CONFLICTO Y NEGOCIACIN

CONFLICTOS HAY EN TODAS PARTES

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Entre amigos. Entre compaeros de trabajo. Entre esposos. Entre hermanos. Entre Padres e hijos. Entre vecinos. En las iglesias. En los clubes. En todas partes....

Qu es un conflicto?
Es una for a !e con!ucta" co #etiti$a entre #ersonas o %ru#os& Se !a cuan!o !os o as #ersonas co #iten #or o'(eti$os o Recursos li ita!os #erci'i!os co o inco #ati'les o real ente inco #ati'les ) *oul!in%" +,-./

Es necesaria ente el conflicto !estructi$o?

El conflicto #ue!e #ro$ocar !a0o" #ero ta 'in #ue!e ser #ositi$o Sie #re 1ue se tra!u2ca en #ro oci3n !e la co unicaci3n" soluci3n !el #ro'le a 4 ca 'ios #ositi$os #ara las #artes in$olucra!as& )Coser +,56" Deutsc7"+,89/&

Causas !e un conflicto o !is#uta

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Cinco causas centrales de un conflicto: Problemas de relaciones entre las personas. Problemas de informacin. Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales. Fuer as estructurales. Problemas de valores.

Pro'le as !e relaciones entre las #ersonas

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Fuertes emociones negativas. Percepciones falsas o estereotipos. Escasa o falsa comunicacin. Conductas negativas repetitivas.

Conflictos !e infor aci3n

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Falta de informacin. !ala informacin. Interpretacin distinta de informacin. Criterios de estimacin discrepantes.

Conflictos !e intereses
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Cuestiones sustanciales " dinero# tiempo$ %e procedimiento. Psicolgicos " Percepcin de confian a# juego limpio# deseo de participacin# respeto$

Conflictos estructurales
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Como se estructura una situacin. %efinicin de roles. Condicionamientos temporales. &elaciones geogr'fico(f)sicas. %esigual poder( autoridad. Control desigual de recursos.

Conflicto !e $alores
I Creencias

incompatibles o percibidas como incompatibles.

Qu es una ne%ociaci3n?
:La ne%ociaci3n es un e!io ';sico !e o'tener lo 1ue se 1uiere !e los !e ;s& Es una co unicaci3n en !os senti!os !ise0a!a #ara alcan2ar un acuer!o" cuan!o uste! 4 el otro la!o tienen ciertos intereses en co <n #ero otros son o#uestos= Ro'ert >is?er" @illia Ar4" *ruce Patton&

Qu es una ne%ociaci3n?
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Es un esfuer o para lograr un acuerdo sobre aspectos comunes entre dos o m's partes interdependientes# mediante un entendimiento directo entre las partes. Es un proceso activo para la solucin de problemas *ue consiste en comunicar + cambiar las posiciones opuestas + diferentes con el fin de alcan ar unos intereses comunes + de llegar a un acuerdo.

Co #onentes 4 as#ectos !e la ne%ociaci3n

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Es un proceso social. Es una situacin de influencia. Es una situacin de conflicto. Es una oportunidad para colaborar en la solucin de un problema. Implica sentimientos# emociones# necesidades b'sicas + miedos# as) como otros aspectos positivos. Implica sentimiento de importancia "premio$ + sentimiento de incertidumbre sobre los resultados " temores$ Est' constituida de etapas + conlleva a acuerdos.

Con!iciones #ositi$as #ara una ne%ociaci3n

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Partes identificables *ue est,n dispuestas a participar. Interdependencia. %isposicin a negociar. !edios de influencia o de presin. -cuerdos en algunos puntos o intereses. .oluntad de acuerdo. Imprevisibilidad del resultado.

Con!iciones #ositi$as #ara una ne%ociaci3n

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/entimiento de urgencia + premura del tiempo. -usencia de obst'culos psicolgicos importantes para un acuerdo. 0as personas han de tener autoridad para decidir. .oluntad de compromiso. El acuerdo debe ser ra onable + reali able. Factores e1ternos favorables al acuerdo. &ecursos para negociar.

Dos enfo1ues ';sicos !e ne%ociaci3n

E0 C22PE&-3I.2. E0 -%.E&/-&I2 2 P2/ICI24-0

Actitu!es !e los ne%ocia!ores #osicionales

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El recurso es limitado. El otro negociador es un contrincante duro# se duro con ,l. 5anancia para uno significa perdida para el otro. El objetivo es ganar lo m's posible. 0as concesiones son signo de debilidad. E1iste una solucin correcta# la m)a. !antente a la ofensiva todo el tiempo.

Co #orta ientos caracterBsticos !e los ne%ocia!ores #osicionales

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%emanda alta inicial. Poca transferencia. Estrategia de 6luff. Estrategia de amena as. %ure a con las personas + problemas.

Actitu!es !e los ne%ocia!ores coo#erati$os

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4o se considera el recurso como limitado. 0os intereses de todos los negociadores tienen *ue tender al logro de un acuerdo. El enfo*ue se centra en los intereses + no en las posiciones. 0as partes buscan normas objetivas# justas sobre los *ue todos puedan ponerse de acuerdo.

Actitu!es !e los ne%ocia!ores coo#erati$os

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Conviccin de *ue probablemente ha+ m7ltiples soluciones satisfactorias. 0os negociadores m's *ue contrincantes son cooperantes en la solucin de los problemas. Personas + temas est'n separados. &espeto a las personas# negociacin firme sobre intereses. 67s*ueda de soluciones ganar(ganar.

La
I

e!iaci3n

0a mediacin es una intervencin voluntaria de una tercera parte imparcial + neutral# *ue no tiene el poder de tomar decisiones# en una disputa o una negociacin# para a+udar a las partes contendientes a alcan ar un acuerdo mutuamente aceptable sobre los temas en disputa.

Que 7ace un concilia!or?

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e!ia!or o

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Crea confian a. Facilita la comunicacin. Clarifica percepciones *ue pudieran impedir el acuerdo. Invierte comportamientos negativos o repetitivos. %etermina o clarifica datos necesarios para la resolucin del conflicto. Facilita el desarrollo de un proceso. /epara posiciones de intereses + desarrolla espacios de negociacin.

Qu 7ace un concilia!or?
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e!ia!or o

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-porta medios para *ue las gentes puedan cambiar sus posiciones sin perder la cara. -+uda a *ue las partes desarrollen calendarios de negociacin. -temperar las posiciones e1tremas *ue puedan conducir a las partes a un punto muerto. -+udar a *ue las partes formulen ofertas finales. -+udar a *ue las partes 8vendan9 los acuerdos a sus representados.

Eta#as !e una ne%ociaci3n.

I Prenegociacin

o preparacin. I 4egociacin formal. I Contrato. I Ejecucin del contrato.

Ti#os !e #o!eres 1ue uste! 4 otro #ue!en tener

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Poder del e1perto: 6asado en la posicin de e1perticia# habilidad# conocimiento. Con este poder se obtiene el respeto de los dem's. Poder del referente: basado en los rasgos personales " a los dem's les gusta esta persona). Poder de la informacin:basado en la posesin o el acceso a la informacin considerada como valiosa por los dem's. 0a sumisin se logra cuando la gente necesita dicha informacin o *uiere estar actuali ado.

Ti#os !e #o!eres 1ue uste! 4 otros #ue!en tener

I

Poder coercitivo: basado en el temor:se induce a la sumisin +a *ue el hecho de no hacerlo conlleva al castigo"tareas laborales no deseadas# regaos# despidos$. Poder de cone1in: basado en las cone1iones con gente importante dentro o fuera de la empresa: la sumisin ocurre por*ue otros *uieren obtener favores o evitarse verse desfavorecidos.

Ti#os !e #o!eres 1ue uste! 4 otro #ue!en tener

I

Poder leg)timo: basado en la posicin *ue se tenga dentro de la organi acin: entre m's alta sea la posicin# generalmente ma+or es el poder. 0a sumisin proviene de la creencia de *ue esta persona por derecho puede esperar *ue las sugerencias *ue hace sean observadas. Poder de la recompensa: basado en la capacidad de ofrecer recompensas a los dem's# *uienes creen *ue la sumisin lleva a obtener resultados positivos para ellos mismos.

Estilos #ara

ane(ar el conflicto

Alto

Competidor

Colaborador

Ries%os

Comprometido

Bajo

Evasor Bajo

Complaciente Alto

Intereses co unes

Estilo !el ane(o !el conflicto C Ha'ili!a! D Situaci3n

Estilo cola'ora!or
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%os personas piensan mas *ue uno... Cu'ndo usarlo;

<uiere encontrar soluciones integradoras. /u objetivo es aprender. Fusionar amplio grupo de percepciones. <uiere ganar compromiso por parte de los dem's. !ejorar las relaciones.

Ha'ili!a!es necesarias #ara tener un estilo cola'ora!or

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=abilidad para escuchar. 4o mal interpretar la confrontacin. 3omar diferentes porciones o aportes de las partes. %escubrir agendas ocultas de la otra parte.

A'uso !el estilo cola'ora!or

I

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!u+ sensible al tiempo " mucho tiempo en cosas triviales$. &esponsabilidad difusa. 2tros pueden aprovecharse de mi. /obrecarga de trabajo.

Su'utili2aci3n !el estilo cola'ora!or

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Privarnos de ganancias mutuas. Falta de compromiso. 6ajos niveles de usos de autoridad /e pierde la probabilidad de innovar.

Estilo E$asor
8 Pensar, en esto maana...9 Cu'ndo usarlo; 0os asuntos tienen bajo nivel de importancia. Permitir a otros tomar iniciativa. Para reducir tensiones al no involucrarse. <uiere ganar tiempo. Cuando no ha+ suficiente autonom)a o poder. Cuando otras personas pueden resolver el problema de manera mas efectiva

Ha'ili!a!es necesarias !el e$asor

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=abilidad para hacerse a un lado. 3ener sentido de la prioridad. 4o convertir problemas de otros en problemas m)os. =abilidad para irse en el momento preciso.

A'uso !el estilo e$asor

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-usencia de aporte. %ecisiones tomadas por defecto o por error. 4o trascendencia# p,rdida de poder.

Su'utili2aci3n !el estilo e$asor

I =ostilidad. I !uchas

causas. I Falta de delegacin

Estilo co #laciente
I

8 /er)a un placer para m)..9

Cu'ndo usarlo; Crear un buen nombre. En un proceso para buscar la pa . Cuando es necesario ser pol)tico. /e da cuenta *ue no tiene la ra n. Preservar la armon)a + evitar la ruptura importante.

Ha'ili!a!es necesarias !el estilo co #laciente

I

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&enuncia a los propios deseo# tendencia altruista. %iplomacia. 2bedecer ordenes. =abilidad de dar + ceder.

A'uso !el estilo co #laciente

I

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0o perciben como alguien 8 moo verde9 Pierde la habilidad para hacer contribuciones significativas. Pobre influencia. -nar*u)a " Cedi,ndole todo a los indios se pierde el caci*ue$

Su'utili2aci3n !el estilo co #laciente

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Falta de entendimiento /e pierde la moral por*ue nadie est' logrando lo *ue se *uiere. /i nunca permitimos ser complaciente# *ue las cosas cambien# ignoramos las e1cepciones# trae como consecuencia baja moral.

Estilo !el co #eti!or

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8/lo se hace a mi estilo...9 Cu'ndo usarlo; Es vital una accin r'pida# decisiva. /e est'n implementando decisiones impopulares. >sted sabe *ue tiene toda# pero toda la ra n. -suntos mu+ vitales# cruciales.

Ha'ili!a!es necesarias #ara tener un estilo co #eti!or

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0a habilidad de argumentar# discutir# debatir. 0a habilidad de usar rangos o influencias por su cargo. /er capa de evaluar + ser asertivo. Convencimiento absoluto de sus propias creencias. E1presin clara de su posicin

AB !O "EL E!TILO CO#$ETI"O%

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!iedo por parte de los colaboradores. Pocas posibilidades de aprender de los dem's. 3endencia a cero del trabajo en e*uipo

SA*ATILIEACIFN DEL ESTILO COGPETIDOR

I P,rdida

de credibilidad. I P,rdida del lidera go.

Estilo !el co #ro iso

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8 =agamos un trato...9 Cu'ndo usarlo; Importancia moderada de los asuntos a tratar. E1iste un mismo nivel de poder en la organi acin. /e trata de buscar solucin temporal. Estamos restringidos por el tiempo. /u objetivo es aprender

Ha'ili!a!es necesarias #ara tener un estilo !e co #ro iso

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/aber regatear. Encontrar un 8punto medio9. /aber hacer concesiones. -segurar no estar renunciando a mas de lo *ue se est' cediendo.

A'uso !el estilo !e co #ro iso

I

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P,rdida de una gran visin + metas a largo pla o. P,rdida de la confiabilidad. /e duda sobre valores. Clima de cinismo. Cultura del cinismo# nadie conf)a en nadie.

Su'utili2aci3n !el estilo co #ro iso

I Confrontaciones

innecesarias. I Frecuentes luchas de poder. I 4o saber como negociar en forma efectiva.

Puntos a #re#arar #ara una ne%ociaci3n

I I

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-nalice el poder relativo de las partes. Eval7e las relaciones futuras *ue desea *ue e1ista entre las partes. Identifi*ue los intereses. Cree opciones de solucin. %esarrolle alternativas de solucin negociadas. /elecciones su mejor alternativa de negociacin.

Puntos a #re#arar #ara una ne%ociaci3n

I

I I

Cuestione sus presuposiciones e identifi*ue los puntos a los cuales debe estar atento. /epare los temas personales de los substanciales. Estable ca los temas *ue deben ser incluidos en el acuerdo. Planee los pasos del acuerdo. Estable ca legitimidad para sus alternativas.

E$aluan!o las relaciones futuras

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4o e1iste interdependencia: restricciones m)nimas para las t'cticas. Interaccin continuada: restricciones para las t'cticas m's ofensivas. Interpependencia vital: Esencial confian a e imparcialidad.

Anali2an!o intereses&
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Pregunte ?Por *u, ; Pregunte ? Por *u, no; Por *u, *uiero lo *ue +o *uiero; Elabore una lista de consecuencias. Caiga en cuenta de *ue cada parte tiene intereses m7ltiples. Preg7ntese si est, en capacidad de luchar por sus posiciones e intereses. Caiga en cuenta *ue los intereses m's poderosos son las necesidades b'sicas del ser humano.

Anali2an!o los intereses

I

I I I I

5ente de 8 mi parte9 *ue pueda estar interesada en los resultados. @efe; Electores; Compaeros; 2tros;

I I I I

5ente de 8 la otra parte9 a *uienes les pueda interesar los resultados. @efe; Electores; Compaeros; 2tros;

Aclaran!o intereses
Los Bos &'( me interesa acerca de ellos) Los !e ellos !i est'viera en los *apatos del otro + &'( me preoc'par,a) Los !e otros + C'-les son las preoc'paciones de los otros .'e podr,an verse si/ni0icativamente a0ectadas) Otra parte 1 2

Lo personal

Lo personal

Los ne/ocios

Los ne/ocios

Otra parte 1 3

Otros

Otros

Otra parte1 4

*<s1ue!a !e interes su'4acentes

Intereses i #ortantes Te as su'4acentes o ';sicos 5 $or.'( 6 con .'( prop7sitos8 I #ortancia relati$a 5 asi/naci7n de 2 a 299 p'ntos8

LO! #IO!

LO! "E ELLO!

C3 o crear o#ciones #ara satisfacer intereses

)EHa inan!o los intereses !escritos #re$ia ente " reali2o una lista !e las #osi'les aneras !e satisfacer los intereses !e a 'os/

#is intereses

$osibles opciones

Los intereses del otro

C3 o crear o#ciones #ara lle%ar a un acuer!o

) Estu!ie aneras !e co 'inar 7a'ili!a!es 4 recursos #ara satisfacer los intereses !e a 'as #artes/ In$entario !e 7a'ili!a!es 4 recursos Co 'ine recursos Co 'ine recursos si ilares #ara #ro!ucir !iferentes #ara $alores #ro!ucir $alores

YO

ELLOS

Tenien!o en cuenta is interes cla$es 1ue #ue!o 7acer #ara satisfacerlos si no se lle%a a un acuer!o?
$osibles alternativas Favorables "es0avorables

Seleccione 4 e(ore su e(or alternati$a !e ne%ociaci3n

I

%e las alternativas ? En realidad# *u, har)a si no se llegara a un acuerdo" su !.-.4.$ ? Por *u,; <u, puede hacer para mejorar su !.-.4. " -note los pasos concretos *ue seguir)a para mejorar su !.-.4.# a7n antes de empe ar la negociacin$.

I!entifican!o alternati$as a !is#osici3n !e la otra #arte

) tenien!o en cuenta los intereses cla$es !e la otra #arte" 1u #o!rBan 7acer ellos #ara satisfacer los is os si no se lle%a aun acuer!o?/

$osibles alternativas

Favorables

"es0avorables

Calcule la Ge(or Alternati$a !e Ne%ociaci3n #ara ellos

5!i est'viera en los *apatos de ellos c7mo podr,a: de manera le/,tima: ;acer s' #.A.N. #enos atractiva8 I Hacin!ola lo%rar? ;s !ifBcil !e Influencian!o su #erce#ci3n en cuanto a 1ue #o!rBa ser insensato 4 costoso?

C3 o esta'lecer la le%iti i!a!?

I

Escriba posibles est'ndares" precedentes# puntos de referencia# pr'cticas pasadas# principios aceptados# normas# le+es# decretos$. Clasifi*ue los est'ndares desde el menos favorable para usted hasta el m's favorable. Identifi*ue otros posibles re*uieren ser investigados. est'ndares *ue

EH#li1ue sus !ecisiones !e anera atracti$a&

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Si tuviera que explicar el resultado de esta negociacin a alguien importante para ellos, estara en condiciones de convencerlos basndose en los siguientes puntos:

A. B. C. D. E.

Com'nicaci7n< C'estione s's pres'posiciones e identi0i.'e los p'ntos a los c'ales deben estar atentos
#is pres'posiciones 5 sobre las intenciones 6 percepciones de los otros8 Frases a las .'e 'no debe estar atento

Refor ule las i!eas #ara a4u!arlos a enten!er

Su #ers#ecti$a 5 =a/a 'na lista de 4 a > prop'estas .'e 'sted podr,a 0orm'lar para e?presar claramente s's intereses8 IC3 o #o!rBan inter#retarlas? 5 $ara cada prop'esta: ;a/a 'na lista de las posibles resp'estas de la otra persona@ A si: pero...B Refor ulaci3n 5 C'elva a 0orm'lar s's intereses de modo .'e los otros lo entiendan mejor8

%elaciones< C7mo separar los temas personales de los temas s'bstanciales

Te as 4 #ro'le as sustanciales 5dinero:t(rminos: 0ec;as 6 condiciones8
O#ciones 4 soluciones su'stanciales 5 ten/a en c'enta las etapas de los A interesesB 6 los A opcionesB8

Te as 4 #ro'le as !e relaciones 5 con0iabilidad: aceptaci7n m't'a: emociones etc...8 For as !e e(orar su relaci3n 5 ase/Drese de .'e (stas no sean concesiones s'bstanciales8

Pre#;rese a !esarrollar una 'uena relaci3n !e tra'a(o

+CDal podr,a ser la 0alla)
+ &'( p'ede estar prod'ciendo el mal entendido) +&'( p'ede estar prod'ciendo la 0alta de con0ian*a)

+&'( p'edo ;acer...)

...para entender mejor) ...para demostrar mi con0iabilidad)

+&'( p'ede estar ;aciendo .'e 'no o los dos nos sintamos presionados) +&'( p'ede estar ;aciendo .'e 'no de los dos estemos molestos) &'( p'ede estar ;aciendo .'e 'no de nosotros o ambos sintamos .'e nos irrespetan)

...para centrarnos en la pers'asi7n en ve* de la coacci7n) ...para e.'ilibrar la emoci7n 6 la ra*7n) ... $ara demostrar aceptaci7n 6 respeto)

I!entifican!o los te as 1ue !e'en ser inclui!os en el acuer!o

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El propsito global de la negociacin: FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF El producto esperado de la negociacinFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF El propsito espec)fico de su pr1ima reuninFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF

PLANEE LOS PASOS DEL ACAERDO

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I I I I

4ombre de los *ue firmar'n el acuerdo. Implementadores *ue deben ser consultados antes de *ue se firme el acuerdo. Posibles obst'culos para la implementacin. !anera de manejar estos obst'culos. Fechas l)mites. <u,# cu'ndo# dnde# cmo# con *ui,n etc...

EL PROCESO DE NEJOCIACION&&& CREANDO AN *AEN CLIGA

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%ecida dnde va a negociar. Evite los malos momentos# tales como los lunes por la maana + viernes por la tarde. -genda# refrigerio# pausas# comodidad del lugar# iluminacin. Estable ca las reglas b'sicas. !antenga el sentido del humor. -ta*ue a los asuntos# no a las personas. /i no consigue lo *ue *uiere# planee terminar en son de amigos o asociados.

Esta'lecien!o re%las ';sicas !e ne%ociaci3n

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Estos son algunos ejemplos: /e evitar' el uso de supuestos no justificados. /e evitar'n hiptesis# incertidumbres + conocimientos inadecuados. 0a integridad siempre ser' prioritaria. El retraso no se debe emplear como una t'ctica para evitar un resultado inadecuado. 0a falsedad ,tica dudosa no se deber' practicar.

Atri'utos !el 'uen ne%ocia!or

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4ivel evolutivo *ue le permita separar a las personas del problema.3iene autocontrol. -ceptable nivel de inteligencia general con un buen desempeo en el factor de inteligencia emocional# *ue le facilite el auto(conocimiento + la empat)a. Fle1ibilidad. Intuicin. Personalidad sana# con un buen nivel de autoconfian a. -sertivo

Atri'utos !el 'uen ne%ocia!or

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!antiene una actitud mental positiva. Es creativo + mantiene la mente abierta a nuevas alternativas + soluciones. Cree en la abundancia + en las soluciones de ganar( ganar. 3iene h'bitos sanos de vida + practica el buen humor# la relajacin# el descanso oportuno# se nutre bien + se capacita permanentemente. Escucha emp'ticamente.