Sunteți pe pagina 1din 25

CAPITOLUL I.

PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII HELLA ELECTRONICS ROMNIA


1.1 Prezentare Hella Electronics Romnia
Hella Romania este o ntreprindere de productie, companie automotiv din grupul multinaional Hella. Dateaz n Romnia din anul 2005, iar obiectul de activitate principal este producia de subansamble electronice i electromecanice pentru produciade serie i aftermarket. Pe lang aceast activitate n curs de dezvoltare, presteaz i servicii de cercetare i dezvoltare n domeniul automotiv. Are aproximativ 700 de angajai, dintre care n jur de 200 de angajai lucreaz n cercetare i dezvoltare. In figura1 de mai jos este fotografia Hella Romnia.

Figura 1.1 - Hella Romania

1.2 Scurt istoric


Este o firm german, care a nceput ca i o afacere familial, acum avnd o istorie de mai bine de 100 de ani n afaceri. Astzi compania Hella numr aproximativ 24000 de muncitori n peste 65 de fabrici n ntreaga lume i 3000 de ingineri i tehnicieni care lucreaz n cercetare i dezvoltare. Produsele i servicile de cea mai nalt calitate la preuri competitive oferite clienilor si, au facut ca Hella s se numere printre primii 50 cei mai mari furnizori din lume n industria auto. Principala activitate este producerea sistemelor de iluminat i a diferitelor pri electronice pentru industria auto precum i asigurarea pieselor de schimb. Clieii Hella includ principalii mari productori de maini Audi, BMW, Volkswagen, Ford, General Motors, Renault, Daimler-Chrysler, Scania, DAF. Momente importante din istoria HELLA: - 1910 Hella devine marc nregistrat - 1911 fabrica din Lippstadt are 370 de angajai - 1927 numrul angajaiitor Hella ajunge la 1000 - 1939 cifra de afaceri anual ajunge la 1 milion Reichsmarks - 1955 se deschide fabrica 3 n Paderbom, prima din afara Lippstadt - 1961 Australia, se deschide prima fabric n afara rii Dezvoltrile fcute de Hella n domeniul luminii au contribuit decisiv n repetate rnduri la evoluia automobilisticii: - 1957 distribuire asimetric a luminii - 1971 halogen de tip H4 - 1988 prima generaie de faruri pe baz de xenon se produce n serie - 1993 acreditarea la nivel european a primului far cu sticl sintetic refractar - 1999 primul far bi-xenon se produce n serie - 2003/04 lumina dinamic pentru curbe - 2005/06 sistem de noapte cu infrarou; farul IR i camera ofer poze de tip nightvision Dezvoltarea n electronic a Hella contribuie decisiv la progresul automobilistic astfel: - 1984 prima reglare electronic a climei (Porsche) - 1989 primul sistem ASR pentru maini cu traciune pe fa

- 1995 reglare dinamic a distanei pentru faruri cu xenon - 1997 senzor de pedal integrat (kick-down) pentru maile automatice - 2003 primul senzor pentru baterie, montat n clema de prindere -2004/05 sisteme de asisten pentru ofer bazate pe tehnologia Lane Departure Warning sau Adaptive Cruise Control, asistent pentru schimbarea benzii.

Figura 1.2 Fabrici de producie Hella i puncte desfacere automotive

1.3 Descrierea obiectivului de activitate. Produse Hella Electonics Romnia


Hella Romania produce ansamble i subansamble pentru industria auto, automotive. Gama produselor care se fabric la Hella Electronics Romnia cuprinde: 1. Xenon: este un dispozitiv electronic care are rolul de aprindere a farurilor cu xenon. 2. APS: Accelerating Pedal Sensor, sunt pedale de acceleraie destinate mainilor cu cutie de viteze manual ct i automatice: - MAN: sunt pedale de acceleraie pentru camioane - CNH: sunt pedale de acceleraie pentru tractoare 3. HIS: este un sistem electronic a crui rol este de asistare la parcare. n momentul parcrii,acest sistem msoar distana dintre vehicol i un obstacol apropiat, emind un semnal sonor din ce n ce mai intens pe msur ce maina se apropie de acel obstacol. 4. LWS: este un sistem electronic care ajut la sistemul de control a direciei 5. Central Electric: este un sistem electronic care ndeplinete mai multe funcii. Distribuie energia electric la diferiii consumatori electrici ai mainii (tergtoare, bord, lampa din plafon, nclzire, etc). O alt funcie este aceea de a monitoriza funcionarea diferitelor sisteme consumatoare i de semnalizare n caz de funcionare defectoas 6. HCU: Heating Control Unit, este un sistem electronic care are rolul de a controla i regla temperatura n interiorul mainii 7. Oil Switch: este un dispozitiv care msoar nivelul uleiului 8. Recirculation Pump: este pompa de recirculare a apei 9. DBE: consola din plafon, este un sistem eletronic cu multiple funcii. Deschide/nchide trapa din plafon, control pentru lumina din interiorul mainii, control pentru lumina oglinzilor din parasolare, controleaz temperatura din interior i are inclus senzor pentru ploaie (produsul este n faz de transfer) 10. Kick-Down: este un subansamblu care intr n componena pedalelor de acceleraie pentru maini cu cutie automat

11. SHD: este un dispozitiv pentru acionarea (deschide/nchide) trapei mainilor cu acoperi glisant 12. PQ35: este un sistem electronic care ndeplinete funcia de computer de bord. 13. UTA: este un dispozitiv care regleaza cantitatea si fluxul de combustibil/aer in cilindri motorului, optimizeaza consumul si reduce emiterea gazelor poluante. 14. UMA: este un dispozitiv care regleaza cantitatea si fluxul de combustibil/aer in cilindri motorului, optimizeaza consumul si reduce emiterea gazelor poluant.

Xenon

APS

.HIS

LWS

KICK-DOWN

SHD

HCU

Central Electric

MAN

Pompe Oil Switch CNH

DBE

UTA Figura 1.3 -Produse Hella Romnia

UMA

2.6.3 Organigrama firmei Hella Electronics Romnia


Avnd rezolvate problematicile specifice organizrii: diviziunea muncii, structura organizatoric i metodele decoordonare, n continuare trebuie ales cel mai bun tip de structur organizatoric pentru situatia dat, real, care sematerializeaz ntr-o organigram. Procesul de proiectare al organigramei trebuie s fie raional i creativ, asigurnd uncadru n care se poate obine eficacitate i eficient managerial. Odata construit, organigrama se reajusteaz continuudatorit faptului c att mediul intern al ntreprinderii ct i cel extern precum i strategiile organizaiei se modific n timp.Schimbri mari n organigrame se opereaz rar, dar mici ajustari sunt frecvente astfel nct se poate concluziona c organigrama ntreprinderii nu este niciodat o problem 100% rezolvat de catre manageri. Multi manageri ar dori caorganigrama proiectat s fie "ideal" fundamentata prin tehnici i metode universale, dar cu toate c exista o serie de principiide baz, modelele trebuie ajustate n functie de elementele particulare specifice cazului real, rezultnd o organigram care sasigure eficiena organizaiei.

Director general

Secretar\ Traductor

Manager operaional

Asistent

Departament economic-financiar

IT

Personal

Vnzri

Achiziii

Cercetaredezvoltare

Manager producie

Control financiar

IT

Training

Administrare

SAP

Achiziii

Producie

Responsabil clieni

Administrare

Servicii

Controlul calitii

Figura 2.5-Organigrama firmei Hella Electronics Romnia

1.5.2 Sistemul de calificare a angajailor


MAQS: Sistem de calificare a angajailor

MAQ 1

Angajatul cunoaste coninutul i mijloacele. A fost invat sau instruit

i este un inceptor fra experien practic. ,, a cunoate

MAQ 2
,, a putea Angajatul cunoate ateptrile i este capabil s le indeplineasc. Lipsete exerciiul,are inc nevoie s fie indrumat.

MAQ 3
,, a stpnii

Angajatul a acumulat deja experien i poate ndeplinii ateptarile la timp i automat.

MAQ 4
,,a transmite

Angajatul stpnete ateptrile i este capabil s le transmit altora A promovat de trainer MAQS n domeniul respectiv.

SQ
Calificarea trainerilor
MAQ 4 ,,a transmite

Calificare special

Calificare tehnic

Calificare de baz

MAQ 3 ,,a stpani

MAQ 2 ,, a putea

MAQ 1

Calificare iniial

,,a cunoate

Figura 1.5-MAQS: Sistem de calificare a angajailor

Sistemul de management al calitii adoptat de firma Hella Electronics Romnia 2.5.1 Baza criteriilor de calitate
Este binecunoscut faptul c industria auto impune standarde de calitate foarte ridicate, att cele pentru asigurarea unei ct mai mari securiti a participanilor la trafic ct i a prevenirii polurii mediului nconjurtor i protejarea lui. n acest contex, pentru satisfacerea cerinelor clienilor, Hella Electronics a implementat pe lng sistemele de management al calitii (ISO 9001:2002 i ISO/TS 16949:2004) i sistemul de management orientat pe probleme de protecie a mediului nconjurtor (ISO 14001:2005). Sistemul de management al mediului nconjurtor adoptat de ctre firma Hella Electronics Romnia se poate observa n figura de mai jos:

Aspecte de mediu cu impact semnificativ

Apa uzat Manipularea i utilizarea substanelor chimicepericuloase

Utilizarea resurselor energetice

Genererea de deeuri periculoase

Prevenirea polurii apei:


Meninerea indicatorilor apei la o valoare de 70% fa de limita admisibil

Programe de mediu

Managementul substaneor chimice:


Eliminarea 100% a substanelor periculoase pentru mediu din procesul de producie

Managementul resurselor energetice:


-Reducerea cu 1% a consumului total de energie electric comparativ cu anul 2010 i cifra de afaceri. -Reducerea cu 1% a consumului total de gaz natural comparativ cu anul 2010 i cifra de afaceri.

Managementul deeurilor periculoase:


-Depozitarea separat a deeurilor periculoase fa de substanele chimice. -Reducerea cantitii de deeuri periculoase prin reducerea cu 1% a cantitaii de chimicale expirate.

Figura 2.3- Aspecte de mediu cu impact semnificativ

Sistemul de management al calitii Sistemul de Management al Calitii nu este o mod, ci un proces firesc de evoluie. O organizaie economic se menine doar rmnnd competitiv, acest lucru realizndu-se prin orientarea organizaiei spre calitate i prin adoptarea i implementarea unui sistem de management al calitii. Managementul calitii se mai definete ca fiind o mbuntire a calitii prin mbuntirea constant i continu a rezultatelor procesului. Pe o scar evolutiv, dup Managementul Calitii, urmeaz Managementul Schimbrii care reprezint o mbuntire a calitii nu prin ntrirea proceselor deja existente, ci prin nlturarea lor i nlocuirea cu altele complet noi. n fruntea conceptului de Management al Calitii, se afl "Managementul Calitii Totale"(TQM), care ia n considerare toi factorii de succes ai organizaiei: conducere, procese, satisfacia clienilor, relaia cu furnizorii, motivaia i calificarea angajailor. TQM se refer la toate obiectivele societii, nu numai la acelea care afecteaz calitatea produselor i serviciilor. Din totalitatea problemelor puse de ctre calitate, n general, 85% din acestea se rezolv cu soluii n management i numai 15% se rezolv cu soluii tehnice. Orice proces, care presupune o succesiune de activiti care transform datele de intrare n date de ieire i utilizeaz resurse, are o component tehnic i una social. Se poate spune c adoptarea unui sistem de management al calittii este o decizie strategic a unei organizaii. Decizia de a implementa i certifica un sistem de management al calitii(SMC) care s ndeplineasc cerinele ISO 9001:2000, poate fi luat din diferite motive, respectiv: mai bun gestionare a proceselor; control intern; ctigarea prestigiului; crearea unei imagini favorabile; demonstrarea profesionalismului i seriozitii firmei; focalizarea pe client i mbuntirea continu;

lrgirea pieei de desfacere; creterea cifrei de afaceri; reducerea costurilor n exploatare; principalii concureni sunt certificai; clienii o pretind/solicit; dorina de extindere pe piee externe; creterea posibilitii de vnzare ; participarea la licitaii, etc. Se spune despre un SMC c este proiectat, atunci cnd respect cerinele standardului ISO 9001:2000. Pot fi consultate i standardele ISO 9000:2000 i ISO 9004:2000, care sunt de fapt nite ghiduri, respectiv linii directoare, ns SMC trebuie s ndeplineasc cerine i nu linii directoare.Sistemul calitii este evaluat pe baza unei diagnoze, stabilindu -se gradul de conformitate fat de cerintele ISO 9001:2000. Prezentele standarde europene exist n trei versiuni oficiale, respectiv, englez, francez, german. Dup traducerea n romn, standardele din familia ISO, editia a-III-a, au fost aprobate de preedintele ASRO n ianuarie 2001. Aceste standarde sunt identice cu standardele europene, iar versiunea n limba romn devine SR EN ISO 9000:2001, SR EN ISO 9001:20 01, SR EN ISO 9004:2001, etc.(SR= STANDARD ROMNESC). ISO 9001:2001 nu cere o certificare formal a SMC-ului.Unele organizaii pot ndeplini cerinele standardului i fr a fi certificate de ctre un organism acreditat, ns este puin probabil ca acestea s fie credibile n faa clienilor, dac nu este efectuat o certificare de ctre o ter parte abilitat. Ideea de baz atunci cnd se trece la proiectarea i implementarea unui SMC este ca organizaia se abordeaz ca fiind o reea de procese. Pentru a satisface diferitele cerine, pentru a stpni o dezvoltare i o mbuntire permanent, pentru a conduce schimbarea, sunt necesare o concepie i viziune unitar a ntregului i a prilor acestuia.Abordarea fractal a procesului, care nseamn c n fiecare detaliu s se oglindeasc structura general, face ca sistemele complexe, cu conexiunile i interfeele lor, s poat deveni transparente. Eficacitatea i eficiena sporit a unei organizaii sunt determinate de managementul unui sistem de procese intercorelate.

Eficacitate = s obii ce-i planifici Eficiena= ntre rezultatele i resursele consumate rezult un plus n favoarea rezultatelor EFICACITATE + EFICIEN=MBUNTIRE Abordarea bazat pe proces are ca scop crearea unui ciclu dinamic de mbuntire continu i permite organizaiilor realizarea de performane sporite n ceea ce privete produsul i afacerea n sine, eficiena economic i reducerea costurilor. Procesele utilizeaz resurse materiale, financiare, umane care trebuie alocate ntr-un mod optim, prin desfurarea corespunztoare a proceselor. Principiul abordrii bazat pe proces este coroborat cu conceptul P-D-C-A(Ciclul lui Deming; Planific, Efectueaz, Verific, Acioneaz). Acesta este un ciclu dinamic care poate fi aplicat proceselor existente ntr-o organizaie, fiind implicit asociat cu planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu a proceselor. Planific se realizeaz prin stabilirea obiectivelor i proceselor necesare Efectueaz procesele trebuie implementate Verific procesele i produsul trebuie monitorizate i msurate fa de politica, obiectivele i cerinele pentru produs, iar rezultatele raportate Acioneaz trebuie stabilite i ntreprinse aciuni pentru mbuntirea continu a proceselor Procesele care se pot identifica n cadrul unei organizaii, sunt de dou feluri: principale; suport (de sprijin). Procesele principale pot fi: - realizarea produsului; - asigurarea resurselor; - de msurare a produsului; - aprovizionarea; - evaluarea satisfaciei clienilor; Procesele de sprijin pot fi legate de: - transport; - mentenan; - manipulare; - ambalare;

- activitate finaciar-contrabil, etc.

2.5.2 Standardul ISO 9001:2002


Prin mbuntirea sistemului de management al calitii, Hella Electronics se angajeaz s realizeze satisfacerea deplin a clientului, s-i depeasc ateptrile i s furnizeze la timp produse fr defecte. Principii ISO 9001:2002: orientarea spre client; leadership; implicarea personalului; abordarea bazat pe proces; abordarea managerial bazt pe sistem; mbuntirea continu; abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte; relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. Orientarea spre client - organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s le satisfac cerinele i s se preocupe s le depseasc ateptrile. Leadership-ul - liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orietarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin un climat intern favorabil implicrii personalului n realizarea obiectivelor organizaiei. Implicarea personalului - personalul, indiferent de pregtirea profesional i poziia pe care o ocup, este esena organizaiei i implicarea lui total permite utilizarea la maximum a abilitilor proprii n beneficiul organizaiei. Abordarea bazat pe proces - pentru ca o organizaie s funcioneze eficace, aceasta trebuie s identifice i s gestioneze procesele i relaiile dintre ele. Identificarea i managementul proceselor i a interaciunilor dintre ele reprezint "abordarea bazat pe proces".

Abordarea manageriala bazat pe sistem - identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale. mbuntirea continu - un obiectiv permanent al organizaiei ar trebui s fie mbuntirea continu a performanelor sale. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte managementul organizaiei trebuie s ia decizii pe baza rezultatelor din analiza datelor i informaiilor obiective (posibil de dovedit) Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii - o organizaie i furnizorii si sunt interdependeni. Nu poi realiza/ furniza produse/ servicii care s respecte anumite cerine dac materia prim i materialele folosite nu se ridic la nivelul ateptat. O relaie reciproc avantajoas cu furnizorii crete abilitatea ambilor de a crea valoare. Un sistem de management al calitii reprezint un sistem de management prin care se orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea, iar calitatea este: ...din punctul de vedere al marketingului: "Satisfacerea cerinelor clientului..." ...din punctul de vedere al productorului: "Conformitatea cu cerinele specificate..." ...din punctul de vedere al utilizrii: "Aptitudinea de a fi utilizat..."

Ciclul de via al produsului


Ciclul de via a produselor este previzionat de la nceput cu o dat aproximativ de introducere, cretere, maturitate i declin. Previziunea (forecast) se transform n comenzi ferme (demand) n avans cu un an , lucru care permite ntreprinderii o organizare perfect n optimizarea proceselor operaiunilor ct i a proceselor tehnologice.Acest proces menionat mai sus este unul specific domeniului automotiv, specific companiilor de prestigiu n care produsele se concep inainte cu 3 - 4 ani. '' Ideas today for the cars of tomorrow '' este sloganul Hella care trasform imediat aceste idei n standard i aplicaii specifice clientului. n acest sistem putem spune c toate produsele sunt adecvate i genereaz valoare pentru parile interesate. In figura de mai jos se poate vedea sistemul de management corporativ Hella Romnia, sistem integrat n acord cu TS16949 si ISO 14001. Acest concept este format din ISO TS 16949, sistem dezvoltat de management al calitii, care prevede mbuntirea continu, subliniind prevenirea defectelor i reducerea de deviaii i

deeuri din lanul de aprovizionare, corelat cu ISO 14001, standard de mediu. Are rol de gestionare a riscului, s ndeplineasca nevoile clienilor, s aduc mai mult valoare n conformitate cu aceste cerine de calitate . Se mai poate observa complexitatea managementului operaional, mai ales dac este privit ca o disciplin de interfaare.

Figura 3.6 - Sistem de management corporativ operaional excelent Hella Electronics Romnia Dup o evaluare critic referitoare la strategia operaional i alte aspecte ale proceselor desfsurate n Hella Electronics Romnia, prezentate n figura de mai jos, se poate observa c este o strategie adecvat pentru operaiuni i reprezint ceva cu totul diferit : ea const ntr-un set special de activitai care implic tehnologii i abilitai corespunzatoare, care, luate la un loc, ar face imposibil imitarea de ctre orice concurent.

Strategia general

Procesul de strategie

Strategia de produs

Strategia tehnologiei

- Cel mai competitiv

site din Europa de est; -Achiziii de materie prim din Europa de est; -Dezvoltatrea unui departament de cercetare -dezvoltare competitiv; -Imbuntirea continu a calitii produselor.

-Sistemul management corporativ Hella; -Implementarea consecvent a structurei HellaIT/SAP-resurse umane; - Implementarea sistemului de producie Hella Helpsdivizia de electronice.

-Dezvoltatrea

produselor ce implic o mare parte din munca manual; -Concentrarea pe termen lung asupra produselor electronice.

-SMD ( montare automat); -FMS (asamblare manual); -Automatizri.

Figura 3.7- Strategiile concureniale pe care fima Hella Electronics Romnia o utilizeaz pentru a ocupa poziia de lider. Strategia general susine strategia de procese operaionale, cum ar fi : sistemul de management corporativ Hella din figura 3.7, implementarea ultimului modul de SAP al resurselor umane (pn acum au fost implementate : planificare producie, logistic, financiar i control, ntreinerea preventiv, master data, proiectare i calitate) i implementarea sistemului

Helps care cuprinde un set de reguli,concepte de Lean, VSM ( Value Stream Maping), TPM (Total Productive Maintenance) - concept ce vizeaz prevenirea opririlor i a defectelor n producie. Strategia de produs urmarete produsele electronice care necesit mul munc manual, datorit manei de lucru ieftine i concentrarea pe termen lung a produselor electronice. Tehnologia de baz, strategic, este montarea automatizat de componente electronice pe plci cu circuit integrat, asamblare manual i automatizri n mai multe procese, de exemplu : inseria pinilor metalici prin for este una din noile tehnologii pe pia. Obiectivele de performan ale organizaiei sunt corelate cu strategia general, descompuse n obiective mai mici pentru fiecare funciune n parte, controlate zilnic, saptamanal, lunar i anual. De exemplu : - calitatea are indicatorul principal CLR < 12 ppm n 2010; - producia are obiectivul de productivitate 72.5% n 2010 ; - logistica obiectiv de inventar 0.30% din cifra de afaceri. Din exemplificarea obiectivului de productivitate de mai jos se poate observa cum sunt ndeplinite aceste obiective. Productivitatea se normeaz pe fiecare linie de producie n parte, supervizorii de producie pe schimburi coordoneaz activitatea de producie, iar n cazul defeciunii se escaladeaz conform procedurii i intocmesc rapoartele de producie care sunt analizate zilnic n edina de producie i luate aciuni corective n cazul care se impun, n general atunci cnd obiectivul de productivitate nu este atins pe schimbul respectiv. Saptamanal problemele ce nu pot fi rezolvate n sedina de producie se analizeaz n sedinta de operaiuni cu directorul general i sunt luate msuri daca se impun, cum ar fi investiia n echipamente noi etc. urmnd analizate situaiile lunar i anual (control pas cu pas 100%). Tehnologia organizaiei ndeplinete un rol important/determinant n generarea valorii pentru parile interesate. Toate aceste lucruri nmnuncheate creeaz avantajul competitiv sustenabil Hella.

Propunere de mbuntire a unei linii de productie (SFTP- Strategic Future Truck Program).
Linia de producie SFTP a intrat n funciune din 06.05.2011. Ea a fost introdus datorit cererii exagerat de mare pentru produsele cabin i asiu care se realizau pe alt linie de producie mpreun cu alte produse. Inginerii din Germania mpreun cu inginerii proiectani ai companiei Hella Electronics Romnia au colaborat pentru ca proiectul s fie adus la bun sfrit. Iniial s-a dorit ca pe aceast linie de producie s se realizeze doar produsele pentru care firma a nregistrat cea mai mare cerere: cabin i asiu, dar pe parcurs au fost introduse nc patru staii deoarece s-a constatat c acelai proces tehnologic este folosit i pentru realizarea produsului ECU. Linia de producie SFTP este folosit n mare parte pentru produsele cabin i asiu, deoarece pentru produsul ECU firma nu are comenzi constante. n urma implementrii ei, firma a nregistrat un profit considerabil i i -a ctigat clienii definitiv. Avnd n vedere complexul tehnologic al acestui proces, am ales urmatoarele metode i strategii de implementare pentru nlaturarea decalajelor de performan: Kaizen pentru produsele realizate pe linia de producie SFTP; SMED pentru toate schimbarile de la un reper la altul;
Planificare i Control.

Kaizen-ul este o metod de mbuntire continu, termen japonez, metod filosofie/cadru instrument, care folosete toate etapele ciclului de mbuntire. Este nevoie de aceast metod deoarece s-au implementat nc patru staii pe lang cele 8 deja existente, iar acest fapt a modificat ntregul proces tehnologic. Aceast metod Kaizen trebuie aplicat pentru fiecare reper n parte pentru optimizarea timpului de proces pe reper (cycle time).

SMED-ul (Single Minute Exchange of Die) este o abordare sistematic folosit pentru reducerea timpilor necesari trecerii utilajelor (linie de producie), de la o lucrare la alta (de la un produs la altul), cu scopul de a reduce timpul n mai putin de 10 minute sau n cel mai scurt timp posibil. Acest instrument este perfect adaptabil la acest tip de mbuntire, trecerii utilajelor de la o lucrare la alta. Planificarea i Controlul este un strict necesar pentru a putea obine nivelul de performan dorit.

Cum implementm aceste metode? Pentru a implementa Kaisen i SMED pentru fiecare reper, este nevoie de foarte mult timp, iar avnd n vedere resursele limitate la departamentul industrial, propun ca tehnicienii de linie care conduc aceast linie, dar i operatorii, s fie nvai att teoretic, ct i practic pentru aplicarea acestor metode. Am ales aceast abordare, diferit fa de calea normal, unde inginerii se ocup de aceasta implementare n totalitate, deoarece timpul de implementare este mult mai scurt. Pe aceasta linie se lucreaz n trei schimburi, iar acest proces de mbuntire ar fi continuu dac tehnicienii de linie sunt nvai cum ar putea aplica aceste metode. Gandii-vce ar nsemna dac un inginer singur s-ar ocupa de implementarea acestor metode, de ct timp este necesar, ar fii practicimposibil dac ne gandim cte responsabiliti mai are pe lang treaba lui zilnic. Planificare i Control, este nevoie de urmatoarele reguli i instrumente pentru obinerea acestei inte propuse, grad de utilizare 70%: schimbarea prioritilor n planul de lucru, s nu se fac mai devreme de patru ore n avans, pentru a avea timpul necesar pregtirii noului plan; componentele din lista de urgene s fie urmrite pentru a evita oprirea liniei; schimbarea modului de planificare, de la or la minut pentru a evita producia n avans sau ntarzierea ei. Pentru aceast planificare la minut, va fi implementat un instrument care s permit planificatorului o planificare mai usoar.

Beneficiile n urma acestei aciuni de mbuntire pentru nlaturarea decalajului de performan sunt: - considernd costul de cinci euro a minutului de staionare a procesului tehnologic SFTP, iar prin nlaturarea decalajului de performan a celor 17.2%, rezultatul dup un calcul simplu este urmtorul: 1. 24h*17.2%=4.12h - ore salvate/zi. 2. 4.12h*7zile=28.84h - ore salvate/sptmn. 3. 28.84h*48 sptmni=1384h - ore salvate/an. 4. 1384h*60 minute* 5 euro=415200 euro salvat/an. - cresterea yieldului la staia de verificare etaneitate a siliconului, beneficiu este necuantificabil, doar foarte important pentru calitatea produselor, avand n vedere strategia general CLR 2ppm . De exemplu: o insuficien de silicon la componenta unde operatorul are posibilitatea s clasifice greit, iar aceast insuficien trece la test pe partea de asamblare deoarce nca mai face contact, dar lipitura se poate degrada n timp i s devin o reclamaie de la client. Este clar, cu ct erorile false sunt mai puine, cu att posibilitatea de a grei este mult mai mic. Costurile sunt minime, de ordinul miilor, deoarece sunt folosite doar resurse umane, know how-ul lor i capacitatea intelectual a tehnicienilor de linie pentru nvarea i aplicarea acestor metode de mbuntire a gradului de utilizare pe procesul SFTP. Riscurile sunt minime avnd n vedere situaia de fa. Dup cele prezentate mai sus, pot spune, c este un proiect fezabil, adaptabil i foarte rentabil.