Metodologia Do Planejamento Estrategico PDF

Metodologia de Planejamento Estratgico para as Unidades do Ministrio da Cincia e Tecnologia
Antnio Maria Gomes de Castro1 Suzana Maria Valle Lima2 Jairo Eduardo Borges-Andrade3
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PhD em Sistemas, University of Reading (Inglaterra) PhD em Sociologia das Organizaes, University of Wisconsin-Madison (Estados Unidos). PhD em Sistemas Instrucionais, Florida State University (Estados Unidos)
Presidente da Repblica Luis Incio Lula da Silva Ministro da Cincia e Tecnologia Eduardo Campos Secretrio-Executivo Lus Manuel Rebelo Fernandes Subsecretrio de Coordenao das Unidades de Pesquisa Avlio Antnio Franco
Este documento foi organizado e impresso pelo Centro de Gesto e Estudos Estratgicos. Equipe responsvel: Antonio Carlos Guedes (Coordenador) Anderson Lopes de Moraes (Design e projeto grfico) Nathlia Kneipp Sena (Reviso)
Catalogao na Fonte Biblioteca de Poltica em Cincia e Tecnologia (BPCT) Castro, Antnio Maria Gomes de. Metodologia de planejamento estratgico das unidades do MCT / Antnio Maria Gomes de Castro, Suzana Maria Valle Lima, Jairo Eduardo Borges-Andrade. Braslia: Ministrio da Cincia e Tecnologia, Centro de Gesto e Estudos Estratgicos, 2005. 110 p. : il. (algumas color.) 1. Planejamento estratgico. 2. Gesto estratgica. I. Lima, Suzana Maria Valle. II. Borges-Andrade, Jairo Eduardo. III. Ttulo CDU 658.012.2
Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) Subsecretaria de Coordenao das Unidades de Pesquisa (SCUP/MCT) Esplanada dos Ministrios, Bloco E 70067-900, Braslia, DF, Brasil http://www.mct.gov.br
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Impresso em Braslia, 2005
Ministrio da Cincia e Tecnologia
Subsecretaria de Coordenao das Unidades de Pesquisa (SCUP/MCT)
Braslia, maro de 2005
Os autores agradecem as contribuies recebidas dos membros dos Grupos Gestores de Estratgia das Unidades do MCT para a elaborao deste documento. Desejam tambm manifestar seu agradecimento ao apoio prestado pela equipe do CGEE, em todas as etapas do trabalho. Sem esse apoio, seria impossvel a sua realizao.
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Siglas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Como usar este documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Mdulo I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Importncia do Planejamento Estratgico nas organizaes de CT&I . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1. Por que fazer Planejamento Estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. O que Planejamento Estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3. Planejamento Estratgico e sustentabilidade institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4. Mudanas relevantes no contexto das organizaes de CT&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5. Mudanas no contexto versus mudanas nas organizaes de CT&I . . . . . . . . . . . . . . 21 6. Mudanas e Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 7. O enfoque estratgico para a sustentabilidade institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Mdulo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Marco conceitual: o enfoque estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1. O ambiente interno das organizaes de CT&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2. O ambiente externo (ou o contexto) das organizaes de CT&I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3. O conceito de estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 4. O conceito de futuro no enfoque estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5. Planejamento e gesto estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Mdulo III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
O conceito e a organizao da participao no Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . 39 1. Por que a dimenso de participao importante para o Planejamento Estratgico? . 39 2. O que participao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3. Condies e nveis de participao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 4. Restries e dificuldades aos processos de participao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 5. Participao e Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Mdulo IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Metodologia de Planejamento Estratgico para as Unidades do MCT . . . . . . . . . . . . . . . 51 1. Viso geral da metodologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
2. Anlise do ambiente externo das Unidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Anlise de influncia e interesses dos stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Anlise da influncia da organizao sobre stakeholders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3. Anlise do ambiente interno das Unidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Identificao de capacidades essenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Anlise das capacidades organizacionais: diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 4. Formulao de estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Uso da Matriz de Anlise Estratgica (MAE) para formular estratgias . . . . . . . . . . . . . . . 94 5. Definio de objetivos e metas estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 6. Reviso do propsito da Unidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7. Implementao do Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 8. Apresentao e contedo do Plano Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 9. Validao do Plano Diretor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Mdulo V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Gesto do Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 1. Por que importante realizar a gesto do processo de Planejamento Estratgico? . . 105 2. O que gesto do Planejamento Estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3. Fluxos e papis, na gesto do PE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 O papel especial da alta gerncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Mtodos e tcnicas de participao em processos de Planejamento Estratgico . . . . . 119 Anlise de stakeholders ou grupos de interesse ou atores sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Coleta de informao primria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Participao ampla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Anexo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Glossrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Anexo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Macropassos do processo de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Apresentao
Lus Manuel Rebelo Fernandes
Secretrio-Executivo do MCT
O desenvolvimento social e econmico dos pases cada vez mais dependente da qualidade de suas organizaes de cincia e tecnologia, e da sua capacidade de gerar conhecimentos que possam ser apropriados pela sociedade como inovao. Investir racionalmente os recursos pblicos disponveis em pesquisa pode representar a diferena entre avanar para o grupo dos pases modernos e desenvolvidos, ou permanecer no grupo dos pases perifricos e incapazes de oferecer boas condies de desenvolvimento social aos seus cidados. A gesto estratgica a principal ferramenta gerencial utilizada para assegurar a sustentabilidade das organizaes pblicas de CT&I. Face aos exemplos de xito disponveis, o Ministrio da Cincia e Tecnologia (MCT) decidiu utilizar essa ferramenta no mbito de suas Unidades de CT&I, comeando pela elaborao do seu Plano Estratgico para o perodo 2004-2007. Uma das diretrizes desse plano buscar o alinhamento das Unidades com as polticas de governo e com a sociedade. Para isso, o ministrio est patrocinando o Planejamento Estratgico (PE) de suas Unidades de CT&I, incorporando a gesto estratgica como forma de incrementar sua eficincia e eficcia e garantir sustentabilidade ao sistema, uma vez que para os gestores pblicos de organizaes de CT&I, o grande desafio conseguir gerar resultados de pesquisa com impactos que justifiquem os investimentos pblicos nessa rea, alinhando aplicaes de
recursos escassos com as demandas do desenvolvimento social e econmico e a uma contribuio efetiva para a melhoria das condies de vida das populaes que as sustentam. Gerir objetivos to amplos e ambiciosos demanda processos aprimorados e mais complexos de gesto, por parte das organizaes de CT&I. Para responder aos desafios do desenvolvimento do pas, essas organizaes vo cada vez mais necessitar da capacidade de tomar decises estratgicas, vinculadas s demandas do desenvolvimento social. As capacidades de vinculao ao contexto, de antecipao e viso de futuro, de tomada de deciso com participao interna e externa, iro diferenciar organizaes apoiadas pela sociedade e organizaes isoladas e, portanto, expostas e politicamente vulnerveis. Este documento, uma metodologia de Planejamento Estratgico especialmente desenvolvida para (e com) as Unidades do MCT, oferecido comunidade de CT&I como uma parte do esforo de implementar uma gesto estratgica, condizente com os desafios contemporneos.
Braslia, maro de 2005.
Siglas
Sigla CGEE CT&I CTC GGE GT LNLS MAE MAM MCT ONG OS PE PNUD PPA SCUP SWOT UP Significado Centro de Gesto e Estudos Estratgicos Cincia, Tecnologia e Inovao Comit Tcnico-Cientfico Grupo Gestor de Estratgia Grupo de Trabalho Laboratrio Nacional de Luz Sncrotron Matriz de Anlise Estratgica Matriz de Anlise Morfolgica Ministrio da Cincia e Tecnologia Organizao No-Governamental Organizao Social Planejamento Estratgico Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento Plano Plurianual Subsecretaria de Coordenao das Unidades de Pesquisa Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Unidade de Pesquisa
Introduo
As organizaes de Cincia, Tecnologia e Inovao (CT&I) possuem caractersticas que as tornam demandantes de um processo de gesto diferenciado daquele usualmente aplicado a outras organizaes. Para elas, a administrao desenvolveu como uma de suas disciplinas a Gesto de CT&I, com a finalidade de considerar as suas particularidades. Produtos nem sempre tangveis, altos riscos associados obteno desses produtos, intensa vinculao com a gerao e o avano do conhecimento e variados graus de resistncia interna a processos mais estruturados de gesto so algumas das caractersticas das organizaes de CT&I, que requerem uma gesto diferenciada. Finalmente, um tipo de atividade na qual a deciso de investimento quase sempre feita na perspectiva do longo prazo. O Ministrio da Cincia e Tecnologia elaborou o seu Plano Estratgico para o perodo 2004-2007. Uma das diretrizes desse plano buscar o alinhamento das suas Unidades de CT&I com as polticas de governo. Na implementao dessa diretriz, foi definido um processo de Planejamento Estratgico a ser desenvolvido em duas etapas: 1) motivao para o PE e preparao da metodologia a ser utilizada como referncia, com a participao das Unidades; 2) realizao do Planejamento Estratgico elaborado na etapa anterior.
Este documento apresenta um dos produtos da primeira etapa, a metodologia a ser utilizada pelas Unidades do MCT como referncia para o seu processo de PE. A construo dessa metodologia teve como principal condicionante a orientao para a gesto estratgica de CT&I, em organizaes direta ou indiretamente relacionadas ao setor pblico. Deve ser utilizada como um marco orientador geral, capaz de estabelecer parmetros, conceitos e referncias para a construo de instrumentos que possam referenciar os procedimentos de Planejamento Estratgico em cada uma das Unidades do MCT. Face s caractersticas internas dessas Unidades, em termos de estruturas e disponibilidades de capacidades para a formulao de estratgias, buscou-se uma metodologia de PE simples. Isto tem como finalidade o manejo interno dessa metodologia pelas equipes de gesto estratgica, com um mnimo de assistncia externa. Porm, a mencionada metodologia deve ser capaz de orientar uma reflexo realmente estratgica, com fundamentao na viso de futuro, na percepo de contexto, e na formulao de posicionamento estratgico de cada Unidade, a partir dessas vises sistmicas e contextualizadas.
Como usar este documento

Este documento possui a seguinte estrutura:
O Mdulo I (pg. 15) apresenta as razes para a realizao do Planejamento Estratgico em organizaes de CT&I e caracteriza o enfoque estratgico; O Mdulo II (pg. 25) aborda quatro dos cinco aspectos essenciais do enfoque estratgico em organizaes de CT&I (contexto, futuro, estratgia e gesto), adotado como referncia para a construo da metodologia; O Mdulo III (pg. 37) define e enfatiza a importncia da participao, como quinto aspecto essencial do enfoque estratgico em organizaes de CT&I e sugere como organizar a participao no processo de PE; O Mdulo IV (pg. 49) apresenta a metodologia para analisar os ambientes externo e interno e o futuro das Unidades do MCT e para elaborar estratgias a partir dessa base de informao. O Mdulo V (pg. 103) contm orientaes para a gesto do processo de Planejamento Estratgico participativo e para a posterior implementao das estratgias elaboradas. Os Anexos (pg. 127) contm: 1) uma descrio de mtodos de participao que poderiam ser utilizados em processos de PE; 2) um glossrio, com a definio dos principais termos empregados no documento; 3) uma descrio resumida de todo o processo de PE, passo a passo e ilustrado por um fluxograma, definindo atores, atividades e produtos a obter em cada momento do PE.
Planejamento Estratgico em Cincia e Tecnologia
Aqueles que j conhecem e acreditam nas potencialidades do PE para a gesto de instituies de CT&I, e esto apenas interessados em aplicar as tcnicas de anlise e de proposio de estratgia, podem obter uma viso geral de todo o processo no Anexo 3 da Metodologia, e o detalhamento da metodologia no Mdulo IV. Aqueles que desejam conhecer as potencialidades do PE para as instituies de CT&I encontraro argumentos para responder questo por que realizar Planejamento Estratgico no Mdulo I. Se o interesse for por conhecer os fundamentos tericos e os conceitos que embasam a metodologia proposta, desenhada para as instituies pblicas de CT&I, os Mdulos II, III, e o Anexo 2 (Glossrio) devero ser consultados. Finalmente, aqueles que tm interesse em colher subsdios para organizar internamente o processo de PE em suas instituies devem referenciar-se pelo Mdulo V, no qual, alm da gesto do processo de PE, so indicadas algumas orientaes para a posterior implementao da estratgia na organizao.
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Mdulo I
Importncia do Planejamento Estratgico nas organizaes de CT&I
Este mdulo trata dos seguintes temas:
Por que fazer Planejamento Estratgico? O que Planejamento Estratgico? Planejamento estratgico e sustentabilidade institucional Mudanas relevantes no contexto das organizaes de CT&I Mudanas no contexto versus mudanas nas organizaes de CT&I Mudanas e Planejamento Estratgico O enfoque estratgico para a sustentabilidade institucional
1. Por que fazer Planejamento Estratgico? A razo para que uma organizao realize Planejamento Estratgico, periodicamente, uma conseqncia da prpria razo de ser das organizaes. Segundo Hannan & Freeman (1984), as organizaes so criadas porque:
so capazes de gerar produtos coletivos isto , que atendem s necessidades, aspiraes e desejos de algum grupo social com uma dada qualidade, e de forma repetida e confivel; e obedecem a instituies (regras e procedimentos) socialmente aceitos, para realizar a sua ao organizacional.
Essas duas qualidades das organizaes confiabilidade e responsividade social determinam a relevncia que uma organizao possui para o seu ambiente externo (contexto). Quanto maiores sua confiabilidade e responsividade social, maior essa relevncia e, portanto, maior sustentabilidade institucional. Por essa razo, as organizaes esto sempre buscando conquistar e manter condies por exemplo, em termos de competncias, agilidade e seguimento de normas que lhes permitam responder de modo mais confivel e adequado s demandas que caracterizam o seu contexto relevante. O Planejamento Estratgico pode auxiliar nessa busca. 2. O que Planejamento Estratgico? O Planejamento Estratgico uma ferramenta para permitir organizao compreender e responder adequadamente a mudanas que estejam ocorrendo ou que se pode esperar que ocorram, no seu ambiente externo. Permite-lhe manter-se sempre relevante para esse contexto, superando as dificuldades provocadas por essas mudanas ou aproveitando-se de oportunidades oferecidas por elas. O Planejamento Estratgico busca, portanto, manter a relevncia e a sustentabilidade institucional das organizaes. O processo de Planejamento Estratgico orienta-se por propsitos distintos, em organizaes pblicas e privadas. Nessas ltimas, o Planejamento Estratgico busca conquistar posies e vantagens competitivas, que permitam maior lucro, para essas empresas. A organizao pblica, cujo fim ltimo a produo de um bem ou servio pblico, deve orientar-se por uma busca de sustentabilidade institucional, ou seja, de continuada valorizao social dos bens e servios que ela produza. Esse conceito melhor descrito na prxima seo.
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Metodologia de Planejamento Estratgico para as Unidades do MCT
3. Planejamento Estratgico e sustentabilidade institucional Sustentabilidade institucional um estado de reconhecimento social e de apoio poltico, institucional e financeiro, logrado por uma organizao, como resultado de um processo de interao e negociao permanente
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Ambiente externo
com atores-chave de seu entorno1 relevante (de Souza Silva et al, 2001, pp. 37). a capacidade organizacional continuada de:
Compreender necessidades e aspiraes de grupos de interesse, no seu ambiente externo, ou de condies colocadas ao seu funcionamento, por esses grupos ou por eventos emergentes, nesse ambiente, e Auto-organizar suas capacidades, processos e resultados, visando o atendimento dessas demandas, sob as condies estabelecidas.
Com base nessa compreenso do ambiente externo organizao, o plano estratgico uma ferramenta para auto-organizao, isto , de mudana das capacidades, processos e resultados, visando melhorar a eficincia e eficcia. Essas relaes entre esse plano organizacional (ou estratgia) e sustentabilidade institucional so apresentadas na Figura I.1. Na Figura I.1, est indicado que o ambiente externo envia sinais para a organizao (representada pela caixa verde), e recebe desta outros sinais, por meio de bens e servios (resultados) produzidos. A partir dos sinais recebidos do ambiente externo, a organizao pode alterar o seu ambiente interno. Ela faz isto estabelecendo sua estratgia, que orienta modificaes em suas capacidades, processos e, conseqentemente, em seus resultados. Os resultados (conhecimentos bsicos ou tecnologias produzidos, no caso de organizaes de CT&I) possuem determinada eficincia (isto , um grau de otimizao no uso de recursos, para atingir os resultados)
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e eficcia (grau de atendimento das necessidades dos usurios da organizao). Todo esse processo de interpretao correta de sinais, e de devoluo de resultados ao ambiente, que determina a sustentabilidade institucional. Alcanar sustentabilidade institucional, no entanto, no uma tarefa trivial, j que o ambiente organizacional est em permanente mudana. Essas mudanas, portanto, exigem delas uma competncia sistemtica e contnua de compreenso de seu ambiente externo.
Ambiente externo
Ambiente interno
Capacidade
Eficincia
Plano(s) Organizacional ESTRATGIA
Eficcia
Processos
Resultados
Ambiente interno
Ambiente externo
Figura I.1: Relaes entre estratgia e sustentabilidade institucional
4. Mudanas relevantes no contexto das organizaes de CT&I Cada organizao possui seu ambiente externo relevante, o qual diferente do de outra organizao. Contextos diferentes enfrentam mudanas diversas. No entanto, existem algumas mudanas no ambiente externo das organizaes de CT&I que influenciam a todas elas, embora certamente de formas e graus variados. As mais comuns so:
Mudanas relacionadas base paradigmtica de seu trabalho, e emergncia das tecnologias ditas capacitadoras. Esse o caso de biotecnologia, nanotecnologia e das tecnologias de informao. Por outro 20
lado, os avanos de conhecimento que esto ocorrendo atualmente so extremamente rpidos; o conhecimento e a tecnologia que estavam na base do industrialismo, por exemplo, foram suplantados pela tecnologia da informao (Castells, 1999). Mudanas na confiana social sobre a CT&I, levando organizao crescente de grupos de interesse que tentam influenciar decises sobre objetivos, rumos e produtos dessa atividade. Vrios autores (Castells, 1999; Souza Silva et al, 2001; Souza Silva, 2003) tm afirmado que as idias, tcnicas e normas que governavam a poca histrica do industrialismo esto sujeitos atualmente a crticas crescentes sobre: a) viso de mundo; b) natureza, rumo e prioridades dos paradigmas de desenvolvimento; e c) modelos, teorias e paradigmas que orientam os atores sociais, polticos e econmicos do desenvolvimento.
Essas mudanas provocam forte instabilidade e vulnerabilidade institucional, porque colocam as sociedades frente a vises de mundo no compatveis entre si. Por exemplo, as possibilidades abertas pelas mudanas tecnolgicas relativas comunicao permitem um aumento exacerbado do consumo mundial, levando a uma tendncia de exausto, no uso de recursos naturais; por outro lado, movimentos sociais organizados reivindicam ativamente polticas e aes de preservao desses recursos. Por isso, a interpretao dessas mudanas, com a finalidade de extrair da estratgias para a atuao de organizaes de CT&I, tornou-se uma tarefa altamente complexa. 5. Mudanas no contexto versus mudanas nas organizaes de CT&I Como conseqncia de mudanas no seu contexto relevante, as organizaes de CT&I tentam transformar tambm o modo como operam, para manter sustentabilidade. Por exemplo, provavelmente motivado pela crescente presso social por controle da inovao, est emergindo um novo
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modo de produo de conhecimento, no interior das organizaes, em contraposio ao modo tradicional de produo. Essa mudana foi estudada por Gibbons et al. (1997). Esses autores, analisando vrias reas (cincias exatas, cincias sociais, cincias biolgicas, arte e cultura), identificam as caractersticas desse novo modo de produo do conhecimento (Quadro I.1) e afirmam ter observado sua ocorrncia no mundo todo, e em todas as reas estudadas. Esse novo modo incorpora conhecimentos de outros atores sociais, alm dos grupos de pesquisa per se; produz conhecimento no contexto de sua aplicao, eliminando a necessidade de etapas de transferncia de tecnologia, e tornando mais bem-sucedida a inovao. Projetos e organizaes de pesquisa passam a ter seus resultados avaliados por seus clientes e beneficirios. Outra mudana organizacional observada em organizaes de CT&I, e motivada por mudanas no contexto (avanos cientficos), refere-se a modelos de gesto cada vez mais complexos. Liyanage, Greenfield e Don (1999), por exemplo, falam de modelos de primeira gerao, caracterizados por uma estratgia de science push, cujos objetivos so o avano do conhecimento, grande autonomia para pesquisadores, pouca ou nenhuma nfase em seleo de projetos, horizontes de tempo indefinidos, facilidade em obteno de recursos. Em contraposio, h modelos de gesto mais complexos, em que existem, por exemplo, portflio de projetos balanceado estrategicamente, vnculo com estratgia organizacional, parcerias, processos de integrao entre reas de pesquisa e gesto estratgica de CT&I.
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Quadro I.1: Caractersticas do modo tradicional e do modo emergente de produo de conhecimento, segundo Gibbons et al., 1997. Dimenso Organizao Base terica Equipe Modo tradicional Centrado em disciplina, realizado no contexto acadmico. Disciplinar Pequena e homognea, localizada em um nico stio. No preocupao explcita. Viso predominante: tcnicocientfica. Realizado por pares (peer review). Modo emergente Centrado em aplicao particular, realizado no contexto da aplicao. Transdisciplinar Equipes em stios distintos, redes, mudam de acordo com as necessidades da soluo. Permeia todo o processo de produo. Valorizao de todo tipo de conhecimento til soluo do problema. Envolve novos critrios (impactos da soluo) e novos atores (clientes e usurios).
Responsabilidade social Reflexividade Controle de qualidade
6. Mudanas e Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico possibilita a compreenso de transformaes no contexto das organizaes de CT&I e, a partir da, a definio de estratgias de mudana, no interior das mesmas, visando manter sua sustentabilidade frente quelas transformaes. No entanto, importante explicitar tambm que:
Existem diferenas entre a estratgia pretendida, a estratgia planejada e a estratgia realizada. Entre a estratgia pretendida e a planejada, parte das intenes iniciais pode ser deixada de lado, por exemplo, por serem constatadas como inviveis. Entre as planejadas e as realizadas, emergem estratgias no-planejadas, que modificam o que finalmente realizado. Essas estratgias emergentes resultam do fato de que impossvel identificar, no planejamento, todos os fatores que devem ser levados em conta, para realizar uma estratgia.
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Os processos de Planejamento Estratgico podem enfrentar vrias dificuldades, originadas na organizao, como por exemplo: ocorrncia de uma percepo distorcida de oportunidades e ameaas no ambiente externo; obstculos culturais, como a vinculao a sucessos passados, ou a modos tradicionais concernentes gesto e planejamento; rigidez burocrtica que impede a modificao de procedimentos; fragmentao organizacional em feudos ou grupos; averso a riscos e pouco valor atribudo criatividade.
A mensagem que se quer deixar, nessa seo, a de que, primeiro, no se pode encarar ingenuamente o Planejamento Estratgico como a cura para todos os males organizacionais. preciso compreender que pela prpria dinmica do processo de planejamento e gesto, haver diferenas entre intenes iniciais, planejamentos e realizaes. Por outro lado, preciso tambm estar consciente de que existem inmeras dificuldades, de diversas naturezas no processo de PE. Tais dificuldades devem ser identificadas e superadas, e o conhecimento de que elas podem ocorrer facilita, com certeza, sua previso e controle. O processo de Planejamento Estratgico, no entanto, no foi at hoje superado por nenhum outro, na sistematizao do conhecimento sobre o ambiente externo, atual e futuro, e na reorganizao de processos, capacidades e resultados, para alavancar oportunidades e superar ameaas. Com um mundo em mudanas profundas e freqentes, a competncia mais importante para uma organizao ser a de compreender, anteciparse e responder de forma adequada a transformaes em seu ambiente externo (Nadler et al., 1994).
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7. O enfoque estratgico para a sustentabilidade institucional Entre as vertentes terico-conceituais existentes, uma abordagem com maior potencial de sucesso, em tentativas de mudana em organizaes de CT&I, o que Souza Silva et al. (2001-a) chamam de enfoque estratgico. Essa abordagem foi desenvolvida a partir da experincia de organizaes pblicas de CT&I (na rea agrcola) de vrios pases da Amrica Latina, com processos de Planejamento Estratgico. Segundo Souza Silva et al. (2001-a), o enfoque estratgico deveria incluir os seguintes aspectos essenciais:
Compreenso do contexto relevante, formado pelos grupos de interesse mais prximos, mas tambm por eventos ou organizaes no necessariamente interessados, mas certamente com poder para influenciar fortemente as organizaes. Compreenso do futuro como mltiplo e incerto e que no pode ser determinado simplesmente a partir do passado. Existem mltiplos cenrios possveis e compreend-los pode dar maior flexibilidade e adequao s estratgias planejadas. Estratgia o processo de desenho e implementao da estratgia deve permitir interao social, flexibilidade e coerncia, com a capacidade organizacional, e garantir relevncia para o contexto organizacional e suas necessidades e demandas. No deve haver separao entre planificao e implementao, sob risco de que a estratgia no seja implementada. Gesto as organizaes devem contar com uma equipe gerencial orientada por um modelo institucional de gesto, em que os princpios e valores de organizao do trabalho, definidos por um projeto institucional, estejam incorporados. Esses princpios e valores devem ser resultantes do processo de Planejamento Estratgico e orientam estratgias de nvel meso e micro, que devem ser implementadas para possibilitar a operacio-
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nalizao da mudana maior pretendida. Devem prever espaos para novas formas de criao de conhecimento e para novas configuraes do trabalho cientfico e tecnolgico. Participao no processo de formulao e implementao da estratgia. A participao buscada a participao como poder, isto , a que implica em influncia sobre contedos, planos, programas e projetos necessrios mudana organizacional. Atravs da participao, os distintos grupos e coalizes internos e externos podem apropriar-se da iniciativa de mudana, comprometendo-se com ela.
Desses cinco aspectos essenciais do enfoque estratgico, os quatro primeiros sero abordados no prximo mdulo.
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Mdulo II
Marco conceitual: o enfoque estratgico
O ambiente interno das organizaes de CT&I O ambiente externo (ou o contexto) das organizaes de CT&I O conceito de estratgia O conceito de futuro no enfoque estratgico Planejamento e gesto estratgica
1. O ambiente interno das organizaes de CT&I As organizaes so centrais na vida das pessoas. Todos esto em contato permanente com elas, necessitam do que elas fazem ou oferecem e querem que funcionem bem (Bastos et al., 2004). Da mesma forma, a sociedade no pode prescindir dos produtos e servios das organizaes de cincia, tecnologia e inovao. Precisa ter conscincia permanente de que elas so instituies centrais nos tempos atuais, de que seus produtos e servios sero sempre necessrios, e de que essas organizaes precisam funcionar muito bem. Para que seus objetivos sejam alcanados, as organizaes precisam transformar insumos em produtos. Esta transformao geralmente depende, por exemplo, do trabalho de pessoas competentes, de uma gesto
apropriada e de tecnologias adequadas aos objetivos a serem atingidos. Essas condies devem estar presentes no ambiente interno das organizaes de CT&I, conforme est ilustrado na Figura I.1, no mdulo anterior, especialmente os quadrilteros relativos a capacidade e processos, nessa Figura. Embora as organizaes possuam uma estrutura, que molda o comportamento das pessoas, os indivduos so os que agem nelas e as modificam. Essa estrutura fluda e resultante de processos de interao entre esses indivduos. Esta a dimenso psicossocial das organizaes. Tanto indivduos quanto estruturas esto subordinados a normas de natureza institucional, formais ou informais, que controlam muitas organizaes ao mesmo tempo. As polticas nacionais de CT&I (diretrizes, leis, sistemas de planejamento) exercem controle, como normas institucionais formais, sobre as organizaes de CT&I. Esta a dimenso institucional das organizaes, que igualmente marca sua presena no ambiente interno dessas organizaes. Organizaes de CT&I geralmente tm o conhecimento como seu principal insumo e transformam este conhecimento em outros conhecimentos e em tecnologias, que so os seus produtos. Para fazer isto, necessitam de pesquisadores e pessoal de apoio tcnico e administrativo, agindo de forma cooperativa na maioria do tempo e pretendendo atingir alguns propsitos que geralmente esto formulados em seus projetos de pesquisa. Esses projetos so os processos essenciais nessas organizaes, de transformao de seus insumos em produtos. So elaborados por pessoas, em interao, e depois direcionam as aes dessas pessoas e de outras pessoas que fazem a pesquisa ou do apoio a ela.
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O trabalho, em uma organizao, sistematizado por meio de uma estrutura. Estruturas simples, burocrticas ou em rede podem existir em organizaes de CT&I. Elas podem variar em termos de sua complexidade, ou seja, o grau em que diferenciam e subdividem suas atividades de pesquisa e administrao; de sua formalizao, ou o grau em que regras e procedimentos so definidos e se aplicam quelas atividades; e de sua centralizao, ou o nvel em que so tomadas as decises sobre pesquisa e administrao. Portanto, alm das dimenses psicossocial e institucional, as organizaes tm em seu ambiente interno uma dimenso estrutural. Se tudo funciona a contento, nesse ambiente interno, podemos dizer que essas organizaes de CT&I sero bem-sucedidas e sobrevivero? Infelizmente a resposta NO, dado que as organizaes dependem do seu ambiente externo. Por esta mesma razo, um Planejamento Estratgico no pode limitar seu diagnstico ao ambiente interno dessas organizaes. 2. O ambiente externo (ou o contexto) das organizaes de CT&I Organizaes extraem de seus ambientes externos os seus insumos e a eles entregam seus produtos. Esses ambientes incluem todos os elementos do contexto social, econmico, poltico, legal e tecnolgico em que as organizaes se inserem e que as afetam (Loiola et al., 2004). Essa influncia pode ser exercida quando os insumos so obtidos, ou quando os processos de transformao desses insumos dependem de elementos externos ou quando os produtos entregues so aceitos ou rejeitados nesse ambiente. Sobre as organizaes de CT&I, esses elementos podem exercer presso para a disponibilizao de determinados conhecimentos,
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ou tentar impedir que determinadas tecnologias sejam produzidas, ou sejam transformadas em inovao de mercado. Exemplos desses elementos do ambiente interno podem ser os usurios, clientes, fornecedores, acionistas e associaes e sindicatos que representam a fora de trabalho. Alm desses, outros elementos interessados (stakeholders) do ambiente externo, e que podem igualmente influenciar as organizaes, so a imprensa, concorrentes, rgos de defesa dos consumidores ou de outros grupos sociais, grupos comunitrios locais afetados pelas organizaes, outras organizaes dos setores agrcola, industrial ou de servios e rgos do governo. As organizaes de CT&I tendem a possuir ambientes externos bastante complexos, isto , com uma ampla variedade desses elementos e com uma disperso de poderes entre eles. Nos ltimos anos, seus contextos tm apresentado crescente instabilidade e menor previsibilidade, com a ocorrncia de mudanas abruptas, rpidas e inesperadas. Em sntese, essas organizaes tm enfrentado elevada turbulncia ambiental. Turbulncia ambiental consiste no aumento da incerteza gerada pelo ambiente externo de uma organizao, a partir de mudanas pouco previsveis, tais como a ampliao de grupos sociais influentes, a alterao freqente nesses elementos, ou a emergncia de eventos (de qualquer natureza), com impactos sobre a organizao. A turbulncia poder afetar a sustentabilidade institucional das organizaes de CT&I. Isto , a legitimidade, credibilidade e pertinncia caractersticas do conjunto de normas institucionais que sustenta a organizao em
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seu contexto e no tempo. Isto afeta muito mais que sua existncia fsica ou sua capacidade anteriormente mencionada. Se ocorrer a perda dessas caractersticas, bem como de reconhecimento social e apoio financeiro e poltico, essas organizaes podem ficar vulnerveis. Desde o final da dcada de 1980, vrias mudanas no ambiente externo das organizaes de CT&I geraram e continuam gerando vulnerabilidade institucional, com a conseqente necessidade de mudanas na prpria identidade e nos modelos de funcionamento e gesto dessas organizaes. So mudanas cada vez mais velozes e profundas, que impem a necessidade de prospeco desse contexto, com a finalidade de antecipao e de buscar criar condies futuras mais desejveis. A sustentabilidade institucional depende do ambiente externo das organizaes. Ela emerge do grau de sintonia entre a oferta de produtos e servios e as necessidades e aspiraes dos elementos do contexto, que podem criar, financiar, alterar e eventualmente extinguir organizaes. A sustentabilidade deve ser alcanada de modo dinmico e contnuo e ameaada sempre que existam mudanas nessas necessidades e aspiraes. , deste modo, uma funo do grau de satisfao dos clientes, acionistas, usurios e beneficirios das organizaes. Compreender este contexto, portanto, uma capacidade imprescindvel para continuar a manter a sustentabilidade de organizaes de CT&I. 3. O conceito de estratgia Segundo Souza e Silva (2001-b), o conceito de estratgia tem mais de 2.500 anos, segundo registros deixados por textos gregos e chineses, nasceu no meio militar e est ligado ao conjunto de aes para vencer um inimigo em
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combate. Geralmente faz referncia arte de aplicar meios disponveis, ou explorar condies favorveis para alcanar objetivos especficos. Pouco antes da metade do sculo XX, este conceito passou a ser usado nas organizaes em geral, sendo associado aos esforos de planejamento e definio oramentria de programas de desenvolvimento social, de projetos empresariais privados e de organizaes pblicas. Nos anos 70 do sculo passado, ele foi incorporado s teorias de administrao e resultou num intenso movimento de criao de peridicos, associaes cientficas, congressos e um elevado nmero de livros e artigos escritos para outros cientistas e para gestores e tcnicos interessados na sua aplicao. Alm dessa conotao substantiva, este conceito tambm tem uma conotao adjetiva, para qualificar outros substantivos: enfoque estratgico, Planejamento Estratgico e gesto estratgica. Segundo Borges-Andrade et al. (1995), o enfoque estratgico permite, aos gestores das organizaes de CT&I, privilegiar aspectos importantes tais como:
Anlise prospectiva do contexto, para identificar oportunidades e ameaas; Valorizao de um sistema de aes centrado em stakeholders; Anlise interna dessas organizaes, para identificar pontos fortes e fracos; Anlise de discrepncias, para identificar dificuldades a superar, visando aumentar sua sustentabilidade institucional; Reviso e formulao de sua misso, polticas e estratgias;
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Busca de consenso sobre esses aspectos, com a participao de atores internos e externos; Compromisso com uma viso de futuro e de longo prazo; Enfrentamento de uma realidade complexa e um contexto turbulento, usando uma abordagem interdisciplinar e multidimensional; Mobilizao da criatividade e das inteligncias internas, para permitir avanos; Investimento em fatores crticos capazes de transformar outros fatores; Desenvolvimento de uma cultura estratgica, para constante ajuste a uma realidade cambiante; Criao de mecanismos de participao de stakeholders e atores internos, na contnua formulao e avaliao de polticas e prioridades de pesquisa.
Para lidar com turbulncias e melhorar sua sustentabilidade, as organizaes lanam mo de estratgias: planejam seu futuro e procuram modelos para alcanar esse futuro. As estratgias definem um padro para decises coerentes, unificadas e integradas das organizaes. De acordo com Loiola et al. (2004), as estratgias determinam e revelam o propsito de uma organizao, fixando objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos. Alm disso, selecionam as atividades e os elementos aos quais a organizao dever responder. Finalmente, buscam atingir uma vantagem sustentvel de longo prazo, identificando ameaas e oportunidades no ambiente externo e tirando vantagem das foras da organizao e evitando suas fraquezas ou tentando elimin-las.
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Toda estratgia envolve pelo menos cinco componentes: objetivo, contexto, atores, fatores e aes. Seu desenvolvimento ocorre em determinados momentos e segue algumas etapas no-lineares, que respondem a uma lgica geral e flexvel derivada da interao entre influncias internas e externas s organizaes (Souza e Silva, 2001-b). Estratgias articulam atores, fatores e aes, para alcanar objetivos no contexto das organizaes. Se forem bem-sucedidas, as estratgias iro melhorar a sustentabilidade das organizaes nesse ambiente externo. Mas esse desenvolvimento de estratgias, por sua parte, tambm pode ser afetado por esse contexto, revelando assim a natureza dialtica do processo. Estratgias podem ser planejadas, quando as organizaes so capazes de pensar seu futuro, ou emergentes, quando elas aprendem ao longo do caminho, dando respostas a situaes no-previstas (Loiola et al., 2004). Mas esta segunda alternativa perigosa, especialmente para organizaes de CT&I, cujos produtos geralmente dependem de processos de transformao que no ocorrem em curto prazo. O desafio que tudo muda: os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se, os recursos esgotam-se ou ficam obsoletos, as ameaas ampliam-se e renovam-se. A alternativa, para enfrentar a turbulncia e garantir a sustentabilidade organizacional, a prospeco dos ambientes externos, e no somente a sua compreenso num dado momento esttico, seguida de um conjunto de aes de planejamento e gesto: preciso adotar um enfoque estratgico.
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4. O conceito de futuro no enfoque estratgico A implementao de estratgias um processo que, uma vez iniciado, pode levar a resultados em mdio e longo prazo. Portanto, preciso falar de futuro, quando se adota um enfoque estratgico. O futuro algo abstrato, intangvel, que ainda no ocorreu. Portanto, no pode ser descrito ou quantificado. E menos ainda possvel atribuir valor a dados obtidos sobre ele. O ser humano h milnios tem demonstrado grande interesse por conhecer o futuro. Entretanto, esta tarefa requer um alto grau de abstrao e de capacidade reflexiva e geralmente no fcil de ser realizada. Existem muitas definies de futuro, que vo desde interpretaes que assinalam que o futuro produto de magia ou adivinhao, at definies mais complexas, como as que indicam que o futuro visto de uma maneira multidimensional. O futuro mltiplo e incerto e no necessariamente uma projeo simples de tendncias do passado. Sua conformao ir depender da interao de variveis de diversas naturezas (econmicas, sociais, polticas e tecnolgicas, entre outras), cujo estado pode alterar-se de maneira pouco previsvel, por influncia de outros fatores. Isto determinar o desempenho dos sistemas componentes do ambiente externo das organizaes, alterando seu equilbrio atual sob formas potencialmente diferentes (Castro et al., 2001). Conceito de Futuro - Futuro o resultado de tendncias histricas e eventos hipotticos (Bruce Johnson, apud Castro et al., 1998).
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Uma anlise prospectiva inclui o conjunto de conceitos e tcnicas utilizados para ter uma viso antecipada sobre o comportamento das variveis sociais, econmicas, polticas, culturais e tecnolgicas e sobre suas interaes. Entre as grandes decises que uma organizao de CT&I pode tomar est a de decidir o que investigar e como utilizar os recursos de que dispe. Neste sentido, as anlises prospectivas podem ajudar muito, pois seu principal objetivo o de identificar as necessidades atuais, potenciais e futuras de seus clientes ou pblicos-alvo, por conhecimento e tecnologias (Lima et al., 2001). A correta identificao de necessidades de novos conhecimentos e tecnologias e o desenvolvimento de projetos consistentes com estas demandas podem ser fatores essenciais de sustentabilidade das organizaes de CT&I. Essa identificao, por meio da anlise prospectiva, um campo recente de estudos, mas representa uma ferramenta de grande valor para garantir aquela sustentabilidade. 5. Planejamento e gesto estratgica O Planejamento Estratgico enfatiza o diagnstico do ambiente externo e a identificao clara de necessidades dos clientes, beneficirios e usurios dessas organizaes. Procura encontrar consenso na caracterizao dessa demanda, de modo que aqueles produtos sejam os requeridos e teis para os que esto no ambiente externo. Esse planejamento ainda enfatiza a necessidade de identificar sinais de mudanas nesse ambiente, no longo prazo, com uma viso prospectiva. Isto fundamental para essas organizaes, pois sua atividade deve sempre estar na fronteira do conhecimento e pensando no que deve ser feito para expandir esta fronteira (Borges-Andrade et al., 1995).
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O enfoque estratgico no termina quando o planejamento for realizado. Isto , quando for realizada a anlise prospectiva que identificar oportunidades e ameaas em cenrios alternativos do ambiente externo, seguida da anlise interna que identificar pontos fortes e fracos e, finalmente, formuladas a misso, objetivos, polticas e estratgias. Ele precisar ser levado adiante, fazendo com que tambm a gesto da organizao de CT&I passe a ser estratgica. Uma gesto estratgica deve, por exemplo, levar em conta os resultados dessas anlises e formulaes, na deciso sobre o portflio de projetos de pesquisa, na montagem de um sistema de acompanhamento desses projetos e nas avaliaes subseqentes dos indivduos, dos projetos e da prpria organizao. Portanto, esta gesto orientada pelo Planejamento Estratgico e ir dele derivar estratgias de nvel meso por exemplo, polticas trienais relativas formao de pessoal e de garantia permanente da participao externa nas decises sobre programas de pesquisa e micro por exemplo, decises sobre contratao sazonal de pessoas ou atendimento a visitantes organizacionais. Tais estratgias serviro para administrar adequadamente a organizao de CT&I, depois que o esforo de Planejamento Estratgico for realizado. Gesto estratgica pode ser definida como aquela gesto realizada com base no plano estratgico da organizao, orientada para que os planejamentos ttico e operacional, bem como os sistemas de gesto, estejam alinhados com a estratgia organizacional. A mencionada gesto deve ser tambm orientada para o monitoramento contnuo do ambiente externo, com o propsito de realizar ajustes necessrios em razo de mudanas nesse ambiente em sua estratgia.
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Como j foi afirmado no mdulo anterior, o enfoque estratgico em organizaes de CT&I precisa incluir cinco aspectos essenciais: compreenses do contexto e do futuro, estratgia, gesto e participao. Quatro desses cinco aspectos essenciais do enfoque estratgico foram abordados no presente mdulo, do ponto de vista conceitual. No mdulo IV, os trs primeiros aspectos sero abordados do ponto de vista metodolgico. O aspecto da participao ser objeto do prximo mdulo, dos pontos de vista conceitual e metodolgico.
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Mdulo III
O conceito e a organizao da participao no Planejamento Estratgico
Por que a dimenso de participao importante para o Planejamento Estratgico? O que participao? Condies e nveis de participao Restries e dificuldades aos processos de participao Participao e Planejamento Estratgico
1. Por que a dimenso de participao importante para o Planejamento Estratgico? Como foi observado anteriormente, h vrias causas para o fracasso de processos de Planejamento Estratgico. Entre elas, as mais relevantes esto relacionadas a fracassos na implementao do plano estratgico, seja por resistncia ativa, passiva (quando se pretende que tudo mudou quando tudo continua do mesmo modo que antes do processo), ou por puro e simples desconhecimento do plano. O que h de comum, em todas essas situaes, que elas revelam que no houve, durante o processo, o envolvimento e a apropriao do
Planejamento Estratgico por parte das pessoas que realmente poderiam torn-lo realidade: os membros da organizao que so encarregados, em ltima instncia, do que a organizao deve realizar. Ou, posto de outro modo, nessas situaes ignorou-se que a organizao e, portanto, a sua estratgia s funciona se conta com a concordncia das pessoas que fazem parte dela. Processos participativos de Planejamento Estratgico so uma tentativa de evitar essa alienao dos indivduos, que ocorre em planejamentos tradicionais. A participao permite:
Reduzir a ansiedade pelo medo do desconhecido que caracteriza esses processos, pela simples troca de informao que a participao possibilita (Lima, 2003). Assim, reduz-se a bola de neve da rede de informao informal (e pouco informada), com a vantagem de que essa troca de informao ocorre tambm no sentido de evitar que solues inapropriadas sejam adotadas, ao se considerar a opinio dos que realmente esto na ponta da ao organizacional; Construo de viso de mundo compartilhada, no interior da organizao, significando isto que todos os membros da organizao tero conhecimento e clareza das razes que embasam as decises do planejamento, o que permite uma ao organizacional ordenada e coerente; Empoderamento dos membros da organizao, ao possibilitar que as habilidades e competncias de todos possam ser colocadas ao servio do processo de planejamento e busca de objetivos valiosos para todos (a sustentabilidade institucional). Esse empoderamento permite que as pessoas se apropriem desses objetivos e do processo em que so definidos e os internalizem.
Em organizaes de CT&I, alm disso, h alta dependncia do conhecimento de equipes de pesquisa, pois esse o nico insumo para que essas
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organizaes possam gerar conhecimentos e tecnologia. Esse insumo altamente especfico (no pode ser transferido, mas tambm no pode ser facilmente adquirido, ou substitudo). Esse fato torna ainda mais importante o envolvimento de profissionais de CT&I nessas organizaes. 2. O que participao? Existem vrios conceitos de participao. Dois conceitos interessantes so: Participao uma filosofia de gesto e um meio de envolver empregados na tomada de deciso
(Marrow, et al., 1967, apud Chisholm & Vansina, 1993)
Participao o processo pelo qual grupos de interesse influenciam e partilham controle sobre o estabelecimento de prioridades, polticas, alocao de recursos e/ou implementao de programas. Tem papel em diversos contextos, com distintos propsitos.
(Tikare et al., 1995)
Processos de participao so realmente utilizados em muitas situaes, e com vrios nveis de envolvimento dos participantes. Dentro das organizaes, podem ser utilizados de maneira rotineira, para melhorar decises sobre o prprio processo de trabalho, com impacto menor sobre a organizao como um todo; ou, no outro extremo, todos os membros de uma organizao podem ser envolvidos para uma auto-avaliao organizacional e a definio de rumos estratgicos.
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Por outro lado, como mostra a segunda definio, a participao pode envolver tambm grupos de interesse externos na definio desses rumos. Tambm, nas decises sobre processos de trabalho: em organizaes de CT&I, cada vez maior o envolvimento de representantes de grupos sociais externos na tomada de deciso operacional sobre a pesquisa (Lima et al., 2004). Em geral, pode-se dizer que os processos de participao envolvem sempre, alm dos gestores que possuem, por designao, a atribuio da tomada de deciso, em diversos nveis outros grupos sociais, internos ou externos. Implica, portanto, um compartilhamento do poder, em variados graus, na tomada de deciso. A melhor resposta para a pergunta quem participa? menciona os grupos de interesse relevantes para a organizao. Grupos de interesse (ou stakeholders ou atores sociais) de uma organizao so todos aqueles grupos sociais que possuem interesse, e/ou influncia sobre a ao ou rumos organizacionais. Em referncia a uma organizao e seus stakeholders, pode-se falar de dois grupos de interesse relevantes: os internos (o conjunto ou sub-conjuntos de membros empregados, funcionrios, contratados, etc. de uma organizao) e os externos (fornecedores, grupos de apoio poltico, governo, ONGs, clientes ou pblico-alvo, e todos os afetados, de forma positiva ou no, pela ao organizacional). Em processos de Planejamento Estratgico, representantes de grupos de interesse internos e externos devem ser envolvidos. A deciso sobre os grupos externos relevantes deve ser tomada a partir de anlise de stakeholders (ver
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Mdulo IV Metodologia de Planejamento Estratgico). 3. Condies e nveis de participao Embora desejveis sob perspectivas tanto de tica como de eficincia, os processos de participao no so facilmente implementados, pois requerem algumas condies especiais para que possam gerar os benefcios que so deles esperados. Tais condies so (Chisholm & Vansina, 1993):
As questes a serem partilhadas devem ter interesse para a organizao e para os stakeholders, e as propostas devem ser realistas e viveis; isto significa que diferentes questes devem ser discutidas por diferentes grupos (aqueles que tenham interesse nesses temas); por outro lado, no qualquer proposta que pode servir de base a uma deciso: sua viabilidade e conseqncias devem tambm ser consideradas; Qualquer limite para o grau de influncia, na tomada de deciso, deve ser colocado desde o incio do processo: por exemplo, um limite explcito no item anterior o da viabilidade de uma proposta; outros limites, se existirem, devem tambm ser explicitados a todas as partes envolvidas; A participao s pode ocorrer em um clima de confiana e abertura: os grupos de interesse envolvidos devem receber garantias e sinalizaes de que sua participao no ser, de forma alguma, utilizada fora do contexto e propsitos especficos para os quais foram mobilizados.
Uma dimenso importante e que vem sendo analisada por vrios autores o chamado grau de envolvimento possibilitado pelo processo de participao, que varia desde uma simples manipulao das pessoas envolvidas at o controle pelo cidado, quando o processo se relaciona a tomadas de deciso comunitrias sobre polticas pblicas. Green & Hunton-Clarke (2003) propem uma tipologia de envolvimento de stakeholders que seria
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mais apropriada ao contexto de organizaes. Essa tipologia apresentada no Quadro III.1.

Quadro III.1: Nveis de participao e suas caractersticas em organizaes. Nveis de participao Aspectos em cada nvel Descrio do processo. Papel do stakeholder/ organizao. Stakeholders participam Parceiro da ativamente, desde o organizao. incio, de um processo decisrio.
Satisfao do stakeholder. Total, pelo compartilhamento das decises
Exemplos de mtodos. Discusso grupal de planos, programas e projetos.
Vantagens e desvantagens.
Deliberativo
Consultivo
Informativo
Pedem-se vises e perspectivas de stakeholders sobre um tema, e estas podem ser usadas na tomada de deciso. Informao apenas repassada aos stakeholders.
Mais ativo que no Solues possinvel informativo; velmente mais deciso ainda bem aceitas. com a organizao. Passivo; total controle da organizao. Satisfao com a informao; possvel ressentimento e protesto.
Apoio poltico organizao. Alterao no processo decisrio. Expectativas no atendidas podem prejudicar a organizao. Pesquisa Processo decisrio qualitativa segue inalterado; sobre atitudes Maior compreenso e valores de de problemas, mas stakeholders. influncia limitada dos stakeholders. Propaganda Processo decisrio de futuros segue inalterado; planos; survey, compreenso, valores conferncias. e atitudes de stakeholders no so explorados.
Fonte: Green & Hunton-Clarke, 2003, adaptado.
A tipologia de Green & Hunton-Clarke (2003) indica claramente que h diferentes nveis de envolvimento de grupos de interesse, em um processo decisrio organizacional. Embora em tese se possa dizer que maior envolvimento seria o mais adequado, preciso notar que isso no necessariamente verdadeiro em todas as situaes. Em cada um desses processos, a organizao deve considerar quais so os objetivos a serem atingidos, as razes pelas quais a participao necessria, e os limites (da prpria organizao) para o envolvimento de seus stakeholders. Por exemplo, no razovel envolver todos os participantes em todos
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os processos de deciso, mas todos deveriam ser informados sobre avanos em um processo de Planejamento Estratgico, que impacta a vida profissional de todos os membros da organizao. Nesse caso, conveniente planejar atividades com um nvel de envolvimento consultivo ou mesmo deliberativo, para um dado grupo de stakeholders internos ou externos, ao mesmo tempo em que se planejam atividades para manter todos informados. A partir dessas consideraes, a organizao deve decidir sobre qual tipo de participao apropriado, assegurando-se tambm de que os critrios de tica e transparncia sobre o que cada grupo envolvido pode esperar, do processo de participao, sejam atendidos. 4. Restries e dificuldades aos processos de participao Processos participativos envolvem diversas dificuldades e restries. Em primeiro lugar, a participao no deve ser encarada como uma panacia para todos os processos decisrios dentro de uma organizao; h situaes para as quais alguma forma ou nvel de participao se aplica, e outras em que esse no o caso, e a deciso deve ser deixada a cargo dos gestores, sem o envolvimento de grupos internos ou externos. Em um extremo indesejvel, excesso de participao pode paralisar uma organizao. Processos participativos, especialmente de nvel mais elevado de envolvimento, exigem um comprometimento das organizaes e mesmo uma mudana em suas culturas que nem sempre podem ser garantidos. Nessas situaes, iniciar um processo dessa natureza pode levar a des-
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gastes, a quebras de expectativas e a prejuzos talvez irreparveis nas relaes entre uma organizao e seus grupos de interesse. Processos participativos alteram a maneira como o poder distribudo, entre os vrios participantes organizacionais. Gestores que no estejam preparados para esse tipo de compartilhamento do poder podem opor-se fortemente a processos de participao, ou mesmo aceit-los de forma manipulativa. Essa uma restrio importante, porque os grupos de interesse logo percebero a inutilidade de seu envolvimento, o que tambm pode gerar rupturas ou ressentimentos indesejveis, por parte desses grupos. Assim, se no existe a tradio, em uma organizao, de realizar processos amplamente participativos, melhor comear adotando formas de participao que impliquem menos choques culturais (por exemplo, iniciando pelo nvel consultivo de envolvimento). A tomada de deciso com base em processos participativos envolve tempo, recursos financeiros e esforos apropriados por parte da organizao. No caso de processos com um nvel deliberativo de participao, tambm possvel que os procedimentos tradicionais pelos quais a deciso tomada, na organizao, tenham que ser alterados, implicando um custo adicional. Esses processos tambm podem levar emergncia de conflitos (em relao a valores, vises de mundo, relaes interpessoais e interinstitucionais, distribuio de custos e benefcios) e de expectativas inesperadas. Conflitos e expectativas podem ser minimizados pelo trabalho de planificao e compreenso, a priori, de interesses e necessidades dos
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diferentes grupos, e de conseqncias potenciais do processo de participao, alm dos que so visualizados como seus objetivos principais. Os principais mtodos e tcnicas de participao, em processos de Planejamento Estratgico, esto descritos no Anexo 1 desta Metodologia. 5. Participao e Planejamento Estratgico Todos os mtodos e tcnicas apresentados no Anexo 1 da Metodologia, bem como todos aqueles relacionados a trabalhos em equipe, podem ser utilizados em processos de Planejamento Estratgico. O Quadro III.2 apresenta as principais atividades, em processos estratgicos, os mtodos mais recomendados para cada tarefa, o nvel de envolvimento mnimo, e os stakeholders que podem ser envolvidos.
Quadro III.2: Principais atividades, mtodos de participao, nvel de envolvimento mnimo e stakeholders envolvidos, em processos de Planejamento Estratgico Atividades Mtodo (Ver Anexo 1) Anlise de ambiente Levantamentos participativos (coleta externo e interno primria), individuais ou em grupo Formulao de estrat- Participao ampla gias e de planos Comunicao e inforTcnicas de disseminao de inmao (durante e aps formao massiva (conferncias, o PE) comunicados, etc.) Envolvimento mnimo Consultivo Consultivo Stakeholders envolvidos Internos e externos Internos e externos (incluindo conselhos e estruturas similares) Internos e externos
Informativo
Uma tarefa importante consiste na motivao inicial de todos os membros da organizao. Essa motivao deve centrar-se em fatores mobilizadores gerais (como os apresentados no Mdulo I dessa Metodologia), e em fatores mobilizadores especficos, que devem ser identificados pelas prprias Unidades, por iniciativa do Grupo Gestor de Estratgia. Por exemplo,
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debilidades na obteno de recursos financeiros, apesar de fortes esforos nesse sentido, podem indicar que a Unidade enfrenta problemas, junto a seus financiadores externos (um tipo de stakeholder). Mudanas em paradigmas cientficos, na rea de atuao da Unidade, so outro exemplo de fator mobilizador. Pouca autonomia nas decises sobre gesto tambm pode se constituir em outro indicador de que o projeto institucional precisa ser melhor sistematizado (por meio do Planejamento Estratgico), para que a Unidade tenha melhor reconhecimento manifestado por maior autonomia de gesto em sua rea de atuao. Processos de Planejamento Estratgico realizam, com freqncia, atividades de comunicao. Ao incio, sobre o processo em si e suas caractersticas; durante o planejamento, sobre os avanos alcanados. Para essas comunicaes, importante, em primeiro lugar, identificar fruns ou organizar eventos em que as comunicaes podem ser realizadas, bem como os participantes que sero alcanados. Esses podem ser stakeholders internos ou externos, e as tcnicas de comunicao incluem desde conferncias dirigidas a amplas audincias, encontros com segmentos de stakeholders, at comunicaes escritas. Em eventos (conferncias ou encontros), importante contar com a presena da alta gerncia, que sinalize o apoio desta ao processo. No mnimo a abertura do evento deve ser feita por essa autoridade, mas a sinalizao de seu apoio ser ainda maior se ela puder encarregar-se de pelos menos parte dos comunicados que sero realizados durante o evento. Os mtodos de participao usados na grande maioria das atividades,
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em processos de Planejamento Estratgico, envolvem trabalhos em grupo. As excees so as tarefas de comunicao, nas quais a participao mais passiva. Trabalhos em grupo geralmente geram menor nmero de idias e solues do que o trabalho individual, mas essas idias so em geral melhores e mais adequadas. Isso provavelmente resultante do fato de que a discusso grupal serve como estmulo criatividade dos membros individuais e permite exame mais cuidadoso de cada tema, por parte de todos. Assim, importante conhecer alguns princpios bsicos do desenvolvimento de trabalhos em grupo. Em primeiro lugar, um grupo passa por vrios estgios, na realizao de um trabalho. Inicialmente, h um estgio de formao, com poucos resultados, participao cautelosa, observao do comportamento dos demais membros; esta fase seguida pela de tempestade, em que o desempenho ainda incipiente, ocorrem conflitos, confuso de papis, e cada membro opera como um indivduo, sem coeso com o grupo; no estgio seguinte, o de normalizao, o desempenho mediano, comea a existir coeso com o grupo, normas e papis se tornam mais claros, e h compartilhamento entre os membros; e, no ltimo estgio, o de desempenho, ocorrem os resultados mais positivos, o comportamento o de equipe, h intensa lealdade e coeso grupal, alta confiana entre os membros, e aparece o esprito de competio com outras equipes. A ocorrncia desses estgios depende obviamente da familiaridade e experincia de trabalho em grupo que os membros partilham. Algumas atividades podem ser desenvolvidas para facilitar a passagem por esses
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vrios estgios. Por exemplo, importante estabelecer as regras bsicas de funcionamento dos grupos, logo ao incio. Exemplos de regras bsicas so apresentados no Quadro III.3. Um processo pelo qual se pode estabelecer essas regras e que tambm serve para a construo de consenso, em um grupo apresentado na Figura III.1.
Quadro III.3: Exemplos de regras bsicas para o funcionamento de um grupo de trabalho. Exemplos de regras bsicas de um grupo de trabalho Os participantes devem demonstrar interesse e respeito pela viso de outros. Os participantes devem ser honestos e confiveis. Os participantes devem evitar ataques pessoais. O foco deve estar dirigido a idias. Todos os participantes e suas contribuies devem merecer igual tratamento de todos.
Figura III.1: Processo de definio de regras bsicas (ou de consenso, a partir da etapa 2) em trabalhos de grupo. (Fonte: Sallade & Ryan, sem data).
Finalmente, nunca demais lembrar que todas essas atividades devem ser cuidadosamente planejadas, definindo-se primeiramente os objetivos e participantes de cada atividade e, a partir da, resultados e produtos esperados, mtodos, atores, materiais e equipamentos que sero necessrios.
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Mdulo IV
Viso geral da metodologia Anlise do ambiente externo Anlise do ambiente interno Formulao de estratgia Definio de objetivos e metas estratgicas Reviso de misso, viso, abrangncia, princpios e valores Implementao do plano estratgico Apresentao e contedo do plano estratgico Validao do plano estratgico
1. Viso geral da metodologia As Unidades do MCT (doravante tambm denominadas como Unidades ou organizaes de CT&I) apresentam grande diversidade de misses, reas de atuao e tipos de atividades desenvolvidas. Todas tm como referencial comum a estreita relao com cincia e tecnologia, sendo este o fio condutor para orientar o desenvolvimento de uma metodologia para o Planejamento Estratgico nessas Unidades, que possa contribuir para a consolidao de um sistema nacional de CT&I.
A metodologia proposta tem como principal condicionante a orientao para a gesto estratgica de CT&I, em organizaes direta ou indiretamente relacionadas ao setor pblico. Deve ser utilizada como um marco orientador geral, capaz de estabelecer parmetros, conceitos e referncias para a construo de instrumentos que possam referenciar os procedimentos de Planejamento Estratgico em cada uma das Unidades do MCT. Face s caractersticas internas das Unidades, em termos de estruturas e disponibilidades de capacidades para a formulao de estratgias, buscou-se uma formulao simples, para ser manejada internamente pelas equipes de gesto estratgica, a partir de uma capacitao inicial e com alguma assistncia externa em momentos crticos do processo. Porm, uma metodologia que tambm seja capaz de orientar uma reflexo realmente estratgica, com fundamentao na viso de futuro, na percepo de contexto, e na atualizao e modernizao do ambiente interno das organizaes, em resposta aos estmulos captados no processo, pela formulao de posicionamento estratgico de cada Unidade, a partir dessas vises sistmicas e contextualizadas. Na formulao dessa metodologia, embora se tenha buscado uma formatao amigvel para aqueles que a tomaro como guia, adotou-se como premissa que o texto deveria ser apresentado como um referencial metodolgico, e no como um manual de Planejamento Estratgico. Por essa premissa, as equipes deveriam obrigatoriamente passar por um processo de capacitao ao incio da execuo do PE, durante o qual o conhecimento sobre PE seja nivelado e as equipes possam prosseguir na customizao dessa referncia para as suas condies especficas.
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A participao interna e externa, explicitamente includa como um dos pilares de suporte da metodologia, contribui para que o processo de Planejamento Estratgico se torne uma oportunidade de aprendizagem organizacional e de revigoramento dos laos internos da instituio, sendo este um dos produtos mais valiosos da experincia. O processo deve ser iniciado com uma anlise do contexto organizacional, denominado de ambiente externo. Primeiro, por uma viso atual e passada desse contexto para, a partir desse conhecimento, desenvolver uma viso de possveis eventos futuros de interesse para a instituio, que possam constituir-se em oportunidades ou ameaas. Uma vez entendidos os rumos futuros do contexto organizacional e suas possveis conseqncias e influncias sobre a instituio, a anlise agora focada na Unidade, no ambiente interno da organizao, no sentido de examinar seus processos, capacidades e infra-estruturas, como base para uma reflexo sobre o grau de preparo da Unidade para enfrentar o seu futuro. Nesse processo, definem-se as principais fortalezas (ou pontos fortes) da organizao, que possam ser manejadas para buscar oportunidades ou neutralizar ameaas futuras, e as principais debilidades (ou pontos fracos), que fragilizam a Unidade e que possam ser objeto de futuras aes estratgicas de estruturao e fortalecimento institucional. A adoo dessa seqncia de eventos no implica em prevalncia de um ambiente sobre o outro. Planejar de forma estratgica buscar equilbrio e coerncia entre a organizao (ambiente interno) e o seu contexto (ambiente externo). a obteno dessa coerncia que contribui para criar os enlaces entre as organizaes de CT&I e seus stakeholders, e a partir da,
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os apoios fundamentais para a sustentabilidade dessas organizaes. Na Figura IV.1 apresentado o processo geral de PE proposto, com suas principais etapas e respectivos produtos. importante acentuar que as etapas assinaladas na Figura no so estanques, e sim sinrgicas. As etapas 1, 2, e 3 produzem resultados parciais, que vo sendo acumulados para serem utilizados nas etapas 4 e 5, momento de formular a estratgia e revisar o propsito da organizao (confirmando-o ou propondo alteraes). Ao formular a estratgia de implementao (etapa 6), os produtos parciais anteriores sero a referncia para essa etapa final.
Figura IV.1: Etapas gerais do Planejamento Estratgico nas Unidades do MCT e seus principais produtos.
De posse dessas anlises e reflexes, a formulao de estratgia pode ser desenvolvida. Essa formulao feita por meio de uma anlise multidimensional, em que as oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos, obtidos nas etapas anteriores de anlise, so confrontados com subseqente
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derivao de estratgias, a partir desse confronto. A Matriz de Anlise Estratgica (MAE) derivada da Matriz SWOT, cujo acrnimo formado pelas iniciais em ingls para fortalezas, debilidades, oportunidades e ameaas, o instrumento metodolgico mais freqentemente utilizado para este fim, pela sua facilidade de manuseio e capacidade de desempenho. Com as estratgias elaboradas, um processo bastante simples derivar objetivos, entre os quais o grande objetivo institucional, a misso, que pode ser nesse estgio avaliada, e se julgado conveniente e necessrio, reformulada. Nesse ponto, resta submeter os produtos alcanados pelo processo de Planejamento Estratgico a algum tipo de validao, de preferncia envolvendo a participao de stakeholders. O plano estratgico pode ser consolidado em um documento sntese, levando em conta os aportes obtidos durante a validao. A fase final do processo de Planejamento Estratgico a definio da implementao da estratgia, de forma a concretizar a gesto estratgica na Unidade. Essa etapa deve ser sistematizada em um plano de implementao de estratgia, viabilizado pela elaborao e implementao de projetos estratgicos ou estruturantes, nos quais mudanas no ambiente interno da Unidade podem ser encaminhadas. Nos prximos segmentos, cada uma dessas etapas ser detalhada, definindo-se conceitos, terminologias, tcnicas aplicadas e possveis exemplos de instrumentos metodolgicos. No sero apresentados instrumentos acabados para cada uma das etapas e subetapas, uma vez que estes instrumentos precisam se adequar s especificidades das diversas Unidades para as quais esta metodologia se destina. Conseqentemente, a cons-
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truo de instrumentos especficos para cada Unidade do MCT ser uma tarefa a ser executada ao incio do processo de PE nas Unidades, a partir de maro de 2005, sob coordenao dos respectivos Grupos Gestores de Estratgia (GGEs). Durante a implementao da estratgia, o ambiente externo e interno so monitorados e a evoluo da implantao da estratgia proposta avaliada, no sentido de se promover ajustes nos objetivos estratgicos e na sua implementao. Este processo de acompanhamento e avaliao da estratgia, juntamente com o Planejamento Estratgico, configuram a gesto estratgica da organizao de CT&I. Contudo, neste documento, por fora do contrato firmado entre o CGEE e o MCT, somente ser abordada a etapa de Planejamento Estratgico, ficando as demais dimenses para futuros documentos orientadores. 2. Anlise do ambiente externo das Unidades Ambiente externo relevante o conjunto de sistemas e grupos (sociais, econmicos e/ou ecolgicos), que direta ou indiretamente influenciam ou so influenciados pela Unidade. Neste ambiente so originados eventos, inovaes, mudanas que podem impactar positiva ou negativamente o desempenho da Unidade. O ambiente externo tambm denominado como contexto. O ambiente externo pode exercer influncia positiva ou negativa sobre o funcionamento, a operao, o desempenho, os resultados presentes ou futuros da organizao.
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A anlise do ambiente externo relevante realizada a partir da identificao dos sistemas e grupos (sociais, econmicos e/ou ambientais), que recebem ou exercem influncia mais intensamente do / sobre a Unidade. Nesse processo, as mudanas e eventos futuros so analisados, na busca de oportunidades e/ou ameaas organizao. A anlise do contexto das Unidades do MCT envolve os passos apresentados no Quadro IV.1 e detalhadamente explicadas a seguir.
Quadro IV.1: Passos para a anlise do ambiente externo da Unidade Passos Produto de cada passo Definio de grupos sociais relevantes para a atuao Listagem dos principais grupos sociais com influncia e/ou da Unidade. influenciados pela Unidade de CT&I. Classificao dos grupos sociais identificados. Grupos sociais classificados, e suas influncias e interesses identificados. Definio de vertentes do avano do conhecimento cien- Oportunidades ou ameaas oriundas de eventos provotfico que possam afetar o desempenho da Unidade. cados pelo avano do conhecimento cientfico. Definio de variveis crticas que afetam o desempenho Listagem de eventos obtidos nas anlises anteriores e sua da Unidade (impulsores, limitantes, oportunidades ou classificao como impulsores, limitantes, oportunidades ou ameaas), geradas no ambiente externo. ameaas. Elaborao de cenrios futuros (5 anos) do ambiente Cenrios alternativos futuros, elaborados a partir das oporexterno, com oportunidades e ameaas. tunidades e ameaas do ambiente externo.
Anlise do ambiente externo, Passo 1: Definio de grupos sociais relevantes para a atuao da Unidade Os grupos sociais ou atores sociais que influenciam (ou so influenciados) pelas organizaes so denominados stakeholders ou grupos de interesse. E por que importante definir quais so esses grupos? Em primeiro lugar, porque alguns desses grupos fazem parte do ambiente externo de uma organizao. A determinao da estratgia organizacional s pode ser realizada a partir da compreenso desse contexto relevante. Portanto,
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a realizao de processos de Planejamento Estratgico ou de mudana organizacional parte, obrigatoriamente, da identificao desses grupos. Segundo, porque todas as atividades de Planejamento Estratgico que meream esse nome envolvem a consulta a esses grupos. O conhecimento que s eles detm, sobre sua relao e interesses na ao organizacional, precisa ser apropriado pela organizao, se ela pretende relacionar-se de modo adequado, com esses grupos. Mais do que relaes, atividades de parceria, fortalecimento de relaes existentes e monitoramento da relao s podem ser realizados se esses grupos so identificados. A anlise de stakeholders tambm permite desenhar estratgias para minimizar influncias prejudiciais, originadas na ao organizacional, sobre determinados grupos de interesse, e planificar aes para beneficiar determinados grupos, que deveriam ser, mas atualmente no so assistidos pela organizao. Em um processo de Planejamento Estratgico, a identificao de stakeholders essencial, para iniciar a anlise de ambiente externo. A avaliao das relaes com esses stakeholders, por outro lado, parte integrante da anlise de ambiente interno.
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Grupos de interesse (ou stakeholders ou atores sociais) de uma organizao so todos aqueles grupos sociais que possuem interesse e/ou influncia sobre a ao ou rumos organizacionais. Em referncia a uma organizao e seus stakeholders, pode-se falar de dois grupos de interesse relevantes:
os internos (o conjunto ou subconjuntos de seus empregados) e; os externos (fornecedores, grupos de apoio poltico, governo, ONGs, clientes ou pblico-alvo, e todos os afetados, de forma positiva ou no, pela ao organizacional).
Os grupos de interesse influenciam as organizaes de distintas maneiras: pelo fornecimento de recursos, das mais diversas naturezas; pela competio em reas similares; pelas demandas feitas sobre os produtos que elas entregam; pelas leis e normatizaes que esses grupos podem estabelecer sobre o seu funcionamento. Organizaes pblicas, como o caso das Unidades do MCT, tm entre seus stakeholders, obrigatoriamente, o governo federal, com suas diretrizes, grandes objetivos e sistemas (por exemplo, o Plano Plurianual PPA) e o prprio Ministrio da Cincia e Tecnologia. Esses grupos as influenciam, no somente pelas suas diretrizes, objetivos e planejamento (por exemplo, o Plano Estratgico do MCT 2004-2007), como tambm pelo fornecimento de recursos e apoio poltico ao seu funcionamento. Todas as possveis influncias desses dois grupos de interesse devem ser analisadas pelas Unidades, em seu Planejamento Estratgico. A identificao dos demais stakeholders pode ser realizada de forma muito simples, por levantamento (informal ou estruturado) a stakeholders internos,
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inicialmente. Para isto, o GGE deve identificar, no conjunto de membros de sua Unidade, aqueles que possuem experincia e/ou conhecimento de grupos de interesse externos e que possam, portanto, indic-los ao GGE e apia-lo na avaliao da relevncia desses grupos para a Unidade. A partir da identificao desses stakeholders internos, eles podem ser consultados sobre quais so os grupos sociais relevantes, que deveriam participar do processo de Planejamento Estratgico. Nessa identificao tambm podem ser utilizados diagramas de Venn. Esses diagramas so uma ferramenta visual para demonstrar as relaes entre stakeholders. Um exemplo de diagrama de Venn apresentado na Figura IV.2. Nessa figura, a organizao mais importante o MCT; o Ministrio e suas Unidades foram considerados como uma comunidade de organizaes. A influncia e o interesse, a depender da deciso de quem analisa, podem ser apresentados nesses diagramas, como exemplificado pela prxima figura.
Figura IV.2: Exemplo hipottico de diagrama de Venn, mostrando instituies que fazem parte do contexto do MCT, e algumas de suas relaes. (Fonte: Department of Environment and Natural Resources, 2001, adaptado).
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Anlise do ambiente externo, Passo 2: Classificao dos grupos sociais (stakeholders) identificados Existem vrias formas de realizar a classificao dos stakeholders de uma organizao. Primeiro, h abordagens qualitativas para categorizar esses grupos. Por exemplo, os stakeholders podem ser classificados em relao ao sistema ou subsistema em que atuam. O Quadro IV.2 apresenta exemplos de diferentes grupos sociais, conforme o contexto (sistema) a que pertencem.
Quadro IV.2: Exemplos de stakeholders, conforme o contexto a que pertencem. Contexto Social/Poltico Exemplos de Stakeholders Pblicos-alvo (indgenas, agricultores, pesquisadores, comunidades em ecossistemas, etc.) Imprensa em geral rgos reguladores Associaes de classe Sindicatos de funcionrios Opinio pblica ONGs Poderes pblicos (Legislativo, Executivo, Judicirio) Econmico Clientes (associaes de classe, cooperativas, indstria, etc.) Agncias financiadoras Competidores Franqueados Ambiental Biomas rgos do meio ambiente ONGs Imprensa voltada para o meio ambiente Cientfico-ecnolgico Proprietrios de licenas, marcas e patentes Organizaes cientficas Imprensa orientada para a divulgao cientfica Parceiros Competidores
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Outra forma de classificar, qualitativamente, os stakeholders consiste em categoriz-los pela relao que possuem com a organizao de CT&I, como se apresenta nas seguintes categorias de stakeholders:
Clientes: utilizam os conhecimentos, tecnologias e servios de uma organizao, pagando diretamente por eles. Usurios: utilizam os conhecimentos, tecnologias e servios da organizao de CT&I, sem pagar diretamente por eles. Beneficirios: beneficiam-se indiretamente dos avanos cientficos e tecnolgicos da organizao. Parceiros: organizaes que participam das atividades de pesquisa da organizao de CT&I, dividindo recursos materiais, humanos e benefcios (patentes, licenciamentos, etc.) auferidos. Patrocinadores: financiadores das atividades da organizao de CT&I, com ou sem interesse direto nos resultados Competidores: organizaes, pblicas ou privadas, atuando na mesma atividade da organizao de CT&I, no presente, ou com probabilidade de atuao futura nessa atividade.
Nessa classificao, clientes, usurios, beneficirios e parceiros sofrem a influncia da ao organizacional. So stakeholders com interesse nessa ao, que podem ou no ter influncia sobre ela. Por exemplo, ONGs com interesse em desenvolvimento sustentvel ou que realizem atividades de pesquisa podem ter interesse (por utilizarem os conhecimentos gerados por uma organizao de CT&I) e, ao mesmo tempo, influncia sobre a sua definio de prioridades. J os patrocinadores (por exemplo, governo e rgos de fomento) podem ter influncia sobre rumos organizacionais, sem apresentarem interesse direto em sua ao. Para o Planejamento Estratgico, importante, por essa razo, classificar os stakeholders no somente qualitativamente, mas tambm em termos
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dos diferenciais de influncia e interesse que os caracterizam. Dito de outra forma, importa saber quem so os grupos mais influentes, e quais os que apresentam maior interesse, em relao ao organizacional. Esses que faro parte do contexto relevante de uma organizao. Anlise de influncia e interesses dos stakeholders Uma tcnica simples utilizada para descrever influncia e interesse dos stakeholders consiste em utilizar o eixo de influncia versus o eixo de interesses, como mostrado na Figura IV.3, posicionando espacialmente os stakeholders identificados na etapa anterior. Para essa anlise, influncia corresponde capacidade de um ator social (por exemplo, um grupo de interesse) de modificar a ao de outro ator social, mesmo que no deseje. Interesse a motivao de um ator social, para monitorar, fortalecer, reforar ou defender-se da ao organizacional.
Figura IV.3: Influncia e interesse de stakeholders, mostrando um exemplo hipottico relativo a diferentes grupos sociais (Fonte: Simon, 2003, adaptado).
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Na Figura IV.3, ficam claros os graus de influncia e interesse dos diferentes stakeholders e se torna mais fcil decidir quem, desses grupos, deve participar do processo de Planejamento Estratgico. Uma outra maneira de realizar essa anlise consiste na utilizao de matrizes combinadas com escalas, em que os graus de influncia e de interesse na ao organizacionais so avaliados, de modo que se possa chegar a uma estimativa global desses atributos dos stakeholders. Os avaliadores podem ser lideranas da prpria organizao, ou subgrupos dessa, que estejam participando do Planejamento Estratgico e que tenham familiaridade com grupos sociais externos com os quais a organizao se relaciona. O Quadro IV.3 apresenta um exemplo desse tipo de anlise. No caso, exemplifica-se a anlise do grau de influncia, mas o mesmo pode ser realizado em relao ao grau de interesse. As escalas utilizadas podem ser simplificadas (no sentido de apresentarem menos pontos, como por exemplo, escalas de cinco pontos).
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Quadro IV.3: Exemplo de avaliao do grau de influncia de stakeholders de uma organizao de pesquisa.
Abaixo esto listados vrios grupos de interesse* que se relacionam com a organizao de CT&I X. Grau de influncia a capacidade de um ator social (por exemplo, um grupo de interesse) de modificar a ao de outro ator social, mesmo que no deseje. Avalie o grau de influncia que cada um desses grupos possui, atualmente, sobre objetivos e prioridades da pesquisa da organizao X. Use a seguinte escala: O grau de influncia de cada grupo de interesse abaixo, sobre a definio de objetivos e prioridades da pesquisa da organizao X, : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quase nulo Grupos de interesse* Ministrio da C&T. Ministrio do Meio Ambiente. Associaes,federaes, representantes de consumidores. Sindicatos, associaes, federaes, representantes de C&T ou P&D. Associaes, federaes, representantes de agroindstria ou da Indstria de Insumos. ONGs com ao direcionada proteo do meio-ambiente e a sade do consumidor final. ONGs direcionadas regulao da C&T ou discusso filosfica e tica das conseqncias do desenvolvimento tecnolgico. Mdia (rdio, TV, jornal).
* A lista de grupos de interesse acima meramente ilustrativa. Cada Unidade dever identificar e utilizar a lista de grupos de interesse relevante e apropriada sua ao.
Extremamente elevado Influncia atual sobre a pesquisa, na organizao X
Fonte: Castro & Lima, 2004 (adaptado).
Anlise da influncia da organizao sobre stakeholders Os stakeholders que podem sofrer a influncia da organizao so, em sua maioria, grupos de pessoas (que compartilham determinadas caractersticas) e no de instituies. So os segmentos sociais que se beneficiam, utilizam ou so impactados pela ao organizacional. No caso de uma
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instituio de CT&I que se dedique pesquisa bsica, por exemplo, so os pares (outros cientistas/pesquisadores), profissionais de imprensa e de ensino, etc. Em instituies de desenvolvimento tecnolgico, so os segmentos que utilizam tecnologia, ou grupos de pessoas atingidas por elas. Para analisar a influncia da organizao sobre esses grupos, pode-se utilizar procedimentos semelhantes aos mencionados anteriormente, alm de avaliao qualitativa sobre os principais interesses especficos de cada grupo, e como esses vm sendo atendidos pela organizao. Identificados os stakeholders com maior influncia e interesse, em relao organizao, procede-se a uma anlise de suas necessidades e demandas, bem como de mudanas associadas a esses grupos (j em marcha ou que podem ser importantes, no futuro). Essa anlise deve responder s seguintes questes:
Os interesses e necessidades so legtimos e apropriados, considerando a misso organizacional? O que est sendo feito para atender aos interesses e necessidades identificados? O que deveria ser includo na estratgia para atender a esses interesses e necessidades? Que mudanas, associadas a esses stakeholders, podem influenciar a organizao e a ao organizacional?
Respondidas essas questes, deve-se realizar uma sntese das respostas, agrupando-as por interesses e necessidades comuns, a diferentes grupos de interesse. As mudanas iro constituir as ameaas e oportunidades relativas aos stakeholders e sero trabalhadas no Passo 4.
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Anlise do ambiente externo, Passo 3: Definio de vertentes do avano do conhecimento cientfico que possam afetar o desempenho da Unidade Avanos do conhecimento cientfico e tecnolgico so modificaes no corpo de conhecimento que caracteriza uma determinada rea cientfica ou tecnolgica. Pode ser incremental, quando apenas se adiciona novo conhecimento a esse corpo, sem alterar o paradigma vigente; ou radical, quando o paradigma envolvido substitudo por outro. Este avano pode promover obsolescncia tcnica, gerencial e a necessidade de reviso das capacidades essenciais das Unidades, uma vez que modifica a base cientfica e de conhecimentos tcnicos e gerenciais, que as organizaes de CT&I utilizam para gerar seus produtos. Para analisar o avano do conhecimento e suas possveis influncias futuras sobre a Unidade de CT&I os procedimentos so:
Definir as vertentes do conhecimento cientfico e tecnolgico que influenciem ou possam, no futuro, vir a influenciar a Unidade; Determinao de trajetrias e impactos desse avano sobre o contexto e sobre a Unidade; Avaliao de oportunidades e ameaas, em termos de ganhos de mercados tecnolgicos, espaos de excelncia tcnico-cientfica (oportunidades) ou obsolescncia conceitual, metodolgica, gerencial ou de infra-estruturas (ameaas).
A tcnica de anlise do avano do conhecimento tcnico-cientfico pode ser realizada por meio de entrevista estruturada ou semi-estruturada, a especialistas (internos e externos) nos temas cientficos especificados. Os resultados
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so interpretados e consolidados em Grupos de Trabalho, coordenados pelo Grupo Gestor de Estratgia de cada Unidade. Alternativamente, o GGE pode organizar painis internos com especialistas da Unidade ou convidados, para gerar vises de futuro e insights sobre os temas cientficos enfocados. Anlise do ambiente externo, Passo 4: Definio de variveis crticas que afetam o desempenho da Unidade As anlises anteriores vo revelar um conjunto de variveis, sob a forma de eventos, rupturas, mudanas, demandas, conflitos, que podem impactar a organizao de CT&I. Essas variveis devem ser primeiramente listadas, e depois passar por uma avaliao, para determinar aquelas de maior impacto (positivo ou negativo) sobre a organizao. As de maior impacto sero classificadas como impulsoras, limitantes, oportunidades ou ameaas. Impulsoras: variveis crticas j instaladas no ambiente externo, de alta importncia atual e positiva sobre as atividades e o desempenho da Unidade. Limitantes : variveis crticas j instaladas no ambiente externo, de alta importncia atual e negativa sobre as atividades e o desempenho da Unidade. Oportunidades: variveis crticas do ambiente externo, de alta importncia futura e positiva sobre as atividades e o desempenho da Unidade. Ameaas: variveis crticas do ambiente externo, de alta importncia futura e negativa sobre as atividades e o desempenho da Unidade.
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A anlise de variveis crticas (ou fatores crticos) um processo de reflexo sobre um sistema complexo de fatores e sobre as relaes entre eles. Tais relaes envolvem multicausalidade, multidisciplinaridade, viso sistmica e prospectiva e por isso deve ser conduzida agregando participao, negociao e criatividade. Para proceder a escolha de variveis de maior impacto, o processo de anlise pode utilizar-se de mtodo de pontuao por escores, elaborado a partir de critrios de relevncia das variveis, medida a partir da capacidade para promover mudanas na Unidade. Uma vez definidas as variveis crticas, a classificao das mesmas como impulsoras, limitantes, oportunidades ou ameaas pode ser realizada utilizando-se a matriz de anlise proposta pela Figura IV.4.
Figura IV.4: Matriz para classificao de variveis crticas como impulsoras, limitantes, oportunidades e ameaas.
A tcnica de anlise utiliza trabalho em equipe. Os resultados so interpretados e consolidados em GTs, coordenados pelo GGE. As oportunidades e ameaas so os produtos mais importantes dessa etapa e vo compor a Matriz de Anlise Estratgica (MAE) na qual, juntamente com os pontos
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fortes e fracos da Unidade de pesquisa (obtidos nas prximas rodadas de anlise), sero usados para definir estratgias (ver seo 4, Formulao de Estratgias, a seguir, neste Mdulo). Anlise do ambiente externo, Passo 4: Elaborao de cenrios futuros do ambiente externo A ltima etapa da anlise do ambiente externo da Unidade a de reflexo sobre o futuro. Nesse caso, o ambiente externo representado pelas variveis crticas que foram consideradas como mais relevantes para promover mudanas na Unidade no futuro, as oportunidades e ameaas. As tcnicas mais utilizadas para se promover a reflexo sobre o futuro so a Tcnica Delphi e os Cenrios. No ambiente de CT&I, os cenrios tm sido mais aplicados para a formulao de estratgia (Van der Heidjen, 1996: Castro et al., 2001). Por isso, sero recomendados como ferramenta prospectiva para o PE das Unidades. Os cenrios podem ser definidos como: Cenrios - Caminhos possveis em direo ao futuro (Rattner, apud Castro et al., 2001). Conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, condicionando a funcionalidade, operaes, estratgia e sucesso da Unidade (Costa, 2002, adaptado). Algumas caractersticas dos cenrios os tornam adequados formulao de estratgia em organizaes de CT&I e, ao mesmo tempo, governam a metodologia adotada:
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So centrados na incerteza (descontinuidades) na escolha das variveis crticas a serem representadas nos cenrios, d-se preferncia quelas mais imprevisveis; Produzem interpretaes lgicas do futuro cenrios so exerccios de lgica, sobre o que possa ocorrer a partir de tendncias e relaes de foras positivas e negativas; Ajudam em pocas de mudanas indicam possveis cursos de ao em resposta s influncias positivas ou negativas do contexto das organizaes; So qualitativos e quantitativos geram tendncias, no se constituindo em instrumentos de previso matemtica sobre o futuro; Clarificam riscos ao reduzir as incertezas, permitem a avaliao dos impactos dos eventos e das decises estratgicas tomadas; Promovem a flexibilidade e a capacidade de reao permitem a elaborao a priori, de alternativas de posicionamento estratgico.
O horizonte temporal dos cenrios deve corresponder ao perodo previsto para o Planejamento Estratgico. Em geral, em organizaes de CT&I, o horizonte temporal (do PE e de seus cenrios) igual a cinco anos. Para elaborar cenrios necessrio categorizar as variveis obtidas na anlise anterior em tendncias ou descontinuidades: Tendncias mudanas lentas e contnuas. Descontinuidades mudanas bruscas, repentinas, imprevisveis. Alteram as condies do ambiente externo, demandando mudana de estratgia das organizaes.
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A metodologia de elaborao de cenrios e as respectivas tcnicas a adotar em cada momento esto descritas no Quadro IV.4.
Quadro IV.4: Mtodo e tcnicas para elaborao de cenrios nas Unidades. Momentos da metodologia Tomar variveis obtidas nas anlises anteriores (sintetizadas na matriz de oportunidades e ameaas, Figura IV.4). Definir as variveis de maior incerteza (descontinuidades). Tcnica empregada Reunies e GTs.
Tcnicas de escores, reunies, painel de juzes. Definir a anlise morfolgica indicando possveis estados futuros Matriz de anlise morfolgica, GTs, alternativos para cada varivel. reunies Definir temas para os cenrios (por ex., tendencial, otimista, pessimista). Matriz de anlise morfolgica, GTs Determinar qual o estado futuro das variveis em cada cenrio tema. Reunies, GT Definir os cenrios por tema. Analisar a consistncia de cada cenrio. Reunies, GT Redigir os cenrios. GGE
Dos momentos da metodologia, descritos no Quadro anterior, a primeira bastante simples: trata-se de transcrever as oportunidades e ameaas definidas na matriz da Figura IV.4, para determinar, no momento seguinte, o grau de incerteza de cada uma delas. Para a elaborao de cenrios, so de interesse as oportunidades ou ameaas que possam ser classificadas como descontinuidades. Uma vez definidas as descontinuidades, estas sero alocadas na Matriz de Anlise Morfolgica (ver Quadro IV.5).
Quadro IV.5: Matriz de Anlise Morfolgica (MAM). Variveis Crticas A B C ... M 1 A1 B1 C1 ... M1 Estados futuros 2 3 A2 A3 B2 B3 C2 C3 ... ... M2 M3
4 A4 B4 C4 ... M4
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Na MAM, a primeira coluna ser preenchida com as oportunidades e ameaas (de A a M) classificadas como descontinuidades. Nas colunas 1 a 4, o GT responsvel pela elaborao dos cenrios ir definir possveis estados futuros de cada varivel. Tais estados futuros (representados na MAM pelo smbolo da varivel acrescido do nmero da coluna) devem ser formas futuras plausveis de apresentao da varivel. O Quadro IV.6 apresenta um exemplo de definio de estados futuros de variveis crticas, utilizando a MAM.
Quadro IV.6: Exemplo de uso da MAM para definio de estados futuros possveis para variveis crticas do setor de sementes, 2010. Variveis crticas Incorporao de inovaes biotecnolgicas no sistema (SNPCS) Estado 1 Quadro normativo e regulatrio incerto, especialmente em relao a transgnicos. A despeito da grande visibilidade do tema, h carncia de informaes objetivas, de base cientfica, direcionadas ao consumidor. Grande disperso de vises nos aspectos cientfico, tico e mercadolgico. A despeito da polmica, o mercado cresce internacionalmente. A intensidade da incorporao decresce nos pases desenvolvidos e cresce em alguns pases em desenvolvimento, competidores do Brasil (Argentina, ndia e China). Incio da incorporao de ferramentas biotecnolgicas para potencializao das estratgias tradicionais. Estado 2 Gradual definio do quadro normativo e regulatrio, a partir de definies estratgicas do Estado brasileiro, favorecendo a incorporao da tecnologia. Grande nfase em estudos de segurana, acoplados ao processo de desenvolvimento de novos produtos. Estado 3 Gradual definio do quadro normativo e regulatrio, a partir de definies estratgicas do Estado brasileiro, desfavorecendo a incorporao da tecnologia. Surgimento de provas cientficas de efeitos danosos de transgnicos, mobilizando a opinio pblica contra a Grande nfase em produo tecnologia. de informaes direcionadas Grande restrio incorpoa diferentes pblicos por rao de produtos transgmeio de estratgias apronicos nos setores agroinduspriadas de comunicao e trial e agroalimentar. informao. Ainda h espao para a Gradual incorporao de produtos transgnicos no setor agroindustrial, seguido do setor agroalimentar. incorporao de conceitos e ferramentas baseadas na biotecnologia moderna e TI que contribuiro para o aumento da eficincia e Ampla incorporao de conceitos e ferramentas ba- produtividade das tcnicas seados na biotecnologia mo- tradicionais. derna e TI, que contribuiro para o aumento da eficincia e produtividade das tcnicas tradicionais.
Percepo do
Consumidor
Direo Intensidade
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Este momento de elaborao dos cenrios talvez o mais crtico, em relao qualidade do produto desse exerccio. necessrio uma atuao bastante efetiva dos facilitadores das equipes, no sentido de criar mecanismos de emergncia de idias criativas e, ao mesmo tempo, propiciar um clima de discusso crtica, de modo que essas idias possam ser examinadas sob a lgica da tendncia histrica e da plausibilidade. Definidos os estados futuros das variveis, trata-se agora de determinar um tema central, que possa orientar a formulao dos cenrios. Tal tema pode refletir uma forte tendncia social, econmica ou cientfica (ex.: crescimento e desenvolvimento acelerado, economia em crise), uma expectativa em relao ao futuro (ex.: uma viso otimista ou pessimista do futuro). Este tema, colocado no topo das colunas de Estados Futuros da matriz, vai orientar a escolha dos diversos estados futuros das variveis crticas, que melhor sintonizem com cada um dos temas. O Quadro IV.6 ilustra como utilizar a MAM para construir os cenrios, a partir dos temas definidos. Neste momento, cabe equipe definir entre os diversos estados futuros plausveis das variveis crticas, quais os que melhor se coadunam com o tema do cenrio alternativo. Tal escolha pode se configurar como exemplificado pelos estados das variveis crticas escolhidas para compor o cenrio representado pelo TEMA 2, no Quadro IV.7. O procedimento seria semelhante para os demais temas representados na figura.
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Quadro IV.7: Uso da MAM para construo dos cenrios. Variveis crticas A B C ... M Tema 1 .... .... .... ... .... Temas dos cenrios Tema 2 Tema 3 A2 .... B4 .... C1 .... ... .... M3 ....
Tema 4 .... .... .... .... .....
Podem ser construdos tantos cenrios alternativos quantos sejam os temas inicialmente definidos. Todavia, no ambiente de organizaes de CT&I, em geral se trabalham com dois a quatro cenrios alternativos, uma vez que essas organizaes no necessitam de tantas alternativas de estratgias para a sua gesto estratgica. Antes de redigir os cenrios, trabalho que pode ser realizado por profissionais que participaram da construo em equipe, importante realizar uma anlise crtica de consistncia interna dos cenrios, verificando se no h conflitos entre as variveis internas ou entre estados de distintas variveis em um mesmo tema. Uma outra possibilidade proceder a uma validao, apresentando o produto obtido do exerccio a profissionais que no participaram da sua elaborao e anotando as suas reaes, percepes e sugestes, para promover ajustes finais no documento. Vencida esta atividade e escritos os cenrios (da forma mais concisa possvel), o produto obtido estar disponvel para ser utilizado na formulao de estratgias (ver seo 4), na seqncia do processo de PE.
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3. Anlise do ambiente interno das Unidades A anlise do ambiente interno um passo importante do PE das Unidades, uma vez que durante esse processo, as fortalezas e debilidades internas so avaliadas, frente aos desafios futuros que as Unidades tero que enfrentar, para manter a sua sustentabilidade. Para realizar essa anlise, sero examinadas as dimenses de gesto interna, detalhadas no Quadro IV.8, com os respectivos produtos parciais e finais da anlise.
Quadro IV.8: Passos para a anlise do ambiente interno da Unidade
Passos: Anlise das dimenses Capacidades passadas e atuais. Estruturas de apoio pesquisa. Sistemas de gesto atualmente disponveis. Desempenho atual e sua evoluo (eficcia organizacional). Disponibilidade dos recursos financeiros, atual e passada. Alianas estratgicas realizadas, atual e passada. Produto final:
Produto de cada passo Pontos fortes e fracos das capacidades da Unidade. Pontos fortes e fracos das estruturas de apoio da Unidade. Pontos fortes e fracos dos sistemas de gesto da Unidade. Pontos fortes e fracos do desempenho da Unidade. Pontos fortes e fracos das disponibilidades de recursos da Unidade. Pontos fortes e fracos das alianas estratgicas da Unidade. Fortalezas (pontos fortes) e debilidades (pontos fracos) da unidade.
As tcnicas utilizadas nessas anlises so comuns s vrias dimenses do Quadro IV.8 e envolvem trabalho em equipe, entrevistas a usurios internos, mtodos de priorizao e uso de instrumentos de anlise. Neste documento sero oferecidos alguns exemplos desses instrumentos, que sero especificamente construdos para cada Unidade, durante o processo posterior de customizao da metodologia. Na seqncia, cada um dos passos e respectivas dimenses de anlise sero detalhadamente examinados.
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Anlise do ambiente interno, Passo 1: Anlise das capacidades passadas e atuais H consenso na literatura de que o sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de gesto e de incorporao do conhecimento ao seu processo produtivo (Drucker, 1993). Isso se torna crtico para as organizaes de CT&I que necessitam estar atentas ao avano tecnolgico, porque elas possuem como objetivo principal a gerao de conhecimento e inovaes tecnolgicas, essas ltimas destinadas a alterar processos produtivos vigentes. E esse depende, basicamente, de conhecimento explcito e tcito de seus cientistas e pesquisadores. Segundo Hamel & Prahalad (1995), o sucesso de uma organizao resultante da sua capacidade de identificar e desenvolver suas competncias ou capacidades essenciais. De maneira mais forte do que ocorre nas demais organizaes, possvel afirmar que a capacidade de uma organizao de CT&I de gerar conhecimento e inovaes tecnolgicas est diretamente relacionada s competncias essenciais de que ela dispe. Competncia ou capacidade essencial de uma organizao um conjunto de habilidades e conhecimentos, partilhado pelos seus membros, desenvolvido ao longo da histria organizacional, especfico para a organizao, e central para o alcance de sua misso. Para a anlise de competncias essenciais, importante identificar, em primeiro lugar, quais seriam essas competncias. Esse o tema da prxima seo.
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Identificao de capacidades essenciais A identificao de competncias ou capacidades essenciais geralmente lana mo de abordagens qualitativas, em que gerentes, tcnicos, pesquisadores que possuam profundo conhecimento da rea-fim da organizao, sob orientao do Grupo Gestor de Estratgia, so solicitados a usar esse conhecimento para identificar quais so as competncias organizacionais, desenvolvidas ao longo da histria da organizao, e centrais para sua misso. Lima et al. (2004), por exemplo, apresentam uma metodologia para o estudo de competncias essenciais futuras, em que a primeira etapa consiste na identificao de competncias essenciais. Nessa metodologia, essa identificao realizada por meio de avaliao qualitativa, realizada por especialistas internos na organizao... indicada pela sua centralidade para os resultados obtidos pela organizao, ao longo de sua histria, e que sejam valorizados pelos seus clientes. Em tempos de sucesso organizacional, essas competncias so aquelas diretamente relacionadas reputao e legitimidade organizacional; em tempos de turbulncia ambiental, so aquelas que se encontram sob maior ameaa (mas tambm as que podem envolver maiores oportunidades). Um exemplo de competncia essencial, no caso das organizaes vinculadas ao MCT, seria, para o LNLS, a capacidade de desenvolver novos equipamentos que garantissem a operao do Laboratrio, em condies similares de desempenho observado em outros laboratrios de luz sncrotron, no mundo.
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Em processos de planejamento estratgico, necessrio trabalhar com capacidades em
Alm das capacidades ou competncias essenciais2 , importante tambm determinar algumas outras capacidades relevantes, nas reas de gesto e de suporte. Essas capacidades devero ser submetidas anlise, conforme os procedimentos sugeridos a seguir. Anlise das capacidades organizacionais: diagnstico Essa anlise se inicia pela decomposio de cada competncia essencial identificada em competncias de ordem inferior. Por exemplo, a capacidade essencial descrita anteriormente para o LNLS pode ser decomposta em vrias reas de conhecimento que so necessrias para que ela possa se realizar. Essas capacidades menores, que compem a capacidade essencial, que so analisadas. Para a avaliao, pode-se estimar o grau em que cada capacidade/ competncia dominada, atualmente, dentro da organizao. Capacidades com baixo domnio iro se constituir nos pontos fracos; de outro lado, as que apresentam alto domnio sero os pontos fortes da organizao, em termos de capacidades. Essa avaliao pode ser feita utilizando-se um mtodo de survey, junto a especialistas internos (por exemplo, do grupo gerencial), capazes de realizar essas estimativas de forma confivel. Esse tipo de procedimento foi utilizado, por exemplo, por Borges-Andrade e Lima (1983). Para capacidades nas reas de gesto e de suporte, alm do domnio atual, deve-se tambm avaliar a sua importncia para a organizao. O Quadro IV.9 apresenta um exemplo de instrumento para uma anlise desse tipo.
nvel da organizao
(pois se trata de identificar necessidades em nvel estratgico ou macro); o planejamento operativo da Unidade deve procurar identificar necessidades de desenvolvimento de capacidades individuais, para formular seu plano (operativo) de treinamento e desenvolvimento.
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Quadro IV.9: Exemplo de questo, em pesquisa survey, para anlise de capacidades organizacionais (essenciais, de gesto e de suporte). Uma das competncias essenciais identificadas para o LNLS a capacidade de desenvolver novos equipamentos que garantam a operao do Laboratrio, em condies similares de desempenho observado em outros laboratrios de luz sncrotron, no mundo. Essa competncia requer vrias reas de conhecimento, para poder se manifestar. Abaixo esto listadas essas reas. Tambm esto listadas capacidades de gesto e de suporte, mais gerais, de que o LNLS depende para seu funcionamento. Todas essas competncias/capacidades foram identificadas, pelo Grupo Gestor de Estratgia da Unidade, junto a gerentes e tcnicos que conhecem, com profundidade, misso, objetivos e reas de atuao do LNLS. Como membro do Grupo de Trabalho que analisa as capacidades (essenciais, de gesto e de suporte) do LNLS, pedimos que voc avalie cada uma das capacidades listadas, em termos de seu domnio atual, dentro do LNLS. Para capacidades de gesto e de suporte, pedimos que voc tambm avalie a importncia de cada uma, para a Unidade. Para a avaliao, use a seguinte escala: 1=Importncia ou domnio quase nula/nulo; 2=Pequena/pequeno importncia/domnio; 3=Importncia/domnio mediana(o) 4=Alta(o) importncia/domnio Capacidades Domnio Importncia Capacidades em reas de conhecimento ligadas a competncia essencial: Capacidade na rea de conhecimento A ... Capacidade na rea de conhecimento N Capacidades de gesto Capacidade de gesto A ... Capacidade de gesto N Capacidades de suporte Capacidade de suporte A ... Capacidade de suporte N
Uma alternativa que deveria ser utilizada, de forma complementar, em vez de avaliar as capacidades componentes, consiste em avaliar quantas pessoas (cientistas e pesquisadores), dentro da organizao, so especialistas
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em cada uma delas. A motivao atual, atitude em relao mudana, e o comprometimento com a organizao poderiam tambm ser avaliados, na anlise de competncias. O Quadro IV.10 apresenta um instrumento para uma avaliao desse tipo, que poderia ser feita por um Grupo de Trabalho, formado por gerentes e representantes do corpo tcnico da Unidade, com profundo conhecimento da organizao.
Quadro IV.10: Exemplo de instrumento para avaliao de capacidades essenciais, a partir de anlise do quadro de pessoal da Unidade. Capacidades Quantidade de ndice de espepessoal com cializao exiscapacidade tente * anos anos 01 02 03 04 01 02 03 04 Capacidades em reas de conhecimento ligadas a competncia essencial: Capacidade na rea de conhecimento A ... Capacidade na rea de conhecimento N Capacidades de gesto Capacidade de gesto A ... Capacidade de gesto N Capacidades de suporte Capacidade de suporte A ... Capacidade de suporte N * ndice de especializao=(Graduados*(1)+Mestres*(2)+Doutores*(3))/Graduados+Mestres+Doutores ** Grau de motivao: 1= quase nula; 2=pequena;3=mediana;4=alta. Grau de motivao existente ** anos 01 02 03 04
Nesse caso, os pontos fortes so representados pelas capacidades em que a organizao apresenta um bom nmero de especialistas; e os pontos fracos, aqueles em que ela possui um dficit de pessoal especializado.
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Os instrumentos apresentados acima so apenas exemplos de alternativas metodolgicas. Cada Unidade pode escolher um ou ambos os instrumentos, quando realizar a customizao da metodologia apresentada sua realidade. Nessa deciso esto envolvidos, por exemplo, a familiaridade do Grupo Gestor com a elaborao e anlise de questionrios, a facilidade de acesso a dados e a possibilidade de contar com avaliadores. O instrumento mais recomendado para uma Unidade ser aquele que ela for capaz de manejar, de forma relativamente confortvel. Anlise do ambiente interno, Passo 2: Anlise das estruturas de apoio pesquisa As estruturas de apoio pesquisa so recursos fsicos, indispensveis para o desenvolvimento das pesquisas e/ou de servios tcnicos prestados pela Unidade. So compostos por laboratrios, campos experimentais, instalaes, mquinas e equipamentos, veculos, etc. As estruturas de apoio s atividades de cada Unidade devem ser relacionadas, para que se possa avaliar a disponibilidade (em termos de quantidade e qualidade) dessas estruturas frente aos desafios futuros da organizao. importante tambm registrar as deficincias de estruturas de apoio, no disponveis na Unidade, mas de importncia futura para o desempenho das suas atividades. O Quadro IV.11 exemplifica um instrumento que pode ser utilizado como referncia para realizar esta anlise. Na ltima coluna, so registrados os produtos parciais da anlise, os pontos fortes e fracos que a Unidade apresenta, em relao a esta dimenso.
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Quadro IV.11: Exemplo de instrumento para anlise de pontos fortes e fracos nas estruturas de apoio da Unidade. Estruturas de apoio* Laboratrios Campos experimentais Instalaes Mquinas e equipamentos Veculos Equipamento de computao Etc.
* As Unidades podero utilizar as categorias internas j disponveis, para classificar os itens de infra-estrutura no sistema de C&T (por exemplo, a classificao existente em SIGPLAN, CT-INFRA, etc.)
Disponibilidade Quantidade Qualidade
Deficincia
Produto (parcial) da anlise: pontos fortes e fracos
Os resultados parciais da ltima coluna iro compor o conjunto de fortalezas (pontos fortes) e debilidades (pontos fracos) da Unidade, em relao a estruturas de apoio pesquisa. Anlise do ambiente interno, Passo 3: Anlise dos sistemas e instrumentos de gesto atualmente disponveis Sistemas de gesto so formas de organizao interna da Unidade, utilizadas para administrar a execuo das tarefas pertinentes pelos seus funcionrios. Exemplos de sistemas de gesto para Unidades de CT&I so os Sistemas de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de Projetos, Programas e Planos Estratgicos, Sistema de Informao Gerencial, Sistema de Premiao e Recompensas, etc. A estrutura organizacional tambm se constitui em um dos sistemas pelos quais a organizao sistematiza seu processo de trabalho e, portanto, dever tambm ser analisada nesse Passo. Os sistemas de gesto devem ser flexveis, simples de operar, amigveis e capazes de fornecer informao aos diversos segmentos gerenciais da organizao (estratgico, ttico e operativo) para a tomada de deciso. Devem contribuir para a eficincia e para a eficcia da Unidade.
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Na anlise dos sistemas de gesto h duas questes a verificar: a) os atuais sistemas disponveis atendem s necessidades e aspiraes da Unidade? Quais seus pontos fortes e fracos? b) quais necessidades e funes de gesto da Unidade no dispem e deveriam dispor de sistemas estruturados de gesto? Neste ltimo caso, a inexistncia de sistemas de gesto, quando existe uma demanda por ele, deve ser considerada como um ponto fraco do ambiente interno da Unidade. O Quadro IV.12 exemplifica um instrumento que pode ser utilizado como referncia para realizar esta anlise. Nas trs ltimas colunas, so registrados os produtos parciais da anlise, os pontos fortes e fracos que a Unidade apresenta, em relao a esta dimenso. Os resultados parciais das trs ltimas colunas iro compor o conjunto de fortalezas e debilidades da Unidade. Lembrar que a necessidade de novos sistemas deve ser includa na relao como debilidade.
Quadro IV.12: Exemplo de instrumento para anlise de pontos fortes e fracos nos sistemas de gesto da Unidade. Sistemas de gesto existentes Nvel estratgico: Planejamento estratgico Avaliao estratgica etc. Nvel ttico: Planejamento de programas Acompanhamento de programas etc. Nvel operativo: Planejamento, acompanhamento e avaliao de projetos Avaliao do desempenho individual etc. Pontos fortes Pontos fracos Necessidade de novos sistemas
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Anlise do ambiente interno, Passo 4: Anlise do desempenho atual e sua evoluo Anlise de desempenho consiste no exame da evoluo quantitativa e qualitativa e da eficcia dos produtos e servios da Unidade, buscando identificar pontos fortes e fracos, relativos a esse desempenho. O desempenho da organizao de CT&I pode ser medido em relao quantidade e qualidade dos seus produtos. A qualidade de produtos um indicador da eficcia dos produtos da organizao. A eficcia dos produtos da organizao pode ainda ser medida: a) pelo grau de adoo dos conhecimentos e tecnologias produzidos; b) pelos impactos de natureza econmica, social, ambiental, ou sobre o avano do conhecimento cientfico, que os produtos organizacionais provocam; c) pelo grau de satisfao dos usurios e clientes da organizao de CT&I com os produtos e servios da Unidade. Os produtos de uma organizao de CT&I (ou produtos institucionais) podem ser conhecimentos cientficos, tecnologias, servios ou em alguns casos, produtos fsicos produzidos pela Unidade. Podem se apresentar na forma de publicaes (papers, boletins, livros...), patentes, licenciamentos, softwares, metodologias, etc, e na forma de servios de diversas naturezas (treinamentos, assessorias, consultorias, anlises, etc.). Pontos fortes e fracos, na anlise de desempenho, correspondem ao grau em que os produtos da Unidade atendem, quantitativa e qualitativamente, s demandas e necessidades de seus stakeholders.
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A anlise de desempenho pode ser conduzida de diversas formas e graus de profundidade e detalhes. Para efeitos de formulao de estratgia, a proposta de uma abordagem mais simples, em que os principais produtos da Unidade sejam listados e a evoluo quantitativa e qualitativa seja auto-avaliada por GTs especialmente propostos. No caso de tecnologias e servios, os GTs encarregados da avaliao podem alternativamente encaminhar consultas aos clientes ou pblicos-alvo, para aferir a percepo externa desses em relao a esses produtos institucionais. O Quadro IV.13 exemplifica um instrumento que pode ser utilizado como referncia para realizar essa anlise. Nas duas ltimas colunas, so registrados os produtos parciais da anlise, os pontos fortes e fracos do desempenho da Unidade, em relao a cada um dos produtos institucionais.
Quadro IV.13: Exemplo de instrumento para anlise de pontos fortes e fracos no desempenho da Unidade Produtos Evoluo quantitativa Evoluo dos impactos Pontos fortes Pontos fracos Publicaes (papers, boletins, livros...) Patentes, licenciamentos Tecnologias (softwares, metodologias, etc.) Servios
Na primeira coluna, indicada a necessidade de relacionar os principais produtos da Unidade. A cada um desses produtos, sugerido o exame da evoluo quantitativa (numa srie histrica de 5 a 10 anos, dependendo da disponibilidade de informao) e qualitativa, avaliada empiricamente pelos impactos produzidos (ver definio anterior).
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Com base na evoluo quantitativa e de impactos, possvel ao GT realizar um juzo de valor sobre o que seja ponto forte e ponto fraco no desempenho da Unidade. Anlise do ambiente interno, Passo 5: Anlise da disponibilidade dos recursos financeiros, atual e passada Os recursos financeiros so essenciais para o desempenho das Unidades de CT&I. Em geral, o fator mais escasso, entre os fatores necessrios para a gesto de C&T. As organizaes pblicas de CT&I so apoiadas principalmente por recursos pblicos federais, estaduais ou municipais. Todavia, face s instabilidades e incertezas que esses recursos apresentam, em momentos de crises e polticas de ajuste econmico, criou-se uma conscincia interna em muitas dessas organizaes, sobre a necessidade de uma gesto estratgica dos recursos financeiros, inclusive com a identificao e utilizao de fontes alternativas complementares de recursos financeiros. A anlise estratgica de recursos financeiros tem esta finalidade. A anlise de recursos financeiros deve focar a evoluo das disponibilidades para investimentos e custeios, as fontes atuais e potenciais e as facilidades para aplicao dos recursos alocados. O Quadro IV.14 exemplifica um instrumento que pode ser utilizado como referncia para realizar esta anlise. Na ltima coluna (que pode ser subdividida em pontos fortes e pontos fracos), so registrados os produtos parciais da anlise, os pontos fortes e fracos da disponibilidade de recursos financeiros da Unidade, em relao a cada um dos elementos analisados (aplicao, disponibilidades e fontes de financiamento).
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Quadro IV.14 Exemplo de instrumento para anlise de pontos fortes e fracos na disponibilidade de recursos financeiros da Unidade Aplicaes Pagamento de pessoal Outros custeios Investimentos Evoluo da Evoluo das fontes Facilidade para uso Pontos fortes disponibilidade de financiamento dos recursos e fracos
Da mesma forma que nas anlises anteriores, o formato do instrumento apenas sugestivo, de forma a indicar possveis contedos da anlise. Para se formar um juzo de valor mais aproximado da realidade, importante contar com informao evolutiva, de sries histricas de cinco a dez anos. Para avaliar facilidade de utilizao, uma consulta aos gerentes de projetos e unidades internas essencial. Anlise do ambiente interno, Passo 6: Anlise das alianas estratgicas acordadas, atuais e passadas Alianas estratgicas so acordos realizados entre organizaes com objetivos comuns, para compartilhar recursos escassos e obter sinergias de recursos e resultados, por exemplo, projetos de pesquisa em rede.
As alianas estratgicas passaram a representar um importante foco de gesto estratgica de CT&I, face ao aumento do desafio posto pela complexidade dos temas cientficos e tecnolgicos enfrentados pelas organizaes de CT&I e pela atuao quase sempre em regime de escassez de recursos, que essas organizaes enfrentam. Unir capacidades e compartilhar recursos e resultados (de maior relevncia cientfica, social e/ou
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econmica) significou, nos ltimos anos, quase uma forma imperativa de sobrevivncia para as organizaes. Uma alternativa para a anlise dessas alianas consiste em realizar uma avaliao sobre o estado atual das relaes entre os diferentes stakeholders, e destes com a organizao, utilizando-se uma matriz de dupla entrada, como exemplificado no Quadro IV.15. Essa avaliao permite verificar como esto as relaes da organizao com seus grupos de interesse, considerando-se como deveriam estar. Permite tambm que se considere a rede de relaes, verificando-se assim quem poderia facilitar o desenvolvimento de relaes, hoje inexistentes, mas que deveriam ser fortalecidas no futuro. As relaes com os stakeholders podem tambm ser analisadas em termos de cooperao e competio, ou de outros atributos que permitam julgar no s a intensidade do relacionamento, mas tambm a sua qualidade. Como indicadores dessas relaes, podem ainda ser utilizadas informaes de acompanhamento da ao organizacional. Por exemplo: que stakeholders participam de processos de gesto (conselhos administrativos e deliberativos, comits de avaliao de projetos, etc.)? Quantos projetos so dirigidos a diferentes grupos de stakeholders? Que proporo do oramento est destinada a que grupos de interesse? Que grupos no possuem relaes com a organizao, sob nenhum aspecto? De que projetos participam (no planejamento, ou mesmo, na execuo) diferentes grupos de stakeholders?
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Quadro IV.15: Exemplo de avaliao da intensidade de relacionamento entre stakeholders de uma organizao de pesquisa e entre eles e a prpria organizao. Avalie a intensidade do relacionamento atual entre stakeholders da organizao Z, usando a escala: A intensidade do relacionamento existente atualmente, entre os grupos de interesse abaixo, e entre eles e a organizao Z, : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Quase nulo Grupos de interesse Ministrio da C&T (MCT) Ministrio do Meio Ambiente (MMA) Associaes,federaes, representantes de consumidores (CON) Sindicatos, associaes, federaes, representantes de C&T ou P&D (SIN) Associaes, federaes, representantes de agroindstria ou da indstria de insumos (INS) ONGs com ao direcionada proteo do meio ambiente e sade do consumidor final (ONG1) ONGs direcionadas regulao da C&T ou discusso filosfica e tica das conseqncias do desenvolvimento tecnolgico (ONG2) Imprensa (rdio, TV, jornal) (IMP) Organizao de CT&I Z (ORG) Extremamente elevado MCT MMA CON SIN INS ONG1 ONG2 IMP ORG
Fonte: Lima et al., 1998; Castro et al., 2004 (adaptado).
Considerando-se:
a) os stakeholders com maior influncia e poder sobre as organizaes; b) os stakeholders que deveriam ser benificiados pela ao organizacional; c) as relaes da organizao, atualmente, com esses grupos de interesse,
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pode-se identificar os pontos fortes e fracos da relao da organizao com seus stakeholders. Os pontos fracos se relacionam ausncia, incipincia ou a dificuldades na relao com stakeholders influentes; e ao no-atendimento de necessidades de grupos de stakeholders que a organizao deveria atender. Os pontos fortes esto relacionados a relaes fortes com grupos de stakeholders influentes, atendimento de grupos de interesse alvo, e impactos negativos reduzidos sobre stakeholders. Consolidao da anlise do ambiente interno: definio de fortalezas e debilidades. Examinadas as diversas dimenses do ambiente interno da Unidade, os resultados obtidos nas anlises anteriores devem ser sintetizados, sumarizando os pontos fortes (fortalezas) e os pontos fracos (debilidades), do ambiente interno da Unidade. Este produto ir ser utilizado na Matriz de Anlise Estratgica (MAE) ver seo sobre Formulao de Estratgia, a seguir , em que ir se juntar ao produto obtido na anlise do ambiente externo. Este resultado pode tomar o formato de uma listagem. Ao consolidar as fortalezas e debilidades, a equipe poder realizar uma avaliao relativa do produto obtido, agregando itens de natureza semelhante e eliminando aqueles de pouca importncia estratgica relativa. O Quadro IV.16 mostra como essas fortalezas e debilidades podem ser finalmente arroladas.
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Quadro IV.16: Lista de fortalezas e debilidades, resultantes da anlise do ambiente interno de uma organizao. I. ... II. ... III. .... IV. ... I. ... II. ... III. .... IV. ...
4. Formulao de estratgia A estratgia corresponde ao planejamento de uma transformao da organizao, para adaptar-se (em reao ou antecipao) s mudanas e desafios do seu ambiente externo. A formulao de estratgias define, em linhas gerais, as grandes reas de atuao futuras, temas cientficos, macrodemandas tecnolgicas a focar, clientes e usurios a atender, que constaro dos objetivos estratgicos da organizao. As estratgias devem tambm cobrir aspectos de mudana interna da Unidade, para aproveitar oportunidades e neutralizar ameaas. Exemplos:
Estratgias de alianas e patrocinadores. Estratgia de desempenho (definio de tipos de desempenho esperados). Estratgia institucional (projetos estratgicos estruturantes para a mudana estratgica: desenvolvimento e aquisio de capacidades, modelo e sistemas de gesto, estruturas de apoio pesquisa); Estratgia para portflios de projetos de pesquisa (programas) e de servios.
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A formulao de estratgia um processo participativo e de muita criatividade e, por isso, deve envolver a liderana tcnica e gerencial da Unidade. A participao deve ser gerenciada pelo GGE, que ser responsvel pela articulao e facilitao das reunies e consolidao do produto. baseada no conjunto de anlises dos ambientes externo e interno, das quais foram derivadas as oportunidades e ameaas (as indicaes do que a organizao deveria fazer, no futuro) e as fortalezas e debilidades (o que a organizao poder fazer). Um instrumento simples e poderoso que pode ser utilizado a Matriz de Anlise Estratgica (MAE). Utilizada internacionalmente, esta matriz junta oportunidades, ameaas, fortalezas e debilidades para, a partir do confronto dessas variveis, derivar estratgias pr-ativas (para aproveitar oportunidades) ou reativas (para minimizar ameaas). Estas estratgias consideram os pontos fortes e fracos da Unidade. A Figura IV.5 exemplifica a Matriz de Anlise Estratgica, mostrando os seus principais elementos e os possveis cruzamentos que podem ser realizados (em conectores dos seus diversos quadrantes).
Figura IV.5: Exemplo de Matriz de Anlise Estratgica.
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A aplicao da MAE para formular estratgias no uma abordagem quantitativa e individual. O instrumento deve ser usado para uma reflexo coletiva, por um grupo com conhecimento da organizao e seu contexto, e com capacidade de pensar de forma sistmica e criativa, sobre as respostas que a organizao possa oferecer no futuro, aos desafios postos pelo contexto ao ambiente interno da organizao. Uso da Matriz de Anlise Estratgica (MAE) para formular estratgias A partir da Matriz de Anlise Estratgica, pode-se derivar estratgias. Na referida matriz, a relao entre oportunidades e ameaas versus pontos fortes e pontos fracos permite elaborar os seguintes posicionamentos estratgicos:
As estratgias pr-ativas, de atuao ofensiva da organizao de CT&I, que representam a capacidade de utilizar os seus pontos fortes para aproveitar oportunidades identificadas no ambiente externo; Estratgias defensivas, nas quais o poder do conjunto de pontos fortes da organizao usado para neutralizar ameaas identificadas no ambiente externo; As debilidades de atuao ofensiva estimam o quanto os pontos fracos atuais dificultam ou impedem a organizao de aproveitar oportunidades; e Por fim, define-se como uma situao de vulnerabilidade organizacional quando os pontos fracos atuais limitam a neutralizao e acentuam os riscos de as ameaas influrem negativamente sobre a organizao.
Os cenrios so utilizados como referncia para a elaborao das estratgias. Alguns procedimentos alternativos podem ser adotados:
a) escolha de um cenrio mais provvel e elaborao das estratgias orientadas para este cenrio; 94
b) elaborao de estratgias que possam ser implementadas na possvel ocorrncia de quaisquer dos cenrios futuros; c) elaborao de estratgias especficas para cada um dos cenrios e posterior implementao das estratgias elaboradas, a partir do monitoramento do contexto organizacional.
A alternativa (c) a mais complexa e de difcil implementao, devendo ser utilizada por Unidades mais experientes em gesto estratgica de CT&I. Possivelmente, a alternativa (a) seria a mais adequada para as Unidades que se iniciam em atividades de PE. As estratgias tambm indicaro as mudanas do ambiente interno da Unidade, para aproveitar oportunidades, neutralizar ameaas e estrutur-la para que a mesma possa eliminar situaes de vulnerabilidade. 5. Definio de objetivos e metas estratgicas Com as estratgias formuladas, pode-se derivar a partir delas as grandes linhas de ao futura, que constaro dos objetivos estratgicos da organizao de CT&I. Os objetivos estratgicos definem os rumos institucionais de longo prazo, contidos nas estratgias elaboradas. Por isso, objetivos e metas devem sempre estar alinhados com as estratgias definidas. Uma estratgia pode gerar mais de um objetivo estratgico. Sempre que possvel, deve-se quantificar os objetivos (que apresentam descries qualitativas) em metas estratgicas (no tempo de cobertura do plano estratgico), o que facilita o processo de avaliao estratgica.
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A natureza dos objetivos e metas estratgicas vai depender da natureza da estratgia da qual so derivados. Exemplos de estratgias, objetivos e metas estratgicos so apresentados no Quadro IV.17.
Quadro IV.17: Exemplos de estratgias, objetivos estratgicos e metas estratgicas. Alianas e patrocinadores Estreitar relaes com agncias internacionais de financiamento de CT&I, como forma de diminuir dependncia de recursos pblicos para custeio. Captao de recursos financeiros, a fundo perdido, em fundaes internacionais europias, ligadas a programas de reduo de pobreza, via gerao de conhecimentos e tecnologias (Exemplo de desempenho) Desenvolver as reas de difuso de tecnologia e Dinamizar a difuso e de ensino, para melhorar transferncia de inovaes como forma de criar o fluxo de informao entre o Instituto e a socieusurios para os conhedade. cimentos e tecnologias gerados pelo Instituto. (Exemplo de projeto) Aumentar a capacidade estratgica e a infra-estruDesenvolver sistemas de gesto da informao para tura operacional para dinamizar as atividades de conectar a organizao aos seus grupos de apoio gesto da informao. de maior relevncia. Incrementar a captao de recursos a fundo perdido dessas fontes em 40%, em cinco anos.
Desempenho
Difundir ou transferir uma grande descoberta da Instituio a cada ano, durante cinco anos.
Estratgia institucional (projetos estratgicos estruturantes para a mudana estratgica)
Desenvolver e implementar um sistema de informao em CT&I em trs anos.
6. Reviso do propsito da Unidade O propsito da Unidade, expresso por meio da definio de sua viso, misso, abrangncia, princpios e valores, o seu maior objetivo. Ele descreve a razo de ser da organizao. Ao final de todo o processo de anlise, o propsito da Unidade deve ser avaliado, para confirmar ou modificar os seus elementos principais, notadamente a misso e a viso. A reflexo sobre o propsito da organizao e seus elementos deve preferencialmente ser realizada ao final do Planejamento Estratgico. Mudana
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de propsito de uma organizao um tipo de interveno gerencial de grande magnitude, que s deve ser realizada em situaes de grande vulnerabilidade institucional. Portanto, esta deciso s encontra justificativas no resultado da anlise dos ambientes externo e interno, no qual a emergncia de grandes oportunidades, ou de situaes de extrema vulnerabilidade indiquem fortemente a necessidade dessa alterao. Reviso do propsito da Unidade o processo de reflexo interna, a ser conduzido ao final da anlise dos ambientes interno e externo e da formulao de estratgia, para atualizar a finalidade da organizao s mudanas do seu ambiente externo. A misso de uma organizao uma declarao sobre as finalidades, abrangncia e princpios organizacionais, que a distinguem de qualquer outra. A viso (tambm uma declarao) indica o que a organizao pretende vir a ser no futuro. Valores se constituem nas crenas organizacionais que orientam a ao organizacional. Abrangncia define os limites da ao organizacional (em termos geogrficos, de produtos, de sistemas e grupos sociais atendidos, etc.). A declarao de misso pode incluir todos esses elementos (ou ser descrita de forma isolada). Um exemplo de misso:
Nossas prioridades so as pessoas e o bem pblico. Nosso objetivo desenvolver tecnologias que permitam o desenvolvimento sustentvel e incluso de segmentos sociais no-privilegiados, na regio amaznica, que constituem parte de nossos stakeholders.
Viso, misso, valores e abrangncia funcionam como sinalizadores e aglutinadores da Unidade. Devem ser claramente estabelecidos, com enunciados simples, porm incluindo as ambies da Unidade, de forma a inspirar seus empregados e stakeholders.
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Princpios e valores da Unidade so fortes fatores da cultura organizacional e s devem ser modificados em casos de extrema vulnerabilidade institucional. Uma mudana radical de misso uma interveno de grande magnitude em uma organizao e deve ser encaminhada baseada em fortes evidncias de necessidade drstica de ajuste s mudanas do ambiente externo. Uma mudana incremental, para acomodar novas funes, temas ou abrangncias, pode ser realizada sem grandes traumas institucionais. Em alguns casos, a anlise no recomenda mudanas no propsito ou na misso, podendo estes sofrer apenas pequenos ajustes semnticos, para serem melhor compreendidos pelos membros e stakeholders da organizao. 7. Implementao do Plano Estratgico A parte final do PE a definio de como a estratgia, por meio de objetivos e metas estratgicos, ser operacionalizada. Algumas situaes podem ser antevistas, cada uma delas gerando graus diferentes de dificuldades para a implementao das estratgias e respectivas mudanas organizacionais:
Capacidades internas insuficientes para implementar a estratgia: nesse caso, deve-se desenvolver projetos estruturantes, de forma a aumentar a capacidade da Unidade. Ambiente externo desfavorvel: nesse caso, necessrio realizar reflexo cuidadosa e, ao se optar por realizar um plano de implementao, deve-se ter em conta que este ter uma relao benefcio/custo alta e riscos altos.
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Estratgia em conflito com finalidade da organizao: nesse caso, trata-se de iniciar uma mudana radical, com provvel ruptura de cultura interna, elevado grau de resistncia, e um processo demorado e traumtico.
Estas possibilidades de alinhamento entre estratgia, ambiente externo e interno definem o grau de tempo, esforo e custo associado implementao da estratgia. Quanto maior o grau de alinhamento entre estes elementos de gesto, menores os graus de esforo, tempo e recursos gastos para implementar a estratgia. Quanto menor for o alinhamento, maior o esforo a ser empregado no processo de mudana organizacional. A situao ideal, para implementao de um plano estratgico, aquela em que existe elevado grau de convergncia entre a estratgia e as demais dimenses (finalidade, ambientes externo e interno, e capacidades). Para definir como a estratgia ser implementada, pode-se elaborar um plano simplificado de implementao, com os seguintes elementos mnimos:
Projetos estratgicos a implementar; Procedimentos gerais para acompanhamento e avaliao dos projetos estratgicos; Indicadores estratgicos de implantao; Estrutura de gesto dos projetos estratgicos; Cronograma de implantao desses projetos.
Projetos estratgicos foram definidos por Jonhson et al. (1992) como uma ferramenta para a implementao de estratgia em organizaes de
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CT&I. So projetos de curta durao, vinculados estratgia, com uma gerncia afinada ao plano estratgico da organizao e direcionados para a interveno e mudana de elementos do ambiente interno da Unidade, indicados como debilidades da organizao. So exemplos de projetos estratgicos:
Reviso e aprimoramento do Sistema de Informao Gerencial da Unidade; Elaborao de um Sistema de Avaliao e Premiao; Elaborao de um modelo de pesquisa de gerao superior; Desenvolvimento de um Sistema de Captao de Recursos; Reviso da estrutura organizacional da Unidade.
Os procedimentos para acompanhamento e avaliao oferecem descries gerais de como sero realizadas essas etapas, quem ser responsvel por elas, quando sero realizadas. Esses procedimentos devem centrar-se em indicadores estratgicos. Indicadores estratgicos so variveis quantificveis, vinculadas implementao da estratgia, estabelecidas a priori, para serem utilizadas no acompanhamento da implementao da estratgia e na avaliao final dos resultados alcanados pelos projetos estratgicos. Podem ser estabelecidos em relao execuo dos meios (execuo de metas de projetos, de aes e esforos de implementao) ou em relao aos fins (mudana estratgica). Tambm devem ser descritos, em linhas gerais, os procedimentos para gesto dos projetos estratgicos. Essa gesto deve ficar a cargo de profissionais comprometidos com esses procedimentos e conhecedores do
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processo de Planejamento Estratgico. Tais profissionais devem trabalhar em estreita relao com o GGE e com a alta gerncia da Unidade. O cronograma de implementao define, no horizonte de tempo do Plano Estratgico, quando as diversas aes de implementao estratgica sero realizadas. 8. Apresentao e contedo do Plano Estratgico O processo de PE em geral culmina com a elaborao de um documento, o Plano Diretor, que sintetiza os principais resultados do processo. Este documento utilizado para a divulgao interna e externa da estratgia da Unidade. Obter o Plano Diretor no o grande objetivo do PE, uma vez que grande parte dos benefcios oriundos da experincia so auferidos durante o processo de elaborao, nas anlises e reflexes coletivas sobre o contexto, o futuro e a organizao. durante esse perodo que laos institucionais na equipe so reatados, compromissos com a proposta so gerados e ocorre um intenso processo de aprendizagem organizacional. Esses produtos do Planejamento Estratgico so intangveis e no constam do Plano Diretor. So, entretanto, de grande relevncia para a sade da organizao. No Quadro IV.18 apresenta-se uma sugesto de contedos que devam constar de um Plano Diretor de Unidade. Tais contedos podem variar nas diferentes Unidades, em funo da natureza do processo adotado. H entretanto, alguns elementos que no devem faltar no Plano Diretor, entre os quais o propsito da organizao, a estratgia, os objetivos estratgicos,
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e pelo menos, uma listagem dos Projetos Estratgicos de implementao da estratgia.

Quadro IV.18: Sugesto de contedos de um Plano Diretor de Unidade do MCT.
1. A viso de futuro cenrios; 2. O propsito da organizao (definio da misso, valores, viso organizacional); 3. Definio de estratgias e foco estratgico (reas de atuao atuais e novas, temas cientficos, macrodemandas tecnolgicas objetivos estratgicos da organizao): Estratgias de alianas e patrocinadores, Estratgia de desempenho (definio de tipos de desempenho esperados), Estratgia institucional (projetos estratgicos estruturantes para a mudana estratgica: desenvolvimento e aquisio de capacidades, modelo e sistemas de gesto, estruturas de apoio a pesquisa); 4. Objetivos e metas estratgicas; 5. Implementao da estratgia: Projetos estratgicos, Acompanhamento e avaliao dos projetos estratgicos, Indicadores estratgicos de implantao, Gesto de projetos estratgicos, Cronograma de implantao. a focar nos
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9. Validao do Plano Diretor Uma atividade final de muita importncia para a formao de uma boa imagem institucional e, ao mesmo tempo, para garantir apoios internos e externos implementao da estratgia desenvolvida durante o Planejamento Estratgico proceder validao interna e externa do Plano Diretor elaborado durante o processo de PE. Esta validao fortalece a proposta final de estratgia organizacional, sendo de grande valia para a posterior implementao da mesma e para fortalecer a administrao da Unidade, no momento de promover mudanas para ajustar a organizao ao seu ambiente externo. A validao pode ser realizada em duas etapas, uma interna, envolvendo lideranas tcnicas e gerenciais da Unidade e promovendo um painel de avaliao da proposta preliminar. Nessa etapa, a primeira verso escrita do Plano Diretor apresentada a um painel de cinco a sete avaliadores, com as respectivas bases de dados que foram produzidas durante o processo de PE. realizado um painel formal, em que os componentes do PE so apresentados ao Painel pelo GGE e so propiciados debates para esclarecimentos dos painelistas. No fim do processo, o coordenador do grupo de avaliadores oferece um relatrio de avaliao, indicando pontos fortes e fracos do Plano Diretor e sugestes para o seu aprimoramento. Uma outra forma de validao interna consiste em promover diversos momentos de validao, medida que se obtenham produtos parciais (por exemplo, anlise do ambiente externo, do ambiente interno, etc.) Essa forma, embora mais difcil de operacionalizar, permite uma avaliao mais profunda dos componentes do PE e uma maior participao organiza103
cional3. Caber ao GGE, no momento da customizao, ponderar qual a forma mais adequada de validao interna a adotar. Num segundo momento, aps o GGE incorporar as sugestes pertinentes dos avaliadores internos, o mesmo processo repetido, agora com um painel de avaliadores externos. A escolha dos avaliadores externos deve ser feita buscando profissionais seniores, de alta reputao na rea de atividades da Unidade, e que possam apresentar uma viso sistmica sobre as atividades da Unidade e sobre o seu ambiente interno. A metodologia semelhante anterior, e ao final da avaliao, os painelistas oferecem um relatrio de mesma natureza do anterior, agora com a viso externa sobre o Plano Diretor produzido. Este relatrio a base para a consolidao final do Plano Diretor da Unidade, validado interna e externamente. Uma vez validado e ajustado, o Plano Diretor pode ser finalizado e encaminhado s instncias de deciso da Unidade, para aprovao. Neste caso, as instncias de aprovao podem variar, existindo, no mbito das Unidades, Comits Tcnico-Cientficos, Conselhos Deliberativos, etc. Obviamente, caber alta gerncia das Unidades decidir sobre a ocasio para enviar o Plano Diretor s instncias pertinentes.
O processo de PE detalhado no Anexo 3 apresenta essa alternativa de validao interna de produtos parciais do planejamento estratgico.
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Mdulo V
Gesto do Planejamento Estratgico
Por que importante realizar gesto do processo de Planejamento Estratgico? O que gesto do Planejamento Estratgico? Fluxos e papis, na gesto do PE O processo de gesto de PE
1. Por que importante realizar a gesto do processo de Planejamento Estratgico? Entre os processos de gesto, o de Planejamento Estratgico , sem dvida, o mais importante. Talvez por esse mesmo motivo, ele o mais complexo, um dos mais caros, o que exige grande esforo organizacional, o que pode levar a grandes oportunidades, mas, por outro lado, o que gera maior ansiedade e resistncia, e o que apresenta maiores dificuldades, para sua realizao bem-sucedida. tambm o processo em que se exige o envolvimento de todos os membros organizacionais, de uma ou outra forma, e o que demanda maior capacidade de mobilizao e manuteno de entusiasmo.
muito importante observar tambm que, mais do que o plano estratgico a que se chega ao final do processo de planejamento, exatamente o processo de PE o produto mais relevante, pois por ele que toda a organizao se pe coesa e se apropria de todas as transformaes decididas durante o processo. Por todas essas razes, a gesto desse processo considerada como pea fundamental, porque permite que as decises corretas possam ser tomadas, que os rumos sejam definidos e corrigidos, e que as pessoas permaneam, at o final, motivadas e comprometidas em modificar o futuro da organizao. 2. O que gesto do Planejamento Estratgico? Gesto do Planejamento Estratgico envolve planejar as diversas etapas do processo; atribuir papis a equipes e grupos de trabalho; fornecer meios e assegurar capacidades para realizao de todas as etapas; mobilizar os diversos grupos organizacionais; acompanhar e avaliar, utilizando avaliadores internos ou externos, os avanos e resultados do processo; tomar decises pertinentes, a partir dessas avaliaes. Diversos atores participam da gesto do PE. No caso do Planejamento Estratgico das Unidades do MCT, os atores principais so: MCT e CGEE que so, respectivamente, o dono do processo e o seu coordenador geral; a alta direo de cada Unidade; e a sua equipe gestora. 3. Fluxos e papis, na gesto do PE A Figura V.1 apresenta os fluxos (de deciso e informao), entre os diversos atores que participam do processo de PE. Em azul esto os atores
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externos a cada Unidade: o MCT (e a Subsecretaria de Coordenao das Unidades, SCUP); o CGEE; e a equipe de consultores. Em amarelo, esto as instncias internas s Unidades: a alta direo de cada uma delas, seus Conselhos e Comits Tcnico-Cientficos, o grupo gestor de estratgia, e o conjunto dos demais membros da organizao.
Figura V.1: Papis atribudos aos vrios atores, no processo de Planejamento Estratgico.
Possuem papis de gesto, entre esses atores: o MCT (SCUP), o CGEE, a alta gerncia de cada Unidade, e o grupo gestor de estratgia. O MCT gerencia o CGEE e a alta gerncia de cada Unidade, para que elas executem o Planejamento Estratgico; tambm fornece apoio poltico e financeiro para essa execuo. O CGEE coordena a realizao das diferentes etapas do Planejamento Estratgico, gerenciando a equipe de consultores e comunicando decises aos grupos gestores de estratgia; dentro de cada Unidade, a alta gerncia a liderana mxima do processo, mobilizando os membros, comunicando decises e acompanhando o processo. O grupo gestor de estratgia mantm-se em constante comunicao com
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a alta gerncia, mobiliza membros, planifica e executa o processo, com o apoio de diversos grupos de trabalho. Observe-se que a equipe gestora d apoio tomada de deciso, d subsdios ao planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao de todo o processo, mas no possui papel gerencial. Essa configurao de papis, com suas diversas atribuies, apresenta similaridades muito fortes com o mtodo de consulta (Dalal-Clayton et al., 1997), desenvolvido pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), para processos de Planejamento Estratgico (ver Anexo 1). Observe-se que, sendo a formulao de estratgia a atribuio mais nobre da alta gerncia, a Figura V.1 d destaque a esta (e aos Grupos Gestores de Estratgia), assim como a todos os membros da organizao, que devem ser envolvidos. A Figura, no entanto, no significa que as atribuies e papis rotineiros, dentro da organizao, estejam fora do processo. Assim, por exemplo, os responsveis pelo treinamento e desenvolvimento, na Unidade, podem ser chamados a apoiar o processo, sempre que necessrio. O papel especial da alta gerncia Diversos especialistas em Planejamento Estratgico e em mudana organizacional (Mintzberg & Quinn, 2000; Nadler et al, 1994; Nadler & Nadler, 1998) afirmam que em processos de transformao, tal como o representado pelo Planejamento Estratgico, a alta gerncia assume um papel que transcende sua rotina, na chefia da organizao:
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A alta gerncia se torna o ponto focal psicolgico para os empregados: a ansiedade, medos, resistncias, que podem ser gerados em um processo como esse podem ser atenuados pelo modelo proporcionado pela alta direo, e pela sua firmeza em chegar a um ponto final e bem-sucedido, do planejamento; Ela se torna, mais do que nunca, a corporificao da organizao, seus valores, crenas e perspectivas de futuro: como tal, estar sendo sempre acompanhada pela organizao, como fonte de entusiasmo e apoio continuado ao processo.
O Quadro V.1 sintetiza os principais papis, assumidos pela alta direo, durante um processo de Planejamento Estratgico.
Quadro V.1: Principais atribuies da alta gerncia, em processos de Planejamento Estratgico. Atribuies da alta gerncia Viso Articulao de uma viso compartilhada e forte; Definio de expectativas elevadas; Modelo para comportamento consistente com o processo. Energia Demonstrao de motivao pessoal; Expresso de confiana pessoal no processo; Busca e divulgao do xito do processo. Suporte Expresso de apoio pessoal; Empatia com as dificuldades encontradas, durante o processo; Expresso de confiana na capacidade organizacional de conduzir o processo; Garantia de recursos necessrios conduo do processo.
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4. O processo de gesto do PE Esse processo envolve as seguintes atividades:

a) Planejamento: essa atividade estar a cargo dos vrios gestores, em seus diferentes nveis de atuao. A SCUP , por exemplo, planejou que o processo se daria em duas etapas: a construo da metodologia de PE, e o Planejamento Estratgico propriamente dito. As equipes gestoras de estratgia devero planificar todas as atividades do PE, em nvel operativo, incluindo a customizao do processo (envolvendo o desenho de instrumentos especficos para sua Unidade), a partir dessa Metodologia de Planejamento Estratgico das Unidades do MCT. b) Mobilizao: esta atividade, que consiste principalmente em informar e motivar cada um dos atores do processo, em diversas fases, tambm deve estar a cargo dos diferentes gestores. Iniciou-se, nesse processo, pela mobilizao de representantes da alta gerncia das Unidades e, em seguida, de suas equipes gestoras, e prosseguiu com as visitas da consultoria a cada Unidade. O grupo gestor de estratgia, em conjunto com a alta gerncia, ir realizar vrias atividades de mobilizao, durante o processo, que tero o objetivo de manter a organizao informada e motivada, nesse perodo. c) Estruturao do processo: consiste em definir papis, suas atribuies e interaes, durante todo o processo. Em vrias situaes, pode envolver tambm a designao formal de equipes e grupos de trabalho (por exemplo, a designao, pela alta gerncia de cada Unidade, de seu grupo gestor de estratgia). d) Fornecimento de recursos: esses recursos podem ser de diferentes naturezas e seu fornecimento pode estar a cargo de diferentes gestores: financeiro (a cargo da SCUP), material e humano (a cargo das Unidades), e apoio poltico (tambm fornecido pela SCUP). Por outro lado, h competncias de Planejamento Estratgico, envolvendo diversos conhecimentos e habilidades, alguns deles de natureza complexa, e que podem no estar presentes, no corpo tcnico de uma organizao. Uma primeira atividade
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importante, da gesto do processo, ser identificar que competncias devem ser adquiridas. Vrias formas de capacitao podem ser utilizadas: seminrios, oficinas, e cursos mais extensos, com objetivos de aquisio de habilidades mais complexas. Todos os recursos necessrios realizao do processo devem ser fornecidos, pelos diferentes gestores, no momento em que forem necessrios. e) Acompanhamento e reviso do processo: vrias atividades de acompanhamento e reviso do processo devem ser planejadas e executadas, pelos diversos atores. O CGEE, por exemplo, pode realizar eventos ou reunies que lhe permitam avaliar o desempenho da consultoria e acompanhar o avano de cada subprocesso. A alta gerncia pode realizar reunies de acompanhamento, com suas equipes gestoras, e com os diversos grupos de trabalho encarregados de realizar as vrias tarefas do planejamento. Esse acompanhamento pode envolver tambm stakeholders ou avaliadores externos, para avaliao final e reviso do plano estratgico gerado. f) Deciso sobre os produtos do PE: ao longo do processo de PE, produtos parciais e final devem ser formalmente aprovados, pela alta direo das Unidades (no caso dos produtos parciais) e por essa e seus Conselhos e Comits de assessoramento e deliberao. Essa aprovao formal, especialmente no caso do Plano Diretor, permitir que esses produtos se transformem em referncia para a gesto estratgica das Unidades do MCT.
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Anexo 1
Mtodos e tcnicas de participao em processos de Planejamento Estratgico
A participao em processos de Planejamento Estratgico pode ser realizada por diferentes mtodos e tcnicas. Dalal-Clayton et al. (1997) dividem esses mtodos nas seguintes categorias (no caso de Planejamento Estratgico):
Anlise de stakeholders, que permite identificar grupos de interesse relevantes, suas necessidades e interesses e, a partir da, planificar sua participao em um processo decisrio; Coleta de informao primria, junto aos stakeholders, por meio de surveys, entrevistas ou tcnicas de diagnstico rpido; Participao ampla.
A categorizao proposta por Clayton et al. ser utilizada neste anexo, para guiar a apresentao de mtodos e tcnicas de participao. Anlise de stakeholders ou grupos de interesse ou atores sociais Esta a primeira grande categoria de mtodos, e uma das principais (e primeiras) etapas de um processo participativo. Tem por objetivo a identificao dos principais grupos de interesse, sua influncia em relao a um tpico ou a uma organizao, seu grau de interesse atual (com a devida qualificao), e as relaes entre esses stakeholders.
A metodologia mais detalhada para realizar anlise de stakeholders ser apresentada no Mdulo IV (Metodologia de Planejamento Estratgico), j que essa anlise importante no somente do ponto de vista da participao, mas tambm para o processo global de Planejamento Estratgico. Coleta de informao primria Processos participativos que garantam pelo menos um nvel de participao consultivo devem buscar maneiras de identificar e compreender a percepo dos diferentes grupos de interesse, em relao a determinados temas. A coleta de informao primria junto a stakeholders uma maneira muitas vezes adequada para levantar o pensamento desses grupos de modo sistemtico, e se constitui em um mtodo bastante utilizado de participao. Para tais levantamentos, podem ser utilizadas diversas estratgias metodolgicas, originadas das cincias sociais. Uma das metodologias mais utilizadas a realizao de surveys (pesquisa por amostragem, feita por meio de aplicao de questionrio ou de entrevista estruturada, com um grupo representativo de indivduos). Dois aspectos so cruciais pesquisa por amostragem:
a) o desenho amostral ou procedimento de amostragem, o qual define que elementos ou indivduos em uma populao sero observados ou solicitados a fornecer informaes por questionrio ou entrevista estruturada e como os dados sero utilizados para fazer inferncias; b) o instrumento de pesquisa ou de coleta de dados, que define como as medidas sero feitas, que questes sero dirigidas aos participantes da pesquisa, e como sero feitas; esse instrumento pode corresponder a um questionrio ou a um roteiro estruturado de entrevista.
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Em uma pesquisa por amostragem, o instrumento para coleta de dados pea central. Esse instrumento em geral possui alto grau de estruturao, isto , suas questes so formuladas de modo a que possa ser auto-aplicvel e com limites bem definidos para resposta. O desenho desse instrumento tambm ponto-chave em uma pesquisa por amostragem. Dois tipos de questes podem ser includos em um questionrio ou roteiro de entrevista: questes fechadas, isto , em que as opes de respostas j esto definidas; questes abertas, em que a resposta formulada livremente pelo respondente. Mesmo em questes fechadas, possvel e recomendvel, em muitos casos flexibilizar-se a estruturao, reservandose uma opo para incluso de uma alternativa pelo prprio respondente. As questes fechadas podem ter diferentes estruturas: dicotmica (com respostas sim-no), mltipla escolha (com mais de duas alternativas de natureza qualitativa), ou de escalas (associando quantidades de um conceito a valores numricos). Qualquer que seja a estrutura, a pergunta deve ser formulada de modo simples, usualmente com termos de linguagem comum. Deve ser especfica e referir-se a um nico conceito ou dimenso de julgamento (Converse e Presser, 1986). As alternativas de resposta devem ser mutuamente exclusivas, devem ser exaustivas (isto , todas as possibilidades devem estar includas, inclusive as combinaes entre alternativas), a questo central deve estar clara, dentro de cada alternativa. As instrues para resposta (ou o argumento da pergunta) devem tornar claro se o respondente pode escolher mais de uma alternativa. A excluso da alternativa mdia recomendada para obter
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uma resposta mais comprometida dos avaliadores (Converse e Presser, 1986; Payne, 1980). Perguntas abertas (isto , aquelas em que no so oferecidas alternativas de resposta) devem ser formuladas de modo tal que requeiram respostas discursivas ou explicaes sobre o tema tratado (e no respostas do tipo sim-no). Isto porque esse tipo de questo pode ser extremamente til para a identificao de aspectos qualitativos no facilmente detectados por meio de questes fechadas (em que as alternativas de respostas so fornecidas de antemo). Um exemplo de participao, utilizando esse mtodo, o Levantamento de Condies Atuais para o Planejamento Estratgico das Unidades do Ministrio da Cincia e Tecnologia, aplicada aos funcionrios e participantes dessas Unidades e organizaes sociais. Outra tcnica bastante utilizada denominada diagnstico rpido, derivada de uma tcnica usada freqentemente em projetos de desenvolvimento rural (rapid rural appraisal) (Castro et al., 1999). Combina caractersticas de mtodos qualitativos e quantitativos: por exemplo, podem ser realizadas entrevistas bastante estruturadas, como parte da tcnica, bem como observaes no campo. Quanto amostra, a tcnica no se orienta por premissas de representatividade (de indivduos, em relao a uma populao), e sim pelo diferencial de conhecimento, em relao a determinado tema, que caracteriza determinados indivduos. Identificar esses indivduos ponto importante, portanto: o foco nesses especialistas permite reduzir tempo, esforo e custos da coleta de dados, em relao a outros mtodos em que o nmero de indivduos consultado, e a estruturao dos instrumentos de dados encarecem e dificultam a pesquisa.
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Uma orientao importante, para a utilizao da tcnica, consiste no conceito de grau de ignorncia adequado: por esse princpio, a informao levantada pela tcnica deve ser de tal ordem que, embora no se alcance o nvel de preciso possvel com tcnicas mais sistemticas por exemplo, a pesquisa por amostragem sugira boas pistas para compreender os fenmenos e seus determinantes. A tcnica permite tanto a obteno de dados de natureza qualitativa (para a qual foi inicialmente desenvolvida) como dados referentes a quantificaes de fenmenos ou variveis. Uma variao dessa tcnica o denominado diagnstico rpido participativo. A diferena entre as duas tcnicas que o diagnstico rpido usado para a realizao de um levantamento e anlise realmente mais gil do que o tradicional (por meio de surveys), e permite a indivduos que no pertenam ao grupo de interesse identificar e analisar suas percepes e necessidades. O diagnstico rpido participativo permite ao prprio grupo de interesse realizar essas tarefas. Participao ampla Em situaes em que se requer o envolvimento de um grande nmero de pessoas como pode ser o caso em processos de Planejamento Estratgico , existem mtodos e tcnicas mais adequados para organizar e tornar eficiente a participao: a) o mtodo do espao aberto; b) o mtodo de consulta. a) O Mtodo do Espao Aberto: esse mtodo baseia-se em liderana compartilhada e em mnimo esforo de planejamento. Pode ser usado com grupos de 5 a 700 pessoas (Dalal-Clayton et al, 1997). Segue quatro regras bsicas: quem vem o pessoal certo; o que quer que acontea a nica coisa que poderia acontecer; quando quer que comece, o tempo certo; e
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quando quer que termine, terminou. Cada pessoa pode mudar livremente de uma sesso ou tpico para outro. O processo envolvido no mtodo do Espao Aberto :
As pessoas recebem o tema e uma descrio da metodologia antes da reunio; No dia da reunio, os participantes sentam-se em um crculo (ou vrios crculos concntricos, dependendo do nmero de pessoas); Pessoas que tm tpicos relativos ao tema , para os quais desejem realizar uma sesso, so convidadas ao centro do crculo, para explicar a sesso proposta aos demais participantes; essas pessoas devem fazer uma inscrio para uma sala e tempo (para a sesso), na frente da audincia; As pessoas analisam as diferentes sesses, no quadro de inscries, frente da audincia, e decidem de que sesses participar; Um relator de cada grupo relata seus resultados para o grupo mais amplo, ao final das sesses; e Qualquer ao futura, se necessria, decidida em conjunto.
b) O Mtodo de Consulta: esse mtodo foi desenvolvimento pelo Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). Por esse mtodo, um consultor deve, inicialmente, trabalhar com um cliente, para formar uma compreenso clara de suas necessidades e expectativas. Em geral, essas so relacionadas a melhoria de desempenho organizacional, definio ou redefinio de sua misso, e mudanas internas, com bases nessas redefinies. Para realizar essas tarefas, a premissa a de envolvimento de todos os membros organizacionais, sem ateno para poder ou posio hierrquica. O mtodo prev que o consultor treine uma unidade de consulta (ou de gesto) que ser a equipe de gesto da mudana, e que ter o papel de consultora para o resto da organizao. A unidade de consulta ter a atribuio de gerenciar e guiar o processo; mobilizar a participao; realizar comunicao clara sobre avanos; e sustentar o entusiasmo dos membros
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da organizao. O consultor mantm a interao com (e entre grupos) a organizao longe do conflito, oferecendo critrios para a tomada de deciso, e evitando comentrios sobre contedo (que devem caber aos grupos e equipe gestora). O papel do consultor o de orientao, integrao e capacitao. O papel da equipe gestora o de realizar e modelar a interao entre o consultor e a organizao. Os mtodos de participao ampla podem lanar mo de diversas tcnicas (brainstorming, workshops ou oficinas, trabalhos em grupo, conferncias ou palestra) e podem tambm ser combinados com outros mtodos (coleta de informao primria, colaborao entre stakeholders, etc.). As tcnicas de brainstorming e oficina so descritas no Quadro A1.1. No existe uma receita para planificar processos de participao. Princpios de aprendizagem e ao participativa devem, no entanto, ser observados. Alguns desses princpios so apresentados no Quadro A1.2.
Quadro A1.1: Descrio das tcnicas de brainstorming e workshop. Tcnicas usadas Brainstorming (ou tempestade de idias) Descrio da tcnica Tcnica para gerao de idias, visando soluo de problemas ou tarefas geralmente a cargo de um grupo, para os quais no h soluo conhecida. A tcnica prescreve a formulao de idias de maneira livre, sem nenhuma considerao a aspectos relativos sua viabilidade ou custos, nesta fase de gerao. A apresentao de idias pode ser feita oralmente ou por escrito (Castro et al., 1999). Em uma segunda fase, as idias podem ser criticadas pelos outros membros do grupo, com base em critrios como o de viabilidade. Reunio orientada para uma tarefa, organizada pelo foco em um determinado tema ou atividade, e envolvendo um conjunto de pessoas no caso, stakeholders que trabalham juntas, em um ou vrios grupos, na realizao de uma atividade detalhadamente especificada. Os participantes dos grupos no possuem diferenciais de poder (isto , no incluem, por exemplo, um chefe e seu subordinado). O prprio grupo escolhe seu coordenador e seu relator.
Workshop ou oficina
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Quadro A1.2: Princpios de aprendizagem e ao participativa. Princpios APRENDIZAGEM CUMULATIVA: interao fundamental; histrias e experincias organizacionais devem ser consideradas, para qualquer nova iniciativa relacionada. VALORIZAO DA DIVERSIDADE: importante conhecer todas as perspectivas sobre um dado tema, e no somente o que pensa a maioria. APRENDIZAGEM GRUPAL E INTERDISCIPLINAR: os problemas do mundo, que as organizaes tentam manejar, so complexos e exigem a contribuio de diferentes disciplinas, de diferentes setores, internos e externos ( organizao). CONHECIMENTO ESPECFICO PARA UM CONTEXTO: em cada situao problemtica, necessrio manejar e gerar conhecimento especfico para o problema e seu contexto. PAPEL FACILITADOR DE ESPECIALISTAS: o objetivo realizar mudanas consideradas relevantes pelos stakeholders. O papel do especialista (ou consultor) apoiar as pessoas em uma situao particular a realizarem uma auto-anlise e elaborarem seus prprios planos. AO SUSTENTADA: o processo de aprendizagem envolve o debate sobre mudana, que pode, em si, mudar a percepo dos participantes. A ao deve ser resultante de um consenso e representar um compromisso entre diferentes perspectivas. sustentada pelo compromisso gerado pela deciso compartilhada. (Fonte: Pretty el al., 1995, apud Dalal-Clayton & Bass, 2002.)
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Anexo 2
Glossrio
Termo Significado (Variveis) Ameaas Variveis do ambiente externo, de alta importncia futura e negativa sobre as atividades e o desempenho de uma organizao. (Variveis) impulVariveis presentes no ambiente externo de uma organizao, de soras alta importncia atual e positiva sobre as atividades e o desempenho dessa organizao. (Variveis) limitantes Variveis presentes no ambiente externo de uma organizao, de alta importncia atual e negativa sobre as atividades e o desempenho dessa organizao. (Variveis) Variveis do ambiente externo, de alta importncia futura e positiva Oportunidades sobre as atividades e o desempenho de uma organizao. Abrangncia (de Limites da ao organizacional (em termos geogrficos, de prouma organizao) dutos, de sistemas e grupos sociais atendidos, etc.). Acompanhamento Processo de gesto simultneo ao de execuo, para comparar (ou monitoramento) aes executadas com o planejamento. atividade orientada para busca de eficincia e correo de rumos (propiciando meios para que o planejado seja realizado). Do mesmo modo que o planejamento, pode ser realizado em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Acompanhamento Acompanhamento ou monitoramento do processo de implemenestratgico tao estratgica. Alianas estratAcordos realizados entre organizaes com objetivos comuns, para gicas compartilhar recursos escassos e obter sinergias de recursos e resultados. Ex.: projetos de pesquisa em rede. Ambiente externo Todo o conjunto de organizaes, grupos sociais e eventos situados (de uma organifora dos limites de uma organizao, que podem influenci-la (ou zao) sofrer sua influncia). Ambiente interno Pessoas (com suas capacidades, aspiraes e crenas), normas (ou leis internas), estruturas fsicas e processos/sistemas de gesto, dentro de uma organizao. Anlise de desemExame da evoluo quantitativa e qualitativa e da eficcia dos propenho (organizadutos e servios da Unidade, buscando identificar pontos fortes e cional) fracos, relativos a esse desempenho. Anlise diagnstica Estudo das condies atuais (e passadas) de um determinado fenmeno ou sistema. Anlise estratgica Estudo das oportunidades e ameaas no ambiente externo de uma organizao, em comparao com pontos fortes e fracos presentes no seu ambiente interno. Realizada com o auxlio da Matriz de Anlise Estratgica.
Anlise morfolgica
Estudo dos estados possveis, no futuro, de variveis que influenciam um determinado sistema, e associao desses estados ao de macrovariveis (denominadas temas), visando definir cenrios futuros, para esse sistema. Realizada com o auxlio da Matriz de Anlise Morfolgica. Anlise prospectiva Estudo das condies futuras plausveis, de um determinado fenmeno ou sistema. Atores sociais O mesmo que grupos de interesse ou stakeholders. Avaliao de CT&I Julgamento de valor sobre eficincia e eficcia de planos, programas e projetos de CT&I. Do mesmo modo que acontece para o planejamento e o acompanhamento, pode ser realizado em trs nveis: estratgico (planos), ttico (programas) e operacional (projetos). Avanos do conhe- So modificaes no corpo de conhecimento que caracteriza uma cimento cientfico e determinada rea cientfica ou tecnolgica. Pode ser incremental, tecnolgico quando apenas se adiciona novo conhecimento a esse corpo, sem alterar o paradigma vigente; ou radical, quando o paradigma envolvido substitudo por outro. Beneficirios (de Pessoas, grupos sociais ou organizaes que se beneficiam indireuma organizao de tamente dos avanos cientficos e tecnolgicos da organizao. CT&I) Capacidades Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (em referncia a pessoas ou organizaes). Capacidades essen- Conjunto de habilidades e conhecimentos, partilhado pelos memciais de uma organi- bros, desenvolvido ao longo da histria e especfico para a organizao zao, central para o alcance de sua misso. Capacidades indivi- Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indiduais vduo. Capacidades orga- Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma organinizacionais zao. Cenrios Conjunto de caractersticas e condies do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, condicionando a funcionalidade, operaes, estratgia e sucesso de uma organizao ou sistema. Clientes (de uma or- Pessoas ou organizaes que utilizam os conhecimentos, tecnologanizao de CT&I) gias e servios de uma organizao, pagando diretamente por eles. Competidores (de Organizaes, pblicas ou privadas, atuando na mesma atividade uma organizao de da organizao de CT&I, no presente, ou com probabilidade de atuCT&I) ao futura nessa atividade. Contexto Todo o conjunto de organizaes, grupos sociais e eventos situados fora dos limites de uma organizao, que podem influenci-la (o mesmo que ambiente externo). Contexto relevante Organizaes, grupos sociais (ou grupos de interesse ou stakeholders) e eventos com maior influncia e/ou maior interesse em relao a prioridades e produtos de uma organizao. Debilidades Condies, no ambiente interno de uma organizao, que apre(ou pontos fracos) sentam situao atual desfavorvel, em relao ao seu desempenho geral. Essas condies podem se relacionar a capacidades, estrutura de apoio pesquisa, recursos financeiros, desempenho organizacional e alianas estratgicas.
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Demandas (para organizaes de CT&I) Eficcia Eficincia Enfoque estratgico
Necessidade de conhecimentos e tecnologias capazes de alterar o desempenho de um sistema produtivo e/ou de conhecimento. Grau de atendimento de demandas dos usurios da organizao. Grau em que otimizado o uso de recursos (especialmente financeiros) na gerao de produtos (tangveis ou intangveis). Abordagem para o processo de Planejamento Estratgico de organizaes de CT&I, que considera essenciais para esse processo, os seguintes fatores: a) compreenso do contexto relevante; b) compreenso do futuro (como mltiplo e incerto); c) estratgia flexvel e coerente com a capacidade interna e que garanta relevncia com ambiente externo, desenhada a partir de processo interativo, sem separao entre planificao e execuo; d) gesto estratgica (orientada pelo Planejamento Estratgico, com derivao de estratgias de nvel meso e micro) ; participao de grupos de interesse internos e externos no processo de Planejamento Estratgico. Corresponde ao planejamento de uma transformao da organizao, para adaptar-se (em reao ou antecipao) s mudanas e desafios do seu ambiente externo. Articulam atores, fatores e aes, para alcanar objetivos, considerando o contexto das organizaes. Conjunto de recursos fsicos, indispensveis para o desenvolvimento das pesquisas e/ou de servios tcnicos prestados pela Unidade. So compostos por laboratrios, campos experimentais, instalaes, mquinas e equipamentos, veculos, etc. Variveis com maior impacto (positivo ou negativo), sobre o desempenho de um sistema (no caso, de uma organizao). Em processos de Planejamento Estratgico, essas variveis podem ser classificadas como impulsoras, limitantes, oportunidades ou ameaas. Definio de grandes reas de atuao futuras, temas cientficos, macrodemandas tecnolgicas a focar, clientes e usurios a atender, em uma organizao de CT&I. Condies, no ambiente interno de uma organizao, que apresentam situao atual favorvel, em relao ao seu desempenho geral. Essas condies podem se relacionar a capacidades, estrutura de apoio pesquisa, recursos financeiros, desempenho organizacional e alianas estratgicas. o resultado de tendncias histricas e eventos hipotticos. Consiste em planejar as diversas etapas do processo de Planejamento Estratgico; atribuir papis a equipes e grupos de trabalho; fornecer meios e assegurar capacidades para realizao de todas as etapas; mobilizar os diversos grupos organizacionais; acompanhar e avaliar, utilizando avaliadores internos ou externos, os avanos e resultados do processo; tomar decises pertinentes, a partir dessas avaliaes.
Estratgia (organizacional)
Estrutura de apoio pesquisa
Fatores crticos (ou variveis crticas)
Formulao de estratgia (em uma organizao de CT&I) Fortalezas (ou pontos fortes)
Futuro Gesto do Planejamento Estratgico
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Gesto estratgica
Grupos de Interesse (ou stakeholders) Grupos de interesse externos (de uma organizao) Grupos de interesse internos (de uma organizao) Implementao estratgica Indicadores estratgicos Matriz de Anlise Estratgica
Gesto de uma organizao, realizada com base no seu plano estratgico, orientada para que planejamento ttico e operacional, bem como sistemas de gesto, estejam alinhados com a estratgia organizacional; e orientada tambm para o monitoramento contnuo do ambiente externo, com o propsito de realizar ajustes necessrios em razo de mudanas nesse ambiente em sua estratgia. Todos os grupos sociais que possuem interesse, e/ou influncia sobre a ao ou rumos organizacionais. Podem ser classificados como grupos de interesse externos ou internos. Fornecedores, grupos de apoio poltico, governo, ONGs, clientes ou pblico-alvo, e todos os afetados, de forma positiva ou no, pela ao organizacional. Conjunto ou subconjuntos de membros (empregados, funcionrios, contratados, etc.) de uma organizao. Definio de como a estratgia ser operacionalizada, por meio de projetos estratgicos. Variveis quantificveis, vinculadas implementao da estratgia, estabelecidas a priori para serem utilizadas no acompanhamento da implementao da estratgia. Matriz de dupla entrada, em que so relacionados, em uma coluna, as oportunidades e fortalezas, para uma organizao; e, em uma segunda coluna, as ameaas e debilidades que a caracterizam. Possibilita a anlise estratgica. Matriz de dupla entrada, em que so relacionados, de um lado, as variveis influentes sobre um sistema e, de outro, os possveis estados futuros dessas variveis, para a elaborao de cenrios futuros. Possibilita a anlise morfolgica. Objetivos estratgicos quantificados, com definio de prazo de alcance. Descrio de processo sistematizado, com suas etapas e exemplos de instrumentos, para orientar a realizao de Planejamento Estratgico. Declarao sobre as finalidades, abrangncia e princpios de uma organizao, que a distinguem de qualquer outra. Descrevem graus de envolvimento e de influncia na tomada de deciso, em processos de participao, de grupos de interesse. Podem variar de um nvel apenas informativo (em que participantes assumem papel passivo), at um nvel deliberativo (em que participantes decidem, de igual para igual, junto com gestores de um sistema). Rumos institucionais de longo prazo, contidos nas estratgias organizacionais, definidas pelo. Planejamento Estratgico. Organizaes que participam das atividades de pesquisa da organizao de CT&I, dividindo recursos materiais, humanos e benefcios (patentes, licenciamentos, etc.) auferidos.
Matriz de Anlise Morfolgica
Metas estratgicas Metodologia de Planejamento Estratgico Misso Nveis de participao
Objetivos estratgicos Parceiros (de uma organizao de CT&I)
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Participao
Patrocinadores (de uma organizao de CT&I) Planejamento de CT&I
Processo pelo qual grupos de interesse influenciam e partilham controle sobre o estabelecimento de prioridades, polticas, alocao de recursos e/ou implementao de programas. Agncias financiadoras das atividades da organizao de CT&I, com ou sem interesse direto nos resultados.
Definio do que deve ser realizado e alocao dos recursos necessrios, tomando como referncia as necessidades de usurios e clientes, quando se tratar de pesquisa aplicada, ou de avano do conhecimento, no caso de pesquisa bsica. realizado em diversos nveis: estratgico, ttico e operacional. Planejamento Forma de planejamento que permite organizao compreender Estratgico e responder adequadamente a mudanas que estejam ocorrendo ou que se pode esperar que ocorram no seu ambiente externo. orientado por objetivos de longo prazo e formalizado por um plano estratgico ou Plano Diretor. Planejamento Forma de planejamento que desdobra o planejamento ttico em Operacional aes de execuo, geralmente por equipes de pesquisa. Exemplo de planejamento operacional o envolvido no planejamento de projetos ou de processos administrativos. Planejamento Ttico Forma de planejamento que permite organizao desdobrar objetivos estratgicos em objetivos de ordem inferior, que devem ser alcanados a mdio prazo. Formaliza-se, por exemplo, em organizaes de CT&I, por programas de pesquisa ou por contratos de gesto. Plano Diretor Documento que sintetiza os principais resultados do processo de (de uma organizao) Planejamento Estratgico de uma organizao. Plano estratgico O mesmo que Plano Diretor. Produtos de CT&I Conhecimentos cientficos, tecnologias, servios ou em alguns casos, produtos fsicos produzidos por uma organizao de CT&I. Podem se apresentar na forma de publicaes (papers, boletins, livros...), patentes, licenciamentos, softwares, metodologias, etc, e na forma de servios de diversas naturezas (treinamentos, assessorias, consultorias, anlises, etc.) Projeto estratgico Projetos de curta durao, vinculados estratgia, com uma ge(ou projeto estrutu- rncia alinhada ao plano estratgico da organizao e direcionados rante) para a interveno e mudana de elementos do ambiente interno, indicados como debilidades da organizao. So exemplos de projetos estratgicos: reviso e aprimoramento do Sistema de Informao Gerencial da Unidade; elaborao de um Sistema de Avaliao e Premiao; elaborao de um modelo de pesquisa de gerao superior; desenvolvimento de um Sistema de Captao de Recursos Propsito Razo de ser de uma organizao, expresso por meio da definio organizacional de sua viso, misso, abrangncia, princpios e valores.
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Sistemas de gesto
Sustentabilidade institucional
Turbulncia ambiental
Usurios (de uma organizao de CT&I) Validao do Plano Diretor
Valores Viso
Formas de organizao interna de uma organizao, utilizadas para administrar a execuo de atividades pelos seus membros. Exemplos de sistemas de gesto para organizaes de CT&I so os Sistemas de Planejamento, Acompanhamento e Avaliao de Projetos, Programas e Planos Estratgicos; Sistema de Informao Gerencial; Sistema de Premiao e Recompensas, etc. Capacidade organizacional continuada de: a) compreender necessidades e aspiraes de grupos de interesse, no seu ambiente externo, ou de condies colocadas ao seu funcionamento, por esses grupos ou por eventos emergentes, nesse ambiente; b) auto-organizar suas capacidades, processos e resultados, visando o atendimento dessas demandas, sob as condies estabelecidas. Aumento da incerteza gerada pelo ambiente externo de uma organizao, a partir de mudanas pouco previsveis, tais como a ampliao de grupos sociais influentes, a alterao freqente nesses elementos, ou a emergncia de eventos (de qualquer natureza), com impactos sobre a organizao. Pessoas ou organizaes que utilizam os conhecimentos, tecnologias e servios gerados por uma organizao de CT&I, sem pagar diretamente por eles. Processo de avaliao do Plano Diretor de uma organizao, realizado com grupos de interesse internos e externos, procurando verificar sua adequao s mudanas no ambiente externo, e identificando ajustes que deveriam ser feitos para aumentar essa adequao. Crenas que orientam a ao organizacional. Declarao sobre o que uma organizao pretende vir a ser no futuro.
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Anexo 3
Referncias Bsicas para o Planejamento Estratgico nas Unidades de Pesquisa do MCT Na elaborao do Planejamento Estratgico para as Unidades de Pesquisa do MCT, alm das caractersticas intrnsecas de cada UP , devem, necessariamente, ser observados, como referenciais bsicos, trs dos mais importantes instrumentos da poltica governamental para o Pas:
o Plano Plurianual (PPA); a Poltica Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior (PITCE); o Plano Estratgico do Ministrio da Cincia e Tecnologia (PE/MCT).
Macropassos do processo de Planejamento Estratgico

Esse anexo descreve as grandes etapas do processo de Planejamento Estratgico, aqui chamadas de macropassos. Cada um desses macropassos composto de operaes ou atividades, destinadas a concretizar o objetivo parcial de cada etapa (por exemplo, preparao para o PE, lanamento do processo, etc.). Cada atividade mencionada, dentro dos macropassos, por seu nome mais genrico (por exemplo, capacitao, planejamento, tomada de deciso, etc.) e por uma descrio mais detalhada do que ser realizado, dentro do macropasso. Essa descrio inclui tambm a indicao de quais atores (GGEs, GTs, CGEE, etc.) estariam envolvidos na atividade. Essas atividades se referem tanto implementao da metodologia, propriamente dita (descrita no Mdulo IV), como gesto do processo (descrita no Mdulo V). Dessa forma, o Anexo mostra como essas atividades podem ser integradas, dentro do Planejamento Estratgico. Para tornar mais simples a descrio, os macropassos so apresentados de forma linear. No entanto, importante mencionar que esta no a forma como ocorrem, na realidade, havendo certamente a necessidade de retroalimentao constante, durante todo o processo, de uma etapa em relao s anteriores. As Unidades podem tambm realizar determinadas etapas de forma simultnea (por exemplo, no caso das anlises de ambiente interno e externo). Em vrios pontos do processo, so sugeridas atividades de validao interna de produtos parciais. Essas atividades podem ocorrer a cada
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produto parcial obtido, como indicado, ou apenas quando o produto final do Planejamento Estratgico (Plano Diretor) for obtido. Caber a cada Unidade decidir, segundo suas condies, qual o procedimento mais adequado, adequando o processo aqui sugerido sua realidade. Macropassos do processo de Planejamento Estratgico Durante a realizao de cada um dos macropassos abaixo, cada Unidade dever ter o apoio de assessoria externa, envolvendo pelo menos uma visita tcnica Unidade, por macropasso. A assessoria tambm poder ser prestada distncia.
Macropasso I: Preparao para o processo CAPACITAO Consultoria externa realiza treinamento dos Grupos Gestores de Estratgia, em Gesto de C&T e Metodologia de Planejamento Estratgico, para customizao de procedimentos e instrumentos de PE em cada Unidade. PLANEJAMENTO Subproduto: metodologia e conceitos dominados pelos GGEs. GGE de cada Unidade, no prprio treinamento, prepara Plano Operativo do Processo de PE, em suas Unidades, e o encaminham alta gerncia. Subproduto: Plano Operativo elaborado. Alta gerncia de cada Unidade analisa, prope ajustes e aprova o Plano de PE.
TOMADA DE DECISO
Subproduto: Plano Operativo aprovado. Macropasso II: Lanamento do processo de Planejamento Estratgico PLANEJAMENTO GGE prepara lanamento do processo, para toda a Unidade, definindo agenda, responsveis, logstica, mdia, e preparando apresentaes necessrias. DIVULGAO (PARTICIPAO) Subproduto: lanamento preparado. Alta gerncia realiza o lanamento do processo, para toda a Unidade, com a ajuda do GGE. Subproduto: processo de PE lanado para toda a Unidade.
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ATRIBUIO DE PAPIS
Por indicao do GGE a alta gerncia designa, formalmente, Grupo(s) de Trabalho encarregado(s) de realizar anlise do ambiente externo e interno.
Subproduto: GTs designados. Macropasso III: Anlise do ambiente externo ANLISE DE GT realiza identificao e avaliao de influncia e interesse de STAKEHOLDERS stakeholders externos, utilizando procedimentos e instrumentos (IDENTIFICAO E especficos para a Unidade. INFLUNCIA) Subproduto: stakeholders externos identificados e sua influncia ANLISE DE STAKEHOLDERS (MUDANAS) avaliada. Utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a Unidade, GT realiza levantamento de mudanas que stakeholder vem sofrendo, que influenciam o desempenho da Unidade. Subproduto: variveis relativas a stakeholders, que influenciam, negativa ou positivamente, o desempenho da Unidade. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. Utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a Unidade, GT realiza anlise de avanos cientfico-tecnolgicos, em reas de investigao relevantes para a Unidade, visando identificar variveis, relativas a esses avanos, que influenciam, negativa ou positivamente, o desempenho da Unidade. Subproduto: variveis relativas a avanos cientficos e tecnolgicos relevantes identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT avalia variveis identificadas nos passos 3 a 6 e realiza identificao de variveis crticas ao desempenho da Unidade, classificando-as em limitantes, impulsoras, ameaas e oportunidades. Subproduto: variveis crticas identificadas e classificadas. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT elabora cenrios do ambiente externo, a partir das variveis crticas identificadas e validadas. Subproduto: cenrios do ambiente externo construdos. GT apresenta resultados da anlise do ambiente externo alta gerncia, e esta realiza apresentao, desses resultados, Unidade. Subproduto: resultados apropriados pela alta gerncia e pela Unidade.
VALIDAO INTERNA1 (PARTICIPAO)
ANLISE DE AVANOS CIENTFICOS E TECNOLGICOS
VALIDAO INTERNA (PARTICIPAO)
IDENTIFICAO DE VARIVEIS CRTICAS DO CONTEXTO VALIDAO INTERNA (PARTICIPAO)
CONSTRUO DE CENRIOS DIVULGAO (PARTICIPAO)
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DIVULGAO, ANLISE E INTEGRAO
GGE comunica final dessa etapa ao CGEE. CGEE organiza e realiza encontro para a apresentao e discusso de resultados da anlise do ambiente externo, por parte das Unidades do MCT, visando identificar fatores do ambiente externo que impactam, de modo similar, o conjunto ou subconjuntos das Unidades.
Subproduto: fatores comuns (ao conjunto ou a subconjuntos das Unidades) identificados. Macropasso IV: Anlise do ambiente interno ANLISE DE GT realiza anlise de capacidades essenciais, utilizando procediCAPACIDADES mentos e instrumentos especficos para a Unidade, visando identificar pontos fortes e fracos, em relao a essas capacidades. Subproduto: pontos fortes e fracos, relativos a capacidades, identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT realiza anlise de capacidades essenciais, utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a Unidade, visando identificar pontos fortes e fracos, em relao a essas capacidades. Subproduto: pontos fortes e fracos, relativos a capacidades, identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT realiza anlise de sistemas de gesto de sua Unidade, utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a Unidade, visando identificar pontos fortes e fracos, em relao a esses sistemas. Subproduto: pontos fortes e fracos, relativos a sistemas de gesto de sua Unidade, identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT realiza anlise de desempenho de sua Unidade, utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a Unidade, visando identificar pontos fortes e fracos, em relao a esse desempenho. Subproduto: pontos fortes e fracos, relativos ao desempenho de sua Unidade, identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada.
VALIDAO INTERNA2 (PARTICIPAO)
ANLISE DE ESTRUTURAS DE APOIO PESQUISA
ANLISE DE SISTEMAS DE GESTO
ANLISE DE DESEMPENHO
137
ANLISE DA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS
GT realiza anlise de disponibilidade de recursos financeiros, utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a unidade, visando identificar pontos fortes e fracos, em relao a esses recursos. Subproduto: pontos fortes e fracos, relativos a recursos financeiros identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do CGEE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT realiza anlise de alianas estratgicas de sua Unidade, utilizando procedimentos e instrumentos especficos para a Unidade, visando identificar pontos fortes e fracos, em relao a essas alianas. Subproduto: pontos fortes e fracos, relativos a alianas estratgicas da Unidade, identificados. GT valida (internamente) resultados da anlise, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: anlise validada internamente e ajustada. GT apresenta resultados alta gerncia, e esta realiza a apresentao desses resultados Unidade. Subproduto: resultados da anlise apropriados pela alta gerncia e pela Unidade. GGE comunica final dessa etapa ao CGEE. CGEE organiza e realiza encontro para apresentao e discusso de resultados da anlise do ambiente interno, por parte das Unidades do MCT, visando identificar fortalezas nicas e debilidades comuns ao conjunto ou subconjuntos das Unidades.
ANLISE DE ALIANAS ESTRATGICAS
DIVULGAO (PARTICIPAO)
DIVULGAO, ANLISE E INTEGRAO
Subproduto: fortalezas nicas e debilidades comuns (ao conjunto ou a subconjuntos das Unidades) identificados. Macropasso V: Formulao de estratgias ATRIBUIO DE Por indicao do GGE, alta gerncia designa, formalmente, Grupo PAPIS de Trabalho encarregado de realizar formulao de estratgia. Subproduto: GT designado. ANLISE ESTRATGICA GT realiza comparao entre variveis crticas (ameaas e oportunidades) do ambiente externo, com fortalezas e debilidades do ambiente interno, utilizando a Matriz de Anlise Estratgica. Subproduto: relaes entre ameaas, oportunidades, fortalezas e debilidades identificadas. A partir dos cenrios do ambiente externo, e da anlise anterior, GT elabora propostas de estratgia para, no mnimo, as seguintes dimenses: desempenhos esperados, desenvolvimento e aquisio de capacidades, modelo e sistemas de gesto, estruturas de apoio pesquisa, alianas e patrocinadores. Subproduto: estratgias propostas.
FORMULAO DE ESTRATGIAS
138
DEFINIO DE OBJETIVOS E METAS ESTRATGICAS DEFINIO DO PROPSITO ORGANIZACIONAL
A partir das estratgias, GT define objetivos e metas estratgicas. Subproduto: objetivos e metas estratgicas definidos. A partir das estratgias, GT revisa o propsito organizacional.
Subproduto: misso, valores, abrangncia, viso da organizao definidos. Macropasso VI: Formulao de Plano de Implementao e do Plano Diretor de Unidade PLANEJAMENTO DA GT prope um Plano de Implementao Estratgica, a partir das IMPLEMENTAO anlises anteriores. ESTRATGICA Subproduto: Plano de Implementao Estratgica elaborado. VALIDAO INTERNA (PARTICIPAO) GT valida (internamente) propostas de estratgias, misso, viso, abrangncia, valores, da Unidade, e de Plano de Implementao, com grupo ampliado de pesquisadores/ cientistas/tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: propostas validadas internamente e ajustadas. A partir dessa validao, GT prope um Plano Diretor da Unidade. Subproduto: proposta de Plano Diretor da Unidade. GT valida (internamente) propostas de Plano Diretor da Unidade, com grupo ampliado de pesquisadores/cientistas/ tcnicos/gerentes de sua Unidade, incluindo-se nesse grupo os membros do GGE. Subproduto: proposta de Plano Diretor da Unidade validada internamente e ajustada. GT valida a propostas de Plano Diretor da Unidade (ajustada no item anterior), com grupo externo, com representao de stakeholders relevantes. Subproduto: propostas validadas e ajustadas, com grupo externo. GGE apresenta resultados alta-direo e Conselhos de Administrao e CTCs, para aprovao. Subproduto: Plano Diretor da Unidade. GGE inicia processo de divulgao e discusso ampla da estratgia formulada, a fim de que seja apropriada pela organizao. Subproduto: internalizao do Plano na Unidade. GGE comunica final dessa etapa ao CGEE e SCUP . CGEE organiza e realiza encontro para apresentao de Planos Diretores das Unidades, visando a identificao de reas de investigao e estratgias comuns s Unidades. Subproduto: indicao de demandas de conhecimento e tecnolgicas comuns s Unidades, com potencial para realizao de alianas estratgicas entre elas.
FINALIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO VALIDAO INTERNA (PARTICIPAO)
VALIDAO EXTERNA (PARTICIPAO)
TOMADA DE DECISO
DIVULGAO (PARTICIPAO)
INTEGRAO E ANLISE
139
Os macropassos e seus passos componentes, anteriormente descritos, no ocorrem em uma ordem linear, como poderia ser entendido, a partir da descrio feita. Por exemplo, as anlises do ambiente interno e do ambiente externo podem ser feitas de forma simultnea, por dois grupos de trabalho distintos. Uma descrio geral e resumida do processo, mostrando essa possibilidade, apresentada na Figura A3.1.
Figura A3.1: Atores, atividades e produtos do processo de Planejamento Estratgico
140
141
editoraocgee
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Metodologia de Planejamento Estratgico para as Unidades do Ministrio da Cincia e Tecnologia

Impresso em Braslia, 2005

Ministrio da Cincia e Tecnologia

Subsecretaria de Coordenao das Unidades de Pesquisa (SCUP/MCT)

Braslia, maro de 2005

Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Anexo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Braslia, maro de 2005.

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mais apropriada ao contexto de organizaes. Essa tipologia apresentada no Quadro III.1.

Satisfao do stakeholder. Total, pelo compartilhamento das decises

Exemplos de mtodos. Discusso grupal de planos, programas e projetos.

Fonte: Green & Hunton-Clarke, 2003, adaptado.

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Extremamente elevado Influncia atual sobre a pesquisa, na organizao X

Fonte: Castro & Lima, 2004 (adaptado).

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