Sunteți pe pagina 1din 7

Gestion des Ressources Humaines

Chapitre 4

1
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D

Chapitre 4 : Le Recrutement
INTRODUCTION
Une embauche sinscrit en thorie dans le cadre dune politique de recrutement ou de dotation et plus
prcisment dune politique demploi puisquelle est conditionne par les activits de rmunration et dvolution du
futur collaborateur au sein de lentreprise.
En effet, le choix dune personne est en dernier lieu fonction des options RH et plus globalement de la
stratgie de lentreprise mais aussi de son environnement interne et externe.
Ainsi au del des procdures et techniques standardises, le choix dun cadre par exemple dpend de manire
troite des choix explicites ou implicites en matire de stratgie justifiant tel processus et pas un autre.

1- DEFINITION
Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes offerts et vacants dans une organisation. Le
recrutement consiste attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des qualifications et de la
motivation par rapport au poste offert de faon utiliser ses aptitudes, sa formation, son exprience, son
temprament et sa motivation de la meilleure manire possible.
Lentreprise cherche via le recrutement dacqurir les Ressources Humaines ncessaires son
fonctionnement et latteinte de ses objectifs globaux.
Le recrutement sert aussi augmenter la banque de candidats au cot minimum en prvision des postes que
lorganisation offrira au futur. Mais un recrutement suppose la connaissance pralable des orientations de
lorganisation et la planification stratgique.
Il faut donc vrifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes pour atteindre ses objectifs.

2- LE PROCESSUS
Le processus de recrutement peut tre subdivis selon la squence suivante :
1. Objectifs prdfinis
2. Recherche des candidatures
3. Slection des candidats
Mais cest un processus qui est souvent remodel au gr des alas et des contraintes rencontres. Des
variables comme le nombre et qualit des candidats, le niveau de rmunration ou la dimension gographique du
poste peuvent inciter en pratique un rajustement continu du processus.




Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 4

2
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D

3- LES FINALITES DU RECRUTEMENT
On recrute pour pourvoir un emploi, un poste ou fonction un candidat pourvu des comptences requises
pour la russite et la performance recherches.
De manire gnrale, lentreprise embauche principalement des candidats expriments pour sassurer des
effets dexprience immdiats ou dit autrement dun retour sur recrutement rapide.
Dans ce cadre, les jeunes peu priss doivent passer par une phase dapprentissage salaire rduit et attendre
davoir lexprience suffisante pour esprer un salaire au pris du mtier.
Les jeunes sont ainsi obligs de cumuler du moins tout au dbut de leur carrire plusieurs expriences pour
mieux se positionner sur le march. Il semble mme que cest un phnomne qui devient structurel puisquil lemploi
vie dans une mme entreprise est de moins en moins assur.

4- FORMALISATION DES OBJECTIFS
Pour quel emploi recruter et que cherche-t- on rellement et dans quelle perspective via le poste et ses
exigences ? Voil des questions auxquelles il faut rpondre avant dengager le processus de recrutement ?
La premire phase du recrutement consiste en effet en une tude et analyse du poste pourvoir . Une
description dtaille des tches, attributions et responsabilits ainsi que de lenvironnement, conditions de travail et
un aperu historique du poste permettent de situer ses contenus et critres de pertinence.
La description et analyse du poste constituent une bonne base dchange et dajustement des points de vues
en interne comme en externe des diffrents protagonistes concerns par le recrutement pour le poste en question.
Lanalyse du poste vise ainsi une adquation entre profil, potentiel dune part et exigences du poste dautre
part et en dernire instance avec les objectifs de lorganisation.
Avec la nouvelle approche de la gestion des ressources humaines par les comptences, lanalyse du poste
revient une numration des comptences aussi techniques que comportementales.
La connaissance prvisionnelle des besoins en emplois et comptences est ncessaire malgr ses limites face
aux volutions technologiques et conomiques qui incitent un ajustement continuel de la politique demploi et de
recrutement.
Le turn-over, les plans de succession ou les ventuelles mutations permettent la mise en place dun plan de
recrutement et de dotation en ressources humaines au vu de critres prdfinis comme la formation, lexprience
lge, le potentiel, etc.





Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 4

3
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D

5- LA RECHERCHE DE CANDIDATS
Le nombre croissant des diplms dtudes suprieures rend difficile laccs des postes de hautes
responsabilits. Malgr cette disqualification, lallongement des tudes reste la meilleure garantie pour se positionner
sur un march fortement concurrentiel mme sil ne permet pas une adaptation professionnelle plus rapide.
En effet, les entreprises privilgient les profils mi-carrire ne laissant quune place troite aux jeunes dun ct
et aux ou vieux
Le rseau est une autre voie daccs au march demploi qui na pas perdu de son efficacit. Il est ainsi
conseill de cultiver son rseau
Le recruteur est un slectionneur mettant en concurrence un grand nombre de candidats pour optimiser la
qualit du candidat recrut.
Les candidatures spontanes constituent un autre mode daccs aux candidatures pour lentreprise o elle
peut puiser des profils de valeur.
La sous-traitance du recrutement se gnralise mme pour les grands groupes cherchent diversifier leurs
sources en plus de leur service de recrutement. Si les entreprises recourent aux socits dintrim pour ce sui des non
cadres et aux cabinets de recrutement pour les cadres moyens et les dbutants, les chasseurs de tte sont sollicits
pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres.

Cest la DRH de sassurer du bon droulement du processus et respect des procdures de recrutement :

Dfinition de fonction et du profil souhait des candidats
Proposition de candidatures internes
Autorisation dembauche
Choix du type de contrat
Application de la politique demploi qui peut on non permettre un recrutement

La slection affronte un problme majeur quest la masse des candidats. En effet rencontrer tous les candidats
est pratiquement impossible, comment dans ce cas l trier de manire optimale des candidats susceptibles dtre
retenus dans un premier en attendant de dnicher le candidat idal.
Le traitement des candidatures doit ainsi se rfrer au trio : CV, entretiens et rfrences pour oprer une
slection dans des conditions conomiques acceptables. A travers ces trois sources dinformation on peut en principe
se faire une ide prcise sur le profil du candidat et le situer de manire discriminante par rapport autres candidats.
Il sagit en effet daugmenter la valeur du candidat recruter en le mettant en situation de concurrence
slective.



Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 4

4
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D

Le CV :
Pour le candidat, un CV ou une lettre de motivation doivent indiquer ses relles aspirations et intentions ce qui
est tout le contraire de la standardisation quon relve de plus en plus la lecture de ces deux documents censs
reprsenter un profil et une personnalit uniques via un parcours cohrent en gnral.
Le CV et la lettre de motivation servent au recruteur justement de tirer un pronostic partir des informations
quils contiennent. Le recruteur cherche en effet relever les corrlations significatives entre formation, exprience et
prtentions.
Il sintressera simultanment voire de manire privilgie aux traits de personnalit qui lui permettront de
confirmer ou dinfirmer son pronostic et de lclairer autant que possible dans sa dcision.
Lentretien :
Pour certains auteurs, lentretien reste loutil ou la phase de slection la plus dcisive mme dans les entreprises
publiques qui recourent essentiellement au concours pour recruter ou promouvoir.
Le candidat peut subir plusieurs entretiens entre cabinet de recrutement, le recruteur interne en entreprise et certains
des suprieurs hirarchiques selon limportance et le niveau hirarchique du poste pourvoir.
En plus du CV et de la lettre de motivation, lentretien sert obtenir les informations les plus prcises sur le candidat
de manire directe et personnelle. Justement cest cette impression intuitive ou formalise qui fera la diffrence et
favoriser la dcision.
Lentretien peut tre ou non structur selon un processus prdtermin et des squences diffrencies en vue de
recueillir des donnes complmentaires renvoyant tantt aux exigences du poste, tantt son exprience, son
parcours et sa personnalit.
On peut douter lgitimement de la validit scientifique de lentretien mme structur en raison des prjugs et biais
qui peuvent affecter sa pertinence et son efficacit. Toutefois lentretien reste incontournable dans le processus de
recrutement et de slection et constitue assurment la technique la moins inefficace. En effet, sa valeur ajoute est
relle mais chappe en grande une formalisation stricte en raison de la complexit de la communication humaine.
Aujourdhui lentretien structur est une garantie technique qui attnue les biais de subjectivit de manire gnrale
en permettant par ailleurs de comparer les candidats sur des critres prcis et discriminants.
Quant lentretien en situation , rput pour sa meilleure valeur prdictive, il est centr sur lactivit
professionnelle autour dincidents significatifs rencontrs en situation professionnelle.
Le recruteur est amen reprer les comportements pertinents identifis en amont par les hirarchiques, titulaires du
poste et ou des consultants ou experts comme tant des prdicateurs de ladquation profil poste et de la qualit
professionnelle du candidat.
Prcisons quau niveau technique, lentretien en situation englobe lentretien structur puisquil est faut
dterminer au pralable les incidents critiques et les comportements pertinents. Le revers de la mdaille de ce type
dentretiens, structur et en situation , est de verser dans la standardisation quelque peu , perdant
ncessairement au niveau de la connaissance de la personnalit du candidat.



Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 4

5
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D

Les tests :
Mthodes et techniques en cessent de se multiplier pour dnicher les meilleurs candidats ou idaux :
graphologie, thme astral, signes du zodiaque, groupe sanguin, voyance, etc.
Toutefois le recours des tests de diffrents types, psychomoteurs, dintelligence et daptitude, tests de
personnalit voire projectifs devient quasi systmatique. Il ncessite justement lintervention dun spcialiste afin de
garantir une rigueur scientifique et thique leur mise en uvre.
On peut contester le recours aux tests quand la vision est mcaniste et statique mais lutilit des tests est
faut il le rappeler est plus de procder une comparaison des candidats quune analyse du profil dans labsolu.
Le test de personnalit peut nanmoins constituer la base dun approfondissement dynamique cette fois de la
personnalit du candidat mais il exige beaucoup plus de temps dans un processus de recrutement. Son utilit dans le
cadre dun bilan comptences par contre est incontestable.
Alors que les tests expriment la qualit du candidat, aujourdhui ce son les essais professionnels et les
centres dvaluation ou assessment centers qui ont pris le dessus par rapport aux tests puisquils sont censs
reprsenter des tches professionnelles que le candidat doit excuter.
Les assessments centers regroupent plusieurs techniques dvaluation en rapport avec lactivit et situation de
travail du poste pourvoir. Sur la base dexercices concrets pour lessentiel, on cherche identifier des
comportements cibles tout en recourant des tests pour dgager des traits de personnalit et des entretiens
complmentaires dans la perspective daffiner et dapprofondir le profil.
Mais si la validit de lassessment center est atteste, le cot dinvestissement et la lourdeur logistique quelle
suppose ont probablement frein son succs sans parler de limites structurelles une modlisation fidle du contexte
et de la situation de travail cible.
Dautres tests sont utiliss comme la graphologie devenant mme une spcialit nationale en France alors que
leur validit scientifique est fortement conteste. Il semble toutefois quun test comme la graphologie sert oprer un
deuxime tri de candidats et les dpartager en cas de dsaccord entre recruteurs malheureusement sur une base
irrationnelle. Mais la graphologie semble prsenter dautres avantages comme son faible cot ou la facilit
dutilisation quelle apporte au dcideur.









Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 4

6
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D

6- PERSONNALITE ET PROFESSIONNALISME

Le poids des caractristiques personnelles devient plus important par rapport aux comptences techniques en
phase dabondance des comptences professionnelles dans un march satur.
Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cdent la place aux comportements et qualits
personnels. Si les caractristiques spcifiques chaque poste et chaque niveau hirarchique sont toujours requise,
le candidat doit en plus justifier de comptences en termes de :
Communication
adaptabilit
Pro-activit

Toujours face labondance des candidats qualifis, lentreprise opte pour un recrutement de candidats
surqualifis pour rpondre des besoins et des exigences de long terme. La surqualification est une garantie pour
accompagner les ambitions volutives de lentreprise.
Le recours la surqualification professionnelle ou acadmique permet de parier sur lvolution professionnelle
mais les dimensions comportementales ne sont pas moins importantes dans la discrimination des candidats assez
proches par ailleurs.
Gestion des Ressources Humaines
Chapitre 4

7
Plus de documents sur : http://facil3co.blogspot.com/ | Facil3co lconomie, cest facile :D