LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA HOTELERA

Tema 4.1. Reclutamiento y seleccin de personal

Prof.

M Gloria Llatser Gaya

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1. INTRODUCCIN
Una vez que la empresa ha determinado las necesidades de Recursos Humanos, se inicia un trabajo encaminado a determinar cules sern las caractersticas que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se pretende cubrir. Esto supone llevar a cabo el anlisis de tareas y descripcin del puesto de trabajo, para desarrollar el perfil de exigencias del puesto de trabajo, lo que se denomina tambin profesiograma. Este perfil del puesto debe elaborarse teniendo en cuenta, tanto las exigencias del puesto, como la cultura de la organizacin en la que ste se vincula, metas y objetivos de la empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para quien ocupe ese puesto, as como cualquier otra variable relevante. Se obtiene as el perfil del puesto al que tendrn que ajustarse los candidatos seleccionados. Tras esta fase, se contina con la de reclutamiento, es decir, la bsqueda de candidatos que potencialmente puedan responder a las exigencias determinadas en la etapa anterior. El objetivo es contar con un nmero suficientemente elevado de candidatos, que permita asegurar que, entre ellos, se encuentran personas adecuadas al puesto. Este reclutamiento debe ser amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es contar con personas que presenten perfiles interesantes. La cuestin no es tener un alto nmero de candidatos a toda costa, independientemente de si se pueden ajustar o no al puesto, ya que esto encarecera el proceso de seleccin. Realizado el reclutamiento, se contina con la preseleccin: una primera criba de entre las candidaturas existentes. sta puede llevarse a cabo mediante el anlisis del historial acadmico y/o profesional (currculum vitae), a travs de una primera entrevista, o a travs de otras tcnicas (grafologa...). Utilizar una u otra estrategia de preseleccin depender del perfil de exigencias del puesto elaborado con anterioridad. Tras la preseleccin, se trabaja con las pruebas de evaluacin correspondientes. Las pruebas de evaluacin hacen referencia a los instrumentos que se aplican a los candidatos y que pretenden predecir cul ser el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo. Obtenida la informacin acerca de los candidatos mediante las pruebas de evaluacin, es el momento de realizar la entrevista final de seleccin, para as valorar a los candidatos en aquellas caractersticas que se consideran claves para el xito profesional. Despus de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos, en caso de que se considere necesario, se elabora el informe con la valoracin, en el que se refleja la actuacin y rendimiento de stos en el proceso de seleccin, sus puntos fuertes y dbiles, el resultado de la aplicacin del anlisis de decisin, as como un resumen de datos personales, acadmicos y

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profesionales. Igualmente, se establecen las recomendaciones oportunas, a los efectos de que el responsable de lnea, sobre la base de los datos facilitados, tome la decisin final. Por ltimo, slo resta comunicar a los candidatos no seleccionados el resultado del proceso. Esta comunicacin se considera de suma importancia, ya que quien opta a un proceso de seleccin, lo hace como respuesta a una oferta, le supone un esfuerzo y, en los casos en los que es sometido a un conjunto de pruebas, est cediendo parte de su tiempo a quien lleva a cabo el proceso de seleccin y brindndole su colaboracin. Finalmente, se lleva a cabo la incorporacin del candidato seleccionado a la empresa, gestionando el proceso de acogida, su formacin y entrenamiento en el puesto, la evaluacin y seguimiento de su desarrollo y su integracin definitiva en la organizacin.

2. FASES DEL PROCESO DE SELECCIN

Las fases del proceso de seleccin se pueden esquematizar de la siguiente forma: 1. Fases Previas Planificacin de necesidades. Anlisis de Tareas y Descripcin de funciones del puesto de trabajo. Elaboracin del perfil psicoprofesiogrfico. Reclutamiento de candidatos. Preseleccin a travs del currculum vitae, formulario de solicitud de empleo o

entrevista inicial. 2. Fases Centrales Pruebas de evaluacin. Entrevistas. Comprobacin de referencias. Toma de decisin.

3. Fases Finales Adscripcin al puesto de trabajo y acogida. Formacin y adiestramiento. Evaluacin y seguimiento inicial. Integracin definitiva.

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2.1 PLANIFICACIN DE NECESIDADES La planificacin de plantillas es un proceso que trata de anticipar el movimiento de las personas dentro de la empresa y concretar cualitativa y cuantitativamente el nmero de personas que optimizan los resultados en los mbitos del corto, medio y largo plazo. Las empresas se enfrentan a un entorno muy dinmico que hace necesario conocer la situacin actual en que una organizacin se encuentra y, adems, poder estimar o predecir su evolucin y necesidades futuras. Entre los objetivos de la planificacin de plantillas destacan: Optimizar el nmero y nivel de los puestos de trabajo necesarios para gestionar adecuadamente el proceso productivo. Optimizar el contenido de los puestos de trabajo. Conseguir una mejor coordinacin en la empresa: 1.1. Establecer claras relaciones jerrquicas y funcionales. 1.2. Establecer claras lneas de supervisin y delegacin. 1.3. Establecer claras delimitaciones de responsabilidad y autoridad. Establecer y determinar cules son los requerimientos y especificaciones de cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin.

2.2 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS El objetivo del Anlisis y Descripcin del Puesto de trabajo (ADP) es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto de trabajo y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Esta funcin tiene como meta el anlisis del puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. A travs del anlisis de tareas y descripcin de puestos se fija el contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia y esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.

2.3 PERFIL PSICOPROFESIOGRFICO Producto del anlisis de tareas y descripcin de puestos de trabajo se determinan los conocimientos, rasgos de personalidad, habilidades, actitudes y aptitudes que un individuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. En la elaboracin del perfil psicoprofesiogrfico no se pretende dar una descripcin de las cualidades que el ocupante actual del puesto posee, sino de analizar aquellas cualidades que

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se consideran necesarias para una actuacin satisfactoria, sin las cuales no sera posible realizar el trabajo correctamente. Normalmente estas caractersticas son agrupadas en tres categoras: habilidades,

conocimientos y aptitudes. La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeo de una tarea (incluye la experiencia profesional, destrezas, etc.). El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, ya sea de carcter terico o emprico, que una persona ha de procesar para desarrollarse con eficacia en el puesto de trabajo (incluye el nivel de formacin y conocimientos especficos). La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables que el individuo posee y que son factores determinantes en la calidad del desempeo logrado o, en otras palabras, explican las diferencias individuales existentes en materia de desempeo (incluye los rasgos de personalidad).

El perfil del puesto de trabajo servir como criterio posterior para seleccionar a los candidatos idneos. En base a las exigencias o requisitos plasmados en el perfil psicoprofesiogrfico, se plantear la eleccin de los mtodos o tcnicas de medida disponibles para evaluar a los candidatos.

3. EL RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de procedimientos destinados a atraer y localizar candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo segn sus necesidades. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin, si bien resulta difcil determinar a priori una cifra que pueda considerarse idnea. El proceso de reclutamiento parte de la informacin sobre las necesidades, presentes y futuras, de la empresa y contina con la investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proporcionar el nmero suficiente de candidatos. Existen dos tipos bsicos de reclutamiento: Reclutamiento interno Reclutamiento externo

LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA HOTELERA 3.1 Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, existiendo un determinado puesto vacante, la empresa trata de cubrirlo con la aplicacin de polticas internas de promocin, rotacin y/o traslado. La eficiencia del reclutamiento interno requiere poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de la empresa, as como una intensa y continua coordinacin e integracin del rea de Recursos Humanos con el resto de reas de la empresa.

Ventajas e inconvenientes
El reclutamiento interno tiene las siguientes ventajas: Rapidez: los candidatos pueden ser identificados rpidamente, por lo que la inversin de tiempo y esfuerzo es menor. Fiabilidad: la preseleccin y el anlisis de los posibles candidatos presenta un ndice mayor de validez y seguridad, al tener un conocimiento previo de la actuacin de los mismos. Integracin: los candidatos ya conocen las formas de operar de la organizacin, sus peculiaridades y su cultura. El trabajador ascendido es mejor aceptado por el resto de colaboradores. Motivacin: es una importante fuente de motivacin, pudindose utilizar como incentivo para premiar desempeos excelentes y compensar la fidelidad. Estimula la moral y el rendimiento, la iniciativa y el inters. Aprovechamiento: la empresa amortiza parcialmente la inversin realizada en reclutamiento, seleccin, formacin y desarrollo de su plantilla actual. Reduccin de costes: la empresa no incurre en gastos de anuncios en prensa ni honorarios de empresas de reclutamiento, costes de recepcin de candidatos, costes de admisin, costes de integracin de nuevos empleados, etc. Espritu de competencia: desarrolla un sano espritu de competitividad entre los empleados. Potencia la versatilidad y flexibiliza la plantilla. Adems, posibilita satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados (efecto noria), cubriendo puestos superiores en la escala jerrquica con puestos inferiores.

Y presenta los siguientes inconvenientes: Anquilosamiento: la cultura organizacional se estabiliza; no entra la savia nueva que pueden aportar empleados procedentes de otras organizaciones. Conflictos de intereses: pueden darse casos de superiores que, de forma consciente, bloqueen las oportunidades de desarrollo de sus colaboradores. Se puede generar un clima de estrategias e intrigas. Falta de innovacin: cuando el reclutamiento es slo interno, las nuevas ideas y las innovaciones pueden quedar abortadas.

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Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo y motivacin suficiente para ser promocionados. Imposibilidad de seguir esta poltica con carcter global.

Instrumentacin del reclutamiento interno

La instrumentalizacin de estas fuentes de reclutamiento puede llevarse a cabo a travs de una de las siguientes polticas: Polticas de rotacin-traslado Consisten en promover al mismo nivel a una persona dentro de la organizacin, trasladndola a otro puesto de trabajo de la empresa, bien dentro del propio centro de trabajo bien en otros (movimiento horizontal). Puede implicar una mejora, tanto econmica como de condiciones de trabajo. Mediante el traslado de puesto se da al personal la oportunidad de desempear una funcin que est, quizs, ms en armona con su capacidad, con sus intereses y con la formacin que ha adquirido, estimulando, de esta forma, su moral de trabajo. Polticas de promocin Consisten en promover a una persona dentro de la organizacin para asumir un mayor nivel de responsabilidad (movimiento vertical). Implica una mejora en el nivel retributivo, categora profesional, nivel de responsabilidad y un aumento de participacin en las reas de direccin de la empresa. Las ventajas que esta poltica supone para el clima laboral y el estmulo que significa para quienes se hallan en la empresa son evidentes. No obstante, se ha de proceder con la debida prudencia al utilizar como fuente de reclutamiento interno la poltica de promocin, para evitar que una persona que acta satisfactoriamente en sus funciones actuales y parezca ser acreedor de un ascenso en su nivel de responsabilidad, pueda ser promocionado sin la suficiente preparacin. Polticas de promocin-traslado Consisten en promover a una persona dentro de la organizacin para asumir un mayor nivel de responsabilidad en un centro de trabajo distinto al habitual (movimiento diagonal). Las fuentes internas de reclutamiento nunca deben ser olvidadas, pero tampoco deben ser las nicas fuentes. Toda empresa que desee progresar debe permitir la incorporacin de personas ajenas a la organizacin, que aporten ideas nuevas a la vez que enriquezcan y complementen la experiencia y los conocimientos de los empleados internos. Por eso, el programa de reclutamiento tratar de combinar las fuentes internas con las externas, para obtener el mximo nivel de calidad en la seleccin.

LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA HOTELERA 3.2. Reclutamiento externo

El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, se pretende cubrir con candidatos externos a la organizacin que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas.

Ventajas e inconvenientes del reclutamiento externo

El reclutamiento externo presenta ventajas: Idoneidad: la cantidad de candidatos es mayor que en el reclutamiento interno, siendo ms fcil encontrar al candidato idneo. Innovacin: las incorporaciones externas aportan ideas nuevas que regeneran la organizacin. La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de enfoques diferentes sobre los problemas internos de la organizacin. La empresa se mantiene actualizada con respecto al entorno exterior. Aprovechamiento: la empresa se beneficia de las inversiones formativas realizadas por otra empresa o por el propio candidato. Y lo siguientes inconvenientes: Costes: es un proceso ms caro. Falta de agilidad: se necesita ms tiempo para contactar con los candidatos, evaluarlos... Desmotivacin interna: generada en los empleados que aspiraban al puesto a cubrir, al encontrar barreras en su desarrollo profesional. Impacto salarial: generalmente afecta a la poltica salarial, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Tcnicas de reclutamiento externo

Existen numerosas frmulas para atraer candidatos del mercado laboral o candidatos que estn trabajando en otras empresas: Anuncio en prensa Bolsas de empleo E-recruitment ERP (Employee Referral Program) Ferias y Foros de empleo Consultoras de Recursos Humanos Solicitudes espontneas Centros de formacin Empresas de la competencia Servicios de empleo Presentaciones Redes sociales

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E-RECRUITMENT

Internet ha permitido a las organizaciones incorporar novedosas frmulas con las que llevar a cabo los procesos de reclutamiento y est proporcionando a los responsables de seleccin herramientas muy eficaces para la captacin de los candidatos ms adecuados. Cualquier actividad de reclutamiento que utilice Internet en alguna de sus fases puede ser considerado como un proceso de E-Recruitment. Los factores claves que hacen de Internet una herramienta indispensable en el proceso de reclutamiento son: Cobertura y alcance: Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado. Capacidad de contenido: las pginas Web ofrecen una ventaja considerable en trminos de contenido, comparndolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio fsico. Debido a la estructura de los sitios Web de empleo e incluso del sitio Web corporativo, es posible ofrecer al potencial candidato amplia informacin de la compaa, cultura y entorno laboral. Costes reducidos: un estudio reciente por parte de Employment Management Association en los EE UU, estima que el coste medio por incorporacin de un empleado a travs de un anuncio en prensa es 10 veces superior al coste medio a travs de reclutamiento por Internet. Igualdad de oportunidades: las ventajas que aportan el contenido y coste de Internet, implica que las empresas ms pequeas pueden competir con las grandes compaas por el acceso a los mejores candidatos disponibles en el mercado. Presencia aumentada: la gran mayora de pginas Web de empleo publican sus anuncios de puestos de trabajo durante un mnimo de 30 das. Una presencia similar en tiempo en un peridico nacional sera prohibitiva. Acceso 24/7/365 (24 horas, 7 das a la semana, 365 das al ao): las personas en bsqueda de empleo no tienen que esperar a los peridicos del domingo para acceder a las oportunidades profesionales disponibles en el mercado, y las empresas pueden reclutar con un acceso 24/7/365. Comunicacin instantnea: existe un dilogo instantneo entre candidatos y empresa, crucial en un mercado laboral tan competitivo. Adems, se pueden recortar los plazos del proceso de seleccin de manera considerable, aportando ahorros y dando a la empresa la oportunidad de conseguir un excelente candidato antes que sus competidores.

4. PRESELECCIN DE CANDIATOS
La preseleccin es un proceso negativo en la seleccin de personal, pues su objetivo es filtrar la poblacin reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto.

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Esta fase se puede realizar, inicialmente, en ausencia de los interesados, basndose en la documentacin facilitada, aunque la entrevista de preseleccin puede aportar datos necesarios para determinar el cumplimiento de los requisitos del puesto por parte del candidato. Recibidas las candidaturas, es necesario aplicar el mtodo o mtodos de preseleccin determinados en la planificacin del proceso: Anlisis del currculo. Anlisis del cuestionario de ingreso. Entrevista de preseleccin.

Con los resultados obtenidos se clasifican los candidatos en funcin del nivel de cumplimiento de los requisitos del puesto en tres grupos: I. Solicitudes que cumplen todos los requisitos del puesto y pasan a formar parte

de los candidatos preseleccionados (ESTIMADO). Estos candidatos participarn en la siguiente fase del proceso de seleccin. II. Solicitudes que incumplen algn requisito del perfil del puesto (edad, formacin, experiencia), pero que pueden tenerse en cuenta en el proceso de seleccin (RESERVA). En esta situacin, ese incumplimiento de alguno de los requerimientos del puesto no debe ser, en ningn caso, de algn requisito que impida el desempeo efectivo del puesto. Estos candidatos slo sern convocados a la siguiente fase, en aquellos casos en que la participacin nica de los candidatos Estimados en las sucesivas etapas, aconseje esta actuacin por no garantizar un resultado favorable.

III. Solicitudes descartadas por no cumplir la mayor parte de las exigencias del puesto o las mnimamente exigibles (DESESTIMADO). Estos candidatos sern informados de la finalizacin de su participacin en el proceso de seleccin. Una vez realizada la clasificacin de los candidatos en grupos, se procede a comunicar, en todos los casos, una respuesta por escrito a todas las solicitudes, indicando claramente si se adaptan o no al perfil del candidato que se estaba buscando (figuras 1 y 2, que vemos en la pgina siguiente). Resulta obligado tener la cortesa de informar al candidato sobre su situacin en el proceso de seleccin, en la medida en que se trata de personas que han contactado con la empresa como objetivo de sus aspiraciones laborales. Por otra parte, hay que recordar que esas personas que han estado en contacto con la empresa, se van a convertir en focos de propaganda positiva o negativa, segn el trato que hayan recibido, sin olvidar que, en muchos casos, pueden ser clientes actuales o potenciales de la empresa.

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4.1. ANLISIS DEL CURRICULUM VITAE El Curriculum Vitae (CV) aporta informacin sobre la biografa del candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En general, las personas encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para ello. Se desarrolla, por tanto, una valoracin inicial fundada en la propia experiencia. El anlisis del CV sirve ms para rechazar a aquellos individuos que no cumplen ciertas condiciones, que para estimar predicciones sobre el rendimiento futuro en el puesto. El anlisis del CV planteado de este modo es una tcnica preselectiva, si podemos llamar tcnica a este conjunto de acciones sin un mtodo especfico.

4.2. CUESTIONARIO DE INGRESO El cuestionario de ingreso es un formulario utilizado por la empresa con el objeto de disponer de una informacin uniforme de todos los candidatos que facilite la fase de preseleccin. Es un sistema especialmente til para los aspirantes a puestos de grado inferior, que se utiliza, principalmente, cuando se prev un gran nmero de solicitantes para cualquier puesto.

4.3. ENTREVISTA DE PRESELECCIN Se trata de un encuentro breve, o incluso puede tratarse de una entrevista telefnica, en el que se estudia el cumplimiento de las condiciones bsicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y conocimientos), as como alguna otra informacin sobre la personalidad del candidato. La entrevista de preseleccin adquiere una especial importancia para la cobertura de diferentes puestos en procesos de seleccin masivos, convirtindose en estos casos en un filtro necesario para las siguientes fases. La entrevista debe ser breve (mximo 10 minutos), con el objetivo de confirmar la adecuacin de las caractersticas del candidato al perfil del puesto, y revisando los siguientes aspectos: Datos personales y socio-familiares. Formacin acadmica. Experiencia profesional. Impacto personal: imagen, lenguaje verbal y no verbal, etc. Motivacin hacia el puesto y hacia la empresa. Otros datos de inters

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Concluida la entrevista, el entrevistador debe emitir una valoracin sobre la adecuacin del candidato a los requerimientos bsicos del puesto.

5. LAS PRUEBAS DE EVALUACIN

Una correcta seleccin de personal parte de la siguiente premisa: Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian mediante pruebas psicolgicas. El test se basa en el anlisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y caractersticas para predecir su probable comportamiento en el futuro. Se trata de un procedimiento cientfico de diagnstico y medida, de un reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o ndole de instruccin, aptitud o forma de ser. Los test tienen mucho valor si se aplican con precisin y se interpretan correctamente. Es aconsejable, por tanto, que lo realice un experto para convertirse en una tcnica de gran precisin, que se preste al anlisis y a las investigaciones objetivas. Es importante reconocer que juzgar a las personas sobre la nica base de las pruebas psicotcnicas es difcil, ya que las personas difieren no slo por la diversidad de sus caractersticas y por el distinto grado en que las poseen, sino tambin por la infinidad de combinaciones a que las mismas dan lugar. Por otra parte, el hecho de que una persona posea notables aptitudes para ciertas actividades y operaciones no es suficiente para garantizar con certeza su xito en el trabajo, dado que ste se halla sujeto a una serie de factores y circunstancias que pueden ser totalmente ajenos a las aptitudes reveladas por las pruebas o test. Precisamente por estas razones, las pruebas psicotcnicas resultan ms eficaces para prever el fracaso de un candidato que para predecir su xito. En efecto, un test puede diagnosticar la carencia, en la medida mnima exigida, de unas cualidades determinadas para el desarrollo del trabajo. Entre las principales pruebas de evaluacin destacan: Pruebas Profesionales y Tcnicas de Simulacin: Las pruebas profesionales y tcnicas de simulacin tienen como objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a travs del estudio, de la prctica o del ejercicio. Test de Aptitudes: La aptitud es la potencialidad o predisposicin de una persona para aprender una determinada habilidad o comportamiento.

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Test de Personalidad: Los test de personalidad se basan en la premisa de que a travs de lo que una persona dice de s misma es posible predecir cmo actuar. Por tanto, estn condicionados por lo que el individuo revele de s mismo voluntariamente. Las respuestas tienen valor cuando se dan sinceramente.

5.1 ASSESMENT CENTER Una evaluacin estandarizada del comportamiento basada en estmulos e inputs, mediante la que un grupo de personas participa en un programa integrado de actividades, entre las que se realizan simulaciones de situaciones reales del contexto laboral. Para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deber incluir ejercicios de simulacin del puesto lo ms prximos a la realidad posible, en los que el candidato ser evaluado por observadores entrenados que registrarn minuciosamente su rendimiento. Varios observadores, consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes. Los juicios que formulan los observadores los realizan, principalmente, a partir de actividades de simulacin desarrolladas para ese fin. Posteriormente, los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un comit de evaluacin. Este proceso de integracin da como resultado final la evaluacin del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se haya propuesto medir. Entre las pruebas o ejercicios a aplicar se encuentran: Warming. Presentacin. Cuestionario de intereses y expectativas. Mtodo de casos. Dinmicas de grupo. Role playing. Entrevistas individuales.

6. LA ENTREVISTA
La entrevista es, probablemente, el mtodo ms utilizado en la seleccin de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene ms peso en el momento de tomar una decisin respecto a la admisin del candidato. A pesar de la profusin de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la seleccin de personal. Esta tcnica posee numerosos defensores y detractores, porque por s misma presenta poca fiabilidad y validez predictiva, pero depender su eficacia de la metodologa seguida y de las cualidades del entrevistador.

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Aunque es cuestionada la validez de la entrevista como mtodo de seleccin, adems de su funcin selectiva, tiene otras de suma importancia como: Verificar la informacin facilitada anteriormente por el candidato. Presentar la organizacin al candidato. Establecer con el candidato una relacin personal. Darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo.

Hay que tener tambin en cuenta que no debe utilizarse como nico elemento de evaluacin, sino que debe acompaarse con otros mtodos que completen la informacin.

6.1 Principales errores en la entrevista Los errores cometidos por el entrevistador al realizar una entrevista de seleccin van a condicionar la evaluacin de los datos obtenidos, de ah la importancia de conocerlos y evitarlos. I. Efecto halo: el entrevistador se deja impresionar, positiva o negativamente, por

determinada circunstancia del candidato (por ejemplo, su presencia, sus maneras, etc.) y extendiendo esa impresin a los dems aspectos. Ejemplo: En ocasiones, el efecto halo viene dado por causas ajenas al candidato y, as, despus de varios aspirantes malos el mediocre parece bueno; y a la inversa, despus de varios candidatos sobresalientes, el bueno parece mediocre. II. Prejuicios: es el caso del entrevistador que no evala al entrevistado con objetividad sino atenindose a una serie de ideas preconcebidas, identificando, sin que haya suficientes argumentos para ello, determinadas circunstancias que se dan en el aspirante con cualidades positivas o negativas. III. Estereotipos: son imgenes mentales o clichs que el entrevistador puede tener de los diferentes tipos de personas, comparando inconscientemente con una referencia concreta al candidato que entrevista. Ejemplo: El ejecutivo dinmico, el vendedor extrovertido, el contable analtico, el mozo de almacn ordenado, etc., son algunos ejemplos de estereotipos. Tambin existen otros estereotipos como: un apretn de manos flojo significa un carcter dbil, usar gafas es sinnimo de inteligencia, responsabilidad y seriedad, etc. IV. Generalizaciones excesivas: provocadas por la presuncin de que determinado modo de proceder, en la entrevista o en una actuacin anterior, es ndice cierto de que se proceder siempre de anlogo modo.

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V. Proyeccin: comparando las caractersticas observadas en el candidato con las propias, o con las de otras personas conocidas, y juzgando negativamente a quienes no tengan tales caractersticas. VI. Escaso conocimiento del trabajo a realizar: con lo que las preguntas se mantienen en un nivel de generalizacin y superficialidad, sin llegar a descubrir si el candidato posee o no las cualidades que se precisan para el puesto.

6.2 Valoracin tras la entrevista Una vez constatado por parte del entrevistador que la informacin obtenida no est distorsionada por alguno de los errores comentados con anterioridad, llega el momento de analizar e interpretar todos los datos recogidos del candidato, sus respuestas, sus silencios, sus modales. Debe, por tanto, recopilar todos los datos observados y determinar el significado y valor de cada uno de ellos, as como distinguir aquellas informaciones tiles de las que no lo son, en relacin con los requisitos del puesto a cubrir. Igualmente, debe valorar el peso de los diversos elementos de juicio. La valoracin de la entrevista se puede realizar en impresos descriptivos sistematizados, donde se reflejar el juicio definitivo del entrevistador respecto al candidato. Como paso previo, el evaluador debe reflexionar sobre cada uno de los factores sujetos al anlisis para poder ser calificados e integrados en la evaluacin final.

6.3 ENTREVISTA POR COMPETENCIAS O DE INCIDENTES CRTICOS El proceso de seleccin por competencias implica dos actuaciones: Definir previamente el perfil de competencias del puesto, ocupacin o

responsabilidad. Se requiere una preparacin anterior a la entrevista de seleccin para identificar el conjunto de comportamientos reales que definen a los que mejor lo hacen. Entrevistar a los candidatos mediante tcnicas que permitan conocer los comportamientos ms habituales de stos. Preguntarles directamente sobre lo que piensan nos aporta informacin sobre sus valores, pero no necesariamente sobre sus comportamientos y conductas. La Entrevista de Incidentes Crticos (BEI - Behavioral Event Interview) es una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeo pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias del sujeto.

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El entrevistador, realizando un conjunto de preguntas abiertas y cerradas, pide al candidato que le describa lo que l hizo, dijo, pens y sinti durante una experiencia concreta. De esta manera, el entrevistador conoce, no slo cmo ha actuado la persona, sino tambin qu es lo que le motiva y qu es importante para ella. Analiza, no slo valores, sino, fundamentalmente, motivos y actitudes que pueden poner en marcha distintas acciones: cmo actu, qu pens y qu sinti durante una situacin. Proporciona una estrategia estructurada de exploracin para conseguir evidencias de comportamientos explcitos y habilidades especficas. Ms all de los valores personales o de lo que el entrevistado cree que hace, proporciona descripciones de lo que en realidad es capaz de hacer. Mediante la BEI se obtiene una evaluacin ms exacta de su nivel de desarrollo.

PARTES DE LA ENTREVISTA DE INDICENTES CRTICOS I. Es necesario explicarle al entrevistado en qu consistir la entrevista. Ejemplo: Te pedir que me cuentes algunas situaciones que hayas vivido recientemente en tu trabajo, centrndonos en el papel que T has jugado en ellas. El objetivo es conocer en detalle el tipo de situaciones a las que te has enfrentado y cmo actuaste ante ellas. II. Se invita al participante a recordar una situacin que haya protagonizado dentro de su vida profesional en los ltimos 12-18 meses, explicando la importancia de identificar esas situaciones recientes. Ejemplo: ... que hayan ocurrido dentro de los ltimos 12-18 meses, porque dado el nivel de detalle en el que vamos a entrar, necesitamos que las situaciones estn frescas en la memoria. III. Hacer ver al candidato el nivel de detalle esperado. Ejemplo: ... cuntame la situacin como si me contaras una pelcula y me relataras lo que hiciste, lo que dijiste y lo que pensaste.

IV. Resaltar que lo que se busca es conocer la participacin especfica del entrevistado. Ejemplo: ... me gustara que me hablaras en primera persona del singular, que me digas yo en lugar de nosotros....

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V. Una vez que el candidato ha identificado la situacin concreta, el entrevistador ha de ser capaz de Indagar los filones, identificando subincidentes en situaciones largas. Indagar hasta comprender qu pas (conseguir visualizar la situacin), haciendo preguntas aclaratorias si es necesario. Ejemplo: Y quin estaba en la reunin?,cundo te haba llamado por telfono?. VI. Formular preguntas que generen evidencias (breves y en pasado) sobre: Hechos. Ejemplo: Qu hiciste?, qu dijiste?. Pensamientos. Ejemplo: Qu pasaba por tu cabeza en ese momento?, qu pensaste entonces?. Sentimientos. Ejemplo: Cmo te sentiste cuando eso ocurri?.