournisseur est capable d'assurer durablement sans changer son mode de production, dans des conditions de fonctionnement normales de son outil de production. Le fournisseur contracte donc avec son client l'obligation de lui fournir des lots dont la qualit est au pire le NQA. Client et fournisseur dfinissent un Niveau de Qualit Limite (NQL), > , qui est la proportion d'units non-conformes par lot au-del de laquelle le lot ne peut tre utilis par le client. Notons la proportion d'units non-conformes dans un lot. Trois situations sont alors possibles : 0 , ce lot est de bonne qualit et le contrle doit l'accepter ; < < , le lot est de qualit mdiocre, le contrle doit le rejeter ; , le lot est de si mauvaise qualit qu'il est inutilisable et le contrle doit le rejeter. Comme le contrle est effectu l'aide d'chantillons alatoires, il se peut que des lots de qualit suffisante soient rejets et que des lots de mauvaise qualit soient accepts. Le risque fournisseur est la probabilit que le plan d'chantillonnage aboutisse au rejet d'un lot Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 58
Mise en uvre Chapitre 3 de qualit NQA; lot qui aurait d tre accept. Le risque client est la probabilit que le plan d'chantillonnage aboutisse l'acceptation d'un lot de qualit NQL; lot qui non seulement aurait d tre rejet, mais dont la qualit est si mauvaise qu'il est inutilisable.
2.3.Rgles de contrle
La norme ISO 2859-1 de 1999 donne les rgles d'chantillonnage pour les contrles par attributs, trois modes dchantillonnage sont dfinis ainsi que les rgles de passages entre eux. La norme donne galement des abaques pour la dtermination des paramtres (cf. Annexe XI). 2.3.1. Modes dchantillonnage La norme dfinit trois modes de contrle: Normal : adopt au dbut du contrle d'une srie de lots ou pour un lot isol ; Renforc : moins conomique, mais protge mieux le client ( plus petit). Il est impos par le client lorsque le contrle normal conduit des doutes sur la qualit ; Rduit : plus conomique. Il est dcid par le client lorsque le contrle normal permet de penser que la qualit est satisfaisante. Des rgles empiriques permettent le passage entre ces trois modes de contrle : Dbut
1 lot rejet
2 lots sur 5 lots
conscutifs rejets
Rduit
Normal
Renforc
10 lots conscutifs accepts
5 lots conscutifs accepts
Figure 31: Rgles empiriques pour le passage entre les modes d'chantillonage
59
Mise en uvre Chapitre 3 2.3.2. Dtermination des paramtres Les paramtres des plans dchantillonnage ont t dtermins la base des seuils de qualit fixs par lentreprise : NQA = 1,5% et NQL = 2,5%. Les tailles des chantillons, les seuils dacceptation ainsi que les risques fournisseur et client sont dtaills dans les tableaux ci-dessous : Plan simple : Normal Taille du lot 28 9 15 16 25 26 50 51 90 91 150 151 280 281 500 501 1200 Plan double : Normal Taille du lot n 28 9 15 16 25 26 50 51 90 91 150 151 280 281 500 501 1200 2 3 5 8 13 20 32 50 a1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 r1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 1 1 3 4 2 2 4 5 2 3 5 8 13 20 32 50 a2 r2 n a1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 r1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 2 4 a2 r2 n 2 2 2 2 3 5 8 13 20 a1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 r1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 1 1 1 3 2 2 2 4 a2 r2 Renforc Rduit n 2 3 5 8 a r 0 1 0 1 0 1 0 1 11,3 25 Renforc n 2 3 5 8 a r 0 1 0 1 0 1 0 1 Rduit n 2 2 2 3 a r 0 1 0 1 0 1 0 1 4,4 53,6
13 0 1 6,85 16,4 13 0 1 17,7 16,2 5 20 1 2 9,45 11,8 20 1 2 13,7 11 32 1 2 8,42 11,6 32 1 2 19,7 7,5 8
0 1 2,07 36,9 1 2 2,94 25,2
13 1 2 4,51 17,5
50 2 3 4,05 10,3 50 1 2 17,3 7,56 20 1 2 3,69 18,1 80 3 4 3,38 8,16 80 2 3 12,1 6,52 32 2 3 1,29 15,8
Tableau 12: Paramtres d'chantillonnage pour le plan simple
Tableau 13: Paramtres d'chantillonnage pour le plan double
60
Mise en uvre Chapitre 3 2.3.3. Mise en uvre On va simuler le contrle dune srie de 15 lots avec un plan simple en appliquant les rgles de contrle dfinies. Le rsultat est le suivant : Taille du Lot 1 600 Taille chantillon 80 3 4 11 R Problme de dimension, continuer Normal 2 3 4 5 6 7 8 600 600 600 600 600 600 200 80 80 80 80 80 80 32 3 3 3 3 3 3 1 4 4 4 4 4 4 2 0 2 2 2 2 2 2 A A A A A A R Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Prsence de chutes, continuer Normal 9 380 50 80 80 80 80 80 80 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 2 3 0 2 3 0 0 A A A A A A A Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal Continuer Normal a r d Dcision Commentaire
10 600 11 600 12 600 13 600 14 600 15 600
Tableau 14: Rsultat du contrle sur terrain
2.3.4. Points de contrle Dimension : Vrifier la conformit des dimensions de la caisse avec les dimensions du modle, ou les dimensions dsignes sur lOF au cas o il sagit dune nouvelle rfrence. Teinte dimpression : Comparer la teinte des encres avec la teinte dencre du modle. Dcalage dimpression : Mesurer la position de limpression par rapport la caisse et comparer avec le modle.
61
Mise en uvre Chapitre 3 Ecrasement : Vrifier au toucher le non-crasement de la caisse au niveau de la surface imprime. Chutes : Vrifier le bon dcoupage de la patte dassemblage et des encoches et labsence des chutes. Collage de la patte d'assemblage : Ouvrir une caisse avant schage de la colle et vrifier la quantit de colle dpose et la longueur du film de colle. Equerrage : Vrifier visuellement le bon pliage de la caisse. Une fois une non-conformit est dtecte loprateur doit remplir un Pareto manuel en mettant une croix sur le type de non-conformit dtecte :
Dimension
Teinte
Dcalage
Ecrasement
Chute
Collage
Equerrage
Figure 32: Pareto manuel pour enregistrement des non-conformits dtectes
Ce graphique permettra de dtecter les non-conformits dominantes pour dcider des actions correctives faire pour viter la rptition de la non-conformit par la suite. Un autre but de ce Pareto manuel est dassurer un enregistrement des non-conformits releves. 2.3.5. Actions correctives Non-conformit Dimension Actions correctives Dimension coupe non-conforme : plaques non-conformes. Dimension laize infrieure : plaque non-conformes. Dimension laize suprieure : mesure de lcart et rglage couteau circulaire sur ordinateur de commande. Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 62
Mise en uvre Chapitre 3 Teinte dimpression Dimensions de coupe : mesure de lcart et rglage automatique couteau circulaire sur ordinateur de commande. Teinte encre diffrente du modle : encre non-conforme. Mauvaise impression : rglage manuel de la contrepartie du cylindre porte-clich de la section correspondante. Dcalage impression Dcalage sur la coupe : mesure de la cote du dcalage par rapport au modle et rglage du registre de la section correspondante la couleur dcale. Dcalage sur la laize : mesure de la cote du dcalage par rapport au modle et rglage du dplacement latral du cylindre porte-clich de la section correspondante la couleur dcale. Ecrasement Reprer la couleur de la surface crase et augmenter lpaisseur de la contrepartie du cylindre porte-clich de la section correspondante la couleur. Chutes Inspection des lames et contre-lames et changement des outils uss. Collage de la patte Film de colle pais : diminuer la pression de lair comprim sur le dtendeur. Film de colle mince : augmenter la pression de lair comprim par le dtendeur, si la pression est faible inspecter des fuites dair sur la tuyauterie. Jonction de colle courte : mesurer lcart et rgler automatiquement sur lordinateur de commande. Equerrage Si les encoches sont bien coupes, la source dquerrage est la plieuse. o Vrifier le dphasage des courroies. o Vrifier la longueur et ltat de surface des courroies. Si les encoches sont inclines, la source dquerrage se trouve avant la dcoupe. o Diagnostiquer la source dquerrage par la 1re couleur imprime incline, si limpression est bonne la source dquerrage est le Slotter. Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 63
Mise en uvre Chapitre 3 o Vrifier le paralllisme des cylindres et lcrasement des plaques. o Si la source dquerrage est le Margeur, vrifier de plus ltat de surface des courroies et laspiration de la pompe vide.
Tableau 15: Actions correctives lors de la dtection d'une non-conformit
Nous avons dj signal dans la partie analyse des rsultats du diagnostic que le taux de qualit tait biais, et donc il fallait le corriger. La correction consiste donc calculer le taux de qualit comme suit : =
Sauf que le nombre de caisses non-conformes sera pris des fiches de non-conformit et non des FRM, et ce pour tre fiable. Lindicateur permettra de faire le suivi de la qualit et la vrification de lefficacit du plan dchantillonnage propos.
3. Chantier SMED
La rgle Toyota exige un taux des arrts pour rglages infrieur 10%, pour atteindre cette performance on peut agir soit sur les quantits fabriquer et calculer une quantit conomique ou agir sur les temps de rglages. Or les commandes des clients de GPC imposent les quantits produire, donc impossible de procder une production par lots conomiques. Et donc pour diminuer le taux des arrts pour rglages il faudra agir sur le temps ncessaire pour effectuer un rglage. La mthode SMED permettra danalyser les diffrentes oprations effectues lors des rglages pour tablir des standards permettant de maitriser leurs temps.
3.1.La mthode SMED

Le SMED est lacronyme de lexpression anglaise : Single Minute Exchange of Die. Cette mthode consiste optimiser les temps de changement doutillage et plus gnralement les temps non directement productifs en dfinissant des tches externes et internes aux rglages. On retrouve les points cls de la mthode : Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 64
Mise en uvre Chapitre 3 Standardisation de la procdure darrt ; Matrise de chaque opration via des rglages types et des outillages adapts ; Travail dquipe ; Travail en temps masqu pour les oprations prparatoires et postopratoires.
3.2.La dmarche
Le changement correspond au temps entre la dernire pice du produit A et la premire bonne pice B la cadence optimale. Lquipe projet intgre les oprateurs qui connaissent bien leur machine et qui devront changer leur mode de travail la fin de laction. Lanalyse porte de manire exhaustive sur chaque phase : identification et chronomtrage des oprations ; en fonction des oprations, recherche en groupe de travail de solutions concrtes (intgrer les oprations en temps masqu, rationaliser les oprations qui ne peuvent tre masques, rduire les alas et les causes derreur en lancement) ; enfin, mise en uvre et nouveau mode opratoire. Les tapes dun chantier SMED sont les suivantes : Prparation : identification des diffrents changements de srie et de leurs dures approximatives pour planifier les observations. Observation non dtaille des changements (pour reprer les phases et prparer leur chronomtrage). Relev chronomtr des diffrents changements de srie. Analyse critique des activits de changement : distinguer les oprations inutiles, les attentes, les prparations, les montages/dmontages, les prrglages, et les rglages ou essais finaux ; pour dfinir les tches internes, externes et inutiles. Proposer les amliorations et les synchronisations possibles. Former les oprateurs. Installer une mesure systmatique de la dure du changement.
3.3.Plan dactions
Le dlai de ralisation de ce plan dactions est le 20 Juin 2013. Actions Prparer l'opration de SMED Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes Pilotes KAF 65
Mise en uvre Chapitre 3 Filmer un rglage Analyser le film en extrudant les tches lmentaires et leurs dures Classer les tches en celles de valeur ajoute, accessoire, gaspillage Eliminer les tches gaspillage et classer les autres en internes et externes Transformer les tches internes en externes Rduire les tches internes Rduire les tches externes Etablir un standard de rglage Former les oprateurs l'utilisation du mode Skip Field Ajuster la calibration du PC Faire une gestion des OF par numro d'OF sur PC Former les oprateurs faire le rglage automatique Former et sensibiliser les oprateurs sur l'utilisation du sabot
Tableau 16: Plan d'action du chantier SMED
KAF KAF KAF KAF KAF KAF KAF KAF EL HIRCHI EL HIRCHI EL HIRCHI EL HIRCHI EL HIRCHI
3.4.Mise en uvre
Une observation des diffrents rglages effectus dans la zone Combins a permis une planification dun enregistrement vido dun rglage sur la machine Martin 1224 I. Il sagit dun passage dune commande en trois couleurs vers une commande deux couleurs. Aprs analyse de la vido, nous avons relev les diffrentes tches, leur dure, la personne qui les a effectues. Par la suite nous avons tri les tches en gaspillage, internes ou externes (cf. Annexe XII). Le rglage enregistr est dune dure de 27 minutes et 55 secondes, les causes de retardements releves sont : Aucune prparation des outils ncessaires lors du rglage ; La rptitivit des oprations effectues ; Difficult relative ltat technique de la machine. La rorganisation de lordre des oprations ainsi que la dtermination de leurs dures optimales ont permis de rduire le temps du rglage 15 minutes et 5 secondes, soit un gain de 46% :
66
Mise en uvre Chapitre 3 Agent Agent 2 Agent 2 Agent 2 Agent 2 Numro Tche 1 2 3 4 Recherche OF Recherche modle Recherche encres Recherche clichs Arrt production Agent 1 Agent 2 1 2 Arrt machine Rangement encres Rglage PC Ouverture machine Rglage Mosca Prparation modle Dbut nettoyage Dmontage clich Flexo 2 Montage clich Flexo 2 Attente nettoyage Dplacement machine Dmontage clich Flexo 1 Dplacement machine Sortie Flexo 1 Dmontage clich Margeur Fin nettoyage Rglage entraineurs Alimentation encres Montage clich Margeur Rangement barrels Lavage clichs Fermeture machine Rangements clichs Alimentation plaques Dmarrage machine Dmarrage introduction 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:04:00 0:08:00 0:54:00 1:00:00 1:02:00 2:32:00 3:03:00 4:22:00 4:37:00 6:07:00 6:07:00 6:41:00 7:03:00 7:12:00 8:03:00 8:11:00 8:43:00 9:13:00 0:00:00 0:04:00 1:00:00 0:08:00 0:54:00 0:48:00 1:02:00 3:03:00 2:32:00 4:22:00 7:03:00 4:37:00 6:07:00 6:41:00 7:12:00 8:11:00 8:03:00 8:12:00 8:43:00 0:04:00 1:00:00 0:08:00 0:50:00 0:40:00 0:08:00 2:03:00 1:30:00 1:50:00 4:00:00 0:15:00 1:30:00 0:34:00 1:05:00 1:30:00 1:00:00 1:00:00 0:40:00 Dbut Fin Dure 0:12:00 0:18:00 0:40:00 0:28:00
Oprateur 3 Agent 1 4
Oprateur 5 Agent 1 Agent 2 Agent 1 Agent 1 Agent 2 Agent 1 Agent 1 Agent 1 6 7 8 9 10 11 12 13
Oprateur 14 Agent 1 Agent 2 15 16
Oprateur 17 Agent 2 Agent 1 Agent 2 Agent 2 Agent 1 Agent 2 Agent 1 18 19 20 21 22 23 24
10:01:00 1:50:00 9:13:00 0:30:00
10:43:00 1:30:00
10:01:00 11:27:00 1:26:00 10:43:00 11:08:00 0:25:00 11:27:00 11:57:00 0:30:00 11:57:00 12:01:00 0:04:00 12:01:00 12:05:00 0:04:00 67
Oprateur 25 Oprateur 26
Mise en uvre Chapitre 3 Oprateur 27 Contrle plaques et rglages Dbut production 12:05:00 15:05:00 3:00:00 15:05:00
Tableau 17: Oprations et dures du rglage amlior
3.5.Amliorations proposes
Pour amliorer les temps de rglages, Modifications sur la machine : ltat actuel de la machine pose des difficults lors des rglages, les modifications suivantes vont permettre damliorer le temps de rglage : o Systmes de lavage automatique : permettra de laver le circuit dencre sans lintervention dun oprateur et viter les coulements dencre sur le sol lors du nettoyage ; o Motorducteurs des Flexo : les Flexo non-quipes dun motorducteur ne permettent pas la rotation des cylindres du bloc lors de larrt de la machine pour laver tout le cylindre ; o Bretelles : la fixation des clichs sur les cylindres avec un ruban adhsif occupe un oprateur durant toute la priode du rglage, la fixation avec bretelles permettra de gagner du temps ; o Rails : beaucoup de temps est gaspill pour guider les sections lors des dplacements, le changement des rails permettra un dplacement plus facile ; o Entraineurs : ltat actuel des entraineurs pose une difficult pour leur dplacement ; o Equerres : permettra un rglage automatique des querres et rduire les oprations du rglage. Prparations avant le rglage : pour gagner du temps lors du rglage et rduire le nombre de dplacements, un oprateur doit mettre en place tous les outils et fourniture ncessaires : OF, modle, clichs et encres. Pour viter les attentes de matires premires, loprateur doit galement demander aux quipes de manutentions les palettes de plaque de la nouvelle commande avant la fin de la commande encours.
4. Chantier 5S
Dans le cadre du projet Lean que nous menons dans la zone Combins, et pour amliorer les conditions de travail la zone et aussi augmenter en performances, nous avons Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes
68
Mise en uvre Chapitre 3 vu judicieux de travailler sur un chantier 5S. Aussi les 5S font partie des chantiers qui sont apparus aprs le diagnostic et sur lesquels il a t convenu de travailler pour liminer les irritants dj traits dans la partie analyse des rsultats (cf. chapitre 2 4.1.1.3 et 4.1.2.3).
4.1. Prsentation
Le terme 5S dsigne une dmarche dont le sigle rappelle les cinq verbes daction (dbarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous, dans les transcriptions en alphabet occidental, par la lettre S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). La mthode ou plutt la dmarche est dsormais connue sous le nom gnrique de 5S. Les 5S sont devenus le point de dpart de toute organisation structure et les prliminaires incontournables pour tout projet damlioration. Traduction littrale Seiri Seiton Seiso Trier Traduction utile Supprimer linutile
Ordre, arrangement Situer les choses Nettoyage (Faire) Scintiller Standardiser les rgles Suivre et progresser
Seiketsu Propre, net Shitsuke Education
Tableau 18: Traduction des verbes des 5S
Les cinq verbes daction, ainsi que lordre dans lequel ils sont numrs forment tout la fois un moyen mnmotechnique et un mode demploi. 1er S : Distinguer ce qui est ncessaire de ce qui ne l'est pas et se dbarrasser de ce qui n'est pas ncessaire ; 2me S : Ranger de faon ordonne tout ce qui subsiste aprs le "Seiri" ; 3me S : Conserver en tat de propret l'environnement de travail ; 4me S : tendre la notion de propret, et pratiquer continuellement les trois rgles prcdentes ; 5me S : Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement consentie et tablir des standards.
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4.2.Mise en uvre du chantier 5S

4.2.1. Prparation pour les 5S Avant de commencer les 5S il y a une liste de tches faire, savoir : Informer le management et les oprateurs du lancement des 5S et leur faire une formation pour les sensibiliser et avoir leur coopration et collaboration ; Ddier une quipe de travail spcialement pour les 5S pour se mobiliser avec les responsables du projet ; Localiser les zones appeles zones dbarrasser o tous les objets entourant les machines sont rassembls pour tre mis en catgories et soumis un inventaire ; Etablir une liste de produits ncessaires pour la mise en uvre des 5S (peinture, chiffons, produits sanitaires, balais, ruban balisage, tiqueteuse,...) ; Vrifier la disponibilit des objets, dj cits, dans le magasin et tablir une demande dachat en cas de manque. 4.2.2. Premier S : Seiri Le premier S consiste distinguer ce qui est ncessaire de ce qui ne l'est pas et se dbarrasser de ce qui n'est pas ncessaire. Pour ce faire, et en tant accompagns par le responsable production, le chef dquipe et lquipe dintervention ; nous avons suivi les tapes listes ci-aprs : 1. Baliser les zones dbarrasser situes auprs de chaque machine, une zone prs de la Martin 1224 I et une zone prs de la Miniline 616 ; 2. Evacuer les lieux de travail en mettant tous les objets qui entourent la machine dans la zone dbarrasser ; 3. Etiqueter chaque objet class dans la zone balise suivant sil est utile (tiquette verte), inutile (tiquette rouge) ou dont lutilit est encore inconnue et donc il faut prendre une dcision (tiquette jaune) ; 4. Faire linventaire des objets tiquets dans un tableau contenant le nom de lobjet, une photo illustrative, sa catgorie (utile, inutile, dcision) et un champ ddi aux remarques et dcisions. Voir inventaires Martin 1224 I et Miniline 616 en Annexe XIII.
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Mise en uvre Chapitre 3 Rsultats du Seiri Mobilisation de lensemble du personnel ; Plus despace disponible ; Plus de flexibilit dans lutilisation de la zone de travail ; Esprit dquipe ; Efficacit au travail ; Bonne ambiance. 4.2.3. Deuxime S : Seiton Aprs avoir fait linventaire de tous les objets rassembls dans la zone dbarrasser, ltape suivante est une prise de dcision concernant les objets tiquets en jaune et une dfinition de lemplacement affect chaque objet dclar utile. Cette prise de dcision se fait lors dune runion de travail entre les membres de lquipe 5S. Ensuite vient lapplication du deuxime S qui consiste : 1. Classer et ordonner les objets suivant leur frquence dutilisation ; 2. Attribuer chaque objet une adresse, un nom, un volume ; 3. Spcifier et matrialiser lemplacement des objets: Marques au sol ; Mur, numro de rfrence ; Outils localiss par un dessin sur le support ; Rpertoire jour de son classement lisible.
Ci-aprs le plan dactions tabli aprs clture du deuxime S est dont le dlai de ralisation est le 30 Juin 2013. Actions Prvoir des travaux de gnie civil pour viter l'coulement d'encre l'intrieur de la machine Prvoir des fontaines d'eau prs de chaque zone machine pour viter les bouteilles en plastique Prvoir des supports pour les balais et les raclettes Prvoir des bacs de rangement des racles et outils utiliss par l'oprateur au niveau des trois machines Amliorer l'tat des supports pour clichs au niveau des machine Miniline 616 et Martin 1224 I Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes Pilotes ZARQELAIN ZARQELAIN ZARQELAIN DYANE LAHNATI
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Mise en uvre Chapitre 3 Activer le dgagement des surplus aux alentours des trois machines Prvoir de renforcer les bennes selon le type de dchets par machine et identifier l'emplacement Identifier l'emplacement des palettes en bois et plaques non-conformes Prvoir des bacs de stockage des encres au niveau de la Martin 1224 I et Miniline 616 Activer l'analyse des sources de salissures par machine Prvoir de confectionner un bac pour encre et colle au niveau de la Martin 1224 I et Miniline 616 Amliorer l'tat des tables de rception MOSCA Refaire le rangement des outillages de la machine Miniline 616 Prvoir un support pour rangement de l'outillage de la Martin 1224 I
Tableau 19: Plan d'action du chantier 5S
ZARQELAIN ZARQELAIN DYANE DYANE ZARQELAIN EL HIRCHI ZARQELAIN ZARQELAIN ZARQELAIN
4.2.4. Troisime S : Seiso Le troisime S consiste nettoyer minutieusement son lieu de travail et ceci en adoptant le comportement explicit ci-aprs : 1. Nettoyer son matriel, ses outils et son environnement ; 2. Ne pas attendre que les choses soient totalement sales pour les nettoyer ; 3. Consacrer un peu de temps par jour pour nettoyer son poste de travail ; 4. Chacun est responsable de la propret de lenvironnement de son poste de travail ; 5. Faire un effort pour remettre de lordre avant de quitter un lieu commun. Dans cette optique, un atelier de formation et de sensibilisation a t organis en prsence des oprateurs pour les sensibiliser sur limportance du troisime S et leur donner les consignes faire de manire continue durant leur poste et aprs chaque fin de poste. 4.2.5. Quatrime S : Seiktsu Le quatrime S a pour rle de standardiser les rgles ; autrement dit, maintenir un haut niveau permanent de rangement et de propret au poste de travail. Ceci revient : 1. Travailler en permanence chaque jour au Seiri, Seiton et Seiso ; 2. Prparer une check-list remplir quotidiennement et chaque fin de poste aprs vrification de ltat des lieux ; 3. Etablir le standard de nettoyage et lafficher prs de chaque machine.
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Mise en uvre Chapitre 3 Check-list Oui Non 1 Prsence de: bouteilles en plastique, gobelets ou nourriture dans la zone machine 2 Prsence de chutes sous convoyeur, dchets de film, feuillards, des palettes de bois, chutes de ficelle, chiffons 3 Prsence de vtements sur la machine ou aux alentours 4 Prsence de matriel et outils appartenant la maintenance 5 Bidons d'encre mal rangs et non accessibles 6 Bidon de colle ouvert, bton de mlange de colle pos par terre, prsence chiffons salis par la colle prs de la machine 7 Fuite d'huile 8 Ecoulement d'encre par terre
Tableau 20: Check-list des 4S de la zone Combins
Cette check-list est remplie pour chaque machine de la zone Combins. Elle a pour rle la dtection des non-conformits sur le terrain. Chaque non-conformit prsente est par la suite note. Ces notes vont servir suivre lvolution de lindicateur de suivi 5S que nous avons mis en place. Lindicateur est calcul base du nombre de non-conformits signales sur la checklist. Les non-conformits sont notes et leurs notes sont pondres. La somme des notes donnes chaque non-conformit constitue la note donne la machine. Lobjectif est davoir une note entre 0 et 2. Voici le graphe sur lequel sera port lindicateur :
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Figure 33: Indicateur de suivi 5S
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Mise en uvre Chapitre 3 Standards Alimentation N Description Standard Qui Outillage Priodicit
Fin de commande Fin de poste
Support porteclichs
Portedocuments
Placard outils
Corps machine
Convoyeurs
Flexo
Ranger les clichs dans leur support Ne garder que les clichs utiliser Ranger Les OF encours et solds dans le porte-documents identifi Pas de documents supplmentaires Ranger les caisses outils dans le placard Ne pas ranger les vtements personnels et aliments dans le placard Nettoyer systmatiquement le placard Ne pas ranger les vtements au niveau des volets de protection de la machine Ne pas poser loutillage sur la machine ranger uniquement les plaques semi-finies Nettoyer les alentours du convoyeur et sous rouleaux Ne pas laisser lencre coul par terre scher Nettoyer par terre aucun dversement dhuile ne doit tre nglig Nettoyer les cylindres des flexo dgages
Oprateur
Aucun
Oprateur
Chiffons
Oprateur
Chiffons
Oprateur Oprateur
X X
X X X
Oprateur
Balais
Oprateur
Balai Eau Eau Produit spcial dpoussirage
Oprateur Oprateur
X X
Toiture de la machine
Nettoyer rgulirement la toiture
Tableau 21: Standard 4S de lalimentation
Ficeleuse Priodicit
Description
Standard
Qui
Outillage
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semestre
Semaine
semestre
Semaine

Garder la machine dans la zone approprie Nettoyer systmatiquement les alentours sous et au-dessous de la machine Traage de la zone MOSCA Nettoyer systmatiquement les alentours et au-dessous du convoyeur Peinture des bords et pied de la table du convoyeur Nettoyer systmatiquement les alentours et le dessous du convoyeur
Oprateur
Zone machine
Balai Chiffons Peintures & accessoires Balai Peintures & accessoires Chiffons
Soustraitant Oprateur Soustraitant Oprateur
X X X X X X
Convoyeur
Zone alimentation
Tableau 22: Standard 4S de la Ficeleuse
Rception Priodicit
Description
Standard
Qui
Outillage
1 Zone Palettes 2
Garder les palettes dans leur zone Oprateur Pas plus de deux palettes dans la zone Pas de documents supplmentaires Tableau de suivi horaire de production Aucun X X
Garder le tableau dans sa place et sa position Nettoyer le tableau
Oprateur
Chiffons
Convoyeur dvacuation dchet
Nettoyer les cts du convoyeur et sous la machine Nettoyage de la zone Oprateur Soustraitant Balai Peinture & accessoires X X X Oprateur Balai X X
Zone de rception Peinture et traage
Tableau 23: Standard 4S de la rception
4.2.6. Cinquime S : Shitsuke La dernire tape des 5S est le Shitsuke traduit sous suivre et progresser . Il consiste former le personnel tre autonome dans la propret et le rangement, et ceci en suivant les consignes listes ci-dessous : Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 75
semestre
Semaine
Mise en uvre Chapitre 3 1. Faire vivre les quatre premiers S, cest--dire, instituer un systme de suivi avec affichage des indicateurs ; 2. Suivre et impliquer le personnel lautodiscipline ; 3. Mettre en place une bonne communication, en valorisant les rsultats obtenus par le personnel ; 4. Considrer son environnement de travail comme son second domicile. Nous nous sommes arrts dans notre projet au niveau du quatrime S, mais le pilote du chantier 5S va veiller sur lapplication du plan dactions en sa totalit et sur lapplication du cinquime S.
5. Chantier Planification
Surplus de production, retard de fabrication dune commande, problme de programmes de production, manque de plaques, Tous ces problmes relevs quotidiennement et qui freinent le bon droulement de la production et par consquent causent la baisse des indicateurs de performance ; ont men la ncessit de travailler sur un chantier planification et ordonnancement.
5.1.Plan daction
Ci-aprs le plan dactions qui a t tabli aprs dgagement du chantier durant latelier vision. Le dlai de ralisation de ce plan est le 30 Juin 2013. Actions Remdier au problme de manque de plaques Remdier au problme de changement de programme Travailler sur une gestion des commandes quantit juste Eviter le surplus de production Remdier aux problmes de commandes sur l'onduleuse Grer le flux d'information entre le service planification et la production Faire une tude des charges et des capacits des machines pour arriver une adquation charge/capacit Mettre en place l'indicateur: Taux de respect planning Faire le suivi de l'indicateur: Taux de respect planning
Tableau 24: Plan d'action du chantier Planification
Pilotes KAF CHAHBOUNE KAF KAF KAF KAF KAF CHAHBOUNE CHAHBOUNE
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5.2.Indicateur de suivi
Dans ce cadre, et afin de mieux russir le suivi de la planification, nous avons mis en place un nouvel indicateur de suivi de performance. Cest le taux de respect du planning, qui est calcul par la formule suivante : =
Cet indicateur est calcul par machine et est anim quotidiennement durant la Runion Quotidienne de Performance (RQP), et ce pour remdier de manire plus efficace et plus rapide aux problmes court et moyen terme ; tout ceci dans une optique de fidlisation des clients qui ne tolrent pas les retards de livraison. Lobjectif fix pour cet indicateur est de 90%, changer une fois que le systme sera stable autour de ladite valeur.
5.3.Adquation charge/capacit
Lindustrie des emballages en carton est une industrie o il est trs difficile davoir une visibilit sur les commandes venir. Do la difficult de mettre en place un Plan Directeur de Production (PDP) moyen terme. Ceci nempche que le programme de production pour une semaine est ralisable, do la cration dun fichier Excel dont le rle est ladquation de la charge la capacit de chaque machine. Ses entres sont les commandes de la semaine venir pour chaque machine et sa sortie est un programme de production de la semaine venir. Mais la production se fait par mi- semaine, on programme les productions de la premire moiti de la semaine puis la deuxime moiti. Le fichier est sous forme de tableaux comme illustr ci-dessous : Lundi-mardi-mercredi Productivit (P/H) TRS Nombre de poste Heure par poste Quantit Commande 7800 30% 3 8 150000 Jeudi-vendredi-samedi-Dimanche 7800 30% 3 8 100000
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Mise en uvre Chapitre 3 Charge 19,23076923 -1,950769231

Tableau 25: Tableau dintroduction de donnes
Charge Capacit Ecart
Capacit 17,28
Charge 14,77128205
Capacit 17,28
2,508717949
La premire tape est le calcul de la charge et de la capacit de chaque machine. Ceci dit, la charge est calcule par la formule suivante : = ( / )
Notons bien que la productivit en (plaques/h) nest pas la cadence de la machine donne par le constructeur mais bien entendu la vitesse actuelle de la machine et qui a t dmontre par les mthodes de lobservation active.
Quant la capacit de la machine, elle est calcule comme suit : = 3 0,8 Nous rappelons que ce calcul va servir pour la planification de la production sur trois jours, do le nombre 3 dans la formule. Le 0,8 est une valeur fixe par le Top Management de GPC pour faire face aux problmes des commandes honorer (commandes des nouveaux clients ou des clients importants qui exigent un dlai de livraison trs proche) qui est trs frquent dans lindustrie des emballages en carton, do la ncessit davoir un peu de flexibilit dans le PDP. Cette valeur a t fixe suite une tude sur lhistorique des commandes de ce genre. Le nombre de caisses commandes de trois jours est converti en heures de production. La charge obtenue divise par les heures douverture donne un pourcentage de 20% soit une valeur de 0,2. Cela explique le chiffre 0,8 dans la formule. Le TRS dans la formule est le TRS de la semaine qui vient juste avant. La multiplication par le TRS vient pour prendre en considration ltat de la machine aux derniers jours et ce pour ne pas faire une surestimation de la capacit de la machine et par la suite ne pas pouvoir satisfaire la charge alloue relative la capacit surestime. Ltape suivante est le calcul de lcart entre la charge et la capacit de la machine, si lcart est positif, on dit que la machine fonctionnera toute sa capacit durant les trois Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 78
Mise en uvre Chapitre 3 premiers jours de la semaine et lcart sera programm avec les commandes des trois autres jours mais en priorit. Un autre tableau convertit la charge et la capacit de la machine en quantit : Lundi-mardi-mercredi Charge Capacit Ecart 150000 134784 -15216
Tableau 26: Tableau charge/capacit en quantit
Jeudi-vendredi-samedi-Dimanche 115216 134784 0
La sortie de ce fichier Excel est le tableau suivant :

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
Charge Capacit ChargeGraphique
150000 44928 44928
105072 44928 44928
60144 44928 44928
115216 44928 44928
70288 44928 44928
25360 44928 25360
0 44928 0
Tableau 27: Tableau du PDP hebdomadaire
Si les Jeudi, Vendredi et Samedi ne sont pas suffisants pour satisfaire les commandes, la machine fonctionne le Dimanche jusqu fabrication de toutes les commandes programmes pour la semaine pour viter tout retard de livraison auprs des clients. Les graphiques suivants sont lis aux tableaux et illustrent le niveau de charge par rapport la capacit de la machine sur toute la semaine :
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 44928 44928 44928 44928 44928
25360
0 Lundi Mardi Mercredi Jeudi 0 Vendredi Samedi Dimanche
Figure 34: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par jour
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160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 L-M-M 0
Figure 35: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par mi-semaine
15216 0 Surcapacit 134784 115216 Charge Capacit
J-V-S-D
Conclusion
Le troisime chapitre a port sur les chantiers damlioration. Dans chaque chantier nous avons prsent le plan dactions dj labor et les diffrentes solutions faites ou proposes dans le but de remdier aux problmes trouvs suite au diagnostic oprationnel.
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Amlioration managriale et financire Chapitre 4
Chapitre 4 : Amlioration managriale et financire
Le but de ce dernier chapitre est de prsenter les amliorations managriales et financire apportes. Une premire partie concerne la gestion de performance et les solutions apportes au pilier infrastructure managriale. Ensuite, nous allons taler l'tude conomique faite pour quantifier le gain apport au projet et ce en convertissant le gain dans les indicateurs de performance en gain montaire.
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1. Amlioration managriale
Les rsultats du diagnostic du pilier : infrastructure managriale ont montr lexistence de plusieurs problmes, savoir : labsence de runions entre les responsables et les oprateurs, labsence dindicateurs adapts latelier et comprhensibles par les oprateurs, la mise en cart de loprateur qui na jamais loccasion de dire ce quil pense et donner des propositions. Dans la suite nous exposons les solutions proposes pour remdier aux problmes cits. Parmi les solutions qui ont t proposes, il y a la mise en place de nouveaux indicateurs de suivi de performance comme il a t bien expliqu dans la partie diagnostic du systme oprationnel. Ces indicateurs sont calculs pour chaque machine et sont actionnables majoritairement par les oprateurs. Les mthodes du Lean Management et du Management Visuel proposent la mise en place dune politique de gestion de performance appele la Revue de Performance . Cette politique de management consiste faire rgulirement des runions avec les oprateurs qui sont de plus en plus impliqus dans le systme de gestion. Le but de ces runions est de discuter de lvolution des indicateurs qui sont suivis et de donner la parole loprateur. Les indicateurs mis en place sont suivis diffrents niveaux : oprationnel et managrial, travers le suivi horaire de production, des Runions Quotidiennes de Performance (RQP) et des Runions Hebdomadaires de Performance (RHP).
1.1. Suivi horaire de production

Le suivi horaire de production consiste faire un suivi de la production au bout de chaque heure en utilisant les outils du Management Visuel. Des Tableaux de Suivi Horaire sont conus et placs ct de chaque machine. Ils permettent le suivi horaire de la production en temps rel et indiquent la performance de chacune des quipes ainsi que la performance du jour.
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Figure 36: Photo du tableau de suivi horaire de la machine Miniline 616
Au bout de chaque heure loprateur remplit sur le tableau le nombre de caisses produites, le cumul de production et les actions ralises durant lheure de production. Lobjectif horaire de production est de 4500 caisses et lobjectif de production par quipe est 36000 caisses, ces objectifs sont calculs pour atteindre lobjectif du TRS qui est de 60%. Une zone Informations sur le tableau permet laffichage des indicateurs : TRS, taux de productivit et temps de rglages ; chaque indicateur est calcul par quipe et par jour.
1.2.Runion Quotidienne de Performance

La Runion Quotidienne de Performance est une runion de 15 minutes dans laquelle participent le responsable progrs, le pilote, le responsable transformation, les chefs dquipes, le responsable maintenance, le responsable qualit et les oprateurs machines.
Figure 37: Photo d'un chef d'quipe animant la RQP
Durant la RQP un bilan de la performance de la veille est tabli base des indicateurs TRS et taux de productivit pour relever les incidents qui se sont passs la veille et les irritants la production avec la participation des oprateurs machines. Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 83
Amlioration managriale et financire Chapitre 4 Ensuite, le plan dactions de la veille est revu pour mettre en place le plan dactions du jour avec un pilote pour chaque action. Les actions sont ralises le mme jour ce qui permet de rsoudre les problmes dans un court dlai, les actions qui demandent du temps sont mises dans le plan dactions moyen terme. Durant la runion, et si jamais les oprateurs ont ralis de bonnes performances la veille, des flicitations leur sont faites en guise de reconnaissance et dencouragement.
1.3.Runion Hebdomadaire de Performance

La Runion Hebdomadaire de Performance est une runion hebdomadaire qui dure deux trois heures, dans laquelle participent lensemble des responsables de lquipe du projet Lean. Lvolution hebdomadaire des indicateurs suivis est expose pour ensuite discuter les problmes et les carts par rapport aux objectifs. Des dcisions sont prises la fin de la runion pour tablir le plan dactions de la semaine avec une liste de tches prioritaires.
1.4.Interface de calcul Excel

Les indicateurs mis en place sont anims chaque jour durant la RQP. Et donc une prparation des donnes et un calcul des indicateurs doivent tre faits avant 9h15. Au dbut nous faisions la tche chaque jour nous-mme, mais par la suite la tche a t affecte un agent de saisie auquel nous avons assur une formation et un accompagnement durant un mois. Pendant cette priode et pour faciliter le calcul des indicateurs, une interface graphique Excel a t cre o un oprateur introduit les diffrents temps et quantits, et relve les valeurs des indicateurs. Les donnes saisir dans la feuille Excel sont les suivants : Heures de travail ( ) : Heures de travail de lquipe, gnralement cest huit heures de travail ; Arrts planifis ( .) : Temps darrts de production planifis pour effectuer des tches manuelles ;
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Amlioration managriale et financire Chapitre 4 Arrts de production ( . ) : Les temps darrts de production dus au manque de matire premire, manque de programme, attente instructions ou des problmes dencres ou garnitures ; Pannes ( ) : Temps des pannes mcaniques ou lectriques ; Temps de rglages : Les temps des rglages ( ) ainsi que leurs nombres ( ); Quantit fabrique : La quantit totale fabrique par lquipe ( ) et la quantit de caisses conformes ( ); Productivit : Le nombre de personnes dans lquipe (), la surface produite en m ( ) et le poids produit en Kg ( ). Par la suite, les indicateurs suivants sont calculs : Taux de disponibilit : Calcul partir du temps douverture et du temps de fonctionnement comme suit : = O : o = . o = . Taux de productivit : Calcul partir de la quantit fabrique et le temps de fonctionnement comme suit : = O : o =
o = 130 / Taux de qualit : Calcul partir de la quantit fabrique et la quantit conforme : =
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Amlioration managriale et financire Chapitre 4 Taux de Rendement Synthtique : = Productivit machine : Le rapport entre la surface produite et le temps douverture, calcul en / : =
Productivit oprateur : Cest les heures de travail payes par oprateur pour produire une tonne de plaques, calcul en / : . =
Temps de rglage : Le temps moyen de rglages, calcul en minutes : . =
La revue de performance est une solution efficace pour les problmes que nous avons relevs dans le pilier infrastructure managriale, et ce parce quelle permet la fois de faire le suivi des indicateurs de performance et dcouter et impliquer loprateur dans son milieu de travail en lui donnant davantage de responsabilits.
2. Amlioration financire
Le projet Lean est un projet damlioration de productivit, dans lequel nous avons propos plusieurs solutions pour augmenter la productivit et rduire les cots et dlais de production. Pour quantifier lapport du projet nous avons effectu un bilan conomique afin de dterminer lamlioration en indicateurs qui sera ensuite chiffre pour avoir une estimation du gain financier ralis.
2.1.Amlioration des performances

Machine TRS avant TRS objectif Amlioration
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Amlioration managriale et financire Chapitre 4 Miniline 616 Martin 1224 I Martin 1224 II 22% 30% 60% 60% 40% + 38% + 30% + 40%
Tableau 28: Gain en TRS pour les machines de la zone Combins
Nous calculons les diffrents lments de gain (temps utile par quipe, nombre de caisses par quipe et le nombre de caisses par jour) pour lancienne valeur de TRS et lobjectif atteindre du TRS. La diffrence entre les anciennes valeurs et celles poses comme objectifs nous donne une estimation du gain ralis suite lapplication des solutions proposes dans les diffrents chantiers (cf. chapitre 3). Les lments refltant le gain sont calculs comme suit : = Le temps douverture est pris dans ce cas gal 7,5h pour avoir une estimation et non une valeur exacte du gain, car le temps douverture nest pas fixe, cela dpend des arrts planifis qui sont soustraits. = La vitesse dmontre a dj t prsente dans le chapitre 2, elle est gale 7800 caisses/h. = 3 Exception faite pour la machine Martin 1224 II o un seul shift travaille et pas tous les jours, mais selon besoin. Ci-aprs les rsultats du bilan de performance pour les trois machines : Miniline 616, Martin 1224 I et Martin 1224 II.
2.1.1. Machine Miniline 616 Performance TRS Avant Objectif Gain 22% 60% 38%
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Amlioration managriale et financire Chapitre 4 Temps utile par quipe 1,65h 4,5h 35100 105300 2,85h 22230 66690
Nombre de caisses par quipe 12870 Nombre de caisses par jour 38610
Tableau 29: Estimation du gain par jour Miniline 616
Ainsi le gain est de 22230 caisses par quipe, soit 66690 caisses par jour. 2.1.2. Machine Martin 1224 I Performance TRS Temps utile par quipe Avant Objectif Gain 30% 2,25h 60% 4,5h 35100 105300 30% 2,25h 17550 52650
Nombre de caisses par quipe 17550 Nombre de caisses par jour 52650
Tableau 30: Estimation du gain par jour Martin 1224 I
Ainsi le gain est de 17550 caisses par quipe, soit 52650 caisses par jour. 2.1.3. Machine Martin 1224 II Performance TRS Temps utile par quipe Nombre de caisses par quipe Nombre de caisses par jour Avant Objectif Gain 40% 3h 23400 23400 40% 3h 23400 23400
Tableau 31: Estimation du gain par jour Martin 1224 II
Ainsi le gain est de 23400 caisses par quipe et par jour, vu quune seule quipe travaille sur la machine Martin 1224 II.
2.2.Gain montaire
Machine Miniline 616 Martin 1224 I
Gain en caisses par jour
Gain montaire par jour 196 068,6 154 791
Gain montaire par semaine 1 176 411,6 928 746
Gain montaire par an 61 173 403,2 48 294 792 88
66 690 52650
Amlioration managriale et financire Chapitre 4 Martin 1224 II Total 23400 154 440 68 796 454 054 68 796 2 105 158 3 577 392 113 045 587,2
Tableau 32: Gain montaire annuel du projet Lean sur la zone Combins
Le gain montaire par jour est calcul par la formule suivante : / = / Le prix unitaire moyen dune caisse est de 2,94 MAD selon le service Contrle de gestion de lentreprise.
Conclusion
A travers la mise en place des revues de performance, nous avons pu assurer le pilotage et le suivi des indicateurs de performance, ainsi que limplication des oprateurs dans le projet damlioration. Ensuite, nous avons effectu un bilan financier pour chiffrer lapport du projet, ainsi le gain montaire brut annuel est de 113 045 587,2 MAD.
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Conclusion et perspectives
Ce projet damlioration de lusine GPC Knitra avait pour but dimplanter le Lean Manufacturing dans la zone Combins. A son terme, nous allons faire un bilan du travail ralis tout au long du projet. En premier lieu, et afin de visualiser ltat de dpart, nous avons men un diagnostic sur trois piliers : systme oprationnel, infrastructure managriale et tat desprit et comportement, bas sur lhistorique de donnes des mois Janvier/Fvrier et sur des enqutes. Aprs fiabilisation de ces informations nous avons tudi les indicateurs de performance qui existaient et en avons propos dautres qui sont suivis. Suite la synthse de diagnostic, nous avons fait une analyse des rsultats trouvs et avons dgag les diffrents chantiers damlioration quil faut traiter pour atteindre les objectifs du projet. Dans le Chantier Maintenance nous avons fait une tudes AMDEC base en partie sur les historiques des pannes et en partie sur lavis des experts de GPC et ce pour dceler de manire fiable les lments critiques dans les machines pour ensuite laborer un plan de maintenance et une liste de pices changer. Quant au Chantier Qualit, un plan dchantillonnage a t propos avec un standard dactions faire en cas de non-conformit dun lot. Nous avons aussi mis en place un indicateur de suivi qualit par machine calcul base des fiches de non-conformits. Le Chantier Planification avait pour objectif principal la mise en place dun indicateur de suivi : le taux de respect planning de production et ladquation de la charge des machines aux capacits de ces dernires en crant un fichier Excel qui a pour entre les commandes et pour sortie le PDP de la semaine. Un autre chantier trait est le Chantier SMED o, aprs application des diffrentes tapes du SMED, nous avons propos un standard de rglage qui optimise lancienne procdure de rglage sur les machines. Et enfin nous avons travaill sur le Chantier 5S en commenant par la ralisation du premier S et en terminant par la proposition dune check-list et des standards dans le cadre du quatrime S. Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 90
Dans la partie gestion de linfrastructure managriale nous avons mis en place un systme dindicateurs de suivi (TRS, taux de disponibilit, taux de productivit, taux de qualit, temps de rglage) ; les donnes ncessaires pour le calcul de ces derniers ont t exploites grce un suivi horaire de la production fait par les mthodes du Management Visuel et calcules sur une interface graphique de calcul. Dans chaque chantier, et en nous runissant avec son responsable, nous avons mis en place un plan dactions pour chacun. Durant notre stage nous avons ralis une bonne partie de chaque plan dactions mais pas la totalit. En effet le projet Lean dure six mois dans lesquels nous avons pass trois mois et demi. Sur ce, et en guise de perspectives, nous proposons que, le responsable progrs en collaboration avec les responsables dquipes, prennent en main lexcution des actions restantes dans chaque chantier ; et ce pour avoir une atteinte parfaite des objectifs au bout du sixime mois. En moyen terme, lentreprise devrait implanter un systme de Gestion de Maintenance Assiste par Ordinateur pour mieux grer la maintenance prventive et le plan dintervention ainsi que la gestion du stock des pices de rechange. Dautre part, et vu que les types de produits de lusine sont trs varis en fonction de la commande des clients, lentreprise pourrait maitriser la gestion de production en regroupant les produits par familles selon leurs gammes de fabrication et les couleurs imprimes pour mieux planifier et ordonnancer les commandes par familles.
91
Bibliographie
[1] CGEM. (2009, Avril-Mai). Papier & Carton: Un secteur aux perspectives prometteuses. La Fibre Industrielle, Revue interne de la FIFAGE, p. 10. BMCE Bank. (Janvier 2006). L'industrie du papier et carton au Maroc. Dpartement des Etudes et de la Documentation. Chalvidant J., Le Gouguec E., Brongniart O. (2003). Guide pratique de la rduction des cots. Les ditions Demos. Chassende-Baroz E., de Cheffontaines C., Frmy O. (2010). Pratique du Lean. Dunod. Courtois A., Martin-Bonnefous C., Pillet M. (2003). Gestion de production, Quatrime dition. ditions dOrganisation. Gallaire J.M. (2008). Les outils de la performance industrielle. Groupe Eyrolles. Jourden P. (1997). Mthode AMDEC. Dunod.
Documentation interne :
Manuel QSE. Code : MQSE. Date de modification 01/12/2011. Version 09. Manuels constructeur Martin 1224 : o Catalogue rechanges o Dossier mcanique o Entretien oprateur o Maintenance prventive Manuels constructeur Miniline 616 : o Pice de rechange o Entretien du groupe en ligne o Maintenance prventive
92
Webographie
[2] Ondul Pack. (12 Fvrier 2013) Carton ondul. URL : http://www.ondulpack-emballages44.fr [3] ONDULYS. (12 Fvrier 2013) La fabrication du carton ondul. URL : http://new.ondulys.biz/ Carton SEDAS. (13 Fvrier 2013). Diffrents type de carton. URL : http://cartonsedas.jimdo.com/ Cartonnage Dine. (12 Fvrier 2013). La fabrication du carton ondul. URL : http://www.cartonnages-dine.fr/ Gharb Papier Carton. (13 Fvrier 2013). Historique et chiffres. URL : http://www.gpccarton.com/ Groupe YNNA Holding. (12 Fvrier 2013) Dossier de presse, inauguration GPC Mohammedia. URL: http://www.ynna.ma/images/news/Inauguration%20GPC%20Mohammedia%20VF.pdf INMAA. (3 Avril 2013). Contexte du programme. URL : http://www.inmaamaroc.ma/
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Annexes
Annexe I : Organigramme de GPC Knitra ................................................................................ I Annexe II : Plan dusine ............................................................................................................ II Annexe III : Equipe Projet Lean ............................................................................................... V Annexe IV : Planning des phases du projet Lean ..................................................................... VI Annexe V : Etude technique....................................................................................................VII Annexe VI : Analyse fonctionnelle SADT......................................................................... XVIII Annexe VII : FRM ............................................................................................................ XXVII Annexe VIII : Diagrammes Ishikawa ................................................................................. XXIX Annexe IX : Planning des chantiers damlioration........................................................... XXXI Annexe X : Etude AMDEC ............................................................................................... XXXII Annexe XI : Abaques Norme ISO 2859-1 ..........................................................................XLIV Annexe XII : Tableau de lanalyse SMED des tches ......................................................... LVII Annexe XIII : Inventaire 5S .................................................................................................... LX
Annexes
Annexe I : Organigramme de GPC Knitra
Directeur Usine
Secrtariat Usine
Charg de la Scurit et Environnement
Bureau d'Etude
Maintenance
Prodction
Planning et Ordonnance ment
Livraison
Systme Qualit
Achats
Contrle de Gestion
Commercial
Ressources Humaines
Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes - Annexes
Annexes
Annexe II : Plan dusine

Zones dusine : Zone Onduleuse : Rouge Zone Dcoupe: Orange Zone Combins : Vert Zone Universal : Bleu
II
Annexes
III
Annexes Flux de production entre zones :
Zone I :
Topra AD Bobst I II II IV
Matires premires : Bobines de papier
Onduleuse
Plaque carton ondul
Zone II :
Miniline 616 Matin 1224 I et II
Produits finis : Emballages
Zone III :
Universal Aggrafeuse
Zone Onduleuse
Zone Transformation
IV
Annexes
Annexe III : Equipe Projet Lean

Responsable maintenance : Redouane DYANE
Experts production :
Responsable Planification : Hassan CHAHBOUN
Responsables progrs : Allal LEBZAR Zakaria KAF Mohammed EL HIRCHI Hajar DRIOUCH Youness NASSIR Chefs dquipes : Ali AIT MANSOUR
Responsable Qualit : Said TOURABI
Pilote :
Miloud CHNINA Ahmed ARROUG Mohammed CHENTOUF
Responsable HSE : Ahlam ZARQELAIN
Oprateurs machine : Moustapha OUICHI Abdelhak MALK Thami LAGHRARBA Khalid REGUI Said DAOUDI Brahim AILLAL Hamid REZQI
Responsable Bureau dtudes : Larbi FHAL
Responsable Livraison : Rachid AKETTAB Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes - Annexes
Responsable contrle de gestion : Soumaya LMOUATASSIME V
Annexes
Annexe IV : Planning des phases du projet Lean
VI
Annexes
Annexe V : Etude technique

1. Machine Martin 1224
1.1. Principe de fonctionnement La machine Martin est un Combin qui a pour rle la fabrication des emballages en carton ondul (caisses amricaines), partir de plaques raines venant de londuleuse. 1.2. Caractristiques gnrales machine Caractristiques gnrales Vitesse mcanique maximum (en botes/heure) 13500 Largeur nominale de la machine (mm) 2400 Dveloppement nominal du porte-clich 1241 Surface dimpression maximum (mm2) 1150 x 2400 Epaisseur maximum du carton travailler (mm) 10 Epaisseur standard des lames de refente (mm) 6,35 Poids des lments (t) Margeur-Imprimeur Imprimeuse Flexo Slotter Plieuse-Colleuse 6,5 4 3,5 11,5
Capacit de la machine (dm3) Dimensions de bote mini 1,95 Dimensions de bote maxi 333
Tableau 33: Caractristiques gnrales de la machine Martin 1224
1.3. Composants 1.3.1. Margeur-Imprimeur 1.3.1.1. Description
Figure 38: Position du Margeur-Imprimeur dans la machine
VII
Annexes Le Margeur-Imprimeur est le premier lment constituant le groupe en ligne. Il assure lintroduction et limpression des plaques de carton dans les lments de travail situs en aval (Imprimeuse, Slotter, Plieuse-Colleuse). Cest dans le Margeur quest implant le moteur de la commande principale entrainant la chaine cinmatique des lments du groupe en ligne.
Figure 39: Vue gnrale du Margeur-Imprimeur
1.3.1.2.
Localisation des organes mcaniques
Figure 40: Organes mcaniques du Margeur-Imprimeur
1. Tables de marge 2. Bute arrire 3. Courroies Feed-belt 4. Couteau de marge 5. Bute avant 6. Arbre entraineur suprieur 7. Arbre entraineur infrieur 8. Cylindre contre-partie Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes - Annexes VIII
Annexes 9. Cylindre porte-clichs 10. Cylindre tram 11. Rouleau caoutchout 12. Aspirante 13. Vrin pneumatique de verrouillage 1.3.2. Imprimeuse Flexo Standard 1.3.2.1. Description
Figure 41: Position de l'Imprimeuse Flexo dans la machine
LImprimeuse est llment compact accoupl derrire le margeur. Elle assure limpression par le haut des plaques de carton, et leur transport dans les lments de travail situs en aval (Slotter, Plieuse-Colleuse).
Figure 42: Vue gnrale de l'Imprimeuse Flexo
IX
Annexes 1.3.2.2. Localisation des commandes extrieures
Figure 43: Commandes extrieures de l'Imprimeuse Flexo
A. Plaque pupitre latrale B. Plaques pupitres de la goulotte de sortie C. Commande rglage du cylindre tram D. Commande rglage du cylindre caoutchout E. Commande calage dengrnement F. Commande rglage latral du cylindre porte-clich G. Commande rglage du calibrage des entraineurs H. Commande rglage du cylindre de contre-partie I. Ensemble pompe et rservoir dencre J. Commande de pose des clichs K. Commande de relevage de llment 1.3.2.3. Localisation des organes mcaniques
Figure 44: Organes mcaniques de l'Imprimeuse Flexo
Annexes 1. Cylindre porte-clichs 2. Cylindre contre-partie 3. Arbre entraineur suprieur 4. Arbre entraineur infrieur 5. Cylindre tram 6. Rouleau caoutchout 7. Vrin pneumatique de verrouillage 1.3.3. Slotter 1.3.3.1. Description
Le Slotter est llment accoupl lImprimeuse. Il assure le rainage et le dcoupage des plaques pour leur donner la forme et les dimensions correspondant la commande en cours. Les plaques dcoupes qui en sortent sont diriges vers la Plieuse-Colleuse. 1.3.3.2. Localisation des commandes extrieures
Figure 45: Commandes extrieures du Slotter
A. Plaque pupitre latrale B. Clavier 16 axes (en option) C. Commande darrt de dplacement D. Commande de calage dengrnement E. Commande calibrage des refouleurs F. Commande calibrage des appareils de refente
XI
Annexes 1.3.3.3. Localisation des organes mcaniques
Figure 46: Organes mcaniques du Slotter
1. Arbre entraneur suprieur 2. Arbre entraneur infrieur 3. Arbre de refente 4. Contre-partie de refente 5. Arbre de dplacement des lames 6. Vis de dplacement des appareils infrieurs 7. Vis de dplacement des appareils suprieurs 8. Arbre porte-coulisseau suprieur 9. Arbre porte-coulisseau infrieur 10. Arbre support de guide suprieur 11. Arbre support de guide infrieur 12. Vrin pneumatique de verrouillage
XII
Annexes 1.3.4. Plieuse-Colleuse 1.3.4.1. Description
Figure 47: Position de la Plieuse-Colleuse dans la machine
La Plieuse-Colleuse est le dernier lment constituant le groupe en ligne. Elle se compose de deux lments : Un lment de pliage/collage (A) assure lensemble des oprations de collage et de pliage des plaques de carton. Un lment dquerrage/compactage (B) assure la formation et le compactage des piles de carton. 1.3.4.2. Localisation des commandes extrieures de la Plieuse-Colleuse
Figure 48: Commandes extrieures de la Plieuse-Colleuse
A. Plaque pupitre entre Plieuse B. Dplacement des bras de pliage C. D. Plaque pupitre sortie plieuse E. Ecran du Martin Terminal Tactile F. Botier de commande de la colleuse Valco
XIII
Annexes 1.3.4.3. Localisation des commandes extrieures du Compteur-Ejecteur
Figure 49: Commandes extrieures du Compteur-Ejecteur
J. Plaque pupitre dentre du Compteur K. Vernier du calage dengrnement L. Rglage de la bute dempilage M. Rglage de louverture dempilage R. Commande de dplacement de la bute dempilage (en option)
2. Machine Miniline 616

2.1. Principe de fonctionnement La Miniline 616 a pour rle la fabrication des emballages en carton ondul (caisses amricaines), partir de plaques raines venant de londuleuse. Ces caisses peuvent tre imprimes et comporter des dcoupes. 2.2. Caractristiques gnrales machine Caractristiques gnrales Vitesse mcanique maximum (en botes/heure) Largeur nominale de la machine (mm) Dveloppement nominal du porte-clich Surface dimpression maximum (mm2) Epaisseur maximum du carton travailler (mm) Epaisseur standard des lames de refente (mm)
24000 1600 700 635 x 1600 8 6,35(1) 9,52(2)
XIV
Annexes Poids des lments (t) Margeur systme Sun Margeur griffes Imprimeuse Rapidset Slotter 3 paires darbres Slotter 4 paires darbres Dcoupeur Plieuse-Colleuse Compteur Capacit de la machine (mm3) Dimensions de bote mini Dimensions de bote maxi
(1) Avec slotter 3 paires darbres (2) Avec Slotter 4 paires darbres
3,2 3,2 10,7 3,6 3,6 3 11,5 4 L = l = 90 ; h = 75 L = 710 ; l = 90 ; h = 500
Tableau 34: Caractristique de la machine Miniline 616
2.3. Composants
Figure 50: Vue gnrale de la machine Miniline 616
1. Margeur systme Sun 2. Margeur griffes 3. Imprimeuse Rapidset 4. Imprimeuse simple 5. Slotter 3 paires darbres 6. Slotter 4 paires darbres 7. Dcoupeur 8. Plieuse-Colleuse 9. Compteur
XV
Annexes 2.3.1. Comparaison avec la Martin 1224 Le principe de fonctionnement de la Miniline 616 est le mme que celui de la Martin 1224 avec certaines diffrences qui se rsument dans les points suivants : La frquence de rotation de la Miniline 616 est plus grande que celle de la Martin 1224 selon les donnes du constructeur. Les dimensions des caisses fabriques sur la Martin 1224 sont plus grandes compares aux caisses fabriques sur la Miniline 616. Le premier lment du groupe en ligne de la Martin 1224 est un Margeur-Imprimeur, celui de la Miniline 616 est simplement un Margeur, il ne fait pas dimpression. La Miniline 616 comporte un lment de plus dans son groupe en ligne qui est le Dcoupeur et dont le rle est la ralisation de dcoupes rotatives et complexes qui ne peuvent tre ralises sur le Slotter. Cette opration ne peut pas tre faite sur la Martin 1224. Ci-aprs un aperu sur le Dcoupeur et ses constituants. 2.3.2. Dcoupeur 2.3.2.1. Description
Le Dcoupeur est llment compact qui peut tre accoupl derrire un Margeur, une Imprimeuse ou un Slotter. Il permet deffectuer les dcoupes complexes qui ne peuvent tre ralises sur le Slotter. Il peut tre quip en option dun module de dcorticage. 2.3.2.2. Localisation des commandes extrieures
Figure 51: Commandes extrieures du Dcoupeur
A. Plaque pupitre latrale (AP1) Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes - Annexes XVI
Annexes B. Commande darrt de dplacement (AP2, AP4, AP5, AP7) C. Commande de calage dengrnement D. Commande du dplacement latral du cylindre porte-outils E. Commande de calibrage des entraneurs F. Commande de calibrage du cylindre de contre-partie / porte-outils G. Commande manuelle de dplacement longitudinal de llment H. Balise 2.3.2.3. Localisation des organes mcaniques
Figure 52: Organes mcaniques du Dcoupeur
1. Arbre entraneur suprieur dentre 2. Arbre entraneur infrieur dentre 3. Arbre entraneur suprieur de sortie 4. Arbre entraneur infrieur de sortie 5. Arbre de commande de relevage des entraneurs 6. Cylindre porte-outils de dcoupe 7. Cylindre de contre-partie 8. Arbre de commande de relevage de la contre-partie / porte-outils 9. Vrin pneumatique de vrouillage 10. Soufflante dvacuation des dchets 11. Cylindre porte-outils de dcorticage (en option) 12. Cylindre de contre-partie de dcorticage (en option)
XVII
Annexes
Annexe VI : Analyse fonctionnelle SADT
XVIII
Annexes
XIX
Annexes
XX
Annexes
XXI
Annexes
XXII
Annexes
XXIII
Annexes
XXIV
Annexes
XXV
Annexes
XXVI
Annexes
Annexe VII : FRM
XXVII
Annexes
XXVIII
Annexes
Annexe VIII : Diagrammes Ishikawa
Figure 53: Diagramme SADT Martin 1224
XXIX
Annexes
Figure 54: Diagramme SADT Miniline 616
XXX
Annexes
Annexe IX : Planning des chantiers damlioration
XXXI
Annexes
Annexe X : Etude AMDEC

Machine Martin 1224 I :
Elment Alimentation Composants Bouton de dmarrage Fonction Dmarrer la machine Mode dfaillance Le bouton de dmarrage ne rpond pas Panne Cause Les sections de la machine ne sont pas bien connectes cause des rails Bobinage, roulement, chauffement, panne refroidisseur Long arrt de la machine Fibres carton Effet La machine est en arrt G 2 F 3 D 4 C 24 Action Changement des rails - Changement des connecteurs Contrle complet annuel (bobinageroulements) Nettoyage Entretien hebdomadaireChangement aprs usure Entretien et nettoyage hebdomadaire Contrle annuel Contrle par 3 moisContrle roulement par vibrationContrle paisseur Contrle roulement par vibration Changement aprs usure
Moteur principal Variateur sparateur Filtre circuit aspiration
Dmarrer la machine
Arrt de la machine
Margeur
Assurer le cycle d'vacuation des lots Filtrer les fibres de carton
Refus dmarrage Salissure
Arrt de la machine Mauvaise aspiration
3 1
3 1
2 2
18 2
Sac d'aspiration Tuyau aspiration Rouleaux entrainement Margeur
Contenir les fibres de carton Conduire l'air aspir Entrainer les plaques
Dchirure
Fissures Problme de paralllisme des rouleaux
Roulement Margeur Courroies alimentation
Guider la rotation du cylindre entraineur Guider les plaques
Dgradation du roulements Les courroies sont amincies
Mauvaise manuvre ou dure de vie consomme Dure de vie consomme Les rouleaux sont uss avec le temps soit le matriau est usurp ou le rouleau abm Les rouleaux du roulements sont endommags Dure de vie consomme
Impossibilit d'aspirer Mauvaise aspiration Les plaques sont mal entraines donc mal imprimes et mal dcoupes Vibration anormale du cylindre Difficult de guidage des plaques
1 3
1 3
2 3
2 27
18
XXXII
Annexes
Equerre droite Assurer le bon positionnement des plaques l'introduction Assurer le bon positionnement des plaques l'introduction Assurer l'nergie mcanique aux composants du Margeur Assurer l'impression sur les plaques de carton Equerre droite est coince Impossibilit de rgler la coupe de la plaque introduite Impossibilit de rgler la coupe de la plaque introduite Absence des moteurs-rducteurs Impossibilit d'introduire les plaques Impossibilit d'introduire les plaques Impossibilit d'effectuer des rglages sur le margeur sans moteur principal Problme d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est prsente sur un ct est floue ou absente sur l'autre La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire d'encre ou ne dbite rien Difficult de rglage 1 2 1 2 Entretien quotidienAchat cble connexion Entretien quotidienAchat cble connexion Achat des moteursrducteurs
Equerre gauche
Equerre droite est coince
Moteursrducteurs
La pdale de rotation du cylindre porteclich ne fonctionne pas Problme de paralllisme des rouleaux
16
Rouleaux impression
Les rouleaux sont uss avec le temps soit le matriau est usurp ou le rouleau abm
27
Entretien hebdomadaireLavage avec produit spcial
Systme d'encrage
Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au rouleau encreur et visversa Permettre le rglage des rouleaux entraineurs Permette la rotation du cylindre porteclich Alimenter la machine en air comprim
La pompe ne marche pas ou marche en mode dgrad
Leviers rglages Pdale
Jeu interneCoincement Coincement
Manque d'air comprim ou touffement par dchet introduit dans le tube d'aspiration Usure
36
Inventaire pices manquantesDemande achat
Entretien gnral
Absence des moteurs-rducteurs Fissures
Difficult de rglage
Inspecter cause coincement Entretien des tuyaux
Circuit pneumatique
Fuite d'air
Mauvais fonctionnement des organes pneumatiques
XXXIII
Annexes
Flexo 1 Rouleau impression Flexo 1 Assurer l'impression sur les plaques de carton Problme de paralllisme des rouleaux Les rouleaux sont uss avec le temps soit le matriau est usurp ou le rouleau abm Problme d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est prsente sur un ct est floue ou absente sur l'autre Ecoulement encre 2 3 3 18 Entretien hebdomadaireLavage avec produit spcial
Racle d'impression
Racler l'encre vers le cylindre porte-clich
Usure chambre air
Dchirement par fausse manuvre dure de vie de consomme
Changement systmatique
Usure racleur Caoutchouc de chikane Bagues d'entrainement uses Coincement
Entraineur
Vrin application
Entrainer les plaques d'une section une autre Rapprocher le rouleau d'impression du clich Transmettre la puissance mcanique Permettre le rglage des rouleaux entraineurs Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au rouleau encreur et visversa Assurer l'impression sur les plaques de
Usure
Le distributeur ne bascule pas quand il est command Rails
Mauvais entrainement des plaques Impossibilit de rgler l'epaisseur entre cylindres Mauvais engrnement Difficult de rglage
Changement systmatique Changement systmatique Demande d'achat
16
Inspecter cause coincement
Fuite d'air Systme de transmission Leviers rglages Systme d'encrage Eloignement des roues Jeu interneCoincement La pompe ne marche pas ou marche en mode dgrad 1 1 4 4 Changement des rails + prvoir un entretien annuel Entretien gnral
Usure
Flexo 2
Rouleau impression
Problme de paralllisme des
Manque d'air comprim ou touffement par dchet introduit dans le tube d'aspiration Les rouleaux sont uss avec le temps
La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire d'encre ou ne dbite rien Problme d'impression, soit
36
Inventaire picse manquantse Demande achat
Entretien hebdomadaire -
XXXIV
Annexes
Flexo 2 carton rouleaux soit le matriau est usurp ou le rouleau abm l'empreinte est absente soit elle est prsente sur un ct est floue ou absente sur l'autre Ecoulement encre Lavage avec produit spcial
Racle d'impression
Usure chambre air
Entraineur
Vrin application
Entrainer les plaques d'une section une autre Rapprocher le rouleau d'impression du clich Transmettre la puissance mcanique Permettre le rglage des rouleaux entraineurs Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au rouleau encreur et visversa Assurer l'impression sur les plaques de carton
Usure
Mauvais entrainement des plaques Impossibilit de rgler l'epaisseur entre cylindres Mauvais engrnement Difficult de rglage
16
Usure
Flexo 3
Rouleaux impression Flexo 3
Problme de paralllisme des rouleaux
Manque d'air comprim ou touffement par dchet introduit dans le tube d'aspiration Les rouleaux sont uss avec le temps soit le matriau est usurp ou le rouleau
La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire d'encre ou ne dbite rien Problme d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est
36
Inventaire pices manquantes Demande achat
12
Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial
XXXV
Annexes
abm prsente sur un ct est floue ou absente sur l'autre Ecoulement encre
Racle d'impression
Usure chambre air
Entraineur
Vrin application
Entrainer les plaques d'une section une autre Rapprocher le rouleau d'impression du clich Transmettre la puissance mcanique Permettre le rglage des rouleaux entraineurs Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au rouleau encreur et vis versa Raliser les encoches et couper la patte d'assemblage
Usure
Mauvais entrainement des plaques Impossibilit de rgler l'paisseur entre cylindres Mauvais engrnement Difficult de rglage
16
Usure
Slotter
Lames
Les lames sont abmes
Contre-lames
Assurer une bonne
Cassure
Manque d'air comprim ou touffement par dchet introduit dans le tube d'aspiration Il y a un jeu entre les brides qui fait que les couteaux une fois monts sont abms sur place Existence d'un jeu
La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire d'encre ou ne dbite rien Les encoches ne sont pas bien ralises et les chutes restent colles sur la caisse Mauvaise coupe
36
Inventaire pices manquantes Demande achat
18
Nettoyage hebdomadaire Achat disque Contrle paisseur revtement Elimination des jeux
XXXVI
Annexes
coupe Refouleurs Rainage des plaques Usure entre les lames et les contre-lames Dure de vie consomme
Mauvais rainage
Contrerefouleurs Arbres de refente Systme de transmission Plieuse Colleuse Pompe colle
Rainage des plaques Assurer le dplacement des couteaux Transmettre la puissance mcanique Transporter la colle du bac de colle jusqu'au dispositif de collage Transporter les caisses Guider les caisses Entrainer les caisses Plier les caisses Entrainement des caisses dans le sparatur Sparer les lots de caisses
Usure Dtrioration de l'tat de surface Eloignement des roues La pompe est touffe
Dure de vie consomme Dure de vie consomme Rails
Mauvais rainage Coincement couteaux Mauvais engrnement La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire de colle ou ne dbite rien Arrt de la machine Mauvais querrage Mauvais querrage Coincement Mauvais querrage
2 1
2 1
1 1
4 1
Manque d'air comprim
48
Courroies Galets Roues d'entrainement Bras de guidage Arbre caoutchouc Compteur Ejecteur Sparateur
Dtachement Salissement, dplacement,usure Usure Salissement Usure
Dure de vie consomme Dure de vie consomme Dure de vie consomme Usure Dure de vie consomme Problme de bourrage
2 1 1 1 1
2 1 1 1 1
1 1 1 1 1
4 1 1 1 1
Nettoyage hebdomadaire Soufflage quotidien Refouleur changer Elimination des jeux Changement aprs usure Nettoyage hebdomadaire Soufflage quotidien Changement des rails + prvoir un entretien annuel Installation du systme Valco Vidange - Nettoyage hebdomadaire du circuit Changement aprs usure Nettoyage - Contrle ressorts Nettoyage - Contrle ressorts Nettoyage Changement aprs usure Nettoyage
Le variateur ne marche pas
Les lots de caisses ne sont plus spars et donc impossible de les ficeler
24
XXXVII
Annexes
Compteur Courroies Rouleaux de transfert Porte ficelle Compter les caisses par lot Dplacement caisses vers sortie machine Transfrer les lots de caisses Ficeler les lots de caisses Panne cellule Usure Usure La ficelle s'enlve de l'aiguille de ficelage Poussire, grillage cellule Dure de vie consomme Dure de vie consomme Les restes de ficelle colls sur la table de ficelage font que la soudure nouvellement faite accroche la ficelle et cette dernire s'enlve de l'aiguille Dure de vie consomme Bourrage ficelle Erreur de comptage Glissement des caisses Mauvais transfert des lots les lots de caisses ne sont pas ficels 1 1 1 3 1 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 12 Monter rouleaux de sortie compteur Changement aprs usure Changement aprs usure Nettoyage aprs chaque rglage
Ficeleuse
Rouleaux
Entrainement des lots Ficeler les lots de caisses
Usure
Systme came
Coincement
Mauvaise introduction des lots la ficeleuse Mauvais ficelage
Changement aprs usure Entretien systmatique
XXXVIII
Annexes Machine Miniline 616 :

Composant Alimentation Elment Testeur dmarrage Fonction Pemettre de dmarrer chaque section de la machine seule Transmettre la puissance mcanique Dfaillance Le testeur ne marche pas Cause Mauvais contact Effet Impossible de dmarrer les section de la machine sparment L'accouplement ne transmet pas la puissance mcanique et par la suite la machine est en arrt G 2 F 2 D 4 C 16 Action Maintenance corrective en cas de panne Demande d'achat d'un nouvel accouplement, changement aprs consommation de la dure de vie
Accouplement
La chaine de l'accouplement est casse
Connecteurs
Assurer la connexion entre les diffrentes sections de la machine
Les connecteurs sont abms
Vis de vrouillage
Fermer la machine quand deux sections sont connectes
Le vis est cass
Margeur
Roulement
Guider la rotation du cylindre entraineur
Dgradation du roulements
Dure de vie consomme, l'accouplement fonctionne suite des modifications qui lui sont faites dans l'atelier local de l'entreprise Il y a un problme au niveau des rails et quand on veut connecter deux sections de la machine ils ne sont pas au mme niveau dont ils abment les uns les autres Il y a un problme au niveau des rails et quand on veut connecter deux sections de la machine ils ne sont pas au mme niveau dont ils abment les uns les autres Les rouleaux du roulements sont
48
Les sections ne sont pas connectes entre elles et donc la machine est en arrt
24
Changement aprs changement des rails et aprs consommation de la dure de vie
Les sections ne restent pas connectes et donc la machine s'arrte
Changement aprs changement des rails et aprs consommation de la dure de vie
Vibration anormale du cylindre
18
Contrle roulement par vibration
XXXIX
Annexes
endommags Griffes Assurer l'introduction des plaques empiles niveau margeur Le filtre ne marche plus Dure de vie consomme Les plaques ne sont pas introduites la machine 2 2 3 12 Entretien hebdomadaire et changement aprs consommation de la dure de vie Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial
Rapidset Section 1
Rouleau impression Section 1
Assurer l'impression sur les plaques de carton
Les rouleaux sont uss avec le temps soit le matriau est usurp ou le rouleau abm
Rouleau cramique
Transmettre l'encre au clindre porte clich Racler l'encre sur le cylindre cramique
Mauvaise transmission d'encre
Endomagement de la surface du cylindre
Problme d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est prsente sur un ct est floue ou absente sur l'autre Ecoulement d'encre sur la section
18
Racle
Mauvaise adrence entre le racle et le cylindre cramique Coincement
Dgradation des organes du racle
Ecoulement d'encre sur la section
Vrin d'application Systme d'encrage
Rapprocher le rouleau d'impression du clich Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au roulean encreur et visversa Assurer l'impression sur les plaques de carton
La pompe ne marche pas ou marche en mode dgrad
Rapidset Section 2
Rouleau impression Section 2
Le distributeur ne bascule pas quand il est command Manque d'air comprim ou touffement par dchet introduit dans le tube d'aspiration Les rouleaux sont uss avec le temps soit le matriau est usurp ou le rouleau abm
Impossibilit de rgler l'epaisseur entre cylindres La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire d'encre ou ne dbite rien Problme d'impression, soit l'empreinte est absente soit elle est prsente sur un ct est floue ou absente sur l'autre
16
Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial Inspecter cause coincement Inventaire pices manquantes Demande achat Entretien en fin de commande Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial
27
12
XL
Annexes
Rouleau cramique Transmettre l'encre au clindre porte clich Racler l'encre sur le cylindre cramique Mauvaise transmission d'encre Endomagement de la surface du cylindre Ecoulement d'encre sur la section 1 2 4 8 Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial Entretien hebdomadaire Lavage avec produit spcial Inspecter cause coincement Inventaire pices manquantes Demande achat Entretien en fin de commande Nettoyage hebdomadaireContrle paisseur revtementChangement aprs dtrioration Changement aprs consommation de la dure de vie
Racle
Mauvaise adrence entre le racle et le cylindre cramique Arrt du vrin La pompe ne marche pas ou marche en mode dgrad
Dgradation des organes du racle
Ecoulement d'encre sur la section
Vrin d'application Systme d'encrage
Faire monter et descendre la section Transporter l'encre du bac de peinture jusqu'au roulean encreur et visversa Raliser les encoches et couper la patte d'assemblage
Slotter
Lames
Les lames sont abmes
Manque d'air comprim ou touffement par dchet introduit dans le tube d'aspiration Il y a un jeu entre les brides qui fait que les couteaux une fois monts sont abms sur place A cause du jeu entre les brides qui cause l'usure des couteaux, les oprateurs serrent les sabots plus que la norme jusqu' contact avec les lames qui les cassent A force d'usage
Impossibilit de changer les clichs La pompe ne dbite pas le dbit ncessaire d'encre ou ne dbite rien Les encoches ne sont pas bien ralises et les chuttes restent colles sur la caisse
2 3
2 3
4 3
16 27
18
Sabots
Maintenir serrs les lames
Les sabots sont casss
Impossibilit de raliser les encoches
Dcoupeur
Registre Dcoupeur Vrin Dcoupeur
Permettre le rglage sur le Dcoupeur Permettre la monte et la descente du rouleau du
Les boutons de commande ne fonctionnent pas Le piston ne bouge pas
Le distributeur ne bascule pas quand il est command
Impossible de faire les rglages sur le Dcoupeur La monte/ descente du rouleau est impossible
16
Changer les boutons de commande Contrle mensuel Inspecter cause coincement
XLI
Annexes
dcoupeur Plieuse colleuse Taquets Plieuse Permettre aux caisses de rester colles aux courroies Les taquets sont renverss ou dcals ou casss Dure de vie si elle sont casses sinon il n'y a pas de cause particulire La roue infrieure se dessre Les caisses ne sont pas bien guides 2 2 1 4 Changement en cas de cassure, sinon remettre en position, contrle systmatique Serrage systmatique de la roue infrieure, inspection des causes de dessrage Ajustement manuel de position des taqueurs systmatiquement Changement aprs consommation de la dure de vie Changement aprs consommation de la dure de vie
Roues de la colleuse
Maintenir la patte d'assemblage et appliquer la colle dessus Transmettre les plaques sur la plieuse
Il y a un jeu entre la roue infrieure et la plaque
Taqueurs
Dcalage des plaques sur la plieuse
Drglage des bras de la plieuse
La colle n'est pas applique en quantit suffisante ou n'est pas applique du tout Mauvais querrage des caisses
Courroies Plieuse
Guider les plaques
Les courroies sont dtaches
Dure de vie consomme
Compteur Ejecteur
Fin de course Compteur
Courroies sparateur
Arrter les caisses jusqu' constitution d'un lot de caisses qui est envoy au ficelage Transmettre les caisses
La pice est casse
Impossibilit de guider les plaques donc arrt de la machine Le compteur ne fonctionne pas correctement
16
Rupture des courroies
Ficeleuse
Porte ficelle
Ficeler les lots de caisses
La ficelle s'enlve de l'aiguille de ficelage
Les restes de ficelle colls sur la table de ficelage font que la soudure nouvellement faite accroche la ficelle et cette dernire s'enlve de l'aiguille
Impossibilit de guider les plaques donc arrt de la machine les lots de caisses ne sont pas ficels
Changement aprs usure
12
Nettoyage aprs chaque rglage
XLII
Annexes
Rouleaux Entrainement des lots Ficeler les lots de caisses Usure Dure de vie consomme Bourrage ficelle Mauvaise introduction des lots la ficeleuse Mauvais ficelage 3 3 1 9 Changement aprs usure Entretien systmatique
Systme came
Coincement
XLIII
Annexes
Annexe XI : Abaques Norme ISO 2859-1
Rapport de Projet Industriel de Fin dEtude - Annexes
XLIV
Annexes
XLV
Annexes
XLVI
Annexes
XLVII
Annexes
XLVIII
Annexes
XLIX
Annexes
Annexes
LI
Annexes
LII
Annexes
LIII
Annexes
LIV
Annexes
LV
Annexes
LVI
Annexes
Annexe XII : Tableau de lanalyse SMED des tches

Numro 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Agent Agent 1 Agent 2 Agent 1 Oprateur Agent 1 Agent 2 Agent 1 Oprateur Agent 1 Agent 2 Agent 1 Oprateur Agent 2 Oprateur Agent 1 Agent 2 Agent 1 Oprateur Agent 2 Agent 2 Agent 1 Agent 1 Agent 2 Tche Fin production commande avant Arrt machine Chercher barrel vide Ouverture machine Recherche OF Recherche modle Ouverture machine Prparation modle Rglage sur pc Dmontage clich Flexo 2 Rangement encre Recherche nouveau clich Flexo 2 Dplacement machine Rangement encre Margeur Rglage sur pc Recherche scotch Lavage ancien clich Flexo 2 Montage clich Flexo 2 Rglage querres Rangement ancien clich Flexo 2 Nettoyage cylindre Margeur Dplacement machine Dmontage clich Flexo 1 Rotation cylindre porte cliche Flexo 1 Dbut 0:42:00 0:49:00 0:50:00 1:10:00 1:14:00 1:26:00 1:46:00 1:50:00 2:06:00 2:14:00 3:46:00 4:00:00 4:04:00 4:20:00 4:20:00 4:28:00 4:30:00 5:15:00 6:00:00 6:22:00 6:38:00 7:22:00 7:42:00 Fin 0:39:00 0:46:00 0:53:00 1:09:00 1:22:00 1:32:00 1:58:00 2:06:00 2:28:00 3:46:00 2:50:00 4:10:00 4:06:00 4:28:00 4:50:00 4:30:00 6:00:00 6:24:00 5:36:00 6:18:00 7:42:00 7:15:00 9:30:00 8:10:00 Dure 0:04:00 0:04:00 0:19:00 0:12:00 0:18:00 0:32:00 0:20:00 0:38:00 1:40:00 0:36:00 0:24:00 0:06:00 0:24:00 0:30:00 0:10:00 1:32:00 1:54:00 0:21:00 0:18:00 1:20:00 0:37:00 2:08:00 0:28:00 Type Interne Externe Interne Externe Externe Interne Interne Interne Interne Interne Externe Interne Interne Interne Gaspillage Externe Interne Interne Externe Interne Interne Interne Gaspillage
LVII
Annexes
24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 Agent 2 Agent 2 Agent 2 Oprateur Agent 1 Agent 2 Agent 1 Agent 2 Oprateur Oprateur Agent 2 Agent 2 Agent 1 Agent 1 Agent 2 Agent 2 Agent 1 Oprateur Agent 2 Agent 1 Agent 2 Oprateur Agent 1 Agent 2
Oprateur+Agent 1
Oprateur Oprateur Oprateur
Nettoyage Rotation cylindre porte clich Flexo 1 Dplacement barrel Rglage manuel Slotter Dplacement machine Prparation encre Dmontage clich Margeur Dplacement barrel Chercher bton Sortie section Alimentation encre noir Margeur Nettoyage ancien clich Flexo 1 et Margeur Recherche nouveau clich Margeur Dplacement machine Rangement clich Margeur Dplacement barrel Montage clich Margeur Rglage entraineur Nettoyage circuit Flexo 2 Fermeture machine Nettoyage circuit Flexo 2 Dmarrage machine et rglage Mosca Alimentation plaques Alimentation encre vert Flexo 2 Vrification laize Rglage sur pc Vrification laize Dmarrage introduction
8:10:00 8:52:00 9:10:00 9:14:00 9:36:00 9:54:00 10:21:00 10:36:00 11:00:00 11:18:00 10:58:00 11:28:00 11:52:00 12:00:00 12:25:00 13:42:00 13:44:00 15:40:00 16:32:00 16:35:00 17:32:00 18:54:00 19:00:00 19:40:00 20:20:00 21:04:00 21:26:00 22:22:00
8:52:00 9:06:00 9:54:00 9:30:00 10:21:00 10:20:00 11:40:00 10:58:00 11:18:00 13:36:00 11:22:00 12:25:00 12:00:00 13:36:00 13:02:00 13:52:00 16:04:00 16:44:00 16:45:00 18:54:00 18:24:00 20:00:00 20:00:00 20:26:00 20:52:00 21:20:00 22:20:00 22:26:00
0:42:00 0:14:00 0:44:00 0:16:00 0:45:00 0:26:00 1:19:00 0:22:00 0:18:00 2:18:00 0:24:00 0:57:00 0:08:00 1:36:00 0:37:00 0:10:00 2:20:00 1:04:00 0:13:00 2:19:00 0:52:00 1:06:00 1:00:00 0:46:00 0:32:00 0:16:00 0:54:00 0:04:00
Interne Gaspillage Externe Gaspillage Interne Externe Interne Externe Gaspillage Interne Interne Externe Externe Interne Externe Externe Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Gaspillage Gaspillage Gaspillage Interne
LVIII
Annexes
52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Oprateur Vrification circuit encre Dmarrage introduction Rcupration plaques Contrle plaques Rglage sur pc Contrle plaques Rglage manuel Flexo Contrle plaques Rglage manuel Flexo Rglage sur PC Lancement plaques Contrle plaques Rglage sur pc Rglage manuel Flexo Rglage sur pc Lancement plaques Contrle plaques Rglage sur pc Rglage manuel Flexo Rglage sur pc Contrle plaques Rglage manuel Flexo Rglage sur PC Lancement production 22:34:00 22:58:00 23:18:00 23:23:00 23:33:00 23:40:00 23:59:00 24:13:00 24:24:00 24:54:00 24:59:00 25:19:00 25:44:00 25:56:00 26:16:00 26:22:00 26:32:00 26:44:00 26:52:00 27:22:00 27:38:00 28:10:00 28:25:00 28:34:00 22:56:00 23:08:00 23:23:00 23:33:00 23:40:00 23:59:00 24:13:00 24:24:00 24:30:00 24:59:00 25:15:00 25:40:00 25:50:00 26:12:00 26:22:00 26:32:00 26:44:00 26:46:00 27:18:00 27:38:00 28:04:00 28:20:00 28:28:00 0:22:00 0:10:00 0:05:00 0:10:00 0:07:00 0:19:00 0:14:00 0:11:00 0:06:00 0:05:00 0:16:00 0:21:00 0:06:00 0:16:00 0:06:00 0:10:00 0:12:00 0:02:00 0:26:00 0:16:00 0:26:00 0:10:00 0:03:00 Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne Interne
LIX
Annexes
Annexe XIII : Inventaire 5S

Objet Table 80*100 Encres Formes Brosse Tableau suivi Table 100*200 Porte modles Armoire Pices Martin II Couvercle Grille Clich endommag Sac de chiffons Carton de chiffons Carton lames Baril bleu Cartons poubelles Porte clichs Pelles Bac en tle Grille Est-ce utile ? Non A Dcider Solutions et Remarques
Oui
X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X
2 pices 2 couvercles
2 cartons 2 cartons
X X X
Tableau 35: Inventaire Martin 1224
3 pelles
LX
Annexes
Objet Chariot Chiffons Bton et morceau de bois Pelle confectionne en fer Grillage machine Placard daffaires Tableau RQP Porte-modles Cache rouleau Pice en fer Porte-formes Grandes formes en bois Rallonge Testeur de dmarrage Pices dtaches de la machine Barre mtallique Pices de rechange Pice dtache de la machine Armoire de PC Porte-clichs Bac en fer Est-ce utile ? Non A Dcider Solutions et Remarques Sert comme container des chiffons Pour essuyer lencre et la colle Sen dbarrasser A dcider A remettre en place Sert comme casier doutillages pour les oprateurs Suivi horaire de la production Place de rangement des modles A remonter sur la machine Sen dbarrasser Arranger A dcider
Oui
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Prendre une dcision Prendre une dcision A classer en familles et ordonner Prendre une dcision
Tableau 36:Inventaire Miniline 616
LXI

Rapport PIFE Lean Avec Annexes

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Projet Industriel de Fin dEtudes

Prsent pour lobtention du titre :

Ingnieur dEtat Arts et Mtiers

Hajar DRIOUCH Youness NASSIR

Projet damlioration Lean Manufacturing de la zone Combins

Anne universitaire 2012/2013 PIFE N : .

A mes parents A ma famille A mes amies et amis

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Table des matieres

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3.3. 3.4. 3.5. 4.

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Liste des abreviations

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Liste des figures

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Liste des tableaux

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Contexte gnral Chapitre 1

Chapitre 1 : Contexte gnral

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Contexte gnral Chapitre 1

Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc

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1.2. Prsentation de GPC Knitra

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1.3.Types de carton et emballages

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Figure 1: Processus simplifi de lindustrie du papier et carton (Source [1] modifie)

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Contexte gnral Chapitre 1 1.3.2. Types de carton ondul

Figure 2: Composition du carton ondul (Source [2] modifie)

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et par consquent les cots de transport.

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Figure 5: Vue gnrale dune machine onduleuse [3]

Figure 6: Schma du poste simple-face [3]

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dassembler un ou plusieurs simples-faces et

une couverture, afin de raliser un carton

Figure 8: Vue gnrale dun Combin (Source [3] modifie)

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Figure 10: Photo dun clich en montage sur le cylindre porte-clich

(panneaux), de manire constituer un volume Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes 12

1.5. Parc machines

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Tableau 3: Objectifs du projet

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Contexte gnral Chapitre 1

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Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2

Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers damlioration

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