Sunteți pe pagina 1din 69

Cuprins:

Introducere .................................................................................................................................... 3 CAPITOLUL I. Semnificaia i conceptul carierei manageriale ............................... 1.1. Noiuni generale privind cariera profesional. Cariera managerial .................. 1.2. Etapele i tipurile carierei manageriale .................................................................... !" 1.3. Planificarea i dezvoltarea carierei manageriale ................................................... !# CAPITOLUL II. Anali$a situaiei economico % financiare i sociale a &ntreprinderii S.A. '(oldtelecom) ..................................................................................... * 2.1. Caracteristica general a ntreprinderii .................................................................... * 2.2. naliza indicatorilor activitii economice ............................................................. 3+ 2.3. Evaluarea situaiei sociale ........................................................................................... +# CAPITOLUL III. ,-oluia carierei profesionale &n cadrul S.A. '(oldtelecom)... .! 3.1. !nfluena factorilor asupra carierei manageriale .................................................... .! 3.2. naliza "#$% a procesului de dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii ". . &'oldtelecom( /////////////////... .. 3.3. Politica i te)nici de dezvoltare a carierei ............................................................... .0 CAPITOLUL I1. Perfecionarea de$-olt2rii carierei &n cadrul S.A. '(oldtelecom) ........................................................................................................................... 3 Conclu$ia ...................................................................................................................................... 0 3i4liografia .................................................................................................................................. #

Introducere
*ezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta sc)im+rilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege anga-aii, i pregtete, i direcioneaz -udicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. *inamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social impune un proces permanent de reconsiderare a cunotinelor i a+ilitilor individuale n raport cu cerinele, mereu mai comple.e, ale activitilor desfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a firmelor, ntr/un spaiu concurenial, necesit o instituionalizare a preocuprilor privind formarea i perfecionarea profesional continu a anga-ailor. 0estiunea carierelor sau dezvoltarea potenialului uman al ntreprinderii vizeaz atingerea celui mai +un ec)ili+ru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munc n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane tre+uie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, m+untirii climatului social, creterii sta+ilitii personalului, creterii eficienei muncii. 1n condiiile economiei concureniale, un rol deose+it are valorificarea potenialului uman i a celui managerial. stfel, eficiena activitii ntreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierar)ice. *ac acum circa dou decenii economitii din ara noastr nu tratau pro+lemele avansrii n carier ca fiind posi+ile de planificat i gestionat, astzi creterea e.perienei i a concurenei pe piaa forei de munc pune pe primul plan instruirea continu ca factor determinant, de rnd cu realizarea unor performane n activitatea profesional i cariera managerial. 1n procesul mai multor cercetri privind dezvoltarea carierei, s/a constatat c, la diferite etape ale carierei, pot s apar diferite limite, +ariere i o+stacole. poate fi tratat ca un proces controla+il, n mare parte, i gestiona+il. %endina ntreprinderilor auto)tone de a se impune pe piaa intern i e.tern actualizeaz o dat n plus necesitatea cercetrilor privind managementul carierei cadrelor de conducere, fapt ce remarc actualitatea acestei teme a+ordate. cest fapt remarc importana evitrii sau a ani)ilrii factorilor cu influen negativ n carier. Ca urmare, cariera managerial

Actualitatea temei de cercetare. Cunotinele devin tot mai mult adevratul capital al unei economii dezvoltate. Persoanele care, la nceputul secolului 22, stpneau scrisul, cititul i aritmetica erau considerate &tiutoare de carte(. 3a nceputul secolului 22!, persoanele ale cror cunotine se limiteaz la nivelul menionat sunt considerate &analfa+ete(. 4nele ri se dezvolt din vnzarea resurselor naturale, epuiza+ile, printr/un grad mai mic sau mai mare de prelucrare sau valorificare. lte ri, printre care i 5epu+lica 'oldova, nu dispun de resurse naturale. "ingura lor resurs este puterea minii, capacitatea de invenie a creierilor. $ asemenea resurs este nelimitat, inepuiza+il, i devine, pe zi ce trece, avuia cea mai de pre a fiecrui individ i a fiecrei ri. "c)im+rile mari din cadrul societii, generate de revoluia informaional i inovaia te)nic, dinamica demografic, precum i de efectele glo+alizrii economiei asupra pieei muncii, au influenat fundamental, n ultimele decenii, sistemele de instruire i dezvoltare profesional. 5itmul rapid al sc)im+rilor din societate a imprimat anumite influene i asupra evoluiei ntreprinderilor, fapt ce le/a determinat s/i sc)im+e strategia de dezvoltare. !ntroducerea unor te)nologii avansate n procesul de producie, precum i implementarea unor metode progresiste de administrare n toate domeniile de activitate ale ntreprinderilor au necesitat actualizarea permanent a cunotinelor, dar i nsuirea unor cunotine noi i a unor a+iliti din partea anga-ailor care s le permit ndeplinirea eficient a sarcinilor i o+ligaiilor de munc. Este cunoscut faptul c ntreprinderile, pentru a deveni competitive, tre+uie s investeasc nu numai n produse i servicii de calitate, dar i n elementul uman, care poate face produsele i serviciile respective competitive, fapt care se ntmpl mai rar n cazul ntreprinderilor din 5epu+lica 'oldova. Pro+lemei instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului, ntreprinderile din 5epu+lica 'oldova acord mai puin atenie sau este ignorat complet de ctre managementul superior al acestora. 'a-oritatea managerilor ntreprinderilor, inclusiv cele din domeniul telecomunicaiilor, nu neleg importana acestei activiti, precum i avanta-ele pe care le/ar putea o+ine ntr/o perspectiv mai mare. 1n condiiile dezvoltrii unei societi +azate pe cunoatere, managerii superiori ai ntreprinderilor de telecomunicaii din 5epu+lica 'oldova tre+uie s contientizeze valoarea acestei pro+leme acordnd mai mult atenie instruirii i dezvoltrii personalului. Scopul principal al acestui proiect de specialitate l/a constituit o+iectivul de a a+orda esena noiunii de carier, precum i importana de planificare i dezvoltare a carierei n cadrul organizaiilor interesate n creterea i dezvoltarea sa.

9 1ns sarcinile proiectului constau n identificarea posi+ilitilor de perfecionare, instruire i dezvoltare profesional a personalului la nivelul unei ntreprinderi de telecomunicaii, ce i/ar permite o dezvoltare mai eficient i ar face/o mai competitiv n raport cu ntreprinderile concurente att din ar, ct i din strintate. Tema cercetrii constituie procesul de planificare, gestiune i dezvoltare a carierei manageriale. Obiectul cercetrii l constituie ntreprinderile mari din 5epu+lica 'oldova, pe e.emplul ". . &'oldtelecom(. *e asemenea n cadrul acestui proiect se va desfura i o analiz a situaiei economico 7 financiare a ntreprinderii cercetate, pe parcursul unei perioade de timp i anume pe 3 ani. 1n analiza indicatorilor economici se va reflecta starea patrimonial a ntreprinderii n decursul a 3 ani, modificrile intervenite i cauzele acestor modificri. 8or fi analizate sursele de finanare a ntreprinderii, ce -oac un rol ma-or n desfurarea oricrei activiti antreprenoriale. Nu se vor trece i cu vederea analiza indicatorilor de lic)iditate a ntreprinderii analizate, care este destul de important att pentru manageri, ct i pentru potenialii creditori, deoarece acest indicator reflect capacitatea ntreprinderii de a/i ac)ita datoriile. 1ns cel mai important indicator la care i accentueaz atenia ma-oritatea proprietarilor este renta+ilitatea care reflect nivelul potenialului venit, ci +nui vor fi ctigai din investirea unui leu. 1ntr/o form mai general se va evalua i situaia social, avnd drept scopul de a efectua analiza evoluiei carierei profesionale a ntreprinderii i de a studia aspectele teoretice i aplicative ale carierei manageriale ca proces ce poate fi planificat, dezvoltat i gestionat de pe poziiile individului.

CAPITOLUL I. Semnificaia i conceptul carierei manageriale


!.!. 5oiuni generale pri-ind cariera profesional2. Cariera managerial2 *ei n lim+a-ul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are numeroase nelesuri. Pn n prezent nee.istnd o definiie oficial, unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor. 1n literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulri sau numeroase opinii n legtur cu acest concept. Cariera, denumire care provine din lim+a francez &carri:re(, este neleas n lim+a rom;n ca profesie, ocupaie, iar prin e.tensie fie ca situaie +un, fie ca poziie n societate <12, p.32=>. Ea se deose+ete de carierism, perceput ca tendina de a parveni cu orice pre i prin orice mi-loace <12, p.32=>. *icionarul englez de resurse umane o definete drept slu-+ pentru care ai fost pregtit i pe care te atepi s o faci toat viaa <13, p.3?>. 1n general, nelesul larg al termenului de carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr/un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a o+ine mai muli +ani, mai mult influen, responsa+ilitate sau de a do+ndi mai mult prestigiu i mai mult putere <@, p.322>. $ carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. %radiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau ocup posture +ine pltite. %reptat ns, conceptul de carier a do+ndit o accepiune mult mai larg i o aplica+ilitate tot mai glo+al. stfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau c)iar n cadrul altor ocupaii Adin domenii neeconomice, nonprofitB, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii, n viziunea unor autori, sau a unor responsa+iliti mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz e.perien. *e e.emplu, un anga-at poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai mare li+ertate, independen i autoritate de decizie, +eneficiind de o remunerare mai mare sau de condiii de munc mai +une, fr a avea o micare ascendent n ierar)ia profesional sau organizaional. *e asemenea, este posi+il micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite. *ei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta tre+uie s fie suficient de larg pentru a include nu numai e.periena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa e.traprofesional a unei persoane -oac un rol deose+it n cadrul carierei. Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte

= nsemnat din viaa unui individ care, la rndul ei, cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau o+iectivelor personale. Prin urmare, susinem sugestiile autorilor care n dezvoltarea carierei profesionale releveaz nu o pro+lem de sinestttoare, ci un comple. de o+iective n conte.tul vieii i dezvoltrii de ansam+lu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de anga-at <1, p.93=/93?>. stfel, potrivit literaturii de specialitate, termenului de carier i se atri+uie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple <=, p.3@1/3@2>C Carier2 % a-ansare / aceast viziune presupune mo+ilitate, ascensiunea ntr/o organizaie sau n ierar)ia profesionalD Carier2 % profesie / potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier Amanageri, profesioniti, militariB, n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca posturi Aosptari, muncitori necalificai sau vnztoriBD Carier2 % succesiunea de posturi &n acti-itatea profesional2. 1n aceast viziune cariera reprezint o evoluie a posturilor individuale. li autori neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece anga-atul n mod ordonat, consecutiv dup un algoritm sta+ilit. *e asemenea, 0arE Fo)ns, n lucrarea sa de referin &Comportament organizaional(, prezint cariera ca &o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele asociate care se dezvolt de/ a lungul timpului(<9, p.99=>. Carier2 % serie de roluri de6a lungul -ieii legate de e7perien2. ceasta este o a+ordare destul de su+iectiv care se concentreaz asupra istoriei unei e.periene de munc, ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc. 1n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de e.periene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de/a lungul vieii. stfel, ".GarleE accentueaz n carier consecutivitatea de roluri, nu numai manageriale, iar ".GarleE o consecutivitate de roluri manageriale. $ definiie asemntoare este dat de *avid F. C)errington, care nelege cariera ca pe o succesiune de e.periene individuale, legate de munc i ctigate de/a lungul vieii. Carier2 % percepere ceasta nseamn c o carier este un concept individual, deoarece indi-idual2 i su4iecti-2 a succesiunii de atitudini i fiecare persoan are o unic succesiune de e.periene legate de munc. comportamente, asociat cu e.perienele i activitile de munc de/a lungul vieii profesionale. *up cum se poate constata, aceast definiie propus de *ouglas %. Hall are n vedere att aspectele su+iective Ae.periene, roluriB, ct i pe cele o+iective Aatitudini i comportamente pe

? posturiB care pot s apar de/a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective. Carier2 % cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s/au ntmplat. *eci tot o interpretare su+iectiv a carierei, n conte.tul valorificrii potenialului uman. 4nii teoreticieni releveaz cariera individual i cariera managerialC !ndividual 7 promovarea i dezvoltarea personal, la fiecare post AfuncieB este +azat pe performane i realiti personale AindividualeB. 3a finele sec.22, specialitii au evideniat noiunea de carier managerial, n o+iectivele ei sunt incluse rezultatele activitii colectivului AorganizaieiB, astfel a aprut necesitatea studierii fenomenului managementul carierii. 4n argument n plus, sunt unele date ale firmelor i companiilor internaionale <=, p.3@1/3@2>. 1n acest conte.t, mai inem s evideniem c, n literatura de specialitate gsim i definiii care relev n mod special anumite elemente ale carierei. urmeaz <1I, p.3I6/3I9>C !. Cariera ca micare J mo+ilitate pe parcursul activitii profesionale, care poate fi redat prinC aB cariera n calitate de avansare J promovare pe scara ierar)ic, att n cadrul organizaiei, ct i n afara ei. &Cariera este avansarea n ierar)ia unei organizaii sau pe scara miestriei profesionale(. 4nii autori definesc cariera vertical, care presupune att urcarea pe trepte mai nalte, ct i creterea salariului. +B cariera orizontal 7 care presupune alternare de posturi la acelai nivel ierar)ic, fr a nregistra mari sc)im+ri funcionale. %eoreticienii analizeaz cariera ca o succesiune de roluri n activitatea unui individ sau ca pe o succesiune de e.periene separate, acumulate pe parcursul activitii. cB cariera gradual conine elemente ale carierei orizontale i a celei verticale. Este o a+ordare mult mai comple., care permite o analiz privind realizrile unui individD unii specialiti numesc acest tip de carier 7 mi.t. *. Cariera ca proces de valorificare a calitilor, capacitilor i aptitudinilor n activitatea profesional i social. aB unii cercettori, caracterizeaz cariera ca o percepere individual i su+iectiv a succesiunii de aptitudini i comportamente, care relev legturile directe i indirecte ntre e.periena anga-atului, rolurile Ainclusiv cele managerialeB, aptitudinile i evaluarea de ctre manageri AefiB. 4nele elemente ale acestei tratri, n viziunea noastr, sunt reflectate i n teoria ec)itii propuse de ". dams. stfel, acestea pot fi grupate dup cum

K +B o variant a acestei a+ordri este tipul de carier ascuns, care presupune micare ApromovareB spre o+iectiv Ao+inerea postuluiB, prin asemenea metode ca participarea la multiple edine formale i informale, participarea candidatului la diferite manifestaii culturale i sportive, accesul la informaii i dispoziii, implicarea n pregtirea deciziilor importante. *e regul, aceste activiti sunt finalizate cu un salt dinamic n cariera lucrtorului vizat. cB n calitate de valorificare minim la ma.imum posi+il este propus definiia de carier tradiional, care reflect o dependen ntre calitile profesionale i promovarea destul de lent, ierar)ial. 4nii specialiti evideniaz noiunea de carier material i monetar care admite creterea stimulentelor materiale i morale, fr sc)im+area postului AfuncieiB i nivelului ierar)ic. Este o cale eficient n situaiile cnd e.ist o lips de posturi de nivel superior i este necesar de pstrat cadrele instruite Jcalificate la nivelul middle management. 3. Cariera managerial. 3a finele sec. 22, muli specialiti i cercettori, studiind corelarea dintre cariera su+iectiv i o+iectiv, intern i e.tern, unic i multipl, individual i corporativ, au nceput a utiliza noiunea de carier managerial, definiie comple., integrnd elementele din tipurile menionate mai sus <1I, p.3I6/3I9>. 4nii specialiti folosesc noiunea de carier a omului de afaceri A Figura 1.1.B, care n viziunea noastr, este o variant a carierei manageriale.

Cariera omului de afaceri

Intern2

,7tern2

Special$at2

Uni-ersal2

1ertical2

Ori$ontal2

(i7t2

Ascuns2

Figura 1.1. ,lementele carierei de afaceri Sursa: adaptat de autor dup A. Klebanov

1I

!.*. Stadiile i tipurile carierei manageriale Stadiile carierei manageriale 1nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor carierei sau a stadiilor de dezvoltare a acesteia de/a lungul vieii unui individ. !nterdependena dintre stadiile carierei i stadiile vieii este deose+it de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare e.perien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. *up unii autori, indiferent de activitile desfurate de/a lungul vieii lor, ma-oritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru etape principaleC e.plorare, sta+ilire, mi-locul carierei i eli+erare. Pornind de la ideile lui *aniel 3evinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale vieii, F.5. "c)ermer)ord a ela+orat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai relevante tranziii ale vieii individului Amaturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mi-locul vieii, maturitatea trzieB care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale, ct i asupra pro+lemelor personale. *ac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, a-uns la maturitate i la tranziia spre mi-locul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite o+ligaii familiale care pot duce, n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu/se cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei p.2?K/2KI>. A. Stadiul de e7plorare 1n acest stadiu individul e.ploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine i posi+iliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru ma-oritatea oamenilor, acest stadiu dureaz pn n -urul vrstei de 29 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere care pot fi acceptate sau respinse, se do+ndesc noi cunotine <3,

11 i deprinderi. legerea unei organizaii sau a unui post, intrarea ntr/o carier sau sc)im+area

acesteia sunt decizii deose+it de dificile care presupun o evaluare a propriilor posi+iliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ/post/organizaie. 1n aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale +azate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Pro+lema c)eie n acest stadiu o constituie concordana ntre posi+ilitile, sl+iciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avanta-ele unui nivel ocupaional sau ale unui post. 3. Stadiul de sta4ilire cest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. 1n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, anga-area ntr/un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. nga-aii do+ndesc e.periene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. nga-atul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de e.ploatare la o activitate independent, deoarece i/a demonstrat competena ntr/un anumit domeniu. 1n msura n care anga-atul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i insuccesului, feed/+acL/ul, sta+ilirea o+iectivelor i spri-inul din partea efului direct devin deose+it de importante. "e testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele sc)im+ri. 3a sf;ritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei su+stadii sau direcii distincteC cretere AdezvoltareB sau avansare, meninere, stagnare sau declin. C. (i8locul carierei cest stadiu al carierei poate cuprinde creteri AdezvoltriB i avansri viitoare sau meninerea situaiei. Pentru acei anga-ai care continu s avanseze, spri-inul organizaional rmne important, n timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces este necesar un alt tip de spri-in. 1n acest caz spri-inul organizaional tre+uie s cuprind folosirea cilor laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii, pregtirea continu i folosirea unui sistem fle.i+il de recompense. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor o+inute. E.ist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o sc)im+are a o+iectivelor sau c)iar a stilului de via i de munc. 'uli oameni tre+uie s realizeze, ceea ce Edgar "c)ein numete

12 &ancorele carierei(, respectiv preocuprile de +az pentru securitate i siguran sau pentru independen i li+ertate. 9. Stadiul de eli4erare *up un mi-loc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i c)iar o stagnare. 4neori, ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psi)ologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s ai+ loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsa+ilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine. nga-aii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau -udeci de nepreuit. "e pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. *eoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la sc)im+area stilului de via i de munc, consultana specializat tre+uie s a-ute anga-aii s ntmpine sc)im+area respectiv ntr/un mod care s aduc avanta-e att individului, ct i organizaiei <3, p.2?K/2KI>. %oi sau aproape toi vrem s avem o cariera de succes. 4nul dintre cele mai importante aspecte pentru a avea o carier de succes e cel de a dori cu adevrat acest lucru. necesareC natura, studiul si practica(. a cum spunea i HenrE #ard Geec)erC MPentru a deveni un om capa+il i de succes n orice profesie, trei lucruri sunt

=nalt2

P (i8locul , Alic -,7ploatare Sursa: Brc !anagementul resurselor umane"# $ditura AS$!# %&i'inu# ())* carierei : ; O Potrivit literaturii de specialitate, anga-atul pe parcursul activitii profesionale, trece prin : cteva etape succesive. "pecialitii, de regul, menioneaz 6/@ etape, astfel 0.'ilLovic)i i ,li4erare ( A #.Goudreau evideniaz 6 stadii AetapeB n carier 7 e.plorare A1@/29 aniB, sta+ilire A2I/39 de aniB, 5 Sta4ilire <aniB, declin A9@/=9 aniB. 1n acelai timp, ei au reuit s com+ine etapele i vrsta cu meninere A39/99 A

Figura 1.2. Stadiile carierei indi-iduale

activitatea anga-atului, nevoile de relaii i rolurile asumate n aceast perioad, aceast teorie fiind una dintre cele mai reuite a+ordri ale pro+lemei <6>.
29 3I prezentate 39 6I relev 69 9I 99 unor @I elemente @9 =I contradictorii, ani "tudiul comparativ 2I al modelelor lipsa autorii 1=:STA completndu/se reciproc. stfel, mprtim opinia specialitilor i teoreticienilor, care evideniaz Sc2$ut2

13 drept etape de +az n managementul cariereiC e.plorare, sta+ilire, mi-locul carierei Asta+ilire, meninereB, eli+erare AdeclinB. Tabelul 1.1. ,tapele carierei profesionale dup2 >. (il?o-ic@i i A. 3oudreau

Stadii / Probleme Acti-it2i principale

:elaii :oluri

,7plorarea i &ncercarea diferitelor roluri Explorare "pri-in AndrumareB Pregtire scultare *e nceput *ependen

Intrarea &n organi$aie i a-ansarea Stabilire 5ecunoatere ca persoan Contri+uie independent Colegiale !ndependen

Alegerea pentru continuare B (aninere 9eclin Meninere Pregtire i dezvoltare locarea resurselor 'odelarea direciilor organizaiei 'entor J "ponsor sumarea responsa+ilitilor pentru alii 39/99

,li4erare 9eclin Declin 5etragere

1&rsta

1@/29

2I/39

"ftuire *iminuarea importanei Putere 9I/=9

Sursa: +icolescu Ovidiu - !anagementul ,eneral"# $ditura $conomica# Bucure'ti ())-# p. ...

Tipurile carierei manageriale E.ist diferene individuale privind orientarea n carier. $amenii nu sunt toi la fel, ei difer n ce privete a+ilitile, valorile, o+iectivele i activitile preferate. *ei diferii unii fa de alii, oamenii au totui multe lucruri comune. Pornind de la aceast a+ordare specialitii n domeniu au relevat modaliti de a clasifica oamenii care s surprind tiparele ma-ore ale asemnrilor i diferenelor n privina orientrii carierei AFigura 1...B <9, p.9@2>.

16

Orientarea &n carier2 ctiviti preferate %alente i capaciti Nevoi, valori, motivaii i aptitudini

(ediul profesional 5esponsa+ilitile de serviciu $portuniti i recompense E.igene sociale

Comportamente i atitudini Performan i adapta+ilitate "entimentul competenei, identitatea i satisfacia profesional tracia pentru post sau organizaie 5amnerea pe post sau n organizaie

Figura 1.3. Orientarea &n carier2 i consecinele sociale *up cum se o+serv, orientarea n carier este un tipar destul de sta+il al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate. profundarea pro+lematicii orientrii carierei a dus la ela+orarea unor teorii privind tipurile de carier. Cea mai cunoscut este teoria tipurilor de carier a lui Fo)n Holland care identific ase tipare distincte de orientare n carier <9, p.9@6/9@9>C convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ. Cum lumea real este att de comple., oamenii sunt practic, o com+inaie de dou sau mai multe tipuri de carier.

!nvestigativ

5ealist

rtistic

Convenional

"ocial

1ntreprinztor

Figura 1.4. Tipurile de carier2 dup2 Colland Potrivit lui Holland, tipurile de carier care se afl n vrfuri opuse ale )e.agonului sunt cel mai puin compati+ile, iar cele nvecinate sunt cele mai compati+ile <2, p.23I/231>.

19 Tipul con-enional prefer activitile ordonate, supuse regulilor, care cuprind oraganizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor etc. ceste persoane, de o+icei, conformiste, ordonate, eficiente i practice dar, n acelai timp, sunt infle.i+ile, cu mai puin imaginaie. Pentru aceste persoane sunt caracteristice posturile, departamentele financiare sau din conta+ilitate din cadrul organizaiei. Tipul artistic este opus tipului convenional i prefer activitile am+igue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme e.pressive de scriere i e.primare ver+al sau vizual. Persoanele care fac parte din aceast categorie sunt intuitive, imaginative, independente, dar i dezordonate i nepractice. %ipurile artistice sunt e.act ce caut compartimenele de grafic sau reclam. Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a o+iectelor ntr/un mediu profesional, +ine ordonat, cu puine cerine sociale. ceste persoane au, de o+icei, a+iliti n mecanic, sunt sta+ili i practici, dar i caliti cum ar fi timiditatea conformismul, lipsa de intuiie etc. Pentru persoanele n cauz posturile cele mai oportune n care se vor simi +ine sunt cele meteugreti care solicit puine cerine sociale, cum ar fi, de e.emplu, negocierea. Tipul social prefer activitile care implic informarea, a-utorarea i dezvoltarea altora i nu accept mediile profesionale +ine ordonate i sistematizate. Persoanele din aceast categorie sunt socia+ile, pline de tact, prietenoase, nelegtoare i ama+ile i acuz dominarea i manipularea. Posturile preferate de aceste persoane se gsesc n domeniul marLetingului, vnzrilor, instruirii etc. Tipul &ntreprin$2tor este persoana creia i place s lucreze cu oamenii i, n acelai timp, care i concentreaz energia n a/i conduce i a/i controla pe ceilali n vederea atingerii o+iectivelor organizaionale. Calitile pozitive se refer la ncrederea n sine, plin de am+iie, energic, comunica+il dar posed i alte caliti mai puin +une, cum ar fi setea de putere, dominarea i impulsivitatea. Este caracteristic persoanlor antrenate n afaceri. Tipul in-estigati- prefer activitile care implic o+servarea i analizarea fenomenelor pentru a/i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Persoanele din aceast categorie sunt considerate complicate, originale i independente, dar dezordonate i impulsive. Posturile preferate de aceste persoane fac parte din domeniul cercetrii i dezvoltrii, precum i pe poziii de consultan care cer analize comple.e, cu puine o+ligaii de a/i convinge sau a/i o+liga pe alii <2, p.23I/231>. $ alt teorie privind orientarea n carier o reprezint teoria ancorelor ela+orat de Edgar "c)ein, ce presupune cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi i valori n percepie proprie, care apar n urma primelor e.periene profesionale, i anumeC competen te)nic J funcional, competen managerial, siguran, autonomie, creativitate, servirea unei cause sau dedicarea n favoarea ei, spiritul competitiv i stilul de via. %ot aa cum o ancor mpiedic o +arc s

1@ pluteasc n voia valurilor, ancorele carierei in individul centrat pe un anumit tip de activitate <2, p.231/232>. Pentru persoanle cu competen2 te@nic2 B funcional2 considerentul principal n alegerea carierei este coninutul efectiv al muncii depuse. "ensul identitii lor este legat de capacitatea de a e.ercita competenele lor asociate cu munca n cauz. Pentru aceast categorie de persoane, decizia de a se transfera pe un alt post diferit de cel te)nic este dificil sau aproape c nu este luat n consideraie. Competena managerial2 este caracteristic persoanelor n care scopul lor final este s a-ung n poziii cu responsa+iliti manageriale. Persoanle cu aceast ancor i vd competena legat de trei domeniiC / competena analitic prin care pot identifica i rezolva pro+leme cu informii incomplete i incerteD / competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii o+iectivelor organizaionaleD / competena emoional const n a trata cu nivele nalte de responsa+ilitate, e.ercitare a puteriiD Pentru persoanle ancorate &n siguran2, un factor/c)eie al carierei lor este sta+ilitate pe termen lung a postului. $portunitile de a folosi anumite a+iliti te)nice sau perspectivele de avansare sunt importante, pentru aceast categorie de persoane, dac duc la sta+ilitate i siguran pe termen lung. Ancora autonomiei este caracteristic persoanlor li+ere i evit constrngerile aduse stilului personal de via. Persoanele autonome sunt nclinate s renune la avansare dac aceasta impune renunarea la independen i li+ertate. Ancora creati-it2ii este specific persoanelor care doresc s activeze pe cont propriu sau care doresc s realizeze produse sau proiecte personale. Persoanele care fac parte din aceast ancor sunt orientate mai mult spre propriile afaceri. Ancora ser-irii unei cau$e sau dedicarea &n fa-oarea ei presupune c multe persoane, att tinere, ct i de vrst mi-locie, simt nevoia nu numai a unui nivel constant a venitului, dar i de a face ceva important. ceste persoane sunt contiente de pro+lemele ma-ore ale omenirii cum ar fiC situaia mediului am+iant, diferena dintre rile dezvoltate i cele srace. "ntatea, asistena social etc. sunt dispui pentru ameliorarea situaiei create. Ancora spiritului competiti- a constituit e.presia unui mic grup de persoane care i/a definit cariera i succesul, prin rezolvarea pro+lemelor e.trem de dificile, n competiie cu alte persoane. %endina acestui grup este de a crete poate i din cauza provocrilor, tot mai multe i mai interesante, pe care le ridic dezvoltarea actual.

1= Ancora stilului de -ia2 este caracteristic acelui grup de persoane care i definesc cariera ca parte integrant a unui sistem de via mai larg. 1n noul conte.t al raporturilor de munc, se pune pro+lema carierelor duale, n care gndurile, planurile, aciunile vor fi asociate tot msi mult cu elemente sociale cum ar fi gri-a fa de copiii salariailor, munca part/time sau la domiciliu, zile li+ere, programe fle.i+ile etc. Pe msura evoluiei carierelor i vieii persoanle, ma-oritatea oamenilor descoper c una dintre aceste categorii este ancora la care nu va renuna. !dentificarea e.act a acestor ancore nu este posi+il dect n momentul n care oamenii sunt pui n situaia de a lua decizii care vizeaz sc)im+ri de fond sau cnd se confrunt cu imaginea despre sine <2, p.231/232>. Pro+lema care se pune este c acei care conduc organizaii sau structuri ale acestora, n procesul de management al resurselor umane, tre+uie s in seama de diferenele dintre oameni pentru orientarea carierei n asigurarea eficienei organizaional. Pentru cei interesai de o carier de succes se pune pro+lema deciziei asupra ceea ce vor s fac n via, pornind de la ce i intereseaz cu adevrat, valorile i motivaia. Pentru fiecare se pune pro+lema ce are de oferit pentru ca organizaia s se intereseze de el.

1? !.3. Planificarea i de$-oltarea carierei manageriale

(anagementul carierei 'anagementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s/i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s/i ndeplineasc scopurile carierei lor A3. . Nlatt, 5.0. 'urdicL, O.E. "c)usterB. 'anagementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului resurselor umane. Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialilor condidai i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale anga-ailor. 4n model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei Amodelul americanB este redat n Figura 1.*. <K, p.329>C
(anagementul carierei

Planificarea carierei organi$aionale


!ntegrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lungD *ezvoltarea unui plan al carierei individuale.

Planificarea carierei indi-iduale


Evaluarea capacitilor Aa+ilitilorB i intereselor personaleD 1nregistrarea datelor privind oportunitilor organizaionaleD "ta+ilirea scopurilor cariereiD *ezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei.

Integrarea ne-oilor organi$aionale i a planurilor carierei indi-iduale


Consilierea cariereiD Proiectarea cilor carierei individualeD Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia.

9e$-oltarea carierei
!mplementarea planurilor de carierD Pu+licarea posturilor vacanteD Evaluarea performanei anga-atuluiD *ezvoltarea complet a anga-atului dincolo de e.perienele postuluiD Evaluarea progresului carierei.

Figura 1. . (odelul managementului carierei Dadaptare dup2 L.A. ElattF

1K Conceptul de planificare a carierei 1n ultima perioad, managementul resurselor umane i/a orientat atenia sau preocuprile asupra metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru atingerea scopurilor acestora. *in acest punct de vedere planificarea carierei reprezintC procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respectiveD procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariereD procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu

ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori. Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deose+it de comple. i sistematic de sta+ilire a o+iectivelor carierei, de ela+orare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. 1n viziunea noastr, planificarea carierei manageriale poate fi reprezentat prin urmtorul algoritm AFigura 1.-.BC
,-aluarea Punctelor sla+e i forte Capacitilor Oacultilor Condiiile economice Piaa muncii Pe termen lung A9/1I aniB Pe termen mediu A3/9 aniB Pe termen scurt A1/3 aniB Cercetarea !niierea utoperfecionarea continu 'onitorizarea progresului 3egtura invers AreaciaB utoperfecionarea continu

Anali$a posi4ilit2ilor Alegerea o4iecti-elor carierei

:eali$area planurilor

,-aluarea re$ultatelor i corectarea planurior

Figura 1.!. Cinci 'pai) ai planific2rii carierei cest proces comple. anga-eaz att responsa+ilitatea individului, ct i a organizaiei, de aceea tre+uie s ai+ n vedere numeroase aspecteC

2I 6 mem+rii organizaiei tre+uie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi i a+iliti uniceD / indivizii sunt mult mai motivai ntr/o organizaie care rspunde aspiraiilor lorD / indivizii pot dezvolta, sc)im+a i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai e.act oportunitile sau dac sunt ncura-ai i ndrumai. Conform modelului din Figura 1./. <K, p.333>, planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei tre+uie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare. Prin urmare, n procesul planificrii carierei tre+uie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera. *ei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui anga-at poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, tre+uie s fie posi+il s se ela+oreze o politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual. Or s constituie un anga-ament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de care anga-aii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i pot direciona eforturile de autoperfecionare i de m+untire a activitii. Oeed+acL
Evaluarea i consilierea personalului Eforturile individuale de dezvoltare Nevoile i aspiraiile individuale

rmonizare

rmonizare

"ituarea pe drumul carierei

Nevoile i oportunitile organizaionale

Planificarea personalului i informarea carierei

Programele de pregtire i dezvoltare

Oeed+acL

Figura 1.". Procesul planific2rii carierei Ddup2 G.(. I-ance-ic@ i A.;. >luec?F Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, n am+ele cazuri att organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun.

21 %eoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe modele de planificare a carierei. 1n acest sens, specialistul american 5.3.'at)is evideniaz trei modele de planificare a carierei <11, p.161>C (odelul 'ans2 i noroc). cest model const n faptul c individul, pentru a a-unge n postul dorit, se +azeaz doar pe ans i noroc. !ndividul tre+uie s fie perseverent i s nu piard nici o ocazie pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. *ei, conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi. (odelul 'organi$aia tie cel mai 4ine). Conform acestui model, anga-atul este deplasat de pe un post pe altul n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai +un strategie pe care utilizatorii acestui model o pot adopta const n o+inerea unui ctig ct mai su+stanial din recunoatere a propriilor caliti i performane, urmnd s/i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsa+iliti i sarcini de serviciu. *ac anga-atul ateapt ca doar organizaia s/l gseasc sau s/l identifice i s/l numeasc, el tre+uie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie. (odelul 'auto6orientat). cest model duce la performan i mulumire. nga-aii i sta+ilesc singuri direciile de dezvoltare a propriei cariere, utiliznd asistena furnizat de organizaie. nga-aii sunt principalii responsa+ili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor. Planificarea carierei organi$aionale Planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape <?, p.33K>C
A. !dentificarea anga-ailor 3. "ta+ilirea cilor carierei C. "ta+ilirea responsa+ilitii 9. *ezvoltarea planurilor individuale

A. Identificarea anga8ailor *ei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale tre+uie s cuprind toi anga-aii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece, unii anga-ai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot e.ista anga-ai ale cror anse sau posi+iliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. Pot e.ista anga-ai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt c)iar ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia tre+uie s identifice, n primul rnd, anga-aii care doresc s/i cunoasc capacitile, a+ilitile

22 sau posi+ilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s/i asume responsa+iliti sporite. 3. Sta4ilirea c2ilor carierei Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierar)ice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera. *in perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deose+it de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea planificat a anga-ailor printr/o succesiune de posturi. 1n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare <?, p.36I>C (icarea -ertical2: ceasta presupune modificarea nivelului ierar)ic, respectiv

ridicarea sau co+or;rea pe linia vertical a sistemului de management. 1n micarea vertical, pro+lema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale n special. (icarea ori$ontal2: ceasta presupune sc)im+area domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta. 'icarea orizontal ntr/un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate. (icarea diagonal2: Este o com+inaie a celor dou modaliti precedente de sc)im+are

a statutului individului i presupune sc)im+area ntr/un alt domeniu funcional i la alt nivel ierar)ic, care impune noi cunotine de specialitate. (icarea centripet2: Presupune sc)im+area de la anumite su+diviziuni organizaionale spre firma de +az. *eoarece micrile indivizilor de/a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei. 1n Figura 1.0. este reprezentat grafic principala modalitate de micare a individului n cadrul carierei profesionale.

23 1ertical2

Figura 1.#. 9ireciile de micare &n carier2 Ddup2 P. :udigerF C. Sta4ilirea responsa4ilit2ilor Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se sta+ileasc i s se cunoasc principalele responsa+iliti din acest domeniu de activitate. rmonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine. $rganizaiile, managerii, n general tre+uie s neleag nevoile i aspiraiile anga-ailor, n timp ce acetia din urm tre+uie s ai+ o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizaiilor. *ei toi managerii ar tre+ui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i e.periena necesar pentru a spri-ini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. 1n acest sens, responsa+ilitile organizaiei pot fiC evaluarea ct mai realist a o+iectivelor organizaionaleD ela+orarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supraveg)erea planificrii i dezvoltrii carierelor su+ordonailorD conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta tre+uie s fie recunoscut printr/un program formalD organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestoraD consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i su+ordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniuD 5esponsa+ilitile anga-ailor constau nC

26 autoevaluarea a+ilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valoriD analiza atent a o+iectivelor sau opiunilor privind cariera individualD comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltareD folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltareD ela+orarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

9. 9e$-oltarea planurilor indi-iduale %eoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o mar- din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar anga-aii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii. potrivesc n mai mare msur. Planificarea carierei promoveaz o li+ertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme desc)ise n cadrul crora anga-aii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s participe pentru realizarea o+iectivelor carierei. Planificarea carierei indi-iduale 1n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeose+i, asupra capacitilor, a+ilitilor sau calificrilor anga-atului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia. !ndividul tre+uie s/i identifice a+ilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut profesional. *eoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deose+it de important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei. *inamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea carierei sunt <2, p.23K>C auto/identitatea / cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea ceasta nu nseamn c anga-aii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se

noastr despre sine.

29 interesele / oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele personalitatea / orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau

mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. mediul social / acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte caC te)nica i mploarea sc)im+rilor te)nice i te)nologice, marea mo+ilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la concedieri sau oma- i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. 9e$-oltarea carierei *ezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale. *in perspectiva individului, dezvoltarea carierei tre+uie privit n conte.tul vieii i dezvoltrii de ansam+lu a acestuia i nu numai n calitatea sa de anga-at. 1n dorina de a controla ct mai reuit, att viaa profesional ct i cea familial, orice individ i dezvolt o strategie proprie a carierei prin care i autoevalueaz posi+ilitile i valorile. *in perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, sta+ilitatea, anga-amentul sau implicarea i loialitatea mem+rilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului. *e aceea, dezvoltarea carierei anga-ailor tre+uie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei tre+uie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i performanelor anga-ailor. *up 3aPrence . Nlatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei suntC sta+ilirea scopului i acordului de pregtireD sarcinile critice ale postuluiD pregtirea i alte e.periene do+nditeD evaluarea periodic, feed/+acL/ul, pe +aza scopului i acordului de pregtire <?, p.3@3>. Oolosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor

te)nologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor.

2@ sau cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus. *up cum se constat, procesul dezvoltrii carierei tre+uie s cuprind nu numai sta+ilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feed+acL/ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele pro+leme legate de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmrindu/se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n continu sc)im+are. 3egtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i a+ilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i a+iliti.

CAPITOLUL II. Anali$a situaiei economico % financiare i sociale


*.!. Caracteristica general2 a &ntreprinderii S.A. '(oldtelecom) Scurt istoric ". . &'oldtelecom( este $peratorul Naional de %elecomunicaii din 5epu+lica 'oldova cu servicii i produse de cea mai nalt calitate. 1ntreprinderea de "tat &'oldtelecom( a fost nfiinat n 1KK3 ca urmare a restructurrii sectorului de telecomunicaii din 5epu+lica 'oldova. 3a 9 ianuarie 1KKK 1ntreprinderea de "tat &'oldtelecom( a fost reorganizat n "ocietate pe ciuni, "tatul fiind fondator i unic acionar. 1n anul 2II@ ". . &'oldtelecom( a gestionat o reea de telefonie Q. tradiional de KK9,1 mii linii prin intermediul a 61 Qliale, situate n unitile teritorial/administrative ale 5epu+licii 'oldova i n municipiile C)iinu i Gli, n anul urmtor 1ntreprinderea de "tat a evoluat nct a a-uns s gestioneze o reea de telefonie Q. de 1I@=,K mii linii prin intermediul a 6I Qliale, iar n anul 2II? / a gestionat o reea de telefonie Q. de 1I@K,3 mii linii prin intermediul a doar 3= Qliale.

2= 1n 2II@ este realizat prima etap a construciei reelei n standardul C*' 2II= este finalizat construcia reelei n standardul C*' 2III, n

+anda de frecven 69I 'Hz, destinat prestrii serviciilor de telefonie Q. fr Qr. !ar n anul 2III, n +anda de frecven 69I 'Hz, destinat prestrii serviciilor de telefonie fi. fr fir i serviciilor de telefonie mo+il, precum i ". . &'oldtelecom( implementeaz reeaua magistral n +aza te)nologiei *#*', care asigur suportul necesar oricrui tip de trafic pe ntreg teritoriul 5epu+licii 'oldova i reeaua suprapus !PJ'P3", care servete drept +az pentru dezvoltarea reelelor de generaie nou. 1n toi aceti ani, ". . &'oldtelecom( a depus eforturi considera+ile pentru dezvoltarea i diversificarea pieei de telecomunicaii. *epind sfera sa tradiional de activitate / telefonia fi. i ndreptndu/se spre piaa de telefonie mo+il, ". . &'oldtelecom( a lansat la 1 martie 2II= operatorul de comunicaii mo+ile n standard C*' 2III / 4nitR, parte component a familiei &'oldtelecom(. 4n alt serviciu +azat pe te)nologia C*' i oferit de ". . &'oldtelecom( este serviciul de telefonie fi. / mplus, care are drept scop asigurarea accesului la serviciile de telecomunicaii tuturor cetenilor 5epu+licii 'oldova, indiferent de localitate. 1n ultimii ani au fost fcute investiii n reele, au fost implementate te)nologii i servicii noi, s/a cutat n continuu m+untirea relaiei cu a+onaii. serviciul de telefonie Q. n standardul C*' stfel, n anul 2II@ numrul total de a+onai la telefonia Q. constituia cifra de 1II6,2 mii, dintre care 9@,1 mii sunt a+onai la 2III, la 1 ianuarie 2II= &'oldtelecom( avea mplus i numrul de 1I9@,K mii a+onai, dintre care @@,3 mii sunt a+onai la telefonia fi. 7 ntr/o continu cretere atingnd o densitate de 33S la 1II de locuitori. Com+inaia perfect de te)nologii moderne i management fle.i+il contri+uie la asigurarea clienilor cu servicii de cel mai nalt nivel. !mplementarea serviciilor !nternet i transport date, telefonie mo+il, !P telefonie, 8ideo%elefonie, cartele prepltite tTte/U/tTte, Numrul 8erde, Calitatea llodin .a. sunt o dovad n plus a inteniilor &'oldtelecom( de a promova i serviciilor prestate este asigurat de eforturile ntregului colectiv n continuare tot ce este actual i util, pentru a fi n pas cu cerinele pieei. &'oldtelecom( care la 1 ianuarie 2II? era format din @ @62 de cola+oratori, ns n prezent anul 2I1I este format din 9 @96 de cola+oratori. %oi mpreun i fiecare n parte contri+uie la realizarea misiunii &'oldtelecom(, sloganul ntreprinderii fiindC 'Clientul i necesitile acestuia sunt pe primul loc). >enurile de acti-itate liceniate a S.A. '(oldtelecom):

a+onai la serviciul de telefonie mo+il a constituit cifra de 93,9 mii. Numrul a+onailor este

2? 0enul de activitateC Prestarea serviciilor de telefonie Q. local Numrul licenei I16?I?, data eli+errii 26.I@.2II9, termen de vala+ilitate 9 ani. $rganul care a eli+erat licenaC !nformatic. 0enul de activitateC Prestarea serviciilor n domeniul informaticii. Numrul licenei I1=6=1, data eli+errii 2I.I6.2II@, termen de vala+ilitate 9 ani. $rganul care a eli+erat licenaC !nformatic. 0enul de activitateC Prestarea serviciilor de telefonie mo+il celular standardul C*' , n +anda de frecven 69I 'Hz. Numrul licenei I2I66@, data eli+errii 2K.I@.2II@, termen de vala+ilitate 19 ani. $rganul care a eli+erat licenaC !nformatic. 0enul de activitateC Prestarea serviciilor de telefonie Q. interur+an i internaional. Numrul licenei I2I66=, data eli+errii 2K.I@.2II@, termen de vala+ilitate 19 ani. $rganul care a eli+erat licenaC !nformatic. 0enul de activitateC 4tilizarea frecvenelor i canalelor radio n scopul furnizrii reelelor i serviciilor de comunicaii electronice mo+ile celulare de generaia a treia A30B. Numrul licenei I@91KI, data eli+errii IK.12.2II?, termen de vala+ilitate 19 ani. $rganul care a eli+erat licenaC Electronice i %e)nologia !nformaiei. Structura organi$atoric2: *in punct de vedere organizaional "ocietatea pe din aparatul central i filiale. "tructura aparatului central este alctuit din urmtoarele su+diviziuniC 1. 9epartamentul Comercial / asigur prestarea i v;nzarea serviciilor de telecomunicaii, deservirea clientelei, ela+orarea i realizarea politicii tarifare a companiei, promovarea serviciilor i produselor. 2. 9epartamentul Te@nic / asigur funcionarea fia+il, dezvoltarea i modernizarea mi-loacelor de telecomunicaii i calitatea serviciilor. 3. 9epartamentul ;inane / asigur strategia unic n domeniul economiei i finanelor necesare gestiunii efective a patrimoniului, stocrii i analizei rezultatelor o+inute. ciuni &'oldtelecom( este constituit genia Naional pentru 5eglementare n Comunicaii genia Naional pentru 5eglementare n %elecomunicaii i genia Naional pentru 5eglementare n %elecomunicaii i genia Naional pentru 5eglementare n %elecomunicaii i genia Naional pentru 5eglementare n %elecomunicaii i

2K 6. 9epartamentul Logistic2 / asigur organizarea lucrrilor de construcie, reconstrucie i reparaie capital a o+iectelor de telecomunicaii i civile, e.ploatrii transportului i aprovizionrii cu materiale i utila-. 9. 9epartamentul :esurse Umane / asigur politica de cadre, salarizarea anga-ailor, protecia muncii. ,-oluiile pieei ser-iciilor de comunicaii electronice &n anul *""# 1n 2II?, comunicaiile electronice s/au meninut n topul celor mai dinamice sectoare ale economiei naionale. cest an a fost marcat de intrarea n vigoare, la data de 16 martie, a 3egii comunicaiilor electronice nr.261/28! din 19.11.2II=, care transpune la nivel naional principiile de reglementare de +az ale 4niunii Europene n acest domeniu. Cei mai mari furnizori de servicii de comunicaii electronice n 2II?, n funcie de cifra de afaceri, sunt " &'$3*%E3E$'( 7 62,@S, " ($5 N0E 'oldova( 7 36,KS i " ('$3*CE33( /13,6S, care au o+inut aproape K1S din venitul nregistrat n sectorul comunicaiilor electronice. 1n 2II?, genia Naional pentru 5eglementare n Comunicaii Electronice i %e)nologia !nformaiei a 5epu+licii 'oldova a eli+erat trei licene pentru utilizarea frecvenelor radio n scopul furnizrii reelelor i serviciilor de comunicaii electronice mo+ile de generaia a treia A30B. 4na dintre companiile creia i/a fost acordat aceast licen este " &'$3*%E3EC$'(, precum i concurenilor si &$range/'oldova( i &'$3*CE33(. genia a acordat licenele date, prin ncredinare direct, n temeiul 3egii comunicaiilor electronice i innd cont de recomandrile prevzute de )otr;rile de 0uvern nr. @@I din I2.I@.2II? i nr. ?K2 din 26.I=.2II? cu privire la implementarea serviciilor de comunicaii mo+ile celulare de generaia a treia, care stipuleaz c operatorii e.isteni de telefonie mo+il pot +eneficia, n cursul anului 2II?, fr concurs, de c;te o licen pentru utilizarea frecvenelor i canalelor radio, n scopul furnizrii reelelor i serviciilor de comunicaii 30. 1. Sectorul $er%icii de tele&onie &ix' Furni1ori: 1n 2II?, pe piaa serviciilor de telefonie fi. au activat 1@ furnizori, cu doi furnizori mai muli dec;t n 2II=. Principalul -uctor pe piaa serviciilor de telefonie fi. a continuat s fie " &'$3*%E3EC$'(. li furnizori, printre care 1" &Calea Oerat din 'oldova(, " &5iscom(, M ra./!mpe.( "53, M"icres( "53, &"tarnet( "53, &%ransneogrup( "53, au deinut mpreun, dup cifra de afaceri, o cot de pia mai mic de 2,?S.

3I 2enit: 1n 2II?, volumul total al v;nzrilor pe piaa de telefonie fi. a sczut, fa de 2II=, cu 9,?9S i a constituit 2 mlrd. 2I? mil. lei. Cifra de afaceri a furnizorilor alternativi s/a micorat cu 19,I2S i a a-uns la @I,12 mil. lei, iar cota lor de pia s/a redus de la 3,I2S la 2,=2S. %otodat, v;nzrile furnizorului istoric " K=,2?S, n 2II?. 3nvesti4ii: Cea mai mare parte a investiiilor 7 6@K,K mil. lei sau K@,?9S din total a fost efectuat de ctre " &'$3*%E3EC$'( AFigura (.1.B. Ournizorii alternativi au alocat circa 19,29 mil. lei sau 3,16S din totalul investiiilor n acest sector. 1n 2II=, furnizorul istoric a efectuat investiii n sum de @I=,6 mil. lei sau K?,@KS din total. &'$3*%E3EC$'( au sczut cu 9,9=S i au atins cifra de 2 mlrd. 16? mil. lei, iar cota de pia al acestuia a crescut de la K@,K?S, n 2II=, la

Sursa: 5apoarte Anuale de activitate a Agen4iei +a4ionale pentru 5eglementare n %omunica4ii $lectronice 'i Te&nologia 3n6orma4iei a 5epublicii !oldova Figura 2.1. ,-oluia in-estiiilor efectuate de furni$orii ser-iciilor de telefonie fi72H &n lei Abona4i 'i penetrare: 1n perioada de raport, numrul a+onailor la serviciile de telefonie fi. a crescut cu 36,@K mii, sau cu 3,21S, i a depit cifra de 1 mil.116 mii. " &'$3*%E3EC$'( a conectat la reeaua sa 31,3K mii de a+onai noi sau KI,9S din totalul conectrilor, iar furnizorii alternativi 7 2,2K mii sau K,9S din conectri. Circa 1?,9S din noii a+onai la telefonia fi. au fost conectai de ctre " la =2,12 mii, n 2II?. 1n 2II?, " &'$3*%E3EC$'(, dup numrul de a+onai, a continuat s dein cea mai mare cot de pia / de peste K=,@S. Ceilali 19 furnizori alternativi au mprit mpreun o cot de pia de 2,33S. 2. Sectorul $er%icii de tele&onie mobil' &'$3*%E3EC$'( prin acces radio n +aza te)nologiei C*' 2III A69I 'HzB. Numrul acestor a+onai s/a ma-orat cu circa ?,=9SC de la @@,32 mii, n 2II=,

31 Furni1ori: 1n 2II?, pe piaa serviciilor de telefonie mo+il au activat patru furnizoriC " &$5 N0E '$3*$8 (, " &'$3*CE33(, "53 &E8EN%!" 'o+ile(, care furnizeaz &'$3*%E3EC$'(, care furnizeaz su+marca comercial 2III, +anda de frecvene 69I 'Hz. servicii n standardul 0"', i "

&4N!%E( servicii de telefonie mo+il n standardul C*'

Compania " &'$3*%E3EC$'( i/a lansat serviciile sale n martie 2II=. Primii trei furnizori au primit, n 2II?, n temeiul cererilor depuse, licene pentru furnizarea serviciilor de comunicaii mo+ile de generaia a treia A30B. " &'$3*%E3EC$'( a o+inut licena n decem+rie 2II?. 1n perioada de raport, volumul total al v;nzrilor nregistrat de furnizorii de telefonie mo+il a crescut, fa de 2II=, cu 22,@S, sau cu 93=,9 mil. lei, i a atins cifra de 2 mlrd. K16,= mil.lei. a" leiB. ceast cretere a fost determinat, n cea mai mare parte, de ma-orarea cifrei de afaceri &'$3*CE33( au &$5 N0E '$3*$8 ( cu 1K,6S AV326,@9 mil. leiB. 8nzrile " stfel, n 2II? cifra de afaceri nregistrat de "

crescut cu 19,3S AV1I1,? mil. leiB, iar ale " &'$3*%E3EC$'( 7 de circa 3,9 ori AVKK,2 mil. ($5 N0E '$3*$8 ( a depit &'$3*%E3EC$'( 7 nivelul de 1,KK mlrd. lei, a " &'$3*CE33( 7 =@=,2 mil. lei, a "

13?,6 mil. lei i a "53 (E8EN%!" 'o+ile( 7 11,K mil. *up cifra de afaceri, n 2II? cota de pia a " @?,2S, a " &'$3*CE33( 7 2@,3S, a " (E8EN%!" 'o+ile( 7 peste I,6S. 1n perioada de raport, venitul mediu lunar per utilizator A 5P4B al furnizorilor de telefonie mo+il a nsumat 112,? lei sau 1I,K 4"*. Cel mai mare nregistrat de " AFigura (.(.B. &'$3*%E3EC$'(. " estimat la 116,K lei, " 5P4 7 de 192 lei / a fost 5P4 ($5 N0E '$3*$8 ( a o+inut un ($5 N0E '$3*$8 ( a constituit &'$3*%E3EC$'( 7 6,=S, iar cea a "53

&'$3*CE33( 7 1I3,9 lei, iar "53 & E8EN%!" 'o+ile( / KI,? lei

32

Sursa: 5apoarte Anuale de activitate a Agen4iei +a4ionale pentru 5eglementare n %omunica4ii $lectronice 'i Te&nologia 3n6orma4iei a 5epublicii !oldova Figura 2.2. ,-oluia -enitului mediu per utili$ator DA:PUFH lei pe lun2 3nvesti4ii: 1n 2II?, volumul investiiilor n sectorul telefoniei mo+ile a crescut, fa de 2II=, cu 9,=S i a nsumat 1 mlrd. 226,@ mil. lei. Cea mai mare contri+uie la atingerea acestei cifre a avut/o " &$5 N0E '$3*$8 ( cu o cot de 9?,@2S, urmat de " &'$3*CE33( 7 cu 23,=9S, " &'$3*%E3EC$'( 7 cu K,?S i "53&E8EN%!" 'o+ile( / cu =,?3S. 7tili1atori 'i penetrare: 1n perioada de raport, numrul utilizatorilor de servicii de telefonie mo+il a crescut, fa de 2II=, cu 96I,@ mii, sau cu 2?,=S, i a atins cifra de 2 mil. 623,6 mii. Gaza de utilizatori ai " AFigura (...B. &'$3*%E3EC$'( a sporit cu ?3,2S i a constituit peste K? mii

Sursa: 5apoarte Anuale de activitate a Agen4iei +a4ionale pentru 5eglementare n %omunica4ii $lectronice 'i Te&nologia 3n6orma4iei a 5epublicii !oldova Figura 2.3. ,-oluia num2rului de utili$atori de telefonie mo4il2 per furni$or

33 1n 2II?, structura pieei, dup numrul de utilizatori, nu a suferit sc)im+ri eseniale. Cota de pia a " &'$3*%E3EC$'( a constituit 6,I9S . Acoperire: Potrivit rapoartelor prezentate reeaua 20 operat de " reelei sale C*' geniei de ctre furnizori, la 31 decem+rie 2II? &'$3*%E3EC$'( a raportat un grad de acoperire geografic a

2III 1. de K=,2S i de K2,1S din populaia rii, iar "53 (E8EN%!"

'o+ile( / de 3K,IS i, respectiv, de 6?,IS. 3. Sectorul $er%icii de acce$ la (nternet )i tran$port date Furni1ori: 1n 2II?, pe piaa serviciilor de acces la !nternet i transport date au activat 9@ de furnizori. Primii zece furnizori, care au deinut mpreun, n funcie de cifra de afaceri, circa K9S din pia suntC " ('$3*%E3EC$'( A@I,3SB, "53 &"tarnet( AKSB, " (%elemedia 0roup( A@,3SB, "53 ("un Communications( A9,6SB, 1" &Centrul de %elecomunicaii "peciale( A6,3SB. 2enit: 8olumul v;nzrilor nregistrat n 2II? de ctre furnizorii serviciilor de acces la !nternet i transport date a crescut, fa de 2II=, cu @1,?S i a alctuit 3@@,1 mil. lei, dintre care 22I,@ mil. revin " ('$3*%E3EC$'(.Ceilali furnizori au nregistrat mpreun o cifr de afaceri de ?K,@ mil. lei. Poziia de lider pe acest segment de pia, n funcie de cifra de afaceri, a fost meninut de " &'$3*%E3EC$'(, care a deinut, n 2II?, o cot de pia de @I,3S AFigura (.8.B.

Sursa: 5apoarte Anuale de activitate a Agen4iei +a4ionale pentru 5eglementare n %omunica4ii $lectronice 'i Te&nologia 3n6orma4iei a 5epublicii !oldova Figura 2.4. Cotele de pia2 ale furni$orilorH &n funcie de cifra de afaceri

36 3nvesti4ii: 1n perioada de raport, investiiile n sectorul acces la !nternet i transport date au sporit, fa de 2II=, cu 3K,@=S i au constituit 192,= mil. lei. Cele mai mari investiii / @?,1S din suma total / au fost efectuate de " ('$3*%E3EC$'( i de "53 &"tarnet( / 2I,1S. Abona4i 'i penetrare: Numrul a+onailor la serviciile de acces la !nternet la puncte fi.e a crescut, n 2II?, cu 61,6S i atins cifra de 199,=? mii. *intre acetia circa 6I,@= mii au fost a+onai la serviciile de acces la !nternet prin dial/up, iar peste 119,1 mii 7 la !nternet n +and larg. 1n perioada de raport, cea mai mare cot a pieei accesului la serviciile n +and larg, n funcie de numrul a+onailor 7 =1,@S / a deinut/o " ('$3*%E3EC$'(, n cretere cu 19,9S fa de anul 2II= AFigura (.*.B. 'a-orarea cotei de pia a " ('$3*%E3EC$'( a fost cauzat de creterea numrului de a+onai noi conectai de acest furnizor la reeaua sa, cretere ce s/a desfurat n ritmuri mai mari dec;t cele nregistrate de furnizorii alternativi.

Sursa: 5apoarte Anuale de activitate a Agen4iei +a4ionale pentru 5eglementare n %omunica4ii $lectronice 'i Te&nologia 3n6orma4iei a 5epublicii !oldova Figura 2. . Ponderea furni$orilorH piaa de acces &n 4and2 larg2H &n funcie de num2rul de a4onai 1n perioada de raport, creterea numrului de conectri nete la !nternet prin determinat e.clusiv de conectrile noilor a+onai de ctre " companie a conectat prin *"3 a fost ceast

('$3*%E3EC$'(.

*"3 la reeaua sa aproape 96 mii de a+onai noi, iar toi furnizorii

alternativi au nregistrat o reducere a +azei comune de a+onai prin *"3. Performanele atinse de ". . &'oldtelecom( pe durata anului 2II? au atras dup sine urmtoarele distincii de "tatC

39 %itlul de 'Cel mai 4un contri4ua4il al anului *""#) cu nmnarea medaliei de gradul !D Premiul de "tat pentru realizri n domeniul calitii cu conferirea *iplomei de gradul !D Premiul mare '(ercuriul de aur) al concursului '(arca Comercial2 a Anului *""#). S.A. '(oldtelecom) este dein2toare a titlului de 'Cel mai 4un contri4ua4il al anului) la 0 ediii consecuti-e.

*.*. Anali$a indicatorilor acti-it2ii economice a S.A. '(oldtelecom) Componena i structura patrimoniului &ntreprinderii Tabelul (.1. Anali$a dinamicii patrimoniului a S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""#
Indicatori Acti-e pe termen lung ctive nemateriale ctive materiale ctive financiare lte active pe %3 Acti-e curente "tocuri de mrfuri i materiale Creane pe termen scurt !nvestiii pe termen scurt 'i-loace +neti lte active curente pe termen scurt Total Acti*"" 33# 0"0 # *""0 3 !#3*.#"! 3 *""# 0*0".* A4aterea a4solut2 *""#6*""0 *""#6*"" +#+"!*.! ?K??K@=I /32=16II6 /?=3?916 /39KI1 3#.#!! K=K@=@6 /9K3I?39= @6IIIIII 3393I23 /1=699@1K +#0#0" * *#""!I3 :itmul creterii *""#B *""#B *""0 *"" !H3+ #H*0

119I@@I1= 1@=@9233? 29=962II? 32@1966I@I 363K=I=1K1 36I@KK31?= 1II=I21I 1IK3I3=1 21K1?9= 2=3KK 39KI1 / + "0*0!.3 .** ! "!+ .*3""!#*. @9336=K1 323I=I9@3 / 11II1@2K ==9191K9 3@?@==@96 / 13293@6? ?=311K9K 3IK3@K2K= @6IIIIII 1@@I@@=1

1626=9KK1 93,@2 123,?2 16966K12= /I,K9 6,6@ /=?=?393 /=K,K9 /=?,23 /2=3KK /1II,II /1II,II **0+ 0* "H"0 !3H.* 21K==1@? /13=I12@@ @6IIIIII 9@I9I62 12,@6 /1@,IK / 29,3I 33,@6 /6,26 / 9I,K9 /29,69 #HI"

@132I1=I @31@K91= 69=13?K? 3#+0+3+#3I +!+"I+!#!. +!#I0*##00

/19@I@2=2 /2=,@3 3+**I+"3# !H!#

Sursa: $laborat de autor n ba1a 5apoartelor 6inanciare ale S.A. !oldtelecom" *in Tabelul (.1, prezentat mai sus, o+servm c valoarea total a patrimoniului utilizat de ctre ". . &'oldtelecom( a crescut n dinamic, n anul 2II?, cu 6? =?= I@2 lei fa de anul 2II= sau cu 1,1?S i cu 362 2K6 I3? lei n anul 2II? fa de anul 2II@ Acu ?,KISB. ceast cretere, considerat +enefic, a fost datorat de influena am+ilor factori, att activele curente, ct i cele pe termen lung. 1ns un ritm n mediu mai semnificativ l/au nregistrat activele pe termen lung n anul 2II? fa de 2II=, astfel, valoarea acestora s/a ma-orat cu 1,36S, i n anul

3@ 2II? fa de 2II@ cu ?,2=S, iar un ritm mai puin semnificativ au nregistrat activele curente cu I,I=S n anul 2II? fa de 2II= i un ritm mai accelerat de 13,92S n anul 2II? fa de 2II@. ceasta a generat creterea activului total cu 3?9?11 lei fa de 2II= i o cretere nsemnat cu @2 2=6 @=2 lei fa de 2II@. Creterea cea mai important din componentele activului pe termen lung, pentru perioada 2II@/2II?, s/a nregistrat n contul activelor nemateriale pe termen lung cu 162 6=9 KK1 lei, n anul 2II? fa de 2II@, precum i n contul activelor materiale cu 169 66K 12= lei, la fel n aceast perioad. Celelalte componente fiind n diminuare. Considerm aceasta drept un factor pozitiv, deoarece activele materiale includ mi-loacele fi.e, care la rndul lor formeaz +aza productiv a ntreprinderii. 1n 2II? fa de 2II=, la creterea activelor imo+ilizate, pe lng factorul sus menionat nu a mai contri+uit nici un activ, celelalte percepnd o scadere. "pre deose+ire activele pe termen lung, creterea cea mai important din componentele activului curent, pentru perioada 2II@/2II? a nregistrat/o mi-loacele +neti. cestea sporesc cu 29,3IS. Pe de o parte, aceast cretere poate fi privit drept una favora+il, deoarece va genera creterea lic)iditii, dar i a posi+ilitii de a +eneficia de reducerile oferite de ctre furnizori n cazul ac)itrii imediate a materiei prime livrate, sau n cazul apariiei unei investiii cu grad nalt de renta+ilitate. 1ns, pe de alt parte, creterea mi-loacelor +neti li+ere poate fi privit ca o ng)eare de fonduri ceea ce dovedete un management ineficient al resurselor financiare. "porirea activului curent fa de anul 2II@ a fost influenat preponderent la fel de creterea spectaculoas a mi-loacelor +neti, valoarea crora se ma-oreaz cu 9I,K9S, precum i a stocurilor de mrfuri i materiale, valoarea crora se ma-oreaz cu 33,@6S. 1n continuare vom analiza ratele de structur a patrimoniului a ". . &'oldtelecom(. Tabelul (.(. Anali$a ratelor de structur2 a patrimoniului a S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""#
Indicatori :ata imo4ili$2rilor 5ata activelor nemateriale 5ata activelor materiale 5ata activelor financiare 5ata altor %3 :ata acti-elor curente 5ata stocurilor 5ata creanelor *"" ##H"* 3,6I K@,3I I,3I I,II !!HI# 16,1? =I,12 *""0 #0H3# 6,@3 K9,I@ I,3I I,I1 !*H * 16,?3 =I,96 *""# #0H.* =,I2 K2,K2 I,I@ I,II !*H+# 1@,@K 9K,19 A4aterea a4solut2 *""#6*""0 *""#6*"" "H!+ 2,3K /2,16 /I,26 /I,I1 6"H!+ 1,?@ /11,3K 6"H." 3,@2 /3,3? /I,26 I,II "H." 2,91 /1I,K= :itmul creterii *""#B *""#B *""0 *"" "H! 6"H.0 91,@2 /2,29 /?I / 6!H!! 12,96 /1@,19 /1I@,6= /KI,3? /?I / +H!0 1=,=I /19,@6

3=
5ata investiiilor 5ata mi-loacelor +neti 5ata altor C :ata patrimoniului cu destinaie de producie I,II 2,3K 13,31 ++H"# I,II 2,96 12,IK +3H+" 12,26 3,1? ?,=6 +*H0+ /12,26 I,@6 /3,39 6"H /12,26 I,=K /6,9= 6!H3+ 29,2I /2=,=1 6!H.* 33,I9 /36,33 63H"+

Sursa: $laborat de autor n ba1a 5apoartelor 6inanciare ale a S.A. !oldtelecom" *in Tabelul (.(., prezentat mai sus, ca i din Figura (.-. o+servm c partea cea mai mare a patrimoniului este format din active imo+ilizate, adic cele pe termen lung. stfel, rata imo+ilizrilor, ce reprezint ponderea elementelor patrimoniale care servesc ntreprinderii n mod permanent n totalul activului, msurnd gradul de investire a capitalului n ntreprindere, n ". . &'oldtelecom( constituie ?=,92S n 2II?, ceea ce este cu I,16S mai mult dect n anul precedent i cu I,9IS mai puin dect n 2II@. 8aloarea acestui indicator, conform normelor auto)tone, nu tre+uie s depeasc 2J3 din total patrimoniul utilizat A@@,@@SB. 1n caz contrar, ntreprinderea va ntmpina dificulti generate de lic)iditate sczut, adic poate crea dificulti privind ac)itarea datoriilor Ao+ligaiilorB curente. 1n cadrul ". . &'oldtelecom(, imo+ilizrile au depit aceast limit n perioada analizat 2II@/2II?, ceea ce va provoca dificulti n urmtorii ani. Partea ma-oritar a activelor pe termen lung este format din activele materiale pe termen lung i deoarece ". . &'oldtelecom( este o ntreprindere de prestare a serviciilor, nu considerm e.agerat valoarea ridicat a ratei imo+ilizrilor. 1n ceea ce privete activele curente, acestea la fel cunosc o evoluie, c)iar dac nu este puternic semnificativ. stfel, rata activelor curente n anul 2II? scade fa de 2II= cu I,16 S i crete cu I,9IS fa de 2II@. *up cum ilustreaz Figura (./. partea ma-oritar a acestora o constituie creanele pe termen scurt, constituind 9K,19S n anul 2II?, ns tre+uie s menionm c aceast cot a acestui indicator se afl n scdere de la an la an, acest fapt dnd dovad c ntreprinderea a ntreprins msuri fa de acest fenomen i clienii au nceput s/i ac)ite datoriile fa de ntreprindere. !ar ponderea cea mai mic o nregistreaz mi-loacele +neti 7 3,1?S, ceea % 90 ce este mai mult dect precedente i ne permite s concluzionm c ntreprinderea 80n perioadele 88,02 87,38 87,52 analizat a nceput s/i sting creanele. 70 60 50 40 30 12,48 12,62 11,98 20 10 0 2006 2007 2008 Anii
Rata imobilizrilor Rata activelor curente

3?

Figura 2.!. 9inamica structurii patrimoniale pentru anii *"" 6*""#

3H!#J #H0+J !*H*+J

! H IJ

.IH!.J *ata $tocurilor *ata in%e$tiiilor *ata altor ,*ata creanelor *ata mi+loacelor bane)ti

Figura 2.". Structura acti-elor curente a S.A. '(oldtelecom) &n anul *""#

Componena i structura surselor de finanare a acti-elor &ntreprinderii Tabelul (... Anali$a dinamicii surselor de finanare a S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""#
A4aterea a4solut2 Indicatori *"" *""0 3.. *I++#. K?61K3K9I 2I@?63I6K6 6666I=2@= 9K2@2==6 *""# *""#6*""0 Capital propriu 33! #+!3.I Capital statutar K?61K3K9I 5ezerve 1K=K3I6K3I Profit nerepartizat 313@211=I Capital secundar 3K=213IK 30+3 !+"#0 !#03!I "* K?61K3K9I I 266==2K993 3=K2KKI9K 2@6163163 /1?I2@6126 6=96=661 /11=19333 :itmul creterii *""#6*"" *""#B *""#B *""0 *"" +* 00*0*# .H*0 !*H#0 I I,II I,II 6@?626@23 1?,36 23,@= /6K6=?I2= /6I,9@ /19,=? =?2@132 /1K,== 1K,=I

3K
9atorii pe termen lung *atorii financiare pe %3 *atorii calculate pe %3 9atorii pe termen scurt *atorii financiare pe %" *atorii comerciale pe %" *atorii calculate pe %" Total Pasi-

#33.3"I ?3393IK / .***.#!0! 2=I3I1132 216?=?I=6

!+0##+I+ 16=??6K6 / . I#.##3 291=?@I3K 2=@K96K26

3"+.I+* 3I69K62 / ++3" ##+# 16??1K1K1 29IK?939@

6!!0+*..* /11=62992 / 6!* 0#II##

6.*#I3 0 /92?K3@= / 60I!#I3*3

60IH+" 6 3H+ /=K,6I /@3,6@ / /

6**H*. 6!.H!

/1I2K@@?6? /1216?1K61 /6I,?K /66,K6 /29K@K9@? 216@62? +#0#0" * 3@1I=2?2 @1?933@ 3+**I+"3# /K,3? 9,22 !H!# 1@,?I 1@,@? #HI"

3=I=?K@9 6111=?=3 632@63I1 3#+0+3+#3I +!+"I+!#!. +!#I0*##00

Sursa: $laborat de autor n ba1a 5apoartelor 6inanciare ale a S.A. !oldtelecom" Potrivit analizei dinamicii surselor de finanare a ". . &'oldtelecom(, date prezentate n Tabelul (... o+servm c valoarea Pasivului utilizat crete cu 1,1?S fa de 2II= i cu ?,KIS fa de 2II@. ceast cretere favora+il se datoreaz n mare parte micorrii datoriilor pe stfel datoriile pe termen lung i pe termen scurt, precum i o e.plicaie ar fi creterea capitalului propriu, datorit faptului c ntreprinderea i/a ma-orat volumul afacerii i deci, cota de pia. termen lung au sczut n anul 2II? cu =K,6IS sau 11 =62 992 lei fa de 2II= i cu @3,6@S sau 92?K3@= lei fa de anul 2II@. 3a rndul su, creterea capitalului propriu se e.plic prin micorarea componenei profitului nerepartizat, acest fapt se datoreaz nerepartizrii unicului fondator i acionar al ntreprinderii, adic statul, su+ form de dividente sau venituri din participaii. Considerm aceast ma-orare drept una pozitiv, deoarece acest capital propriu particip la formarea capitalului permanent, ma-orndu/l. Capitalul permanent, la rndul su, reprezint o surs proprie de finanare a activitii curente Afond de rulmentB. stfel, influennd la creterea Pasivului i a capitalului permanent, capitalului propriu a sporit n anul 2II? cu 9,2=S fa de 2II= i cu 12,?=S fa de 2II@. 'a-orarea a avut loc preponderent din contul creterii capitalului de rezerv, ce este tratat drept o msur de precauie rezona+il pentru nlturarPa riscurilor desfurrii nominale a activitii financiare i de producie. cesta crete cu 3=K 2KK I9K lei fa de 2II= i cu 6@? 626 @23 lei n 2II? fa de 2II@. Considerm creterea capitalului propriu favora+il pentru ntreprindere deoarece aceasta sporete autonomia financiar i diminueaz riscul financiar. 1n ceea ce privete a treia component a pasivului, i anume datoriile pe termen scurt, aceasta are o evoluie la fel de univoc precum i datoriile pe termen lung studiate anterior. stfel, fa de 2II= valoarea datoriilor curente scade cu 22,29S, iar fa de 2II@ la fel scade cu

6I 19,1@S. "cderea datoriilor pe termen scurt n anul 2II? a fost influenat de micorarea datoriilor financiare cu 6I,?KS, fa de anul 2II= i cu 66,K6S fa de anul 2II@. Nu putem considera aceasta drept o evoluie favora+il deoarece datoriile curente sunt n general mai ieftine dect cele pe termen lung, iar componenta lor &*atorii financiare pe termen scurt( au un cost cu mult mai redus dect cel al datoriilor comerciale pe termen scurt. $ e.plicaie a acestei situaii poate fi regsit n analiza patrimonial care a depistat ma-orarea mi-loacelor +neti li+ere. stfel, este posi+il c ntreprindere analizat nu recurge la creditul comercial, deoarece dispune de resurse suficiente pentru ac)itarea imediat a acestora, +eneficiind de reducerile oferite n acest caz. %otui, propunem ca ". . &'oldtelecom( s/i modifice politica n domeniul furnizorilor. :atele de structur2 a capitalurilor e.prim factori calitativi de cretere a renta+ilitii capitalurilor. *ar n timp ce ratele de rotaie sunt reale ce e.prim profita+ilitatea Acapacitatea de a produce venituriB, ratele de structur a capitalurilor sunt indicatori de e.primare a risculuiH ca ntreprinderea s fie ntr/un ec)ili+ru mai sta+il ntre capitalurile atrase i capacitatea ei de a face fa o+ligaiilor asumate prin aceast finanare Aram+ursri i remunerri ale capitalurilor atraseB. 1n cele din urm, ratele de structur a capitalurilor sunt rate de solva+ilitate ce e.prim capacitatea ntreprinderii de a face fa Asau nuB anga-amentelor asumate fa de furnizorii de capital. Tabelul (.8. Anali$a structurii surselor de finanare utili$ate de S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""#
A4aterea a4solut2 Indicatori Ponderea capitalului propriu &n pasi5ata capitalului statutar 5ata rezervelor 5ata profit. nerepartizat 5ata capitalului secundar Ponderea 9TL &n Pasi5ata datoriilor financiare 5ata datoriilor calculate Ponderea 9TS &n Pasi5ata datoriilor financiare 5ata datoriilor comerciale 5ata datoriilor calculate Ponderea 9TL &n datorii totale *"" # H*! 2K,@= 9K,@= K,6@ 1,2I "H** 1II,II / !3H.0 91,=@ 61,16 =,1I !H.0 *""0 #.H## 2=,@= 9?,1@ 12,9I 1,@= "H3 1II,II / !3H0 66,1? 6?,@I =,22 *H.3 *""# #IH3. 2@,2K @9,3? =,I@ 1,2= "H"0 1II,II / !"H.# 33,9K 9@,@9 K,=@ "H # *""#6*""0 3H+0 /1,3? =,22 /9,66 /I,6 6"H*I I,II / 63H!# /1I,9K ?,I9 2,96 6!H#. *""#6*"" 3H!+ /3,3? 9,=1 /2,6 I,I= 6"H!. I,II / 6*HII /1?,1= 19,91 2,@@ 6"H#I :itmul creterii *""#B *""0 +H"+ /6,KK 12,61 /63,92 /23,K9 6#"H.. I,II / 6*3H!! /23,K= 1@,9@ 39,1? 603H!* *""#B *"" 3H + /11,3K K,9= /29,3= 9,?3 6 #H!# I,II / 6**H"3 /39,1I 3=,=I 3=,6@ 6. H I

61
Ponderea 9TS &n datorii totale I#H+3 I0H+0 IIH3* !H#. "H#I !H#I "HI"

Sursa: $laborat de autor n ba1a 5apoartelor 6inanciare ale a S.A. !oldtelecom" "tructura financiar a ". . &'oldtelecom( urmeaz aceeai legitate ca i a ma-oritii ntreprinderilor din 5epu+lica 'oldova, adic sursele proprii dein ponderea ma-oritar. ceasta se e.plica prin costul nalt al resurselor mprumutate i prin necesitatea deinerii valorilor mari de active materiale pe termen lung pentru ga-are. Pe de alt parte, ns, o astfel de structur genereaz o mai mare autonomie i un grad mai -os al riscului financiar. 1ntreprinderea analizat ocup o poziie predominant pe piaa serviciilor de telecomunicaie, volumul activitii acesteia la fel i profitul sunt n continu cretere, ceea ce i permite un acces mai larg la sursele e.terne de finanare. Considerm c anume aceasta este e.plicaia ma-orrii ponderii capitalului propriu n total capital. *up cum se o+serv din Figura (.0. aceasta scade nesemnificativ de la ?@,21S n 2II@ la ?9,??S n 2II= i crete n anul 2II? pn la ?K,39S. *eoarece corelaia optim ntre sursele proprii i cele mprumutate tre+uie s constituie 9IJ9I nu vom considera aceast sporire drept una favora+il, din contra, datorit diminurii surselor mprumutate ". . &'oldtelecom( nu va putea +eneficia de efectul de levier financiar. Ponderea datoriilor pe termen lung n total surse de finanare este destul de mic i percepea o evoluie invers celei a capitalului propriu. stfel, ponderea lor scade de la I,22S n 2II@ la I,I=S n 2II? cu o uoar sporire n anul 2II= fa de 2II@ cu I,16S. "cderea acestora n anul 2II? pn la valoarea de I,I=S constituie un dezavanta- pentru ntreprindere, deoarece micoreaz capitalul permanent al acesteia. *atoriile curente cunosc i ele o evoluie asemntoare ca i a celor pe termen lung, deoarece scad ca pondere n pasiv de la 13,9=S n 2II@ pn la 1I,9?S n 2II?. 8aloarea 90 % indicator este o+inut n 2II= i constituie 13,=@S. "cderea ponderii ma.im a acestui 80 89,35 86,21 85,88 datoriilor pe termen scurt n anul 2II? fa de 2II= s/a datorat diminurii datoriilor financiare pe 70 termen scurt. 60 50 40 30 20 10 0 2006 2007 2008 Anii 0,22 13,57 0,36 13,76 0,07 10,58

Ponderea capitalului propriu n Pasiv Ponderea DTL n Pasiv Ponderea DTS n Pasiv

62

Figura 2.#. Structura surselor de finanare a S.A. '(oldtelecom) DJF

2008

99,32

0,68

Anii

2007

97,47

2,53

2006 0% 20% 40%

98,43

1,57

60%

80%

100%

Ponderea DTL n datorii totale

Ponderea DTS n datorii totale

Figura 2... Structura datoriilor a S.A. '(oldtelecom) DJF Anali$a lic@idit2ii 4ilanului conta4il /ic0iditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a/i ac)ita datoriile pe termen scurt, iar lic)iditatea activelor / capacitatea de a se transforma n mi-loace +neti fr pierderea valorii lor. !nsuficiena lic)iditii +ilanului conta+il genereaz incapacitatea ntreprinderii de a plti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor pe termen lung, activelor i, n cele din urm, la faliment. Calculul lic)iditii se face cu a-utorul urmtorilor indicatoriC

63 %oe6icientul lic&idit4ii absolute 9de gradul 3: caracterizeaz, ce cot din datoriile pe termen scurt ntreprinderea este capa+il s ac)ite la momentul dat nemi-locit cu mi-loace +neti. "e consider c mrimea acestui coeficient tre+uie s fie mai mare de I,2. *e o+icei, n calculul acestui coeficient sunt cointeresai furnizorii, pentru a determina capacitatea de plat a cumprtorilor. Mi+ b'ne)ti

La4 K
undeC La4 / lic)iditatea a+solutD

ts

9t s 7 datorii pe termen scurt, pn la un an. *ac pentru ac)itarea datoriilor pe termen scurt se utilizeaz nu numai mi-loace +neti, dar i )rtii de valoare, creane pe termen scurt, se o+ine alt indicator al lic)iditii, i anumeC coe6icientul lic&idit4ii intermediare 9de gradul 33: . Coeficientul nominalizat semnific, ce cot din datoriile pe termen scurt ntreprinderea este capa+il s ac)ite, utiliznd pentru aceasta nu numai mi-loace +neti, ci i )rtii de valoare, creane pe termen scurt. "e consider c mrimea acestui coeficient tre+uie s fie mai mare de I,=. Nivelul acestui coeficient depinde de mai muli factori, n special, de durata de rotaie a documentelor la +anc, de ntocmirea oportun a documentelor +ancare, de termenul acordrii creditului unor cumprtori, de capacitatea de plat a lor etc. 1n calculul acestui coeficient sunt cointeresai creditorii ntreprinderii. (4 LItsL Cts

Li K

ts

undeC Li /lic)iditatea intermediarD (4 / mi-loace +netiD Its / investiii pe termen scurtD Cts / creane pe termen scurtD 9ts / datorii pe termen scurt. !ndicatorul cel mai generalizator al lic)iditii +ilanului conta+il este coe6icientul total de ac&itare 9lic&iditatea curent sau de gradul 333:. cest raport arat, dac ntreprinderea dispune de active curente suficiente pentru ac)itarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat. 'rimea acestui coeficient tre+uie s fie ntre 1/2. 3imita de -os este condiionat de faptul c activele curente tre+uie s fie cel puin suficiente pentru ac)itarea datoriilor pe termen scurt, n caz contrar, ntreprinderea va fi insolva+il. 4n factor pozitiv l constituie creterea mrimii coeficientului nominalizat n dinamic, dar pn la un oarecare nivel. 1n calculul i aprecierea

66 coeficientului total de ac)itare sunt cointeresai acionarii, investitorii i creditorii poteniali, n cazul cnd se ia decizia privind acordarea creditului pe termen lung.

Lc K

A ;
c

t$

undeC Lc 7 lic)iditate curentD Ac 7 active curenteD 9t s 7 datorii pe termen scurt, pn la un an. *in analiza indicatorilor de lic)iditate, se pot desprinde urmtoarele aspecte semnificativeC dac ntre lic)iditatea curent i lic)iditatea imediat ArapidB nu apar diferene semnificative, nseamn c ntreprinderea are un specific preponderent +azat pe comer sau n cadrul ei viteza de rotaie a stocurilor este foarte mareD dac ntre lic)iditatea curent i ntre cea imediat ArapidB diferenele sunt mari, cauza poate fi regsit ntr/o activitate productiv cu ciclu lung de fa+ricaie, avnd o vitez mic de rotaie a stocurilor de producie neterminatD cnd ntreprinderea are o trezorerie net activ se atest o nclinaie a managementului ntreprinderii spre autonomie financiar, dat de o valoare mare a lic)iditii, ca urmare a datoriilor reduse pe termen scurt. 1ntreprinderile care nu dispun de suficient numerar i nici nu/i pot converti imediat o parte din active An special este vor+a despre stocuriB n moned, pentru a/i putea onora plile a-unse la scaden, intr n starea de ncetare a plilor, adic nceputul etapei de prefaliment. 1ncetarea plilor poate fi determinat de o cretere economic supradimensionat, dar i de un management defectuos i o sla+ renta+ilitate. Anali$a sol-a4ilit2ii 1n teoria economic se consider, c orice activitate tre+uie s &dega-eze +ani(, s rezulte un surplus de capital fa de cel investit n afaceri. *ac ntreprinderea este profita+il, atunci veniturile tre+uie s fie mai mari dect costurile, iar intrrile de numerar s depeasc ieirile, fapt ce asigur solva+ilitatea i creterea economic a ntreprinderii. :ata sol-a4ilit2ii generale e.prim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu activele totale de care dispune ntreprinderea.

S- K

MA

69 M; undeC MA 7 total activD M9 7 datorii totaleD Prin analiza pe +aza acestui indicator se urmreteC pe total, rata solva+ilitii s fie supraunitarD pe structur, acea parte reprezentat de imo+ilizrile corporale s fie acoperit, de regul, cu surse proprii i n total activ ponderea datoriilor totale Afa de furnizori, +uget, +nci etc.B s nu fie mai mare de 9IS. Nivelul insuficient al solva+ilitii poate fi condiionat deC neconcordana destinaiei capitalului mprumutat cu durata respectivului mprumut Amprumut pe termen lung pentru capital circulant i inversBD insolva+ilitatea de+itorilor i, ca rezultat, imposi+ilitatea de onorare a datoriei creditoareD neconcordana termenelor de onorare a datoriilor de de+itor i de creditor etc.D e.istena ec)ipamentelor inutile, uzateD capital propriu insuficientD depire e.cesiv a capitalului propriu de ctre activele pe termen lung, sau activele curente etc. Tabelul (.*. Anali$a capacit2ii de plat2 a S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""#
Indicatori ctive curente "tocuri de mrfuri i materiale Creane !nvestiii 'i-loace +neti lte active curente Capital propriu *atorii pe termen lung *atorii pe termen scurt %otal datorii %otal Pasiv Lic@iditatea a4solut2 Lic@iditatea intermediar2 Lic@iditatea *"" 6@I=2=193 @9336=K1 *""0 922@1@I16 ==9191K9 *""# 923II1?29 ?=311K9K A4aterea a4solut2 :itmul creterii *""#6 *""#B *""#B *""#6*""0 *"" *""0 *"" 3?9?11 @22=6@=2 I,I= 13,92 K=K@=@6 21K==1@? 12,@6 33,@6 /6,26 / 9I,K9 /29,69 12,?= /@3,6@ /19,1@ /19,K2 ?,KI 0 H!I HI+ 3+H"I

323I=I9@3 3@?@==@96 3IK3@K2K= /9K3I?39= /13=I12@@ /1@,IK / / @6IIIIII @6IIIIII @6IIIIII / 11II1@2K 13293@6? 1@@I@@=1 3393I23 9@I9I62 29,3I @132I1=I @31@K91= 69=13?K? /1=699@1K /19@I@2=2 /2=,@3 331@?6139K 399@2K66?9 3=63@16I?= 1?=31K@I2 62@==2=2? 9,2= ?3393IK 92229?1=1 16=??6K6 9@K?9??3@ 3I69K62 663I@??6? /11=62992 /92?K3@= /=K,6I

/12@=?KK?? /=K1?K323 /22,29

93I9K36?I 9?6@6=33I 66@116=KI /13?93296I /?66=?@KI /23,=I 3?6=636?3K 616IK61?19 61?K=2??== 6?=?=I@2 3622K6I3? 1,1? "H"*! "H + "H## "H"*3 "H 0 "HI* "H"30 "H## !H!# "H"!+ "H"! "H* "H"! "H". "H3 "H#0 !H3* *#H*

6@
curent2 Coef. sol-a4ilit2ii

0H*.

0H"#

IH3I

*H3!

*H!+

3*H 3

*IH.*

Sursa: $laborat de autor n ba1a 5apoartelor 6inanciare ale a S.A. !oldtelecom" *in Tabelul (.*., ca i din Figura (.1). o+servm c toi coeficienii de lic)iditate nregistreaz n anul 2II? valori mai mari dect n 2II=. 1ns, lic)iditatea a+solut constituind doar I,I3= n 2II?, ceea ce nseamn c 3,=S din datoriile curente pot fi ac)itate din contul mi-loacelor +neti i a investiiilor pe termen scurt, aceste valori sunt mult mai mici dect nivelul optim al coeficientului analizat i indic incapacitatea ntreprinderii de a/i ac)ita datoriile, dispunnd numai de resurse +neti. *eoarece valoarea optim a acestui indicator tre+uie s fie mai mare dect I,2, la ". . &'oldtelecom( acest indicator nu se ncadreaz n limite, ceea ce nu/i va permite, n caz de necesitate s apeleze la credite comerciale Adeoarece n calculul lic)iditii a+solute sunt cointeresai n principal furnizoriiB. 8aloarea acestui indicator a fost su+ nivel i n perioadele de gestiune precedente constituind I,I21 n anul 2II@ i I,I23 n anul 2II=, astfel creterea cu @I,?=S este considerat +enefic. ceast cretere a fost influenat att de sporirea mi-loacelor +neti, ct i de diminuarea datoriilor pe termen scurt. 3ic)iditatea intermediar este su+ nivelul recomandat pe parcursul anilor 2II@/2II= analizai, adic este mai mic de I,=. 8aloarea cea mai mare acest indicator o atest n anul 2II? fiind egal cu I,??, iar valoarea cea mai mic n 2II@ / I,@6, astfel putem face concluzia c n cazul mo+ilizrii mi-loacelor +neti i a creanelor, ntreprinderea va fi capa+il s ac)ite respectiv ??S din datoriile sale pe termen scurt. stfel, creterea esenial a acestui indicator, n asemenea condiii, ntreprinderea poate conta s primeasc un credit comercial pe termen scurt. 1n 2II@ lic)iditatea intermediar este de I,@6, adic mi-loacele +neti, investiiile i creanele pe termen scurt sunt capa+ile s acopere @6S din datoriile curente ale firmei. Pe viitor, s/a propus o sporire a valorii creanelor ". . &'oldtelecom(H ceea ce a generat creterea lic)iditii intermediare, deci i a credi+ilitii +ncilor comerciale n firma dat, deoarece anume acestea sunt cointeresate n calculul respectivei rate. 3ic)iditatea curent ca i ceilali indicatori a nceput s se ncadreaze n limitele optime <1/2> n anul 2II? 7 fiind de 1,1?, si mai puin n anul 2II= cnd valoarea ei este uor su+ limit constituind I,K2. ceast cretere din anul 2II? a fost generat de ma-orarea stocurilor concomitent cu diminuarea datoriilor curente. stfel n 2II?, valoarea activelor curente acoper 1,1? pri din datoriile pe termen scurt. 1n calculul acestui coeficient sunt cointeresai potenialii investitori i creditori ai firmei. stfel, o valoare su+unitar ar fi nsemnat insolva+ilitate, iar o valoare peste 2 ar

6= nsemna o structur neraional a activelor curente, mi-loacele fiind ng)eate n stocuri, creane i alte elemente de activ curent.
1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0,64 0,021 2006 0,67 0,023 2007 Anii Lichiditatea a !ol"t# Lichiditatea c"rent# Lichiditatea inter$ediar# 0,037 2008 0,88 0,92 1,18 0,88

Figura 2.11. Anali$a lic@idit2ii S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""# Anali$a renta4ilit2ii :atele de renta4ilitate a capitalurilor se determin prin raportarea rezultatelor o+inute la capitalurile investite. Prin descompunerea lor n factori cantitativi i calitativi, aceste rate scot n eviden ratele de mar-, cele de rotaie i cele de structur a capitalurilor, precum i modul lor de intercorelare. Calculul lor se face pe +aza datelor din raportul privind rezultatele financiare Apentru rezultateB i din +ilan Apentru capitalurile investiteB. supra rezultatelor toi analitii finaniti utilizeaz rezultatele AefecteleB de la sf;ritul e.erciiului financiar Aaa cum apar n contul de profit i pierdere al perioadeiB. 1n privina capitalurilor investite, nu e.ist un consens general dac s fie cele de la nceputul e.erciiului sau de la sfritul acestuia. Puterea informativ a acestor rate rezid doar n compara+ilitatea lor n timp i n mediu concurenial, nu i n comparaia cu rate de do+nd, de renta+ilitate a pieei de capital i cu rata inflaiei. Pentru a atenua caracterul atemporal al ratelor de renta+ilitate a capitalurilor de la sfritul e.erciiului se propune un compromis, respectiv luarea n calcul, la numitor, a mediei capitalurilor de la nceputul i de la sfritul perioadei. 1n caz general analiza ratelor de renta+ilitate a capitalurilor se va referi la ratele deC rentabilitate economic Aa tuturor capitalurilor investite i ca medie ponderat a urmtoarelor douB 7 reflect eficacitatea utilizrii capitalului de ctre ntreprindereD

6? Profit p&n2 la impo$itare Total Acti- D-al.medieF

:e K

N!""J

rentabilitate 6inanciar Aa capitalurilor propriiB 7 reflect +unstarea acionarilorD

:f K

Profit net Capital Propriu D-al.medieF

N!""J

rentabilitatea comercial Aa venitului din vnzriBD

:c K

Profit 4rut 1enit din -&n$2ri D-al.medieF

N!""J

ceste rate msoar eficiena mi-loacelor materiale i financiare alocate ntregii activiti a ntreprinderii. Capitalurile asupra crora se analizeaz profita+ilitatea sunt cele anga-ate de ntreprindere, n cadrul e.erciiului, pentru creterea averii proprietarilor i remunerarea &furnizorilor( de capitaluri. 5enta+ilitatea economic a acestor capitaluri investite ne apare ca o renta+ilitate intrinsec, ce nu ine seama de modalitatea de procurare a capitalurilor Aproprii sau mprumutateB. Este deci independent de politica de finanare promovat de ntreprindere. Tabelul (.-. Anali$a renta4ilit2ii &n cadrul S.A. '(oldtelecom) pentru perioada *"" 6*""#
Indicatori *""0 8al. medie a venitului din 21=I=622I6 v;nzri 8al. medie a capitalului propriu 363@9@=K22 8al. medie a patrimoniului 3KK61??32= 8al. medie a activelor curente 6K1@=19?3,9 Profit +rut 3=@96I3K3 6=33=3392,6 Profit pn la impozitare 6 Profit net 6I11@3?9? :enta4ilitatea comercial2 !0H3. :enta4ilitatea economic2 !!H#. :enta4ilitatea financiar2 !!H 0

*""#
29@?@?@113 3@6KK962?@ 61@933936@ 922?I?K1K,9 2K?III13I 3?233K@2?,1 2 326I1@@36 !!H " IH!# #H##

*""#6*""0
3K=K63KIK 2133?@3@6 1=116=I1K 3113=33@ /=?96I2@3 /K1I33=26,32 /==16=226 6.H0. 6*H 0 6*H0I

*""#B*""0
1?,33 @,21 6,2? @,33 /2I,?@ /1K,23 /1K,23 633H!+ 6**H.3 6*.H"

Sursa: $laborat de autor n ba1a 5apoartelor 6inanciare ale S.A. !oldtelecom" naliznd indicatorii renta+ilitii din Tabelul (.-.# o+servm c pe parcursul perioadei analizate toate ratele renta+ilitilor sunt n descretere, de la an la an i diferit la fiecare tip de renta+ilitate. 5enta+ilitatea comercial s/a diminuat n dinamic, astfel n anul 2II? ". . &'oldtelecom( o+ine 11,@I +nui profit de la fiecare leu venit din vnzri, ceea ce este cu 9,=9 +nui mai puin

6K dect n anul precedent. ceast diminuare a generat scderea profitului +rut ntr/un ritm puin mai

accelerat dect cel al venitului din vnzri A2I,?@S fa de 1?,33SB. 5enta+ilitatea economic scade cu 2,@KS, astfel ". . &'oldtelecom( n anul 2II? o+ine K,1? +nui profit de la fiecare leu investit n activitatea ntreprinderii indiferent de proveniena acestui leu. *eoarece n calculul acestei rate sunt cointeresai predominant creditorii, valoarea ei se compar cu rata do+nzii medie pe pia i tre+uie s fie superioar acesteia. $+servm c la ". . &'oldtelecom( aceasta este cu mult mai mic dect do+nda medie. *iminuarea renta+ilitii economice a fost generat de am+ii factori generali de influenC profitul p;n la impozitare a sczut cu 1K,23S concomitent cu sporirea valorii activului cu 6,2?S. 5enta+ilitatea financiar reprezint profitul o+inut de la utilizarea capitalului propriu. 1n calculul ei sunt cointeresai acionarii firmei. Pentru anul 2II? acetia o+in ?,?? +nui profit de la fiecare leu investit n aciunile ". . &'oldtelecom(. 1ns aceast valoare este cu 2,=K +nui mai mic dect cea nregistrat n anul precedent. ceast scdere se e.plic prin diminuarea profitului net cu 1K,23S i sporirea capitalului propriu cu @,21S. stfel, n concluzie putem afirma c n anii 2II=/2II? a nceput o perioad grea, cu siguran o influen negativ a fost generat din cauza recesiunii care s/a acutizat pe acest interval de timp i a afectat destul de tare activitatea ntreprinderii ". . &'oldtelecom(. *.3. ,-aluarea situaiei sociale !nstruirea i dezvoltarea profesional a personalului, n ". . &'oldtelecom(, se realizeaz n conformitate cu legislaia n vigoare. Potrivit datelor statistice, ntreprinderile din 5epu+lica 'oldova, inclusiv cele din telecomunicaii efectueaz investiii n instruirea i dezvoltarea profesional a resurselor umane. Ocnd o analiz n dinamic a activitii de instruire profesional a resurselor umane, constatm c numrul persoanelor care au urmat programe de instruire profesional este n cretere. *ei numrul persoanelor instruite este n ascensiune, este relevant a o+serva care este ponderea acestora n totalul salariailor ATabelul (./.B. *in informaia prezentat n Tabelul (./., o+servm c ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor, n ansam+lu pe economia naional a 5epu+licii 'oldova, este n cretere. *ac, n anul 2II1, ponderea persoanelor instruite n totalul salariailor a fost de 9,1KS, atunci, n anul 2II=, aceasta a a-uns p;n la K,1@S. vnd n vedere faptul c cunotinele profesionale ale anga-ailor, odat cu trecerea timpului, i pierd din valoare ca rezultat al dezvoltrii societii, mai ales n domeniul comunicaiilor electronice i informaionale, cnd sc)im+rile sunt destul de rapide, este necesar ca

9I acetia s urmeze periodic anumite programe de instruire profesional pentru a face fa noilor cerine. 1nsuirea unui program de instruire profesional o dat la cinci ani ofer anga-atului oportuniti de cretere profesional i, totodat, realizarea mai eficient a sarcinilor de munc. Cu regret, rezultatele inserate n Tabelul (./. ne demonstreaz c doar anga-aii din domeniul activitilor financiare i cei din transporturi i comunicaii pot +eneficia de programe de instruire la un interval de cinci ani, n medie. Pentru anga-aii din industrie i tranzacii imo+iliare, aceasta se nt;mpl o dat la zece ani, pentru cei din construcii 7 o dat la cincisprezece ani. Pentru celelalte domenii de activitate, situaia este i mai dificil.

Tabelul (./. Ponderea persoanelor instruite &n totalul salariailor pe domenii de acti-itate &n perioada *""! % *""0
Anii *""! 9omenii de acti-itate Salariai Dpersoane F I #"" 1@9=II 129?II 1??I 39III 96II +0 "" ?III 2@2II 9I=II 1223II @=6II Persoane instruite DpersoaneF 3 !0! 92@ 1139= 999 69? 2@ .!.! 21=3 1911 299? @=16 6?K2 Ponderea persoanelor instruite &n totalul salariailor DJF .H!I I,31 K,I2 2,K9 1,31 I,6? !"H#* 2=,1@ 9,== 9,I6 9,6K =,2@ Salariai DpersoaneF 3I."" =?KII 1231II 221II 6K=II ?@II +##"" 133II 2?=II 9=6II 1293II @2KII *""0 Persoane instruite DpersoaneF .#..# 329 12=32 1=@2 61II 3@3 I"3" 6?16 36@1 9291 @=1? K22@ Ponderea persoanelor instruite &n totalul salariailor DJF IH! I,6 1I,3 ?,I ?,2 6,2 !#H. 3@,2 12,I K,1 9,6 16,=

Total gricultur !ndustrie Consctrucii Comer Hoteluri i restaurante Tran$porturi )i comunicaii ctiviti financiare %ranzacii imo+iliare dministraie pu+lic 1nvamnt "ntate i asisten

91
social lte activiti

31KII

29I

I,=?

2I6II

==@

3,?

Sursa: $laborat de autor n ba1a datelor lucrrii: <ia4a 6or4ei de munc n 5epublica !oldova ())1 = ())0"# culegere statistic# Biroul +a4ional de Statistic Winnd cont de importana i rolul cunotinelor i a+ilitilor profesionale n realizarea o+iectivelor propuse, ntreprinderea ". . &'oldtelecom( acord o atenie deose+it activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului. nual, ntreprinderea n cauz ela+oreaz un plan de aciuni privind instruirea i dezvoltarea profesional a anga-ailor. 1n urma investigaiilor ntreprinse, se constat c ponderea persoanelor instruite n totalul anga-ailor este destul de semnificativ n anii de referin, ceea ce ne demonstreaz faptul c ntreprinderea ". . &'oldtelecom( acord suficient atenie instruirii i dezvoltrii profesionale a anga-ailor. *ac, n anul 2II1 ponderea persoanelor instruite a constituit 1=,KS, atunci n anul 2II=, aceasta a fost de 6I,1S. Prin urmare, numrul persoanelor instruite a crescut n aceast perioad mai +ine de dou ori. Cu regret, constatm c managementul superior al ntreprinderii ". . &'oldtelecom( se a.eaz, cu predilecie, pe instruirea profesional a funcionarilor i mai puin ia n calcul muncitorii care dein o pondere semnificativ n totalul salariailor. Ponderea muncitorilor instruii n totalul salariailor este destul de mic. 1n anul 2II=, la programe de instruire profesional au participat ?36 de muncitori, ceea ce a constituit 12,?S din salariaii ntreprinderii ". . &'oldtelecom(. Cu toate c legislaia n vigoare prevede ca ntreprinderile s aloce 2S din fondul de salarizare pentru instruirea personalului, n prezent, pro+a+ilitatea ca vreo ntreprindere s respecte legislaia n vigoare este foarte mic. rgumentul n favoarea acestei concluzii este determinat de cestea, la rndul lor, fiind n descretere, comparativ faptul c, n ansam+lu pe economie, c)eltuielile pentru instruirea personalului constituiau doar I,62S din c)eltuielile salariale n anul 2II=. cu anul 2II1, cnd au constituit I,@IS. naliznd informaia privind c)eltuielile pentru instruirea profesional ce revin unui salariat i unei persoane instruite o+servm c difer de la un domeniu de activitate la altul. *in toate domeniile de activitate, n agricultur, se atest cele mai mici c)eltuieli aferente instruirii ce revin unui salariat 7 9,3 lei. 1n acelai timp, constatm c, n medie, cele mai mari c)eltuieli aferente instruirii profesionale ce revin unui anga-at se nregistreaz n domeniul activitilor financiare 7 @?3,9 lei, dup care urmeaz transporturile i comunicaiile cu 239,= lei.

92

CAPITOLUL III. ,-oluia carierei profesionale &n cadrul S.A. '(oldtelecom)


3.!. Influena factorilor asupra carierei manageriale 1ntreprinderea este un sistem desc)is, care nu poate activa izolat de mediul n care se afl, acest lucru se refer i la ". . &'oldtelecom(. fie indirect de factorii ncon-urtori. ctivitatea ntreprinderii este influenat fie direct, stfel, putem susine c i cariera mangerial se afl su+

influena anumitor factori. 1n continuare se va prezenta necesitatea studierei mediului e.terior i sunt analizai factorii mediului intern i celui am+iant, prin prisma influenei acestora asupra carierei managerialeC factorii te)nologici, funcionali i socio/culturali. ;e ce este necesar o anali1 a mediului> E.ist o mulime de motive personale pentru care un manager tre+uie s/i cunoasc mediul e.tern. $ mai +un percepere a mediului e.tern l face s/i neleag mai +ine organizaia, ca ntreg, pe de/o parte, i aciunile i motivele celorlali, pe de alt parte. 1n plus, constituie +aza unei mai mari capaciti de previziune, reduc;nd astfel ceea ce ma-oritatea managerilor ar dori s evite 7 &lupta cu focul(. 'ai presus de orice, o mai mare a+ilitate n analiza i previziunea mediului e.tern constituie o capacitate esenial n dezvoltarea personal i ngduie o mai mare mo+ilitate n carier.

93 Factorii te&nologici pe plan mondial astzi devin fora motrice a economiei, genernd noi idei de afaceri i oportuniti valoroase pentru manageri. 4na din forele cele mai spectaculoase care modeleaz vieile oamenilor este te)nologia. 5itmul de cretere a economiei este influenat de numrul de noi te)nologii descoperite. *in nefericire, descoperirile te)nologice nu apar uniform dea lungul timpului, ceea ce se refer i la te)nologiile de comunicaii electronice. Oiecare nou te)nologie este o -oac pentru &distrugerea creativ(. $peratorul de pia din cadrul ntreprinderii ". . &'oldtelecom( monitorizeaz urmtoarele tendine n domeniul te)nologieiC ritmul sc)im+rii, pentru inovaie, +ugetul de cercetare i dezvoltare care variaz, i reglementrile tot mai numeroase. 1ntreprinderea ". . &'oldtelecom( a adoptat o strategie de ntroducere permanent a noilor te)nologii, contientiznd faptul c aceasta influeneaz considera+il asupra activitii firmei, precum i asupra dezvoltrii personalului. stfel la moment nivelul te)nicii i te)nologiilor aplicate de firm se caracterizeaz printr/o structur +un a fondurilor de producie prin condiii de munc favora+ile, prin norme de consum ale resurselor energetice i ale materialelor, precum i ale resurselor umane, astfel asigurnd firmei competitivitate pe pia. 8oi prezenta parerea unui specialist cu privire la impactul te)nologic asupra dezvoltrii personalului n cadrul organizaieiC &Evident c te)nologia are un impact ma-or asupra dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei, i nu n ultimul rnd i asupra mediului de afaceri, mai ales te)nologia informaional. Este greu s ne imaginm viaa de zi cu zi fr te)nologiile informaionaleC de la pilotul automat pn la sistemele automate de control al traficului n oraele mari, de la ro+oii industriali pn la liniile automate de asam+lare, pieele financiare, valutare i +ursiere, comerul electronic, e/mailul etc, astfel pentru realizarea, punerea n practic i implementarea acestor te)nologii noi este nevoie o nou instruire a personalului din cadrul organizaiei, ceea ce influeneaz asupra dezvoltrii factorului uman(. Factorii 6unc4ionali, la rndul lor sunt determinai de sistemul de pregtire i instruire a managerilor, selectarea i antrenarea lor, mecanismele de stimulare i motivare a activitii manageriale. naliza funcional a postului 7 i concentreaz atenia asupra sarcinile i factorii te)nologiciH adunnd i analiznd informaiile referitoare laC 1. operaii i activiti ale ocupantului legate de informaii, oameni i posturi cu care intr n relaieD 2. metodele i te)nicile utilizateD 3. ec)ipamente, instrumente i maini folositeD 6. produse, servicii, informaii realizate de ocupantul postului respectiv.

96 C)estionarul de analiz a poziiei se concentreazX asupra oamenilor, sarcinilor i factorilor te)nologici. 'etoda urmrete identificarea urmXtoarelor aspecteC 1. furnizarea informaiilor necesare crerii i funcionrii postului factorilor de decizieD 2. informarea factorilor de decizie asupra o+iectivelor i performanelor postului 3. sta+ilirea activitilor i a+ilitilor fizice cerute de postD 6. identificarea relaii interpersonale create i cerute de desfurarea activitilor cuprinse n postD 9. condiiile fizice de munc i reaciile indivizilor la acesteaD @. alte caracteristici ale postuluiC programe de formareJperfecionare i responsa+iliti n munc. li factori ce ar influena decizia n cariera profesional sunt 6actorii socio-culturali, unde se poate meniona familia Avalorile i stilul de educaieB, cercul de prieteni, valorile acestora, presiunile celor din -ur, coala Astilul de educaieB i mediul social din care provine. *eoarece primul mediu educaional n care se realizeaz integrarea social a individului este familia, evident c acest factor are influena ma-or asupra opiunii i deciziei pentru un anumit tip de coal i pentru o anumit profesie. Cu toate acestea, influena familiei conine un grad sporit de su+iectivitate. $rientarea colar i profesional realizat n familie este, de multe ori, influenat de pre-udeci. *e asemenea se promoveaz tradiiile profesionale ale familiei, n pofida dorinelor i capacitilor copilului, iar n unele cazuri unii prini ncearc s compenseze propriile insuccese i nerealizri prin proprii copii. 1n +aza unei anc)ete cu participarea a 162 manageri, au fost sta+ilite trei tipuri de cultur familial, care descriu factorii socio/culturaliC !. familii care susin aspiraiile de avansare n carierD !!. familii care percep cariera ca pe un factor aductor de +eneficii pentru mem+rii familieiD !!!. familii care consider cariera o piedic n calea ndeplinirii o+ligaiilor familiale. stfel, principalele funcii ale familiei, a cror e.ercitare asigur avansarea n carier a managerilor, suntC motivarea, informarea, consultarea, prote-area psi)ologic i rela.area, asigurarea cu resurse energetice, organizarea activitii vitale, evaluarea i reglementarea relaiilor reciproce, a o+iectivelor, comportamentului etc.D funciile reprezentative, asigurarea unei cola+orri eficiente etc.D mo+ilizarea relaiilor, protecia. Consultanii n pro+lemele planificrii carierei sunt de prerea c principalii factori de care tre+uie s se in cont la adoptarea deciziilor cu privire la noul loc de munc, cnd e.ist mai multe variante alternative, suntC 1. mrimea salariului i a primelorD 2. ritmul mediu anual al dezvoltrii companieiD

99 3. comunitatea sistemului de valori i stilului de comportament al managerului, care i determin opiunea carierei, a noului ef nemi-locit, precum i a ntregii ec)ipe managerialeD 6. reputaia firmei n ramurD 9. prerile despre companie i fotii si cola+oratoriD @. facilitile i privilegiile oferite, etc. 1n Figura ..1. de mai -os, este prezentat interdependena principalilor factori determinani asupra preferinelor carierei manageriale. 'anagementul carierei cuprinde integrarea planificrii, dezvoltrii i gestiunii carierei, iar ntr/o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei.

;actorii de ordin personal Necesitile J motivele "copurile utoevaluarea Nivelul cerinelor Particularitile individuale $+iectivele

(unca Ouncia Caracteristicile activitii 5emunerarea muncii $rganizaia "peranele

;actorii sociali Oamilia

Prietenii

Colegii

Alegerea indi-idual2 a carierei

Figura 3.1. ;actorii determinani ai preferinelor carierei

9@

3.*. Anali$a SAOT a procesului de de$-oltare profesional2 a personalului &n cadrul &ntreprinderii S.A. '(oldtelecom) 'etoda "#$% este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiza a nivelului de performan al unei organizaii sau a procesului de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s/i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s/i ndeplineasc scopurile carierei lor, avnd ca scop analiza poziiei unei organizaii sau a unui departament n relaie cu competitorii si i de a identifica factorii ma-ori care afecteaz desfurarea activitii, n scopul ela+orrii unei strategii viitoare. Ce &nseamna SAOTO "#$% este un acronim care provine de la Strengt@ % Aea?nesses % Opportunities 6 T@reats. Practic aceast modalitate de analiz a-ut la sistematizarea punctelor tari, sl+iciunilor, oportunitailor i ameninrilor caracteristice ntreprinderii ". . &'oldtelecom( sau a anumitor elemente din cadrul acesteia. "#$% permite identificarea factorilor interni i e.terni care afecteaz organizaia i cuantificarea impactului lor asupra acesteia. Factorii interni relaionai cu punctele tari i punctele sla+e suntC structura i cultura organizaiei, resursele acesteia i acionarii. Factorii e?terni rel4iona4i cu oportunit4ile 'i amenin4rile sunt reprezentai de clienii i competitorii respectivei organizaii. 5ezultatul diagnosticului activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului n cadrul ntreprinderii ". . &'oldtelecom(, ct i n ansam+lu, pe economia naional, permite

9= efectuarea unei analize "#$%, care ofer o nelegere mai profund att a punctelor forte i vulnera+ile, ct i a oportunitilor i riscurilor. 1n urma com+inrii acestor patru elemente ale matricei "#$%, putem lua mai multe decizii referitoare la instruirea i dezvoltarea profesional a personalului. Cea mai concludent o putem considera com+inarea punctelor forte cu oportunitile i riscurile i cea a punctelor vulnera+ile cu oportunitile, iar cea mai periculoas i nedorit ar fi com+inarea punctelor vulnera+ile cu riscurile.

Tabelul ..1. Anali$a SAOT a acti-it2ii de instruire i de$-oltare profesional2 a personalului &n cadrul &ntreprinderii S.A. '(oldtelecom)
PU5CT, ;O:T, PU5CT, SLA3,

sigurarea cunotinelor i a+ilitilor 0rad redus de dezvoltare a pieei profesionale, de care ntreprinderea are nevoie educaionale de instruire profesional continu pentru desfurarea activitiiD a personalului n 5epu+lica 'oldovaD sigurarea unor competene profesionale 3ipsa unor politici i strategii de nalte tuturor anga-ailor n vederea realizrii instruire i dezvoltare profesional a sarcinilor i responsa+ilitilor aferente personalului n organizaiile auto)toneD posturilor de munc pe care le ocupD 3ipsa unor planuri de dezvoltare Participarea anga-ailor la procesul de managerial a anga-ailor care ocup posturile/ ela+orare a planurilor de dezvoltare personal i c)eie n cadrul ntreprinderilorD managerialD locarea insuficient a resurselor

5ealizarea o+iectivelor ntreprinderilor att financiare pentru instruirea i dezvoltarea pe termen scurt, ct i pe termen lung, cu profesional a personaluluiD a-utorul anga-ailor cu calificare naltD Participarea destul de redus a 5esursele umane sunt unice n ceea ce muncitorilor la procesul de instruire privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, profesionalD precum i capacitatea lor de a/i cunoate i a/ 3ipsa +azei te)nico/material pentru i depi propriile limite, pentru a face fa instruirea i dezvoltarea profesional a noilor provocri sau e.igenelor actuale i de personalului n cadrul ntreprinderilorD perspectiv. 3ipsa unei evaluri din partea managementului ntreprinderilor privind eficiena activitii de instruire profesionalD

9?

OPO:TU5ITP<I

Pregtirea sla+ a formatorilor care se ocup nemi-locit de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului.
A(,5I5<P:I

sigurarea competitivitii ntreprinderii n 5ezistena la sc)im+are din partea managerilor superiori ai ntreprinderilorD raport cu ntreprinderile concurenteD neacoperirii c)eltuielilor Posi+ilitatea realizrii o+ligaiunilor 5iscul suportate de ntreprindere pentru activitatea de organizaionale fa de clieniD instruire i dezvoltare profesional a !mplementarea mai rapid a te)nologiilor personaluluiD noi care apar n procesele de producie ale *ificulti n ela+orarea i ntreprinderiiD implementarea strategiilor i politicilor de "porirea valorii capitalului uman i a celui instruire i dezvoltare profesional a intelectual al ntreprinderiiD personaluluiD tragerea celor mai +uni anga-ai ca Nedorina anga-ailor de a participa la rezultat al oferirii posi+ilitii de cretere diferite programe de instruire i dezvoltare profesional i de m+ogire a cunotinelor profesional. profesionale.

3.3. Politica i te@nici de de$-oltare a carierei Politica de de2%oltare a carierei $rganizaia are tot dreptul s decid spre ce politic de dezvoltare a carierei se orienteazC Oie produce sau formeaza propriii anga-ai de conducere Apolitica de promovare din interiorBD Oie recruteaz sau ac)iziioneaz deli+erat din afar. ceasta nseamn adoptarea unei politici

care s accepte un anumit grad de pierderi i care c)iar ncura-eaz anga-aii s/i continuie cariera n alt parte, n cazul n care acetia sunt n pericol de stagnareD Oie va tre+ui s caute mem+ri valoroi n alt parte atunci cnd numrul de anga-ai de conducere disponi+ili este insuficient, potrivit previziunilor cererii i ofertei. 1n acest sens n cadrul ntreprinderii ". . &'oldtelecom(, despre ceea ce privete dezvoltarea carierei, are loc o orientare spre politica ce se ocup cu producerea sau formarea propriilor anga-ai de conducere, o plotic de promovare din interior, dar i n unele cazuri adopt politica de recrutare sau ac)iziionare deli+erat din afar a anga-ailor. stfel politicile de investire n dezvoltarea carierei din cadrul organizaiei pot fi difereniate n urmatoarele categoriiC Performana pe termen scurt. ceast politic se concentreaz, contient sau incontient, pe momentul prezent Aaici i acumB. 5ecruteaz i formeaz personal cu un nalt grad de competen pe

9K care s/l manifeste la locul de munc prezent. *ac se dovedesc ntr/adevar foarte +uni, atunci vor fi promovai. !nstituia adopt o poziie potrivit creia recrutarea i formarea unor anga-ai de conducere pentru un viitor care s/ar putea s nu devin niciodat realitate este o pierdere de timp. Conducerea de vrf adopt o opinie potrivit creia, dac se recruteaz oameni de calitate, atunci viitorul se va face singur. Oie persoanele se vor maturiza n funciile pe care le dein, fie, n caz contrar, vor fi aduse persoane capa+ile din e.terior. Planuri pe termen lung. Politica despre planificarea unei cariere pe termen lung tinde s ai+ a+ordari foarte +ine structurate asupra dezvoltrii carierei. Pune un accent deose+it pe evaluarea performanelor, realizndu/se rapoarte foarte +ine ela+orate de evaluare a performanelor i n special a potenialului. u sisteme pentru cei cu avansare rapid i planuri de sc)im+are a posturilor potrivit unui program presta+ilit. Ole.i+ilitate pe termen lung. ceast politic apreciaz faptul c tre+uie s se concentreze pe o+inerea unui nivel de performan +un n prezent. Prin aceasta se vor pregti, ntr/o msur considera+il, anga-aii n vederea promovrii. 1n aceast privin, seamn cu politica care se concentreaz pe performana pe termen scurt. %otodat, tre+uie evaluat i dezvoltat i potenialul anga-ailor, prin programe de formare profesional care depesc sfera strict a atri+uiilor funciei pe care acetia o dein. *e asemenea, acestea favorizeaz mo+ilitatea pe orizontal a personalului n diferite posturi, n scopul lrgirii sferei de e.perien i sc)im+rii direciilor n carier atunci cnd aceasta este recomandat. ceast a+ordare evit limitrile impuse de metoda prezentului strict Aaici i acumB, rigiditatea i frecventa lips a realismului unui sistem prea +ine structurat. 1ntr/o prezentare general, sistemul pe termen scurt este ntlnit mai frecvent n instituii mici, de tip organic, care se dezvolt rapid i n care forma se adapteaza funciei, instituia ca intreg devenind fluid i fle.i+il. "istemul pe termen mai lung se ntlnete mai mult n instituiile mai mari, de tip +irocratic sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acuratee cu privire la necesitile viitoare ale instituiei, n care este impro+a+il s apar sc)im+ri semnificative ale cerinelor de aptitudini i n care e.ist un flu. constant pe scara promovrii. $ a+ordare de tip fle.i+ilitate pe termen lung este, cel mai pro+a+il, urmat de instituiile care nu se ncadreaz n niciuna dintre celelalte doua categorii. ceasta este, pro+a+il, cea mai +un dintre cele trei. Politicile de dezvoltare a carierei ar tre+ui s acopere msura n care o instituie este preocupat de dezvoltarea unor specialiti din ce n ce mai +uni, n termeni generali ncadrndu/se n liniile a+ordrii pe termen scurt, sau dac aceasta acord aceeai importan formrii unui numr potrivit de anga-ai de nivel general care s fie capa+ili s ocupe posturi generale de conducere. 1n

@I ma-oritatea instituiilor cele dou categorii se com+in. 1n multe ri pentru cele dou tipuri de anga-ai e.ist condiii i sisteme separate de promovare n cariera. Te0nici de de2%oltare a carierei Pentru o planificare a dezvoltrii carierei se folosesc toate informaiile generate de succesiunea de planuri, evaluri ale performanelor i potenialului i evaluri personale pentru a genera programe i proceduri n scopul implementrii politicilor de dezvoltare a carierei. Principalele proceduri a+ordate de ctre ntreprinderea ". . &'oldtelecom( suntC Planificarea dezvoltrii personale. ceasta se realizeaz la nivel individual, de ctre anga-ai. Planul sta+ilete aciunile pe care i le propun persoanele pentru a se perfeciona i pentru a/i m+unti e.periena. ceasta implic o analiz a nevoilor, sta+ilirea unor o+iective realiste i ceast planificare personal este suplimentat prin ela+orarea unui plan de implementare.

intermediul unor programe oficiale de formare profesional oferite de ntreprindere. 1ndrumare i g)idare. ceasta implic personal special selectat i format care s ofere ndrumri i spri-in pe parcursul unei perioade e.tinse, rareori mai scurt de un an, i reprezint o completare a formrii la locul de munc i a programelor de formare oficiale. 1n mod normal, acestea acoperC . Consiliere n ela+orarea i dezvoltarea programelor i contractelor. G. Consiliere general privind programele de formare profesional. C. 1ndrumri privind modalitile de do+ndire a unor noi aptitudini. *. 1ndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau pro+lemelor relaionale. E. 1ndrumri privind cultura organizational. O. 1ndrumri i g)idare pentru aptitudini specifice. 0. "pri-in acordat n vederea a+ordrii proiectelor. H. $ferirea unui model de autoritate de urmat. !. Consilierea carierei. ceasta se realizeaz de ctre ndrumtorii de personal i de manageri. Este o activitate specializat, iar cei care o desfoar sunt, n general, +ine instruii n ceea ce privete te)nicile acesteia. Consilierea carierei i ndrumarea se completeaz reciproc. 1n dezvoltarea carierei, ca i n cadrul oricrei organizaii, la ntreprinderii ". . &'oldtelecom(, e.ist dou categorii importante de su+ieci. Prima categorie este reprezentat de anga-atul nsui. Persoanele tre+uie s/i asume responsa+ilitatea dezvoltrii propriilor cariere. individuali de personalY. l doilea su+iect important este departamentul de resurse umane, n particular &ndrumtorii

@1 1ndrumtorul de personal are un rol deose+it n procesul de dezvoltare a carierei. Persoana numit n acest post este recrutat special n acest scop i are anumite atri+uii i un anume tip de studii. 'anagementul resurselor umane este considerat din ce n ce mai mult o activitate strategic pentru organizaiile ce activeaz n economia de pia. 1ntr/adevar, sc)im+area numelui din gestiunea personalului n managementul resurselor umane este un indiciu clar al lrgirii perspectivei. Cea mai mare parte a activitii legate de planificarea i dezvoltarea carierei este desfurat n cadrul departamentelor de resurse umane. %otui, cel mai interesat de modul n care se dezvolt cariera este individul nsui. Primul punct este unul evident. "uccesul i satisfacia la locul de munc apar rareori pur ntmpltor. Este esenial c indivizii s adopte o atitudine pro/activa asupra managementului propriei cariere. Este necesar s se sta+ileasc urmtoareleC Obiective pe termen scurt / planificare pentru un an sau c)iar pentru doi ani. cestea sunt, n general, o+iective privind poziia la un moment datD l pun pe anga-at ntr/o poziie din care, la momentul potrivit, poate face un pas semnificativ pentru carier. $+iectivele pe termen scurt sunt, de e.empluC / Continuarea pregtirii profesionale. din proprie iniiativ. / 'utarea n alte funcii. cestea tre+uie s fie convenite mpreun cu instituia, dar tre+uie cutate ntr/un mod activ. %re+uie s se gndeasc cu atenie la modul n care acestea i va folosi pe termen lung. 1n mod ideal, ele ar tre+ui s i aduc noi aptitudini ca i o e.perien diferit. %re+uie s fie sigur c pot desfura ntreaga activitate aferent funciei pe care este detasat. / ctivitatea n proiecte. cesta este un mi-loc e.celent de m+ogaire a e.perienei, cu att mai mult dac activitile implic o cola+orare direct cu consultani cu e.perien. %re+uie s cunoasc clar o+iectivele proiectului, timpul i programarea activitilor i resursele disponi+ile nainte de a demara activitatea propriu/zis. *ac nu cunosc cu e.actitate aceste aspecte, risc s ai+ o e.perien care i va aduce mai degra+ neplceri dect satisfacii. Obiective pe termen mediu / planificare pentru trei pn la cinci ani. *in aceast perspectiv ar tre+ui s poat sta+ili repere specifice n carier, care ar putea fiC o promovare, o calificare profesional sau sc)im+are a mediului de lucru. $+iectivele pe termen scurt ar tre+ui s fie armonizate cu am+iiile pe termen lung. r tre+ui s urmreasc sau c)iar s nregistreze periodic msura n care activitatea de zi cu zi corespunde o+iectivelor sale pe termen mediu. *ac o+serv r tre+ui s accepte c aceasta este n aceeai msur responsa+ilitatea lui, ca i a instituiei. Cursurile la distan, fr frecven sau la seral se pot urma

@2 c ele sunt total diferite, atunci tre+uie s fac ceva n acest sens. 1n mod normal, corelarea activitii zilnice cu o+iectivele pe termen scurt sau mediu se face prin intermediul departamentului de resurse umane. Obiective pe termen lung / planificarea pentru o perioada de pn la 1I ani. ceste o+iective vor fi, pro+a+il, generale. *e e.empluC activitatea ntr/o funcie de conducere ntr/un anume tip de instituie sau responsa+il pentru un anumit tip de activitate. *ei un orizont de planificare pe 1I ani ar putea prea foarte ndeprtat, n realitate nu este c)iar att de departe. Pro+a+il vor avea doar trei sau poate patru posturi diferite n toat aceast perioad. *ac greesc la alegerea unuia dintre acestea, o+iectivele pe termen lung pot fi puse n pericol. Planificarea carierei personale nu este doar o am+iie nemsurat, ci pur i simplu un lucru de +un/sim. Cei care se mulumesc cu ce li se ofer, fr a avea un scop precis, de cele mai multe ori nu reuesc s/si valorifice potenialul i posi+ilitile. $rganizarea i gestionarea activ a carierei le vor a-uta s foloseasc n cel mai eficient mod toat e.periena pe care o deine. tingerea scopurilor pe care i le/au propus n carier le va aduce un nalt grad de satisfacie i le va m+unti motivaia i performanele. "atisfacia n munca pe care o depun ine ntr/o mare msur de ei. Gineneles, un plan al carierei tre+uie s ai+ un anume grad de fle.i+ilitate. %re+uie s se +azeze pe o planificare strict i repere clare, dar, n acelai timp, nu tre+uie s respingei ideea de ans sau oportunitate. (n$truirea )i per&ecionarea continu' a managerilor Potrivit mai mulor specialiti n domeniul managementului resurselor umane, educaia permanent pentru manageri este o necesitate. 'ulte organizaii i/au ctigat i meninut imaginea e.celent tocmai prin eforturile continuie de a perfeciona competena personalului, printre care se numr i ". . &'oldtelecom( . Organi$area i metodele perfecion2rii permanente Profesiunea are multe trsturi care faciliteaz perfecionarea managerului. Energia i timpul managerului sunt a+sor+ite, n mai mic msur, de pro+lemele de rutin i proceduri standard dect timpul i energia unui manager care lucreaz n alt domeniu te)nic. El poate a+orda fiecare noua sa misiune ca pe un e.erciiu interesant i pasionant n care inovarea este i posi+il, i de dorit. stfel el i poate perfeciona metoda n principiu, n mod continuu i nu/i lipsesc niciodata posi+ilitile de a aplica ideile i sugestiile gsite n crile de specialitate i n alte surse de documentare. 1n plus, un manager nva mult de la orice organizaie client, dar pentru a consolida cele nvate el tre+uie

@3 s compare, s generalizeze, s conceptualizeze i s ncerce s aplice o nou metod, mai eficace la o succesiune de misiuni. %re+uie s evite aplicarea mecanic a unor soluii din trecut la situaii noi. 1n mod clar, nvarea din e.perien, se realizeaz n cea mai mare msur la locul de munc. @ndrumarea pro6esional e6ectuat de managerii principali seniori. *up cum se tie, managerii supraveg)etori i efii de ec)ip, rspund, printre altele de formarea managerilor operativi care lucreaz su+ conducerea lor. Ei ofer aceste ndrumri atunci cnd e.amineaz rezultatele muncii managerului operativ i cnd discut soluiile propuse de acetia. semenea discuii pot fi usor lrgite pentru a/l informa pe managerul operativ despre e.periena ctigat n alte misiuni sau despre te)nicile folosite de colegi. $ trstur important a ndrumrii oferite de managerii principali este aceea c tre+uie s contri+uie la dezvoltarea caracteristicilor personale i a capacitii de comunicare specifice managerului operativ. 1n cadrul ec)ipelor de proiect tre+uie organizate sistematic discuii despre e.periena ctigat n procesul de consultan. Seminarii 'i con6erin4e. 1n multe organizaii de management se organizeaz seminarii i conferine pentru personalul profesionist. "e poate organiza o conferin anual care s se ocupe de aspecte te)nice i metodologice utile tuturor managerilor, precum i de aspecte ale politicii i administrrii firmei. "eminariile se pot organiza pe divizii funcionale. E.ist i diverse seminarii e.terne pe teme de management i consultan, n urma crora managerii ar putea +eneficia de noi cunotine utile. 3n6ormarea personalului de management. C)iar dac informarea ca atare nu garanteaz instruirea i perfecionarea, ea constituie o surs fundamental de nvare n organizaia de management. 4n sistem de informare i documentare +ine organizat tre+uie s pun la dispoziia managerilor operativi fapte i idei pe care acetia tre+uie s le cunoasc i s le aplice n proiectele lor. !nformaiile suplimentare pot parveni ca i rezultat al apartenenei managerului la o asociaie profesional. Aectura. 'anagerii tre+uie s/i fac o+iceiul s citeasc principalele reviste de specialitate, lucrrile te)nice, pu+licaiile noi importante i rapoartele de management care se refer la domeniul lor. !isiuni de cercetare-de1voltare. Pentru managerii principali o e.celent ocazie de nvare o reprezint misiunile pentru proiecte speciale, ca de e.emplu crearea unui nou domeniu de management, sau de pregtirea unui manual de lucru, pe +aza e.perienei trecute a organizaiei. 3nstruirea altor persoane. 4na din cele mai +une metode de autoperfecionare este instruirea altor oameni. 'anagerii au multe ocazii de a face acest lucru, fie la centrul de instruire al

@6 organizaiei de management, fie ca profesori cola+oratori e.terni la institute i coli de management. 3nstruirea pentru 6unc4ii de supraveg&ere. Promovarea ntr/o funcie de supraveg)ere are loc, de regul, n postul de manager operativ. Ceva e.perien privind acest rol se capt urmrind modul cum lucreaz superiorii, sau ndrumnd munca noilor manageri/cursani. !nstruirea n vederea promovrii este de regul foarte scurt i este realizat de superiori cu e.perien care au talente pedagogice. !nstruirea se face parial n cadrul cursurilor organizate la sediul firmei i parial prin lucrul alturi de manageri cu e.perien. !nstruirea la sediu necesit cam 3 sptmni, n timp ce instruirea cu un manager e.perimentat poate dura cteva luni. 1n tot acest timp managerul promovat lucreaz, pe cont propriu, cu ndrumari ocazionale.

CAPITOLUL I1. Perfecionarea sistemului de management i a de$-olt2rii carierei manageriale &n cadrul S.A. '(oldtelecom)

1n toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor au devenit nite cerine ale perioadei n care trim. *ac, n trecut, persoanele care do+ndeau o profesie sau meserie reueau, pe +aza cunotinelor acumulate n timpul colii, s o e.ercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce conduce, mai degra+, la non/ performan dect la performan din partea anga-ailor respectivi. E.istena unor anga-ai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia concurenial, reprezint o pro+lem care preocup tot mai multe ntreprinderi. 1n ntreprinderile de telecomunicaii din 5epu+lica 'oldova, activitatea de instruire i dezvoltare profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc, o prioritate. 1n perioada actual, de sc)im+ri rapide prin care trec ntreprinderile de telecomunicaii din 5epu+lica 'oldova, instruirea i dezvoltarea profesional tre+uie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de toate sc)im+rile care au loc n ntreprinderi, precum i de eventualele provocri din e.terior, care ar putea afecta activitatea ulterioar a ntreprinderilor. 3und n consideraie cele menionate, putem formula urmtoarele propuneri, pentru a atinge o performa mai nalt n cazul anga-ailor ntreprinderii ". . &'oldtelecom(C

@9 !. Necesitatea ela+orrii i implementrii strategiei i politicii de instruire i dezvoltare

profesional a personalului la nivelul ntreprinderii de telecomunicaii ". . &'oldtelecom(. Prin ela+orarea unei strategii, se va reui coordonarea mai eficient a tuturor activitilor legate de instruirea i dezvoltarea profesional a personalului la nivelul ntreprinderii. 1n cadrul strategiei vor fi detaliate toate aciunile care tre+uie ntreprinse, astfel nct ntreprinderea s nu ai+ de suferit din cauza deficitului de cunotine i a+iliti profesionale n vederea realizrii o+iectivelor propuse. Pentru ca strategia n cauz s fie eficient este necesar ca aceasta s constituie o parte integrant a strategiei de resurse umane, n special, i a strategiei ntreprinderii, n general. *. *iversificarea metodelor de instruire profesional a personalului ntreprinderii ". . &'oldtelecom(. 'anagementul superior al ntreprinderii, de comun acord cu departamentul de resurse umane, tre+uie s revad metodele de instruire profesional a propriilor anga-ai, prin diversificarea acestora. "e impune utilizarea studiilor de caz i mentoringul n procesul de instruire a personalului managerial i a celui de specialitate. 3. Ela+orarea i implementarea programelor de dezvoltare profesional a personalului n cadrul ceasta va ntreprinderii ". . &'oldtelecom(. Programele de dezvoltare profesional a personalului va permite includerea tuturor anga-ailor ntreprinderii n planurile de dezvoltare profesional. conduce la sporirea anga-amentului anga-ailor fa de sarcinile de munc. Prin ela+orarea i aplicarea unui program de instruire i dezvoltare profesional a personalului se vor identifica mai uor deficienele n materie de instruire i dezvoltare profesional e.istente la ntreprinderea dat. *e asemenea, se va reui redirecionarea activitii de instruire i dezvoltare profesional spre acele categorii de anga-ai care au fost negli-ate de managementul superior al ntreprinderii. +. Ela+orarea unui model de evaluare a activitii de instruire i dezvoltare profesional a personalului ntreprinderii ". . &'oldtelecom(. Evaluarea instruirii i dezvoltrii profesionale a personalului ne va permite s constatm ct de reuit a fost realizat aceast activitate. Winnd cont de faptul c instruirea i dezvoltarea profesional implic anumite costuri, este necesar de a verifica ct de eficiente au fost acestea pentru ntreprindere i ce indicatori economici au fost m+untii. $ alt direcie n spre care ar ter+ui s fie ndreptat atenia celor din direcia ntreprinderii ar fi valorificarea potenialului uman e.istent n cadrul ntreprinderii ". . &'oldtelecom( i astfel ar fi oportun orientarea ctre urmtoarele aspecte privind perfecionarea sistemului de managementC Moti%aia 7 reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, varia+ila care ne orienteaz comportamentul i viaa cotidian. $rice aciune ntreprins este -ustificat de un ansam+lu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul fiecruia.

@@ Potrivit unei analize efectuate n cadrul ntreprinderii ". . &'oldtelecom(, rezultatele organizaiei nu sunt la nivelul ateptrilor din motivul ca nu se acord sufient atenie asupra motivrii personalului. Oactorii care au determinat aceast concluzie sunt neperceperea complet a contri+uiilor anga-atului n cadrul desfurarii activitiilor operaionale, n ceea ce privete a+ilitile, educaia, e.periena i eforturile anga-ailor, precum i vec)imea, disponi+ilitatea, loialitatea i socia+ilitatea acestora. 1n acest sens, se recomand ca managerul s neleag percepiile distorsionate i s ncerce s creeze un mediu +enefic n interiorul ntreprinderii cu scopul de a pune n aplicare toate a+ilitile, calitile, performaele i priceperile anga-ailor, astfel va contri+ui la atingerea rezultatelor ma.ime. Ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, astfel pentru realizarea unei motivri eficiente este nevoie de a ine cont de urmtoarele aspecteC 1. nga-area i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care acestea le furnizeaz. 2. *eterminarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense. 3. sigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posi+ilitile i constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul postului. 6. Particularizarea motivaiilor n funcie de personal, a-ungnd c)iar la o individualizare. 9. cordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta i un alt sistem motivaional pe termen lung. @. Comunicarea clar ntre anga-ai i manageri privind sarcinile, nivelul realizrilor i performaelor ateptate. =. 1ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai +ine, astfel nct randamentul s fie ma.im. ?. 4tilizarea com+inat a motivaiilor economice i moral/spirituale. K. !nformarea e.act a salariailor cu privire la recompense i sanciuni. 1I. cordarea de recompense periodic n funcie de necesiti. -ultura organi2aional' este considerat din ce n ce mai mult astzi ca unul dintre factorii cu o influen determinat asupra performanelor unei firme. 1n ma-oritatea cazurilor, rezultatele +une i foarte +une sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menine i dezvolta o cultur organizaional &puternic(, care s energizeze componenii si ctre realizarea o+iectivelor propuse.

@= 1ntr/o cultur organizaional puternic, ma-oritatea managerilor mprtesc un set comun de credine, valori, comportamente cu privire la modul n care tre+uie direcionat desfurarea activitii ntreprinderii. Prin poziia, statutul +ine conturat pe care l au managerii n ierar)ia organizaiei, modeleaz semnificativ atitudinile, deciziile i comportamentele su+ordonailor. managerial, ca parte integrant a culturii organizaionale. 'aniera n care cultura managerial influeneaz performanele ntreprinderii poate fi e.plicate n urmtoarele moduriC / / / asigur direcionarea eforturilor ctre un o+iectiv sau set de o+iective precizateD dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n o+inerea rezultatelor ateptateD furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile anga-ailor fr a fi nevoie de un set de procedure sau sisteme formale. adar, cultura managerial acumuleaz ntr/un sistem cele mai nalte valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente, ale managerilor din organizaie, ce sunt reflectate n tipul i stilul de management practicat n cadrul ntreprinderii, astfel pune n eviden cultura organizaional puternic a ntreprinderii, precum i performanele ei. Stre$ul organi2aional / o reacie emoional, cognitiv, comportamental i fiziologic la aspectele agresive i nocive ale specificului muncii, mediului de munc i a climatului organizaionalD este o stare caracterizat de nivele ridicate de stres i adesea prin sentimentul de neputin n soluionarea sarcinilor. sistnd la procesul de desfurare a activitii ntreprinderii s/a o+servat c deseori sunt create situaii care genereaz stare de stres a personalului. ceste situaii pot aprea din urmtoarele cauzeC rezolvarea sarcinilor. Presiunea e.ercitat de sc)im+rile frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaii n care luarea deciziilor se face n ritm alert. "tarea de stres poate aprea, n acest caz, prin contientizarea posi+ilelor efecte ale unei decizii insuficient ela+orate. Centralizarea e.cesiv a autoritii. "tresul este generat de conflictul dintre dorina de a diri-a i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psi)ice, intelectuale i resursele de timp limitate. "olicitrile contradictorii legate de gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de timp iJsau de cunotinte profesionale actualizate cerute de pare astfel o cultur

@? Prelungirea programului de lucru datorit apariiei unor situaii de genulC termene scadente, sc)im+ri frecvente n prioritile organizaiei. %eama de pierdere a postului, caz n care stresul este generat de concedieri, nesiguran privind posi+ilitatea gsirii unui alt loc de munc. *ei aceast cauz afecteaz n mod deose+it su+ordonaii, cu toate acestea n unele condiii poate afecta i persoanele ce ocup funcii de conducere. Presiunea termenelor limit manifestat ca discordana ntre o+ligaia de a rezolva sarcini comple.e, dificile i timpul alocat rezolvrii acestora. Conflictul dintre ateptrile unei persoane ca urmare a rezultatelor o+inute i percepia, aprecierea diferit a acestora de ctre superiori reflect motivaia nesatisfctoare a persoanei respective, motivaie ce poate genera stres. 1n vederea minimizrii strilor de stres n cadrul ntreprinderii este necesar analiza importanei urmtorilor factori ce afecteaz vulnera+ilitatea la stresC personalitatea, vrsta, se.ul, nivelul de dezvoltare economic.

Conclu$ie
naliznd viaa cotidian, implicaiile profesionale, reforma din diverse medii, glo+alizarea, tragem concluzia c n lumea contemporan organizaiile, mediul pu+lic, mediul de afaceri i cerinele de pe piaa muncii sunt ntr/o continu sc)im+are i individul uman tre+uie s se dezvolte i s se adapteze noilor provocri. 1n toate domeniile de activitate, instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor au devenit nite cerine ale perioadei n care trim. *ac, n trecut, persoanele care do+ndeau o profesie sau meserie reueau, pe +aza cunotinelor acumulate n timpul colii, s o e.ercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce conduce, mai degra+, la non/ performan dect la performan din partea anga-ailor respectivi. E.istena unor anga-ai, care nu mai reuesc s in pasul, pe plan profesional, cu mutaiile care au loc n modul de desfurare a activitilor din economia concurenial, reprezint o pro+lem care preocup tot mai multe ntreprinderi. 1n ntreprinderile de telecomunicaii din 5epu+lica 'oldova, activitatea de instruire i dezvoltare profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc o prioritate. 1n perioada actual, de sc)im+ri rapide prin care trec ntreprinderile de telecomunicaii din 5epu+lica 'oldova, instruirea i dezvoltarea profesional tre+uie s devin un proces continuu i organizat, care s in seama de toate sc)im+rile care au loc n ntreprinderi, precum i de eventualele provocri din e.terior, care ar putea afecta activitatea ulterioar a ntreprinderilor.

@K Privind mai n profunzime domeniul serviciilor de telecomunicaii vom contientiza c pregtirea profesional precum i dezvoltarea carierei manageriale, respectiv integrarea carierei personale la nivelul culturii organizaionale a fiecrei ntreprinderi -oac un rol decisiv. "erviciile de calitate pot fi oferite de cei care doresc s ating nivelul de carier propus, do+ndind astfel calitatea vieii profesionale. 1n final, concluzionm c n perioada contemporan, n scopul o+inerii performanei, dezvoltarea carierei, nu numai c este o necesitate dar, se impune ca ela+orarea acesteia s se fac n mod strategic, cu att mai mult cu ct, se preconizeaz c recesiunea economic va duce la creterea oma-ului i a inflaiei. 1n opinia personal considerm c pentru a oferi servicii de telecomunicaii de calitate, este necesar dezvoltarea profesional orientat ctre o continu performan. Este util n acest sens, ntocmirea unui plan de carier profesional, pe care s/l adaptezi continuu la cultura organizaiei n care eti integrat i la cerinele cetenilor care nu sunt dect un +arometru al calitii serviciilor pu+lice.

3i4liografie
!. rmstrong 'ic)ael 7 !anagementul resurselor umane: manual de practic" , Editura

C$*EC", Gucureti, 2II@, p.==9. *. Grc lic / !anagementul resurselor umane", Editura "E', C)iinu, 2II9, p.922. 3. Gurloiu P. / !anagementul resurselor umane", Editura 3umina 3e., Gucureti, 1KK=, p.9?I. +. Goudreau Fo)n #., 'ilLovic)i 0. / Strategic Buman 5esource !anagement", 'easuresC NeE 3inLages and t)e People8antage 'odel, Cornell 4niversitE !35 "c)ool Zear, 1KK?. .. Fo)ns 0arE / %omportament organi1a4ional", p.@KI. . 'anolescu 0. 'anolescu urel / urel / !anagementul resurselor umane", ediia a !!!/a, Editura Economic, !anagementul resurselor umane", ediia a !8/a, Editura Economic, <ersonnelCBuman 5esource !anagement", #est Pu+lis)ing Fundamentele managementului organi1a4iei", Editura !anagementul resurselor umane", Editura 'irton, Gucureti, 2II3, p.@1=. Gucureti, 2II6, p.9K9. #. 'at)is 5o+ert, FacLson !. 7 CompanE, 1K??. I. Nicolescu $vidiu, 8er+oncu !on / +rudan *., %ri+una Economic , Gucureti, 2II1, p.6@I !". Novac E., "rtean E., %imioara, 1KK?.

=I !!. 5otaru !ai, 1KK?. !*. ;ic4ionar $nciclopedic, volumul !, /C, Gucureti, Editura Enciclopedic, 1KK3, p.32=. !3. ;ictionarD o6 Buman 5esources E <ersonal !anagement, ediia !!, Peter Collin Pu+lis)ing 3td., 1KK=. nton, Prodan driana 7 !anagementul resurselor umane", Editura "edcom 3i+ris,

S-ar putea să vă placă și