Ferreteria Del Meta

PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA, FERRETERA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2009
PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA, FERRETERA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.
MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO
Trabajo de Grado
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2009
Nota de aceptacin:
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_______________________________________ Firma del presidente del jurado
_______________________________________ Firma del jurado
_______________________________________ Firma del jurado
Bogot Enero de 2009
CONTENIDO
Pg. INTRODUCCIN 1. PROYECTO DE INVESTIGACIN 1.1. TTULO 1.1.2 Lnea de investigacin 1.1.3 Sublnea de investigacin 1.1.4 Relacin con la administracin de empresas 1.2 PROBLEMA 1.2.1 Planteamiento 1.2.2 Formulacin 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general 1.3.2 Objetivos especficos 1.3.3 Resultados esperados 1.3.4 Comunicacin y divulgacin de resultados 1.4 JUSTIFICACIN 1.5 MARCO DE REFERENCIA 1.5.1 Marco terico 1.5.1.1 Empresas de familia 1.5.1.2 Planeacin estratgica 1.5.1.3 El objetivo del plan estratgico 1.5.2 Marco conceptual 1.5.3 Marco empresarial 1.5.4 Marco geogrfico 1.6 DISEO METODOLGICO 1.6.1 Tipo de investigacin 1.6.2 Mtodos de investigacin 1.6.2.1 Observacin 1.6.2.2 Inductivo 1.6.2.3 Deductivo 1.6.2.4 Estadstico 1.6.3 Fuentes primarias 1.6.4 Fuentes secundarias 1.6.5 Poblacin y muestra 1.6.5.1 Poblacin 1.6.5.2 Muestra 2. DIAGNSTICO DE LA FERRETERA DEL META 2.1 EMPLEADOS 2.2 PROVEEDORES 2.3 CLIENTES 2.3.1 Caracterizacin de los clientes de la Ferretera del Meta 2.3.2 Encuesta a clientes 1 3 3 3 3 3 4 4 5 6 6 6 6 7 8 9 9 10 11 23 23 26 27 29 29 29 29 29 30 30 30 30 31 31 31 32 32 36 40 40 41
3. CONDICIONES DEL ENTORNO 3.1 PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL COMERCIO Y LA CONSTRUCCIN 3.2 EVALUACIN CUALITATIVA DEL ENTORNO 3.2.1 Perfil competitivo (PC) 3.2.1.1 Anlisis de la Industria 3.2.2 Perfil de capacidad interna (PCI) 3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) 3.3 EVALUACIN CUANTITATIVA DEL ENTORNO 3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas 3.3.2 Capacidad competitiva de la Ferretera del Meta 3.3.3 Matrices de evaluacin interna y externa 4. DEFINICIN DE ESTRATGIAS 5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO 6.1 MATRIZ AXIOLGICA 6.1.1 Formulacin de los valores y principios Ferretera del Meta 6.1.2 Elementos de la cultura 6.2 MISIN 6.3 VISIN 6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS 6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.5.1 Funciones 7. INDICADORES DE GESTIN 8. ANLISIS FINANCIERO FERRETERA DEL META 8.1 ANLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G FERRETERA DEL META 8.1.1 Anlisis Vertical 8.1.2 Anlisis Horizontal 8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007 8.2.1 Indicadores de liquidez 8.2.2 Indicadores de actividad 8.2.3 Indicadores de endeudamiento 8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento 8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO 8.4 PROYECCIN FINANCIERA PROPUESTA 8.4.1 Proyeccin del plan estratgico 8.4.2 Proyeccin de gastos vs. Rubros contables 8.4.3 Proyeccin del flujo de efectivo 8.4.4 proyeccin de los balances y estados de resultados 8.5 DEPRECIACIN DEL EQUIPO REQUERIDO 8.6 EVALUACIN FINANCIERA 8.6.1 Valor presente neto (VPN) 8.6.2 Tasa interna de retorno (TIR) 8.6.3 Relacin costo beneficio (B/C) 8.6.4 Reaccin ante cambios en las condiciones del mercado
50 50 51 51 51 54 61 65 65 68 73 75 78 80 80 82 82 82 82 83 83 85 87 90 91 94 95 96 96 97 98 99 100 111 111 113 114 115 117 117 117 117 118 118
9. CONCLUSIONES 10. RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFA ANEXOS
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LISTA DE GRFICOS
Pg. Grfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional Grfico 2. Valores Grfico 3. Administracin del talento humano Grfico 4. Desarrollo del talento humano Grfico 5. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretera del Meta Grfico 6. Participacin proveedores Grfico 7. Participacin Clientes Grfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos Grfico 9. Frecuencia de compra de los productos Grfico 10. Portafolio de productos Grfico 11. Precios Grafico 12. Atributos de la Ferretera del Meta Grfico 13. Tiempos de entrega de la mercanca Grfico 14. Grado de satisfaccin con el servicio y los productos Grfico 15. Comparacin del servicio y los productos con el sector Grfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas Grfico 17. Comprara nuevamente? Grfico 18. Validacin del servicio a domicilio como valor agregado Grfico 19. Capacidad comercial Grfico 20. Capacidad logstica Grfico 21. Capacidad financiera Grfico 22. Capacidad estratgica de procesos Grfico 23. Capacidad de Gestin de procesos Grfico 24. Resumen de todos los factores Grfico 25. Estrategia bsica Grfico 26. Estructura organizacional Grfico 27. Lnea cementos Grfico 28. Lnea Pinturas Grfico 29. Lnea Herramientas Grfico 30. Lnea Hierros Grfico 31. Lnea PVC Grfico 32. Lnea Material de ro y minerales Grfico 33. Lnea Elctrica Grfico 34. Lnea de revestimientos Grfico 35. Lnea de chazos con tornillo Grfico 36. Lnea aseo Grfico 37. Lnea Drywall Grfico 38. Lnea de cubiertas en fibrocemento, zinc y accesorios Grfico 39. Lnea de vlvulas, registros, rejillas Grfico 40. Lnea lavaplatos y tanques 34 34 35 35 39 40 41 44 44 45 45 46 46 47 47 48 48 49 68 69 70 71 71 72 74 84 100 101 101 102 102 103 103 104 104 105 105 106 106 107
Grfico 41. Lnea griferas y sanitarios Grfico 42. Lnea cerraduras y chapas Grfico 43. Lnea Qumicos Grfico 44. Lnea Varios Grfico 45. Lnea Acondicionadores e impermeabilizantes Grfico 46. Lneas en general
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LISTA DE CUADROS
Pg. Cuadro 1. Proceso de planeacin estratgica Cuadro 2. Oportunidades Cuadro 3. Amenazas Cuadro 4. Fortalezas Cuadro 5. Debilidades Cuadro 6. Tipos de indicadores de gestin Cuadro 7. Observacin estructural a los empleados de la Ferretera del Meta Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de a Ferretera del Meta Cuadro 9. Encuesta a los clientes de la Ferretera del Meta Cuadro 10. Crecimiento de la industria colombiana 2005 2007 Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI) Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado Cuadro 14. Matriz de evaluacin del factor interno (MEFI) Cuadro 15. Matriz de evaluacin del factor externo (MEFE) Cuadro 16. DOFA Cuadro 17. Cuadro base para la matriz axiolgica Cuadro 18. Matriz Axiolgica Cuadro 19. Indicadores de gestin Cuadro 20. Rotacin de las lneas existentes Cuadro 21. Proyeccin de inflacin Cuadro 22. Proyeccin del plan estratgico Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratgico Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 - 2013 Cuadro 25. Estados de resultados 2008 - 2013 Cuadro 26. Balances proyectados 2008 - 2013 12 17 17 18 18 22 32 36 41 51 55 61 65 73 73 76 80 81 88 110 111 112 113 114 115 116
LISTA DE ANEXOS Pg.
Anexo 1. Datos Bsicos de la empresa Anexo 2. Estados financieros Ferretera del Meta
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INTRODUCCIN Las empresas de familia se ven enfrentadas constantemente a cambios y a grandes dificultades que las ponen en riesgo de desaparecer; la mayora son renuentes a profesionalizar su gestin, desarrollar habilidades directivas de sus equipos o tener una visin que permita su sostenimiento y su posicin competitiva, ya que slo piensan en el presente y no ven necesario invertir en desarrollo o modificaciones si su negocio est marchando bien. Por lo tanto para la empresa familiar es imprescindible buscar escenarios que le permitan enfrentar con xito los retos de crecimiento, supervivencia y tecnologa en sus procesos diarios, adems de trabajar con los clientes y proveedores, de lo contrario se quedaran estancadas y dependientes de una gestin familiar insegura que puede llevar a desaparecer tanto esfuerzo. La Ferretera del Meta es una empresa dedicada a la comercializacin de materiales y herramientas para la construccin, cuenta con cuatro empleados fijos y un staff en el rea de contabilidad, su mercado es la ciudad de Villavicencio y los municipios de Restrepo, Cumaral, Acacias y Puerto Gaitn, entre otras. Este proyecto surge a partir de la necesidad de brindar preparacin interna a la Ferretera Del Meta, empresa emprica familiar que naci de una idea de tener trabajo, dinero, comodidades; pero para sorpresa de todos, las utilidades van acompaadas de resultados insospechados, se empez a ganar participacin en un mercado que es fuente de oportunidades y en el mismo grado se requera realizar transformaciones hacia los nuevos retos y dificultades propias del desarrollo, aprovechando las ventajas adquiridas. Es por ello que nuestros aportes, conocimientos, experiencias y competencias personales cultivados en este claustro, sern aprovechados con el propsito de generar un diagnstico, principios, y direccionamiento, que nos permitan establecer estrategias exitosas, adems de proyectar la empresa hacia un nivel ms competitivo; con el respaldo interno de un equipo de profesionales especializados. Para la mayora de empresas familiares el proceso de toma de decisiones se basa en experiencias personales o conocimientos adquiridos, pero ste es an ms complejo: requiere combinar la planeacin, organizacin y anlisis de informacin interna y externa para poder determinar su nivel de impacto. Segn Humberto Serna Gmez, para llevar a cabo un proceso de planeacin estratgica no slo basta con conocer el negocio, sino, se debe tener en cuenta la definicin de misin y visin; realizar el diagnstico con un conjunto de factores externos e internos que afectan las reas funcionales de la empresa; analizar y definir objetivos a largo plazo; generar, evaluar y escoger estrategias; establecer objetivos, polticas anuales, determinar los recursos disponibles, para que finalmente se puedan medir y evaluar los resultados
obtenidos, con esta base se pretende guiar a la Ferretera del Meta hacia un futuro basado en la planeacin y toma de decisiones acertadas para la empresa. Hoy en da las empresas requieren disear estrategias y acciones para poder competir sagazmente en el mercado, el objetivo del proyecto es brindar a la empresa familiar Ferretera del Meta una herramienta que le permita evaluar su situacin actual partiendo de su etapa de creacin (Agosto de 2005- hasta diciembre de 2007), para medir su nivel de competitividad en el mercado Ferretero y de la Construccin, teniendo como objetivo el anticiparse y decidir su direccionamiento a travs del tiempo, teniendo en cuenta segn Humberto Serna que las empresas son unidades dinmicas que deben adaptarse al cambio, aquellas que aun estn reacias a la planeacin se vern amenazadas y destinadas a desaparecer o estancarse. Si la empresa cuenta con una administracin estructurada, su transformacin se ver reflejada no slo en el campo productivo, sino, tambin en la organizacin interna, los procesos y recursos humanos, donde todo marchar en un conjunto armnico y llevarn a la empresa hacia un mbito ms competitivo que asegurar su estabilidad. No se debe descartar que sea imprescindible conocer las condiciones fsicas y econmicas, partiendo del hecho que una empresa de familia cuenta con limitados recursos y vasto campo de accin. Dado que el desarrollo del trabajo se establecer bajo los lineamientos de Humberto Serna Gmez y Carlos Augusto Vizcaya Guarn; se plasmar una combinacin de conceptos bajo la evaluacin cuantitativa y cualitativa de la empresa y el sector, donde las directrices de la organizacin se desarrollen bajo un sistema y un estilo de gestin, cimentado en el pensamiento estratgico. Adicionalmente, ser necesario citar a Michael Porter, cuyos aportes son indispensables para el desarrollo integral del plan estratgico y operativo de la empresa. Finalmente, entre teoras y conceptos se estructurar una herramienta que no solo prevalecer como un trabajo de grado, sino que, ser la bitcora de la Ferretera del Meta y modelo para la Universidad de la Salle.
1. PROYECTO DE INVESTIGACIN 1.1 TTULO Propuesta de plan estratgico y operativo para la empresa de familia, Ferretera del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio. 1.1.2 Lnea de investigacin Desarrollo de empresas de familia 1.1.3 Sublnea de investigacin Creacin y gestin de empresas de Familia 1.1.4 Relacin con administracin de empresas La creacin de empresa constituye la principal herramienta estratgica de crecimiento tanto en pases desarrollados como en va de desarrollo; todos trabajan por hacer de ella una opcin de desarrollo creciente. Es aqu donde, la Universidad entra a jugar un papel fundamental en el fomento de empresas en desarrollo y de la actividad emprendedora de la creacin de empresa. Cada empresa que se inicia requiere de una forma y un mtodo que garantice su permanencia a largo plazo y de manera exitosa, por esta razn es necesario conocer la forma correcta de construir una empresa, lo cual justifica la existencia de los Administradores de Empresas: profesionales competentes, preparados para desarrollar capacidades acordes con los nuevos requerimientos del mercado, elevando la productividad, eficiencia y competitividad de las organizaciones.
1.2. PROBLEMA 1.2.1 Planteamiento En un mundo determinado por la globalizacin, trae consigo constantes cambios, incomprensibles y complejos, donde las relaciones se vuelven cada vez ms competitivas a todo nivel; las empresas se ven en la necesidad de direccionar sus estrategias de manera innovadora, creativa, alineada y comprometida con la organizacin, ya que las empresas estaban basadas en decisiones cortoplacistas que aseguraban buenos resultados anuales y el planear de una manera ms coherente no se perciba como un proceso vital.1 Ahora bien, dentro de este contexto, Las Mipymes son uno de los actores que asumen trascendental importancia en el desarrollo de los pases. Sin embargo aunque esto ya es reconocido, la mayora de ellas se siguen gerenciando empricamente, sin asumir la intervencin profesional y tcnica en sus procesos. El estudio FUNDES en Colombia 2003, evidenci que las dificultades que enfrentan las Mipymes en Colombia se pueden enmarcar en temas como: la situacin econmica del pas, la dificultad de acceso al financiamiento, la variedad de impuestos del sistema tributario, la difcil situacin de orden pblico, el difcil acceso a los mercados externos y la extensa legislacin laboral; como factores externos. Hablando del desarrollo interno de las Mipymes, se reflejan debilidades en cuanto a que las decisiones de la empresa dependen de los fundadores, lo cual dificulta introducir cambios que permitan alcanzar etapas ms avanzadas en su desarrollo; a nivel de gestin empresarial el direccionamiento estratgico hace parte importante de su actividad, pero solo en el 51% de las empresas encuestadas existen indicadores que permitan hacerle seguimiento. Por su parte, las polticas corporativas se han establecido formalmente con base en la experiencia, sin embargo el 59% de los empresarios reconoce que stas no han sido aceptadas por quienes estn vinculados al negocio. La gestin financiera usualmente se da en pro de acciones que garanticen la liquidez, primando esta sobre la rentabilidad, adems Pocas tienen conciencia de invertir permanentemente y la mayora estn acostumbradas a vender, no a mercadear, esto implica saber perfectamente cul es su cliente, quin toma la decisin de compra, ayudar a sus clientes potenciales, conocer bien cules son las caractersticas y beneficios de su oferta. Es raro observar que una microempresa tenga un plan que se ocupe de incrementar el valor agregado de la empresa; los controles de calidad y los sistemas de mejoramiento continuo son dbiles o inexistentes. Definitivamente no existe una cultura de medicin de resultados, no hay presin por obtener
1
VISCAYA GUARIN, Carlos Augusto. Gerencia y planeacin estratgica. P. 36
mejoras en la empresa y su cultura organizacional se basa en la desconfianza a los empleados y en crear trampas al estado. En el caso de la empresa familiar Ferretera del Meta, se observa que es administrada empricamente y no tiene un direccionamiento estratgico definido, es decir, no cuenta con principios, misin y visin, plasmados en un documento para ser compartidos con todo el personal de la empresa, con el fin de tener un horizonte que le permita unificar esfuerzos, plantear metas y estrategias innovadoras. De igual manera no existen planes concretos que sirvan como gua y alineacin al logro de las metas en un perodo establecido. Esta realidad se debe en gran parte a que la gerencia se encarga diariamente en solucionar los problemas que se presentan por la falta de planeacin y no a la gestin que se debera estar realizando; en consecuencia, la empresa ha venido creciendo de una manera desorganizada y poco entendible, hacindose evidente la falta de un diagnstico interno como externo, con el fin de dar soluciones a los problemas y facilitar su desenvolvimiento en el ambiente de cambio y competitividad garantizando su perdurabilidad. En este orden de ideas, la empresa no ha tenido en cuenta a sus stakeholders, ya que son su principal recurso y punto de partida para poder realizar el diagnstico y anlisis de la gestin que se ha hecho hasta el momento, adems en torno a ellos se establecern los principios, la misin y la visin los cuales deben ser conocidos y aceptados por la totalidad de miembros que interacten con la empresa. Segn lo expuesto anteriormente, se hace una necesidad implementar un plan estratgico y operativo en la Ferretera del Meta tomando como referencia la revisin documental desde el 1 de Agosto del 2005 hasta el 31 de diciembre de 2007, el cual permitir diagnosticar las variables internas y externas que afectan la situacin de la empresa, crear estrategias de corto y largo plazo que se pongan en marcha y establecer el direccionamiento estratgico como motor principal de la empresa, el cual deber ser transmitido a todos los miembros de la organizacin para que estos se comprometan con el logro de los objetivos y metas. El estudio se realizo en las instalaciones de la empresa ubicada en la ciudad de Villavicencio en la Calle 26B # 38 16 Barrio 7 de Agosto.
1.2.2 Formulacin Cmo elaborar e implementar el plan estratgico y operativo para la empresa de familia, Ferretera del Meta, ubicada en la ciudad de Villavicencio?
1.3. OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general Elaborar el plan estratgico y operativo de la empresa de familia Ferretera del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio. 1.3.2 Objetivos especficos 1. Identificar por medio de la observacin y la encuesta la situacin actual de la empresa en cuanto a sus empleados, clientes y Proveedores y poder tener claro el diagnstico a realizar. 2. Definir la situacin Actual de la empresa a travs de un diagnstico estratgico integral mediante un proceso cualitativo y cuantitativo de la informacin, culminada mediante la matriz DOFA. 3. Formular un plan operativo a travs de un cronograma de planes de accin que direccionan la ejecucin de las estrategias escogidas como relevantes en el desarrollo de la empresa. 4. Establecer el direccionamiento estratgico de la organizacin en donde se determinen: los principios, la misin, visin, los objetivos y la estructura organizacional. 5. Plantear un programa de control de las estrategias a travs de la formulacin de indicadores de gestin y poder observar y medir los resultados de la empresa y mientras se ejecutan los planes de accin realizar los correctivos necesarios o replantear estrategias de ser necesario. 6. Cuantificar el impacto econmico de las estrategias a travs de la elaboracin del presupuesto de inversin del plan estratgico y poder medir el costo beneficio y la viabilidad de su ejecucin a cinco aos. 7. Realizar un estudio financiero y la proyeccin de ingresos y egresos teniendo como referencia el periodo de estudio del trabajo para poder planear y establecer medidas de crecimiento y accin para los aos analizados. 1.3.3 Resultados esperados CAMPO ADMINISTRATIVO: Con la elaboracin del Plan estratgico y operativo, se proyecta ofrecer una herramienta de apoyo a la gestin administrativa, de la empresa familiar Ferretera del Meta para que sus
funcionarios y estrategas tengan una gua en la toma de decisiones y estas sean ms acertadas con la visin de la empresa, implementndolo en cada uno de los procesos estratgicos que maneja la empresa, aportndole solidez empresarial, rentabilidad para sus socios y confianza para sus clientes internos y externos CAMPO ACADMICO: se pretende disear y presentar un proyecto de grado de alta calidad, que permita cualificar el nivel profesional de las participantes y de este modo obtener el ttulo de administrador de empresas. Por otra parte, se procurar dejar una gua acadmica de apoyo a los estudiantes de administracin de empresas que tengan situaciones administrativas similares o empresas de familia en las mismas condiciones como modelo de aplicacin en ellas para que les sea ms cmodo el desarrollo de la planeacin estratgica. CAMPO FINANCIERO: se pretende contribuir al desarrollo interno de la empresa, proporcionando una herramienta para que la empresa obtenga la mxima utilidad y rentabilidad, la cual acudir a la opinin de profesionales financieros que aporten a su conocimiento general con el propsito de justificar las mejores decisiones, sta se enriquecer acadmicamente con el proyecto y adems se le ofrecer una inmensa gama de alternativas financieras, todo lo cual se constituir materia permanente de estudio que respalde el futuro desarrollo de la empresa. CAMPO COMERCIAL: se busca optimizar los aspectos comerciales tales como acogida y fijacin de clientes existentes, apertura de canales de distribucin de materiales como estrategia para satisfacer las expectativas de los clientes actuales y atraer nuevos clientes a travs del cambio que trae la planeacin estratgica, ya que una parte de la empresa va a estar orientada hacia la exploracin de soluciones y resolucin de reclamos para que el servicio sea cada vez ms eficiente; se planea programar la entrada de nuevos productos de calidad a precios accesibles al consumidor. 1.3.4 Comunicacin y divulgacin de resultados En primer lugar se divulgar el plan estratgico y operativo a los dueos de la empresa para su aceptacin, aprobacin y puesta en marcha, la comunicacin interna servir para el desarrollo del proyecto sea compartido por todos satisfactoriamente; en segundo lugar se llevar ante el director de tesis y las autoridades de la universidad para que a travs de la asignacin de los jurados y sustentacin se de la aprobacin como trabajo de grado. Una vez sea aprobado el trabajo, la informacin ser de libre acceso para los estudiantes de la facultad interesados en el tema de trabajo; ser indispensable ubicar y estructurar toda la informacin a travs de medios de comunicacin tales como texto y medios electrnicos de fcil acceso y entendimiento para cualquiera que est interesado.
1.4. JUSTIFICACIN
TERICO-ADMINISTRATIVA Conscientes de la importancia que tiene la toma de decisiones en la empresa familiar, el trabajo de investigacin se fundamenta en la necesidad de proporcionar una solucin administrativa que contribuya al desarrollo empresarial familiar por medio de un plan estratgico y operativo con el fin de promover el mejoramiento interno de las reas principales de la empresa, indispensables para mantener la solidez y posicin en el mercado de la misma. Mediante la aplicacin de fundamentos tericos y conceptos bsicos administrativos, se indagar cmo evaluar las variables que afectan el funcionamiento de la Ferretera de la Meta, y cmo disear las estrategias a implementar. Lo anterior permitir contrastar lo terico con lo prctico en la realidad, estableciendo soluciones concretas para la empresa familiar. PRCTICA La investigacin resulta necesaria en la solucin concreta de una necesidad familiar, adems involucra el desarrollo de conocimientos pertinentes en el rea administrativa, financiera y de marketing; as como servir de punto de referencia a otros trabajos de grado que tengan un problema similar; para finalizar cabe sugerir que el trabajo de investigacin servir como punto de partida para la analizar problemas que requieran evaluacin y control en la empresa. METODOLGICA Para iniciar un trabajo de investigacin de calidad, es necesario acudir a fuentes de informacin que aporten significativamente; los instrumentos de investigacin tales como: la observacin, documentacin, encuestas y diagnsticos; fundamentales en la realizacin del trabajo de grado; estos instrumentos permitirn conocer el estado actual de la empresa frente al entorno y la relacin con los clientes y proveedores. Los resultados obtenidos sern complemento para la posterior ejecucin de los objetivos y la solucin al problema de investigacin.
1.5. MARCO DE REFERENCIA A continuacin se presentar el diseo para la aplicacin del plan estratgico y operativo de la empresa de familia, Ferretera del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio: En primer lugar, se elaborar un marco terico, el cual ubica a la microempresa dentro del sector de empresas de familia, analizando la situacin actual de ste sector, as como enmarcando el problema de la ausencia de profesionalizacin en la empresa de familia. Seguidamente, se desarrolla el tema de la Planeacin estratgica y la importancia de su implementacin en la organizacin; Se estructurar su proceso y la aplicacin en la investigacin, acompaado del desarrollo de cada uno de los pasos que llevan a conformar un plan estratgico. En segundo lugar, se realizar un marco conceptual, que rena una serie de trminos y conceptos propios de la investigacin los cuales permitan comprender a fondo el desarrollo de la investigacin realizada en la Ferretera del Meta. As mismo, se elaborar un marco empresarial, el cual comprende la historia de la empresa, nombrando las personas que intervienen y afectan directa e indirectamente su desarrollo desde su inicio como empresa, as como la situacin actual. Para finalizar, se realizar un marco geogrfico, donde se dar a conocer los aspectos histricos, fsicos y econmicos de la zona donde se encuentra ubicada la empresa, objeto de estudio de la investigacin, constituyendo un componente fundamental para enmarcar la actividad econmica de la Ferretera del Meta.
1.5.1 Marco terico
El marco terico se ha subdividido en tres aspectos importantes a tener en cuenta en el desarrollo del trabajo, en primer lugar el concepto de empresa de familia, su importancia en el desarrollo del pas y la necesidad de su profesionalizacin. Posteriormente se enfatizar en la planeacin estratgica y sus seis componentes para el exitoso desarrollo de la empresa, con la finalidad de obtener, procesar y analizar toda la documentacin necesaria tanto interna como externamente, logrando un direccionamiento estratgico acorde a las necesidades de la empresa.
Finalizando se estructurar el objetivo de realizar un plan estratgico, la responsabilidad y el compromiso que se tiene con la organizacin para que se obtengan los resultados esperados
1.5.1.1 Empresas de familia Segn el libro Gestin efectiva de las empresas familiares de la Cmara de Comercio de Bogot el concepto de la expresin empresa familiar, se emplea normalmente para describir una unidad econmica orientada a producir beneficios a sus propietarios mediante la disposicin e interaccin de varios recursos fsicos e intelectuales en la cual se conjugan las tres grandes instituciones: familia, empresa y propiedad, que se hallan interrelacionadas entre si, creando simultneamente los factores de dependencia, sucesin, direccin y gestin. En Colombia la mayora de las empresas familiares son el primer paso del desarrollo econmico. Un estudio realizado el 31 de diciembre del 2000 reflej que el 67.8% del total de las empresas corresponda a empresa de familia, dicho estudio reflej la preferencia de las personas por este tipo de sociedades. Puede afirmarse que en Colombia las empresas familiares son las mayores generadoras de riqueza, de fuentes de trabajo, de bienestar y de progreso en el sector privado, tanto al interior de la familia empresaria como en el entorno donde desarrolla sus actividades. De otra parte, algunas estadsticas sealan que solo el 35% de las empresas familiares pasan de la primera a la segunda generacin, es decir de padres a hijos; que mas del 50% desaparecen en los 5 aos siguientes y que slo el 25% del 35% mencionado anteriormente alcancen la tercera generacin. En consecuencia tenemos que slo perpetan muy pocas empresas familiares de cada 100 creadas. Este resultado se explica, porque la mayora de las familias empresarias y fundamentalmente sus lderes, no facilitan el entrenamiento, conocimiento y experiencia para asimilar la sucesin empresarial.2 As mismo, a este resultado se suma la escasez de empresas familiares enfocadas hacia un mejoramiento continuo, un fortalecimiento de sus estructuras y preocupadas por aumentar su competitividad y desarrollarse a otro nivel, muchas de ellas no han sabido aprovechar oportunidades de ampliar su negocio localmente y mucho menos han pensado internacionalizarse. La profesionalizacin de la empresa debe ser uno de los principales objetivos de la familia empresarial, la cual se proyecta a corto, mediano y largo plazo a travs de la planeacin integral la cual debe darse en todos los campos que conforman las actividades de la empresa; en la empresa profesionalizada las
CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Gestin efectiva en las empresas familiares. Pg. 21.
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actividades se manejan integralmente pues de esta manera se pueden establecer las Metas a alcanzar y materializar los objetivos. Dentro de este proceso intervienen los siguientes aspectos: Lder: es el que tiene el poder, debe tener conocimientos y habilidades para garantizar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. Las polticas comerciales: estas polticas deben ser expuestas y desarrolladas a travs del plan estratgico, all se incluyen los mtodos a utilizar en el desarrollo de las actividades comerciales con los proveedores, clientes y empleados para lograr su compromiso con los distribuidores, el mercado y las relaciones con el gobierno. Polticas financieras: aqu se incluyen: consecucin de recursos para nuevos proyectos, proyeccin del flujo de caja, eficiencia en el manejo de los recursos, cumplimiento de compromisos, control de costos y gastos. Polticas administrativas: aqu encontramos factores a establecer como el contable, el laboral, departamentalizacin, normas y manuales de procedimientos, incentivos y motivacin, entre otros.3
1.5.1.2. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. 4 Sumado a lo anterior, la planeacin organizacional es uno de los cinco procesos fundamentales de apoyo a una gestin exitosa dentro de las organizaciones, a saber, planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar. Una adecuada planeacin permite construir un futuro basado en experiencias histricas y expectativas de los clientes, dueos empleados y proveedores dentro de un marco de actuacin definido por la condiciones del entorno.5 Para comprender mejor el proceso de la planeacin estratgica, el cuadro (1) ilustra mejor su proceso y sus componentes desde la perspectiva del autor Carlos Augusto Vizcaya Guarn.
Ibid. Pg. 193 - 208. SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica, p19. 5 VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio.
4
Cuadro 1. Proceso de planeacin estratgica
P R O C E S O B A S IC O D E P L A N E A C I O N E S T R A T E G IC A
1. M IS IO N 2. V IS I O N
U B I C A C IO N
3.
A N A L ISIS E X TE R N O 4 . A N A L IS I S IN TE R N O
D IA G N O S T I C O
5 . F O R M U L A C IO N E S T R A TE G IA S L ARG O P LA ZO
O B J E T IV O S Y A C C I O N E S
6 . D E F I N I C IO N T A C TIC A S A L A R G O PLA ZO
M E T A S Y P RO G R AM A S
7.
P R E S UP U E STO
Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarn. p.44
La planeacin fundamentales:
estratgica
as
entendida
tiene
seis
componentes
En primer lugar, Los estrategas son las personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin, los cuales deben tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del promedio, gran capacidad analtica, excelente comunicador, dotes de liderazgo, compromiso con el logro de los objetivos de la organizacin y buenas relaciones interpersonales. El proceso de planeacin estratgica debe ser lo ms participativo posible, de manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los objetivos de la organizacin, entendindose como un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratgica, a la creacin de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratgica. En segundo lugar, esta El direccionamiento estratgico, donde Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico. 6
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 22
Es importante definir el QUE, es decir, la concrecin de de las aspiraciones de los dueos, de las directivas, y de los colaboradores de la compaa sobre la base de una definicin prospectiva, es decir, la fijacin clara de los propsitos y logros a alcanzar en el largo, mediano y corto plazo en forma independiente a los logros pasados.7 Dentro de los elementos que componen el direccionamiento estratgico encontramos: 1. Los Principios corporativos: como el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin, los cuales deben ser compartidos por todos, constituyendo la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. 2. Misin: Es la formulacin explcita de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados, y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. Esta debe formularse claramente, difundirse y conocerse por todos los colaboradores. 8 La misin o propsito de la organizacin puede dividirse en dos grandes niveles: el primario y el secundario. La misin primaria indica en trminos muy generales la categora de los negocios a los que se dedica la compaa, mientras que la misin secundaria soporta a la primera en trminos y situaciones ms concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores ms importantes. La misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visin y en otros trminos da respuesta a la pregunta Cul es el negocio? Por ello, la definicin de la misin de una empresa permite: a. Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin. b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin y desarrollo de la empresa. c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una definicin clara y explcita del negocio. d. Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del negocio, sus objetivos y Metas. e. Soportar la consolidacin de imagen corporativa de la empresa, tanto interna como externamente. Se puede concluir que la misin soporta y gua las decisiones internas y, por tanto, debe servir de punto de partida para un mercado interno agresivo. La
7 8
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 38 Ibid., p. 23 - 25.
venta interna se inicia, entonces, con una amplia divulgacin de la misin a todos los niveles de la organizacin, asegurando as el logro de la visin. Igualmente, la misin apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores, accionistas, sociedad y dems grupos de referencia deben conocer la misin de la empresa con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y caractersticas. La misin es, entonces, gua de la planeacin, unificadora de propsitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamntela para desempearse en los nuevos mercados.9 Para la construccin de la misin se deben tener en cuenta los siguientes elementos: Definicin del negocio: cul es su actividad global, sectorial, tomando dentro de lo posible el mayor horizonte que se pueda observar para la compaa. Una definicin limitada puede ser estoy en el negocios de las camisas frente a una mas amplia como puede ser estoy en la actividad de vestir al hombre. Debe ser una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares: Qu la hace diferente de las otras del sector. Esta declaracin puede estar en trminos de: .Credo: En qu cree la empresa. .Propsito: Por qu y para qu hace lo que hace. .Filosofa: Sus principios y valores .Principios Empresariales: La tica empresarial Definicin del tipo de empresa: con nimo de lucro, sin nimo de lucro, pblica, etc. Descripcin de los siguientes aspectos de la empresa: .Los clientes: Quines son, su perfil, su nicho, su localizacin, etc. .Los productos y servicios: Qu soluciones produce para ellos. .Los mercados: En qu mercado o mercados se encuentra. .La tecnologa: Cmo realiza sus procesos, con que tecnologa blanda o dura. Para su construccin se necesita pensar de una manera diferente, se requiere organizar las ideas tal como se precisa organizar la empresa moderna: con vista al cliente, la gente, los inversionistas y los proveedores. Lo anterior no quiere decir que una organizacin que no haya escrito su misin es porque no la tiene; lo que se est afirmando es que toda organizacin tiene desde su origen una misin dado que nada vive sin un propsito; el problema de hoy radica en que ste sea inexistente y slo est en la cabeza de los lderes de las organizaciones.
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 161 - 162.
Hoy se requiere expresarlo y darlo a conocer, con el fin de vincular al grupo humano de la organizacin al propsito de la misma, con claridad y en la forma ms amplia posible, dado que es la nica forma en que una empresa puede actuar de mejor manera frente a otra en la cual el rumbo slo lo tiene visualizado el lder. Ahora bien, aunque se busca que la misin tenga una vida til duradera, es necesario tener en cuenta que sta puede variar, por lo tanto se debe revisar peridicamente en busca de su actualizacin a las expectativas empresariales.10 3. La visin: se concibe como el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, la cual debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor. La visin seala un rumbo, da direccin; es la cadena o lazo que une, en las empresas, el presente con el futuro, sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. 11 La visin empresarial es uno de los conceptos que si bien es fundamental para su futuro, es uno de los menos definidos, excepto por las empresas exitosas. En nuestro medio, en donde el entorno tiene un alto ingrediente de cambio y adems es impredecible, se hace aun ms necesario hacer el esfuerzo de proyectarse hacia el futuro, creando retos y escenarios que estimulen el desarrollo empresarial y personal de los integrantes de la comunidad organizacional. Para definir la visin se requiere: Un lder o lderes que proyecten la organizacin y en cada caso, cada una de las unidades estratgicas de negocio o unidades funcionales. Un equipo que comparta y se involucre y comprometa en las acciones requeridas para su logro. Una descripcin amplia y detallada de lo que se espera alcanzar, y Una actitud positiva y alentadora que apoye y facilite el accionar institucional en pos de obtener los resultados previstos. En nuestro medio, dadas las condiciones cambiantes en las variables socioeconmicas, se sugiere definir la visin en lapsos de tiempo de 5 aos.12 Elementos de una visin: 13
10 11
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 46 - 48 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 25 - 26. 12 Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 48 - 49 13 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 173 - 176.
Es formulada para los lderes de la organizacin: ya que ellos comprenden la filosofa y la misin de la empresa, y entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores. Dimensin de tiempo: se debe definir un horizonte de tiempo, el cual depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempea la empresa. Integradora: debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y posible. Deber ser difundida interna y externamente para que la conozcan y comprendan, porque ella marca directrices y da consistencia empresarial. Amplia y detallada: la visin debe expresar claramente los logros que se espera alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las reas actuales y futuras de la organizacin. Debe hacerse en trminos que signifiquen accin. Positiva y alentadora: debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la accin, generar sentido de direccin, y camino para llegar al punto deseado. Debe ser realista-posible: debe ser realista, induzca y propicie la accin. Tiene que ser un sueo posible. Debe ser consistente: la visin debe ser consiste con los principios corporativos. Debe ser difundida interna y externamente: debe ser reconocida por los clientes internos y externos de la organizacin.
En tercer lugar el diagnstico estratgico, el cual Incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores claves (key factors), con el fin de localizar el anlisis y no entorpecerlo. 14 El Diagnstico Estratgico como Punto de Partida es un proceso por medio del cual se busca conocer de una manera clara, amplia y objetiva el presente de la organizacin, tomando como base dos grandes escenarios: El entorno y el interno de la misma. Se entiende por ENTORNO el conjunto de elementos que se encuentran fuera de la organizacin y que normalmente no son controlables desde la gestin gerencial. En dicho escenario encontramos normalmente oportunidades y amenazas, es decir, elementos futuros que apoyarn o frenarn los resultados de la organizacin. Los cuadros 2 y 3 ejemplifican mejor cada una de ellas.
14
Ibid., p. 26.
Cuadro 2. Oportunidades.
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE OPORTUNIDADES

Todo lo que existe en su entorno que facilita que se desarrolle Puede ser: - El mercado potencial -La apertura -La poltica gubernamental -El gremio -Las actividades gremiales -Las fuentes de capacitacin -La comunidad donde funciona Y mucho ms.
Cuadro 3. Amenazas
COMO EN TODO SISTEMA, TAMBIN EXISTEN AMENAZAS

Todo lo que existe en su entorno que podra impedir o poner en peligro su desarrollo. Puede ser: - Inseguridad o violencia social -Polticas econmicas o legales -Falta de mercado -La competencia Y mucho ms.
Cuando hablamos del INTERNO ORGANIZACIONAL entendemos los elementos bajo el control de la gestin gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la empresa. De su evaluacin obtendremos fortalezas o puntos favorables que apoyan los resultados y/o debilidades o puntos negativos que frenan los resultados esperados.15 De igual forma los cuadros 4 y 5 explican mejor cada uno de estos conceptos.
15
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 52
Cuadro 4. Fortalezas
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE RECURSOS

Todo lo que tiene dentro de s, que facilita que se desarrolle. Puede ser: - Los talentos de su gente -Sus experiencias y conocimientos -Sus recursos econmicos -Sus aptitudes -La solidaridad -El sentido de pertenencia -su creatividad. Y mucho ms.
Fuente: Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarn. p.60 Cuadro 5. Debilidades
COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE LIMITACIONES

Todo lo que tiene dentro de s, que impide su desarrollo. Puede ser: - Problemas estructurales no superados -Falta de personal calificado -Falta de recursos materiales -Falta de conocimiento o de experiencias suficientes Y mucho ms.
El anlisis externo o auditoria externa:16 se refiere a los factores que estn fuera de la organizacin. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compaa interacta, el cual puede subdividirse en seis reas claves como: Factores econmicos: relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de dinero, bienes y servicios, a tanto a nivel nacional como internacional. Factores polticos: los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los
16
Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 107-112.
rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes, reglamento), sistemas de gobierno, etc. Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura). Factores tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de las maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc. Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos humanos.
El examen del medio es, pues, el primer pas para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa, por medio del POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio), el cual permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, o se podra realizar el PC (anlisis de la industria) para realizar un anlisis cualitativo de los factores. Para realizar un anlisis cuantitativo, una vez se hayan calificado las fuerzas y fuentes del entorno, este anlisis le indicar que tan amigable o que tan hostil es el sector en el que se encuentra la empresa y por ende le facilitar identificar las amenazas y oportunidades del entorno. Con base en los resultados de la primera evaluacin, se identifican las oportunidades y amenazas ms relevantes del diagnstico y se ubican en una matriz denominada Matriz de evaluacin del factor externo MEFE. En dicha matriz se la da una calificacin que corresponde: 4 para las oportunidades ms grandes, 3 las ms leves, 2 las amenazas ms leves y 1 las amenazas ms graves. As mismo se otorga un porcentaje de impacto de cada una de ellas. Se debe tener en cuenta que la ponderacin total debe ser igual a 100%. El anlisis interno: Consiste en evaluar su situacin presente, se puede emplear el PCI (perfil de capacidad interna de la empresa) o el anlisis de vulnerabilidad, Tambin conocido como la auditoria organizacional que es una evaluacin del desempeo de la compaa comparado con el de su competencia. Cualquier opcin servir para realizar un anlisis cualitativo del interno. Por otra parte, para el anlisis cuantitativo, es indispensable en primer lugar realizar el diagnstico de la capacidad competitiva, en la cual se identificarn las fortalezas y debilidades de la empresa a travs de la calificacin de sus procesos vitales, a saber, comerciales, financieros, de transformacin, logsticos, de direccin y la identificacin del alcance de los resultados esperados. Con base en los resultados de la segunda evaluacin, se identifican las fortalezas y debilidades ms relevantes del diagnstico y se ubican en la matriz
denominada Matriz de evaluacin del factor interno MEFI. En dicha matriz se califican las fortalezas ms grandes con 4, las fortalezas leves con 3, las debilidades leves con 2 y las debilidades graves con 1. As mismo, se establece el grado de impacto de cada una de ellas, calificndolo porcentualmente. La ponderacin total debe ser igual al 100%. Retomando el anlisis cualitativo, a travs del PCI se evaluarn las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo, el cual examina cinco categoras, a saber17: La capacidad directiva: todas aquellas fortalezas y debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o debilidades en: planeacin, direccin, toma de decisiones, coordinacin, comunicaciones, etc. La capacidad competitiva (o de mercadeo): todos los aspectos relacionados con el rea comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado, canales de distribucin, cubrimiento e investigacin, etc. La capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas y debilidades financieras de la compaa como: deuda o capital, disponible de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, etc. La capacidad tecnolgica (produccin): aqu se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Involucra entre otras: infraestructura tecnolgica, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, etc. La capacidad del talento humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia tcnica, estabilidad, rotacin, absentismo, nivel de remuneracin, capacitacin, etc. 18
Del anlisis de los anteriores elementos, las organizaciones pueden obtener con claridad su situacin interna traducindola en fortalezas, es decir, elementos con caractersticas que apoyen el buen desarrollo de la organizacin o debilidades, entendindose por estas, elementos con caractersticas que entorpecen la gestin organizacional. En cuarto Lugar encontramos las Opciones estratgicas, Son las opciones que la compaa tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas (anlisis externo), como sus fortalezas y debilidades, determinando las
17 18
Ibid., p. 127-129. Op.cit, VIZCAYA GUARIN, p. 38-39.
estrategias globales y los proyectos estratgicos que le permitirn lograr eficiente y eficazmente su misin. 19 El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: 20 El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y por tanto lo distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.
Las opciones estratgicas debern convertirse en planes de accin concretos, con definicin de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de cada rea funcional. Los proyectos estratgicos y los planes deben reflejarse en el Quinto y ultimo paso de la planeacin estratgica el presupuesto estratgico, el cual en definitiva es el verdadero plan estratgico. El presupuesto estratgico debe ejecutarse dentro de las normas de la compaa. Adems debe monitorearse y auditarse la ejecucin del plan estratgico como parte importante del proceso del proceso de la planeacin estratgica Para el monitoreo y auditora del plan estratgico, con base en los objetivos, en los planes de accin y en el presupuesto estratgico, se definirn unos ndices que permitirn medir el desempeo de la organizacin, la cual se har de forma peridica con el fin de retroalimentar oportunamente el proceso de planeacin estratgica y se puedan introducir los ajustes o modificaciones que la situacin requiera. 21 Como todos lo sabemos, un plan sin control es un plan que no se ejecuta cabalmente, por lo tanto se requiere del diseo que permita medir, evaluar y retroalimentar sus resultados. Una de las caractersticas de la gestin gerencial moderna est relacionada con la cultura de la medicin pero sta, en trminos generales, est llena de
19 20
Ibid., p. 27. Op.cit, SERNA GOMEZ p. 145. 21 Ibid., p.28 - 30.
malos entendidos y confusiones obligando a realizar un amplio estudio sobre el tema para facilitar su comprensin y por ende su utilizacin. La medicin y la gestin empresarial se enlazan a travs de comprender lo beneficios de dicha accin: La medicin nos permita planificar con certeza y confiabilidad Nos permite analizar con mayor objetividad los elementos y las oportunidades de mejora de los procesos. Permite dar una mejor explicacin a los hechos. Nos da la oportunidad de conocer a profundidad los procesos, actividades y operaciones tcnicas, comerciales, administrativas y financieras soporte de la productividad y calidad empresarial.22
Los indicadores de gestin no son parmetros fsicos o tcnicos, puesto que son expresiones cuantitativas de relacin utilizados para medir la utilizacin de recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, caractersticas de actuacin, calidad, y como efecto de los parmetros anteriores, los resultados econmicos de la gestin, utilidades, EVA, EBITDA. El cuadro (6) ilustra mejor cules son los tipos de indicadores que se pueden aplicar en una organizacin.
Cuadro 6. Tipos de indicadores de Gestin
Uno de los problemas a los que se enfrentan los equipos de trabajo en las organizaciones est relacionado con la definicin y seleccin de los indicadores
22
Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 88 - 89
adecuados, originado en la utilizacin de indicadores aplicados sin un previo anlisis de utilidad o factibilidad y en segundo lugar por estar construidos fuera del contexto de los procesos, creando as funciones y tareas adicionales en detrimento de la eficiencia misma del proceso en cuestin.23 1.5.1.3 El objetivo del plan estratgico El gran objetivo de un plan estratgico es el de formular, para alinear, los tres principales componentes organizacionales, a saber, su estrategia, su estructura y su cultura organizacional. La estrategia competitiva esta relacionada con la definicin amplia y detallada de los propsitos, acciones y polticas que orientarn la gestin de la organizacin. La estructura organizacional es el segundo componente a definir dentro del plan buscando que sta permita implantar la estrategia de acuerdo con las expectativas planteadas. La mejor organizacin es aquella que responde a los requerimientos de la estrategia organizacional. Por ltimo, dado que la formulacin e implantacin de una estrategia y una estructura efectiva depende de las condiciones del equipo humano que integra la organizacin, se requiere construir de manera explcita un escenario coherente con las necesidades preestablecidas. Ese escenario recibe el nombre de cultura organizacional. Ante cambios en la estrategia es muy posible que se requieran cambios en la estructura y la cultura, por lo tanto los planes organizacionales deben evaluar y preveer dichas modificaciones constantemente, manteniendo siempre como objetivo el alineamiento estratgico respectivo.24 El proceso que se muestra a continuacin orientar el desarrollo de la formulacin, implementacin y administracin del plan estratgico y operativo de la Ferretera del Meta. 1.5.2 Marco conceptual Cambio proactivo: evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. 25 Clima organizacional: ambiente de satisfaccin o insatisfaccin que prevalece entre los miembros de un grupo.26
23 24
Ibid., p. 92 Ibid., p. 42 - 44 25 SHERMAN, Arthur. Administracin de recursos humanos, p. 13. 26 GALINDO, Lourdes M. Fundamentos de Administracin, p. 267
CMR: Customer Relationship Management o Administracin de las Relaciones con el Cliente se asocia al marketing persona a persona o la construccin del valor de la base de clientes.27 Cultura Organizacional: conjunto de principios, valores, interpretaciones, verdades, normas, costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos, y validados por un grupo, como producto de la solucin continuada en el tiempo a los problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de pensar, sentir y actuar de ese grupo. 28 DOFA: es una sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. Cuanto ms competitiva en comparacin con sus competidores este la empresa, mayores probabilidades tiene de xito. Conlleva al desarrollo de una estrategia efectiva.29 Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos. Las estrategias permiten concretar y ejecutar los proyectos estratgicos.30 Misin: formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de sus propsitos. La misin responde a las siguientes preguntas: para qu existe la organizacin, cul es el negocio, los objetivos, la responsabilidad y derechos frente a los colaboradores y la responsabilidad social.31 Objetivos: representan un compromiso de la administracin con el logro de tareas de desempeo especficas dentro de un lapso de tiempo especfico: exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visin estratgica y los valores fundamentales de la empresa.32 PC: perfil competitivo. El anlisis de competencia es una parte importante del diagnstico del entorno, es un modelo de Michael Porter, se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el
4
EN: http://www.latinpymes.com/asp_noticia.asp?ite_id=14506&pla_id=2&cat_id=5260&cat_nom=Te cnolog%C3%ADa. Enero 18 de 2008 28 VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. Gerencia y planeacin estratgica: un modelo para el cambio. p.19 29 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica, p 144. 30 Ibid., p. 32 31 Ibid., p. 21-22 32 THOMPSON, Arthur A. Jr. Administracin estratgica. p. 43
anlisis y auditoria externa que debe realizar una organizacin. Una empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar as una posicin financiera favorable en el mercado.33 PCI: perfil de capacidad interna de la compaa. Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnstico estratgico de una empresa involucrando en el todos los factores que afectan su operacin corporativa. 34 Planes de accin: tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluacin.35 Planeacin estratgica: proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.36 POAM: perfil de oportunidades y amenazas en el medio. Es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia.37 Principios corporativos: conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la organizacin.38 Proyectos estratgicos: son un nmero limitado de reas estratgicas en las cuales la organizacin, unidad estratgica de negocios, o departamento, debe poner principal atencin y lograr un desempeo excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratgicas son aquellas reas condicin para que el negocio logre sus objetivos39 Sinergia: beneficios mutuos producidos por la funcin de la empresa.40 Stakeholders: denominacin genrica de clientes, dentro de los cuales se encuentran:
33 34
Op.cit, SERNA GOMEZ, p 126. .Ibid., p.104. 35 Ibid., p. 32 36 Ibid., p. 17 37 Ibid. p 124. 38 Ibid. p. 20 39 Ibid. p. 32 40 Op.cit, GALINDO. p. 269
Los clientes y consumidores esperando una solucin para sus necesidades Unos proveedores de bienes y servicios que aguardan una relacin leal y rentable sostenible a travs del tiempo Unos Trabajadores que aportan su talento y esperan una retribucin coherente en materia de estabilidad, respeto, oportunidades y retribucin econmica justa. Unos Inversionistas que esperan un adecuado retorno a los aportes de capital a travs de una creacin de valor constante, y El Estado como administrador efectivo de unas condiciones de entorno que le sean propicias a la organizacin para la realizacin de sus actividades.41
Ventaja competitiva: caractersticas de productos, servicio o empresa que, a los ojos de los clientes, los diferencian positivamente de los dems. Esta se obtiene con costos y precios, soluciones diferenciadas para sus clientes y una clara identificacin de sus nichos de mercado.42 Visin: es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro; seala el rumbo, la direccin, es el lazo que una le empresa con el futuro.43
1.5.3 Marco empresarial
A continuacin se describir una breve resea histrica sobre la constitucin de la Ferretera del Meta desarrollando los hechos ms importantes que han dado lugar al desarrollo de la empresa actualmente. En Abril de 2005, la seora Mayra Lamprea Roa, con apoyo econmico de su familia decide crear la empresa Ferretera del Meta, valindose de la experiencia que haba adquirido su primo Edwin Buitrago en el sector ferretero durante 15 aos en la ciudad de Villavicencio en diferentes ferreteras. La idea nace cuando la seora Mayra y su familia ven la oportunidad de crear una empresa confiable debido al respaldo econmico y las relaciones directas con los proveedores que haba adquirido su primo Edwin en Villavicencio y que aun sostena por medio de la ferretera 7 de Agosto donde se encontraba laborando. Tomada la decisin, se busca un local apropiado donde se ubicara la Ferretera del Meta y a realizar las conexiones con los futuros proveedores
41 42
Op.cit, VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. p. 14 Ibid. p. 32 43 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 21
para la compra de los productos que ofrecera el negocio. Despus de tomar en arriendo la bodega ubicada en la Calle 26B # 38 16 del Barrio 7 de Agosto, propiedad del seor Alberto Hernndez se procede a realizar todas las adecuaciones necesarias para el buen funcionamiento y tambin se adquieren exhibidores y estanteras. El 29 de Agosto del mismo ao, se realiza la matrcula de persona natural ante la Cmara de Comercio de Villavicencio con No.: 00132000 con activos de 5 millones de pesos y se nombra como Administrador al seor Edwin Buitrago, se define como objeto social de la misma, la venta de materiales para la construccin. La Ferretera tiene como objetivo proyectarse como una empresa slida y fuerte en el sector al que est incursionando, ofreciendo a sus clientes un completo portafolio de productos y de calidad para lograr satisfacer sus necesidades, cuenta con tres empleados que realizan funciones de bodegaje, ventas y administracin. Inici su actividad comercial el da 8 de septiembre con una venta de un bulto de cemento Paz del ro.44 1.5.4 Marco geogrfico Debido a que Villavicencio es una ciudad muy pequea, el sector empresarial est compuesto por empresas empricas o en su defecto empresas que son sucursales de otras ms grandes de la capital, sin embargo es un territorio emergente en el campo empresarial gracias a las ventajas comparativas, principalmente su posicin geogrfica, extensin de tierras aptas para la diversidad de cultivos, la gran afluencia de cuencas hidrogrficas, y la pujanza de su gente, han hecho que durante los ltimos aos el Departamento se convierta en un polo de desarrollo para todo Colombia.45 Es entonces, importante destacar su aspecto geogrfico para que sea ubicada la regin donde se encuentra la Ferretera del Meta y poder relacionarlo con el mercado al que se enfrenta. Se dar inicio a la investigacin del marco terico con la descripcin del aspecto histrico y general de la ciudad de Villavicencio, lugar de ubicacin de la Ferretera del Meta. Aspectos histricos: El territorio actual de Villavicencio constituye lo que se conoca como comunidad de Apiay o Tierras Principales de Apiay, pertenecientes a la Compaa de Jess. En 1767, la corona remat el terreno a un vecino de Cqueza. En 1792 pas a manos de los hermanos Jacinta y Vicente Rey. La fertilidad de las tierras atrajo a los colonos de Quetame y Fosca, que establecan
Entrevista: Milvia Roa, Gerente de la Ferretera. CAMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO. www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34
45 44
campamentos en el sitio de Gramalote, como base para sus correras por los llanos de San Martn. En 1840 el primer colono en establecerse fue Esteban Aguirre, quien denomin a esta regin "Gramalote". Para el ao de 1842 los colonos ya haban formado un casero. En 1850 la cmara provincial de Bogot, cambi el nombre de Gramalote por Villavicencio, en homenaje a Antonio Villavicencio y Verstegui, ilustre de la independencia. En la actualidad, Villavicencio es la capital del paisaje llanero y la ciudad ms grande de los llanos orientales, una de las ms importantes fuentes de abastecimiento del oriente del pas.46 Aspectos generales: Villavicencio es la capital del departamento del Meta. Est situada en el noroccidente del departamento, en el piedemonte de la cordillera, localizado a los 04 09' 12 de latitud norte y 73 38' 06 de longitud oeste y a una altura de 467 m sobre el nivel del mar. Temperatura media: 28 C Precipitacin media anual: 3.663 mm Distancia de Bogot D.C. 117Km (noventa minutos de recorrido aproximadamente) rea municipal: 1.328 Km2. Lmites o Al norte con los municipios de: El Calvario y Restrepo. o Al este con: Puerto Lpez. o Al sur con: Acacas y San Carlos de Guaroa. o Al oeste con: Acacas y el departamento de Cundinamarca. Poblacin actual: es de 305.918 habitantes. Actividad econmica: Es dinmica y se concentra principalmente en el comercio, la agricultura, la ganadera y la explotacin de petrleo y gas en el campo de Apiay. La industria es incipiente, salvo la produccin de bebidas y el sector Metalmecnico. El comercio es el sector ms dinmico, debido que a travs de Villavicencio se canaliza hacia Bogot D.C. Y otras ciudades del interior.47
Un poco de historia. P 1 EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?historia.

47
46
Villavicencio: aspectos generales. p. 1.
EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?villavo.
Delimitacin: La Ferretera del Meta se encuentra ubicada en Colombia, departamento del Meta en la ciudad de Villavicencio. Las instalaciones fsicas se localizan en el barrio Siete de Agosto. Cll 26B # 38-16. Zona ferretera de la ciudad. Para ver ms informacin de la empresa revisar (anexo 3) datos generales de la empresa
1.6. DISEO METODOLGICO
1.6.1 Tipo de investigacin Basados en el libro de Carlos Eduardo Mndez, Metodologa: diseo y desarrollo del proceso de investigacin; la investigacin realizada es de tipo descriptiva debido a las siguientes razones: En esta investigacin se emplear la observacin para identificar las conductas, comportamientos y funcionamiento de la Ferretera del Meta y su personal. Se basa en la exploracin de datos especficos que permiten a los investigadores obtener la informacin necesaria para llevar a cabo los objetivos de la investigacin. Emplea La encuesta realizada al personal de la empresa, para tener una idea amplia de las necesidades de los involucrados y proporcionarle a la Ferretera del Meta el plan estratgico y operativo que llevar a la empresa al buen desempeo futuro.
1.6.2 Mtodos de investigacin 1.6.2.1 Observacin: De igual forma documentados en Mndez, el mtodo es aplicable al trabajo de investigacin, ya que por medio de la observacin (Cuadro 7); la obtencin de informacin va a ser ms amplia y aplicable al desarrollo de los objetivos, del mismo modo va a ser til para proporcionar ms precisin a la informacin y poder aplicar los cambios requeridos en la empresa. Con el fin de evaluar la situacin actual de la empresa se consideraron cuatro aspectos fundamentales en la observacin: en la primera parte dirigida a los empleados se acordaron los comportamientos que determinarn la cultura corporativa; los valores representativos; los parmetros claves en la administracin del talento humano y finalmente los parmetros de desarrollo del talento humano. 1.6.2.2. Inductivo: argumentados en Mndez, el mtodo inductivo se aplica a la investigacin en el desarrollo de la estructura organizacional a partir de la
observacin de fenmenos o situaciones particulares que enmarcan la necesidad de implementar el plan estratgico y operativo a la Ferretera del Meta. As los resultados obtenidos podrn servir de base para la solucin de nuevos problemas que se presenten en la empresa. Ya que la empresa no cuenta con una estructura preestablecida, los comportamientos observados se pueden tomar como base para establecer unas polticas de comportamiento general para todos los que hacen parte de la empresa 1.6.2.3. Deductivo: Documentados en Carlos Eduardo Mndez, el mtodo deductivo se emplea en el desarrollo de la investigacin, ya que se partir de teoras generales como lo son: empresas de familia, planeacin y administracin estratgica, evaluando la aplicacin concreta en la Ferretera del Meta, para obtener una mejor optimizacin de todos los recursos. 1.6.2.4. Estadstico: Basados en el libro de William Mendenhall, Estadstica: para administracin y economa; la aplicacin del mtodo estadstico se justifica en que realizarn encuestas a los proveedores y clientes de la Ferretera del Meta para conocer el nivel de satisfaccin que tienen frente a las relaciones comerciales, el servicio y productos que se les ofrece. El tipo de encuesta a aplicar seria la personal, as mismo, la informacin recolectada ser controlada sistemticamente en una base de datos, constituida por la poblacin de proveedores (anexo 2) y clientes diarios (anexo 3), de La Ferretera del Meta. 1.6.3 Fuentes Primarias Las fuentes primarias permitieron obtener un punto de vista ms objetivo dentro del trabajo de grado, esencialmente se utilizaron: Documentos originales de creacin y constitucin de la empresa, Trabajos de grado referentes al tema trabajado, minutas, Entrevistas con los clientes y proveedores, apuntes de la observacin a los empleados y a la empresa en general. 1.6.4 Fuentes secundarias Las fuentes secundarias se utilizaron para poder interpretar y analizar las fuentes primarias. Entre ellas estn los libros de investigacin, revistas, ensayos, monografas, artculos, prensa, crticas y comentarios. Internet; que estn relacionados con la creacin de empresa y desarrollo de las Mipymes.
1.6.5. Poblacin y muestra 1.6.5.1 Poblacin: La poblacin de la investigacin est dada por tres grupos. El primer grupo: cuatro personas que laboran en la Ferretera del Meta. El segundo grupo: treinta proveedores de la empresa, siendo una poblacin finita ya que es menor a 30.000 empresas. El tercer grupo: treinta y cinco clientes diarios, siendo una poblacin finita ya que es inferior a 30.000 personas. 1.6.5.2. Muestra: Basados en el libro de Naresh K. Malhotra, Investigacin de Mercados: un enfoque prctico; La muestra para la primera poblacin est dada por los empleados de la Ferretera del Meta, dado que son 4 personas las que actualmente laboran. Por otra parte, la segunda y la tercera muestras se determinan de la siguiente manera: Segunda Poblacin: Proveedores 4*p*q*N N= e2(N-1)+4*p*q N: tamao de la poblacin, 30 proveedores. n: tamao de la muestra p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener informacin. q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener informacin. e: margen de error, en este caso del 5%. Nivel de confianza: del 95% en este caso. 4*(0.50*0.50)*30 n = (0.05)2(30 -1)+4*(0.50*0.50) n = 27 proveedores encuestados. Tercera Poblacin: Clientes 4*p*q*N N= e2(N-1)+4*p*q N: tamao de la poblacin, 35 clientes diarios. n: tamao de la muestra p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener informacin. q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sera del 50% por no tener informacin.
e: margen de error, en este caso del 5%. Nivel de confianza: del 95% en este caso. 4*(0.50*0.50)*35 n = (0.05)2(35 -1)+4*(0.50*0.50) n = 32 clientes encuestados
2. DIAGNSTICO DE LA FERRETERA DEL META
2.1 EMPLEADOS
Cuadro 7.Observacin estructural a los empleados de La Ferretera del Meta.
FERRETERA DEL META N: Fecha: Nombre:
Objetivo:
Instrucciones: I. OBSERVACIN AL EMPLEADO
conocer y determinar comportamientos claves que permitan identificar una cultura corporativa en la empresa familiar Ferretera del Meta por favor califique con una X el parmetro que ms se ajusta a lo observado
1. Evale aquellos comportamientos de los empleados que servirn para determinar la cultura organizacional: Parmetro Malo Regular Bueno Excelente Prestacin del servicio Orientacin hacia resultados Innovacin y creatividad Trabajo en equipo Compromiso organizacional
2. Evale aquellos valores que soportan las conductas de los empleados Valor Aplica No aplica Respeto al ser Humano y sus derechos Honestidad Responsabilidad Trabajo en equipo 3. Evale qu parmetros claves deben tener en cuenta para la administracin del talento humano Parmetro Existe No existe Sistema de compensacin que defina desempeo vs. calidad Sistema de contratacin efectivo de acuerdo a las necesidades de la empresa Sistema de nmina oportuno y completo Sistema de salud ocupacional 4. Evale los parmetros de desarrollo del talento humano que mantienen buenos resultados internos: Parmetro Aplica No aplica Inducciones al personal con el fin de divulgar la razn de ser de la empresa Planes de entrenamiento de acuerdo al cargo Programas de desarrollo que garanticen el mejoramiento continuo de los empleados Sistema de evaluacin del desempeo que aplique indicadores de desempeo Mediante la observacin y dilogo con los empleados de la Ferretera del Meta, se identificaron y definieron los comportamientos y valores que sobresalen en su labor diaria y su relacin con los jefes y gerente, all se evidenci la importancia de algunos que sobresalen y otros que requieren refuerzo o no estn presentes an para ellos. Inicialmente, al evaluar los comportamientos de los empleados de la ferretera del Meta a travs de la observacin (Grfico 1), se obtuvo principalmente, que entre los que se ajustan ms a la cultura corporativa estn: la orientacin a resultados y el compromiso organizacional. La combinacin de estos dos aspectos constituirn los pilares del direccionamiento estratgico.
La orientacin a resultados se identific en los empleados en su labor diaria y en el conocimiento de sus actividades, con mucha iniciativa hacia el cumplimiento de metas propuestas; en cuanto al compromiso, por ser una empresa familiar es lo que ms sobresale porque el crecimiento es hacia un bien comn.
Grfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional
F uente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta
Por otro lado, en cuanto a la evaluacin de los principales valores (Grfico 2), se comprueba que los valores regentes de la empresa son ante todo el respeto y la honestidad, adems se percibe un ambiente de confianza que permitir establecer una cultura corporativa ms slida y contina a travs del tiempo. Los empleados de la Ferretera del Meta interiorizan y practican estos valores porque forman parte de su vida diaria, se observa en su ambiente familiar y la forma como interactan en el contexto laboral, adems sirven como guas en la toma de decisiones y se destacan en el desempeo de sus funciones dentro de la empresa, Tambin se observa que la empresa exige a sus empleados el ser responsables en sus labores, honestos y comprometidos con su trabajo
Grfico 2. Valores
4 .5 4 3 .5 3 2 .5 2 1 .5 1 0 .5 0 R e s p e to a l s e r hum ano y s us d e re c h o s H o n e s tid a d R e s p o n s a b ilid a d T ra b a jo e n e q u ip o AP L IC A N O AP L IC A
Fuente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta
La empresa cuenta con altas fortalezas en el campo axiolgico a pesar que su nmina es reducida; adems se puede visualizar (Grfico 3) que goza de un sistema de compensacin oportuno, acorde con el nivel de vida que demandan sus empleados. Sin embargo, requiere fortalecer el aspecto ocupacional, el cual debe ser prioridad para garantizar el mantenimiento de la calidad de vida de los empleados.
Grfico 3. Administracin del talento humano
4 .5 4 3 .5 3 2 .5 2 1 .5 1 0 .5 0 S is te m a d e co m p e n s a ci n vs . ca lid a d d e vid a S is te m a d e co n tra ta ci n e fe ctivo Sis te m a d e n o m in a o p o rtu n o y co m p le to Sis te m a d e s a lu d o cu p a cio n a l EXIS TE N O EXIS TE
Finalmente, cabe sealar, que se encuentra un gran vaco en cuanto a desarrollo del talento humano se refiere (Grfico 4); la empresa debe iniciar estableciendo su razn de ser, con el fin de poder orientarla a sus empleados y percibir su acogida entre ellos; luego debe enfocarse en su desarrollo profesional o estudio y capacitacin laboral, para finalmente poder evaluar el desempeo de la labor prestada.
Grfico 4. Desarrollo del talento humano
2.2 PROVEEDORES La encuesta (Cuadro 8) permite aplicarse en el momento en que los proveedores asisten a la Ferretera del Meta.
Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretera del Meta
N: Fecha: Nombre:
Objetivo:
Instrucciones:
Determinar qu parmetros identifican el presente actuar de la Ferretera del Meta Evale cada uno de los siguientes parmetros dentro del actual comportamiento de la Ferretera del Meta
Buenos das, interesados en mejorar las relaciones con nuestros proveedores solicitamos su colaboracin para diligenciar el siguiente cuestionario, con el fin de tomar las respectivas correcciones y poder afianzar nuestras relaciones
SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES CASI NUNCA NUNCA
Cumple compromisos responsabilidad.
sus con
Trata con respeto a los proveedores Cumple los plazos a la hora de pagar Ha demostrado que se puede confiar en lo que dice La relacin entre los proveedores y la ferretera del Meta es de satisfaccin mutua.
Esta a la altura de las expectativas que como proveedores tiene de ella. Continuamente demuestra inters por mantener buenas relaciones con los proveedores Promueve una relacin con los proveedores basada en la cooperacin y en la estabilidad. La calidad de los productos que compra es una cuestin prioritaria. Es sensible a las sugerencias que le puedan hacer las empresas proveedoras. Las condiciones que exige a sus proveedores estn dentro de una equidad-igualdad y equilibrio. Se comporta con seriedad e inspira confianza. Se preocupa por satisfacer al cliente. Se preocupa por sus empleados. Muchas gracias por Su colaboracin nos ser de gran ayuda. su tiempo.
De la encuesta realizada a los proveedores de la Ferretera del Meta (Grfico 5) se concluye, que los aspectos en los que ms se destaca la empresa son la seriedad y su capacidad para aceptar las sugerencias hechas por los proveedores, con la generalidad a su favor. Pero an cuando se estn recibiendo bien las sugerencias, la empresa se est demorando mucho en implementar soluciones para sus proveedores, lo que dificulta la cooperacin con ellos y deteriora posibles vnculos estables; Lo que la empresa debe hacer inicialmente es crear una cultura de acompaamiento a travs de los empleados que estn encargados de conciliar con ellos, para hacerlos sentir ms unidos con la organizacin y poner en practica todas las sugerencias recibidas y esto se pueda ver reflejado en una mejora continua para la empresa. Es de notar que una empresa no puede vivir sin sus proveedores, toda empresa requiere de insumos y de all se genera la importancia de conservarlos y mantenerlos para que aporten al desarrollo de la misma. La Ferretera del Meta, por ser una empresa familiar, se caracteriza por acoger a sus proveedores con un vnculo especial y adems crea una relacin ganar ganar entre las partes, la cual se origina del buen manejo de las negociaciones, la responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones y la confianza que ya se vena manejando con uno de los socios de la empresa. Existen en este momento proveedores que han acompaado a la empresa desde su inicio, con los cuales se ha podido establecer relaciones exitosas, que han acompaado y credo en la empresa; pero estas relaciones deben alimentarse a travs de modelos de colaboracin mutua y mejora continua donde prevalezcan las negociaciones frecuentes y trasparentes. El objetivo de enfocarse en los proveedores como una parte esencial de la empresa, es que a medida que se vaya fortaleciendo el vnculo entre las partes se pueda desarrollar estrategias que favorezcan a la empresa a travs de nuevos productos, distribuciones exclusivas y por qu no, los proveedores tambin podran colaborar en el desarrollo de nuevas ideas para la empresa.
Grfico 5. Encuesta a Proveedores
Fuente: Encuesta estructurada a proveedores Ferretera del Meta
Conviene distinguir en este punto los principales proveedores de la Ferretera del Meta: Corbeta: proveedor de materiales tales como pinturas, mallas, productos Gerfor, pegacor, lnea de sanitarios, PVC. Con una participacin de 7% mensual. DYNA: proveedor de herramientas en general. Con una participacin de 5% mensual. Toptec: Proveedor de fibrocemento, por ejemplo: tejas; Drywall. Con una participacin de 28% mensual. Cacharrera mundial: Proveedor de materiales en general y herramientas. Con una participacin de 7% mensual. G&J: Proveedor de Hierro. Con una participacin de 12% mensual. Argos: Proveedor de cemento. Con una participacin de 29% mensual. Otros proveedores con una participacin del 12%
Grfico 6. Participacin proveedores
Participacin proveedores
12%
7%
5%
Corbeta BYNA
29% 12% 7%
28%
Toptec Cacharrera Mundial G&J Argos Otros
Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.
2.3 CLIENTES 2.3.1 Caracterizacin de los clientes de la Ferretera del Meta Principales clientes y su participacin en los ingresos (Grfico 7) 1. Servimdicos 2. Pastoral social 3. Consorcio Construcivil 4. ESE Departamental del Meta 5. Obra Araguaney 6. Otros 48.000.000 58.000.000 70.000.000 70.000.000 100.000.000 232.550.789
Grfico 7. Participacin Clientes
Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.
2.3.2 Encuesta a Clientes

Cuadro 9.Encuesta a los clientes de la Ferretera del Meta
FERRETERA DEL META ENCUESTA
Estimado cliente: Preocupados por mantener un constante mejoramiento del servicio que actualmente le presta la Ferretera del Meta, le solicitamos diligenciar la presente encuesta. OBJETIVO: Conocer y determinar las necesidades y sugerencias de los clientes, con el fin de tomar las medidas correctivas y disear estrategias que permitan a la Ferretera ser un negocio competitivo. 1. Cunto tiempo lleva utilizando los productos que comercializa la Ferretera del Meta? o o o De Uno a seis meses Entre seis meses y un ao Entre uno y dos aos
2. Con qu frecuencia utiliza los productos que comercializa la Ferretera del Meta? o o Una o ms veces a la semana Dos o tres veces al mes
Una vez al mes
3. El portafolio de servicios que le ofrece la Ferretera del Meta, es para usted: o o o Totalmente adecuado Normal Totalmente inadecuado
Deseara recomendar algn servicio o producto que no haya encontrado en el portafolio de la Ferretera del Meta que le gustara que esta ofreciera:
4. Los precios que maneja la ferretera teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado son: o Muy costosos o Costosos o Normales o Econmicos o Muy econmicos
5. Por favor, valore del 1 al 5 (donde 1 es pobre y 5 es excelente) los siguientes atributos de la Ferretera del Meta: 1 Las instalaciones Calidad Servicio del 2 3 4 5
Asesora Tcnica Relacin precio calidad-
Servicio Postventa
6. Los tiempos de entrega de la mercanca, son: o o o o o Muy extensos Extensos Normales Poco extensos Nada extensos
7. Cul es su grado de satisfaccin general con el servicio y los productos que ofrece la Ferretera del Meta? o o o o Completamente satisfecho Satisfecho Insatisfecho Completamente insatisfecho
Por qu? ____________________________________________________________ 8. En comparacin con otras ferreteras del sector considera que el servicio y los productos que ofrece la Ferretera del Meta son: o o o o o o Mucho mejor Algo mejor Ms o menos igual Algo peor Mucho peor No lo s
9. Ha recomendado usted la Ferretera del Meta a otras personas? _______ Si Por qu? _____________________________________________________ _______ No Por qu?____________________________________________________ 10. Comprara nuevamente los productos que comercializa la Ferretera del Meta? o o o S Puede que s, puede que no No
Por qu? _________________________________________________________________ 11. Le gustara que la Ferretera del Meta ofreciera como valor agregado el servicio a domicilio de los productos que comercializa: _____ Si Por qu? _______________________________________________________ _____No Por qu?_______________________________________________________
Muchas gracias por su tiempo.
Al tabular las encuestas realizadas a la muestra de 32 clientes de la ferretera del Meta se obtuvo los siguientes resultados:
El tiempo ms significativo que lleva utilizando los clientes los productos que comercializa la empresa (Grfico 8), es entre uno y dos aos, seguido entre seis meses y un ao y por ltimo de uno a seis meses. Es decir, la fidelizacin que ha tenido los clientes con los productos y servicios que ofrece la empresa, ha superado las expectativas de la empresa. En otras palabras, significa que la Ferretera del Meta satisface las expectativas de los clientes en un alto grado; pero a la vez representa que la empresa debe tomar medidas para mantener sus clientes y buscar nuevos clientes que se vuelvan constantes y prefieran los productos ofrecidos antes que a la competencia.
Grfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos
Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.
Teniendo en cuenta que el tiempo que llevan los clientes adquiriendo los productos se encuentra entre uno y dos aos se verifica que el nivel de consumo (Grfico 9) ms frecuente se encuentra entre dos o tres veces al mes, seguido de una vez al mes y por ultimo una o ms veces a la semana; consumos que se ven representados en el siguiente orden: las empresas, maestros y constructoras, que habitualmente utilizan los productos.
Grfico 9. Frecuencia de compra de los productos
En cuanto al portafolio de servicios que ofrece la Ferretera (Grfico 10) se concluye que del 100% de los encuestados el 72% considera que el portafolio
es normal, es decir, igual al de la competencia, y el 28% restante considera que es totalmente adecuado. Hay que tener en cuenta que los clientes les gustara que la ferretera ofreciera productos tales como: cermicas en general, herramientas ms econmicas, ampliar la gama de tornillera, tubera con dimensiones para alcantarillados y acueductos.
Grfico 10. Portafolio de servicios
Fu ente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.
Por otra parte los clientes considera que los precios que maneja la ferretera teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado (Grfico 11) un segmento cree que son normales (16 encuestados), otros consideran que son econmicos (15 encuestados) y uno considera que son muy econmicos.
Grfico 11. Precios
As mismo, despus de haber sido evaluado por los clientes los cinco atributos propuestos (Grfico 12), se concluye que las condiciones en las cuales debe mejorar la Ferretera del Meta son: las instalaciones, la asesora tcnica y el servicio postventa, con el fin de satisfacer completamente las necesidades y expectativas de los consumidores.
Grfico 12 Atributos de la Ferretera del Meta.
En el caso de los tiempos de entrega de la mercanca (Grfico 13), el 53% de los clientes considera que son normales, el 25% nada extensos y el 22% poco extensos, de lo que se puede concluir que existe una eficiencia, es decir una utilizacin adecuada de los recursos y un alto nivel de y eficacia, entendindose por esta, una coherencia integral entre la empresa y sus clientes o usuarios, los cuales son fuente generadora de recursos y utilidades. Adems se ha evaluado la implementacin del servicio a domicilio como valor agregado, lo que representa una inversin que se har de capital y talento humano con el cual se busca satisfacer una necesidad de cubrimiento de la demanda indispensable para optimizar los tiempos de entrega de materiales a los clientes que estn retirados del punto de entrega y requieren con urgencia del material.
Grfico 13. Ttiempos de entrega de la mercanca.
En consecuencia, se concluye que el grado de satisfaccin general con el servicio y los productos que ofrece la Ferretera (Grfico 14), el 84% de los
clientes se sienten satisfechos y el 16% completamente satisfecho, esto se debe a que los clientes han encontrado en la Ferretera del Meta la mayora de los productos que buscan y ya que se comercializa con proveedores reconocidos por su calidad no se han tenido quejas que se refieran a la calidad de los productos.
Grfico 14. Grado de satisfaccin con el servicio y los productos
En pocas palabras los clientes consideran que el servicio y los productos que ofrece la ferretera (Grfico 15), en comparacin con la competencia son: el 75% algo mejor, el 16 % ms o menos igual y 9% mucho mejor, estos resultados favorables se reflejan de que el 84% de los clientes se sienten satisfecho con el servicio prestado.
Grfico 15. Comparacin del servicio y los productos con el sector
Con respecto as se ha recomendado la ferretera del Meta a otras personas (Grfico 16) el 91 % si lo ha hecho y el 9% no. Los clientes que han recomendado se justifican en que lo han hecho por el servicio, las facilidades de pago y la calidad de los productos, los que no, lo han hecho fundamentados en que no han tenido la oportunidad de hacerlo.
Grfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas
En cuanto as comprara nuevamente los productos que comercializa la empresa (Grfico 17) el 94% si lo hara y el 6% puede que s, puede que no, esto se debe a que ofrecen precios cmodos, productos de calidad, el servicio es agradable y porque habitualmente consiguen los productos que no comercializan con el fin de colaborarle al cliente, este ltimo aspecto se hace presente en la medida en que aquellos productos que no se encuentren dentro del portafolio se puedan incluir y sern de fcil acceso para la empresa.
Grfico 17. Comprara nuevamente?
Finalmente, cabe sealar que del 100% de los encuestados el 78% de los clientes les gustara que la ferretera ofreciera como valor agregado el servicio a domicilio (Grfico 18) fundamentndose en que la asistencia sera ms integral, ofrecera mayor comodidad, ahorrara tiempo y mejorara el rango de cobertura. El 22% no les gustara el servicio a domicilio ya que consideran que este incrementara los precios de los materiales. En este orden de ideas, est en estudio la posibilidad de implementar el servicio a domicilio a travs de una sociedad con una empresa prestadora del servicio. La empresa se encarga de recomendar al socio y se le otorgara al
cliente precios ms accesibles y servira como estrategia para atraer nuevos clientes que se encuentran en zonas apartadas, para quienes los fletes son muy costosos.
Grfico 18.Validacin del servicio a domicilio como valor agregado
3. CONDICIONES DEL ENTORNO
3.1 PANORAMA CONSTRUCCIN
DE
LA
INDUSTRIA
DEL
COMERCIO
LA
Segn el peridico El Tiempo del 5 de febrero de 2008; Villavicencio es la octava ciudad del pas donde hay mejores condiciones para desarrollar actividad empresarial, superando ciudades como Bogot, Medelln, Cartagena y Neiva. Algunos de los aspectos que se tuvieron en cuenta en esta decisin fueron: la movilidad tanto interna como su cercana con otras ciudades; mayor calificacin del capital humano, mejoramiento de servicios pblicos y del plan de ordenamiento territorial (POT); los cuales hacen de Villavicencio un lugar atractivo para vivir, invertir y crecer. Del mismo modo, El sector de la construccin de vivienda jalon la economa colombiana, durante el 2008, en los ltimos 12 meses a septiembre de 2007, se super la cifra del ao 2006, llegando a $6,16 billones del PIB, dndose un crecimiento del 11.64% con respecto al mismo periodo del ao 2006, manifest el Viceministro de Vivienda y Desarrollo Territorial, Lus Felipe Henao Cardona, de acuerdo con cifras del Departamento Administrativo de Estadstica (DANE). El Viceministro de Vivienda Luis Felipe Henao Cardona, afirma que el sector de la construccin presenta el mayor crecimiento promedio de 2002 a 2006, con un 12,88%, seguido por el sector de comercio con un 6,65% y el sector de manufacturas con un 5,81%. En el ao corrido hasta septiembre de 2007, sigue siendo la construccin el de mayor crecimiento con un 12,21%, en relacin al mismo perodo del 2006, seguido de manufacturas, transporte y comercio, asegur el funcionario. De igual forma, el PIB de edificaciones, creci en 2001, cuando tuvo un valor de $1,47 billones de pesos, y lleg a $3.3 billones en el 2006. Durante los ltimos 12 meses a septiembre de 2007, creci 3.72% con relacin al mismo periodo del ao anterior, llegando a $3,40 billones, indic Henao Cardona. Puesto que la empresa Ferretera del Meta se encuentra ubicada en el sector: Comercio de madera, de artculos para la construccin y en general elementos de ferretera, segn la Cmara de Comercio de Villavicencio; ciertamente implica que tanto el sector del comercio como el de la construccin la afectan directamente. Es decir, se observan oportunidades en este entorno tales como: diversificacin de productos, oportunidad de expansin del mercado, alianzas estratgicas y posicionamiento frente a la competencia. Por otro lado existen amenazas tales como: la competencia, el mercado saturado y la inestabilidad del mercado, entre otros, los cuales crean
limitaciones para el ptimo funcionamiento de la empresa y una fluctuacin de la estabilidad de su perfil competitivo. 3.2 EVALUACIN CUALITATIVA DEL ENTORNO 3.2.1 Perfil competitivo (PC) 3.2.1.1 Anlisis de la Industria: a medida que podamos estudiar y analizar los factores y fuerzas del entorno, se puede disminuir el grado de incertidumbre existente en la empresa, ya que estas fuerzas de por si son incontrolables es posible desarrollar una estrategia que permita reaccionar a dichos factores. A travs de ste anlisis pretendemos establecer al sector de ferreteras frente a la industria y poder evaluar su situacin actual en el mercado, ubicndolo dentro de rangos, en donde se determinar su situacin dependiendo de su acercamiento o distanciamiento del parmetro. a) Tasa de crecimiento potencial de la industria del comercio y la construccin ao 2007:48 0 3% ____________ 9 12% ____________ 18 21% ____________ > 21% ____________
6,68 3 6% ____________ 12 15% ____________ 6 9% ____________ 15 18% ____________

Cuadro 10. Crecimiento de la industria Colombiana 2005-2007
48
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE).
Fuente: DANE. Nota: construccin incluye edificaciones y obras civiles.
b) Posibilidades de entrada de nuevas empresas a la industria: X ___; ___; ___; ___; Virtualmente imposible Ausencia de barreras ___; ___; Entrar Actualmente las barreras para crear empresa en la zona son mnimas, ya que se han reducido los tramites, gracias a la implementacin del Centro de Atencin Empresarial (CAE) por parte de la Cmara de comercio de Villavicencio que desde el 2007 simplific los procedimientos. Adems de un aspecto muy importante en esta zona el cual es la recuperacin de la gobernabilidad y la confianza en la gestin administrativa municipal, pues son necesarios para crear una situacin atractiva que estimulen la actividad empresarial c) Intensidad de la competencia entre firmas: X ___; ___; ___; ___; ___; Competitividad al __; Casi no hay Mximo competencia Con el aumento de la informalidad como competencia directa, las empresas legalmente constituidas pierden competitividad, impiden el crecimiento e inciden negativamente en la productividad; adems de la creciente saturacin del mercado. d) Posibilidades de sustitucin de productos: Muchos sustitutos en El mercado ___; X ___; ___; ___; ___; ___; No hay Sustitutos
Es una oportunidad para la empresa, incursionar en productos sustitutos con los cuales existe temor de comercializar debido a sus costos, pero a la vez generan un riesgo que es necesario tomar ya que ampla las opciones de compra para los clientes y el mercado no est saturado de ellos como sucede con los productos comunes. e) Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de respaldo Altamente Dependiente X ___; ___; ___; ___; ___; ___; Virtualmente Independiente
Principalmente existe una dependencia de servicios de transporte de materiales, ya que a menudo este servicio es ms econmico por medio de outsourcing. Adems de la dependencia de productos de alto movimiento, principalmente materiales para la construccin, en especial el cemento.
f) Proveedores: Ellos establecen los Los trminos ___; ___; ___; X ___; ___; ___; las firmas compradoras establecen los trminos
Los trminos se establecen mediante acuerdos mutuos y conciliaciones, la dependencia es ambivalente, as que es importante mantener buenas relaciones, se trata de buscar precios justos rentables para las partes, lo que se busca obtener con estas relaciones es obtener un buen servicio, trato personalizado, precios accesibles, surtido y variedad en marcas y productos. g) Poder de negociacin de compradores y consumidores: X ___; ___; las firmas vendedoras Los compradores ___; ___; ___; ___; Establecen los trminos establecen los trminos Este aspecto tiene muchos altibajos, ya que existen artculos que son necesarios y de fcil rotacin como el cemento, producto con el cual la empresa vendedora puede poner condiciones frente al comprador, pero en artculos de ferretera como las herramientas, el comprador tiende a buscar su economa, siendo este el que establece la mejor opcin de compra, por lo tanto es necesario hacer un estudio de precios de la competencia para establecer aquellos que se acomoden a los clientes y generen utilidad a la empresa. h) Grado de sofisticacin tecnolgica de la industria: Alto nivel tecnolgico ___; ___; ___; ___; ___; X ___; Nivel tecnolgico Muy bajo La tecnologa juega un papel clave en la evolucin de las compaas porque las sita en primera lnea de vanguardia, las encamina hacia una evolucin ascendente y crecimiento continuo, aunque no hay muchas empresas en este sector las cuales implementen tecnologa, la herramienta ms comn es Internet y la informatizacin integral de las empresas. i) Innovacin de la industria: Innovacin rpida Casi no hay Innovacin Existen muchos facilitadores de innovacin en el sector tales como la incidencia de la libre circulacin de personas, mercancas, capitales y acceso a la tecnologas potencial de incrementar el valor aadido de los productos/servicios; obtencin de ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia, mayor grado de desarrollo de las infraestructuras de telecomunicacin (acceso a Internet, banda ancha, etc.). Pero muchas de ___; ___; ___; ___; ___; ___; X
estos aspectos no son tenidos en cuenta en un sector que se ha sostenido empricamente, muy pocos son los que se arriesgan a adquirir nuevos productos a aprovechar alianzas y tecnologa como mecanismos innovadores.
j)
Nivel general de la capacidad directiva:
Muchos ejecutivos Capaces
___; ___; ___; ___; ___; ___; X
pocos ejecutivos Capaces
El sector, es liderado por la empresa familiar, donde las decisiones son compartidas, se tienden a tomar pocos riegos, Muchos propietarios se resisten a las planificaciones acostumbrados a depender de su intuicin y experiencia. Por lo tanto existen muy pocas empresas que cuentan con gente estudiada y capacitada en el tema. Las relaciones se mueven a travs de contactos y aos de experiencia en el sector. k) Presencia publica: Mucha presencia pblica___; ___; ___; ___; X ___; ___; poca presencia pblica Capacidad negociadora introvertida, centrada en La operacin La presencia pblica se manifiesta a partir de sus mltiples actividades y participacin activa en todos aquellos aspectos cercanos al desarrollo de la zona, a travs de licitaciones con el estado, son oportunidades excelentes para el desarrollo de las empresas pequeas, ya que se pone en juego la responsabilidad, capacidad y desarrollo de las PYMES.
3.2.2 Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI) CAPACIDADES FORTALEZAS

ALTO MEDIO BAJO
DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO
IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
DIRECTIVAS
Las decisiones dependen de los fundadores ( Las decisiones se toman con una actitud abierta; motivo por el cual se califica como una gran fortaleza) Cultura de medicin de resultados ( Aun no se han establecido indicadores de evaluacin de resultados) Existencia de una cultura organizacional (Existe la documentacin legal para funcionar sin existir un direccionamiento estratgico diseado) Uso de planes estratgicos ( Permanentemente se cotejan precios de la competencia aledaa) Flexibilidad de la estructura organizacional ( La estructura organizacional puede ser revaluada) Evaluacin del desempeo (se evala el rendimiento de los colaboradores, actitud, comportamiento, cumplimiento de funciones. Requiere ser mas sistemtico) Sistemas de control (Se han establecido controles que difcilmente fallaran, los cuales nos permiten de manera inmediata detectar el problema y su posible correccin) Comunicacin empresarial (Existe una comunicacin directa y confiable debido el reducido staff) Sinergia (Trabajo en equipo, unin de experiencia y tcnica para optimizar resultados) X X X X X
X X X X
X X X X X
X X X
Agresividad para enfrentar la competencia (Antes la competencia era simple, ahora hay que estar prestos al cambio y constante actualizacin frente a la competencia)
TECNOLGICAS
Aplicacin de tecnologa de computadores (Se emplea para registrar cierres de cajas, cuentas por pagar a proveedores y cuentas por cobrar) Manejo de programas contables (Es una propuesta que esta prxima a implementarse) Sistematizacin de inventarios ( se realiza un inventario semestralmente para llevar un control de la inversin respecto al inventario anterior) X X X X X X
TALENTO HUMANO
Nivel acadmico del talento ( Conformado por un bachiller, un tcnico en materiales de construccin y dos profesionales) Experiencia tcnica ( 15 aos de experiencia laboral en el sector ferretero por parte de uno de los fundadores) Pertenencia ( Por ser una empresa familiar y por el grado de participacin de todo el personal en las decisiones ) Motivacin (Las buenas relaciones interpersonales y el nivel de confianza generan gran compromiso y entrega de los colaboradores) Nivel de remuneracin (Se cumple lo establecido por la Ley) Liderazgo (Asumido por el propietario principalmente) Competencias organizacionales (existen deficiencias en cuanto al desarrollo profesional y planes de sucesin por el tamao de la empresa) X X X X X X X X X X X X X X
COMPETITIVAS
Portafolio y Calidad de productos ( Se ofrece diversidad de materiales con alta calidad, debido a la exigencia del mercado) Valor agregado (servicio: en el proceso de posventa y en la entrega del material cuidando hasta el ltimo detalle para evitar futuros inconvenientes con los clientes e insatisfaccin del mismo) Canales de Distribucin (el canal es directo: directamente al consumidor sin intermediarios) Inversin en nuevas lneas de productos (Lnea de Drywall: estructura, lminas en yeso o asbesto de cemento y masillas; Punto exclusivo de venta de Graniplast.) Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin ( La rotacin de los productos es la adecuada y en el caso especifico del cemento producto que tiene un ciclo de vida de un mes y medio es excelente ya que mensualmente se venden dos mulas de cemento) Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos ( Debido a que empresas como Corbeta y Cacharrera Mundial siendo nuestros proveedores ms representativos han tenido en los ltimos meses muchos inconvenientes en la logstica de entrega pedidos) Acceso a organismos privados y pblicos ( Empresas privadas como Servimdicos, Indupaddy S.A. y Consorcio Construcivil son clientes potenciales de la Ferretera y Empresas pblicas como la Gobernacin del Meta) Programa posventa (Se garantiza: asistencia, cambio o garanta de lo comprado" Ventaja obtenida del potencial de crecimiento de la construccin. (ventaja obtenida gracias al crecimiento del 12% en el 2007)* Mercadeo (Deficiencias en la planeacin, distribucin de ideas y promocin de productos)
X X X
X X
X X
FINANCIERA
Acceso a capital de trabajo cuando lo requiere ( Se cuenta X X con el apoyo econmico de la seora Milvia Roa) Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento (La empresa procura manejar un nivel de endeudamiento X X mnimo con sus proveedores, ya que se tiene como filosofa crecer a pasos slidos) Liquidez, disponibilidad de fondos internos (Se tiene una cuenta de ahorros con un capital contra riesgo aportado X X mensualmente) Habilidad para competir en precios (Se cuenta con proveedores mayoristas con el fin de poder ofrecer precios X X competitivos y permanecer en el mercado) Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda (Al ser una Pyme con una inversin inferior a los 200 millones pesos, es difcil poder invertir en un sector tan X X amplio como lo es el de materiales para la construccin y ferretera) Estabilidad de costos (fluctuacin moderada, de acuerdo a X X normas de mercado y competencia) Comunicacin y control gerencial X X Rentabilidad, retorno de la inversin ( Las utilidades obtenidas en el tiempo que lleva la ferretera han sido X X reinvertidas en la misma para poder ofrecer mayor variedad de productos) Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 ed. La informacin es propuesta por las estudiantes
La Ferretera del Meta dentro de sus capacidades directivas cuenta con tres fortalezas substanciales. Inicialmente las decisiones dependen de sus fundadores; este factor se ha considerado una fortaleza ya que son lderes con ideas innovadoras y jvenes que buscan una forma diferente de abrir paso en un mercado creciente en la ciudad de Villavicencio, adems cuentan con la experiencia de personal que conoce muy bien el sector y que aporta ideas de cambio. Del mismo modo la comunicacin empresarial es excelente, basada en la confianza, proximidad con los empleados, sinrgicamente se busca la consecucin de los objetivos propuestos, bajo un ambiente de confianza y participacin. Aunque es bueno dejar en claro que an no se ha establecido la cultura corporativa que rige a la empresa, adems existe ausencia de planeacin estratgica y control de resultados, lo cual se convierte en un aspecto de vulnerabilidad y riesgo frente a la competencia. Dentro de este contexto, se encuentran las capacidades en el talento humano, La Ferretera del Meta, se ha preocupado por que sus empleados sientan un alto grado de pertenencia con la empresa, es importante que ellos afirmen que los logros obtenidos no son slo para los dueos o inversionistas, sino tambin para ellos mismos; por lo tanto es fundamental contar con empleados motivados hacia el trabajo que generen alto compromiso y colaboracin con el desarrollo. Desde el punto de vista de la gerencia, que es importante actuar bajo un liderazgo participativo, toda opinin cuenta a la hora de mejorar resultados, y nada es ms gratificante que los aportes sean valorados; todos estos aspectos constituyen una sobresaliente fortaleza en el presente de la Ferretera. As pues, aunque no se consideran debilidades, estn en menor grado la experiencia y nivel acadmico del grupo de trabajo, aunque se cuenta con personas con basto conocimiento de la actividad y las competencias requeridas, no quiere decir que se deje a un lado la actualizacin y el estudio, por el contrario es necesario intensificar el grado de capacitacin para formarlos ms en el tema e involucrarlos con su labor. En el mismo nivel se encuentran las capacidades competitivas; la empresa entr al mercado caracterizada por un buen servicio, se preocupa por cubrir hasta el mnimo detalle con el cliente y busca cobijar cada una de sus necesidades de la forma ms eficiente; adems cuenta con un amplio portafolio de productos de calidad a precios moderados; se preocupa por la rotacin del inventario, para poder ofrecer productos en ptimas condiciones y a la medida de las necesidades del cliente. Lo que importa destacar es que se est incursionando en la comercializacin de nuevos productos de distribucin limitada, lo cual le permitir entrar en nuevos mercados con mayores beneficios.
Es prudente advertir que los canales de distribucin existentes an son muy pobres, este factor es una debilidad latente que resta puntos en un mercado tan competido, sumado a la falta de planeacin y control hacen que la Ferretera del Meta pierda competitividad; en cierto modo no se sabe hasta que punto se pueda ver afectada la empresa ya que muchos clientes prefieren comodidad antes que calidad. Llegamos aqu a las capacidades tecnolgicas y financieras, no muy desarrolladas todava; aunque se cuenta con equipo de cmputo y red, es necesario tecnificar ms la operacin, se prev a futuro implementar un sistema de cdigo de barras para controlar el inventario, adems de la importantsima labor que cumplen los programas contables para el buen desarrollo de la empresa. Abordando las capacidades financieras, se hace necesaria la realizacin de presupuestos, as como inversin en nuevas lneas y desarrollo interno, ampliacin del campo de accin para proyectar la empresa hacia niveles ms competitivos, no solo en la regin sino en otros departamentos.
3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)
OPORTUNIDAD ALTO MEDIO BAJO AMENAZA ALTO MEDIO BAJO IMPACTO ALTO MEDIO BAJO
ECONOMICOS
TLC ( Encontrar oportunidades en productos que gracias al Atpdea se podran importar sin aranceles, se considera oportunidad de bajo nivel debido a que existen empresas en el sector especializadas en este tema y en el cual nuestra experiencia es nula) Incremento de la construccin ( Debido a la cercana con la ciudad de Bogot ha crecido el inters de inversin en Villavicencio, por lo tanto el sector de construccin) Inflacin (Segn investigaciones recientes, la recesin cada da es ms probable, por lo tanto inversionistas, empresas y consumidores en general estn expectantes pues la experiencia ha demostrado que cuando el gigante cae se lleva a todos por delante) Reforma tributaria (Aspecto influyente para la planificacin corporativa) Cumplimiento de los requisitos legales impuestos para poder funcionar ( no existe una planeacin tributaria eficiente) Programas de apoyo para las Mipymes (Estrategias de trabajo conjuntas entre los organismos gubernamentales, el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil que proporcionan mayor dinamismo, crecimiento y creacin de empleo). Acceso a crditos financieros ( Es una oportunidad a corto plazo pero a largo plazo es un riesgo debido a la volatilidad de las tasas de inters para dichos crditos) X X X X
X X
X X
Contraccin de la demanda( La recesin econmica de los EU. que no se vea desde los atentados del 11 de septiembre no solo afecta las bolsas de valores sino que afecta el mercado laboral, segn el informe anual de la OIT" Tendencias Mundiales del empleo 2008" cinco millones de personas engrosaran las filas del desempleo este ao como consecuencia de la crisis internacional desatada por la explosin de la burbuja de los crditos inmobiliarios de alto riesgo, y por la subida sin control del precio del petrleo ) Fluctuaciones de la tasa de cambio ( Es una amenaza media ya que podra afectar al negocio en la compra de laminas de yeso ya que esta es americana, siendo la ms apetecida por los instaladores de Drywall)
SOCIALES
Desempleo Problemas de orden publico Otras reformas laborales TECNOLGICAS Auge de los sistemas de comunicacin Productosn con alta tecnologa (Favorece de manera indirecta la innovacin tecnolgica puesto que las grandes empresas se esmeran por mantenerse a la vanguardia con sus productos para competir tanto a nivel nacional como internacionalmente, dado que muchos de los productos que vendemos provienen de empresas multinacionales, Toptec, Compaa Global de Pinturas S.A.) Evolucin acelerada de la tecnologa X X X X X X X
COMPETITIVOS
Competencia desleal - informalidad ( Principalmente en las negociaciones con constructoras ya que los grandes distribuidores ofrecen los materiales a precios muy bajos con el fin de quedarse con el negocio y dejar por fuera las Pymes de la ciudad, demostrando su poder) Monopolio de las cementares en el pas Formacin de gremios (Promueven el sector de la construccin y ferretera, realizando los llamados Martillos o Subastas de materiales X X
X X
X X
donde las fabricas y distribuidores potenciales del pas se enfrentan en precios, beneficiando a los compradores como lo es la Ferretera del Meta) Accesibilidad de materias primas ( En el caso de la compra de arena de pea y mixto) Nuevos competidores (Reciente llegada de empresas de Bogot que instalan sucursales dedicadas al sector de la construccin y ferretera) Alianzas estratgicas (Alternativa de crecimiento para mantener la competitividad) Licitaciones con el Estado ( Los avances tecnolgicos como el Internet, y las relaciones polticas nos permiten estar atentos a las continuas ofertas que ofrecen las instituciones estatales como son las invitaciones y licitaciones pblicas, y a su vez la Ley 80 nos permite desarrollar Alianzas estratgicas por medio de la uniones temporales para el desarrollo de algunos negocios en los cuales podemos aportar experiencia o capital dependiendo de las condiciones)
X X X
X X X
GEOGRAFICOS
Dificultad en el transporte terrestre X X Cercana a la capital X X Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 ed. La informacin es propuesta por las estudiantes.
Procediendo ahora con las fuerzas externas de la empresa; dentro de los factores econmicos, la empresa tiene a favor el actual el crecimiento de la construccin, debido a la cercana de la ciudad de Villavicencio con Bogot, muchos inversionistas ven all un mercado creciente y poco explotado; de la mano se han establecido mltiples programas de apoyo a personas interesadas en crear empresa o empresarios dueos de Mipymes que deseen invertir en desarrollo empresarial y crecimiento del mercado en esta zona del pas. La Ferretera del Meta ha sabido aprovechar estas grandes oportunidades de desarrollo, con la ayuda del personal, la experiencia en el sector y el capital de inversin. Antagnicamente, existen dos principales amenazas que pueden ser perjudiciales a la hora de lograr un ptimo desarrollo, por un lado esta la inflacin, la cual en los ltimos das esta disparada por la cada del dlar y no es nada favorable para un mercado tan competido por precios; y la contraccin de la demanda, ocasionada por la dilatacin de los precios que hace que los clientes se cohban de realizar sus compras. Por otro lado se encuentran los mltiples adelantos tecnolgicos que cada vez estn ms al alcance de todos y son una fuente econmica, confiable y segura de desarrollo para las Mipymes; la empresa encuentra en la tecnologa una herramienta de apoyo y crecimiento, la cual es poco utilizada por las empresas. Pasamos ahora a los factores competitivos, donde las oportunidades son muy escasas en el sector. Este punto se puede destacar observando oportunidades como la existencia de gremios bien constituidos, cuyas alianzas estratgicas permitiran a la empresa cubrir servicios que en este momento generan un costo muy alto y abarcar un nivel mas amplio de la demanda existente. La idea es que, el Estado a travs de la Cmara de Comercio de Villavicencio ha venido impulsando el desarrollo regional a travs de varios proyectos cvicos, productivos y ambientales, preocupada por registrar los avances sectoriales como herramienta til para los inversionistas, empresarios locales y autoridades regionales49. Las empresas se motivan a competir a travs de estas licitaciones que aportan desarrollo y beneficios para las Mipymes. Sin embargo, como ya se haba insinuado anteriormente, actualmente el sector de la construccin esta en auge y son mltiples los nuevos competidores que buscan ms oportunidades y la obtencin de cualquier licitacin requiere de gran compromiso y esfuerzo por parte de las empresas. Para finalizar, se encuentran los factores geogrficos, los cuales ofrecen una ventaja con la que muchas ciudades no cuentan y es favorable a la hora de reducir costos tanto en herramientas como en materiales; la cercana a la capital Bogot brinda a la Ferretera la oportunidad de adquirir herramientas sin intermediarios y bajos costos, al igual le permite crear vnculos comerciales con ferreteras de la ciudad con las que otras empresas no cuentan.
49
EN: http://www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34
A primera vista, se podra decir que la empresa tiene todo dado para su crecimiento, sin embargo, dentro de estos factores podramos ubicar una amenaza constante a la hora de requerir transporte terrestre, ya que el estado de la carretera entre una cuidad y otra a menudo se ve deteriorado por el clima o algn problema en la va que genera retrasos y sobrecostos para la empresa.
3.3 EVALUACIN CUANTITATIVA DEL ENTORNO
3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas

NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES RIESGO DE INGRESO PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES
INSUMOS SUSTITUTOS 29.00 32.00 33.48 Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos
31.11 18.00
Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado
INTENSIDAD FUERZAS DEL MERCADO

18.00 INSUMOS SUSTITUTOS 31.11 FUERZAS DE MERCADO PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES 33.48 RIESGO DE INGRESO 32.00 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES 29.00 NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
10
20 INTENSIDAD:
30
40
50
Mximo 50
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARN CARLOS. Un modelo para el cambio.
Las fuerzas del sector, intervienen en la Ferretera del Meta a partir de cinco niveles fundamentales; en el primer nivel denominado insumos sustitutos; se aprecia un punto medio-bajo de productos sustitutos en el mercado; si bien, estos productos no son competidores directos, su existencia puede acarrear que el cliente acceda a ellos como alternativa de reduccin de costos
anteponiendo cantidad antes que calidad; al mismo tiempo, cuanto mas atractivos sean los precios alternativos, ms se contraen la utilidades para el sector. Con lo anterior, la Ferretera del Meta se obliga a encontrar una posicin favorable frente a la situacin si desea subsistir, ya que la existencia de productos sustitutos reducen la bonanza que se puede cosechar en tiempos de auge. La idea es que la empresa opte por diferentes alternativas tales como: acciones colectivas en el sector, ya sea en el rea de servicio, abastecimiento, distribucin u oportunidad de los productos. En ltimas si estos productos llegasen a obtener un nivel ms alto de rendimiento, sera indispensable establecer nuevas estrategias de ataque que aprovechasen tanto los beneficios existentes como los ofrecidos por la competencia. Pasando al segundo nivel: Negociacin de la empresa con los proveedores. Una vez analizado el sector, se puede observar que el punto se ubica en un nivel medio-alto, esto traduce que las relaciones con los proveedores a menudo se ven truncadas por distintos factores tales como: monopolio de productos, donde los proveedores grandes y poderosos ejercen gran influencia en los precios y las condiciones; algunos proveedores clasifican a sus distribuidores segn la importancia de ventas; as mismo existen proveedores que saben que su producto es de vital importancia para el negocio del comprador y se pueden aprovechar de estas ventajas frente al negociador. La empresa debe procurar establecer buenas relaciones con sus proveedores que le permitan construir condiciones prsperas; aunque debe intentar no concentrar sus compras en un solo proveedor, esto con el fin de minimizar el riesgo de depender de un nico proveedor o de incurrir en costos posteriores al requerir productos especializados a precios muy elevados. Tenemos en consecuencia que, la empresa le conviene enfocarse en obtener ventajas frente a cada proveedor, identificando aquellos proveedores que se destaquen por su nivel de competitividad y posicin en el sector, que ofrezcan costos adecuados a la calidad y que puedan mantenerse en el tiempo para satisfacer las necesidades de la empresa a largo plazo. Al abordar el tercer nivel: riesgo de ingreso, podemos observar que el sector se encuentra en un punto alto frente a los dems factores, este es un sector que se caracteriza por guiarse bajo la experiencia viviencial y personas que estn dispuestas a invertir y ampliar sus negocios, pero muy pocas empresas son especializadas y tienden a quedarse estancadas, no es una industria que requiera de tecnificacin diseos o marcas, se basa principalmente en el servicio y el precio al consumidor; por su constante movimiento y crecimiento no se preocupa por el futuro. Si echamos un vistazo al sector, el ingreso de nuevas empresas aporta capacidades adicionales y mltiples barreras; variabilidad de precios y costos por parte de los proveedores, estrategias abruptas por parte de los competidores establecidos, diferenciacin de productos, mayores inversiones de capital; disminucin de los canales de distribucin, de las ubicaciones
favorables, de los subsidios y hasta la poltica gubernamental puede ser perjudicial. Tales son, en sntesis los factores a los que se enfrenta la empresa cuando aumenta la competencia, la inexistencia de una administracin efectiva y eficaz traduce como amenazas cada uno de estos factores; aunque sus directivos son personas con muchos aos de experiencia en el sector, no tiene una visin o una misin clara para sus empresas. Aunque en la actualidad dado el auge de la construccin y la competencia, se ha percibido la entrada de ideas frescas y jvenes, en cabeza nuevos administradores que buscan darle un giro a la movilidad del mercado y la competencia. Esto nos lleva al cuarto al nivel: poder de negociacin con los compradores; el sector se encuentra en un punto medio-alto, lo cual significa que se han creado buena relaciones con los clientes y se crean lazos de confianza muy fuertes entre el cliente y la empresa; el negociar significa crear relaciones ganar-ganar con el cliente, si esas condiciones no son lo suficientemente favorables para ambas partes, se corre el riesgo de aumentar las ventas pero disminuir de forma drstica la rentabilidad de las mismas. Lo que nos interesa aqu es poder identificar aquellas situaciones en las que los clientes adquieren influencia o poder sobre la empresa. La mayora de los clientes buscan comodidades de precio, servicios o calidad, pero un comprador requiere ms cuidado cuando el volumen de su compra es significativo y es importante saberlo conservar; as mismo, en un mercado tan competitivo, los compradores tienen mltiples opciones y su poder aumenta de acuerdo al precio de compra, a esto se le suma un comprador informado en precios, posicin y costos del mercado, aun se hara ms difcil y complejo un pacto con el cliente esperando rentabilidad. Es por ello indispensable saber que un factor clave del xito de la empresa es conocer la importancia de las condiciones comerciales; el poder debe ser repartido entre ambas partes, el nico poder que corresponde slo al cliente es el poder de decisin, pero nunca se debe dar sin recibir nada a cambio. En este mercado es clave la relacin que se mantenga con los clientes, de eso puede depender el futuro en el mercado. Para finalizar, el quinto nivel: rivalidad entre competidores existentes, hay que destacar el progresivo ingreso de nuevos competidores, dadas las buenas condiciones del mercado tales como: incremento de la demanda, de la construccin y facilidades financieras para construccin y arreglos de vivienda. El mercado actual esta saturado de pequeas empresas cuya rivalidad principal se traduce en el precio; son casi inexistentes las alianzas estratgicas y diversificacin, la mayora de empresas estn concentradas en esperar que los clientes lleguen y no se preocupan por mantenerlos. De esta circunstancia nace el hecho que grandes empresas comercializadoras emergentes de la capital aprovechan algunas debilidades, introducen nuevos productos, ofrecen mejores garantas y mejores precios al margen de no ser favorable y disminuir el ingreso de todas las empresas del sector. Claro que esto no lo explica todo, en mercados saturados como el de la Ferretera del
Meta, por lo general, se crea inestabilidad debido a que las empresas estn propensas a pelear en igualdad de condiciones lo que genera represalias sostenidas y enrgicas tales como disminucin drstica de los precios para afectar a los competidores, alianzas estratgicas que debilitan la capacidad de satisfacer necesidades especiales de los clientes, competencia desleal, prebendas por adquirir o vender ms productos o clientes.
3.3.2 capacidad competitiva de la Ferretera del Meta Se comprende que en cuanto a evaluacin de la capacidad competitiva de la Ferretera del Meta se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa a travs de la calificacin de sus procesos vitales, a saber, comerciales, financieros, de transformacin, logsticos, de direccin y la identificacin del alcance de los resultados esperados.
Grfico 19. Capacidad comercial
CAPACIDAD COMERCIAL
GF LF E LD GD 0 1 2 3 2 3 3 4 5 3 5
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio.
Esto lleva a la primera de las capacidades; dentro de la capacidad comercial de la Ferretera del Meta sobresalen 5 grandes fortalezas las cuales se fundan principalmente sobre el portafolio de productos, junto al personal capacitado y centrado en la estrategia de ventas. Paralelamente se identifican como fortalezas en menor grado; que la empresa no tiene un conocimiento total de su segmento potencial de crecimiento, adems se encuentra en proceso de identificacin de las necesidades del cliente para satisfacerlas totalmente. En contraposicin la empresa cuenta con debilidades en el manejo de ndices de rentabilidad e impacto del servicio con los clientes, ya que no se realiza ningn control; no ha diseado un plan de accin comercial o cronograma de trabajo y aun se estn implementando nuevos medios para control de quejas y sugerencias con los clientes. Estas son algunas debilidades que le impiden estar un paso ms delante de la competencia.
Grfico 20. Capacidad logstica
CAPACIDAD LOGSTICA
GF LF E LD GD 0 0.5 1
1 3 1 2 3 1.5 2 2.5 3
De otro lado, en cuanto a capacidad logstica, dada la actual expansin de la actividad econmica y comercial en la ciudad de Villavicencio, se est poniendo a prueba los alcances del sector ferretero en cuanto a cobertura, servicio y oportunidad; la empresa se ha visto en la necesidad de tercerizar este servicio, ya que la mayora de sus clientes requieren los materiales puestos en obra; muchas de las empresas prestadoras de servicios logsticos no cuentan con flota suficiente y los costos se maximizan, este factor se traduce como una gran debilidad, ya que la empresa no cuenta con el transporte y la tecnologa que cumpla con las expectativas de sus clientes y aporten a la productividad de la empresa. Existe otro aspecto importante a resaltar, la empresa tiene una capacidad instalada suficiente para su operacin, pero dado que espera abrir un nuevo punto de venta, el nivel de ocupacin de los equipos no satisface las necesidades de los usuarios, por lo tanto aun se toma como una debilidad ya que la tecnologa y los equipos no cumplen las expectativas de la empresa. En cuanto a la logstica con proveedores, los convenios creados son formales y legales, se obtienen las licencias requeridas para la prestacin del servicio de manera independiente y adems existe un adecuado servicio por parte de los proveedores de la capacidad instalada.
Grfico 21. Capacidad financiera
CAPACIDAD FINANCIERA
GF LF E LD GD 0 0.5 1 1 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 1 2 4
Sin entrar en consideraciones, la capacidad financiera de la Ferretera del Meta se ubica en un punto estable. Sin embargo, existe una debilidad en el presupuesto, ya que la empresa an le falta evaluar la solidez y su proyeccin los prximos dos aos. La empresa cuenta en este momento con facilidades para financiar adecuadamente sus operaciones y servicios, adems lo socios se encuentran muy motivados y comprometidos dada la rentabilidad del ltimo ao; esto quiere decir que no es necesario contraer un mayor endeudamiento para conseguir el capital necesario para invertir y seguir creciendo ; esto no los exime de realizar el debido presupuesto, ya que puede estar viviendo un etapa fructfera pero el entorno es muy dinmico y puede acarrear cambios sbitos en la situacin.
Grfico 22. Capacidad estratgica de procesos.
E VALUACI N FINAL CAP AC IDAD ES TRATG IC A DE P RO CE SO S

GF LF E LD GD 0 0 .5 1 1.5 2 2 .5 3 1 3 0 1 3
Grfico 23. Capacidad de gestin de procesos

C A P A C ID A D G E S T I N D E P R O C E S O S
GF LF E LD GD 0 1 2 3 4 5 6 0 1 1 1 6
Si se toma como punto de partida, una organizacin basada en procesos, se debe tener en cuenta que la empresa debe inicialmente estructurarse como una organizacin funcional; por eso, cabalmente no se llevan a cabo muchas de las tareas y beneficios que conlleva una organizacin estructurada por procesos50, dentro de estos se incluyen como debilidades: La estructura de la empresa an esta basada en funciones y no procesos. An no se ha establecido objetivos relacionados con anlisis procesos. No se ha identificado los procesos estratgicos de direccin y procesos fundamentales de desarrollo. No se ha establecido indicadores de control o mecanismos verificacin. en de los de
Si bien se comprende que debido a la constante actividad del entorno, se hace necesario que la empresa emprenda una transformacin sus procesos; ya no se va a fundar en una estructura inalterable, sino que con el paso de los aos debe someterse a constantes revisiones y cambios, con base en que cada proceso sea mejorable. Para muchas empresas una exitosa gestin por procesos significa un paso ms hacia la calidad, esto se puede realizar a travs de herramientas tales como revisin constante de procesos establecidos dentro de la cultura de la empresa, Benchmarking, uso de mapas de procesos para eliminar defectos y aprovechar el tiempo con el fin de mejorarlos progresivamente y por ltimo la implementacin de sistemas de gestin de calidad ISO en la empresa.
Grfico 24. Resumen de todos los factores

50
MACAZAGA, Jorge y otro. Organizacin basada en procesos. P.10
GF LF E LD GD
0 5
15
18
11
22
10
15
20
25
N U M E R O D E R E S P U E S T AS
Concluyendo con las capacidades competitivas de la Ferretera del Meta; queda definido que existen muchos elementos que requieren atencin inmediata en cuanto a planeacin estratgica se trata. Como se observa en el Grfico N 24, el porcentaje ms elevado se concentra en grandes debilidades; si volvemos atrs, se ha definido que la empresa an no maneja presupuestos, no se ha determinado el plan de accin, no se ha implementado ningn tipo de evaluacin y control, adems el proceso de planeacin no se aplica an en la toma de decisiones. Remitindonos a los dems factores, podemos afirmar que se encuentra un punto de alta concentracin en el nivel: Leves fortalezas, lo cual representa los logros obtenidos, pero al igual el progresivo trabajo que debe realizar la empresa a travs de la implementacin del plan estratgico para que se tornen el grandes fortalezas, ya que hasta el momento son muy pocas las que hay por resaltar. Un corolario ms por resaltar es el continuo crecimiento que esta experimentando la Ferretera del Meta; en este momento cuenta con una bodega ms de almacenamiento la cual abri las puertas al pblico en septiembre de 2008, se espera con esta adquisicin ampliar la capacidad productiva y ofrecer un mejor servicio a los clientes.
3.3.3 Matrices de evaluacin interna y externa

Cuadro 14. Matriz de evaluacin del factor interno (MEFI)
FACTOR CRITICO
PONDERACION EVALUACION RESULTADO
FORTALEZAS
las decisiones dependen de los fundadores comunicacin empresarial sinergia uso del ciclo de vida del producto y ciclo de reposicion portafolio y calidad de productos inversion en nuevas lineas de producto
15% 10% 5% 5% 5% 10%
4 4 4 3 4 3
0.60 0.40 0.20 0.15 0.20 0.30 1.85

RESULTADO
Subtotal Fortalezas
FACTOR CRITICO
50%
PONDERACION EVALUACION
DEBILIDADES
no existe el uso de planes estrategicos no existe una cultura organizacional manejo de programas contables pocos canales de distribucion deficiencias en el mercadeo de productos
poca capacidad para satisfacer la demanda
15% 10% 5% 5% 5% 10%
1 1 2 2 2 1
Subtotal Debilidades TOTAL
50% 100%
0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.10 0.65 2.50
Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Cuadro 15. Matriz de evaluacin de factor externo (MEFE)
FACTOR CRITICO
PONDERA CION EVA LUACION RESULTADO
OPORTUNIDADES
incremento de la construccion programas de apoyo para la MiPymes auge de los sistemas de comunicacin y tecnologia formacion de gremios licitaciones con el estado accesibilidad a materias primas Subtotal Oportunidades
FACTOR CRITICO
10% 5% 10% 5% 10% 10% 50%

PONDERA CION EVALUACION
4 3 4 3 4 3
0.40 0.15 0.40 0.15 0.4 0.3 0 1.80

RESULTADO
AMENAZAS
0.10 0.10 0.15 0.10 0.10 0.10 0.65 Subtotal Amenazas 50% 2.45 TOTAL 100% Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. inflacion contraccion d ela demanda competencia desleal - informalidad monopolios nuevos competidores fluctuaciones de la tasa de cambio 5% 10% 15% 5% 10% 5% 2 1 1 2 1 2
Con base en los resultados de las evaluaciones cualitativas y cuantitativas, desde el aspecto interno y externo de la organizacin se identificaron las oportunidades y las amenazas mas relevantes del diagnstico y se calificaron en una escala de (1) la ms grave y (4) la ms grande; as mismo se dio un valor porcentual dependiendo el impacto de las mismas en la organizacin. Se traza las coordenadas en el plano cartesiano con el resultado total obtenido en las dos matrices, en el punto de cruce de las matrices se halla un punto el cual va a indicar donde se encuentra la empresa y cual debe ser su estrategia bsica para actuar:
Grfico 25. Estrategia bsica.
Examinando el punto de encuentro de las matrices, se observa que la empresa se localiza en la estrategia: Resista. Lo que nos lleva a decir que la empresa debe disear acciones para enfrentar adecuadamente las condiciones del entorno. Tenemos en consecuencia que La Ferretera del Meta se encuentra en una etapa favorable y las condiciones se prestan para su desarrollo, es necesario disear las estrategias a travs de DOFA acordes al diagnstico realizado en la etapa anterior.
4. DEFINICIN DE ESTRATGIAS
A continuacin se presentarn las estrategias derivadas de la Matriz DOFA (cuadro 16) la cual permitir determinar el desempeo de la organizacin ante las situaciones que estn afectando la empresa y permitir presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover, la cual desarrollada y analizada adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de informacin para la toma de decisiones en temas de gran impacto.
Cuadro 16. DOFA
DEBILIDADES
1 2 3 4 5 6
1 2 Incremento construccin de la
FORTALEZAS
1 2 3 4 5 6 Las decisiones dependen de los fundadores Comunicacin empresarial Sinergia Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de reposicin Portafolio y calidad de productos Inversin en nuevas lneas de producto POSICION (FO)
No existe el uso de planes estratgicos No existe una cultura organizacional Manejo de programas contables Pocos canales de distribucin Deficiencias en el mercadeo de productos Poca capacidad para satisfacer la demanda POSICION (DO)
Programas de apoyo para la MiPymes Auge de los sistemas de comunicacin y tecnologa Formacin de gremios Licitaciones con el estado
Crear en el 2009 alianzas estratgicas con empresas afines para poder satisfacer la demanda que no est cubierta, y cubrir proyectos de construccin en las ciudades ms grandes a travs de facilidades de venta y distribucin de productos exclusivos.
Crear convenios de reciprocidad con proveedores para adquirir nuevos productos a bajos precios y poder presentarse ante licitaciones del Estado ofreciendo calidad, servicio y exactitud para adquirir mayor credibilidad en la regin
N OPORTUNIDADES A
4 5
Ampliar el portafolio de productos mediante la importacin directa de herramientas innovadoras que sean accesibles y mercadeables.
Realizar una capacitacin semestral a los empleados utilizando los programas de capacitacin en servicio al cliente que ofrece la Cmara de Comercio de Villavicencio a travs de Internet o presenciales.
Accesibilidad a materias primas
POSICION (DA)
POSICION (FA)
Inflacin
Contraccin demanda
de
la
Iniciar el uso de programas sistematizados que permitan gestionar la relacin con los clientes y controlar mejor la parte contable facilitando el presupuestar y planear con el fin de contrarrestar situaciones econmicas
Para el 2009 se debe implementar un sistema para Manejar la distribucin de materiales a travs de Outsourcing. Implementar el servicio a domicilio para clientes fuera de la zona de cubrimiento
Competencia informalidad Monopolios
desleal
Crear una base de datos con los clientes actuales y futuros que permita solucionar problemas y establecer nuevas estrategias
Nuevos competidores
Acogerse bajo el proyecto Construya Argos para estratos 1, 2, 3 en el cual se hace un convenio con Argos para ser proveedores y poder congelar el precio del bulto de cemento. garantizando la rotacin constante de cemento y en mayor proporcin para los productos
Fluctuaciones de tasa de cambio
la
FUENTE: SERNA, GOMEZ. Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 edicin. La informacin es propuesta por las estudiantes
5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO
Teniendo en cuenta los resultados de las variables claves analizadas en la matriz DOFA, se ha escogido dos de las estrategias ms relevantes que pueden incrementar de forma progresiva el desarrollo y el desempeo de la organizacin, una vez estructuradas se realizar un plan de accin donde se enumeran las actividades que se deben llevar a cabo, el rea funcional que la va a manejar y el responsable de cada una de estas actividades 1. Proyecto: Crecimiento y posicionamiento de la Ferretera del Meta Estrategia: Crear en el 2009 alianzas estratgicas con empresas afines para poder satisfacer la demanda que no est cubierta, y poder cubrir proyectos de construccin en las ciudades ms grandes a travs de facilidades de venta y distribucin de productos exclusivos. Responsable: Gerente Unidad estratgica: rea comercial Indicador de xito: Aumentar las ventas cada ao 4.83% progresivamente. ACTIVIDADES Revisar el presupuesto de inversin Establecer claramente cual es la conveniencia para la empresa los candidatos son: Proveedores Clientes reales (los que ya son) Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...) Competidores (entendimiento para lograr beneficios comunes) Detectar oportunamente qu es lo que le conviene a los dems: Comunicacin y claridad en lo que se quiere y asumirlo de manera participativa y enlazada dentro de la empresa. Intereses: preocuparse de lo que ocurre con los dems. Sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa acta Detectar y conocer a los otros actores que forman ese escenario Identificar los intereses y cursos de accin de estos a travs de preguntas como: Qu les conviene a ellos?, Qu han dicho ellos que quieren?, Qu han hecho realmente?, Para qu haran alianzas estratgicas? Analizar la encuesta e identificar coincidencias y diferencias que haya con los involucrados y la Ferretera del Meta Establecer una estrategia inicial de arranque: Contar con la asesora tcnica de un especialista. Dialogar para persuadir y lograr consensos: Adecuar una saln para las reuniones con los involucrados Establecer el margen de rentabilidad para las partes Realizar una minuta para plasmar los acuerdos que se lleven a cabo. Hacer una planificacin participativa con los aliados estratgicos:
Definir polticas del plan Definir responsabilidades Definir las metas del plan de accin Firmar contratos de servicio Ejecutar esta planificacin participativa y hacerle un seguimiento y evaluacin para controlar todo el proceso: Realizar un presupuesto de inversin segn los recursos necesarios y capacidad de inversin
2. Proyecto: Mejorar la satisfaccin y expectativa del cliente de la Ferretera del Meta Estrategia: Realizar una capacitacin semestral a los empleados utilizando los programas de capacitacin en servicio al cliente que ofrece la cmara de comercio de Villavicencio a travs de Internet o presenciales. Responsable: Gerente Unidad estratgica: rea comercial Indicador de xito: Aumentar la base de datos de clientes nuevos y ventas de la empresa en un 4.83% progresivamente. ACTIVIDADES Seleccionar el tema de la capacitacin el cual requiere de mayor atencin en la parte de servicio al cliente. Determinar el medio por el cual se va a llevar a cabo la capacitacin si es presencial o por Internet. Contactarse o hablar con la Cmara de comercio de Villavicencio una disponibilidad o persona que va a prestar el servicio en la empresa
Disear el programa de la capacitacin
Capacitacin de todo el personal de la empresa. Directivos y operativos
Retroalimentacin de la capacitacin a travs de dinmicas y material que genere reconocimiento de la situacin
6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Ya que la Ferretera del Meta no cuenta con un direccionamiento estratgico establecido el objetivo de esta propuesta es orientar a la empresa hacia un propsito o aspiracin que aunque no es cuantificable, hace parte de la cultura corporativa, debe ser conocida por todos y se vuelve una disciplina en la empresa. Este marco de referencia definir una ruta organizacional que debe seguir la entidad para el logro de sus objetivos, sin embargo, requiere una revisin peridica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las competencias al interior de la organizacin. 6.1 MATRIZ AXIOLGICA
La elaboracin de la matriz axiolgica corporativa es una gua para la formulacin de la escala de valores; a continuacin se presenta un piloto basado en el modelo de Humberto Serna Gmez: Remitindonos al desarrollo de la matriz (Grfico 6), en la primera fila se ubican los grupos de referencia o aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos; en la segunda columna se ubican los principios y valores corporativos alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional.
Cuadro 17. Cuadro base para la Matriz axiolgica
GRUPO DE REFERENCIA ESTADO EMPLEADOS CLIENTES COLABORADORES PROPIETARIOS PROVEEDORES COMPETIDORES
PRINCIPIOS Transparencia con el pago impuestos Trabajo en equipo, comunicacin Honestidad Confianza, compromiso Respeto Responsabilidad, lealtad Justicia
de
Fuente: piloto propuesto por las alumnas basadas en Humberto Serna
Una vez definidos los principios y valores e identificados los grupos de inters, se procede a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete, los principios y valores escogidos sern la base de la cultura corporativa y debern ser divulgados y conocidos por todos en la organizacin.
Cuadro 18. Matriz axiolgica
Grupos referencia Principios Y Valores Transparencia Trabajo en equipo Comunicacin Honestidad Confianza compromiso Respeto justicia Responsabilidad lealtad
Estado X
Empleados X X X
Clientes X
Colaboradores
Propietarios
Proveedores
X X X X
X X X X X X
X X
X X X
X X
X X X X
X X X X X X
X X X X
Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin terica y metodologa. 9 ed. estudiantes.
La informacin es propuesta por las
6.1.1 Formulacin de los valores y principios de la Ferretera del Meta A continuacin se presentan los principios y valores corporativos que regirn el comportamiento de la vida de la empresa familiar Ferretera del Meta 1 HONESTIDAD: Sentido crtico y constructivo, nos expresamos con coherencia y sinceridad de acuerdo con el valor de la verdad. 2 CONFIANZA: creemos en nuestro equipo de trabajo, valoramos sus capacidades y tenemos en cuenta sus sugerencias. Creando un ambiente de cordialidad y una relacin ms estrecha, para que encuentren en nosotros un apoyo incondicional. 3 RESPETO: valoramos y tratamos de mantener las relaciones cordiales desde nuestros empleados hasta nuestros clientes. 4 JUSTICIA: tratamos de ser equitativos e imparciales a la hora de trabajar y en los problemas que se nos puedan presentar. 5 RESPONSABILIDAD: cumplimos lo que prometemos y nos caracterizamos por ofrecer soluciones oportunas y de calidad. 6 LEALTAD: con nuestros clientes y proveedores ofrecindoles tranquilidad segn los preceptos ticos de la empresa. 6.1.2 Elementos de la cultura 7 TRABAJO EN EQUIPO: unin de fuerzas y conocimientos con nuestros empleados y colaboradores que proveen soluciones oportunas a las necesidades de nuestros clientes. 8 COMUNICACIN: entre todos los componentes de nuestra empresa intercambiamos ideas para optimizar las relaciones y crear una buena retroalimentacin. 9 COMPROMISO: con nuestros clientes y colaboradores para brindar siempre un servicio oportuno y amable; cumpliendo con los objetivos y Metas que hemos trazado 10 SERVICIO EXCELENTE AL CLIENTE: Nos destacamos por la satisfaccin de las necesidades del cliente y somos oportunos a ellas. 11 ORIENTACION A RESULTADOS: contamos con un equipo de trabajo comprometido con el logro de los objetivos propuestos. 6.2 MISIN Somos una organizacin Comercializadora de materiales para la construccin y herramientas de ferretera en general, que busca atender las necesidades de vecinos, contratistas y comerciales, con un servicio oportuno y eficiente. A travs de nuestro talento humano marcamos la diferencia en el sector ferretero de la ciudad de Villavicencio. 6.3 VISIN Consolidarnos en la regin para el ao 2017, como una de las principales organizaciones comercializadoras de materiales para la construccin y herramientas de excelente calidad, durabilidad y servicio al cliente, mantenindonos como una empresa slida y efectiva para ampliar nuestra
cobertura a otras regiones del pas y de esta forma brindarle progreso y desarrollo a nuestros accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y al pas.
6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS
a) Rentabilidad Obtener un nivel creciente de rentabilidad presupuestada que asegure la permanencia en el tiempo y competitividad de la empresa, a travs del uso eficiente de los recursos y persistiendo en que brinden el retorno esperado. b) Servicio al cliente Nos enfocamos en consolidar un excelente servicio al cliente a travs de un equipo de trabajo de alto rendimiento, desarrollado integralmente, el cual marcar la diferencia en el sector ferretero y aumentar la competitividad de la empresa. c) Cumplimiento Nos esforzamos por consolidar una empresa lder en la comercializacin de productos de ferretera y materiales para la construccin en la regin, caracterizndonos por cumplir con los compromisos establecidos al 100% en los plazos establecidos. d) Desarrollo humano Nos proponemos desarrollar nuestro personal, hacindolo cada vez ms competitivo para el mercado, siendo claros en las Metas para las cuales son contratados, orientndolos hacia el cumplimiento de las mismas y desarrollando las competencias, base de la cultura de la organizacin 6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A continuacin se presenta la estructura organizacional como se encuentra en el momento; posteriormente se describirn las funciones que cumplen cada uno de los individuos que la componen, lo cual permitir tener una visin ms amplia de cmo se organizan las jerarquas dentro de la organizacin.
Grfico 26. Estructura Organizacional
CONSEJO DE FAMILIA
GERENCIA
MERCADEO Y VENTAS
LOGSTICA *Distribucin
6.5.1 Funciones
GERENCIA: depende orgnicamente del consejo de familia. Funciones:
Coordina y dirige todas las operaciones de la empresa. Selecciona y negocia con los proveedores. Certifica la asignacin de crditos a clientes. Determina plazos y tipo de mercanca que se puede entregar a crdito. Cuida y vigila el manejo Administrativo, y financiero en general de la empresa. Estipula los precios de venta de la mercanca. Decide y coordina los negocios con entidades pblicas (Gobernacin, alcalda, etc.) Se encarga personalmente de la consecucin de los grandes clientes en obras y negocia los porcentajes de venta. Realiza la seleccin de personal y la contratacin de los mismos. Ejecuta el proceso de asignacin de crditos a clientes. Controla inventarios Recauda cartera. Elabora y liquida mensualmente la nomina. Realizar la contabilidad ( los balances) Las declaraciones de impuestos (IVA, renta, etc.)
MERCADEO Y VENTAS: dependen orgnicamente de la gerencia.
Funciones:
Cajero: recibe y cobra dinero por los productos vendidos. Al final del da se encarga de realizar el consolidado de caja en el cual figuran todos los ingresos del da incluidos los ingresos en efectivo y en tarjetas de crdito. Establecer un primer contacto con el cliente. Administra su territorio o zona de ventas. Coadyuvan en el control de inventarios Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.
Recaudo de cartera Negocia condiciones de venta Capacitarse permanentemente en servicio al cliente y mercadeo.
LOGISTICA DISTRIBUCIN: dependen orgnicamente de la gerencia. Funciones:
Recepcin, almacenamiento y disposicin de mercanca Controlan y vigilan la calidad de los productos adquiridos. Organizan la logstica de transporte y envi de mercanca a los clientes. Controlan que el nivel de inventarios sea ptimo. Supervisan que los despachos sean completos y oportunos. Vigilan que los medios de transporte sean ptimos.
7. INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin presentados a continuacin (cuadro 19) estn establecidos sobre los principales puntos que requieren control en la Ferretera del Meta, a travs de ellos se busca determinar si las estrategias establecidas tienen xito en su implementacin. Los tipos de indicadores que se han escogido son indicadores de tipo financiero y los orientados hacia el servicio al cliente. El objetivo principal de los indicadores de gestin es proporcionar informacin proactiva anticipndonos al comportamiento futuro de la organizacin; a travs de su medicin se va a permitir a la empresa conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos empresariales y el desempeo de los mismos. As mismo, estos indicadores tienen un tiempo establecido que mide si el indicador es viable o no, si una vez aplicado el indicador no cumple el objetivo deseado se debe tomar una decisin respecto a si es viable continuar utilizando este indicador o si es necesario replantear lo que se busca medir.
Cuadro 19. indicadores de gestin NOMBRE OBJETIVO:

describe para que va a ser utilizado el indicador
FRMULA: como se calcula el

indicador, pueden ser divisiones, restas, etc.
NIVEL DE REFEREN CIA: cifra que sirve de marco de referencia para saber si la medida esta dentro de parmetros o no.
RESPONS ABLE: quien debe estar pendiente de medir y de actuar sobre los resultados
PUNTOS DE LECTURA: en donde se encuentra la informacin requerida para la medicin
PERIODICI DAD: cada cuanto se debe utilizar el indicador
SISTEMA DE PROCESAMIENT O: indica el sistema de informacin que va a registrar los datos
TOMA DE DECISIONES: indica las acciones que se deben llevar a cabo si los resultados de la medicin son inadecuados
CONSIDERACI ONES: describe aquellos elementos que se deben tomar en cuenta cuando se interpretan los resultados del indicador
Margen de utilidad del negocio
Identificar las fuentes efectivas que generen margen de utilidad en el negocio Racionalizar costos y gastos
Margen de utilidad de fuentes efectivas __________________ x100 Total fuentes del negocio
100%
Gerente
Balance general
Mensual
Porcentaje de utilidad de las fuente de ingreso Bases de datos con informacin mensual de los costos de operacin Margen de utilidad de cada punto de distribucin desarrollado
Definir un control de gastos, recorte en costos.
objetivos estratgicos financieros
Reduccin de costos de operacin Margen de utilidad en el desarrollo de nuevos puntos de distribucin
porcentaje de costos racionalizados ____________________x100 total de costos
100%
Gerente financier o
Balance general
Mensual
Generar acciones de control del gasto Realizar un plan de marketing que proponga una nueva estrategia de distribucin
objetivos estratgicos financieros
Incremento del numero de puntos de distribucin del producto
Nmero de puntos de distribucin efectivos ____________________x100 Total de puntos de distribucin creados
100%
Gerente
Plan de mercadeo
Anual
Objetivos estratgicos comerciales
Satisfacci n del cliente
Mejorar estndares de calidad a travs de un excelente servicio al cliente Orientar Procesos integrados, transparentes y simples para el servicio al cliente Incrementar el numero de clientes actuales en la nueva sede Desarrollar un recurso humano que asegure la competitivida d organizacion al
Numero de clientes insatisfechos ____________________x100 Nmero total de clientes de la empresa
100%
Gerente
Programa de quejas y reclamos que permita medir clientes insatisfechos y las causas Bases de datos con tiempos logrados en la respuesta a solicitudes, quejas y reclamos Bases de datos de clientes
Mensual
Sugerencias, quejas o reclamos por medio de un buzn.
Identificar nuevas fuentes que midan la insatisfaccin del cliente. Identificar nuevas fuentes de informacin que permitan identificar la insatisfaccin del cliente Revisar la estrategia actual de micromercadeo atractivas a los nuevos clientes Definir mecanismos que permitan identificar la competitividad en la organizacin
Objetivos estratgicos para los clientes de la empresa
Efectividad lograda en la respuesta a una solicitud queja o reclamo
Tiempo de respuesta en solucionar una solicitud queja o reclamo emitida por un cliente
24 Horas
Gerente
Diario
Sugerencias quejas o reclamos del buzn.
Objetivos estratgicos para los clientes de la empresa
Incremento de clientes
Nmero de clientes nuevos atendidos en la nueva sede ____________________x100 Total de clientes actuales
100%
Gerente
Mensual
Ingresar nuevos clientes a la base de datos
Objetivos estratgicos comerciales
Competitivi dad organizacio nal
Numero de personas con conocimientos, habilidades y actitudes que agregan valor a la organizacin ____________________x100 Total personal
100%
Gerente general
Resultado de los indicadores de desempeo de cada uno de los cargos de la empresa
Anual
Sistema de evaluacin de desempeo.
Objetivos estratgicos del talento humano
Fuente: VIZCAYA, GUARN. Carlos Arturo. GERENCIA Y plantacin estratgica: Un modelo para el cambio. La informacin es propuesta por las estudiantes.
8. ANLISIS FINANCIERO FERRETERA DEL META No hay que desconocer que la empresa Ferretera del Meta naci como una idea espontnea de sus gestores intelectuales en la que como nacen todos los negocios de familia se mezcla propiedad, familia, y el deseo de buscar fortuna por su cuenta o no ser empleados. En este caso en particular los socios desde sus inicios se concentraron en la direccin desconociendo los lmites entre la empresa, la familia y la propiedad, olvidando el tema de la supervivencia, tema clave de acuerdo con los expertos en la materia: que est en el diseo de un sistema de gobierno que acte sobre los tres crculos de la empresa: la familia, la propiedad y la administracin.51 As empezamos a cercar, la evaluacin del estado financiero de la empresa Ferretera del Meta, con el fin de identificar si la organizacin es hacedera de cambios y cuenta con los recursos para realizar las posibles inversiones. Adems tener un anlisis ms acertado de los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, buscando contribuir al desarrollo interno de la empresa, proporcionando herramientas que nos permitan crear estrategias gerenciales que ayuden en la bsqueda y logro de resultados financieros ptimos y permitan a travs del tiempo la recuperacin de la inversin. El Mtodo de recoleccin de la informacin: Fuente primaria: Balances y P&G de los aos 2005, 2006 y 2007 suministrados por el Contador de la Ferretera del Meta. Fuente secundaria: Explicacin de las variaciones con entrevista con la contadora de la empresa. Metodologa del trabajo. Recoleccin de la documentacin financiera de la empresa. Revisin documental de los balances y p&g de los aos 2006 y 2007, con el objetivo de tener un anlisis horizontal y vertical ms acertado, ya que son estados consolidados de los 12 mese del ao. Calcular y evaluar los principales indicadores financieros. Aclaracin de las inquietudes de los estados financieros con la contadora de la Ferretera. Entrega de la documentacin y resultados al gerente y contadora de la empresa.
51
ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogot. Marzo de 2006. P. 30
FERRETERIA DEL META NIT: 40.332.378-9 Inversin Inicial Gastos de establecimiento / constitucin Compra de maquinaria y enseres ( estanteras, sillas, mesas, mueble de computador, entre otras) Equipos informticos ( computador, fax, grabadora y fax) Fianzas y depsitos (arriendo local 3 meses y lnea telefona) Capital Provisin de Fondos y tesorera Total
3.200.000 2.329.376
1.400.000 2.200.000 50.000.000 1.000.000 60.129.376
8.1 ANLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G DE LA FERRETERIA DEL META
BALANCES GENERALES ANALISIS VERTICAL AO 2006 ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Inventario Cuentas x Cobrar Menos Provisin Deudas Malas TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina Menos Dep. Acumulada Equipo. Muebles y Enseres Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC TOTAL ACTIVOS PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Impuesto a las ventas por pagar Cuentas por pagar proveedores Acreedores Varios Prestaciones Sociales por Pagar Otros Gastos TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantias Consolidadas TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital Social Utilidad y/o perdida en el ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO Fuente: Ferretera del Meta y Autoras. AO 2007 2006 2007 ANALISIS HORIZONTAL VARIACION VARIACION ABSOLUTA RELATIVA
$ 4.000.000 $ 119.404.725 $ 23.498.935 $ 146.903.660
$ 5.334.000 $ 19.320.000 $ 128.668.253 $ 54.432.931 $ 207.755.184
2,65% 78,96% 15,54% 97,14%
2,52% 9,13% 60,80% 25,72% 98,16%
$ 1.334.000 $ 19.320.000 $ 9.263.528 $ 30.933.996 $ 60.851.524
33,35% 0,00% 7,76% 131,64% 41,42%
$ 1.218.001 $ 3.101.389 $ 4.319.390 $ 151.223.050
$ 1.096.201 $ 2.791.250 $ 3.887.451 $ 211.642.635
0,81% 2,05% 2,86% 100,00%
0,52% 1,32% 1,84% 100,00%
-$ 121.800 -$ 310.139 -$ 431.939 $ 60.419.585
-10,00% -10,00% -10,00% 39,95%
$ 450.000 $ 12.239.972 $ 1.150.000 $ 908.000 $ 1.392.000 $ 16.139.972
$ 1.500.000 $ 47.100.000 $ 200.000 $ 2.300.000 $ 1.681.649 $ 52.781.649
0,30% 8,09% 0,76% 0,60% 0,92% 10,67%
0,71% 22,25% 0,09% 1,09% 0,79% 24,94%
$ 1.050.000 $ 34.860.028 -$ 950.000 $ 1.392.000 $ 289.649 $ 36.641.677
233,33% 284,80% -82,61% 153,30% 20,81% 227,02%
$ 2.500.000 $ 2.500.000 $ 18.639.972 $ 106.398.468 $ 26.194.610 $ 132.593.078 $ 151.233.050
$ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 54.281.649 $ 126.452.459 $ 30.908.527 $ 157.360.986 $ 211.642.635
1,65% 1,65% 12,33% 70,35% 17,32% 87,67% 100,00%
0,71% 0,71% 25,65% 59,75% 14,60% 74,35% 100,00%
-$ 1.000.000 -$ 1.000.000 $ 35.641.677 $ 20.053.991 $ 4.713.917 $ 24.767.908 $ 60.409.585
-40,00% -40,00% 191,21% 18,85% 18,00% 18,68% 39,94%
ESTADOS DE RESULTADOS ANALISIS VERTICAL AO 2006 Ventas netas -Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes en compras Compras brutas -Devolucin compras -Descuento en compras Compras netas Mercanca disponible para la venta -Inventario final de mercanca Costo de mercanca y/o costo de venta Utilidad bruta -Gastos operacionales Gastos generales Otros Gastos Utilidad operacional + Otros ingresos Ingresos varios Utilidad antes de impuestos Impuestos x pagar Utilidad Neta Fuente: Ferretera del Meta y Autora $ 27.694.610 $ 1.500.000 $ 26.194.610 $ 32.908.527 $ 2.000.000 $ 30.908.527 5,05% 0,27% 4,77% 5,21% 0,32% 4,89% $ 5.213.917 $ 500.000 $ 4.713.917 18,83% 33,33% 18,00% $ 68.251.087 $ 1.610.028 $ 27.694.610 $ 82.659.188 $ 2.818.351 $ 32.908.527 12,43% 0,29% 5,05% 13,09% 0,45% 5,21% $ 14.408.101 $ 1.208.323 $ 5.213.917 21,11% 75,05% 18,83% $ 3.500.000 $ 520.799.000 $ 570.799.000 $ 119.404.725 $ 451.394.275 $ 97.555.725 $ 3.000.000 $ 522.499.000 $ 641.903.725 $ 128.668.253 $ 513.235.472 $ 118.386.066 0,64% 94,87% 103,98% 21,75% 82,23% 17,77% 0,47% 82,72% 101,63% 20,37% 81,26% 18,74% -$ 500.000 $ 1.700.000 $ 71.104.725 $ 9.263.528 $ 61.841.197 $ 20.830.341 -14,29% 0,33% 12,46% 7,76% 13,70% 21,35% $ 524.299.000 $ 525.499.000 95,51% 83,20% $ 1.200.000 0,23% $ 50.000.000 $ 119.404.725 9,11% 18,90% $ 69.404.725 138,81% $ 548.950.000 AO 2007 $ 631.621.538 2006 100,00% 2007 100,00% ANALISIS HORIZONTAL VARIACION ABSOLUTO $ 82.671.538 VARIACION RELATIVA 15,06%
8.1.1 Anlisis vertical
ACTIVOS En la empresa Ferretera del Meta se puede observar que en los aos 2006 y 2007 se presentaron diferentes variaciones en algunos rubros entre los cuales los ms representativos fueron: La cuenta inventarios de un ao respecto al otro disminuy su participacin porcentualmente de 78.96% a 60.80% en relacin a los activos totales, esto se debe a que en el 2007 la empresa cont con la cuenta bancos la cual tiene una participacin del 9.13%, aclarando que la cuenta inventarios increment su participacin en pesos, es decir pas de $ 119.404.725 a $ 128.668.253. El rubro de cuentas por cobrar a clientes paso de 15.54% a 25.72% esto se debe a que la empresa ampli su cartera, es decir concedi ms crditos a nuevos clientes con el objetivo de ampliar las ventas, esta cuenta monetariamente se increment ms del 100%, por tal motivo su participacin porcentualmente fue relativamente alta dentro de las cuentas del activo total, teniendo en cuenta que el recaudo de cartera fue cada 15 das para el ao 2006 y cada 31 das para el ao 2007.
PASIVOS + PATRIMONIO Comenzando con las cuentas que presentaron variaciones, la cuales fueron: cuentas por pagar a proveedores cuya participacin porcentual paso de 8.09% a 22.25%, esto se debe a que la empresa expandi sus proveedores y al mismo tiempo aprovech los cupos de crdito que tena con los ya existentes, por tal motivo las deudas se incrementaron notoriamente en pesos ya que pasaron de $12.239.972 a $ 47.100.000. De otro lado, las cesantas consolidadas disminuyeron su participacin de un ao al otro siendo 1.65% a 0.71% cuyas cifras fueron $2.500.000 y $1.500.000, esto se debe a la liquidacin de un empleado de la empresa. Por ltimo la cuenta capital social presento una disminucin porcentualmente, ya que paso de 70.35% a 59.75% con una diferencia de 10.60% respecto a su participacin, esto obedece a que el rubro de cuentas por pagar increment su participacin considerablemente, aunque hay que aclarar que la cuenta de capital social se incremento monetariamente en $20.053.991. ESTADOS DE RESULTADOS Del estado de resultados se puede hacer resaltar que del 100% de los ingresos, tan slo la utilidad neta es del 4.77% y 4.89% respectivamente, lo cual implica una utilidad muy baja, teniendo en cuenta las cifras de compras que realiza la ferretera anualmente. La rentabilidad tan baja se denota en el costo de venta
que equivale al 82.23% y 81.26% respectivamente, el margan de contribucin es mnimo, pues la diferencia entre el precio de venta y de compra es muy mnimo. 8.1.2 Anlisis horizontal ACTIVOS Para comenzar, en el anlisis horizontal de los aos anteriormente mencionados se puede observar que las cuentas por cobrar a clientes presentaron una variacin significativa, ya que la variacin absoluta fue de $30.933.996 y una variacin relativa de 131.64% se puede decir que se incremento en ms del 100% respecto al ao anterior, esto se debe a que la empresa amplio su cartera como se justific anteriormente. PASIVOS + PATRIMONIO Llegamos aqu a las cuentas que presentaron principales variaciones, las cuales fueron: El impuesto a las ventas por pagar que obtuvo una variacin absoluta de $1.050.000 y una variacin relativa de 233.33% esto se debe a que en el 2007 la empresa aument sus ventas en $82.671.538 o en 15.06%, incrementando la contribucin al estado. Las cuentas por pagar arrojaron una variacin absoluta de $34.860.028 con una variacin relativa de 284.80% esto se debe a que la empresa cont con nuevos proveedores, por ltimo la cuenta prestaciones sociales se incremento en un $1.392.000 y con una variacin relativa de 153.30% esto se debe a las cuentas pendientes por pagar a empleados antiguos.
ESTADO DE RESULTADOS Del estado de resultados se puede decir que aquellas cuentas que presentaron variaciones, principalmente fueron: El rubro de inventario inicial ya que en el 2006 fue de $50.000.000 y en el 2007 fue de $119.404.725 presentndose una variacin absoluta de $69.404.725 y una variacin relativa de 138.81%, esto se debe a que la empresa vio la necesidad de inyectar ms dinero y reinvertir parte de las utilidades en el negocio con el fin de ampliar el portafolio de productos. La cuenta de otros gastos se incremento en $1.208.323 con una variacin relativa de 75.05%, a raz de que la empresa incurri en comisiones a terceros.
8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007
8.2.1 Indicadores de liquidez

Aos RAZN CORRIENTE
2006
2007 3,94
Activo Corriente Pasivo Corriente
9,10
veces
Este indicador representa que el activo corriente fue 9,10 veces ms grande que el pasivo corriente para el 2006 y 3.94 veces ms grande para el 2007; o que por cada peso que deba la Ferretera del Meta en el corto plazo a proveedores, acreedores, prestaciones sociales a empleados e impuestos cont en el 2006 con $ 9.10 y el 2007 con $3.94 para solventarlas. Al respecto conviene decir, que La diferencia de $5.16 de un ao a otro se debe principalmente a que la empresa duplico sus deudas por cobrar a clientes y triplico sus deudas con los proveedores esto pudo ser con el fin de ampliar mas su portafolio de productos y atraer nuevos clientes potenciales.
PRUEBA CIDA
Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente
1,7
1,5
A diferencia de la razn anterior, sta razn excluye los inventarios por ser considerada la parte menos lquida en caso de quiebra. Esta razn se concentra en los activos ms lquidos como lo son saldos en caja y bancos por valor de $4.000.000 en el ao 2006 y $24.654.000 en el 2007. En conclusin se puede decir que por cada peso que deba la Ferretera del Meta en el ao 2006 cont con $ 1.7 y $1.5 en el 2007 para respaldar las deudas con terceros.
CAPITAL NETO DE TRABAJO (CNT)
Activo Cte - Pasivo Cte
130.763.688
154.973.535
Adase tambin a estos indicadores, el Capital de Neto de Trabajo. En la Ferretera del Meta en el ao 2006 fue de $130.763.688 y en el 2007 fue de $154.973.535, lo que indica que se cuenta con capacidad econmica para responder a las obligaciones con terceros en el corto plazo, quedando un capital considerable para la empresa para atender su expansin, esto se debe a que la empresa procura comprar de contado evitando aumentar los crditos con los proveedores, ya que se tiene como filosofa crecer a pasos firmes.
8.2.2 Indicadores de actividad

2006 2007 31
Aos ROTACIN DE CUENTAS X COBRAR
Cuentas por Cobrar x 360 Ventas Ventas Cuentas por Cobrar
= =
15
das
23
12
veces
La Ferretera del Meta en el ao 2006 convirti en efectivo sus cuentas por cobrar en 15 das y rotaron o se convirtieron en efectivo 23 veces en el perodo. En cambio en el ao 2007 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo cada 31 das y rotaron 12 veces en el periodo o mensualmente. Se puede decir que la empresa en el ao 2007 amplio el tiempo de crdito para ofrecerle mayor comodidad a sus clientes para el pago de sus obligaciones con la Ferretera. Por ltimo podemos concluir que la empresa cuenta con una poltica de crdito acertada ya que el nivel optimo de la rotacin de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al ao, 60 a 30 das de periodo de cobro, siendo estos 12 veces y 31 das en el ao 2007 para la Ferretera.
ROTACIN DE INVENTARIOS
Inventario x 360 Costos de Ventas Costos de Ventas Inventario
= =
95
90
das
veces
Seguidamente, esta razn indica que los inventarios se convirtieron en efectivo o cuentas por cobrar (a travs de las ventas) cada 95 das en el ao 2006 y cada 90 das en al ao 2007, lo que demuestra una rotacin buena de la inversin en los aos de estudio, ya que circularon 4 veces en los aos, presentndose una movilidad del capital invertido en inventarios y una adecuada recuperacin de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.
ROTACIN DE CUENTAS X PAGAR
Cuentas por Pagar x 360 Compras a Proveedores Compras a Proveedores Cuentas por Pagar
= =
32
das
43
11
veces
La rotacin de las cuentas por indica que la Ferretera del Meta cancel en promedio de tiempo sus deudas con proveedores cada 8 das en el 2006 y cada 32 das en el 2007, teniendo en cuenta que las cuentas por pagar a proveedores fueron por $15.000.000 en el 2006 y $47.100.000 en el 2007 las
cuales ocasionaron salidas de efectivo durante 43 veces y 11 veces en los aos respectivamente.
ROTACIN DE ACTIVOS TOTALES
Ventas Activos Totales
3,63
2,98
veces
As mismo, la Ferretera del Meta coloco entre sus clientes 3.63 veces en el 2006 y 2.98 veces en el 2007 el valor de la inversin efectuada que fue de $115.223.050 y $211.642.635 respectivamente. Tambin se puede decir que los activos estn destinados en su gran mayora a participar de los procesos de ventas, generadores de ingresos para la empresa.
8.2.3 Indicadores de endeudamiento

Aos
2006
Pasivo Total Activo Total
2007
RAZN DE ENDEUDAMIENTO
12,33%
25,65%
En cuanto al anlisis de este indicador la Ferretera del Meta tenia financiado con sus acreedores o proveedores en el ao 2006 el 12.33% y en el ao 2007 el 25.65%, este crecimiento de un ao a otro se debe a que la empresa en el ao 2007 le fueron ampliados los cupos de endeudamiento y al mismo tiempo obtuvo ms proveedores con el fin de ofrecer un portafolio ms completo. Por otro lado, Tambin se puede decir que en caso de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedara un saldo de 87.67% en el 2006 y 74.35% en el 2007 de sus valores, despus de haber realizado el pago de las obligaciones vigentes respectivamente.
LEVERAGE
Pasivo Total Patrimonio
14,06%
34,49%
Corresponde as al Leverage, determinar que por cada peso de patrimonio que posea la Ferretera se tenan deudas con terceros en el ao 2006 por $14.06 y en el 2007 por $34.49. Tambin se puede afirmar que los propietarios estaban comprometidos con la empresa en un 85.94% y 65.51% respectivamente. La participacin ideal de esta razn es 1:1 o 50% tanto para el pasivo como para el patrimonio, pero la empresa muestra mayor solidez financiera pues tan solo el pasivo forma el 14.06% y el 34.49% respectivamente de la ecuacin patrimonial.
CONCENTRACIN
Pasivo Corriente Pasivo Total
86,59%
97,24%
Llegado a este punto, en el caso de la Ferretera del Meta se puede decir que las deudas ms representativas en los aos de estudio han sido las deudas de corto plazo las cuales representan el 86.59% en el 2006 y el 97.24% en el 2007, ya que la deudas ms significativas que ha tenido la empresa han sido con los proveedores, teniendo en cuenta que ha sido un nivel de endeudamiento moderado segn el crecimiento que ha tenido la empresa.
8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento

AOS Utilidad Neta = Patrimonio = 19,76% 19,64% 2006 2007
RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO
Con respecto a este indicador, representa que la Ferretera del Meta obtuvo un rendimiento del 19.76% y 19.64% respectivamente en los aos de estudio sobre el patrimonio que tenia invertido el propietario de la empresa, se puede decir que ha tenido un rendimiento o utilidad constante.
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN
Utilidad Neta Activo Total
17,32%
14,60%
De la misma manera, por cada peso invertido en los aos 2006 y 2007 los activos produjeron un rendimiento de 17.32% y 14.60% respectivamente sobre la inversin, la diferencia de un ao a otro se debe a que en el 2006 los activos totales fueron de $151.223.050 y en el 2007 fueron $ 211.642.635 presentando un crecimiento de $60.419.585.
Utilidad antes de intereses e impuestos Activo Total
UTILIDAD ACTIVO
18,31%
15,55%
Adems, la empresa gener una utilidad de 18.31% y 15.55% para el ao 2006 y 2007 respectivamente por cada peso invertido en sus activos totales sin descontar los impuestos e intereses que debe cancelar la ferretera a terceros.
Utilidad Neta Ventas Netas
RENTABILIDAD O MARGEN NETO
4,77%
4,89%
Finalmente, para el 2006 y 2007 por cada peso que vendi la Ferretera del Meta, obtuvo una utilidad de 4.77% y 4.89% respectivamente.
8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO Los inventarios por medio del prorrateo tienen como objetivo saber cuales son los productos que presentan alta, media y baja rotacin, con la finalidad de prestar mayor atencin a los mismos, ya que son los que tienen mayor participacin en los ingresos de la Ferretera del Meta, por tal motivo se vera la necesidad de tener un mayor control sobre los mismos. Para el desarrollo de los inventarios se tomaron como base las ventas de los meses de octubre, noviembre y diciembre del ao 2007, con el fin de saber cuales son productos que tienen mayor rotacin en ese trimestre para tomarlos como muestra las lneas de estudio fueron 19. A continuacin se presentan las diferentes lneas de las ferreteras y sus respectivos productos con el fin de conocer cuales son los productos que tienen alta, media y baja rotacin en cada lnea.
Grfico 27. Lnea Cementos
BAJA:031,27% MEDIA:31,28%62,54% ALTA:62,54%93,81%
Grfico 28. Lnea Pinturas
BAJA:06.78% MEDIA:6.79%13.56% ALTA:13.57%20.34%

Grfico 29. Lnea Herramientas
BAJA:03.49% MEDIA:3.50%6.98% ALTA:6.99%10.48%
Grfico 30. Lnea Hierros
BAJA:011.57% MEDIA:11.58%23.14% ALTA:23.15%34.72%

Grfico 31. Lnea PVC
BAJA:03.18%
MEDIA:3.19%6.36% ALTA:6.37%9.54%
Grfico 32. Lnea Material de ro y minerales
BAJA:015.91% MEDIA:15.92%31.82% ALTA:31.83%47.72%
Grfico 33. Lnea elctrica
BAJA:04.17% MEDIA:4.18%8.34% ALTA:8.35%12.51%
Grfico 34. Lnea de revestimientos
REVESTIMIENTO
35.00%
30.00%
A M
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00% bulto de caolin bolsa de peganchape bulto de yeso x 20 kilos corona pegacor x 25 kilos
galn de estuco graniplast
caneca de estuco
PRODUCTOS
BAJA:010.60% MEDIA:10.61%21.20% ALTA:21.21%31.80%

Grfico 35. Lnea de chazos con tornillo
BAJA:020.44% MEDIA:20.45%40.88% ALTA:40.89%61.32%
Grfico 36. Lnea de Aseo
BAJA:019.35% MEDIA:19.36%38.70% ALTA:38.71%58.06%
Grfico 37. Lnea de Drywall
BAJA:011.73% MEDIA:11.74%23.46% ALTA:23.47%35.20%
Grfico 38. Lnea de Cubiertas en fibracemento, Zinc y accesorios
BAJA:08.14% MEDIA:8.15%16.28% ALTA:16.29%24.41%
Grfico 39. Lnea de Vlvulas, registros y rejillas
BAJA:06.25% MEDIA:6.26%12.50% ALTA:12.51%18.74%
Grfico 40. Lnea de lavaplatos y tanques
BAJA:010.60% MEDIA:10.61%21.20% ALTA:21.21%31.81%
Grfico 41. Lnea de Griferas y sanitarios
BAJA:015.72% MEDIA:15.73%31.44% ALTA:31.45%47.16%
Grfico 42. Lnea de Cerraduras y Chapas
BAJA:08.50% MEDIA:8.51%17% ALTA:17.1%25.51%
Grfico 43. Lnea de Qumicos
BAJA:013.44% MEDIA:13.45%26.88% ALTA:26.89%40.31%
Grfico 44. Lnea de Varios
BAJA:03.15% MEDIA:3.16%6.30% ALTA:6.31%9.45%

Grfico 45. Lnea de Acondicionadores e impermeabilizantes
BAJA:09.37% MEDIA:9.38%18.74% ALTA:18.75%28.10%
Grfico 46. Lneas en general
BAJA:010.48% MEDIA:10.49%20.96% ALTA:20.97%31.43%
A continuacin ser presentada la rotacin de las diferentes lneas existentes en la Ferretera desde un punto de vista general:
Cuadro 21. Rotacin de las lneas existentes.
CHAZOSCONTORNILLO LINEADEASEO CERRADURASYCHAPAS QUIMICOS ACONDICIONADOREIMPERMEABILIZANTES LAVAPLATOSTANQUES ELECTRICOS SISTEMADRYWALL VALVULASREGISTROSREJILLAS VARIOS GRIFERIASYSANITARIOS REBESTIMIENTOS MATERIALESDERIO HERRAMIENTAS CUBIERTASFIBRACYZINC HIERROS PINTURAS CEMENTOS PVC
0,10% 0,13% 0,30% 0,49% 0,89% 1,05% 1,09% 1,15% 1,42% 1,78% 1,87% 2,16% 2,81% 4,84% 5,53% 8,02% 16,43% 18,50% 31,43%
B B B B B B B B B B B B B B B B M M A
Observando el cuadro anterior, podemos concluir que las lneas que contribuyen en mayor proporcin a los ingresos de la empresa, son las lneas de PVC, cementos y pinturas, ya que son productos que diariamente rotan en mayor proporcin que los dems. As mismo, hay pocas especiales como fin de ao donde los clientes a menudo realizan mantenimiento a sus hogares, adecuaciones, etc.; motivo por el cual se genera mayor consumo. Por otra parte, se destaca, que la ciudad de Villavicencio ha presentado un incremento notorio en cuanto a la construccin, ya que se est convirtiendo en un lugar atractivo para el turismo y el incremento de la finca raz.
8.4 PROYECCIN FINANCIERA PROPUESTA La evaluacin financiera es la ltima etapa para la propuesta del plan estratgico para la empresa de familia Ferretera del Meta. Esto involucra los los gastos estimados del plan estratgico, los gastos del plan por rubros contables, la proyeccin, clculo e interpretacin de porcentajes y estados financieros, los cuales sirven para predecir el posible desempeo financiero y operacional de la organizacin, siempre y cuando se mantengan constantes las condiciones del mercado ferretero. ARGUMENTOS PARA LAS PROYECCIONES Algunos valores, datos y proyecciones fueron suministrados por la empresa fundamentada en la experiencia y expectativas del Plan Estratgico propuesto, los otros valores fueron calculados utilizando la inflacin (cuadro 20) y el promedio del ao 2006 y 2007 de la rentabilidad o margen neto que ha tenido la organizacin el cual fue de 4.83%.
Cuadro 20. Proyeccin de la inflacin.
Aos VARIACINIPCFINDEL PERIODO%
2008 3,50
2009 4,00
2010 3,00
2011 3,00
2012 3,00
2013 3,00
Fuente: Alcalda Mayor de Bogot, Secretaria de Hacienda. Circular No. 7.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO Las estrategias del plan propuesto sern implementadas durante el normal funcionamiento de la empresa en los aos proyectos. Los directivos de la Ferretera determinaron que el Plan ser financiado con los recursos que tenga la empresa en ese momento y con parte del flujo de efectivo de los respectivos aos en los cuales se ejecuten dichas estrategias. 8.4.1 Proyeccin del plan estratgico A continuacin se presenta los gastos estimados para la implementacin del plan estratgico ao a ao.
Cuadro 22. Proyeccin del Plan Estratgico. FERRETERIA DEL META GASTOS ESTIMADOS PLAN ESTRATEGICO 2008 2013 No. De inversiones PLAN ESTARTEGICO FERRETERIA DEL META Valor Inversin al ao 2.008 CRECIMIENTO Y POSICIONAMIENTO DE LA FERRETERIA DEL META Visita a clientes prospectos 1.558.400 1 1.558.400 Buscar asesora de proexport para implementar el plan de importacin de herramientas. 70.000 1 Invertir en publicidad 265.500 1 265.500 Disear e implementar una base de datos de los clientes de la empresa 668.400 1 Total Proyecto 2.562.300 MEJORAR LA SATISFACCION Y EXPECTATIVA DEL CLIENTE DE LA FERRETERIA DEL META Capacitar a todo el personal de la empresa en la calidad del servicio al cliente Ofrecer el servicio a domicilio a los clientes por medio de un outsourcing Total proyecto RESTRUCTURACION DE LA EFICIENCIA FINANCIERA Obtener descuentos financieros con los proveedores por pronto pago Afiliar a la empresa a Data crdito para reportar los clientes que se encuentran en cartera de dudoso recaudo Disear e implementar modelos de presupuestos de gastos, costos, ventas, rentabilidad de la inversin Total proyecto FORTALECIMIENTO TECNOLOGICO Comprar e implementar paquete contable Prosoft Total proyecto MEJORAMIENTO INTERNO DE LA FERRETERIA DEL META Disear indicadores de gestin para las diferentes reas Disear e implementar manual de funciones y procedimientos Disear y montar la estructura organizacional de la empresa Capacitar al gerente y al personal en la implementacin del plan estratgico Total proyecto CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO Realizar capacitaciones semestrales para mejorar las competencias del personal Total proyecto
2.009 1.605.152 70.000 273.465 668.400
2.010 1.653.307
2.011 1.702.906
2.012 1.753.993
2.013 1.806.613
281.669 657.552
290.119 677.279
298.823 697.597
307.787 718.525
360.000 2.400.000 2.760.000 838.400 1.490.000 1.000.000 3.328.400
2 1
360.000
370.800 2.400.000
381.924 2.472.000
393.382 2.546.160
405.183 2.622.545
417.339 2.701.221
4 1 1
838.400
863.552
889.459
916.142 1.490.000
943.627 1.483.200
971.935 1.527.696
1.000.000
10.200.000 10.200.000
10.200.000
5.000 30.000 10.000 190.000 235.000
1 1 1 1
5.000 30.000 10.000 190.000
5.150 30.900 10.300
5.305 31.827 10.609
5.464 32.782 10.927
5.628 33.765 11.255
5.796 34.778 11.593
1.000.000 1.000.000
1.000.000
1.030.000
1.060.900
TOTAL INVERSION DE ESTRATEGIAS

Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.
20.085.700
3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183
8.4.2 Proyeccin de gastos vs. rubros contables En el siguiente cuadro se organizan los gastos requeridos para la implementacin del plan estratgico por rubros contables y poder proyectar los balances y estados de resultados.
Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratgico FERRETERIA DEL META GASTOS PROYECTADOS PLAN ESTRATEGICO POR RUBRO CONTABLE 2008 - 2013 PESOS REQUERIDOS PARA INVERSION DE ESTRATEGIAS Equipo de oficina Software Asesoras Asesora financiera Capacitacin Gastos administrativos Gastos publicitarios Papelera Telefona celular Mantenimiento Transporte Varios GASTOS ANUALES RECURRENTES Telfono Luz TOTAL GASTOS ANUALES RECURRENTES TOTAL DE EFECTIVO
2008
2009
2010 2.000.000 7.000.000
2011
2012
2013
1.000.000 1.030.000 1.060.900 1.000.000 390.000 120.000 265.500 405.000 247.200 123.600 273.465 395.950 254.616 127.308 281.669 387.229 2.012.109 1.200.000 600.000 200.000 3.068.000 236.000 3.108.540 212.180 262.254 181.127 290.119 398.845 270.122 135.061 298.823 410.811 278.226 139.113 307.787 423.135
1.276.800 1.953.504
2.072.472 2.134.647 2.198.686 1.440.000 1.483.200 1.527.696 3.201.796 3.297.850 3.396.786 218.545 225.102 231.855
3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183 120.000 20.000 140.000 123.600 20.600 144.200 127.308 21.218 148.526 131.127 21.855 152.982 135.061 22.511 157.572 139.113 23.186 162.299
3.397.300 7.441.919 16.732.177 9.218.142 9.443.187 9.726.482
8.4.3 Proyeccin del flujo de efectivo En el siguiente cuadro se presenta el flujo de efectivo proyectado para los aos 2008 2013 con un promedio de crecimiento de 4.83%
Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 2013
PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%
INGRESOS EGRESOS COSTO DE VENTAS GASTOS OPERACIONALES GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO COMPRA ACTIVOS Equipo de oficina Software ASESORIAS Y CAPACITACIONES Asesoras Asesora financiera Capacitacin Gastos administrativos Gastos publicitarios GASTOS ADICIONALES DE FUNCIONAMINETO Papelera Telefona celular Mantenimiento Transporte Otros gastos SUBTOTAL GASTOS OP + PL OTROS EGRESOS Impuestos Provisiones SUBTOTAL OTROS EGRESOS TOTAL EGRESOS DE EFECTIVO MAS DEPRECIACIONES 11.188.899 2.386.412 13.575.311 612.288.322 431.939 10.574.241 2.386.412 12.960.653 643.988.802 431.939 9.765.597 2.386.412 12.152.009 677.539.347 431.939 7.200.799 2.386.412 9.587.211 716.043.570 751.939 10.378.145 2.386.412 12.764.557 745.020.560 751.939 10.954.274 2.386.412 13.340.686 780.744.463 751.939 11.542.121 2.386.412 13.928.533 818.225.102 751.939 85.477.539 0 0 0 0 600.000 340.000 93.003.404 3.068.000 380.200 101.375.998 405.000 1.276.800 395.950 1.953.504 387.229 2.012.109 1.200.000 3.108.540 360.706 115.203.272 398.845 2.072.472 1.440.000 3.201.796 371.527 112.445.391 410.811 2.134.647 1.483.200 3.297.850 382.674 117.656.312 423.135 2.198.686 1.527.696 3.396.786 394.154 123.166.301 0 0 0 0 0 0 0 0 390.000 120.000 265.500 1.000.000 247.200 123.600 273.465 254.616 127.308 281.669 262.254 181.127 290.119 270.122 135.061 298.823 278.226 139.113 307.787 1.000.000 1.030.000 1.060.900 2.000.000 7.000.000 513.235.472 85.477.539 538.024.745 89.606.104 3.397.300 564.011.340 93.934.079 7.441.919 591.253.088 98.471.095 16.732.177 619.810.612 103.227.249 9.218.142 649.747.465 108.213.125 9.443.187 681.130.268 113.439.819 9.726.482 AO BASE 2007 631.621.538 2.008 662.128.858 2.009 694.109.682 2.010 727.635.180 2.011 762.779.959 2.012 799.622.231 2.013 838.243.985
FLUJO NETO DEL PERIODO

19.765.155
18.571.995
17.002.274
12.343.548
18.511.338
19.629.707
20.770.821
8.4.4 Proyeccin de los balances y estados de resultados En los siguientes cuadros se presenta la proyeccin de los balances y estados de resultados de la Ferretera del Meta con una proyeccin de crecimiento del 4.3%
Cuadro 25. Estados de resultados 2008 2013
ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS 2008-2013 PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83% VENTAS BRUTAS Devolucin en ventas Ventas netas -Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes en compras Compras brutas -Devolucin compras -Descuento en compras Compras netas Mercanca disponible para la venta -Inventario final de mercanca Costo de mercanca y/o costo de venta Utilidad bruta -Gastos operacionales Gastos generales GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO Inversin en Activos Asesora y Capacitaciones Gastos administrativos PE Gastos publicitarios PE Gastos adicionales de funcionamiento PE Gastos adicionales Recurrentes PE GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO Utilidad operacional + Otros ingresos Ingresos varios Utilidad antes de impuestos Impuestos x pagar Utilidad Neta 2007 $ 631.621.538 $0 $ 631.621.538 $ 119.404.725 $ 523.299.000 $ 2.200.000 $ 525.499.000 662.128.858 125.171.973 548.574.342 2.306.260 550.880.602 694.109.682 131.217.780 575.070.482 2.417.652 577.488.135 727.635.180 137.555.598 602.846.387 2.534.425 605.380.812 762.779.959 144.199.534 631.963.867 2.656.838 634.620.705 799.622.231 151.164.371 662.487.722 2.785.163 665.272.885 838.243.985 158.465.610 694.485.879 2.919.686 697.405.565 3.981.390 $ 693.424.175 $ 851.889.785 170.759.518 681.130.268 $ 157.113.717 113.439.819 2.008 662.128.858 2.009 694.109.682 2.010 727.635.180 2.011 762.779.959 2.012 799.622.231 2.013 838.243.985
$ 3.000.000 3.144.900 3.296.799 3.456.034 3.622.960 3.797.949 $ 522.499.000 $ 547.735.702 $ 574.191.336 $ 601.924.778 $ 630.997.744 $ 661.474.935 $ 641.903.725 $ 672.907.675 $ 705.409.116 $ 739.480.376 $ 775.197.278 $ 812.639.307 $ 128.668.253 $ 128.668.253 134.882.930 141.397.775 148.227.288 155.386.666 162.891.842 $ 513.235.472 538.024.745 564.011.340 591.253.088 619.810.612 649.747.465 $ 118.386.066 $ 124.104.113 $ 130.098.342 $ 136.382.092 $ 142.969.347 $ 149.874.766 $ 85.477.539 89.606.104 93.934.079 98.471.095 9.000.000 254.616 127.308 281.669 6.920.058 148.526 16.732.177 $ 21.178.820 103.227.249 108.213.125
$ 32.908.527 $0 $ 32.908.527 $ 2.000.000 $ 30.908.527
390.000 120.000 265.500 2.481.800 140.000 3.397.300 $ 31.100.709
1.247.200 123.600 273.465 5.653.454 144.200 7.441.919 $ 28.722.344
1.262.254 181.127 290.119 7.331.658 152.984 9.218.142 $ 30.523.955
1.300.122 135.061 298.823 7.551.610 157.571 9.443.187 $ 32.218.454
1.339.126 139.113 307.787 7.778.158 162.298 9.726.482 $ 33.947.416
$ 11.188.899
31.100.709 10.574.241 20.526.468
28.722.344 9.765.597 18.956.747
21.178.820 7.200.799 13.978.021
30.523.955 10.378.145 20.145.811
32.218.454 10.954.274 21.264.180
33.947.416 11.542.121 22.405.295
Cuadro 26. Balances Proyectados 2008 2013

PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83% BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007 ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES
Caja Bancos Inventario Cuentas x Cobrar Menos Provisin Deudas Malas TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 5.334.000 19.320.000 128.668.253 56.819.343 2.386.412 54.432.931 207.755.184 59.563.717 2.501.676 AO 2008 AO 2009 AO 2010 AO 2011 AO 2012 AO 2013
5.591.632 20.253.156 134.882.930 57.062.042 217.789.759 62.440.645 2.622.507
5.861.708 21.231.383 141.397.775 59.818.138 228.309.005 65.456.528 2.749.174
6.144.829 22.256.859 148.227.288 62.707.354 239.336.330 68.618.078 2.881.959
6.441.624 23.331.866 155.386.666 65.736.119 250.896.274 71.932.331 3.021.157
6.752.754 24.458.795 162.891.842 68.911.174 263.014.564 75.406.663 3.167.079
7.078.912 25.640.154 170.759.518 72.239.584 275.718.168
ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina Menos Dep. Acumulada Equipo. Muebles y Enseres Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres 1.218.001 121.800 3.101.389 310.139 1.096.201 121.800 2.791.250 310.139 974.401 121.800 2.481.111 310.139 2.852.601 441.800 2.170.972 310.139 2.410.801 441.800 1.860.833 310.139 1.969.001 441.800 1.550.694 310.139 1.527.201 441.800 1.240.555 310.139
1.096.201
974.401
852.601
2.410.801
1.969.001
1.527.201
1.085.401
2.791.250 3.887.451 211.642.635
2.481.111 3.455.512 221.245.271
2.170.972 3.023.573 231.332.578
1.860.833 4.271.634 243.607.964
1.550.694 3.519.695 254.415.969
1.240.555 2.767.756 265.782.320
930.416 2.015.817 277.733.985
TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC TOTAL ACTIVOS PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES Impuesto a las ventas por pagar Cuentas por pagar proveedores Acreedores Varios Prestaciones Sociales por Pagar Otros gastos
1.500.000 47.100.000 200.000 2.300.000 1.681.649 52.781.649
1.572.450 49.374.930 209.660 2.411.090 1.762.873 55.331.003
0 0 0 0 0
1.648.399 51.759.739 219.787 2.527.546 1.848.019 58.003.490
0 0 0 0 0
1.728.017 54.259.735 230.402 2.649.626 1.937.279 60.805.059
0 0 0 0 0
1.811.480 56.880.480 241.531 2.777.603 2.030.849 63.741.943
0 0 0 0 0
1.898.975 59.627.807 253.197 2.911.761 2.128.939 66.820.679
0 0 0 0 0
1.990.695 62.507.830 265.426 3.052.399 2.231.767 70.048.118
TOTAL PASIVOS CORRIENTES

PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantas Consolidadas TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO
1.500.000 1.500.000 54.281.649 106.398.468 20.053.991 30.908.527 157.360.986 211.642.635
1.572.450 1.572.450 56.903.453 106.398.468 37.416.883 20.526.468 164.341.819 221.245.271
1.648.399 1.648.399 59.651.889 106.398.468 46.325.474 18.956.747 171.680.689 231.332.578
1.728.017 1.728.017 62.533.076 106.398.468 60.698.399 13.978.021 181.074.888 243.607.964
1.811.480 1.811.480 65.553.423 106.398.468 62.318.267 20.145.811 188.862.546 254.415.969
1.898.975 1.898.975 68.719.654 106.398.468 69.400.019 21.264.180 197.062.667 265.782.320
1.990.695 1.990.695 72.038.813 106.398.468 76.891.410 22.405.295 205.695.173 277.733.985
TOTAL PASIVOS PATRIMONIO

Capital Social Utilidades acumuladas aos anteriores Utilidad y/o perdida en el ejercicio
TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
8.5 DEPRECIACIN DEL EQUIPO REQUERIDO - PLAN ESTRATEGICO El mtodo empleado para calcular la depreciacin fue el de lnea recta, con una vida til de 5 aos y valor de salvamente de $400.000.
C: S: D: B: n:
Costooriginaldelactivo 2.000.000 Valordesalvamento 400.000 Depreciacin CS=Basededepreciacinporelao 1.600.000 Vidatilenaos 5 D= B/n D= 320.000
8.6 EVALUACIN FINANCIERA Una vez elaborados los respectivos presupuestos tanto de factores directos como indirectos que influyen en la implementacin del plan estratgico propuesto, se procede a evaluar el comportamiento del dinero a travs del tiempo Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). 8.6.1 Valor presente neto (VPN) Tasa de oportunidad: 6.2% Flujos de efectivo
2207 2008 2009 2010 2011 2012 2013 19.765.155 18.571.995 17.002.274 12.343.548 18.511.338 19.629.707 20.770.821 VPN $ 99.995.039
El Valor Presente Neto (VPN) del plan estratgico planteado fue de $99.995.039, siendo mayor que cero, lo que nos permite afirmar que el proyecto financieramente es viable, teniendo un incremento por el mismo monto. 8.6.2. Tasa interna de retorno (TIR)
TIR 19765154814%
Teniendo en cuenta el valor arrojado por la TIR, el proyecto es viable, ya que la evaluacin a travs de la tasa interna de retorno implica tres aspectos que pueden ser: positivos (el proyecto es viable), negativo (el proyecto no es viable) y neutro o cero (decisin del inversionista u otros aspectos) ejemplo: polticos, culturales, religiosos, sociales, etc.
En el caso del Plan estratgico propuesto la TIR es de 19765154814%, demasiado exagerada, si tenemos como principio que no hay inversin adicional y todos los flujos son positivos, ya que se ejecutara con los recursos con los que cuente en ese momento la empresa y con parte del flujo de efectivo, con el fin de maximizar la rentabilidad de la Ferretera del Meta. 8.6.3 Relacin costo beneficio (B/C)
Relacin Beneficio / Costo
1,34
La relacin beneficio costo del proyecto es de 1.34, lo que significa que por cada peso invertido se obtendr un retorno neto de $1.34.
8.6.4. Reaccin ante cambios en las condiciones del mercado En el caso de que las condiciones del mercado cambiaran, la Ferretera implementara estrategias como: Abrir mercados en los municipios de Castilla y Puerto Gaitn, ya que son zonas que reciben grandes regalas por la explotacin del petrleo, con la finalidad de que sean invertidas en el crecimiento de la regin. Negociar directamente con las Fbricas que producen los materiales que comercializa la Ferretera del Meta, con la finalidad de reducir costos de intermediacin.
9. CONCLUSIONES
Del diagnstico realizado a la Ferretera del Meta se concluye que la empresa ha estado creciendo de una forma desorganizada debido a la inexistencia de un direccionamiento claro y definido; a pesar que los fundadores tienen claro hacia donde quieren llevar el negocio y qu desean hacer a corto plazo no se ha implementado un plan estratgico claro, sumergiendo a la organizacin en una supervivencia diaria por el que ms pueda ofrecer para mantenerse en el mercado, teniendo muchas veces que sacrificar recursos, personal y ganancias. Por lo tanto la situacin actual de la organizacin no le permite enfrentarse a escenarios de riesgo o aprovechar las oportunidades del entorno; as mismo no tienen estrategias claras que preserven sus fortalezas y minimicen el impacto de las amenazas que la afectan, de seguir por este mismo rumbo la empresa perder competitividad y ya no ser igual de rentable. Por ser una empresa familiar, su operacionalizacin esta principalmente basada en la experiencia de los familiares o fundadores y la mayor parte del tiempo son renuentes a profesionalizarse, esto representa una gran debilidad a la hora de planear y enfrentarse a nuevos riesgos; este factor trae como consecuencia el estancamiento de las empresa y porque no, el llegar a la misma liquidacin an cuando se ha caracterizado por su fortaleza desde que inici operaciones. Por lo tanto el plan estratgico y operativo es un camino seguro hacia un cambio que es necesario implementar; a travs del proceso, los fundadores han visto desde otra perspectiva lo que significa la planeacin estratgica tomaron conciencia de la importancia de la misma por lo cual ahora tienen una actitud ms positiva y abierta hacia los aportes que se han hecho en la Ferretera del Meta. La esencia de una empresa familiar, radica en la unin interna de sus colaboradores, el respeto, confianza y trabajo en equipo; esto la lleva a crear ms y mejores oportunidades a la hora de tomar decisiones ms acertadas y convenientes para la empresa. Adems los empleados de la Ferretera del Meta se sienten ms comprometidos hacia el logro de los objetivos propuestos; lo que se ve reflejado en una cultura corporativa slida y comprometida. El establecimiento de la misin y la Visin de la empresa ha permitido que los empleados se sientan ms seguros con el rumbo de la Ferretera y esto representa una identidad propia en donde los empleados y dueos de la empresa van encaminados e identificados con los mismos principios y valores. Es rentable para la empresa realizar la inversin en el plan estratgico y operativo debido a que el VPN es mayor a cero y su tasa interna de retorno tambin es positiva; adicionalmente, al comparar el estado de la empresa implementando el plan estratgico con la situacin en la cual
no se implementara se obtiene mayor rentabilidad tanto en las proyecciones como en la rentabilidad del mismo. La observacin del sector y el anlisis de la situacin actual de la empresa, ha permitido identificar que existen muchos campos en los cuales la Ferretera del Meta an no se ha atrevido a incursionar, Tal es el caso de la distribucin de los materiales, la mayora de los clientes buscan la comodidad y facilidad a la hora de adquirir los productos por tal motivo es indispensable que la empresa abarque este campo a travs de la entrega a domicilio de los materiales o ms facilidades en el transporte de los mismos. Es importante resaltar que el plan se realiz conjuntamente con el gerente general, el cual puso a disposicin la informacin requerida para el anlisis, haciendo evidente el compromiso que significaba realizar el plan estratgico y la concientizacin de su importancia. As mismo los empleados y proveedores realizaron tambin su aporte y estos ltimos quedaron muy interesados en el tema para implementarlo tambin en sus empresas ya que muchas de estas an no tienen definido un direccionamiento estratgico y unos objetivos. La inversin que se realiz en un terreno aledao a la empresa crea una nueva oportunidad de crecimiento y proyeccin del negocio, en primer lugar el tamao de las instalaciones le da ms status en el sector y es ms atractivo para sus clientes, adems es posible adquirir nuevas lneas de productos que an no se manejan esto significara mayor rentabilidad, ampliacin del recurso humano y distribucin de las actividades que se encuentran pendientes por distribuir
10. RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta que el objetivo general del trabajo consiste en la elaboracin de un plan estratgico y operativo, y como quiera que la proyeccin de ingresos y egresos de los prximos cinco aos genera un margen de ahorro suficiente, se recomienda a la empresa adquirir en el mediano plazo la compra de un vehculo para la entrega en obra a los clientes de los materiales adquiridos. Parte de las utilidades obtenidas deben ser reinvertidas para ampliar los productos ofrecidos incursionando en otra rama del mismo negocio la lnea de materiales utilizados para obra blanca o acabados de primera como son las placas de yeso y Superboard utilizadas para cielorrasos con sus respectivos anclajes, mercanca adquirida en un contenedor, decisin que otorgar un alto porcentaje de rentabilidad y buenos resultados. Se le recomienda a la empresa mantenerse en el esquema de la planeacin, toda decisin debe ser planeada, antes de ponerse en prctica. Conviene, sin embargo, advertir que la planeacin es uno de los procesos vitales de apoyo para una gestin exitosa; una excelente planeacin permite construir el futuro basado en la experiencia y las expectativas de sus stakeholders dentro de unas situaciones enmarcadas por el entorno donde se desarrolla la actividad. Se confa a la gerencia general la tarea de ponerse en constante actualizacin de las tendencias que se puedan aplicar en el desarrollo de las Mipymes y a s mismo garantizar un mayor crecimiento interno que genere ms calidad y mejor servicio externamente. La empresa debe implementar controles peridicos que le permitan a la gerencia el seguimiento al cumplimiento del plan estratgico. Es necesario no dejar a un lado la continua capacitacin del personal una vez fortalecido el tema del servicio al cliente es adems necesario ampliar la fuerza de ventas a travs de capacitaciones en mercadeo, fortalecimiento de las competencias del personal y desempeo de la organizacin. Fortalecer la estrategia de la creacin de alianzas estratgicas ya que es una de las opciones de crecimiento ms viables que tiene la organizacin, es un campo que no esta muy explotado ya que la mayor parte del sector se ha preocupado por el enfrentamiento directo y no ha evaluado la posibilidad de establecer alianzas que les permitan cubrir la toda la demanda.
BIBIBLIOGRAFA
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ANEXOS
Anexo 1. Datos Bsicos de la empresa

Nombre Fecha de Iniciacin Nat. Jurdica Direccin Telfonos Nmero de Oficinas ferretera del Meta 29 AGOSTO 2005 E-mail PERSONA NATURAL CALLE 26B No 38 - 16 B. 7 DE AGOSTO 6829797 1 Ubicacin
Nit: Ciudad Fax
40332378-9 villavicencio 6829797
PROPIETARIOS DE LA EMPRESA Nombres

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA
Aportes
% Parti 100,00%
Junta Directiva: Nombre MILVIA ROA TORRES EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZ MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA
Gerente EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZ Profesin TECNICO EN VENTAS Experiencia en el sector Fortalezas 17 AOS DE CONOCIEMIENTO DEL SECTOR RELACIONES PERSONALES Debilidades FALTA ESTUDIO
MERCADO DE LA EMPRESA Area de Influencia CIUDAD DE VILLAVICENCIO Y PUEBLOS ALEDAOS A LA CIUDAD
Tipos de Clientes
Empresas
X X
Colegios Universidades Clubes Cooperativas Fondos de Emp
Personas Naturales Congregaciones Asociaciones Otras
CONSTRUCTORAS
X X
Principales competidores 1. Ferretera Dismacn 2. Ferretera 7 de Agosto 3. Ferretera Intermarmol 4. Trefilados de Colombia 5. Estucos y Venecianos Servicios ofrecidos y su participacin en los ingresos (8) 1. Asesoras 6.000.000 y capacitaciones en recubrimientos Graniplast.
2. Asesora tcnica en Cubiertas; desles del rea a cubrir con tejas. 163.200.000 3. Asesora en placas para cielorrasos; dimensiones e instalaciones. 24.000.000 4. Otros 385.350.789
Infraestructura de la empresa. El rea fsica de la Ferretera del Meta es de 200 metros cuadrados. Principales equipos 1. Computador 2. Impresora 3. Fax 4. Maquina mezcladora del Recubrimiento Graniplast
Anexo 2. Estados financieros Ferretera del Meta
FERRETERIA DEL META NIT 40332379-9 BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2005 ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES (Nota 3) Caja (Nota: 4) Inventario (Nota 5) Clientes (Nota 6) Menos Provisin Deudas Malas TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS FIJOS (Nota7)Equipos de Oficina Menos Dep. Acumulada Equipo. Muebles y Enseres Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres TOTAL ACTIVOS FIJOS ACTIVOS DIFERIDOS (Nota 8) Gastos de constitucin TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS PASIVOS (Nota 9) PASIVOS CORRIENTES Impuesto a la renta por pagar Cuentas por pagar proveedores Acreedores Varios Prestaciones Sociales por Pagar Gastos Generales TOTAL PASIVOS CORRIENTES ( Nota 10) PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantas Consolidadas TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS (Nota 11) PATRIMONIO Capital Social Utilidad y/o Perdida en el ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 43.800 $ 50.000.000 $ 22.345.000 $ 1.117.250 $ 21.227.750 $ 71.271.550 $ 1.400.000 $ 46.666 $ 3.500.000 $ 116.666
$ 1.353.334 $ 3.383.334 $ 4.736.668 $ 3.200.000 $ 3.200.000 $ 79.208.218
$ 100.000 $ 500.000 $ 215.735 $ 150.000 $ 1.375.181 $ 2.340.916 $ 300.000 $ 300.000 $ 2.640.916 $ 60.129.376 $ 16.437.926 $ 76.567.302 $ 79.208.218
Representante Legal
Contador
FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE SEPTIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
(Nota 12) VENTAS BRUTAS Devolucin en ventas Ventas netas -Costo de ventas (Nota 13) Inventario inicial +Compras +Fletes en compras Compras brutas -Devolucin compras -Descuento en compras Compras netas Mercanca disponible para la venta - Inventario final de mercanca (Nota 14)Costo de mercanca y/o costo de venta Utilidad bruta (Nota 15) -Gastos operacionales Gastos generales Otros Gastos Utilidad operacional + Otros ingresos Ingresos varios Utilidad antes de impuestos Impuestos x pagar Utilidad Neta $0 $ 200.000 $ 80.000.000 $ 200.000 $ 80.200.000 $ 200.000
$ 81.084.819 $0 $ 81.084.819 $ 20.000.000
$ 80.000.000 $ 100.000.000 $ 50.000.000 $ 50.000.000 $ 31.084.819
$ 14.346.893 $ 1.280.582 $ 16.737.926 $0 $ 16.737.926 $ 300.000 $ 16.437.926
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AO 2005 NOTA 1 DEFINICIN: Ferretera del Meta es una empresa privada perteneciente a una persona natural y registrada en la Cmara de Comercio de Villavicencio el da 29 de agosto de 2005, con Matricula No 00131999; busca la efectividad de los procesos administrativos y operativos cumpliendo con los requisitos y utilizando para ello; el recurso humano contratado es conciente del desarrollo del sistema de gestin actual y se encuentra comprometido en la satisfaccin y atencin a su clientela, y en el mejoramiento continuo del sistema de gestin de calidad. OBJETO SOCIAL La empresa tiene por objeto social la compra y venta de toda la gama de materiales para construccin, con nfasis en los materiales para obra negra y blanca en la lnea econmica, lo anterior teniendo en cuenta que nuestra ubicacin a pesar de ser estratgica con relacin al sector comercial tiene una competencia fuerte en materiales de construccin de la llamada lnea blanca de primera clase. NOTA 2 PRINCIPALES POLITICAS Y PRCTICAS CONTABLES
La FERRETERIA DEL META, para el registro de sus operaciones y la preparacin de sus estados financieros se ajustan a las normas y principios generalmente aceptados en Colombia que fueron promulgados en los Decretos 2649 y 2650 de 1993 y las dems disposiciones que en esta materia se han promulgado, utilizando el sistema contable de causacin. Efectivo: El efectivo se maneja en caja Propiedad Planta y Equipo: Los activos fijos son registrados al costo, toda venta y retiro de tales activos se descargaran por el respectivo valor neto. Pasivos: Representan las fuentes externas de financiacin provenientes de crditos con los proveedores, para el desarrollo del objeto social.
NOTA 3 CAJA Y BANCOS Se cuenta en caja con $ 43.800, disponible en efectivo. NOTA 4 INVENTARIO Son mercancas disponibles para la venta por valor de cincuenta millones ($50.000.000), m/c, y corresponde al inventario a 31 de diciembre de 2005. NOTA 5 CLIENTES Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de veintids millones trescientos cuarenta y cinco mil pesos ($ 22.345.000), m/c NOTA 6 PROVISIN DEUDAS MALAS La provisin de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de ms de 3 meses Valor deudas menores a tres meses = 21.227.750 Valor deudas mayores a tres meses = $ 1.117.250 NOTA 7 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Son los equipos adquiridos por la empresa y representados as: Equipos de comunicacin y cmputo: $1. 400.000 Equipos de oficina y muebles: $ 3.500.000 Depreciacin: $ (163.332) La depreciacin se hizo en lnea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cmputo y comunicacin, correspondiente a la fraccin del ao. NOTA 8 GASTOS DE CONSTITUCIN Corresponde a tres millones doscientos mil pesos $3.200.000 NOTA 9 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO IVA ltimo Proveedores Aportes nomina Provisiones Costos y gastos x pagar Totales Pasivos corrientes $ 100.000 $ 500.000 $ 215.735 $ 150.000 $ 1.375.181 $ 2.340.916
NOTA 10 PASIVOS A LARGO PLAZO
Corresponde a cesantas por valor de trescientos mil pesos $ 300.000 NOTA 11 PATRIMONIO Por valor de setenta y seis millones quinientos sesenta y siete mil trescientos dos pesos m/c $ 76.567.302 Capital: Utilidad en el ejercicio NOTA 12 VENTAS Por valor de ochenta y un millones ochenta y cuatro mil ochocientos diecinueve pesos m/c ($81.084.819), corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2005. NOTA 13 INVENTARIO INICIAL Corresponde al inventario con que iniciamos actividades el 1 de septiembre de 2005 por valor de veinte millones de pesos $20.000.000. NOTA 14 COSTO DE VENTA Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de cincuenta millones de pesos ($ 50.000.000) NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en cumplimiento de su objeto, por valor de catorce millones trescientos cuarenta y seis mil ochocientos noventa y tres mil pesos ($14.346.893), m/c, corresponden a: Sueldos $ 3.052.000 Servicios Pblicos $584.000 Vigilancia $ 120.000 Arrendamientos $2.800.000 Papelera, correo, e impresin de Facturacin $ 510.000 Cesantas: 420.800 Depreciaciones $163.332 Provisin deudas malas:$1.117.250 Impuestos$ 400.000 Vacaciones- ARP- Salud- Pensin: $860.400 Aporte CCF: $113.670 Intereses cesantas: 16.832 Prima servicios:421.033 Diversos:3.347.576 Total Gastos Admn. =14.346.893 $ 60.129.376 $ 16.437.926
FERRETERIA DEL META NIT 40338378-9 BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2006 ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES (Nota 1) Caja (Nota 2) Inventario ( Nota 3) Cuentas x Cobrar (Nota 4) Menos Provisin Deudas Malas TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS FIJOS (Nota 5) ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina Menos Dep. Acumulada Equipo. Muebles y Enseres Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC TOTAL ACTIVOS $ $ $ $ 1.353.334 135.333 3.383.334 281.945 $ 3.101.389 $ 4.319.390 $ 151.223.050 $ 1.218.001 $ 24.466.685 $ 967.750 $ 23.498.935 $ 146.903.660 $ 4.000.000
$ 119.404.725
PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Impuesto a las ventas por pagar Cuentas por pagar proveedores (Nota 6) Acreedores Varios (Nota 7)Prestaciones Sociales por Pagar Otros Gastos TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ $ $ $ $ 450.000 12.239.972 1.150.000 908.000 1.392.000 $ 16.139.972
(Nota 8) PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantas Consolidadas TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS PATRIMONIO (Nota 9) Capital Social Utilidad y/o perdida en el ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 106.398.468 $ 26.194.610 $ 132.593.078 $ 151.223.050 $ 2.500.000 $ 2.500.000 $ 18.639.972
Representante Legal
FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006 (Nota 10) VENTAS BRUTAS Devolucin en ventas (Nota 11) Ventas netas -Costo de ventas (Nota 12) Inventario inicial +Compras +Fletes en compras Compras brutas -Devolucin compras (Nota 13) -Descuento en compras Compras netas Mercanca disponible para la venta (Nota 14) -Inventario final de mercanca Costo de mercanca y/o costo de venta Utilidad bruta -Gastos operacionales (Nota15) Gastos generales (Nota 16) Otros Gastos Utilidad operacional + Otros ingresos Ingresos varios Utilidad antes de impuestos Impuestos x pagar Utilidad Neta $0 $ 3.500.000 $ 50.000.000 $ 523.299.000 $ 1.000.000 $ 524.299.000 $ 549.000.000 $ 50.000 $ 548.950.000
$ 3.500.000 $ 520.799.000 $ 570.799.000 $ 119.404.725 $ 451.394.275 $ 97.555.725 $ 68.251.087 $ 1.610.028 $ 27.694.610 $0 $ 27.694.610 $ 1.500.000 $ 26.194.610
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AO 2006 NOTA 1 CAJA Y BANCOS Corresponde al efectivo en caja posedo al cierre del periodo. Para un total de recursos disponibles en efectivo de $ 4.000.000 NOTA 2 INVENTARIO Son mercancas disponibles para la venta por valor de $119.404.725, corresponde a inventario a 31 de diciembre de 2006. NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR
Son las cuentas por cobrar a clientes por valor $ 24.466.685 NOTA 4 PROVISN DE DEUDAS MALAS La provisin de deudas malas se hizo por el 3.95% por edad de la cartera menor a tres meses $ 967.750
NOTA 5 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Son los equipos adquiridos por la empresa, teniendo en cuenta la depreciacin del ao anterior: Equipos de comunicacin y cmputo: Equipos de oficina y muebles: Depreciacin: NOTA 6 ACREEDORES VARIOS $1.353.334 $ 3.383.334 $ (417.278)
Este rubro incluye los descuentos de nomina que se le han hecho a empleados, los cuales estn pendientes por cancelar como lo son: salud, pensin y libranzas. NOTA 7 PRESTACIONES SOCIALES POR PAGAR Este rubro contempla las vacaciones, la ultima dotacin del ao y los respectivos aportes patronales en seguridad social que debe realizar la Ferretera. NOTA 8 CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO Corresponde a Cesantas por pagar a empleados con vencimiento mayor a un ao, Por valor de $ 2.500.000 NOTA 9 CAPITAL SOCIAL El capital social se incremento en quince millones ciento cincuenta y siete mil trescientos cuarenta y cuatro pesos ($15.157.344), producto de la reinversin de utilidades del ao 2005, donde se cont con un capital inicial de sesenta y un millones cuatrocientos nueve mil novecientos cincuenta y ocho mil pesos, ($61.409.958), mas una inyeccin de capital por valor de: veinte nueve millones ochocientos treinta y un mil ciento sesenta y seis pesos ($ 29.831.166) capital para un total de: ciento seis millones trescientos noventa y ocho mil cuatrocientos sesenta y ocho mil pesos m/c( $106.398.468). . NOTA 10 VENTAS Por valor de $ 549.000.000, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2006. NOTA 11 VENTAS NETAS Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de: $ 548.950.000 NOTA 12 INVENTARIO INICIAL Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2005 por valor de $50.000.000 NOTA 13 DESCUESTOS EN COMPRAS Corresponde a los descuentos que hacen los proveedores por pronto pago en las facturas.
NOTA 14 INVENTARIO FINAL DE MERCANCIA Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 $ 119.404.725 NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en cumplimiento de su objeto social, como: sueldos, arriendos, vigilancia, servicios pblicos, dotaciones, depreciaciones de muebles y equipos, entre otras.
NOTA 16 OTROS GASTOS Este rubro incurre en gastos como; comisiones, costos financieros como el 4x100, remesas, entre otros.
FERRETERIA DEL META NIT 40338378-9 BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007 ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES (Nota 1) Caja $ 5.334.000 (Nota 1) Bancos $ 19.320.000 (Nota 2) Inventario $ 128.668.253 (Nota 3) Cuentas x Cobrar $ 56.819.343 (Nota 4) Menos Provisin Deudas Malas TOTAL ACTIVOS CORRIENTES (Nota 5) ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina Menos Dep. Acumulada Equipo. Muebles y Enseres Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC TOTAL ACTIVOS PASIVOS (Nota 6) PASIVOS CORRIENTES Impuesto a las ventas por pagar Cuentas por pagar proveedores Acreedores Varios Prestaciones Sociales por Pagar Otros gastos TOTAL PASIVOS CORRIENTES (Nota 7) PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantas Consolidadas TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO TOTAL PASIVOS PATRIMONIO (Nota 8) Capital Social Utilidades acumuladas aos anteriores Utilidad y/o perdida en el ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Representante Legal
2.386.412
54.432.931 $ 207.755.184
$ $ $ $
1.218.001 121.800 3.101.389 310.139 $ 1.096.201
2.791.250 $ 3.887.451
$ 211.642.635
$ $ $ $ $
1.500.000 47.100.000 200.000 2.300.000 1.681.649 $ 52.781.649
1.500.000 $ $ 1.500.000 54.281.649
$ $ $
106.398.468 20.053.991 30.908.527 $ 157.360.986 $ 211.642.635
FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007 VENTAS BRUTAS Devolucin en ventas (Nota 9) Ventas netas -Costo de ventas (Nota 10) Inventario inicial +Compras +Fletes en compras Compras brutas -Devolucin compras -Descuento en compras Compras netas Mercanca disponible para la venta (Nota 11) -Inventario final de mercanca Costo de mercanca y/o costo de venta Utilidad bruta -Gastos operacionales (Nota 12) Gastos generales Otros Gastos Utilidad operacional + Otros ingresos Ingresos varios Utilidad antes de impuestos Impuestos x pagar Utilidad Neta $ 119.404.725 $ 523.299.000 $ 2.200.000 $ 525.499.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 522.499.000 $ 641.903.725 $ 128.668.253 $ 513.235.472 $ 118.386.066 $ 82.659.188 $ 2.818.351 $ 85.477.539 $ 32.908.527 $0 $ 32.908.527 $ 2.000.000 $ 30.908.527 $ 631.621.538 $0 $ 631.621.538
NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AO 2007 NOTA 1 CAJA Y BANCOS Corresponde al efectivo en caja posedo al cierre del periodo contable el efectivo y para esta fecha se cuenta con cinco millones trescientos treinta y cuatro mil pesos m/te (5.334.000), a partir del ao 2007 se abre una cuenta a travs de la cual se maneja parte del efectivo en el Banco AVvillas y a 31 de diciembre su saldo era de $19.320.000, Para un total de recursos disponibles en efectivo de $24.654.000 NOTA 2 INVENTARIO Son mercancas disponibles para la venta por valor de ciento veintiocho millones seiscientos sesenta y ocho mil doscientos cincuenta y tres pesos m/c ($ 128.668.253), corresponde a inventario a 31 de diciembre de 2007.
NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de cincuenta y seis millones ocho dicienueve mil trescientos cuarenta y tres mil pesos m/c ($ 56.819.343).
NOTA 4 PROVISIN DEUDAS MALAS La provisin de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de mas de 6 meses las que suman un total de $ 19.986.770(esto es el 35% del total de las ctas x cobrar) = $19.986.770*35%= 2.386.412
NOTA 5 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Son los equipos adquiridos por la empresa con sus respectivas depreciaciones del tiempo de uso: Equipos de comunicacin y cmputo: Equipos de oficina y muebles: Depreciacin: $1. 218.001 $ 3.101.389 $ (431.939)
La depreciacin se hizo en lnea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cmputo y comunicacin. . NOTA 6 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO
IVA ltimo bimestre del ao 2007 por valor de: Cuentas x pagar proveedores as: Aportes nomina: Prestaciones sociales: Provisiones, Dotaciones- vacaciones, int cesant Otros gastos (fletes, servicios, remesas) Totales Pasivos corrientes
$ 1.500.000 $ 47.100.000 $ 200.000 $ 2.300.000 $ 1.681.649 $ 52.781.649
NOTA 7
PASIVOS A LARGO PLAZO
Corresponde a cesantas que deben consignarse antes del 14 de febrero por valor de: $ 1.500.000, hay que tener en cuenta que este rubro cambio considerablemente ya que se presento un recorte de personal.
NOTA 8 CAPITAL SOCIAL El capital social se incremento en $20.053.991, producto de la reinversin de parte de las utilidades del ao 2006. Las utilidades que se han generado dentro de la actividad comercial han sido reinvertidas a fin de incrementar el capital y poder ser ms competitivos.
NOTA 9 VENTAS Por valor de $ 631.621.538, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2007. NOTA 10 INVENTARIO INICIAL Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 por valor de $119.404.725
NOTA 11 COSTO DE VENTA Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de $ 513.235.472 NOTA 12 GASTOS OPERACIONALES Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en cumplimiento de su objeto social, por valor de: $ 82.659.188 Los gastos corresponden a: Sueldos $ 31.584.000 Cesantas: 867.400 Comisiones:20.259.000 Int. cesantas:104.100 Vacaciones : 1.200.000 Prima servicios $ 1.367.400 Dotacin: $ 200.000 Gastos viaje $ 400.000 Aportes Patronales, Salud, pensin, ARP $ 3.692.000 Servicios pblicos: 2.430.000 Depreciaciones $431.939 Honorarios $ 1.000.000 Provisin deudas malas:$2.386.412 Impuestos $ 2.000.000 Arrendamientos: 9.600.000 Aporte CCF: $ 1.302.840 Vigilancia: 480.000 Diversos (Costos financieros, papelera, correo, fletes):$3.354.097 Total Gastos Admon. = $ 82.659.188

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PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA, FERRETERA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2009

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS BOGOT 2009

_______________________________________ Firma del presidente del jurado

_______________________________________ Firma del jurado

_______________________________________ Firma del jurado

Bogot Enero de 2009

9. CONCLUSIONES 10. RECOMENDACIONES

107 108 108 109 109 110

LISTA DE ANEXOS Pg.

VISCAYA GUARIN, Carlos Augusto. Gerencia y planeacin estratgica. P. 36

1.5.1 Marco terico

Cuadro 1. Proceso de planeacin estratgica

Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 22

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 38 Ibid., p. 23 - 25.

Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 161 - 162.

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE OPORTUNIDADES

COMO EN TODO SISTEMA, TAMBIN EXISTEN AMENAZAS

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 52

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE RECURSOS

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIN TIENE LIMITACIONES

Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 107-112.

Ibid., p. 127-129. Op.cit, VIZCAYA GUARIN, p. 38-39.

Ibid., p. 27. Op.cit, SERNA GOMEZ p. 145. 21 Ibid., p.28 - 30.

Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 88 - 89

1.5.3 Marco empresarial

Op.cit, VISCAYA GUARN, Carlos Arturo. p. 14 Ibid. p. 32 43 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 21

Un poco de historia. P 1 EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?historia.

Villavicencio: aspectos generales. p. 1.

1.6. DISEO METODOLGICO

2. DIAGNSTICO DE LA FERRETERA DEL META

FERRETERA DEL META N: Fecha: Nombre:

Instrucciones: I. OBSERVACIN AL EMPLEADO

F uente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta

Fuente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta

Fuente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta

Fuente: observacin estructurada a empleados de la Ferretera del Meta

Cumple compromisos responsabilidad.

Grfico 5. Encuesta a Proveedores

Fuente: Encuesta estructurada a proveedores Ferretera del Meta

Grfico 6. Participacin proveedores

Toptec Cacharrera Mundial G&J Argos Otros

Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.

Grfico 7. Participacin Clientes

Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.

2.3.2 Encuesta a Clientes

FERRETERA DEL META ENCUESTA

Una vez al mes

Asesora Tcnica Relacin precio calidad-

Muchas gracias por su tiempo.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fu ente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Grfico 12 Atributos de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Grfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretera del Meta.

6,68 3 6% 12 15% 6 9% 15 18%

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