Sunteți pe pagina 1din 35

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS

1. Introduo
A partir da dcada de 1950, a abordagem da Teoria Neoclssica deslocou a ateno anteriormente fixada nas c amadas !ati"idades#meio! para os ob$eti"os ou finalidades da organi%ao& 'nicialmente, o enfo(ue era baseado nos processos em geral, tanto operacionais (uanto estratgicos& )entro deste contexto, a preocupao maior, (ue antes esta"a "oltada para a reali%ao das ati"idades organi%acionais propriamente ditas, passou a ser substitu*da por um enfo(ue maior nos resultados e ob$eti"os alcanados& +ortanto, a ,nfase "oltou#se para os fins das organi%a-es, ou se$a, nos processos necessrios "isando atingir situa-es determinadas e estabelecidas inicialmente& .uscou#se, deste modo, um conceito de administrao (ue priori%a"a determinadas finalidades em detrimento do pr/prio funcionamento da organi%ao em sua totalidade& 0 foco no !como! administrar passou a ser no para o !por (ue! ou !para (ue! administrar& Neste sentido, tornou#se necessrio analisar e estabelecer par1metros espec*ficos para o alcance de determinadas situa-es no 1mbito empresarial& )iante do cenrio administrati"o contempor1neo, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 surgiu em funo de exig,ncias ambientais e internas (ue as organi%a-es passaram a sofrer& A A+0 passou a ser utili%ada como uma ferramenta gerencial indispens"el para a formali%ao dos ob$eti"os e dos camin os a serem seguidos pelas organi%a-es perante o ambiente competiti"o e din1mico em (ue as mesmas se encontram inseridas& 0s resultados, assim, passaram a ser tratados prioritariamente 245'A67NAT0, 80093& Ainda de acordo com 4 ia"enato 280093, a ,nfase em reali%ar corretamente o trabal o para alcanar a efici,ncia passou a ser substitu*da pela necessidade de executar determinados processos considerados mais rele"antes aos ob$eti"os das organi%a-es& .usca"a#se, deste modo, alm da efici,ncia produti"a e operacional, o alcance da eficcia& Ao aliar ambas, a principal finalidade consistia em alcanar um potencial estratgico ele"ado, tradu%indo as ideias existentes em a-es futuras concreti%adas& 0 trabal o passou de um fim em si mesmo para constituir um camin o para a obteno de resultados& 7m lin as gerais, os conceitos propostos pela Administrao por 0b$eti"os caracteri%am#se como uma re"oluo no panorama administrati"o, pois tendem a deixarem de lado os ideais burocrticos e at certo ponto :engessados; estabelecidos pelos defensores da abordagem clssica da administrao& 0 modelo proposto pela A+0 "eio a demonstrar (ue, no ambiente interno das organi%a-es, os indi"*duos esta"am excessi"amente preocupados somente em trabal ar,

porm sem produ%ir resultados ade(uados e satisfat/rios perante o contexto mercadol/gico& <ator esse, por sua "e%, considerado indispens"el para a sobre"i",ncia das organi%a-es& A Administrao por 0b$eti"os 2A+03 ou administrao por resultados constitui o modelo administrati"o identificado com o esp*rito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica& =eu aparecimento ocorreu mais precisamente em 1959, (uando +eter <& )ruc>er publicou um li"ro sobre a Administrao por 0b$eti"os& +eter )ruc>er, deste modo, considerado at os dias atuais como o :pai da A+0;& As caracter*sticas da A+0, apesar dos diferentes enfo(ues estabelecidos pelos autores existentes, podem ser definidas de maneira genrica por intermdio de particularidades globais& 0s ideais da A+0 referem#se ao estabelecimento con$unto de ob$eti"os para cada departamento e entre os executi"os e os seus respecti"os superiores& Alm disso, a A+0 priori%a a interligao dos ob$eti"os departamentais por meio da elaborao de planos tticos e planos operacionais& Tambm poss*"el conceder ,nfase na mensurao e no controle dos resultados, situao esta (ue estabelecida por intermdio de um sistema cont*nuo de a"aliao, re"iso e reciclagem dos planos& +ara a implantao prtica da A+0 na rotina administrati"a das organi%a-es, fundamental a participao atuante da c efia em sintonia com um apoio intenso concedido pelo /rgo de assessoria 2staff), principalmente durante os primeiros per*odos da implantao deste tipo de ferramenta estratgica& )e"ido ao fato da A+0 se basear essencialmente sobre ob$eti"os e resultados, os critrios para fixao dos mesmos so fundamentais para (ue esta ferramenta administrati"a obten a o sucesso necessrio& 4abem ?s organi%a-es trabal arem suas estratgicas internas 245'A67NAT0, 80093&

2. Panorama sobr a Adm!n!strao "or Ob# t!$os %APO&


2.1. 'on( !to "art!(u)ar!dad s no *mb!to + r n(!a) =egundo 4 ia"enato 280093, a Administrao por 0b$eti"os um processo pelo (ual gerentes e subordinados identificam ob$eti"os comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utili%am estes ob$eti"os como guias para a consecuo de suas respecti"as ati"idades& A A+0, portanto, um mtodo no (ual as metas so definidas em con$unto pelo gerente e seus subordinados& A busca pelos resultados baseada em ob$eti"os pre"iamente estabelecidos entre as partes& Tais resultados, por sua "e%, sero atingidos atra"s de processos espec*ficos com o intuito de "islumbrar o alcance de estratgias neste sentido&

No cenrio estabelecido pela Administrao por 0b$eti"os, as responsabilidades so especificadas para cada indi"iduo da organi%ao em funo dos resultados globais esperados pelas mesmas, passando assim a constituir os indicadores ou padr-es de desempen o sob os (uais ambos sero a"aliados& Analisando o resultado final, os desempen os do gerente e do subordinado podem ser ob$eti"amente a"aliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados e propostos& 7mbora ten a um passado autocrtico, a A+0 funciona atualmente com uma abordagem amig"el, democrtica e participati"a& 7la ser"e de base para os no"os es(uemas de a"aliao do desempen o umano, remunerao flex*"el e, sobretudo, para a compatibili%ao entre os ob$eti"os organi%acionais e os ob$eti"os indi"iduais das pessoas& )entro desta concepo relacionada ? Teoria Neoclssica da Administrao, a A+0 trabal a de acordo com as seguintes particularidades@
Aerente e subordinado se reBnem, discutem, negociam e, em con$unto, formulam os

ob$eti"os de desempen o para o subordinado& 0b$eti"os, metas e resultados so negociados entre eles& A formulao de ob$eti"os consensual e participati"a&
0 gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para (ue o

subordinado possa trabal ar efica%mente orientado para o alcance de ob$eti"os& 0 gerente cobra resultados e garante os meios e recursos 2treinamento, abilidades, e(uipamentos3 para (ue o subordinado obten a condi-es de alcan#los&
0 subordinado passa a trabal ar para desempen ar metas e cobra os meios e recursos

necessrios para alcanar os ob$eti"os&


Aerente e subordinado se reBnem de maneira peri/dica para uma a"aliao con$unta

dos resultados e do alcance dos ob$eti"os&


A partir da a"aliao con$unta, estabelecida uma reciclagem dos processos& Neste

tipo de situao, os ob$eti"os em sua totalidade so rea"aliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessrios a serem utili%ados no processo (ue en"ol"e a consecuo e a reali%ao ade(uada dos mesmos&

<igura # +rocesso democrtico e participati"o da A+0 2.2. 'ara(t r,st!(as ob# t!$os da APO +ara 4 ia"enato 280093, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 se baseia na unio de procedimentos e recursos para a reali%ao de ob$eti"os comuns& Trata#se de uma ferramenta administrati"a (ue enfati%a os meios e recursos necessrios "isando o alcance de um fim especifico e pr#determinado inicialmente entre os indi"*duos das organi%a-es& Na aplicao prtica da A+0, gerentes e subordinados trabal am e plane$am de maneira con$unta, formulando assim os ob$eti"os de desempen o a serem atingidos posteriormente& Ao gerente, cabe a funo de proporcionar apoio, direo e a concesso dos recursos necessrios para a aplicao e o desen"ol"imento das estratgias pre"iamente estabelecidas& 0s subordinados, por sua "e%, assumem a responsabilidade de desempen ar as ati"idades necessrias para o alcance dos ob$eti"os finais& )entro deste contexto, poss*"el "isuali%ar os gerentes atuando de maneira estratgia, en(uanto os subordinados assumem a figura referente aos plane$amentos ttico e operacional& +ara (ue a A+0 obten a o sucesso esperado dentro de uma organi%ao, de extrema import1ncia a a"aliao con$unta do alcance dos ob$eti"os e uma continua reciclagem do processo, a"aliando os pontos positi"os e reade(uando os pontos (ue necessitam ser mel orados& Trata#se, portanto, de um trabal o (ue en"ol"e profissionais de diferentes segmentos com prop/sitos em comum a serem atingidos& 7m lin as gerais, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 apresenta, essencialmente, as seguintes caracter*sticas@
7stabelecimento con$unto de ob$eti"os entre o gerente e o subordinado @ A maior parte

dos sistemas de A+0 utili%a o estabelecimento con$unto de ob$eti"os& Tanto o gerente (uanto os seus subordinados participam ati"amente dos processos (ue en"ol"em a definio e a fixao dos ob$eti"os& No entanto, esta participao "aria conforme o sistema adotado pelas organi%a-es&

7stabelecimento de ob$eti"os para cada departamento ou posio @ A A+0 est

fundamentada na definio de ob$eti"os por posi-es de ger,ncia& 0s ob$eti"os podem ser denominados metas, al"os ou finalidades& 7ntretanto, a ideia bsica e central da A+0 determinar os resultados (ue o gerente e o subordinado de"ero alcanar& 0s ob$eti"os de"em ser (uantificados e possu*rem pra%os definidos para serem atingidos da maneira ade(uada& Na aplicao da A+0, a maioria dos casos admite de (uatro a oito ob$eti"os para cada posio espec*fica&
'nterligao entre os "rios ob$eti"os departamentais@ 0s ob$eti"os dos "rios

departamentos ou gerentes en"ol"idos de"em ser estreitamente correlacionados& 7sta ligao de"e en"ol"er ob$eti"os comerciais com ob$eti"os de produo, bem como ob$eti"os de um n*"el com os ob$eti"os dos n*"eis superiores e inferiores& )este modo, os departamentos de"em trabal ar de forma con$unta&
Cnfase na mensurao e no controle de resultados@ A partir dos ob$eti"os traados

pre"iamente, os gerentes e os subordinados passam a elaborar os planos tticos ade(uados para alcan#los da mel or maneira& 0s planos tticos so os meios capa%es de alcanar os ob$eti"os departamentais& Na se(u,ncia, os planos tticos sero desdobrados e detal ados em planos operacionais& 7m todos os planos tticos e operacionais, a A+0 enfati%a a (uantificao, a mensurao e o controle& +osteriormente, torna#se necessrio mensurar os resultados atingidos e compar#los com os resultados plane$ados& 4aso um ob$eti"o no possa ser medido, neste caso tambm no existir a possibilidade de con ecer os seus resultados& Neste sentido, a mensurao e o controle so os elementos (ue tendem a causar as maiores dificuldades no processo de implantao da A+0&

<igura # 'nterao entre ob$eti"os e desempen o na consecuo da A+0


4ont*nua a"aliao, re"iso e reciclagem dos planos @ Todos os sistemas de A+0

en"ol"em a a"aliao e a re"iso regular do processo e dos ob$eti"os alcanados, permitindo (ue pro"id,ncias se$am tomadas e no"os ob$eti"os se$am fixados para o per*odo seguinte& 0 ciclo t*pico da A+0 en"ol"e uma se(uencia de etapas (ue ocorrem

de maneira cont*nua& A partir dos ob$eti"os organi%acionais e do +lane$amento 7stratgico, estabelecem#se os ob$eti"os departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior& 7m seguida, o gerente elabora o +lano Ttico (ue permita alcanar os ob$eti"os departamentais fixados& +aralelamente, o gerente elabora com seus subordinados os planos operacionais necessrios ? implementao do +lano Ttico de seu departamento& Neste sentido, os resultados da execuo dos planos so continuadamente a"aliados e comparados com os ob$eti"os fixados& 7m funo dos resultados obtidos, procede#se ? re"iso, ao rea$uste dos planos ou ?s altera-es nos ob$eti"os estabelecidos inicialmente& No ciclo seguinte, estabelecem#se os ob$eti"os departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano& +or fim, repete#se a se(u,ncia do ciclo anterior por meio de uma rea"aliao e reade(uao dos processos&
+articipao atuante das ger,ncias e dos subordinados@ Na Administrao por

0b$eti"os, de"e pre"alecer uma intensa participao do gerente e do subordinado& Ambas as partes trabal am em sintonia na fixao e alcance de resultados& Duando o gerente define os ob$eti"os, cabe ao mesmo transmiti#los aos subordinados, mensura# os e a"aliando o progresso& 0 processo torna#se muito mais um controle por ob$eti"os do (ue propriamente uma Administrao por 0b$eti"os& E necessrio controlar e medir todas as etapas (ue os en"ol"em&
Apoio intensi"o do staff: a implantao da A+0 numa organi%ao re(uer o apoio

intenso de um staff treinado e preparado& Trata#se de uma assessoria especiali%ada (ue atua "isando prestar aux*lio a departamentos espec*ficos da organi%ao& 0 =taff caracteri%ado como um /rgo externo da empresa, ou se$a, o mesmo no possui poder de direo e controle sobre os subordinados& A abordagem do tipo !faa "oc, mesmo! no aconsel "el em A+0, pois ela exige coordenao e integrao de esforos& Neste contexto, a contribuio do =taff muito importante 245'A67NAT0, 80093&

<igura # As caracter*sticas da A+0 )e acordo com 4 ia"enato 280093, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 um modelo de administrao por meio do (ual as ger,ncias de uma organi%ao estabelecem metas especificas e parametri%adas para as suas administra-es& 0s ob$eti"os em (uesto so definidos no in*cio de cada per*odo, de prefer,ncia coincidindo com o exerc*cio fiscal da organi%ao& 7m geral, estes de"em estar em conson1ncia com as metas gerais da organi%ao, bem como serem fixados pelos acionistas por meio do intermdio da diretoria& Fm ob$eti"o, portanto, nada mais do (ue um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados dentro de um per*odo determinado e pr#estabelecido& Na A+0, os ob$eti"os de"em ser (uantificados, rele"antes e compat*"eis com a realidade dos neg/cios pelos (uais a empresa encontra#se inserida& Assim sendo, precisam ser mensur"eis de acordo com a(uilo (ue se prop-e a executar& A utili%ao de dados estat*sticos e matemticos em geral imprescind*"el na esfera de atuao da A+0, $ (ue os mesmos possibilitam o desempen o dos gerentes "isando o alcance dos ob$eti"os estabelecidos de maneira mensur"el& A import1ncia dos ob$eti"os pode ser a"aliada perante diferentes aspectos no 1mbito administrati"o das organi%a-es& 0s ob$eti"os possuem a capacidade de proporcionar uma diretri% ou uma finalidade comum no cenrio de atuao das organi%a-es& Atra"s da implantao de determinados ob$eti"os, o trabal o em e(uipe torna#se disseminado, eliminando assim poss*"eis tend,ncias egoc,ntricas de grupos existentes internamente na organi%ao& 0s ob$eti"os, ainda, ser"em de base para a"aliar planos e e"itar erros "inculados ? omisso& Alm disso, a fixao de ob$eti"o mel ora as possibilidades de pre"iso do futuro e tende a eliminar poss*"eis erros estratgicos& A organi%ao de"e dirigir o seu destino,

10

e"itando assim submeter#se ?s fatalidades ou ao acaso& Duando os recursos so escassos, os ob$eti"os a$udam a orientar e tambm a pre"er a sua distribuio criteriosa&

<igura # 4iclo cont*nuo da A+0 0s critrios para escol a dos ob$eti"os so fixados de acordo com a prioridade e a contribuio dos mesmos para o alcance dos resultados#c a"e da empresa& Tais como@
+rocurar as ati"idades (ue t,m maior impacto sobre os resultados& 0 ob$eti"o de"e ser espec*fico, mensur"el, claro e basear#se em dados concretos& <ocali%ar ob$eti"os na ati"idade e no na pessoa& )etal ar cada ob$eti"o em metas subsidirias& Fsar linguagem compreens*"el para os gerentes& Ganter#se dentro dos princ*pios de administrao&

11

4oncentrar#se nos al"os "itais do neg/cio e no se dispersar em ati"idades

secundrias&
0 ob$eti"o de"e indicar os resultados a atingir, mas no de"e limitar a liberdade de

escol a dos mtodos& 'ndicar o (uanto, mas no o como de"e ser executado&
0 ob$eti"o de"e ser dif*cil de ser atingido, re(uerendo assim um esforo especial& No

entanto, no de"e ser algo imposs*"el para conseguir atingir&


0 ob$eti"o de"e representar uma tarefa suficiente para todo o exerc*cio fiscal da

empresa&
0 ob$eti"o de"e estar ligado ao plano de lucros da empresa&

0s ob$eti"os mais comuns so os seguintes@ # +osio competiti"a no mercadoH # 'no"ao e criati"idade nos produtosH # +roduti"idade, efici,ncia e (ualidadeH # Aplicao rent"el dos recursos f*sicos e financeirosH # Taxa de di"idendos ou *ndice de retorno do capital in"estido 2lucro3H # Dualidade da administrao e desen"ol"imento dos executi"osH # Iesponsabilidade pBblica e social da empresaH # =atisfao do clienteH # 4ompetiti"idade no cenrio globali%ado& 4ada rea de ati"idade da empresa apresenta uma forte tend,ncia para maximi%ar seus ob$eti"os e resultados, de tal maneira (ue o esforo de uma rea anula o de outra& 7stabelece# se, desta forma, um esforo de subob$eti"ao& 4ada subob$eti"o maximi%ado le"a a empresa a se transformar em um sistema centr*fugo de esforos& =endo assim, os esforos mais se separam do (ue se con$ugam, tendendo a sair do sistema& Ansoff salienta (ue o ideal seria o efeito no apenas da soma dos esforos, mas tambm de sua multiplicao, (ue o caso do sinergismo& A sinergia significa o efeito multiplicador da combinao dos recursos, pois os recursos utili%ados con$ugadamente produ%em um efeito maior do (ue a pr/pria soma dos mesmos 245'A67NAT0, 80093&

-. .! rar/u!a d ob# t!$os


-.1. Int r)!+ao ntr ob# t!$os strat0+!(os1 t2t!(os o" ra(!ona!s

12

+ara 4 ia"enato 280093, de"ido ao fato das organi%a-es possu*rem "rios ob$eti"os, surgem os (uestionamentos de (uais deles de"ero ser considerados os mais importantes e prioritrios a serem trabal ados internamente "isando o alcance de resultados globais inicialmente esperados& 7m lin as gerais, necessrio ressaltar (ue os ob$eti"os de uma organi%ao precisam ser escalonados e trabal os em uma ordem gradati"a de import1ncia, rele"1ncia ou de prioridade& )entro deste contexto, cabe ao escopo gerencial estabelecer uma ierar(uia de ob$eti"os em funo da contribuio proporcionada pelos mesmos no processo (ue en"ol"e o desen"ol"imento estrutural da organi%ao como um todo& +ortanto, indispens"el ? adoo de um carter formal& A ierar(uia dos ob$eti"os, por sua "e%, tende a "ariar de acordo com cada tipo de organi%ao existe no segmento empresarial& 4ada empresa define seus ob$eti"os de acordo com a situao interna em (ue se encontra, procurando tambm a"aliar as tend,ncias e mudanas do ambiente (ue a en"ol"e& 0s ob$eti"os estratgicos esto acima dos ob$eti"os tticos (ue, por sua "e%, encontram#se numa escala superior aos ob$eti"os operacionais& )este modo, poss*"el configurar (ue existem tr,s n*"eis de ob$eti"os no 1mbito das organi%a-es& Tais ob$eti"os, por sua "e%, tendem a atuarem de maneira con$unta a fim de atingir o alcance das situa-es pr#determinadas inicialmente& Tratam#se dos ob$eti"os estratgicos, tticos e operacionais, (ue de maneira con$unta, assumem um papel de inter# relao com o prop/sito de obter os resultados existentes& 0s ob$eti"os estratgicos so tambm con ecidos por ob$eti"os organi%acionais& Ieferem#se, portanto, aos ob$eti"os amplos e (ue abrangem a organi%ao em sua totalidade e em todos os seus departamentos internos& =uas caracter*sticas bsicas dos ob$eti"os estratgicos so a globalidade e a "iso de longo pra%o& J os ob$eti"os tticos, por sua "e%, so os c amados ob$eti"os departamentais, ou se$a, so delineados como ob$eti"os referentes a cada departamento da organi%ao, sendo trabal ados de maneira interdependente entre os mesmos& As caracter*sticas bsicas dos ob$eti"os tticos esto "oltadas para a ligao destes com cada departamento da organi%ao em mdio pra%o& 0s ob$eti"os operacionais, por sua "e%, referem#se aos ob$eti"os relacionados a cada ati"idade ou tarefa pre"iamente definida da empresa& =uas caracter*sticas bsicas so o detal amento e o curto pra%o de execuo& Neste sentido, os ob$eti"os operacionais esto na base da pir1mide da ierar(uia empresarial, pois a execuo dos mesmos est ligada a estratgias pre"iamente definidas pelos n*"eis mais ele"ados das organi%a-es&

13

-.2. D 3!n!o dos ob# t!$os an2)!s dos r su)tados na APO A ierar(uia de ob$eti"os no 1mbito de atuao da A+0 pro"oca constantes mudanas estruturais internas nas organi%a-es& Tal fato est relacionado principalmente ? incluso de no"os ob$eti"os, tanto nas esferas estratgicas, tticas e operacionais, assim como na substituio de determinados ob$eti"os por outros diferentes, "ariando de acordo com as situa-es empresariais "i"enciadas e as necessidades a serem priori%adas& 0s ob$eti"os organi%acionais so flex*"eis e demonstram uma tend,ncia constante de serem ade(uados e trabal os de maneira detal ada& 4ada particularidade de um ob$eti"o trabal ada no sentido de se atingir uma meta final, por meio de estudos (ue "isam o alcance de possibilidades pr#fixadas anteriormente& 0s ob$eti"os, portanto, passam por um processo de transformao at serem alcanados, pelo (ual en"ol"em recursos f*sicos e umanos das organi%a-es& As mudanas dos ob$eti"os organi%acionais so, de modo geral, determinadas pela din1mica de funcionamento do pr/prio ambiente mercadol/gico em (ue as empresas se encontram inseridas& )entro deste contexto, torna#se necessrio "isuali%ar no"as possibilidades de aglutinao de esforos, "isando assim o estabelecimento de ob$eti"os espec*ficos e, conse(uentemente, o futuro alcance destes atra"s da utili%ao de ferramentas administrati"as di"ersas no sentido de facilitar a concreti%ao dos mesmos de maneira satisfat/ria 245'A67NAT0, 80093& Ainda segundo 4 ia"enato 280093, os ob$eti"os podem facilitar o alcance de outros, pro"ocando assim o efeito de sinergia, como tambm podem dificultar e impedir o alcance de outros& A sinergia fundamental para a consecuo dos ob$eti"os, pois se relaciona com a unio de esforos internos dos departamentos e indi"*duos das organi%a-es& +ara (ue a ierar(uia de ob$eti"os possa ser e(uilibrada, alguns detal es importantes de"em ser obser"ados e colocados em pauta& 7m lin as gerais, os ob$eti"os de"em tradu%ir as aspira-es fundamentais da empresa, fa%endo com (ue todos os setores da mesma contribuam com uma parcela significati"a para o alcance de um esforo geral estabelecido inicialmente& Ao se propor um ob$eti"o, de"e#se le"ar em conta a necessidade de "rias alternati"as para sua execuo, assim como a relati"a efici,ncia e o custo de cada uma delas& 0s indi"*duos interessados pelos ob$eti"os de"em possuir uma comunicao ade(uada, para (ue cada (ual compreenda as metas da respecti"a funo e suas rela-es destas com os ob$eti"os fundamentais e globais da empresa em sua totalidade&

14

No cenrio proposto pela Administrao por 0b$eti"os 2A+03, os ob$eti"os organi%acionais de"em ser periodicamente reexaminados e reformulados& 0 principal ob$eti"o desta prtica e fa%er com (ue os mesmos se$am constantemente atuali%ados de acordo com a mudana das condi-es do mercado& 0s ob$eti"os "ariam diante de cada situao empresarial e alternam seu foco diante das necessidades estabelecidas pela pr/pria organi%ao em conson1ncia com os atores (ue a comp-e em 1mbito externo&

<igura # A ierar(uia de ob$eti"os no 1mbito da A+0

4. Estrat0+!a Or+an!5a(!ona)
4.1. Aborda+ m strat0+!(a t2t!(a da APO )e acordo com 4 ia"enato 280093, a Teoria Neoclssica marca a mais forte ,nfase no plane$amento estratgico& )entro deste contexto, ao serem escol idos e fixados os ob$eti"os organi%acionais, isto , os ob$eti"os globais da empresa a serem alcanados, o pr/ximo passo estabelecer os par1metros de como alcan#los& Neste sentido, indispens"el colocar em prtica a estratgia empresarial a ser utili%ada pela organi%ao, "isando assim alcanar de

15

forma eficiente os ob$eti"os e escol er as tticas e opera-es (ue mel or se en(uadram com a estratgia adotada& )este modo, funo da empresa escol er as ferramentas administrati"as (ue sero necessrias para o atingimento das ideias propostas, bem como a(ueles (ue iro proporcionar os meios mais "i"eis para o alcance e a execuo das finalidades propostas primariamente& 0 antigo conceito militar define estratgia como a aplicao de foras em larga escala contra algum inimigo& 7m termos empresariais, podemos definir a estratgia como a mobili%ao de todos os recursos da empresa no 1mbito global "isando o atingimento dos ob$eti"os em longo pra%o& Ttica, assim, um es(uema espec*fico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral& 0 plano gerencial, o oramento anual ou o plano anual de in"estimentos so planos tticos dentro da estratgia global em longo pra%o& Fma guerra re(uer uma ou mais estratgias, tendo em "ista (ue cada estratgia re(uer uma proliferao de a-es ou medidas tticas& No 1mbito empresarial, o plane$amento para cinco anos na empresa re(uer uma srie de estratgias, pela (ual de"em estar relacionados aos planos tticos de cada ano compreendido neste per*odo& A diferena bsica entre estratgia e ttica pode ser obser"ada atra"s de aspectos espec*ficos no 1mbito da administrao global das organi%a-es& 7m primeiro lugar, a estratgia se refere ? organi%ao como um todo, pois trabal a no sentido de alcanar ob$eti"os organi%acionais globais& A ttica, por sua "e%, est "inculada aos ob$eti"os internos espec*ficos das organi%a-es, procurando assim alcanar os ob$eti"os departamentais& A abordagem ttica analisa separadamente as necessidades de cada segmento da empresa, procurando englobar todas a fim de se obter as mel ores prticas para (ue a organi%ao como um todo obten a sucesso em sua esfera prtica de atuao& A estratgia, para ser atingida de"idamente, necessita ser composta por muitas tticas simult1neas e integradas entre si, $ustamente pelo fato das estratgias se referirem aos ob$eti"os situados em longo pra%o& J a ttica propriamente dita, por sua "e%, se refere aos ob$eti"os situados em mdio pra%o, ou se$a, (ue so trabal ados inicialmente de maneira indi"iduali%ada dentro da empresa at se tornarem ob$eti"os globais& +ara (ue a estratgia possa ser colocada em prtica de"idamente, torna#se necessria a utili%ao de "ariadas tticas uniformes (ue se sucedem e se interligam ordenadamente ao longo do tempo, transformando#se assim em planos de longo pra%o& A estratgia definida pelos indi"*duos da alta administrao da organi%ao, sendo "inculadas diretamente a um

16

plano futuro& 0s aspectos tticos so de responsabilidade da gerencia ou de cada departamento ou setor espec*fico no 1mbito interno da empresa&

<igura # Anlise comparati"a entre estratgia e ttica organi%acional Tanto a estratgia empresarial como as estratgias tticas dela decorrentes exigem o estabelecimento de um plane$amento formal e com padr-es detal ados de informa-es& 0 plane$amento, deste modo, a base fundamental do conceito proposto pela Administrao por 0b$eti"os 2A+03, pois a consecuo dos ob$eti"os depende exclusi"amente da definio de planos espec*ficos internos nas organi%a-es& 7stas representa-es, ao se unirem, faro as empresas atingirem suas metas em longo pra%o& A A+0 se fundamenta no plane$amento estratgico totalitrio da empresa e nos planos tticos dos departamentos ou unidades, (ue possuem caracter*sticas particulares distintas& No entanto, a estratgia est su$eita a poss*"eis mal#entendidos, tais como@

Duando se constr/i uma estratgia, no se pretende tomar decis-es sobre o futuro, mas tomar o$e decis-es tendo em mente o futuro& A estratgia no de"e ser confundida com seus planos tticos@ estratgia no s/ ino"ao, di"ersificao ou plane$amento financeiro, mas o con$unto disso dirigido a ob$eti"os a longo pra%o (ue se pretende atingir&

A estratgia no um fim em si mesma, mas apenas um meio& )e"e ser rea"aliada e rea$ustada constantemente em funo das mudanas& A estratgia no d certe%a, mas apenas a probabilidade com relao ao futuro& As estratgias de"em resultar de um processo de plane$amento formal, decomposto em

etapas distintas, cada (ual delineada por listagens e apoiada por tcnicas& A responsabilidade por todo o processo est com o executi"o principal, isto , com o presidente da organi%ao ou os indi"*duos do alto escalo& No aspecto prtico, a responsabilidade pela execuo das estratgias est com os plane$adores& As estratgias (ue surgem prontas deste processo de"em

17

ser explicitadas a todos os membros para (ue elas possam ser implementadas por meio da ateno detal ada a ob$eti"os, oramentos, programas e planos operacionais de "rios tipos 245'A67NAT0, 80093&

<igura # 'nterao entre as etapas de plane$amento nas organi%a-es +ara Ansoff, existem categorias estratgicas espec*ficas das (uais as organi%a-es utili%am "isando alcanar os seus ob$eti"os em longo pra%o, tais como@
Gximo rendimento atual@ E uma estratgia (ue extrai o mximo de seu ati"o e ele"a

ao mximo a li(uide% de caixa, "isando sobre"i"er para produ%ir rendimentos&


Aan os de capital@ E uma estratgia (ue busca lucrati"idade no longo pra%o& Trata#se

de uma estratgica t*pica de empresas (ue pretendem atrair capital&


Ki(uide% de patrimLnio@ E uma estratgia (ue busca atrair compradores, procurando

demonstrar flexibilidade patrimonial, mesmo (ue a empresa demonstre baixa rentabilidade& E t*pica de empresas (ue (uerem abrir seu capital ou fundir#se com outros grupos empresariais&
Iesponsabilidade social@ E uma estratgia focada em (uest-es comunitrias ou

ecol/gicas, com as (uais o seu interesse est identificado& E o caso, por exemplo, de indBstrias fabricantes de papel (ue adotam campan as de proteo ?s reser"as florestais ou a nature%a para proteger seus interesses em longo pra%o&
<ilantropia@ uma estratgia (ue aplica recursos em ob$eti"os no econLmicos ou

institui-es no lucrati"as, tais como funda-es cient*ficas ou umanitrias& 4.2. A adm!n!strao strat0+!a sua a")!(ao na APO

18

Na "iso de 4 ia"enato 280093, a Teoria Neoclssica inaugura uma importante rea na teoria administrati"a ao implantar o conceito de administrao estratgica& 0s conceitos de estratgia surgiram na teoria administrati"a a partir da dcada de 19M0& )e modo geral, os conceitos sobre estratgias no so no"os& 'sso por(ue existem escritos milenares sobre estratgia militar& =un T%u escre"eu sua Arte da Auerra no in*cio do sculo '6 a&4& =culos mais tarde, 4lauseNit% 21OP0#1PQ13 iria enunciar seus conceitos de estratgia militar&

<igura # Godelo de plane$amento estratgico segundo =teiner 0 modelo prescriti"o de plane$amento estratgico dos neoclssicos segue cinco estgios, tais (uais so os seguintes@
<ormulao dos ob$eti"os organi%acionaisH Anlise externa do ambiente ou auditoria externaH Anlise interna da empresa ou auditoria internaH <ormulao das alternati"as estratgicas e escol a da estratgia a ser utili%adaH )esen"ol"imento de planos tticos e operacionali%ao da estratgia&

A seguir, ser poss*"el obser"ar cada um destes estgios do plane$amento estratgico no cenrio de atuao organi%acional, sendo estes analisados separadamente& 4.2.1. Est2+!o da 3ormu)ao d ob# t!$os or+an!5a(!ona!s

19

A organi%ao escol e os ob$eti"os globais (ue pretende alcanar no longo pra%o e define a ordem de import1ncia e prioridade atra"s do estabelecimento formal de uma ierar(uia de ob$eti"os& 7ste primeiro estgio ser"e para identificar as alternati"as estratgicas rele"antes, ou se$a, em (ual direo estratgica a organi%ao, como um todo, de"e se dirigir& 0s ob$eti"os sero formulados de acordo com as reais necessidades das empresas, de"endo ser mensur"eis ade(uadamente a fim de "islumbrar a real possibilidade de alcance e consecuo destes 245'A67NAT0, 80093& 4.2.2. Est2+!o da aud!tor!a 6t rna Fma "e% definidos os ob$eti"os, a auditoria externa adotada "isando analisar o ambiente externo da organi%ao& =ua principal funo mapear as condi-es externas da organi%ao no sentido de fa%er um con$unto de pre"is-es sobre o futuro destas condi-es& 0 lema dos autores neoclssicos, em geral, pre"er e preparar& 7ste segundo estgio trata da anlise do ambiente externo& E poss*"el destacar, no 1mbito de atuao estratgica e nos ideais propostos pela Administrao por 0b$eti"os 2A+03, (ue so as condi-es externas (ue imp-em no"os desafios e oportunidades para as organi%a-es& A anlise externa da organi%ao en"ol"e os mercados abrangidos pela empresa e suas caracter*sticas atuais e tend,ncias futuras, bem como as oportunidades e perspecti"as existentes para o desen"ol"imento e a definio de no"os ob$eti"os& 4abe ressaltar tambm a concorr,ncia ou competio entre empresas (ue atuam no mercado, sendo eles de segmentos distintos ou semel antes& )entro deste contexto, tais organi%a-es disputam os mesmos clientes, consumidores ou recursos& Ainda no 1mbito dos fatores externos, essencial destacar (ue a con$untura econLmica e as tend,ncias pol*ticas, sociais, culturais e legais tambm afetam a empresa e interferem diretamente na definio de seus ob$eti"os e na aplicao estratgia do plane$amento& No decorrer da dcada de 19P0, os neoclssicos passaram a adotar os conceitos do Godelo de +orter& 4om isso, buscou#se "oltar ?s aten-es para a anlise da indBstria ou dos concorrentes existentes nas organi%a-es 245'A67NAT0, 80093& 4.2.-. Est2+!o da aud!tor!a !nt rna =egundo 4 ia"enato 280093, de extrema import1ncia efetuar uma anlise descriti"a e detal ada sobre as condi-es internas das organi%a-es em todos os seus segmentos& +or meio de estudos e poss*"eis ade(ua-es neste sentido, a"er a possibilidade da organi%ao

20

mensurar e identificar, na medida do poss*"el, os seus pontos fortes e fracos& Atra"s deles, as empresas tero mais facilidade para definir os seus ob$eti"os, estando estes sempre de acordo com as suas reais condi-es& 0s pontos fortes constituem as foras propulsoras da organi%ao, (ue facilitam o alcance dos ob$eti"os organi%acionais& 7ntretanto, os pontos fracos constituem as limita-es e restri-es (ue dificultam ou impedem o alcance dos ob$eti"os& Neste sentido, a anlise interna de uma organi%ao en"ol"e os seguintes aspectos@

Anlise dos recursos 2financeiros, m(uinas, e(uipamentos, matrias#primas, recursos umanos, tecnologia3 de (ue a empresa disp-e para a reali%ao de as suas opera-es atuais, rotineiras ou futuras&

A anlise da estrutura organi%acional da empresa engloba os seus aspectos positi"os e negati"os atra"s da di"iso de trabal o entre departamentos e unidades& )iante deste cenrio, os ob$eti"os organi%acionais passam a ser distribu*dos e realocados para cada departamento especifico da organi%ao&

A"aliao do desempen o da empresa, em termos de lucrati"idade, produo, produti"idade, ino"ao, crescimento e desen"ol"imento dos neg/cios& 0 estudo das foras e fra(ue%as da organi%ao, em geral, pode ser decomposto em uma infinidade de itens mediante o uso de listagens de "erificao&

<igura # Gatri% organi%acional de anlise interna e externa 4.2.4. Est2+!o da 3ormu)ao da strat0+!a Na (uarta fase do plane$amento estratgico, formulam#se as alternati"as (ue a organi%ao pode adotar para alcanar os ob$eti"os organi%acionais pretendidos, tendo em

21

"ista as condi-es internas e externas& As alternati"as estratgicas constituem os cursos de ao futura (ue a organi%ao pode adotar para atingir seus ob$eti"os globais& )e um modo geral, o plane$amento estratgico refere#se ao produto 2bens (ue a organi%ao produ% ou ser"ios (ue presta3 ou ao mercado 2onde a organi%ao coloca seus produtos ou bens ou onde presta os seus ser"ios3& 4om isso, passam a existir inBmeras estratgias (ue en"ol"em a matri% de produtos e ser"ios de uma organi%ao& Ambas as estratgias de"em camin ar de maneira con$unta, tendo em "ista (ue o sucesso de cada uma delas afeta diretamente na efici,ncia e eficcia organi%acional& Neste aspecto, os neoclssicos abordam desde o simples clculo do retorno do in"estimento at a utili%ao de tcnicas como a"aliao da estratgia competiti"a, anlise de riscos, cur"a do "alor e "rios mtodos associados ao clculo do "alor para o acionista, (uase todos eles orientados para a anlise financeira& 0 termo criao de "alor tornou#se popular com a escola do plane$amento, preocupada com o "alor de mercadoRcontbil da organi%ao e o custo do "alor l*(uido 245'A67NAT0, 80093& 4.2.7. Est2+!o d d s n$o)$!m nto d ")anos t2t!(os o" ra(!ona)!5ao strat0+!(a +ara 4 ia"enato 280093, o estgio de desen"ol"imento de planos tticos e a operacionali%ao da estratgia so as partes mais detal adas em todo o processo de plane$amento& +ara =teiner, todas as estratgias de"em ser di"ididas em subestratgias& 0 ob$eti"o desta di"iso , $ustamente, fa%er com (ue todas estas estratgias possam ser implementadas ade(uadamente& A operacionali%ao da estratgia pro"oca um con$unto de ierar(uias, (ue so estabelecidas em diferentes n*"eis e com diferentes perspecti"as de tempo& A estrutura ierar(uia estabelece a abordagem do ob$eti"o e a forma como a estratgia organi%acional ser colocada em prtica na busca pelos resultados propostos& +or exigirem estudos e pes(uisas aprofundados, bem como um processo decis/rio de grande complexidade, os planos estratgicos e abrangentes no longo pra%o esto locali%ados no topo das organi%a-es& 7stes, por sua "e%, so gerenciados pelos indi"*duos locali%ados nos escal-es empresariais superiores& No 1mbito intermedirio, ou se$a, (ue en"ol"e a ger,ncia geral, os planos tticos possuem mdio pra%o e do origem aos planos operacionais em curto pra%o& A partir do plane$amento estratgico, desen"ol"e#se o con$unto de plane$amentos tticos& 4om isso, o plane$amento estratgico desdobrado em planos tticos (ue de"ero estar integrados e coordenados&

22

0s planos tticos referem#se ?s principais reas de atuao departamental& +or sua "e%, os planos tticos so desdobrados em planos operacionais espec*ficos& 7n(uanto o plane$amento ttico se refere ao mdio pra%o, o plano operacional mais detal ado e se refere ao curto pra%o& 4om todos estes elementos, tais como ob$eti"os organi%acionais, anlise das condi-es internas, anlise das condi-es externas e alternati"as estratgicas, a organi%ao tem condi-es para preparar e implementar seu plane$amento estratgico& 0 plane$amento estratgico de"e especificar onde a organi%ao pretende c egar ao futuro e como se prop-e a fa%,#lo a partir do presente& Tambm de"e comportar decis-es sobre o futuro da organi%ao, o (ue de"er ocorrer atra"s de inBmeras anlises internas e principalmente externas relacionadas ? mesma&

<igura # Gatri% estratgica de produtoRmercado

23

<igura # .ases do plane$amento estratgico

7. Pro( sso (,()!(o da Adm!n!strao "or Ob# t!$os


7.1. E6 (uo (ontro) na 6 (uo da APO )e acordo com 4 ia"enato 280093, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 est relacionada a um processo c*clico& Neste processo, o resultado de um ciclo permite corre-es e a$ustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroao proporcionada pela a"aliao dos resultados& 0 ciclo da A+0 corresponde ao exerc*cio fiscal da empresa 2geralmente um ano3 para facilidade de execuo e de controle& Todos estes aspectos so interdependentes e a nature%a din1mica do sistema& Neste sentido, poss*"el explanar (ue cada plano da empresa possui caracter*sticas e ob$eti"os indi"iduali%ados& +orm, indispens"el (ue ocorra uma interligao entre os mesmos "isando o alcance de metas anteriormente propostas& Trata#se de um processo c*clico (ue acelera as informa-es internas e, conse(uentemente, facilita o processo de tomada de decis-es&

24

<igura # +lanos tticos e operacionais na esfera da A+0 0s principais autores neoclssicos apresentam modelos de A+0 bastante "ariados, cu$os ciclos demonstram conteBdos diferentes, tais como 5umble e 0diorne& No caso de 5umble, o mesmo define a A+0 como um sistema din1mico (ue procura integrar as necessidades da compan ia em definir seus al"os de lucro e crescimento com a necessidade do pr/prio gerente contribuir e desen"ol"er#se& E um estilo de ger,ncia exigente e recompensador& +ara ele, o funcionamento de um programa de Administrao por 0b$eti"os 2A+03 re(uer os seguintes cuidados@
Ie"iso cr*tica dos planos estratgicos e tticos da compan ia& 7sclarecimento para cada gerente dos resultados#c a"e e padr-es de desempen o (ue

ele precisa atingir&


4riao de um plano de mel oria da funo (ue permita mensurar a contribuio de

cada gerente para o alcance dos ob$eti"os da compan ia&


+roporcionar condi-es (ue permitam atingir os resultados#c a"e&

25

Fso sistemtico da a"aliao do desempen o para a$udar cada gerente a superar seus

pontos fracos e aceitar responsabilidade pelo seu desen"ol"imento pessoal e profissional&


Aumento da moti"ao do gerente pela maior responsabilidade, plane$amento da

carreira e participao nos resultados de seus ob$eti"os 245'A67NAT0, 80093&

<igura # 4iclo de funcionamento da A+0 2Anlise de 5umble3 +or outro lado, 5umble tambm assegura (ue as organi%a-es podem fracassar ao adotar a A+0, caso no estabeleam determinados critrios no decorrer de sua ideali%ao e implantao& Apesar de ser tratada como uma ferramenta administrati"a ino"adora e de extrema "alidade para as organi%a-es contempor1neas, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 pode assumir caracter*sticas negati"as caso no colocada em corretamente& 7ntre estes poss*"eis, podemos mencionar os seguintes@
No obter a participao da alta direo e nem de todas as pessoasH )i%er a todos (ue a A+0 uma tcnica (ue resol"e todos os problemasH Adotar a A+0 dentro de um programa aceleradoH <ixar somente ob$eti"os financeiros e (uantific"eisH =implificar ao extremo todos os procedimentosH Aplicar a A+0 apenas em reas isoladas e no globalmenteH )elegar todo o pro$eto da A+0 ao pessoal de n*"el inferiorH

26

4oncentrar em indi"*duos e ignorar os problemas de grupoH 'naugurar o sistema e depois deix#lo andar so%in o, sem incenti"#lo, a"ali#lo ou

acompan a#loH
'gnorar os ob$eti"os pessoais dos gerentes, concentrando# se apenas nos ob$eti"os da

compan ia 245'A67NAT0, 80093&

<igura # 4iclo de funcionamento da A+0 2Anlise de 0rdione3 7.2. R )ao ntr as n ( ss!dad s das m"r sas s us !nd!$,duos +ara 4 ia"enato 280093, pelo fato de as pessoas se caracteri%arem como a base para o funcionamento de (ual(uer organi%ao moderna, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 tambm est, indiretamente, interligada a um programa de desen"ol"imento de executi"os& 0s recursos umanos passaram a ser tratados de maneira prioritria no ambiente empresarial, pois funo das pessoas participarem e colaborarem diretamente na fixao dos ob$eti"os "isando enfrent#los com moti"ao e "italidade& As tcnicas de A+0 "ariam (uanto ? a"aliao do desempen o e (uanto ?s recompensas oferecidas pelo alcance dos ob$eti"os& Neste sentido, (uest-es como remunerao flex*"el, participao nos resultados diretos, promoo e maiores responsabilidades de"em ser priori%adas& +ara (ue a A+0 este$a estreitamente ligada com a moti"ao das pessoas, necessrio (ue as mesmas tambm participem dos benef*cios

27

decorrentes dos resultados alcanados& +ara (ue isso ocorra, as pessoas precisam ser de"idamente preparadas e treinadas em suas abilidades e compet,ncias& 7m outros termos, a A+0 re(uer em paralelo, um programa de desen"ol"imento dos gerentes e subordinados para (ue eles possam mel orar suas (ualifica-es pessoais& 0 programa de desen"ol"imento re(uer a"aliao do desempen o e dos resultados alcanados e a identificao do potencial para fundamentar o treinamento e o aperfeioamento, bem como o es(uema de recompensas e pr,mios& A Administrao por 0b$eti"os, essencialmente, procura integrar os ob$eti"os de lucro e desen"ol"imento da empresa com os ob$eti"os indi"iduais das pessoas respons"eis pelas suas execu-es& 4om isso, o desen"ol"imento da empresa de"e ser condu%ido em paralelo com a "alori%ao de seus gerentes e de todo o pessoal en"ol"ido nos processos empresariais&

<igura # Necessidades inter#relacionadas entre empresas e executi"os na A+0

8. A"r (!ao 'r,t!(a da Adm!n!strao Estrat0+!(a da APO


8.1. Pro( ssos strat0+!(os na a")!(ao da APO +ara 4 ia"enato 280093, apesar de caracteri%ada como uma ferramenta de extrema "alidade e com alta mensurao estratgica, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 no pode ser considerada uma f/rmula mgica& +or en"ol"er processos relacionados ? definio pol*tica dos prop/sitos (ue animam a organi%ao, o plane$amento estratgico e o plane$amento ttico, bem como um processo de direo e controle, (ue en"ol"e a super"iso e a execuo na empresa, comum (ue um ou mais destes tr,s processos no consigam se interligar e funcionar ade(uadamente& +or isso, os poss*"eis problemas de execuo da A+0 podem estar relacionados neste sentido&

28

7mbora se$a uma excelente ferramenta administrati"a, a administrao estratgica atra"s da utili%ao da Administrao por 0b$eti"os 2A+03 tambm t,m os seus pontos frgeis& +or isso, indispens"el con ecer as suas particularidades e a forma como as caracter*sticas desta ferramenta interferem no funcionamento da organi%ao como um todo, bem como a mel or forma de preparar as a-es para o alcance dos ob$eti"os& A estratgia tem enormes "antagens e des"antagens& Assim, para cada "antagem associada ? estratgia corresponde uma des"antagem associada, a saber@
A estratgia fixa a direo e norteia as ati"idades da organi%ao& 4omo "antagem,

poss*"el relacionar (ue o papel primordial da estratgia mapear o camin o ade(uado a ser seguido pela organi%ao, a fim de (ue a mesma possa participar de forma coesa em seu ambiente de neg/cios& +or outro lado, a direo estratgica pode, em alguns casos, ocultar perigos em potencial& A direo importante& +orm, mel or mo"imentar#se para frente ol ando para cada lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro&
A estratgia focali%a e integra o con$unto de esforos organi%acionais. A estratgia

promo"e a coordenao das ati"idades para e"itar (ue os recursos

umanos das

organi%a-es assumam dire-es diferentes, fator esse (ue tende a interferir negati"amente "isando o alcance de ob$eti"os em comum& 0 pensamento grupal, no entanto, surge somente (uando o esforo bastante focali%ado e pode no a"er "iso perifrica para abrir outras possibilidades&
A estratgia define a organi%ao e os seus rumos& A utili%ao de estratgias

proporciona uma forma en"ol"ente para (ue as pessoas possam entender "erdadeiramente a organi%ao da (ual participam e paralelamente distingui#la das demais& A estratgia, portanto, representa o significado da(uilo (ue a organi%ao est fa%endo& A estratgia, assim, um norteador do pensamento e das atitudes a serem tomadas no ambiente interno e administrati"o das organi%a-es& +or outro lado, "isuali%ando pelo aspecto negati"o, a estratgia tambm possibilita (ue a organi%ao se torne burocrtica e formalista& )este modo, preciso (ue a$a flexibilidade no comportamento interno das empresas&
A estratgia proporciona consist,ncia interna. A estratgia redu% a ambiguidade e

proporciona ordem e consist,ncia& 7la funciona como uma teoria, ou se$a, como uma estrutura cogniti"a para simplificar e explicitar o mundo dos neg/cios e, com isso, facilitar a ao& 4ontudo, o excesso de consist,ncia pode le"ar ? rotina& A criati"idade pro"m da inconsist,ncia e permite descobrir no"as possibilidades e a-es

29

empresariais& As estratgias e teorias no so realidades, mas representa-es ou abstra-es da realidade nas mentes das pessoas& Ningum $amais "iu ou tocou uma estratgia& Fma estratgia pode ter um efeito perigoso de informao falsa ou distoro& 7ste, assim, o preo de se ter uma estratgia&

<igura # As principais altera-es administrati"as com a implantao da A+0 4 ia"enato 280093 ressalta (ue, apesar de possuir determinadas des"antagens, poss*"el afirmar (ue no existe a m*nima possibilidade de descartar a utili%ao de estratgias na rotina de atuao gerencial das organi%a-es& No cenrio moderno da atualidade, as estratgias organi%acionais esto sendo desen adas com a participao de todas as pessoas, "alori%ando assim os recursos umanos como instrumentos fundamentais para o bom funcionamento das empresas& A tend,ncia, portanto, de (ue as estratgias empresariais possuam cada "e% mais pouca formali%ao e grande flexibilidade dos seus processos em sua totalidade& Num ambiente mercadol/gico de constantes mudanas e marcado pela din1mica e multiplicidade dos neg/cios, as estratgias precisam ser suficientemente geis para acompan ar este processo de mudanas, do (ual foi estabelecido pelo pr/prio segmento econLmico nos Bltimos anos& A escola do plane$amento estratgico utili%ou uma se(u,ncia de etapas, (ue engloba a produo de cada um dos componentes conforme o especificado e a montagem dos mesmos de acordo com os desen os e o produto final 2estratgia3& E a ,nfase na decomposio e na

30

formali%ao, na (ual as ati"idades operacionais recebem maior ateno& 7m contrapartida, a criao de estratgias torna"a#se restrita ? cBpula da organi%ao, $ (ue as pessoas nada recebiam de informao a respeito dela& )entro deste contexto, poss*"el identificar :sete pecados; capitais do plane$amento estratgico dentro da concepo neoclssica estabelecida por +eter )ruc>er, tais (uais@
A assessoria geralmente assume o processo e no o dirigente mximo& 0 processo cada "e% mais elaborado e complexo acaba dominando a assessoria& 0s sistemas de plane$amento foram concebidos para no produ%ir resultados de"ido ?

sua centrali%ao&
0 plane$amento estratgico focali%a mais fus-es, a(uisi-es e "endas em detrimento

do desen"ol"imento do neg/cio bsico da organi%ao&


0 processo de plane$amento no desen"ol"e op-es estratgicas, mas um Bnico e

exclusi"o camin o estratgico&


0 plane$amento estratgico deixa em segundo plano os re(uisitos organi%acionais e

culturais da empresa&
A pre"iso de ponto Bnico uma base inade(uada para o plane$amento em uma era de

reestruturao e de incerte%a& 8.2. ' n2r!o ana),t!(o ntr as strat0+!as d (urto )on+o "ra5o )e acordo com 4 ia"enato 280093, a formulao da estratgia organi%acional esbarra em um permanente conflito entre os ob$eti"os de longo pra%o e os ob$eti"os de curto pra%o& 0s diretores e gerentes, em determinadas situa-es, tendem a despre%ar os ob$eti"os estratgicos em detrimento a busca desmensurada por resultados significati"os em curto pra%o, fator esse (ue na maior parte dos casos no se concreti%a e causa pre$u*%os para as organi%a-es& 7m muitos casos, os gestores optam por no plane$arem ao pensarem (ue os resultados das organi%a-es iro ocorrer de maneira imediata, fator esses (ue necessita ser des"inculado da realidade& Tal fato, no entanto, ocorre normalmente em detrimento de uma contribuio (ue de"eria originalmente estar direcionada para os resultados futuros do neg/cio& +erante esta "iso administrati"a incoerente e muitas "e%es ultrapassada, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 tende a fal ar (uando utili%ada de forma incompleta e superficial, nos seguintes casos@

0s ob$eti"os organi%acionais so definidos superficialmente e no refletem os reais interesses da organi%ao&

31

No ou"e experi,ncia ade(uada para a reali%ao do plano estratgico, ou se$a, o le"antamento foi incompleto ou foi efetuado fora de poca& =e os resultados imediatos so inacess*"eis, as pessoas ficam impacientes (uanto ao pro$eto todo& No se tomam as pro"id,ncias para re"isar, atuali%ar periodicamente o plano em "ista das mudanas ocorridas, flutua-es no cenrio econLmico, desen"ol"imento tecnol/gico e mudanas nas tend,ncias sociais& 'sso fa% com (ue a A+0 se torne rapidamente desatuali%ada e fora de foco& A A+0 te"e um per*odo de apogeu e acabou caindo no descrdito de"ido a tr,s

exageros@

7xcesso de regulamentos e de papel/rio @ A A+0 tornou#se burocrati%ada nas grandes organi%a-es& Autocracia e imposio@ A A+0 tornou#se o sinLnimo de c efes autocratas e (ue imp-em ob$eti"os organi%acionais exagerados aos subordinados& Goti"ao negati"a@ 0s ob$eti"os impostos autocraticamente geram tens-es e angBstias nos subordinados, em "e% de moti"#los para o alcance de metas e resultados& Duase sempre, os ob$eti"os organi%acionais no so relacionados com o alcance de ob$eti"os indi"iduais& )entro deste contexto, no ambiente contempor1neo gerencial das organi%a-es, os

programas bem#sucedidos de A+0 incluem os seguintes aspectos@


Cnfase consciente na formulao de ob$eti"os consensuais& <re(uente interao e retroao (feedback) entre subordinados e superiores (uanto ao progresso frente aos ob$eti"os, remoo de obstculos ou necessidade de re"iso dos ob$eti"os&

0portunidades de participao, mesmo (uando as decis-es finais de"am ser tomadas na cBpula da empresa& Todas as cr*ticas a(ui expostas so decorrentes dos abusos e da interpretao incorreta

da A+0& =ua aplicao apressada sem a de"ida preparao das pessoas pode condu%ir a resultados desastrosos& 7m boas mos, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 pode condu%ir a organi%ao a um ele"ado *ndice de efici,ncia e eficcia& +ara (ue isso ocorra, preciso saber utili%ar esta ferramenta ade(uadamente, de modo a estruturar as necessidades das

32

organi%a-es em conson1ncia com os ob$eti"os dos (ue participam de seus processos e fa%em parte da rotina gerencial da mesma 245'A67NAT0, 80093&

<igura # .enef*cios e problemas relacionados ? A+0

9. 'ons!d ra: s 3!na!s


)iante de um cenrio organi%acional competiti"o e "oltado para a obteno de "antagens econLmicas e mercadol/gicas, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 se configura como uma das mais importantes ferramentas gerenciais da administrao moderna& 7m lin as gerais, trata#se de uma base de informa-es s/lidas (ue propiciam aos seus usurios uma srie de "antagens no 1mbito empresarial& Na A+0, os ob$eti"os so estruturados de acordo com as necessidades generali%adas das organi%a-es, sendo (ue a gesto dos resultados e a aplicao das prticas "isando ? obteno dos mesmos ocorrem de maneira integrada atra"s do estreitamento comunicati"o entre gestores e indi"*duos, sendo estes locali%ados em n*"eis ierr(uicos inferiores da pir1mide& .aseada nos pilares propostos pelos ideali%adores da Teoria Neoclssica, com ,nfase essencialmente nas ideias de +eter )ruc>er, a A+0 tem como ob$eti"o integrar todos os departamentos da organi%ao, "isando assim o alcance e a obteno de ob$eti"os comuns para o desen"ol"imento e o fortalecimento estrutural e financeiro da mesma& A Administrao por 0b$eti"os, essencialmente, baseia#se no conceito de uma aglutinao de esforos e estratgias para a definio e a consecuo de pro$etos (ue sero posteriormente efeti"ados por meio de uma anlise mensur"el de resultados& +or intermdio da utili%ao da A+0, as organi%a-es buscam a concentrao de esforos comuns para estabelecerem, inicialmente, determinados ob$eti"os (ue este$am de

33

acordo com a realidade global da empresa& Todos os ob$eti"os da A+0 precisam ser a"aliados e rea"aliados de maneira criteriosa, pois o estudo aprofundado destes tender a redu%ir as possibilidades de erros no processo de consecuo prtico do ambiente organi%acional& +or meio de uma relao colaborati"a entre gestores e subordinados presentes em diferentes segmentos empresariais, (ue de"em trabal ar con$untamente por meio da aglutinao de esforos, a Administrao por 0b$eti"os 2A+03 tambm potenciali%a as ferramentas estratgicas (ue auxiliam nas etapas de captao de recursos, estabelecendo assim importantes par1metros de processos a serem seguidos& A Administrao por 0b$eti"os 2A+03 baseia#se num conceito de trabal o con$unto entre gerentes e subordinados& Neste caso, os primeiros definem as estratgias da organi%ao e as delegam para seus inferiores em forma de ob$eti"os a serem atingidos& )este modo, o camin o a ser percorrido de"e ser esmiuado& A participao con$unta de gestores e subordinados na fixao dos ob$eti"os a serem atingidos, neste caso, fundamental para o sucesso da organi%ao no alcance das situa-es em (ue a mesma se prop-e alcanar& )entro da A+0, os recursos umanos presentes de"em atuar de maneira con$unta e interligada, pois a ,nfase central desta ferramenta administrati"a "isuali%ar os processos empresariais dentro de uma abordagem global de necessidades& 0s ob$eti"os estratgicos, tticos e operacionais se interagem constantemente e comp-e a estrutura de desen"ol"imento da A+0& Atra"s destes, os ob$eti"os da organi%ao so decompostos em escalas de necessidades espec*ficas& A "iso em longo, mdio e curto pra%o "isuali%ada e distribu*da entre os diferentes n*"eis ierr(uicos das organi%a-es, cada (ual com suas responsabilidades e fixao de metas a serem seguidas perante as mesmas& 7n(uanto a estratgia re(uer uma "iso futuro, os planos tticos e operacionais colocam em execuo as ideias determinadas inicialmente&

R 3 r;n(!as
45'A67NAT0, '& Introduo < T or!a G ra) da Adm!n!strao & O&ed& Iio de Janeiro@ 7lse"ierR4ampus, 8009&

A=E>O I ? Adm!n!strao "or Ob# t!$os no (ont 6to m"r sar!a)


A Administrao por ob$eti"os no contexto empresarial um mtodo de plane$amento e a"aliao e como tal se situa dentro do ciclo administrati"o& +ortanto administrao por

34

ob$eti"os um mtodo atra"s do (ual todas as ger,ncias de uma empresa estabelecem metas para suas opera-es no in*cio de cada exerc*cio fiscal, em conson1ncia com as metas gerais do empreendimento, fixadas pelos acionistas atra"s da )iretoria& 7sses ob$eti"os no incluem tarefas rotineiras, (ue todo gerente normalmente executa, mas planos de ao mel oramentos (ue mel or contribuem para a consecuo dos resultados c a"e da empresa& +ode#se definir ob$eti"o como uma declarao escrita, o (uanto poss*"el com nBmeros, orientando o desempen o dos gerentes para atingir um resultado mensur"el e de "alor& A administrao por ob$eti"os pro"ou ser um bom "e*culo para desen"ol"er abilidades administrati"as& 0s superiores ficam mais en"ol"idos com os subordinados num processo rigoroso de plane$amento, implementao e controle& Font @ ttp@RRNNN&administradores&com&brRartigosRadministracao#e#negociosRadministracao# por#ob$eti"os#no#contexto#empresarialRMO5M0R

A=E>O II ? Adm!n!strao "or Ob# t!$os sua ut!)!dad


+ara se fa%er (ual(uer ati"idade preciso (ue a$a um plane$amento, como por

exemplo, ir ao mercado, ter (ue ser analisado (ue oras ir, (ual "ia pegar, (ual mel or dia, o (ue esta faltando, etc& +ara ir as compras foi necessrio um estudo bem detal ado para economi%ar tempo e agilidade, a administrao por ob$eti"o 2A+03 nas organi%a-es atua desta forma, analisando o mercado interno, as limita-es e possibilidades da organi%ao, "isuali%a o mercado externo focando os fatores econLmicos, sociol/gicos, tecnol/gicos e pol*ticos, sua meta traar ob$eti"o na entidade atra"s de um processo de entendimento dos ob$eti"os (ue "isa unir administrao e colaborador para (ue possam desempen ar ati"idades em funo destes& E uma forma de descentrali%ar as decis-es buscando a mel or e mais rpida definio de ob$eti"os de forma con$unta priori%ando o (ue le"ar a instituio ao (ue foi traado e seguir na con(uista dos resultados dese$ados& 4omo tudo um pioneiro neste caso o omem foi +eter )ruc>er, a(uele (ue re"olucionou a administrao no sculo SS, com suas teorias reformulando tudo em (ue as empresas se basea"am& 7ssas institui-es tin am como foco a teoria do pai da administrao criada por TaTlor, (ue possu*a como ob$eti"o a produo em massa, com foco na efici,ncia e em uma ierar(uia muito definida, tudo fundamentado na teoria do pai da administrao, (ue com o tempo foi implantado e desen"ol"ido por <ord& Gas como +eter )ruc>er re"olucionou a administraoU

35

<oi na dcada de 50 com a criao da administrao por ob$eti"os 2A+03, as institui-es criaram uma no"a abordagem, a A+0 foca no processo participati"o de plane$amento e a"aliao onde ocorre a descentrali%ao das decis-es (ue procura fixar o :por(ue; e :para (ue; se c egar ao ob$eti"o, totalmente diferente da teoria antes usada (ue foca"a em :como; c egar ao ob$eti"o, com essa no"a abordagem as defini-es dos ob$eti"os so tomados de forma con$unta fa%endo com (ue a organi%ao defina suas prioridades e alcance seus resultados dese$ados di"idindo#se em@ # 7stratgicos@ Duando englobam toda a organi%ao de modo (ue se$a executado em longo pra%o& # Tticos@ Duando so distribu*dos para cada departamento da organi%ao (ue pre", a interao entre departamentos e sua execuo em mdio pra%o& # 0peracionais@ Duando so focados para cada ati"idade, exercida pelos funcionrios onde se pode tornar detal ado e executado em curto pra%o& +orm a administrao por ob$eti"os no to utili%ada nos dias de o$e, ela considerada inade(uada, tudo por(ue foi formulada em um per*odo muito diferente dos atuais, cu$a tempo se resumi em competiti"idade, alterao tecnol/gica e exig,ncia de mercado, e tambm por possuir pontos fracos como le"ar a instituio ao fracasso por causa da pouca participao dos diretores, com a falta de a"aliao ade(uada de seus ob$eti"os e por falta de comprometimento dos colaboradores& 7m resumo, a A+0 re"olucionou tudo em (ue as organi%a-es se basea"am, e fe% da administrao uma parte importante, a administrao por ob$eti"os no de"e ser exclu*da das institui-es, pelo r/tulo de :"el a demais;, seus pontos fracos de"em ser estudados e aperfeioados para (ue assim possa transformar e a$udar cada "e% mais a empresas& +ois outra ferramenta de gesto para a construo de uma empresa cada "e% mel or, (ue busca ligar suas partes tornando#as um s/ na busca de resultados positi"os onde todos gan aro& Font @ ttp@RRNNN&administradores&com&brRartigosRadministracao#e#negociosRadministracao# por#ob$eti"os#e#sua#utilidadeRMMMPPR