Groupe BFR - Synthèse Des Conclusions Du Groupe de Travail - VF

Synthse des travaux du groupe de travail Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques
Avec le soutien de lAssociation Franaise des Credit Managers et Conseils et du cabinet ENODIA Conseil des fonctions Gestion - Finance
- Mai 2007
Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques
SOMMAIRE
1. 1.1. 1.2. 1.3. PREAMBULE Objectif du document Participants au groupe de benchmarking Le cadre dontologique 3 3 4 5
2.
LA PROBLEMATIQUE DOPTIMISATION PERMANENTE
3. 3.1. 3.2.
LES BONNES PRATIQUES DOPTIMISATION PERMANENTE DU BFR Grille de lecture propose Trois registres de bonnes pratiques privilgier
7 7 7
4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
LA MOBILISATION DURABLE DES ACTEURS Sassurer du soutien de la Direction Gnrale Mobiliser lensemble de lentreprise Fdrer le rseau BFR Dvelopper une culture cash
8 8 9 11 12
5. 5.1. 5.2. 5.3.
LE PILOTAGE Identifier la responsabilit de loptimisation du BFR dans lentreprise Intgrer le BFR dans le systme de management et dvaluation Instaurer un fonctionnement par plan dactions
14 14 15 16
6. 6.1. 6.2. 6.3.
LES MOYENS POUR AGIR Mettre en place le reporting BFR Miser sur la formation Dgager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus en amont
17 17 20 21
7.
CONCLUSION
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1. PREAMBULE
Cinq facteurs, relevant de diffrents registres, sont identifis comme tant de nature inciter les entreprises sintresser au pilotage du cash : La survie de lentreprise, qui impose de mener une action forte court terme pour faire face au manque de liquidits, et qui reste probablement le premier facteur dclencheur en faveur dune action doptimisation, Le poids du BFR dans la gestion de trsorerie, qui constitue un facteur dalerte et dacclration de la dcision de mener une action doptimisation, La financiarisation de lconomie, lemprise des marchs et analystes sur les rsultats des entreprises cotes et lattention toute particulire porte sur la capacit des grands groupes dgager des liquidits, La culture dentreprise, lorsque le management a toujours eu pour proccupation doptimiser les liquidits, ce qui est frquent dans les entreprises oprant dans des secteurs dactivit marge rduite, La contribution au financement de la croissance externe, notamment dans les grands groupes qui pratiquent rgulirement des oprations de fusion / acquisition, dans la mesure o une partie des liquidits bloques dans le BFR peuvent contribuer pour partie au financement de ces oprations.
Pour ces raisons, de plus en plus dentreprises ont men ces 5 dernires annes un projet ou une initiative doptimisation du BFR. Ces projets ont dailleurs, en gnral, permis de rduire sensiblement le BFR, en particulier les 2 ou 3 premires annes suivant le lancement de linitiative, avant de connatre un certain essoufflement, pour des raisons diverses : la retombe de la mobilisation en phase post-projet, lmergence de nouvelles priorits dans lentreprise, la mobilit des acteurs impliqus jusqualors, lensemble constituant un terrain favorable au retour aux habitudes. Dun constat partag, il apparat que la difficult de tels projets doptimisation relve davantage de la mise en place dune dmarche continue que de lapplication stricto sensu de leviers doptimisation du BFR. Avec le recul ncessaire, treize grandes entreprises fortement mobilises sur le thme de loptimisation du BFR ont souhait mettre en commun leur exprience en la matire dans le cadre dun groupe de benchmarking. Sous la houlette de lInstitut du Benchmarking, au sein de lAcadmie des Sciences et techniques comptables et financires, et avec le soutien de lAFDCC, ce groupe de travail sest runi tout au long de lanne 2006 pour changer sur les bonnes pratiques permettant de prenniser et dancrer dans le temps linitiative doptimisation du BFR. 1.1. Objectif du document
Ce document est la synthse des travaux du groupe de benchmarking Optimisation permanente du Besoin en Fonds de roulement : les bonnes pratiques , qui sest runi entre mars 2006 et janvier 2007. Il a pour objectif dapporter des rponses la problmatique retenue par le groupe de travail :
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Comment prenniser la dmarche doptimisation du BFR dans lentreprise et viter leffet dessoufflement une fois passe la phase projet ? Quelles bonnes pratiques appliquer pour ancrer la dmarche durablement dans le temps ?
Ce document a galement pour ambition de recenser les bonnes pratiques permettant de maintenir la proccupation du BFR pleine et entire dans le temps, de fournir des exemples et de lister les cueils viter lors de la mise en uvre. Pour autant, mme sil ne peut retracer toute la richesse des changes lors des sances de travail, le lecteur y trouvera des cls de lecture essentielles pour apprhender au mieux les facteurs de performance du processus tudi. 1.2. 1.2.1.
#
Participants au groupe de benchmarking Entreprises

Entreprise Reprsentant Fonction
1 2 3
Arkema Bayer Carbone Lorraine
R.Parsy D.Borgel B.Grimault T.de Taeye V.Klassen A.Dupire C.Zunino B.Furnon B.Catusse A. Ricateau-Pasquino M.Cindric B.Deau J.Mandrillon B.Vindry
Contrleur de gestion Credit Manager Directeur financier Trsorier Contrleur de gestion Responsable comptable Contrleur de gestion Credit Manager Credit Manager Responsable BFR Contrleur de gestion Directeur financier Credit Manager (Bton et Granulats) Analyste crdit (Bton et Granulats) Responsable des prvisions de trsorerie Contrleur de gestion Credit manager Trsorier Contrleur de gestion Contrleur de gestion Contrleur de gestion Contrleur de gestion
4 5 6 7 8
EDF Eurocopter Europcar France Telecom Lafarge
9 10 11 12 13
La Poste Schneider-Electric Sodexho France Total Veolia Eau
T.Hulin H.Paysant-serval P.Michoud B.Viry E.Gugan O.Devouassoux S.Benais P.Guille
1.2.2.
LInstitut du Benchmarking
Cr en 1996, l'Institut du Benchmarking a pour ambition de crer un rseau d'entreprises ouvertes l'change, et danimer la dmarche de benchmarking sur des thmes dactualit, dans le cadre d'une thique partage. Au sein du groupe de travail BFR, Monsieur David Leclercq, Vice prsident de lInstitut, a co-anim le groupe. 1.2.3. Association Franaise des Credit Managers et Conseils (AFDCC)
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Lassociation Franaise des Credit Managers et Conseils a contribu au groupe de travail, au travers de la participation de M. Jean-Louis David, secrtaire gnral de lAFDCC.
1.2.4.
Enodia Conseil des fonctions Gestion / Finance
Monsieur Jean-Philippe Perbost, associ du cabinet ENODIA, a anim la dmarche de benchmarking sur le thme de loptimisation permanente du BFR. 1.3. Le cadre dontologique
Tous les membres du groupe de travail adhrent aux dispositions du code de conduite de lInstitut du Benchmarking, notamment celles concernant laspect de la confidentialit. Les membres du groupe de travail se doivent de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus, ainsi que tous les documents remis aux participants loccasion des runions de travail, demeurent confidentiels.
2. LA PROBLEMATIQUE DOPTIMISATION PERMANENTE

Deux dmarches doptimisation du BFR sont observes, souvent lies dailleurs la situation de lentreprise en matire de liquidits au moment o elle entreprend une dmarche doptimisation : Une situation durgence ou de crise, lie un problme de liquidits avr ou pressenti court terme, La recherche de performance vis--vis du cash et de son pilotage, retenues par de grands groupes ou des socits cotes en gnral, et ntant pas en crise de liquidits au moment de mener la dmarche
Selon le niveau de maturit vis--vis du pilotage du cash, les dmarches doptimisation diffrent :
Dmarche doptimisation ponctuelle, en rponse une situation durgence ou de crise
Dmarche doptimisation permanente, en rponse la recherche de performance
Approche en raction, marquant la prise de conscience du management de la ncessit de piloter galement le cash
Approche danticipation qui sinscrit dans une dmarche volontaire et choisie par le management de lentreprise
Dmarche de type coup de poing , subie, qui sappuie en premier lieu sur des quick wins et des bonnes pratiques simples mettre en oeuvre
Projet dentreprise, dont lopportunit doit tre value, dont les enjeux, cots, ROI sont mesurer pour dcider du meilleur moment pour agir
Lancement dactions urgentes et ponctuelles, souvent limites la mise en place dindicateurs et de reporting
Rvolution organiser dans un projet de conduite du changement denvergure, doter de moyens
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Mobilisation dun nombre limit dintervenants
Mobilisation de toute lentreprise, motive par une Direction Gnrale implique
Il ne sagit pas dopposer ces dmarches, car le constat fait par les entreprises participantes est bien de dire que le point de dpart dune initiative doptimisation du BFR reste encore trop souvent une situation de crise de liquidits, et que cest seulement dans un deuxime temps que la dmarche doptimisation est progressivement consolide, de manire ancrer les comportements et les bonnes pratiques dans le temps. En revanche, le groupe de travail sest fix pour objectif didentifier les pratiques mettre en place pour inscrire la dmarche doptimisation du BFR dans la dure, permettre de maintenir ou dlever le niveau de performance en matire de BFR au fil des annes, et viter leffet dessoufflement constat classiquement la fin de la phase projet. La reprsentation graphique illustre la problmatique sur la base des retours dexprience des participants.
Pour rpondre cet objectif, les participants au groupe de travail ont mis en commun leurs expriences. Les bonnes pratiques recenses dans la suite de ce document sont principalement orientes vers le poste Clients et Fournisseurs, pour les raisons suivantes : Le poids relatif des postes Clients et Fournisseurs dans le BFR pour une majorit de participants, Les profils des participants, occupant des fonctions au sein de la sphre financire, et ayant une plus grande proximit a priori avec les postes Clients et Fournisseurs quavec la supply chain, Le constat fait par les participants que loptimisation des stocks sinscrit dans une logique industrielle, souvent dconnecte de linitiative doptimisation du BFR.
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3. LES BONNES PRATIQUES DOPTIMISATION PERMANENTE DU BFR

3.1. Grille de lecture propose
Les bonnes pratiques prsentes ci-aprs dans ce document sont qualifies sur trois axes : Limportance de la bonne pratique dans la dmarche doptimisation permanente : o o o Indispensable : la pratique est essentielle pour conduire la dmarche doptimisation avec succs, Ncessaire : la pratique est fortement recommande pour asseoir la dmarche doptimisation Utile : la pratique apporte un plus la dmarche, sans pour autant reprsenter un facteur-cl de succs.
Lchance de mise en place, dont lobjectif est de donner une ide du meilleur moment pour mettre en place la pratique dans la dmarche doptimisation permanente : o o o Selon opportunit, pour les pratiques ne relevant pas dune application systmatique mais par exemple dun arbitrage, Court terme, lorsque la pratique est dployer dans les 6 mois qui suivent le dbut de linitiative ou de la phase de consolidation de la dmarche, Moyen terme, lorsque la pratique est dployer dans les 6 18 mois aprs le dbut de linitiative ou de la phase de consolidation de la dmarche.
Sensibilit du groupe de travail la bonne pratique, sur une chelle de 0 100, qui mesure quel point les participants au groupe de travail ont mis en uvre cette pratique au sein de leur entreprise o o Proche de 0: quasiment aucun participant na dploy cette pratique ce jour, Proche de 100 : les participants ont quasiment tous mis en uvre la pratique ce jour.
3.2.
Trois registres de bonnes pratiques privilgier
Les retours dexprience des participants ont t analyss par le groupe pour identifier les bonnes pratiques autour de trois thmes privilgier dans la mise en place de la dmarche doptimisation: La mobilisation durable des acteurs, Le pilotage, Les moyens pour agir.
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4. LA MOBILISATION DURABLE DES ACTEURS

Ce premier thme regroupe les bonnes pratiques relevant de la dynamique insuffler/maintenir auprs des acteurs impliqus ou en charge dau moins un des leviers doptimisation du BFR (poste clients, fournisseurs ou stocks), aux diffrents niveaux de lentreprise.
4.1. 4.1.1.
Sassurer du soutien de la Direction Gnrale Description / justification de la bonne pratique
Lobjectif de cette pratique est de vrifier auprs de la Direction Gnrale quelle est convaincue de la ncessit de sintresser au BFR, afin de bnficier durablement de son soutien la dmarche doptimisation permanente. En effet, le soutien de la Direction Gnrale apporte une crdibilit en interne de nature donner une relle envergure linitiative doptimisation, notamment vis--vis des collaborateurs qui seront impliqus dans un futur proche. Autre raison de disposer du soutien de la Direction ( nuancer selon la taille et lorganisation des groupes): la dmarche doptimisation ncessite des moyens, qui pourront tre inscrits dans un budget, prsenter le moment venu la Direction Gnrale pour approbation.
4.1.2.
Actions engager pour y parvenir
Hisser le BFR au rang des proccupations stratgiques qui mobilisent une Direction Gnrale (au mme titre que la croissance, la rentabilit,) et montrer comment loptimisation du BFR contribue lamlioration des grands agrgats financiers et de pilotage de lentreprise
Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : selon opportunit
Sensibilit du groupe de travail la pratique
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Raliser des comparatifs (internes et externes) pour conforter la proccupation de la Direction Gnrale dune part, et situer son propre niveau de performance en matire de BFR par rapport un chantillon dacteurs reprsentatifs dautre part
Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme Sensibilit du groupe de travail la pratique
(Faire) auditer les processus des postes Clients, Fournisseurs et stocks de manire identifier les dysfonctionnements et les mettre en perspective des enjeux et des gains recherchs
Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : selon opportunit Sensibilit du groupe de travail la pratique
4.1.3.
Ecueils viter lors de la mise en oeuvre
Le lancement dune dmarche doptimisation permanente ne relve pas simplement dune dcision mais dune vritable opportunit quil convient dvaluer, ceci afin de : Sassurer quil y a un rel enjeu lancer une dmarche doptimisation permanente, Cibler le meilleur moment pour engager la dmarche, et ne pas se retrouver dfendre une dmarche qui ne trouve pas sa place dans la stratgie densemble de lentreprise.
Il est donc ncessaire de prparer un dossier de synthse prsentant notamment: 4.2. 4.2.1. la situation de dpart : quels sont les dysfonctionnements constats ou le contexte particulier qui justifieraient de mener une telle dmarche ? les enjeux et les gains escompts: quespre-t-on gagner grce cette dmarche ? le cot : de quels moyens a-t-on besoin pour mener cette dmarche ? le ROI: aprs combien de temps constate-t-on les premiers rsultats des efforts accomplis ? Mobiliser lensemble de lentreprise Description / justification de la bonne pratique
Une dmarche dentreprise ne peut fonctionner quavec la seule bonne volont de quelques personnes disperses au sein dun groupe. Pour aboutir, et ce conseil sapplique la dmarche doptimisation permanente du BFR comme tout autre sujet transverse lentreprise, la dmarche doit tre porte aux diffrents niveaux de lentreprise, et inscrite dans une logique de rupture des habitudes et des comportements (dautant plus renforce si la Direction Gnrale sintresse au dossier cf. paragraphe prcdent). Cest aussi en ce sens que la dmarche doptimisation permanente relve galement dun projet de conduite du changement. 4.2.2. Actions engager pour y parvenir
Constituer le rseau BFR aux diffrents niveaux de lentreprise Identifier les fonctions / acteurs du BFR, en charge danimer et de relayer la dmarche doptimisation permanente tous les niveaux de lentreprise (Groupe, BU, rgion filiale, site,)
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Intgrer et impliquer ncessairement les oprationnels au sein du rseau BFR, qui sont les plus en prise avec les leviers doptimisation
Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme
Sensibiliser toute lentreprise en communiquant sur des valeurs repres Communiquer sur des valeurs symboliques auprs de la population cible (1 jour de DSO =, 1 jour de DPO = ) o Replacer ces valeurs dans le contexte mtier des populations sensibiliser : 1 jour de DSO en nombre de voitures supplmentaires, en commission par commercial. Idem pour DPO et DIN
Btir des passerelles avec les quipes oprationnelles Poste Clients: dfinir et prioriser en commun avec la Direction commerciale les clients cibles faire voluer en matire de dlai de rglement et de moyen de paiement Poste Fournisseurs: idem (action conjointe Finance / Achats)
Mobiliser la DRH et la DSI comme contributeurs la dmarche doptimisation Avec le soutien de la DRH : o Formaliser dans les lettres de mission / fiches de poste les rles et responsabilit des membres du rseau BFR. Reconnatre quune partie du temps de travail est consacre loptimisation du BFR Pourvoir de manire prioritaire les postes en relation avec loptimisation du BFR
o -
Avec le soutien de la DSI: intgrer lvolution des processus mtier impactant le BFR dans les outils
4.2.3.
Trois cueils ont t identifis : Veiller ne pas faire de loptimisation du BFR une dmarche mene par des financiers pour des financiers . Les objectifs doptimisation arrts en termes financiers, bien souvent
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en central, devront imprativement tre affins et traduits en indicateurs oprationnels, faute de quoi la mobilisation de la population cible risque de ntre que partielle ou temporaire, Prendre garde ne pas faire de loptimisation du BFR un sujet de spcialiste. Il est impratif de simplifier et dmystifier le sujet pour le rendre accessible au plus grand nombre, notamment en communiquant sur des valeurs repres Ne pas faire de loptimisation du BFR un projet corporate . Quil y ait un sponsor au niveau du Comex est une chose. Pour autant, il est indispensable douvrir le rseau BFR le plus largement possible, et davoir des relais tous les niveaux de lentreprise.
4.3. 4.3.1.
Fdrer le rseau BFR Description / justification de la bonne pratique
Une fois le rseau BFR constitu, il reste lanimer, le faire vivre et maintenir son intrt pour loptimisation du BFR intact comme au premier jour, de manire ce que la dynamique cre lors de la constitution du rseau BFR reste pleine et entire au fil des annes. Au-del des aspects rmunration qui seront voqus dans un autre chapitre de ce document, les bonnes pratiques identifies sur ce thme renvoient la mise en valeur des acteurs et la reconnaissance de leurs talents.
4.3.2.
Les actions engager pour y parvenir
Instaurer un fonctionnement de club pour dvelopper un intrt commun entre les membres et valoriser lappartenance au rseau BFR Valoriser lappartenance au rseau : organiser des vnements, diffuser une communication spcifique lattention exclusive des membres du rseau BFR Mettre en place un parcours dintgration pour les nouveaux correspondants du rseau : organiser une passation de consignes dans de bonnes conditions pour mettre le nouvel arrivant le plus vite possible niveau et viter les pertes de charge Clbrer les succs de manire collgiale et rcompenser les performances loccasion dun vnement dentreprise
Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : moyen terme
Capitaliser le savoir-faire accumul pour maintenir le haut niveau de comptence acquis (et le transmettre plus facilement aux nouveaux membres du rseau) Dvelopper une base de capitalisation du savoir, unique et partage entre les membres du rseau, pour recenser les documents oprationnels, documents de formation, reporting, benchmarks, actualits et communications
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4.3.3.
Pas dcueil particulier signaler, si ce nest rappeler que, faute davoir dvelopp le sentiment dadhrer une dmarche collaborative forte au sein de lentreprise, la mobilisation risque de retomber dautant plus vite, une fois les premiers progrs constats.
4.4. 4.4.1.
Dvelopper une culture cash Description / justification de la bonne pratique
La culture cash renvoie la prise de conscience en interne de lentreprise des enjeux et de limportance accorder au cash en interne de lentreprise. Ce levier aura dautant plus deffet que la prise de conscience sera collective (et plus seulement limite ce que lon a appel prcdemment le rseau BFR). Aussi, les actions identifies pour faciliter ou acclrer le dveloppement de cette culture cash sont destination de lensemble des collaborateurs de lentreprise.
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4.4.2.
Intgrer un indicateur de BFR dans les rgles de calcul de lintressement de lentreprise Acclrer la prise de conscience collective de limpact des comportements sur le niveau de cash
Mettre au programme du parcours dintgration de tout nouvel arrivant une sensibilisation limportance du cash Expliquer les enjeux lis au dlai de paiement, limportance de rgler et dtre rgl dans le respect des dlais contractuels, dajuster son niveau de stock,
Importance de la pratique : utile Echance de mise en place : moyen terme
Profiter de sminaires, formations ou vnements dentreprise pour rappeler la proccupation du cash aux collaborateurs Faire rgulirement des piqres de rappel pour que le BFR ne devienne pas un sujet parmi dautres
Mettre en place un indicateur de consommation de cash dans le processus de dcision de lancement des nouvelles offres commerciales Sassurer, au moyen dun indicateur, que les nouvelles offres vont dans le sens de dgager du cash, ou a minima, ne contribuent pas dgrader la situation sur le plan du cash Sensibiliser les services marketing limportance du cash
Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : court terme
4.4.3.
Ecueils viter
Prendre soin de ne pas tomber dans un discours ronronnant au fil du temps, qui aurait tendance limiter limpact des messages et lasser. Pour viter cela, adosser le discours au reporting et illustrer pourquoi le Management continue de sintresser au BFR
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5. LE PILOTAGE
Ce second thme regroupe les bonnes pratiques relevant du pilotage de loptimisation. Il renvoie notamment lattribution de la responsabilit du BFR dans lentreprise, la prise en compte du BFR dans le systme de management, et la conduite de plans de progrs.
5.1. 5.1.1.
Identifier la responsabilit de loptimisation du BFR dans lentreprise Description / justification de la bonne pratique
Lobjectif de cette pratique est didentifier physiquement une personne de lentreprise afin de lui confier officiellement la responsabilit de lanimation de la dmarche doptimisation du BFR. Cest un point de dpart obligatoire pour la lancement de la dmarche, qui marque le dbut de la mobilisation en interne de lentreprise.
5.1.2.
Nommer un Monsieur / Madame BFR dans lentreprise Nommer une personne proche de la Direction Gnrale, exprimente, et dont la comptence en matire de BFR est reconnue en interne. Dfinir prcisment son rle attendu : animer la dmarche doptimisation, lancer les actions permettant datteindre les objectifs, prsenter la synthse des rsultats obtenus, procder aux arbitrages,
Constituer / maintenir une instance collective de pilotage du BFR aux diffrents niveaux de lentreprise Impliquer dans cette instance des responsables oprationnels et fonctionnels impliqus dans loptimisation du BFR au quotidien. Prsid par le sponsor lorsque ce comit a lieu en central, ce comit regroupe le responsable commercial, le responsable marketing, le responsable achat, le responsable comptable, le responsable du credit client, le contrleur de gestion. Dfinir le rle attendu du Comit : dcider des nouvelles actions doptimisation, revoir rgulirement des plans dactions et les rsultats obtenus, procder aux arbitrages entre les ambitions commerciales et la rigueur financire
Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : court terme
5.1.3.
Ecueils viter lors de mise en oeuvre
Veiller choisir le bon niveau dinterlocuteur pour ce rle de Monsieur ou Madame BFR. Avoir quelquun au niveau du Comit de Direction ou Comit Excutif est un bon point de dpart pour porter le sujet, mais ce niveau de management, il sagit plus dun rle de sponsor, ne pas confondre avec le rle danimateur de la dmarche BFR. Le contenu des travaux et le temps consacrer diffrent
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largement de ce que le sponsor peut y accorder et dailleurs, le constat fait par certaines entreprises est que le sponsor est en gnral le Directeur Financier, et lun de ses collaborateurs comme animateur de la dmarche doptimisation. 5.2. 5.2.1. Intgrer le BFR dans le systme de management et dvaluation Description / justification de la bonne pratique
Lapplication concrte de cette pratique a deux objectifs : Tenir compte du BFR dans le mode de rmunration des membres du rseau BFR, dans des proportions significatives, de manire motiver cette population et lui donner envie de poursuivre durablement son effort, Instaurer des points de rencontre rguliers et systmatiques pour traiter priodiquement du sujet BFR Les actions engager pour y parvenir
5.2.2.
Dfinir des objectifs de BFR aux membres du rseau dans le cadre de lentretien annuel Formaliser les objectifs de niveau de BFR atteindre (ou de niveau de postes constitutifs) tout personne dont limplication dans la dmarche doptimisation permanente est ncessaire Dployer cette pratique aux diffrents niveaux de lentreprise
Accorder un poids important latteinte dobjectifs de BFR dans la part variable de la rmunration et dans les gratifications accordes Mettre en place des indicateurs de performance en relation avec le poste occup. Par exemple, adosser la part variable des acteurs impliqus dans la chane de recouvrement leur performance en matire de relance et recouvrement Rviser les indicateurs ventuellement dj en place de manire intgrer la dimension cash. Par exemple, pour les commerciaux, instaurer lindicateur de CA encaiss (et plus seulement le CA)
Instaurer une runion priodique ddie au BFR Commenter les amliorations et les drives, passer en revue lavancement des plans dactions, faire le choix de nouvelles cibles clients ou fournisseurs faire voluer en matire de dlai de paiement, Aux diffrents niveaux de lentreprise : selon la taille de lentreprise, il peut tre ncessaire de dcliner cette runion en central, dans les branches / BU, au niveau pays, au niveau filiale,
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5.2.3.
Ecueils viter
Sagissant de la runion consacre au BFR, veiller ne pas faire de cette runion une runion de plus . Pour russir linscrire dans le temps et avoir des rsultats tangibles, il est important dappliquer les bonnes pratiques de runions : ordre du jour dfini, prsence des participants ou dun reprsentant, synthse des orientations et actions dcides, formalisation dun compte-rendu, qui sera le point de dpart de la runion suivante. 5.3. 5.3.1. Instaurer un fonctionnement par plan dactions Description / justification de la bonne pratique
Le fonctionnement par plan dactions est plbiscit par une large majorit de participants pour mettre sous contrle une situation de drive, y compris en phase post projet. Ce fonctionnement par plan dactions prsente deux avantages: il permet de recenser les actions et de sassurer quil y a un porteur dactions identifi ; il aide fixer les priorits et visualiser les dpendances entre les actions.
5.3.2.
Phaser les travaux doptimisation dans le temps Mettre en place une approche progressive doptimisation selon les enjeux sur chaque poste, de manire pouvoir concentrer leffort sur des actions clairement identifies (plutt que de mener des actions dans tous les sens, avec le risque de se disperser ou de devoir reporter certaines chances faute de ressources suffisantes pour mener de front lensemble des actions)
Sassurer que chaque objectif atteindre fait lobjet dune action dans le plan dactions, et que chaque action est assigne un porteur dactions Dcouper les actions en tches lmentaires, ordonnancer ces actions et leur attribuer un niveau de priorit
Construire un plan dactions raliste et en faire un suivi rgulier Sastreindre une conduite rigoureuse du plan dactions, selon les priorits tablies, dans le respect des caractristiques habituelles dun plan dactions SMART : o Specific explicite o Measuable dont on peut mesurer lavancement o Achievable faisable o Realistic raliste o Time bound avec une chance
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5.3.3.
Les cueils viter
Deux cueils ne pas sous-estimer : Trouver la bonne granularit / niveau de maille des actions Mesurer le nombre dactions et les chances associes par porteur pour viter un ventuel goulot dtranglement au niveau des ressources, et ainsi scuriser les chances annonces dans le plan dactions.
6. LES MOYENS POUR AGIR

Ce troisime et dernier thme renvoie aux moyens et outils utiliser pour asseoir la dmarche dans le temps. Trois pistes ont t identifies par les participants : 6.1. 6.1.1. Le reporting BFR, La formation, Loptimisation des processus situs en amont du BFR. Mettre en place le reporting BFR Description / justification de la bonne pratique
Le reporting est une absolue ncessit pour mesurer les progrs accomplis et identifier les situations de drive mettre sous contrle. Il ny a pas dindicateur particulier caractristique de la dmarche doptimisation permanente, les enjeux se situant davantage dans :
La capacit capitaliser, toffer et maintenir une cohrence densemble entre les indicateurs mis en place lors de la phase projet, pour disposer dune plus grande richesse : o Des indicateurs au bon niveau, grce auxquels il possible de rpondre aussi bien des besoins danalyses sophistiques qu des indicateurs simplifis permettant de communiquer en interne, ou en externe, Des indicateurs harmoniss, applicables sans distinction lensemble des entits dun groupe, selon une mthode de calcul unique et partage, Des indicateurs fiables car outills correctement.
o o
Linstauration de rythmes et de rites . En effet, il est fondamental dhabituer / dduquer les correspondants du rseau BFR contribuer ce reporting de manire priodique ; puis, une fois ce reporting exploit en central, de revenir vers les contributeurs avec des commentaires et des prochaines tapes : de nouveaux objectifs, de nouvelles actions mener, Les actions engager pour y parvenir
6.1.2.
Intgrer le reporting BFR dans le reporting priodique Ne pas faire du reporting BFR un reporting la marge : lintgration du reporting BFR dans le reporting priodique contribue maintenir un certain niveau de mobilisation, aussi bien pour les contributeurs que pour les destinataires
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Dfinir les indicateurs de suivi du BFR aux diffrents niveaux de lentreprise Mettre en place des indicateurs aptes rpondre aux diffrents besoins o o o Des indicateurs sophistiqus pour rpondre aux besoins danalyse Des indicateurs incitatifs pour communiquer en interne sur des valeurs repres Des indicateurs destins la communication financire (externe)
Privilgier la mise en uvre rapide dindicateurs Prfrer provisoirement une approche pragmatique au dtriment dindicateurs parfaits accepter des approximations dans le calcul des indicateurs (par exemple, se contenter du CA HT pour le calcul du dlai de rglement client plutt que le CA TTC sil est laborieux obtenir) plutt que de ne pas faire de reporting
Harmoniser le reporting et les modes de calcul associs Mettre en place des indicateurs de reporting identiques pour toutes les entits Standardiser le mode de calcul des indicateurs et lappliquer sans exception (point de dpart pour dventuels benchmark)
6.1.3.
Quelques exemples concrets
Il ne sagit pas ici dimposer un indicateur plus quun autre, mais de donner des exemples dindicateurs de reporting BFR, de dlai de rglement clients (DSO), de dlai de rglement fournisseurs (DPO) ou de stocks (DOI) dploys dans les groupes qui participent au benchmark. Si lesprit des indicateurs est souvent le mme, il nen demeure pas moins que les modes de calcul diffrent selon les groupes qui les appliquent : HT ou TTC pour le chiffre daffaires, calcul par rapport au montant dachat ou par rapport au chiffre daffaires pour le DPO, Les usages diffrent en la matire, et il semble que ce soit chaque groupe de trouver ses indicateurs, sous rserve de respecter a minima une cohrence densemble et notamment au niveau des ratios et indicateurs de rfrence utiliss pour la communication financire.
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Indicateur
Vision analytique de lindicateur
Vision simplifie
Commentaire
BFR dexploitation
BFR en valeur absolue En % du CA
Etablir prcisment les lments constitutifs du BFR (crances brutes ou nettes, avec ou sans provisions, CA HT ou TTC, Prciser lassiette de crances: avec ou sans crances douteuses Prciser lassiette de CA : avec ou sans provisions La mesure du retard de paiement (vision analytique) est indispensable pour prendre conscience des progrs accomplir. Dans le cadre de benchmark entre filiales, cest le meilleur support retenir pour se ddouaner des pratiques locales
Dlai moyen de rglement clients observ (DSO), en nombre de jours de CA
Crances clients / CA TTC Mthode de lpuisement (roll back)
Crances clients / CA HT
Analyse du dlai moyen de rglement clients (en nombre de jours)
Partage du DSO entre DSO ngoci (i.e. les conditions gnrales de vente) et le DSO subi (le retard de paiement)
1 jour de DSO = x euros pour le groupe
Retard de paiement clients (en % de lencours)
Crances chues / encours clients
Dlai thorique de rglement fournisseurs (DPOT) en nombre de jours dachat
(Encours fournisseurs x dlai de paiement ngoci ) / Achats TTC
Dlai moyen de rglement fournisseurs observ (DPO) en jours de CA ou dachats
Dettes fournisseurs / CA TTC ou dettes fournisseurs / achats TTC Mthode de lpuisement
Dettes fournisseurs / CA HT ou dettes fournisseurs / achats HT
Permet, de manire thorique, de dterminer les fournisseurs pour lesquels des actions de rengociation sont lancer. Peut tre fait par classe dachat pour identifier les disparits entre fournisseurs pour de mme produits ou services Le calcul du ratio par rapport au CA correspond une approche financire (similaire par rapport au calcul du DSO). Le calcul du ratio par rapport aux achats offre une approche plus oprationnelle, permettant de dfinir des objectifs aux acheteurs.
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Indicateur
Vision analytique de lindicateur
Vision simplifie
Commentaire
Analyse du DPO (en nombre de jour)
Partage du DPO entre DPO ngoci (i.e. les conditions gnrales de vente) et le DPO subi (le retard de paiement mon fournisseur)
1 jour de DPO = x euros pour le groupe ou lentit
La mise en vidence de la part subi du DPO (i.e. le retard de paiement aux fournisseurs) reste assez peu regarde ce jour, mme si les commentaires des participants vont dans le sens dy accorder plus dimportance lavenir, notamment pour respecter la loi NRE
Retard de paiement fournisseurs (en % de lencours)
Dettes chues / encours fournisseurs
6.1.4.
Les cueils viter
Prendre soin de ne pas mettre en place une usine gaz , mais privilgier une approche pragmatique dans la mise en place et lanimation du tableau de bord dindicateurs. Lenjeu est trouver le juste milieu entre : des indicateurs parfaits intellectuellement, mais peut-tre compliqus produire, dans des dlais peu compatibles avec le reporting rcurrent, et ncessitant un systme dinformations sophistiqu, des indicateurs peut-tre moins satisfaisants dun point de vue mthodologique, outills uniquement dans un tableur, mais qui, provisoirement, ont le mrite dexister et contribuent la remonte dinformations. Miser sur la formation Description / justification de la bonne pratique
6.2. 6.2.1.
La formation est identifie par les participants comme un moyen important pour diffuser des messages et sensibiliser les collaborateurs. 6.2.2. Les actions engager pour y parvenir
Sensibiliser / former les oprationnels aux enjeux du BFR Former les commerciaux, acheteurs et acteurs de la supply chain, service Marketing, comptables aux notions cls matriser imprativement pour les mettre en situation de piloter leurs objectifs Insister sur les grands indicateurs et les enjeux que reprsentent au niveau dun groupe le dlai de rglement, dlai de paiement, niveaux de stocks,
Importance de la pratique : indispensable
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Echance de mise en place : court terme
Formaliser les rgles dor appliquer selon les contextes dentreprise Rdiger / diffuser le guide des bonnes pratiques doptimisation et les documents de rfrence pour la rdaction de contrat, la validation dune nouvelle offre commerciale, le rfrencement dun nouveau fournisseur,
Importance de la pratique : utile Echance de mise en place : court terme
6.2.3.
Ecueils viter
Pas dcueil particulier identifi. 6.3. Dgager de nouveaux leviers en travaillant sur les processus en amont
Cette pratique gnrique invite prendre du recul sur le BFR et faire voluer les processus situs en amont vers plus de performance, et intgrer dans la rflexion les nouvelles technologies.
6.3.1.
Mettre en place les indicateurs de mesure de qualit / non qualit des processus Suivre le taux davoirs (nombre davoirs/nombre de factures) et analyser les causes davoirs Suivre le dlai moyen de rsolution dun litige Mettre en place lindicateur OTIFIC (On time in full invoice correct), qui mesure le nombre de factures traites correctement et temps dans le total des factures
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7. CONCLUSION
Aprs huit runions du groupe de travail, les mots dordre qui se dgagent de la rflexion du groupe sur loptimisation permanente du BFR sont les suivants : Opportunit : linitiative doptimisation sinscrit dans un projet denvergure, dont lopportunit doit tre clairement tablie au pralable pour esprer bnficier du soutien durable de la Direction Gnrale, Changement : ce type de projet est un projet de conduite du changement, qui renvoie la modification des comportements des acteurs de lentreprise et au dveloppement dune culture cash , qui ne peut sancrer dans les pratiques que si ces acteurs comprennent leur intrt collectif et individuel le faire, Processus BFR : la dmarche doptimisation permanente souligne la ncessit de considrer le BFR comme un processus part entire, dter de caractristiques propres tout processus : un responsable, des objectifs atteindre, un reporting animer, des acteurs fdrer et faire travailler ensemble, Mode projet : cest le constat fait par certains participants du groupe qui ont men la dmarche doptimisation avec succs, mettre en place une dmarche doptimisation permanente, cest ancrer le mode projet dans les pratiques au quotidien : pilotage dobjectifs, conduite de plan dactions, animation dune dmarche, point davancement rguliers sont autant dlments caractristiques du mode projet. Autant de points dancrage qui doivent le retour aux habitudes et au business as usual .
Fort de ce constant, et comme prolongement de ce groupe de travail, il restera vrifier si loptimisation permanente du BFR est une tendance constate au niveau des entreprises, ou si elle reste, ce stade, une dmarche marginale porte par quelques bons lves la pointe de la rflexion. Lenqute Optimisation permanente du BFR : enjeux et perspectives apportera peut-tre les premiers lments de rponse cette question.
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Groupe BFR - Synthèse Des Conclusions Du Groupe de Travail - VF

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Synthse des travaux du groupe de travail Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

LA PROBLEMATIQUE DOPTIMISATION PERMANENTE

4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

5. 5.1. 5.2. 5.3.

6. 6.1. 6.2. 6.3.

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Participants au groupe de benchmarking Entreprises

Arkema Bayer Carbone Lorraine

EDF Eurocopter Europcar France Telecom Lafarge

La Poste Schneider-Electric Sodexho France Total Veolia Eau

T.Hulin H.Paysant-serval P.Michoud B.Viry E.Gugan O.Devouassoux S.Benais P.Guille

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Enodia Conseil des fonctions Gestion / Finance

2. LA PROBLEMATIQUE DOPTIMISATION PERMANENTE

Dmarche doptimisation ponctuelle, en rponse une situation durgence ou de crise

Dmarche doptimisation permanente, en rponse la recherche de performance

Rvolution organiser dans un projet de conduite du changement denvergure, doter de moyens

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Mobilisation dun nombre limit dintervenants

Mobilisation de toute lentreprise, motive par une Direction Gnrale implique

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

3. LES BONNES PRATIQUES DOPTIMISATION PERMANENTE DU BFR

Trois registres de bonnes pratiques privilgier

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

4. LA MOBILISATION DURABLE DES ACTEURS

Sassurer du soutien de la Direction Gnrale Description / justification de la bonne pratique

Actions engager pour y parvenir

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : selon opportunit

Sensibilit du groupe de travail la pratique

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Ecueils viter lors de la mise en oeuvre

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme

Sensibilit du groupe de travail la pratique

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme

Ecueils viter lors de la mise en oeuvre

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Fdrer le rseau BFR Description / justification de la bonne pratique

Les actions engager pour y parvenir

Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : moyen terme

Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : moyen terme

Sensibilit du groupe de travail la pratique

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Ecueils viter lors de la mise en oeuvre

Dvelopper une culture cash Description / justification de la bonne pratique

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Les actions engager pour y parvenir

Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : moyen terme

Importance de la pratique : utile Echance de mise en place : moyen terme

Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : moyen terme

Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : court terme

Sensibilit du groupe de travail la pratique

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Les actions engager pour y parvenir

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme

Importance de la pratique : ncessaire Echance de mise en place : court terme

Ecueils viter lors de mise en oeuvre

Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques

Importance de la pratique : indispensable Echance de mise en place : court terme