UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN

Cuadro de Mando Integral

Integrantes: Carolina Blanco Camila Gonzlez Camilo Labarca Maximiliano Lopez Cinthya Palma Asignatura: Empresas Profesor: Jaime de la Fuente Cdigo Curso: A02

Introduccin Introduccin En el presente informe se dar a conocer el trabajo de investigacin realizado con tema Balanced Scorecard. Es por ello que a travs de las presentes pginas, se dar a conocer de qu se trata esta particular sigla, cmo funciona dicho modelo de gestin, cmo nace, por quin fue creado y su importancia en el mundo actual reflejada en el desarrollo financiero, econmico y estratgico que se ha llevado a cabo en muchos aspectos en la vida empresarial. Revelaremos cmo este sistema ha entregado una gran contribucin al medio empresarial, cmo entrega una amplia variedad de beneficios y entrega eficiencia a las tareas que son llevadas a cabo por el administrador, en cada punto y etapa relacionados con la direccin estratgica de la empresa. As mismo, este modelo permite mantener alineadas tanto la direccin estratgica con la evaluacin del desempeo, aspecto que ha de considerarse fundamental, considerando que de no llevarse a cabo este proceso, no sabremos si realmente se estn logrando los objetivos esperados de una manera satisfactoria, o simplemente, de la manera en cmo se esperan lograr dichas metas. Finalmente, pondremos de manifiesto que el BSC permite llevar a cabo un negocio mucho ms transparente y eficiente, para que as las ideas del empresario sean reflejadas con mayor objetividad y claridad, evitando los mltiples problemas que suceden en la implementacin de la direccin estratgica de las compaas. Cules son los problemas actuales? 95% de las personas no entiende la estrategia. 90% de las organizaciones fallan en algn momento de la ejecucin de sus estrategias. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.

Definicin Definicin El Balanced Scorecard (en adelante BSC) se traduce al espaol como Cuadro de Mando Integral, y se define como un modelo de gestin estratgica que integra de forma equilibrada todos los objetivos de la organizacin, el cual permite dirigirla de manera pro-activa, consolidando dos aspectos fundamentales, los cuales son: La direccin estratgica y la evaluacin del desempeo. Este modelo pretende traducir la misin y la estrategia en indicadores. El Cuadro de Mando Integral permite medir el valor de los activos intangibles dentro de una empresa, ya que los sistemas de gestin tradicionales no son capaces de medir estos mecanismos de generacin de valor, como son el saber hacer, la fidelizacin de clientes o la capacidad de la organizacin de implantar eficazmente su estrategia. El BSC proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y cuantifican estos intangibles, que cada da aportan ms valor de mercado a las empresas. Adems, el BSC permite clarificar el modelo de negocio en la empresa, ya que permite extraer las variables del modelo y ensea a priorizar aquello que es realmente importante. La medicin de objetivos interrelacionados con indicadores tanto financieros como no financieros hace posible esto, facilitando la focalizacin en las reas de mejora.

Resea Histrica Resea Histrica Uno de los mtodos anteriores ms reconocidos del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord, el cual surgi en Francia en los aos sesenta. Este mtodo presentaba indicadores financieros como no financieros para controlar los procesos de negocios que pudiera tener la organizacin. Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea de estos mtodos fue siempre desarrollar indicadores para apoyar el proceso de gestin de la organizacin, pero aun no exista una cultura en la cual se extendiese la utilizacin de estos mtodos de gestin en las empresas. Balanced Scorecard fue desarrollado e inventado por Robert Kaplan y David Norton mientras trabajaban en un proyecto de investigacin patrocinado por KPMG y Nolan, Norton & Co., el cual pretenda encontrar nuevas maneras de medir el rendimiento de la empresa Analog Devices, ya que los modelos anteriores no explicaban los efectos que producan los activos intangibles en las organizaciones, sobre todo en las que posean alta intervencin tecnolgica. El BSC se hizo conocido a travs de una publicacin en la Harvard Business Review hecha por Kaplan & Norton en 1992 la cual se titul The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance y una de sus definiciones expuestas son un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Esta publicacin causa gran revuelo en acadmicos y directivos, hacindose merecedor a la mejor publicacin del ao en esa revista. A partir de ese entonces las empresas han comenzado a utilizar en gran medida este mtodo de medida de indicadores en sus gestiones con el fin de tener una visin ms clara de sus objetivos. General Electric y Citibank son dos de las empresas pioneras en utilizar modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores, siendo el BSC el modelo ms efectivo en el control y seguimiento de objetivos a partir de indicadores, los cuales evalan la estrategia principal ms otras, las cuales se van agregando a medida que este mtodo ha ido evolucionando desde su aparicin en 1992. La diferencia ms importante con el Tableau de Bord es que los indicadores generados se dejaban a cada directivo para que pudiera seleccionar los ms importantes segn su criterio, el cual muchas veces caa en errores. El BSC disminuye la posibilidad de equivocacin de una persona porque los indicadores son definidos por un conjunto de sujetos que no dan opcin de marginar alguno de ellos, ya que si est considerado es porque es relevante en algn punto de la estrategia o de su desarrollo.

Perspectivas Perspectivas El Cuadro de Mando de Integral permite guiar tanto el desempeo actual como el futuro, para lo cual utiliza una gran cantidad de indicadores relacionados y enfocados en cuatro perspectivas para coordinar los intereses individuales, organizacionales y transdepartamentales, como tambin la visin y la misin de la empresa, las cuales se encuentran claramente expuestas, para as encontrar procesos nuevos en relacin con el cumplimento del objetivo final, que son los clientes y/o accionistas. Es un sistema muy complejo el cual implica probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin que provee al sistema gerencial de las compaas para que inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y obtener utilidades a corto plazo. Estas cuatro perspectivas deben responder a las siguientes preguntas: o o o o Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? Financiera Cmo nos ven los clientes? Del cliente En qu debemos sobresalir? Interna del Negocio Podemos continuar mejorando y creando valor? Desarrollo y Aprendizaje

Perspectivas

A partir de estas preguntas se desprenden las perspectivas del Balanced Scorecard, que son: 1. Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est centrada en la creacin de valor para el accionista, mediante ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio; para lo cual se desarrollan indicadores y objetivos que informen sobre el estado financiero de la empresa al accionista de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del Capital, Uso del Capital. La estructura tpica de este punto integra los objetivos referidos a: o o o o Maximizar el valor agregado Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes Mejorar la eficiencia de las operaciones Mejorar el uso del capital.

Los indicadores ms utilizados son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingreso Rotacin de Activos

Perspectivas Retorno de la Inversin (ROI) Relacin Deuda/Patrimonio Inversin como porcentaje de las ventas

2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se mide el grado de las relaciones que posee la empresa con el cliente y las expectativas que poseen estos sobre el negocio. Por lo tanto, en este punto se toman en cuenta los elementos que generen mayor satisfaccin en ellos, de qu forma crear ms valor y cules son los ms importantes, para lo cual se definen los siguientes objetivos: o o o o Satisfaccin del cliente Retencin del cliente Adquisicin de nuevos clientes; y Rentabilidad del cliente

Esta perspectiva es muy importante debido a que es fundamental que la empresa posea clientes leales y satisfechos; tambin es muy importante porque es una de las que logra que el estado financiero de una empresa sea mayor, ya que su xito depende de la cantidad de ventas que se generen y estas, a su vez, se producen mediante un buen conocimiento del mercado meta al cual se dirigen, haciendo un estudio previo para reconocer sus preferencias. La satisfaccin del pblico est condicionada por la propuesta de valor que la organizacin quiera reflejar. Estas se pueden desglosar en los siguientes puntos a considerar por las empresas: calidad, precio, relaciones e imagen, las cuales agregan valor desde la perspectiva del cliente hacia el proveedor en conjunto. 3. Perspectiva de Procesos: Esta perspectiva analiza los procesos internos de la organizacin para crear la satisfaccin del cliente y lograr el mximo rendimiento financiero posible. Para lo anterior se distinguen cuatro tipos de procesos: a) Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. b) Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. c) Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: Porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. d) Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectivas Estos procesos deben estar en constante mejora para que los objetivos principales sean cumplidos a cabalidad, para esto la empresa posee una cadena que implica el desarrollo de valor de los procesos internos. Esta cadena est compuesta por: o Innovacin: Investigacin acerca de las necesidades del mercado tanto actual como futuro y ver cules podran ser las soluciones para stas. o Procesos Operativos: Produccin y entrega de los productos y/o servicios a los clientes actuales. o Servicio de Post-venta: Soporte y mantenimiento que entrega valor despus de la venta. Modelo de la Cadena Genrica de Valor: Se recomienda realizar primero la cadena de valor para luego derivar de ella los objetivos, indicadores e iniciativas, los cuales son un reflejo de las estrategias de los procesos, los que pueden asegurar la satisfaccin de las expectativas de los clientes, accionistas y socios. Tambin se recomienda tener en consideracin incluir el rediseo y la innovacin de los procesos debido a la constante reingeniera de estas y as estar al tanto de los nuevos mtodos para no quedar atrs utilizando uno que quizs est obsoleto.

Perspectivas 4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: Balanced Scorecard considera esta perspectiva como una especie de gua para el resto. Este bloque est constituido por los activos intangibles de la organizacin, los cuales no siempre son una preocupacin a la hora de formar la estrategia. Estos activos intangibles son los que le brindan a la empresa la habilidad de aprender y mejorar, los cuales deben ser considerados una inversin y no como un gasto. Esta perspectiva es la que ha tenido menos desarrollo a causa del mnimo avance que han tenido las empresas en este mbito, pero aun as es muy importante, ya que se fija en los objetivos a cumplir a largo plazo considerando tambin la competencia, o sea, el mercado en el que estn inmersos. Segn Kaplan y Norton los activos y sus respectivos indicadores deben estar contemplados en las siguientes categoras: o Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados): Posee indicadores de satisfaccin de los empleados, su productividad, necesidad de formacin, etc. o Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo): Los indicadores utilizados son: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. o Cultura- clima- motivacin para el aprendizaje y la accin: Se ocupan los indicadores, como: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, etc.

Importancia del Modelo Importancia del Modelo El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulacin para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores de resultados y los gua o impulsores del resultado. Asimismo, el BSC hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probadas las hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer cmo llevar a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias Beneficios del Modelo Los beneficios del BSC para las organizaciones son variadas, pero aqu destacaremos las ms importantes: o Obliga a la directiva a determinar los aspectos ms importantes del desempeo, para lograr una visin ms clara de los objetivos y as obtener mayores beneficios a largo plazo. o Permite estar informados acerca de qu se debe el logro de una de las perspectivas. o Los indicadores estn coordinados en el sentido de que la organizacin decida cuales son los aspectos ms importantes dentro de ella. o El hecho que presente las operaciones que se realizan de manera grfica ayuda a que sea mucho ms claro el proceso de entendimiento de este mtodo. o Ayuda a la comprensin de misin y la visin de la empresa en todos sus niveles. o Permite la reevaluacin y modificacin del modelo al comparar los objetivos con los resultados que se vayan obteniendo con el fin de tener una metodologa pertinente para alcanzar todos los objetivos requeridos. o Ayuda a visualizar cmo las acciones de la empresa pueden afectar a corto y largo plazo. o Es un sistema de control efectivo, ya que informa los objetivos de la empresa guiando a sus esfuerzos en una misma direccin, evitando la dispersin de sus miembros. o Los miembros de la empresa pueden ver con mayor facilidad cmo contribuyen a los objetivos de esta.

Debilidades del Modelo Debilidades del Modelo El modelo de Kaplan y Norton posee algunos vacos que podran dificultar el logro de los objetivos, segn opinin de expertos. Algunas de las debilidades detectadas son las siguientes: o Las empresas no logran captar bien el significado de la cuarta perspectiva que es Formacin y Desarrollo, por lo cual las organizaciones no sabran atender a la importancia que implica este punto, ya que la innovacin y el aprendizaje de los miembros que se posea son un factor clave para el xito constante dentro de ella. o La utilizacin de indicadores de trminos generales es un inconveniente para el modelo, ya que los directivos slo los toman en cuenta cuando se debe evaluar a las diferentes unidades de la empresa, por lo que se deja de lado el aporte de estas porque se pierde el sentido original de la organizacin. o Se critica la jerarqua de construccin del Balanced Scorecard, ya que privilegia por sobre todo al fin del mbito econmico y resulta que este modelo tambin es utilizado por organizaciones sin fines de lucro, en el cual su objetivo es solamente la satisfaccin del grupo de personas al cual va dirigido su accionar. o Debe ser integrada en una organizacin en la cual haya un gran compromiso por parte de los que implementan el modelo, de lo contrario no se podra llevar a cabo con xito.

Etapas en el Diseo de un BSC Etapas en el Diseo de un BSC 1. Anlisis de la Situacin Actual: Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis Econmico-Financiero y Anlisis de la Capacidad Operativa. 2. Elegir el equipo del BSC. 3. Capacitar en el Modelo BSC. 4. Formular el Modelo BSC: Misin, visin, valores y polticas. 5. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio: Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 aos. La estrategia define de qu manera la organizacin piensa alcanzar su Visin. 6. Descomposicin en Objetivos Estratgicos: Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. 7. Creacin del Mapa Estratgico: Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un anlisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre s. 8. Definicin de las Mtricas: Una vez construido el mapa estratgico, donde vemos cmo se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en qu medida estamos alcanzando cada objetivo. Todas las recomendaciones indican que no debera excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporcin: 22% Financieras. 23% - 25% Orientadas al Cliente. 28% - 30% Procesos Internos. 23% - 25% Procesos Externos. Estas medidas, adems, se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo). 9. Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas: Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

Etapas en la implementacin de un BSC Etapas en la Implementacin de un BSC Luego de gestionar la fase de diseo, se llega a la etapa de implementacin. 1. Etapas de la Implementacin. o o o o Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de datos.

2. Integracin de Sistemas y Personal. o Se debe indicar la fuente de cada uno de los datos ingresados, se deben ingresar los indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios. Este proceso debe ser automatizado, ya sea importados de una tabla Excel o introducidos manualmente. o Se debe capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento. 3. Seguimiento. o Como en todo proceso, debe definirse el mtodo de monitorizacin del propio diseo e implementacin del BSC, teniendo en cuenta el dinamismo de la organizacin y que este debe irse adaptando a las nuevas circunstancias que lo rodean. Personal que interviene en la creacin e implementacin del BSC. o Arquitecto: Es el responsable de la construccin del BSC e introduce el BSC en el sistema de gestin. o Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ya que ayuda a los gerentes a definir nuevamente sus roles. o Comunicador: Es quin realiza la campaa de marketing interno y motiva a los empleados para lograr una implementacin eficaz.

Software para el uso del BSC Software para el uso del BSC Ser necesario, adems, un software de BSC, la cual se convertir en una herramienta de comunicacin. El software se hace necesario para una exitosa implementacin del BSC, de la misma forma la automatizacin en la implementacin del BSC permite un constante y detallado monitoreo de la performance de la Organizacin. Este software debe tener una serie de caractersticas, que la hagan apta para conseguir los mejores resultados. Estos son: o Debe ser fcil de usar y de entender, adaptable a cualquier tipo de organizacin, enfocada a usuarios no tcnicos. o Debe permitir monitorear los objetivos estratgicos, permitiendo gestionar varias reas de negocios. o Debe facilitar la visibilidad sobre las reas de mejora o Con gestin estratgica basada en sistema de prioridades y posible de implementar en cualquier mbito de la empresa. En el mercado existe una gran variedad de software para el uso de BSC, entre los ms usados se encuentran los siguientes: o QPR QPR ScoreCard o Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard o Delphos o Fiber Flex BI Balanced Scorecard o Sixtina o Strategos o BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.) o Cognos. o Bitam. o Microsoft Balanced Scorecard Framework. o Corvu 5 o ActiveStrategy Enterprise. o Healthwise Balanced Scorecard. o SAS. o VISION GRUPO CONSULTORES. o ORACLE.

Puntos que se deben tener en cuenta a la hora de elegir un software de BSC:

o Permitir administrar la estructura de la empresa. o Los formatos de los indicadores sean compatibles con las caractersticas de los indicadores de la empresa. o Posee carga de indicadores en forma manual. o Posee carga de indicadores automtica (depende de los sistemas de la organizacin).

Software para el uso del BSC o o o o o o o Posee avisos automticos ante la falta de carga de los indicadores Presenta una interfase visual amigable. Los indicadores poseen semforos Permite definir relaciones causa-efecto Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos Posee una navegacin sencilla e intuitiva Permite definir distintos niveles de seguridad a travs de la definicin de perfiles de usuario. o Permite acceder a informacin histrica. o Posee reportes y grficos tiles desde el punto de vista del negocio. Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.

Conclusiones Conclusiones En conclusin, podemos decir que el Balanced Scorecard constituye una de las herramientas ms eficaces para desarrollar y aplicar el plan de estrategias de una empresa. Hoy en da es un mtodo ampliamente usado y que permite reflejar las caractersticas exactas que se quieren mostrar, es decir, los objetivos principales de la empresa. Por otro lado, las perspectivas anteriormente mencionadas y desarrolladas a cabalidad, son caractersticas especiales y muy fundamentales en el desarrollo de este mtodo, ya que de alguna manera en ella radican la solucin, la puesta en marcha y la manera de aclarar muchas dudas que nacen a la hora de llevar a cabo un nuevo objetivo dentro de una institucin. Cabe destacar que cada proceso y cada integrante de este complejo proceso es tambin considerado aqu (vase como participantes de esto, los clientes, los integrantes de la empresa, los procesos, las experiencias, los trabajadores, etc.) Por otro lado, y conceptualizando las ventajas y beneficios del sistema, destaca adems la alta visualizacin, profundizacin y la ayuda a evitar errores que entrega la metodologa, junto al uso de recursos grficos, que aclaran de cierta manera el panorama en el cual se encuentra y se encontrar la empresa, con respecto a situaciones presentes o futuras respectivamente. Por consiguiente, y con relacin a lo anteriormente mencionado, es necesario destacar que sa tambin es una caracterstica relevante, ya que el hecho de ponerse en situaciones futuras y saber o predisponerse a hechos que metodolgicamente ocurriran, hace que la empresa cometa menos errores y por lo tanto, realice una tarea mucho ms realista y efectiva con respecto a sus capacidades y logros, lo que le permitir tomar las mejores decisiones para su empresa.

Webgrafa Webgrafa http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2005/costa_h/sources/costa_h.pdf http://www.tecnotur3000.es/documentos/Documentacion_BSC.pdf http://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2009/mba_browarnik.pdf http://www.ucema.edu.ar/posgradodownload/tesinas2007/MADE_Rodriguezbartkow.pdf http://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2001/Rizzo-MADE.pdf http://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2003/MADE_Fiorito.pdf http://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas/Quiroga-made.pdf