De todos los conocimientos posibles, el ms sabio y til es conocerse a s mismo - William Shakespeare La clave para gestionar a otros de manera

efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto ms conoces de ti mismo, ms puedes relacionarte con los dems, desde una posicin de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza - Weisinger. Esta es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional (IE). Parte de que, si usted no logra conocerse bien a si mismo, a estar consciente de cules son sus fortalezas y debilidades, aprende a identificar sus estados de nimo y las consecuencias que estos pueden tener en su comportamiento, difcilmente podr controlar sus reacciones y utilizarlas productivamente. Tampoco podr comprender bien el comportamiento de los que le rodean, identificar sus sentimientos y emociones, ni podr actuar con efectividad en sus relaciones interpersonales todo lo cual resulta esencial en el trabajo de direccin. Tambin se utiliza la expresin auto-evaluacin porque, muchas de las apt itudes que deben auto-conocerse, requieren la utilizacin de instrumentos en los que debemos evaluar cmo estamos. Los especialitas utilizan frases de personalidades clebres para enfatizar el significado del autoconocimiento. Entre las mas utilizadas esta una de Einstein, que dijo Conocer a bien a los otros es inteligente, conocerse bien a si mismo, es sabidura. Podran citarse otras, pero la que el autor de este trabajo considera ms completa- que no es citada en los libros sobre inteligencia emocionales la que expresa el escritor italiano Valerio Manfredi en su novela Alexandros. El Hijo del Sueo. Cuenta Manfredi que, Alejandro Magno, de regreso de una de sus campaas, visita la ciudad Delfos y, fascinado, se detuvo ante el santuario de Apolo y contempl las palabras esculpidas en letras de oro que pronunci Scrates que decan: Concete a ti mismo. Crtero, que lo acompaaba, le pregunt Qu significa esto, en tu opinin?, Alejandro respondi: Es evidente. Conocerse a uno mismo es la tar ea ms difcil porque pone en juego directamente nuestra racionalidad, pero tambin nuestros miedos y pasiones. Si uno consigue conocerse a fondo a s mismo, sabr comprender a los dems y la realidad que lo rodea.. No slo los especialistas en IE le conc eden esta importancia. La autoevaluacin es la primera de las habilidades gerenciales que proponen Whetten y Cameron en su documentado libro Developing Management Skills. La consideran el punto de partida para el desarrollo de un trabajo gerencial efectivo. Peter Drucker, en su trabajo Automanagement, tambin la considera como la primera habilidad que debemos desarrollar, no slo los directivos. Charan y Bossidy, en su bestseller El Arte de la Ejecucin en los Negocios, incluyenConcete a ti mismo, entre lo consideran que son las Siete conductas esenciales de un lder de la ejecucin. En este trabajo resumiremos lo que consideramos las ideas ms interesantes que plantean sobre esto especialistas de IE, principalmente Goleman y Weisinger, incluyendo consejos y ejercicios que propone este ltimo para desarrollar esta aptitud. Despus, comentaremos lo que plantean otros especialistas sobre esto, incluyendo las recomendaciones de Drucker. Finalmente, comentaremos algo sobre la importancia de la auto-evaluacin en las organizaciones, dentro de un proceso de consultora sobre desarrollo y cambio organizacional. Escuchando nuestras emociones Nuestras emociones pueden proporcionarnos informacin valiosa sobre nosotros mismos, sobre otras personas y sobre determinadas situaciones. Haber descargado nuestro mal humor sobre un compaero de trabajo, puede indicarnos que nos sentimos abrumados por un exceso de trabajo. Sentir ansiedad ante una prxima exposicin puede ser una seal de que necesitamos preparar mejor nuestros datos. La frustracin ante un cliente puede indicarnos que no estamos transmitiendo bien nuestro mensaje, que no es el momento ms oportuno, o que no seleccionamos bien el prospecto.

Si escuchamos la informacin que nos proporcionan las emociones, podemos modificar nuestras conductas y pensamientos con el fin de transformar las situaciones. Por ejemplo, en el caso de un arranque de clera, pudiramos ver la importancia de tomar medidas para reducir nuestra carga de trabajo, organizar mejor la misma o regular su proceso. Las emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos enfrentamos a emociones propias y ajenas- en el trabajo. La clave est en utilizar las emociones en forma inteligente, que es lo que se quiere expresar con la inteligencia emocional: hacer deliberadamente que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados. La inteligencia emocional se puede alimentar, desarrollar y aumentar, no se trata, pues, de una cualidad que se tiene, o no se tiene. Goleman define esta aptitud personal de la siguiente forma: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Incluye en la misma lo siguiente: Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. Auto-evaluacin precisa. Conocer las fuerzas y debilidades propias. Confianza en uno mismo Certeza sobre los valores y facultades que uno tiene.

Plantea que las personas dotadas de esta aptitud: Saben qu emociones experimentan y por qu. Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen. Reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo. Conocen sus valores y metas y se guan por ellos.

Sobre la auto-evaluacin precisa plantea que las personas dotadas de esta aptitud: Conocen sus puntos fuertes y debilidades. Son reflexivas y aprenden de la experiencia. Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s mismas. Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a s mismas.

Esa conciencia del efecto de nuestras emociones sobre lo que hacemos es una aptitud emocional fundamental. Si nos falta, somos vulnerables, a emociones desbocadas que pueden desviarnos. Esa conciencia es nuestra gua para afinar todo tipo de desempeo laboral, manejando nuestros sentimientos rebeldes, mantenindonos motivados, captando debidamente los sentimientos de quienes nos rodean y desarrollando habilidades sociales relacionadas con el trabajo, incluidas las que resultan esenciales en el liderazgo y en el trabajo en equipo, destaca. Nuestras sensaciones nos acompaan siempre, pero rara vez les prestamos atencin. Lo tpico es que cobremos conciencia de ellas slo cuando se desbordan. Pero, si prestamos atencin, las experimentamos en planos ms sutiles, mucho antes de que surjan con tanta fuerza. Las personas que no reconocen sus sentimientos se encuentran en tremenda desventaja. En cierto sentido son

analfabetos emocionales ajenos a un reino de realidad, que es crucial para triunfar en la vida como un todo, por no hablar del trabajo. El auto-conocimiento ofrece un timn seguro para mantener nuestras decisiones laborales en armona con nuestros valores ms profundos, comenta Goleman. Weisinger, seguidor del modelo de Goleman, con sus propios aportes, no divide esta aptitud en los componentes que presenta este, pero ofrece una serie de consejos tiles para desarrollarlas. A continuacin resumimos algunos que consideramos interesantes. Desarrollo de la auto-conciencia. Ser consciente de nuestros sentimientos y comportamiento, as como de la percepcin que los dems tienen de nosotros, puede influir sobre nuestras acciones de forma que repercutan en beneficio propio. La clave est en saber sintonizar con la abundante informacin que nos proporcionan nuestros sentimientos, sensaciones, valoraciones, acciones e intenciones. Esta informacin nos ayuda a comprender cmo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta informacin es a lo que llamamos autoconciencia, plantea Weisinger. Para poder controlar nuestra irritabilidad debemos ser conscientes de cul es el agente desencadenante y cmo es que surge tan poderosa emocin, slo entonces podemos aprender a aplicarla y a utilizarla de forma apropiada. Si poseemos un alto grado de autoconciencia podremos ponernos a nosotros mismos en el punto de mira y observarnos en accin. Puesto que cada uno constituye el centro de su propio universo, debemos averiguar qu nos impulsa a hacer algo antes de intentar cambiar nuestras acciones con el fin de obtener mejores resultados. Debemos comprender qu cosas tienen importancia para nosotros, cmo las experimentamos, qu es lo que queremos y sentimos y cmo nos perciben los dems. Para aumentar la autoconciencia es necesario que meditemos seriamente y con valor sobre cmo reaccionamos ante las personas y los hechos que forman parte de nuestra vida laboral. Para esto, Weisinger recomienda lo siguiente: 1. Examinar nuestros juicios, es decir cmo valoramos las cosas. 2. Sintonizar con nuestros sentidos. 3. Conectar con nuestros sentimientos. 4. Saber cules son nuestras intenciones. 5. Prestarle atencin a nuestros actos. Cmo valoramos las cosas Las valoraciones son las distintas impresiones, juicios, estimaciones y expectativas que nos forjamos nosotros mismos sobre los temas y sobre cada situacin. Se ven influidos por diversos factores que configuran nuestra personalidad (marco familiar, experiencias previas, capacidades naturales y sistemas de creencias). Por lo general, adoptan la forma de pensamientos o de dilogo interior: (Esta presentacin va a ser un desastre. Voy a echar a perder el trato). Para tomar conciencia de nuestra manera de hacer valoraciones, recomienda: Utilizar afirmaciones del tipo Pienso que. Con esto ayudamos a aclararnos lo que pensamos, a la vez que reconocemos que somos responsables de nuestras valoraciones.

Sostener un dilogo interior permanentemente. Reflexionar sobre las reuniones, en un momento de tranquilidad.

Despus de una reunin con nuestro jefe, preguntarnos: qu fue lo que influy en nuestra valoracin de la reunin?. No tiene la menor idea de lo que habl. Es as, o no est de acuerdo con nosotros pero s sabe lo que dice?. Los dilogos interiores en momentos de calma nos ayudan a realizar valoraciones ms flexibles y racionales y a sacar conclusiones ms objetivas. Escuchar las opiniones de los dems. Puesto que cualquier hecho se puede valorar desde distintas perspectivas, es buena idea pedir la opinin de los dems. Para acertar en las valoraciones recomienda lo siguiente: Recordar que las reacciones son una respuesta a las valoraciones, no a las situaciones. Son nuestras valoraciones, y no el comportamiento de otra persona o una situacin determinada, las que motivan nuestras reacciones. Es el significado que atribuimos a los hechos, o a la actitud de las personas el que nos afecta de forma positiva o negativa, y no los hechos mismos o las actitudes de las personas. Ser conscientes de que nuestras valoraciones son nuestras valoraciones. Consideremos nuestras valoraciones sin dejar de considerar las de los dems. Cada cual puede interpretar el mismo hecho de forma diferente. Aceptar que nuestras valoraciones no son inamovibles. Reconocer que nuestros pensamientos, sentimientos y valoraciones no son inmutables; pueden modificarse ante la presencia de nuevos datos.

Recomienda sintonizar con nuestros sentidos. La vista, el odo, el olfato, el gusto y el tacto, son las fuentes de todos nuestros datos sobre el mundo. Pero, lo que percibimos por los sentidos es filtrado y transformado por nuestras valoraciones. Si pensamos que alguien es incapaz, no escuchamos lo que nos dice, o lo interpretamos con la valoracin que tenemos. Nos propone distinguir entre informacin sensorial y valoracin. No siempre la valoracin que hacemos de la informacin sensorial que recibimos es acertada. Sin embargo, habitualmente, lo que hacemos es expresar valoraciones, antes de verificar que la percepcin que hemos hecho es acertada. En una reunin, nos propone fijarnos en los siguientes aspectos. 1. La vista. La manera en que la gente se mira mientras habla y escucha. Se miran directamente a los ojos?. (Esto podra indicar seguridad). El que habla mira a todos o se dirige a un solo Individuo?. (Lo primero podra significar comodidad con el grupo en su conjunto, y la sensacin de que forma parte de un equipo). Los oyentes: prestan atencin al que habla o miran hacia otro lado? (Inters o no por lo que dice). La gente sonre, frunce el entrecejo, mira con cara de pocos amigos, sonre afectadamente?. 2. El odo. Sintonizar con los sonidos circundantes, voces de la gente. Cuando una persona habla reina el silencio o la gente se mueve inquieta en sus sillas? La gente habla estridentemente? (Podra ser un sntoma de rabia, frustracin). Con titubeos? (Podra reflejar falta de conocimiento del tema). La gente comenta cosas en voz baja mientras habla el orador.? 3. Al final de la reunin. Analicemos los datos sueltos que hemos reunido y veamos qu podemos deducir acerca del estado de nimo del grupo, basndonos exclusivamente en estos datos (El grupo se mostr entusiasmado con los cambios propuestos; todos parecen

satisfechos, dieron la impresin de querer trabajar en equipo, todos parecen comprender la importancia de los cambios). Consejos para estar en armona con nuestros sentimientos Si bien nuestros sentimientos nacen en nuestro interior, a menudo tienen manifestaciones exteriores. Podemos empezar a comprender lo que pasa en nuestro interior prestando atencin a los signos visibles. Por ejemplo, si descubrimos que nuestra cara se empieza a encender en el curso de una conversacin, podra indicar que estemos avergonzados. Si nos descubrimos apretando el brazo del silln con fuerza mientras conversamos con alguien, es probable que estemos enfadados. Al igual que los datos sensoriales, nos proporcionan valiosa informacin que nos ayuda a comprender por qu hacemos lo que hacemos. Nos alertan sobre si nos sentimos cmodos o no en una situacin dada, y nos ayudan a entender nuestras reacciones. Ejercicio: Mantener un Diario de Sentimientos Weisinger nos propone que realicemos un ejercicio que le orientan a estudiantes de una importante escuela de negocios en EEUU. Se trata de llevar un Diario de sentimientos. (Tambin lo proponen Cooper y Sawaf. Ryback, amigo personal de Carl Rogers, dice que este tambin lo haca con sus estudiantes y pacientes). Sus objetivos son: adquirir conciencia de nuestras emociones y comprender el papel que desempean en nuestra vida laboral. Para esto, en distintos momentos del da, o al final de cada jornada, se recomienda que anotemos los sentimientos experimentados. Al cabo de dos semanas o un mes, repasemos las entradas: Vemos que ciertas emociones se repiten ms que otras?. Experimentamos los mismos sentimientos por la misma causa (ansiedad permanente debido a pedidos que se retrasan?). Al examinar nuestros sentimientos, veremos si es posible introducir algunos cambios, por ejemplo, para aliviar la ansiedad. El estudio del diario nos permite ver: 1. Qu emociones experimentamos y cules se repiten. 2. Utilizar esta informacin para averiguar por qu albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qu manera podemos modificar la situacin para no experimentarlas. 3. Qu emociones no experimentamos: A qu se debe?. Qu podemos hacer al respecto?. Una representacin de este diario puede ser: Situaciones emotivas Qu informacin puede darnos? Qu podemos hacer?

Ejercicio: Revivir mentalmente una situacin estresante Este ejercicio no parece precisamente divertido, nos alerta Weisinger, pero tiene un enorme valor, porque, al revivir mentalmente una experiencia difcil o dolorosa, es cuando ms aprendemos acerca de nuestras reacciones emocionales ante determinadas situa ciones, y podemos restar dramatismo a las emociones. Lo normal es que nos resistamos a revivir las emociones estresantes, sin embargo, son stas las que ms nos ensean. Es importante que aprendamos a tratar con estas emociones. A continuacin, en resumen del ejercicio que propone para esto.

1. Concentrmonos en la situacin estresante. Hacerlo en un momento y lugar tranquilo. Evoquemos la experiencia que nos deprimi, entristeci o doli. 2. Intentemos reconstruir la escena con todos sus detalles. 3. Reconstruir la conversacin. 4. Volver a experimentar las emociones que sentimos durante este encuentro. 5. Preguntmonos si nuestras emociones fueron congruentes con la situacin. Probablemente, el terror fue una exageracin, no haba razones para pensar que nos iban a despedir. La idea es, al final del ejercicio, que saquemos algunas conclusiones sobre nuestras emociones. Plantea que, tambin, debemos averiguar cules son nuestras intenciones, que pueden estar ligadas a nuestros deseos inmediatos: qu queremos conseguir el da de hoy, tambin a ms largo plazo. Conviene tomar conciencia de nuestras intenciones, porque esto nos puede dar informacin para concebir la estrategia ms adecuada. Como sucede con las emociones, muchas veces no tenemos bien precisadas cules son nuestras intenciones. Otras veces, parecen estar en conflicto unas con otras. Lo ms importante sobre esto es precisar bien qu queremos? y qu podemos? lograr, y definir nuestras prioridades. (Es lo que plantea Covey como el primer hbito de la gente altamente efectiva que llama Primero lo primero). Finalmente, plantea que mejoremos la percepcin de nuestras acciones. Para esto recomienda que: Observemos nuestras acciones. Elijamos una accin que podramos llevar a cabo en una reunin escuchar, hablar o permanecer sentados. Concentrmonos en esta misma accin en varias reacciones sucesivas con el fin de desentraar cualquier pauta que se repita. Supongamos que elegimos la accin de escuchar: Miramos directamente a los ojos del orador o hacia otra parte?. Atendemos lo fundamental de lo que nos dicen?. Nos agitamos nerviosos o permanecemos quietos?. De estas observamos saquemos conclusiones de lo que debemos mejorar. Observemos el impacto de nuestras acciones. Elijamos una accin. Por ejemplo, sonreir a las personas con las que nos cruzamos, devolver llamadas. Prestemos atencin a las respuestas que obtenemos. Nos devuelven la sonrisa?, Cmo reaccionan?.. Reconozcamos que la gente puede responder de distintas maneras nuestras acciones.Por tanto, adoptemos la forma de relacin que resulte ms conveniente en cada caso.

Con esto, resume lo que plantea que son los cinco factores de la autoconciencia: intencin, sentidos, sentimiento, valoracin, y accin. Concluye con la propuesta de un ejercicio que integra todos estos elementos, que se resume a continuacin. 1. Al final de la jornada sentmonos cmodamente durante unos minutos y recordemos alguna actitud o tarea realizada durante el da. 2. Comprobemos cmo entraron en juego los cinco componentes de la autopercepcin. Me dirig al despacho de Ana para hacerle una pregunta (intencin). La vi escribiendo violentamente en el ordenador (sentidos) y supuse que tena muchas ganas de terminar el proyecto (valoracin). Me alegr (sentimiento) de que estuviera trabajando con tanto empeo. No quise distraerla (intencin), as que me fui sin hacer ruido (accin).

3. Comprobemos si los propsitos de algunos de estos componentes entran en conflicto con otros. En el ejemplo anterior, nuestra intencin inicial -hablar con Ana- fue anulado por el reconocimiento de que no estaba libre para hablar, con lo cual se alter nuestro propsito. 4. Busquemos la manera de evitar que los componentes no entren en conflicto. Preguntas que pueden ayudarnos: Qu siento ahora mismo?. Qu quiero?.Cmo estoy actuando?.Qu valoraciones estoy haciendo?. Qu me dicen los sentidos?. Otros enfoques Como se coment al inicio, Whetten y Cameron, plantean la autoevaluacin como la primera de las habilidades gerenciales. Proponen instrumentos para aplicarla en cuatro dimensiones: Valores. Para identificar los estndares personales sobre juicios de carcter moral, tico, etc. Estilos cognoscitivos. Para identificar las preferencias de cada cual en los procesos de adquisicin y valoracin de las informaciones que recibe de su entorno. Necesidades interpersonales.Preferencias en los patrones de interacciones personales. Actitud hacia el cambio. Para identificar las tendencias de preferencia sobre la responsabilidad y la adaptabilidad.

Para identificar las necesidades de desarrollo de otras habilidades gerenciales tambin se aplican instrumentos de autoevaluacin sobre: Estilos de comunicacin. Comportamientos en el manejo de conflictos. Estilos preferentes de liderazgo. Mtodos para el anlisis y solucin de problemas. Comportamientos en el trabajo en equipo. Manejo de la motivacin de la gente.

En todos los casos, las autoevaluaciones posibilitan identificar las fortalezas y debilidades que tenemos en esas aptitudes y, con esto, conocer sus posibles impactos y preparar planes de autodesarrollo. Peter Druker, el principal gur del management moderno, fallecido hace pocos aos, en su trabajo Automanagement se ocupa de este asunto. Su enfoque se dirige, principalmente, a los profesionales del conocimiento, aunque sus recomendaciones son absolutamente vlidas para los que desarrollan tareas de direccin. Plantea que nos hagamos las siguientes preguntas: cules son mis aptitudes?; cmo me desempeo?; soy lector y oyente? (Preferencias en los estilos cognoscitivos); produzco resultados como tomador de decisiones, o como experto?; dnde debo estar?; cul puede ser mi mejor aporte?, entre otras. Sobre el conocimiento de nuestras aptitudes plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qu es lo que hacen bien. Suelen equivocarse destaca- es ms frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayora de las veces. Sin embargo, uno puede desempearse bien solamente si se vale de sus aptitudes, concluye.

Plantea que hay una sola manera de averiguarlo, lo que denomina el anlisis de retroinformacin. Seala que la tcnica la ide un telogo alemn de hace siglos y la incorporaron como norma de trabajo en su congregacin. Consiste en que, siempre que se toma una decisin clave, uno escribe lo que espera que suceda. Nueve o doce meses ms tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. Llevo unos 15-20 aos haciendo esto y cada vez que lo hago me llevo una sorpresa, destaca. En un lapso de unos 2-3 aos esto le indicar al individuo en qu reas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizs lo mas importante, para saber acerca de s mismo. Le indicar qu cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicar en qu reas carece de aptitudes y no puede desempearse. Del anlisis de esta retroinformacin surgen varias conclusiones en materia de accin. Entre las principales que destaca estn: 1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse donde puedan generar mayores desempeos y resultados. 2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en l. 3. Identificar aquellas reas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Seala que esta es la conclusin ms importante ya que muchsimas personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta rea, desprecian el conocimiento en otras reas, o piensa que, ser inteligente reemplaza la adquisici n de conocimientos. El anlisis de retroinformacin pronto revela que, un motivo principal de su mal desempeo, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno. 4. Remediar los malos hbitos. Por ejemplo, el preparar hermosos planes pero no los pone en prctica.

Destaca que, el anlisis puede indicar tambin que un individuo no logra resultados porque le falta cortesa. Muchas personas inteligentes, especialmente los jvenes, no siempre entienden que la cortesa es el aceite lubricante de la organizacin. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento que entran en contacto generan friccin. Esto es aplicable tambin a los seres humanos, concluye. Otra conclusin importante, tambin, puede ser decidir qu no hacer. La ltima conclusin en materia de accin que plantea es limitar al mnimo el desperdicio de esfuerzos en intentos por mejorar las reas de baja idoneidad. Lo ms productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes. Destaca la importancia de que identifiquemos cules son nuestras preferencias naturales en la adquisicin de informaciones y conocimientos: oyendo?, leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia, caracterstica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden hablando, comenta ancdotas de importantes ejecutivos que conoca, que procedan de esa forma. Pareca que hablaban para oirse a s mismo; en la prctica, lo h acan para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors, que la llev a superar a Ford en su cuota de merca, tena la costumbre de enviar memorandos despus de las reuniones. Su intencin no era recordarle a los dems sus com promisos, sino tenerlos presentes l mismo, si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos, le coment en una ocasin. Las preguntas Cmo me desempeo? y Cmo aprendo?, son las ms importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las nicas, otras son: Trabajo bien

con otros, o soy solitario?. Tambin, si nos desempeamos bien bajo presin o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible. Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresasDnde y cmo puedo obtener resultados que marquen la diferencia? . La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difciles de lograr. Deben precisar que uno se exija a uno mismo, pero deben estar al alcance. Al mismo tiempo, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: Qu resultados han de lograrse para marcar la diferencia?. De todo el auto-anlisis anterior, las conclusiones, en materia de accin, son: qu hacer, dnde comenzar, cmo empezar, qu metas y qu plazos fijar. Un comentario, en Carta a un nuevo lder, Charan y Bossidy, lo primero que le plantean es: Tomar en consideracin qu habilidades son necesarias para desempear tu t rabajo y cmo se comparan con las que tienes. La autoevaluacin a nivel de la organizacin o grupos Uno de los problemas que confronta un consultor, en el desarrollo de consultoras sobre procesos de desarrollo y cambio organizacional, es lograr un diagnstico certero de los problemas que tiene la organizacin. Para esto, es imprescindible lograr que sus integrantes sean capaces de hacer una autovaloracin objetiva de sus realidades, que incluye, por supuesto, una valoracin crtica de su propia actuacin. Cuando un consultor llega a una organizacin, encuentra formulaciones de objetivos, estrategias, sistemas de trabajo, una forma de hacer las cosas, en fin una cultura organizacional entre otras cosas que probablemente sea necesario modificar. Todo esto ha sido el resultado del trabajo de mucha gente, que han puesto su inteligencia y sus sentimientos y emociones en estos procesos. No es fcil aceptar que venga alguien de afuera a criticar lo que se ha hecho y a convencer a la gente de que tienen que cambiar las cosas. El consultor tiene que lograr que sean los propios miembros de la organizacin los que identifiquen las cosas que no se han hecho de la mejor manera o que es necesario cambiar porque las condiciones no son las mismas que antes. Para lograr esto, es imprescindible que sean los propios actores los que autoevalen su comportamiento, su forma de hacer las cosas, lo que debe ser cambiado. El consultor debe ser un facilitador de este proceso, lograr el objetivo de que la organizacin desarrolle su propia capacidad de cambio, de lo contrario el proceso de mejoramiento no avanzar. Una tcnica que me ha resultado efectiva la comento a continuacin. Por ejemplo, en un proceso de reformulacin estratgica en la que la organizacin ya tiene definidos sus objetivos, pero de una manera que puede mejorarse notablemente, procedo de la siguiente forma: 1ero. Explico diferentes enfoques sobre las caractersticas que deben tener los objetivos. 2do. En pequeos grupos, los participantes seleccionan los 4-5 criterios que consideran que deben aplicarse para evaluar la consistencia de los objetivos de su organizacin. 3ero. En trabajo en plenario, se validan las ideas generadas en los grupos y, con tcnicas de consenso, se reduce el listado y se seleccionan los 5-6 criterios que deben aplicarse. Logrado esto, detengo la dinmica grupal y le digo a los participantes que, a partir de ese momento, se olviden de que trabajan en esa organizacin, que piensen que han sido contratados como consultores externos para evaluar los objetivos que se ha planteado la organizacin, para lo cual aplicarn los criterios que fueron seleccionados. Para estimular el comportamiento auto-crtico presento dos ancdotas:

La primera de Ernest Hemingway, escritor norteamericano ganador del Premio Nobel de Literatura en 1953, que vivi estancias en Cuba donde escribi algunas de sus obras ms famosas (El Viejo y el Mar, considerada por la revista Times Britnica uno de los libros ms trascendentales del Silo XX). Personas que compartieron su vivienda en Cuba cuentan que escriba en una mquina Underwood, muchas veces de pie. Una semana despus revisaba lo que haba escrito y, con un lpiz rojo empezaba a tachar cosas dicindose quin ser el estpido que escribi esto?. Gabriel Garca Marquez, tambin Premio Nobel de Literatura en 1982, cont a un periodista que, despus de escribir su obra cumbre 100 Aos de Soledad tena el brazo caliente y sigui escribiendo con intensidad otra novela. Dos semanas despus la reley y dijo esta es la misma basura que escrib en la novela anteriory bot los papeles. Esta claro el mensaje, si dos genios de la literatura universal actan de una forma tan severa en la evaluacin de su propia obra, nosotros que somos normales mortales no tenemos por qu asumir una actitud diferente en la auto-evaluacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos. Tambin les recuerdo una expresin de Einstein:Los problemas no se pueden resolver con el mismo pensamiento que los generaron. Con este calentamiento, los participantes, en pequeos grupos, proceden a evaluar los objetivos que ellos mismos haban formulado en un momento determinado. Los resultados son sorprendentes, se identifican insuficiencias que el ms experimentado consultor del mundo no sera capaz de identificar. Esta tcnica es una versin de lo que los especialistas denominan cambio de roles, que puede tener aplicaciones muy diversas. Un consultor extranjero que imparti unos talleres sobre tcnicas de consultora en Cuba relat una experiencia de una consultora en la que haba participado. Haba una fuerte confrontacin entre el Gerente de Produccin y el Gerente de Marketing, no lograban ponerse de acuerdo sobre los problemas y las soluciones posibles. Toda la dinmica entre ellos giraba alrededor de quin tena la culpa y lo que deba hacer el otro. El consultor le plante al Gerente de Produccin que pensara que lo haban nombrado Gerente de Marketing, y a este ltimo a la inversa, que a partir de ese momento era Gerente de Produccin. Cada uno deba traer, para el da posterior, propuestas de cmo deban resolverse los problemas, en el nuevo rol que le haban asignado. Las soluciones que se encontraron resultaron de gran utilidad para la organizacin, cuando cada uno se puso en el lugar del otro. La tcnica del cambio de roles es aplicable tambin en otras situaciones. Por ejemplo, cuando Ud. desea verificar la calidad y efectividad de una comunicacin escrita, deje reposar el informe o la carta 2-3 das, despus lala como si fuera el destinatario ms severo de los que recibira su trabajo, seguramente podr mejorar notablemente lo que haba escrito, como hacan Hemingway y Garca Marquez. La aplicacin de esta tcnica resulta de mucha utilidad para desarrollar la habilidad de la empata, es decir la capacidad de ponerse en el lugar del otro, para poder entenderlo, que es la primera de las habilidades de la inteligencia emocional en la esfera de las relaciones con los dems, que se ver un trabajo posterior. Resumen y conclusiones 1. El autonocimiento, o autoevaluacin es la primera aptitud de la Inteligencia Emocional. Si no se logra es difcil que puedan desarrollarse otras aptitudes, incluyendo la comprensin de los dems y, a partir de esto, ejercer influencia positiva sobre estos. Tambin la consideran como la primera de las habilidades gerenciales, los especialistas que trabajan este tema. 2. En las dimensiones del autonocimiento los especialistas en IE incluyen: la identificacin precisa de nuestras emociones y cules son las situaciones que pueden provocarlas; examinar nuestros juicios, es decir cmo valoramos las cosas; sintonizar con nuestros

sentidos; conectar con nuestros sentimientos; precisar cules son nuestras intenciones; prestarle atencin a nuestros actos. 3. Weisinger y otros recomiendan llevar un diario de sentimientos que nos permita: identificar qu emociones experimentamos y cules se repiten; utilizar esta informacin para averiguar por qu albergamos determinadas emociones y, si son negativas, de qu manera podemos modificar la situacin para no experimentarlas as como, qu emociones no experimentamos: A qu se debe?. Qu podemos hacer al respecto?. 4. Especialistas en Desarrollo de Habilidades Gerenciales plantean autoevaluaciones en dimensiones como: Valores, Estilos cognoscitivos, Necesidades interpersonales y; Actitud (disposicin) hacia el cambio. Tambin, para evaluar nuestras preferencias en: en el manejo de conflictos; estilos preferentes de liderazgo; mtodos para el anlisis y solucin de problemas; comportamientos en el trabajo en equipo; manejo de la motivacin de la gente. 5. Drucker propone hacernos preguntas como: Cules son mis aptitudes?; Mis fortalezas y debilidades?; Cmo aprendo?; Cmo me desempeo?; Trabajo bien con otros, o soy solitario?; Cul puede ser mi mejor aporte?, Dnde y cmo puedo obtener resultados que marquen la diferencia?, entre otras. 6. Propone aplicar el el anlisis de retroinformacin, que consiste en registrar las decisiones que tomamos y, posteriormente, valorar sus resultados. De sus conclusiones, podemos tomar acciones como: concentrarnos en nuestras aptitudes; esforzarnos por mejorarlas; identificar aquellas reas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante y; remediar los malos hbitos. 7. Finalmente, una tcnica que puede aplicarse para generar autoevaluaciones crticas en las organizaciones puede ser el cambio de roles. Tambin podemos aplicarlas en la autoevaluacin de lo que hacemos, situndonos como crticos severos de nuestra propia obra, como hacan Hemingway y Garca Mrquez.