ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA ORGANIZACIN PBLICA

Prof. Agda Ana Mariela Rodrguez; 2Prof. Adj. Gabriela Pintos Tras; amrfac@gmail.com g!intostrias@gmail.com
RESUMEN

"l trabajo !resenta los resultados de una in#estigaci$n de clima organizacional realizada en una organizaci$n !%blica del &rugua'. Para la misma nos basamos en la encuesta sobre cultura organizacional de (enison conforme a la ada!taci$n al es!a)ol realizada !or Tom*s +ona#ia ,icente -. Prado ' Alejandra Garca./ern*ndez 0Adaptacin al espaol del instrumento sobre cultura organizacional de Denison". "l instrumento utilizado fue construido !or (aniel (enison tras una re#isi$n de la in#estigaci$n acerca de c$mo la cultura influ'e en la efecti#idad organizacional 1(enison 1223 12245. "ste instrumento ' su modelo te$rico de base 6an sido a!licados a una gran cantidad de organizaciones !%blicas ' !ri#adas 1m*s de 733 seg%n sus autores5 ' !resenta una fuerte consistencia tanto en su #ersi$n inglesa como en la #ersi$n es!a)ola utilizada. Mantiene su #igencia ' es utilizado en gran cantidad de estudios desde su desarrollo inicial. "l cuestionario de (enison se com!one !or 43 !reguntas 8ue identifican cuatro dimensiones culturales9 im!licaci$n consistencia ada!taci$n ' misi$n. A su #ez cada una de dic6as dimensiones se com!one de tres subescalas. :a dimensi$n ;im!licaci$n< inclu'e como as!ectos centrales em!o=erment trabajo en e8ui!o ' desarrollo de ca!acidades; la dimensi$n ;consistencia< inclu'e la !resencia de #alores centrales el grado de acuerdo entre los miembros ' la coordinaci$n. :a dimensi$n ;ada!taci$n< inclu'e as!ectos como la orientaci$n al cambio orientaci$n al cliente ' la ca!acidad de a!rendizaje organizati#o en tanto 8ue la dimensi$n ;misi$n< inclu'e la direcci$n ' !ro!$sitos estrat>gico la fijaci$n de metas ' objeti#os ' la #isi$n. "l instrumento se a!lic$ a ?2 funcionarios de un organismo !%blico durante el mes de ma'o de 231@ en forma !resencial ' escrita. Ae obtienen resultados referidos a la !erce!ci$n colecti#a de las cuatro dimensiones indagadas. Palabras Clave: Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Organizaciones Pblicas

Intro !""#$n
(aniel (enison tras una re#isi$n de la in#estigaci$n acerca de c$mo la cultura influ'e en la efecti#idad organizacional 1(enison 1223 23315 constru'$ un instrumento !ara el an*lisis del clima organizacinal. "ste instrumento ' su modelo te$rico de base 6an sido a!licados a una gran cantidad de organizaciones !%blicas ' !ri#adas. "l modelo a!licado !or (enison identifica cuatro dimensiones culturales cu'a !resencia incide en forma !ositi#a en la efecti#idad de las organizaciones. "stas cuatro dimensiones se indagan a tra#>s de 43 !reguntas referidas a las cuatro dimensiones culturales identificadas. "l cuestionario elaborado fue testeado estadsticamente ' a!licado a m*s de B33 em!resas. 1Administraci$n ' Gesti$n de las Crganizaciones 2(irecci$n de "m!resas ' Dambio Crganizacional

"l instrumento fue desarrollado inicialmente en idioma ingl>s en forma reciente se dis!one de una traducci$n al es!a)ol realizada !or Tom*s +ona#ia ,icente -. Prado ' Alejandra Garca./ern*ndez "Adaptacin al espaol del instrumento sobre cultura organizacional de Denison" !ublicado !or A&MMA Psicol$gica &AT 2313 ,ol. 7 Eo 1 1F . @2. :as !ruebas estadsticas efectuadas sobre la traducci$n !resentan muestran tambi>n un alto grado de consistencia. :a !rimera de dic6as dimensiones es la Gm!licaci$n 1en ingl>s Gn#ol#ement5. Ae refiere al grado de com!romiso con el trabajo de los distintos integrantes de la organizaci$n cual8uiera sea su ni#el jer*r8uico ' a su !artici!aci$n en la toma de decisiones. :as organizaciones efecti#as en este modelo !romue#en el ma'or com!romiso de sus miembros ' les dan !oder. "sta dimensi$n inclu'e tres elementos9 H "m!oderamiento o "m!o=erment referido al grado de autoridad e iniciati#a !ara dirigir su !ro!io trabajo. H Trabajo en e8ui!o 1en ingl>s Team Crientation5 8ue im!lica trabajo coo!erati#o !ara lograr los objeti#os organizacionales. H (esarrollo de ca!acidades 1en ingl>s Da!abilit' (e#elo!ment5 #inculado a la in#ersi$n continuada en 6abilidades ca!acidades ' com!etencias de los em!leados orientadas a la mejora de la com!etiti#idad. :a segunda de dic6as dimensiones es la Donsistencia 1en ingl>s Donsistenc'5. (e acuerdo al modelo de (enison las organizaciones efecti#as son consistentes lo 8ue im!lica tener una cultura fuerte com!artida !or la ma'ora de sus integrantes ' 6aber logrado acuerdos basados en #alores !ara lograr una adecuada coordinaci$n e integraci$n. "sta dimensi$n se #incula a la estabilidad ' al logro de una #isi$n com!artida. "ste rasgo cultural es medido a tra#>s de tres ndices 8ue son a saber9 H ,alores centrales 1del ingl>s Dore ,alues5 8ue indica los #alores 8ue com!arten los distintos miembros 8ue crean un sentido de identidad ' fa#orecen un 0lenguaje com%n0 entre ellos. H Acuerdo 1en ingl>s Agreement5 se refiere a la ca!acidad de los miembros de la organziaci$n de lograr acuerdos sobre temas esenciales ' a solucionar las diferencias cuando >stas ocurren. H Doordinaci$n e integraci$n 1en ingl>s Doordination and Gntegration5 8ue se)ala el grado en el cual las distintas unidades son ca!aces de trabajar en forma conjunta !ara lograr objeti#os comunes. :a tercer dimensi$n es la Ada!tabilidad 1del ingl>s Ada!tabilit'5. :as organizaciones efecti#as en este enfo8ue re8uieren com!atibilizar un alto grado de integraci$n interna reflejada !or la dimensi$n 0Donsistencia0 ' un alto grado de ada!taci$n eIterna !ara lograr fleIibilidad. :a ada!tabilidad refleja el grado en el cual las organizaciones logran introducir cambios asumen riesgos ' a!renden.

Ae mide !or medio de las siguientes tres dimensiones9 H Crientaci$n al cambio 1del ingl>s Dreating D6ange5 8ue indica el grado en el cual la organziaci$n est* alerta a los cambios eIternos es ca!az de antici!arlos ' actuar en consecuencia. H Crientaci$n al cliente 1en ingl>s Dustomer Jocus5 8ue refleja el grado en el cual la organizaci$n conoce a sus clientes ' !rocura satisfacer sus necesidades. H A!rendizaje organizati#o 1del ingl>s Crganizational :earning5 se #incula al grado en el cual la organizaci$n com!rende e inter!reta las se)ales del entorno ' las transforma en o!ortunidades de inno#aci$n. :a cuarta dimensi$n es la !resencia de una Misi$n 1en ingl>s Mission5. :as organizaciones efecti#as ' eIitosas tienen un !ro!$sito ' !ersiguen metas. :os tres ndices 8ue com!onen esta dimensi$n son9 H (irecci$n ' !ro!$sitos estrat>gicos 1 en ingl>s Atrategic (irection and Gntention5 8ue refleja la claridad con la cual se eI!resa la direcci$n a seguir ' los em!leados saben cu*l es su contribuci$n a esta meta. H Metas ' objeti#os 1en ingl>s Goals and Cbjecti#es5. :as organizaciones efecti#as traducen la misi$n ' la #isi$n en metas ' objeti#os 8ue !ermiten a cada em!leado conocer la direcci$n de su trabajo. H ,isi$n 1,ision en ingl>s5. Refleja la imagen com!artida de la organizaci$n brindando una gua.

Ob%et#vo
"n este estudio se !resentan los resultados obtenidos de la a!licaci$n de la encuesta sobre cultura organizacional de (enison conforme a la ada!taci$n al es!a)ol realizada !or Tom*s +ona#ia ,icente -. Prado ' Alejandra Garca./ern*ndez "Adaptacin al espaol del instrumento sobre cultura organizacional de Denison" !ublicado !or A&MMA Psicol$gica &AT 2313 ,ol. 7 Eo 1 1F . @2

Meto olo&'a
"l instrumento se a!lic$ a ?2 funcionarios de una organizaci$n !%blica urugua'a en Ma'o 231@. "l cuestionario se a!lic$ en forma !resencial en dos gru!os. Eo se realizaron aclaraciones referidas ni a la letra en s del cuestionario ni al contenido de las !reguntas si bien durante la a!licaci$n se detectaron algunas eI!resiones 8ue no eran reconocidas !or los !artici!antes.

Res!lta os Obten# os
Res(e"to a la I)(l#"a"#$n en la or&an#*a"#$n Don referencia al grado de "m!o=ermente o "m!oderamiento !resentes en la organizaci$n se logra un ndice !ositi#o. "Iiste un am!lio acuerdo con referencia a 8ue los miembros del gru!o est*n mu' com!rometidos con el trabajo 1? 2? sobre un total !osible de F5 m*s de un 23K est* de acuerdo en 8ue eIiste un grado mu' alto de com!romiso.

&n 42 3FK !ercibe 8ue los miembros del gru!o creen tener un im!acto !ositi#o en el mismo ' un 74 12K considera 8ue la !lanificaci$n del trabajo im!lica a todos. Eo obstante este resultado altamente !ositi#o se #e moderado !or algunas condicionantes. &n 43K considera 8ue la informaci$n se com!arte !ero solamente un 21K est* de acuerdo en 8ue las decisiones se toman en el ni#el 8ue cuenta con mejor informaci$n. "n resumen se !ercibe 8ue los miembros del e8ui!o tienen las condiciones !ara asumir las res!onsabilidades !ero las decisiones son tomadas en otros ni#eles. Ctro de los elementos considerados con relaci$n a esta dimensi$n es el trabajo en e8ui!o 8ue im!lica trabajo coo!erati#o !ara lograr los objeti#os organizacionales. "n este sentido se manifiesta un fuerte acuedo con 8ue se forma !arte de un e8ui!o ' se enfatiza 8ue se !refiere realizar la tarea en e8ui!o. M*s de un 23K est* de acuerdo con 8ue "Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo" ' un 7B.F7K manifiesta 8ue las tareas se realizan en e8ui!o sin recargar el !eso a la direcci$n. &n 42 3FK est* de acuerdo con 8ue la organizaci$n del trabajo es tal 8ue todos entienden la relaci$n entre el !ro!io trabajo ' el de la organizaci$n. Eo obstante se !ercibe 8ue la coo!eraci$n entre los distintos gru!os de la organizaci$n no se fomenta solamente un 21K est* de acuerdo ' no se logra una o!ini$n %nica res!ecto a si son los gru!os o los indi#iduos 8uienes se constitu'en en !ilares de la organizaci$n. "l em!oderamiento ' el trabajo en e8ui!o son !osibles en la medida 8ue eIista un adecuado desarrollo de ca!acidades ' se in#ierta en !otenciar las 6abilidades ca!acidades ' com!etencias de los em!leados orientadas a la mejora de la com!etiti#idad. Ae !ercibe una adecuada delegaci$n un 7@ B1K de los encuestados !ercibe 8ue la autoridad se delega de forma 8ue las !ersonas !uedan actuar !or s misma. Ae !ercibe adem*s 8ue se in#ierte en el desarrollo de ca!acidades un 41.23K est* de acuerdo en ese !unto. &n !orcentaje algo menor 1F7 1?K5 est* de acuerdo en 8ue la ca!acidad de las !ersonas es #ista como una fuente im!ortante de #entaja com!etiti#a. Aolamente un un @FK !ercibe dificultades !or falta de ca!acidades !ero se marca una notoria eIce!ci$n en lo 8ue refiere a las ca!acidades a desarrollar en los futuros lderes. Aolamente un 21 ?@K !ercibe 8ue mejoren. "n resumen la calificaci$n global de esta dimensi$n es de @ F@ en un total de F. Ai bien es !ositi#a se ad#ierte una !erce!ci$n algo negati#a del liderazgo ' se ad#ierte la eIistencia de una #isi$n !arcial res!ecto a otros gru!os dentro de la organizaci$n. Res(e"to a la "ons#sten"#a e la or&an#*a"#$n "n el modelo de (enison la consistencia se integra !or tres elementos9 los #alores centrales el grado de acuerdo ' el grado de coordinaci$n e integraci$n re8ueridos. :os #alores centrales se refieren a los #alores 8ue com!arten los distintos miembros 8ue crean un sentido de identidad ' fa#orecen un 0lenguaje com%n0 entre ellos. &n F?K !ercibe la eIistencia de un c$digo >tico 8ue rige la conducta ' un 7@ B1K siente 8ue ignorar los #alores gru!ales causar* !roblemas. Ae !ercibe adem*s la eIistencia de un cuer!o

firme de #alores en un 41 23K. Pero esto !arece estar m*s asociado al gru!o de funcionarios 8ue a su direcci$n 'a 8ue solamente un 2B F7K !ercibe 8ue la conducta de las autoridades sea co6erente ' un tercio 8ue se cuente con un estilo de direcci$n caracterstico. Eue#amente se obtienen #alores !ositi#os !ero se ad#ierte claramente una !erce!ci$n diferenciada entre el gru!o de !ares de miembros del e8ui!o ' la direcci$n. "l grado de acuerdo se refiere a la ca!acidad de los miembros de la organizaci$n de lograr acuerdos sobre temas esenciales ' a solucionar las diferencias cuando >stas ocurren. :a !erce!ci$n de acuerdo es m*s d>bil. &n F3K !ercibe 8ue se trabaja en forma firme !ara lograr acuerdos ' un ?3K 8ue la cultura es fuerte. Menos de un tercio !ercibe 8ue sea sencillo llegar a acuerdos ' un ?@K eI!resa dificultades !ara lograr acuerdos en temas cla#e. Eo obstante un 4?K eI!resa 8ue eIiste un marco de referencia claro res!ecto a lo 8ue es correcto ' lo 8ue no. "n suma si bien se !ercibe la eIistencia de un cuer!o firme de #alores no se ad#ierte 8ue sea f*cil llegar a acuerdos con 8uienes no com!arten esos #alores culturales en forma inicial. :a !resencia de subculturas ' gru!os se nota nue#amente. "l grado de coordinaci$n e integraci$n se #incula al grado en el cual las distintas unidades son ca!aces de trabajar en forma conjunta !ara lograr objeti#os comunes. &n 44.47K est* de acuerdo en 8ue la forma de trabajo es consistente ' !redecible !ero solamente un ?2 B4K acuerda en 8ue eIiste una !ers!ecti#a com%n entre los diferentes gru!os. Asimismo solamente un 14 47K indica 8ue es sencillo coordinar !ro'ectos entre diferentes gru!os de la organizaci$n. Res!ecto a si 0Trabajar con alguien de otro gru!o de esta organizaci$n es como trabajar con alguien de otra organizaci$n0 no se logran resultados claros9 la ma'ora 1F@K5 es indiferente ' un 2B F7K est* de acuerdo con la frase. Aolamente un 14 47K est* de acuerdo en 8ue 0"Iiste une buena alineaci$n de objeti#os entre los diferentes ni#eles jer*r8uicos0. "n resumen se !ercibe integraci$n en el *mbito interno de los !e8ue)os gru!os de trabajo !ero no se !ercibe alineamiento ni con los restantes gru!os ni con las autoridades. "l #alor !romedio alcanzado !or esta dimensi$n es de @ 2F !ero se genera en un #alor !ositi#o #inculado a los !e8ue)os gru!os de trabajo ' una #isi$n crtica 6acia las jerar8uas ' los gru!os considerados ajenos. Con rela"#$n a la A a(tab#l# a Or&an#*a"#onal :a ada!tabilidad se refiere al grado en el cual las organizaciones !ueden enfrentar en forma !roacti#a ' eIitosa los cambios eIternos. (e alguna forma las organizaciones mu' integradas corren el riesgo de ser !oco ada!tables. :a ada!tabilidad se integra !or el grado de orientaci$n al cambio la orientaci$n al cliente ' el a!rendizaje organizati#o. :a orientaci$n al cambio se #incula al grado en el cual la organizaci$n est* alerta a los cambios eIternos ' act%a en forma !roacti#a.

"n este sentido se muestra claramente una baja orientaci$n ' detecci$n de cambios del entorno. Aolamente un tercio est* de acuerdo en 8ue la forma de actuar sea fleIible 8ue los distintos gru!os coo!eren !ara introducir cambios ' se res!onda a los cambios del entorno ' un @B 13K se)ala 8ue se ado!tan nue#as formas de 6acer las cosas. &na am!lia ma'ora 174 12K5 se)ala 8ue los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias. Reafirmando el as!ecto anterior un @FK est* de acuerdo en 8ue los comentarios de los clientes originan cambios un @3K en 8ue la informaci$n res!ecto a los mismos influ'e en las decisiones ' un 2B F7K en 8ue se fomente el contacto con los mismos. &n ?FK considera 8ue se ignoran los intereses de los clientes al tomar decisiones. "l a!rendizaje organizati#o 1del ingl>s Crganizational :earning5 se #incula al grado en el cual la organizaci$n com!rende e inter!reta las se)ales del entorno ' las transforma en o!ortunidades de inno#aci$n. Ai bien el B3 2FK est* de acuerdo en 8ue ;Donsideramos el fracaso como una o!ortunidad !ara a!render ' mejorar.< ' el 74 12K considera 8ue el a!rendizaje es un objeti#o im!ortante en el trabajo cotidiano solamente un 7 1?K considera 8ue la toma de riesgos sea fomentada en tanto 8ue m*s del 4FK est* en desacuerdo en este as!ecto; un BF 71K est* de acuerdo en 8ue las ideas !lanteadas se ;!ierden !or el camino<. Ae ad#ierten indicios 8ue se !ercibe una actitud frente al a!rendizaje organizacional diferente en las jerar8uas 8ue entre los funcionarios. "l !untaje final !ara esta dimensi$n es 2 B7 8ue refleja baja !ro!ensi$n al cambio ' !roacti#idad. Con re+eren"#a a la M#s#$n :a Misi$n se integra con tres elementos9 la direcci$n ' !ro!$sito estrat>gicos las metas ' objeti#os ' la #isi$n. :a direcci$n ' !ro!$sitos estrat>gicos se #inculan a la claridad con la cual se eI!resa la direcci$n a seguir ' los em!leados saben cu*l es su contribuci$n a esta meta. Ai bien un 41 23K est* de acuerdo en 8ue la organizaci$n tiene un ;!ro'ecto ' una orientaci$n al largo !lazo< no se #isualiza una estrategia clara ni ejem!lar. Eo se !ercibe una misi$n clara ni una estrategia clara. Aolamente un tercio !ercibe 8ue se tenga una misi$n clara 8ue referencia el rumbo de trabajo ' un 12 3FK reconoce una estrategia. "n forma acorde el B3.2FK no encuentra una orientaci$n estat>gica clara. "n resumen si bien se !ercibe la eIistencia de una orientaci$n al largo !lazo no se !ercibe 8ue la misma se constitu'a en una misi$n clara ni 8ue se brinde un sentido al trabajo. :as organizaciones efecti#as traducen la misi$n ' la #isi$n en metas ' objeti#os 8ue !ermiten a cada em!leado conocer la direcci$n de su trabajo. Aolamente un 12.3FK !ercibe 8ue eIista acuerdo sobre las metas a seguir. Ai bien un F2 @BK !ercibe 8ue la direcci$n conduce 6acia los objeti#os solamente un @3 2FK entiende 8ue las metas fijadas sean ambiciosas !ero realistas ' un @B 13K 8ue se monitoree el !rogreso. "n

forma acorde con lo anterior solamente un 2@ B1K entiende 8ue los miembros de la organizaci$n com!rendan "lo que hay que hacer para tener ito a largo plazo". :a eIistencia de una #isi$n refleja la imagen com!artida de la organizaci$n brindando una gua. &n BB 13K est* de acuerdo en 8ue el !ensamiento a corto !lazo com!romete la #isi$n. "n forma acorde menos de un tercio 1@3 2FK5 !ercibe la eIistencia de una #isi$n de futuro ' un 2B F7K la eIistencia de una !ers!ecti#a a largo !lazo en las jerar8uas. Eo obstante el 41 23 K considera 8ue se !ueden lograr metas de corto !lazo sin sacrificar el largo !lazo ' un ?2 B4K 8ue la #isi$n genere moti#aci$n en el gru!o. :a calificaci$n global de esta dimensi$n es de 2 44 marcando una !erce!ci$n de incertidumbre con referencia a su rumbo futuro.

Con"l!s#ones
:a a!licaci$n del instrumento mostr$ una organizaci$n en la cual si bien sus miembros se !erciben como a!tos !ara el desarrollo de las tareas ' con ca!acidades !ara asumir res!onsabilidades no se sienten integrantes de la organizaci$n en su conjunto sino de su !ro!ia *rea o unidad. :as jerar8uas se !erciben como alejadas ' no 6an mostrado ca!acidad de transmitir la #isi$n ' estrategias. Ai bien se trata de una organizaci$n con un bajo grado de ada!tabilidad ' consistencia interna esto no se traduce en fleIibilidad sino 8ue !or el contrario no asumen una conducta !roacti#a ante los cambios del ambiente.

B#bl#o&ra+'a:
+ona#ia T.; Prado ,. -. ' Garca./ern*ndez A. 123135 0Ada!taci$n al es!a)ol del instrumento sobre cultura organizacional de (enison0 !ublicado !or !"##A Psicol$gica &AT 2313 ,ol. 7 Eo 1 1F L @2 (enison (. R. 112235. $orporate $ulture and %rganizational &ffecti'eness. Ee= MorN9 -o6n Oile' P Aons. (enison (. R. 112245. ;O6at is t6e difference bet=een organizational culture and organizational climateQ A nati#eRs !oint of #ie= on a decade of !aradigm =ars.< Academy of #anagement (e'ie)* 21 1@5 412.4F?.