Universit Louis Pasteur Facult des Sciences Economiques et de Gestion STRASBOURG

LICENCE 3me anne

Management stratgique
(Partie du cours Management stratgique et systmes dinformation)
Jean-Alain HERAUD 2005-2006

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION
La notion de management stratgique : politique gnrale de lentreprise ; jeu stratgique. Management comme art de grer une maison, stratgie comme art militaire. La relation entre stratgie et structure de lorganisation. 1. Le concept de systme Dfinition de Jay W. FORRESTER (Principles of systems, 1968) : Groupement dlments qui oprent ensemble dans un but commun 2. Le concept de structure La structure est ce qui organise le systme (ou organise notre reprsentation du systme) 3. Une typologie lmentaire des systmes Les systmes ouverts ne sont pas informs de leur propre fonctionnement (simple fonctionnement action-raction du point de vue de celui qui le pilote). Les systmes ferms prsentent des boucles de rtroaction (positive ou ngative) et sont donc influencs par leur propre comportement (pass). Modle : chauffage auto-rgul par thermostat. 4. Information et structure des systmes A travers lexemple du systme lmentaire de gestion de stock, avec boucle de rtro-action, on voit que cest linformation qui structure le systme, mme si une partie du schma consiste en flux physiques. Dailleurs linformation passe entre autres par les flux physiques.

Temps dajustement

Source

Flux :
physiques

Stock dsir Taux de commande dinformation

STOCK

CHAPITRE 2 : HISTOIRE DE LENTREPRISE ET DE LA SCIENCE DU

MANAGEMENT
Il y a eu, du dbut du XXme sicle jusqu nos jours, une volution concomitante de lobjet (lentreprise) et de sa reprsentation (naissance et volution dune science du management stratgique).

1.

Lvolution de lidentit de la firme

Le passage de lentreprise traditionnelle, o la proprit et la gestion sont confondues en un mme personnage (le patron, souvent fondateur, identifi son entreprise), lentreprise managriale. Le manager est un professionnel, mais il est moins identifiable lentreprise quil dirige. Cest un salari ; il est mobile. La figure du propritaire sefface et fait place une multitude dactionnaires, lactionnariat ayant de surcrot une composition souvent trs htrogne (noyau dur, petits porteurs, fonds de placement collectifs,). Recrer une identit dintrt et de vision entre le PDG et les actionnaires suppose dinstaurer des schmas incitatifs comme lattribution de stock options. Les causes historiques :

Croissance globale des branches et ncessit douvrir le capital des entreprises pour leur permettre de suivre le mouvement ; dveloppement des marchs financiers pour complter les capacits dautofinancement et le prt bancaire. Complexification de lenvironnement de la firme (marchs, technologies, rglementation, etc.) qui ncessite des comptences pointues et jour : profil du manager professionnel.

Illustration sur la priode rcente: la financiarisation de lconomie depuis 1980 Si on cherche tester lefficacit du mode managrial de gouvernance de lentreprise, les rsultats sont pour le moins mitigs Illustration sur la priode 1991-98: comparaison du cours des entreprises familiales et du total CAC40.

2.

Lvolution de lorganisation de la firme

- Lentreprise traditionnelle est organise hirarchiquement selon un diagramme fonctionnel - Ladaptation la grande taille amne lorganisation dite Staff and line : en plus de la ligne hirarchique, sinstaure un tat-major form des responsables fonctionnels regroups en une quipe de direction. On observe donc lmergence dune forme collgiale de gouvernance (collge de managers, dont le PDG) Evolution vers lentreprise-systme. Lobjectif de la firme devient lui-mme plus complexe, voire flou. Des dviances peuvent apparatre : bureaucratie ronronnante ou au contraire risques exagrs ; dviation par rapport lobjectif de maximisation du profit (biais managrial) ou au contraire obsession de la maximisation court terme (biais actionnarial de la shareholder value ) Evolution institutionnelle : de la SA traditionnelle, avec le PDG comme articulation centrale et toute puissante du systme, aux divers modes contemporains de gouvernance : * Socit Anonyme franaise classique : loi du 24 juillet 66 art. 113 : Le Prsident du Conseil dAdministration assume, sous sa responsabilit, la direction gnrale de la socit Le Prsident est investi des pouvoirs les plus tendus pour agir en toutes circonstances au nom de la socit * La raction du modle anglo-saxon aux abus et drives de la direction autocratique des CEOs : Le Chief Executive Officer est contrl par des comits manant du Conseil dadministration. Leur but est de renforcer le contrle par les actionnaires, en associant davantage les administrateurs la prparation des dcisions, et dintroduire plus de collgialit. * Lapproche lallemande est diffrente. La collgialit et les contre-prouvoirs y sont assurs par une structure duale : La direction (Vorstand) Le conseil de surveillance (Aufsichtsrat)

On a ici une structure qui favorise la meilleure prise en compte non seulement des intrts des shareholders, mais aussi des stakeholders (parties prenantes). Le modle allemand a eu un certain succs sur le continent (en France, on a cr un statut de SA dit europen ) mais le modle du capitalisme rhnan et la tradition de la co-gestion sont quelque peu en perte de vitesse face la globalisation langlo-saxonne.

3.

Lvolution de la pense stratgique

Rfrence de cette partie : P.-A. THIETART

Historiquement, il y a eu une srie daller-retour entre la thorie et la pratique, avec des interactions entre trois milieux : les universitaires, les consultants et les responsables dentreprise (certains individus passant dailleurs parfois de lun lautre de ces milieux) 3.1 De lcole de Harvard la planification stratgique Une universit a jou un rle essentiel : la Harvard Business School. Un ouvrage de rfrence au dmarrage de la littrature sur le management stratgique : I. Learned, E. P. Christensen, C. R. Andrews, W. D. Guth., Business policy, text and cases, R. D. Irwin. 1965. Des initiales de ces auteurs (professeurs de la HBS) est issu le sigle LCAG pour le premier modle de management, celui de la planification stratgique La question de base est assez socratique (connais-toi toi-mme). Adresse lentreprise, et en anglo-amricain : What business are we in ? La procdure consiste partir dun double diagnostic : - interne : quelles sont nos forces et faiblesses ? (de faon identifier les comptences distinctives) - externe : quelles sont les opportunits et menaces ? (de faon identifier les variables stratgiques) On appelle parfois cette mthode SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

La phase de choix stratgique consiste recenser et valuer les possibilits daction (et analyser ventuellement les compatibilits/incompatibilits lorsque plusieurs plans sont dcids en parallle). La phase finale est celle de la formulation stratgique : dfinition des activits lmentaires, des objectifs lmentaires, des voies et moyens (aspects tactiques) Le dcoupage en activits lmentaires est un aspect crucial. On a labor un concept pour en parler : le C.A.S. (Centre dActivit Stratgique) Cest typiquement un couple (produit, march) Lapproche de la planification stratgique a aussi beaucoup insist sur la distinction faire entre formulation et mise en uvre de la stratgie. Il y a une ide de squentialit assez stricte entre la rflexion stratgique puis llaboration des moyens tactiques. Cest dailleurs un point qui sera reproch cette approche : une logique trop rigide, trop planificatrice . 3.2 La raction des consultants, puis de lconomie industrielle a) La premire raction aux modles relativement acadmiques de la HBS, est venue des praticiens (pas tellement des dirigeants, mais des consultants). Ils reprochent aux procdures type LCAG une trop grande complexit, un manque doprationnalit. Les consultants prtendent offrir, eux, des modles simples, se concentrant sur lessentiel. Le plus reprsentatif de cette gnration de modles des annes 70 est celui du Boston Consulting Group (BCG). Il repose sur lanalyse de deux variables majeures seulement : la part de march relative de la firme pour le C.A.S. considr et le taux de croissance du march (on retrouve en fait ici lanalyse dichotomique de lentreprise/de lenvironnement, mais rduite deux variables cls). b) La raction acadmique ne se fait pas attendre, mais elle vient dun autre horizon que de la science du management classique : cest en particulier un auteur comme Michael PORTER qui va critiquer laspect trop rducteur des modles de consultants tout en introduisant de nouvelles ides issues de la science conomique rcente (lconomie industrielle). Lanalyse concurrentielle apparat en introduisant des concepts comme les barrires lentre, les conomies de champs (economies of scope), les jeux stratgiques, etc. *Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), The Free Press ; (traduction franaise : Choix stratgiques et concurrence chez Economica, 1982) * Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, 1985, The Free Press (Lavantage concurrentiel 1986, InterEdition)
Michael Porter, n en 1947, est professeur de stratgie conomique et marketing l'universit Harvard Il est clbre pour ses tudes sur la faon dont une entreprise ou un territoire gographique peut obtenir un avantage concurrentiel (competitive advantage) en accumulant le maximum de moyens pour renforcer son cur de comptence, et se positionner idalement sur la chane de valeur

CHAPITRE 3 : LES METHODES FORMELLES DEVALUATION

Ce sont des outils proposs initialement par le monde acadmique mais trs vite repris et dvelopps par les consultants. On peut distinguer deux types : - les analyses dactivits individuelles (1 C.A.S.) - les analyses de portefeuille dactivits (plusieurs C.A.S).

1.

Lanalyse des activits individuelles

Objet : la firme mono-activit ou lanalyse dun seul C.A.S. 1.1 La mthode PIMS La premire contribution est fonde sur le programme de recherche-action de la Harvard Business School en partenariat avec General Electric au dbut des annes 70. Cela sappelle la mthode PIMS : Profit Impact of Marketing Strategy Objet : identifier les causes de succs ou dchec de lensemble des produits dvelopps par GE et trouver des lois du march pour guider lentreprise dans ses choix prsents. La fonction de PIMS est de mettre en vidence la relation entre les dcisions stratgiques des entreprises et leurs rsultats. Autrement dit, on teste empiriquement la relation thorique : PERFORMANCE = f (VS1, VS2, VS3, ) Avec VSi = Variables Stratgiques : prix, publicit, qualit, diffrenciation du produit par linnovation, contrle de la production par intgration verticale, etc. Le projet sest considrablement dvelopp depuis, il sest enrichi de nombreux clients et est gr depuis 1975 par une association but non lucratif : SPI (Strategic Planning Institute). Il y a actuellement dans la base 3000 entreprises rpertories. En change de leurs donnes, les entreprises bnficient dune valuation de leur performance par rapport des entreprises comparables (benchmarking), dune analyse de leur portefeuille dactivits et ventuellement de suggestions dopportunits saisir. Au total lapport empirique de loutil est dapporter de linformation sur des points importants que cherche traiter la science du management : Benchmarking : quelles performances peuvent tre juges statistiquement normales, insuffisantes, exceptionnelles, selon le contexte (branche, taille dentreprise, structure de march, poque, etc.) ? Analyse stratgique : quelles variables stratgiques expliquent statistiquement les diffrences de performance ? Ces premiers travaux empiriques ont apport des confirmations la thorie, par exemple linfluence de la part de march sur la rentabilit des investissements : Part de march < 10% 25% 33% >40% Rentabilit des investissements Autour de 10% De 15 20% Autour de 30%

Bien sr, cela na pas tranch tous les dbats thoriques. Par exemple : est-ce que la taille influence la profitabilit grce des conomies dchelle, grce des conomies dexprience (taille x temps) ou par divers effets de pouvoir stratgique (taille relative) ? Mais au moins cela a permis de reprer les variables les plus importantes et incit par la suite les consultants concentrer leurs modles simplifis sur un minimum de critres stratgiques. 1.2 La courbe dexprience Ds le dbut du XXme sicle (vers 1925 pour lindustrie aronautique naissante par exemple), les ingnieurs de production ont observ et mesur des effets dapprentissage par lexprience : le temps ncessaire pour construire un avion dcrot rgulirement avec le nombre davions dj produit. Les cots unitaires de production dcroissent mme selon une loi assez prcise en fonction du flux cumul de production. Ce nest pas un effet dchelle (statique) car la variable nest pas la capacit de production instantane mais la productio n sur la dure. Exemple de fonction observe exprimentalement : Cots unitaires

C0 0,7 C0

V0

2V0

Exprience (volume cumul de production)

Ce type de loi empirique peut se reprsenter par la fonction suivante : C = C0 (V/ V0)-k Par exemple, pour k = 0,5, on a C(2 V0) = 2-0,5 C0 0,7 C0 comme sur le graphique. Et on peut aisment linariser la fonction pour faciliter les reprsentations: log(C/C0) = -k log (V/ V0)

En prenant les logarithmes des variables, on obtient des points empiriques peu prs aligns. Pour simplifier cest comme cela quon reprsente les courbes dapprentissage et quon peut faire des analyses stratgiques de la concurrence. Par exemple, soit la situation suivante :

Log des cots unitaires et des prix

Prix de march B

Log de la production cumule * Le leader A a accumul beaucoup dexprience (soit parce quil a de grosses capacits soit parce quil est anciennement tabli, soit les deux) et prsente des cots unitaires trs favorables, do une bonne profitabilit. * B est en position de challenger, mais il nest pas trs profitable (son cot est peine infrieur au prix de march. * C fait des pertes. Analyse stratgique : - La stratgie de A consiste baisser son prix pour dcourager les concurrents. - La stratgie de B consiste investir massivement pour rattraper A en termes de production cumule et donc dexprience. - C doit srieusement se poser la question de rester ou non dans la branche. On peut compliquer le modle en introduisant la notion de synergie dactivit : jusqu prsent on a fait lhypothse que chaque entreprise est mono-activit et que la technologie est la mme pour tout le monde. Mais si la firme C est par ailleurs prsente sur un autre march o elle ralise des effets dapprentissage voisins (par exemple par la mise en uvre dune technologie analogue), elle peut aller plus v ite que ses concurrents et suivre par exemple une courbe dapprentissage comme celle dessine en pointills. Cela change la donne et peut modifier la recommandation stratgique : mme recommandation pour A que pour B. Mais cette nouvelle hypothse sort un peu du cadre de cette partie (1.), car on considre l une firme multiproduit et on fait de lanalyse de portefeuille dactivits. On reprendra ce type dhypothse avec M. Porter et lconomie industrielle : les synergies technologiques sont des cas dconomies de champ (economies of scope).

On peut considrer une srie de stratgies qui ont reu des noms particuliers :

La firme dominante baisse rgulirement ses prix pour dcourager les concurrents. Elle garde une marge bnficiaire modeste et constante.

On vend perte un produit de substitution innovant, dans la phase initiale, afin de raliser le plus vite possible des volumes de ventes et donc de gnrer de lapprentissage.

Variante de la stratgie de domination, en phase initiale: on ne fait pas voluer les prix aussi vite quon pourrait car on doit rembourser des cots initiaux importants (R&D par exemple).

Phase de dumping initial afin daccrotre rapidement la part de march et rattraper les leaders

On souhaite se retirer terme du march et rentabiliser au maximum les actifs existants dans limmdiat : cest labandon de la stratgie de domination

1.3 Le cycle de vie du produit Cest un modle typiquement dynamique. Les quatre phases considres classiquement ont des dures qui ne sont pas standard. Chaque cas est spcifique, mais la priodisation est la mme en termes dinterprtation conomique et stratgique : * la phase de lancement nautorise pas, par dfinition, des marges bnficiaires positives, on doit mme envisager des stratgies de dumping ; * la phase de croissance ncessite de gros investissements de capacit pour suivre le march ; * la phase de maturit se caractrise par une lutte pour les parts de march, des marges plus faibles et des investissements de rationalisation ; * la phase de dclin est propice des stratgies dabandon.

Remarques : La phase de lancement (dmarrage, introduction) fait souvent suite une phase avant t=0, o on part dune ide, on fait ventuellement de la recherche technologique, on tudie la faisabilit et on ralise parfois une srie de prototypes industriels avant dtre capable de produire en srie de produits commercialisables. Cest la rentabilisation de cette phase amont qui explique les rsultats conomiques ngatifs, en plus dune ventuelle stratgie de dumping (de promotion , pour employer un terme moins pjoratif). Linnovation peut rester importante tout au long du cycle, mais elle change de nature. Par exemple, en phase de maturit, on peut faire de la recherche et des investissements en matire de rationalisation des procds pour abaisser les cots (automatisation, conomie dnergie) ou dvolution du produit pour se diffrencier de la concurrence.

Il existe un certain parallle entre le modle du cycle de vie et celui de la courbe dexprience. Tout au long du cycle lapprentissage se fait et les cots unitaires baissent. De ce fait, les phases correspondent souvent des stratgies types : dumping en I, stratgie dombrelle en II, stratgie de domination en III et abandon en IV. Comme prcis en introduction, les cycles de vie sont trs varis dun secteur lautre. Certains ont reu des dnominations particulires : - le type mode se termine trs vite ;

- les styles correspondent des rponses stratgiques au problme prcdent : on relance la consommation par des variantes nouvelles (vritables amliorations ou simples effets de look ) ; - le type frein , autre stratgie, o les producteurs font exprs de contingenter loffre pour faire durer le cycle plus longtemps (il vaut mieux faire des investissements de capacit modestes pour une production durable quun investissement sur-dimensionn trs vite oisif lorsque lessentiel des consommateurs sera quip - cas des biens durables).

2.

Les modles de portefeuille dactivits

Objet : la firme possdant plusieurs C.A.S. Il sagit de trouver une bonne reprsentation synthtique de ce portefeuille dactivits pour en apprcier la cohrence. Lapproche est par dfinition systmique : la valeur de lensemble nest pas la simple somme des valeurs des lments. Il y a des problmes de compatibilit, des lments qui se renforcent ou au contraire multiplient leurs inconvnients. Tous les C.A.S. ne svaluent pas non plus selon les mmes normes temporelles et la cohrence densemble doit donc sentendre en dynamique. 2.1 Le premier modle du BCG

Le BCG tant sinon le tout premier, du moins le plus prcocement clbre des consultants, il est intressant den dire deux mots. Il est cr en 1963 par Bruce Henderson, un ingnieur qui est ensuite pass par la Harvard Business School. Il quitte HBS (avant son diplme final) pour travailler chez lindustriel Westinghouse, puis le consultant Arthur D. Little (ADL). Puis il se rapproche de la banque Boston Safe Deposit and Trust pour lancer le BCG comme branche consulting de la compagnie. Le BCG devient vite une entreprise mondiale, avec des bureaux Tokyo (1966), Londres (1970), Paris (1972), etc. Le principe de la matrice BCG Elle analyse deux variables stratgiques : - le taux de croissance du segment (CAS) considr - la part de march relative de lentreprise sur ce segment Formule de la part de march relative : PMR = (PM de lentreprise) (PM du concurrent principal) Exemple : si je suis leader, ma PMR est suprieure 1 ; des duopoleurs quilibrs ont tous les deux une PMR gale 1 ; ds quune entreprise nest pas leader en quantits, sa PMR est infrieure 1. Remarque : sur le graphique, la PMR est mesure en logarithme, donc PMR=1 correspond la valeur 0, au milieu des abscisses. Lhypothse fondamentale du modle BCG est quune bonne position concurrentielle (PRM leve) produit automatiquement des marges bnficiaires : en particulier grce aux conomies dapprentissage que gnrent les grands volumes de production. Ce modle est une thorie de lavantage par les cots et ces derniers sexpliquent principalement par lchelle de production lorsquelle est durable. La matrice reprsente les CAS classs dans le repre PRM-croissance. On les dessine comme des bulles daire proportionnelle leur poids conomique pour lentreprise (le chiffre daffaires). Dun coup dil on peut constater leur rpartition dans quatre quadrants dont linterprtation est assez aise. Lide est de pouvoir remarquer immdiatement un dsquilibre systmique.

* Les CAS pour lesquels la croissance est faible mais la PRM leve sont, pour lentreprise des vaches lait (cash cows) car lavantage quils ont sur les concurrents se traduit par des profits levs et la faible croissance ne justifie pas dinvestissements importants : le flux de trsorerie est positif. * Le quadrant vedettes (stars) correspond des CAS davenir : forte croissance du march et bon positionnement concurrentiel. Mais ces joyaux de lentreprise ne rapportent pas de liquidits (pour linstant) car il faut toujours rinvestir largent pour suivre la croissance du march. Si on ne le faisait pas, on perdrait en quelques priodes la position concurrentielle, (certains concurrents au moins vont certainement investir). * On appelle dilemmes les CAS dont la position concurrentielle nest pour linstant pas bonne (lentreprise a une petite PMR) mais qui sont dune manire gnrale des secteurs davenir (forte croissance du march) : le choix est difficile car il faut soit abandonner soit doubler la mise. Les dilemmes que lon dcide de conserver cotent cher en trsorerie : ils sont dficitaires parce que mal positionns concurrentiellement, mais consomment beaucoup de moyens pour les soutenir. Si le pari est gagn, cependant, ils seront un jour des vedettes. * Si un CAS na pas la taille suffisante pour rapporter des marges bnficiaires et que, de surcrot, le secteur nest pas porteur, il ny a pas de raison de le conserver dans le long terme. On appelle ce type dactivit un poids mort . Mais il nest parfois pas facile pour une entreprise de se dbarrasser trs vite dune activit (rsistance en interne, mcontentement de certains clients qui restent attachs au produit, etc.) Lquilibre densemble est une question centrale du modle. Exemples de dsquilibres : un excs de dilemmes est une situation intenable terme, car trop consommatrice de trsorerie ;

un excs de vaches lait constitue la situation inverse : beaucoup de trsorerie, ce qui est financirement excellent, mais lentreprise ne prpare pas son avenir, car les secteurs concerns ne croissent plus. 2.2 La nouvelle matrice du BCG La premire matrice BCG est trs reprsentative des premires gnrations de modles de consultants, qui accordaient beaucoup dimportance la dimension du cot de production et aux effets de taille. Cette vision a t beaucoup critique, surtout lorsque lconomie sest enrichie et diversifie partir des annes 80 et que lavantage concurrentiel sest de plus en plus attach la qualit et linnovation dans le produit. Le BCG a fait voluer son analyse en gnralisant le modle initial : les situations relevant de lancien modle existent toujours mais ct dautres cas de figure. La nouvelle matrice BCG rsume cette question en distinguant deux dimensions. En abscisse est reprsent le degr de sensibilit du secteur aux effets de taille (possibilit de stratgie en cot de production) et en ordonne, la possibilit de jouer sur la diffrenciation du produit, mesure en prime de prix , cest--dire le sur-prix qui peut tre pratiqu grce la qualit particulire ou limage du produit. Prime de prix (diffrenciation)

OUI
Prime de prix (diffrenciation)

Secteurs fragments

Secteurs de spcialits

UI

NON U I
Prime de prix (diffrenciation)

Secteurs en impasse

Industries de volume

NON N UI
Prime de prix (diffrenciation)

Domination par les cots

OUI
Prime de prix (diffrenciation)

UI BCG classique

Dans le quadrant correspondant au BCG classique, le march est logiquement assez concentr et surtout rentable pour le leader. Si lon conserve la possibilit de stratgie en volume et que lon rajoute celle de la diffrenciation, on est dans un secteur a priori rentable pour toutes les firmes prsentes, mais qui reste concentr. Si par contre le secteur autorise la diffrenciation mais quil ny a pas davantage la taille (les cots ne sont pas significativement dcroissants avec le volume de production), on parle de secteur fragment , car il existe une multitude

dentreprises faiblement rentables. Dans un secteur fragment, les barrires lentre sont faibles (concurrence externe toujours prsente) au contraire des secteurs de spcialits et de volume. Les secteurs dits en impasse ne sont pas trs attractifs : ils sont peu concentrs mais de rentabilit faible. 2.3 Deux autres modles de consultants a) Arthur D. Little (ADL) La matrice ADL met en oeuvre les deux dimensions suivantes : le degr de maturit de lactivit la position concurrentielle de lentreprise La premire dimension repend le modle du cycle de vie pour le produit, la seconde synthtise divers critres permettant dvaluer la force de lentreprise vis--vis de ses concurrents. On en dduit deux dimensions de risque : le risque sectoriel (pour des produits jeunes il y a des incertitudes technologiques et commerciales) et le risque concurrentiel (si lentreprise nest pas en position de force, elle court le risque de se faire liminer du march moyen terme). Sur le plan de la trsorerie, les activits jeunes cotent plus cher parce quil faut encore investir, de mme que les activits pour lesquelles on est en mauvaise position concurrentielle (mme analyse que pour le BCG). ADL propose alors un diagnostic global du portefeuille : il faut un juste quilibre en termes de risque et de trsorerie. Il faut viter davoir trop dactivits (produits) dans un seul quadrant de lespace maturit / position concurrentielle. b) MacKinsey Dveloppe entre le consultant MacKinsey et General Electric, cette matrice stratgique oppose : la position concurrentielle de lentreprise, calcule la manire dADL (un ensemble dindicateurs, plus riche que la simple analyse de la PMR) la valeur dactivit qui est la vritable nouveaut de ce modle. La valeur dune activit pour lentreprise nest pas mesure intrinsquement, mais en synergie avec les autres activits exerces. Il peut arriver par exemple quun secteur rapporte peu mais quil soit essentiel limage de la firme ; ou bien quil soit en forte synergie technologique ou commerciale avec une autre activit qui, elle, est tout fait prioritaire ; ou bien encore quil soit un rservoir de comptences humaines, voire un vritable champ dexprimentation pour linnovation de la firme. Lobjectif du modle est de trouver un juste quilibre entre le maintien dactivits peu rentables en elle-mmes et lintrt long terme du systme humain, technologique et commercial de la firme. Un problme rcurrent de gouvernance de nos jours est, pour la direction dune entreprise assez diversifie, de convaincre les actionnaires de lintrt de conserver certains secteurs peu attractifs du simp le point de vue comptable et financier qui sont en fait crateurs de valeur de manire indirecte.

CHAPITRE 4 : LAVANTAGE CONCURRENTIEL ET LAPPORT DE MICHAEL PORTER

Il y a eu beaucoup de travaux sur la nature exacte de lavantage concurrentiel, d epuis les premiers modles qui mettaient laccent presque exclusivement sur les avantages en cot. Mais Michael PORTER est certainement le lauteur le plus connu pour avoir renouvel et tendu ce champ danalyse du management technologique. Et il la fait dailleurs en partie par limportation en gestion de concept issus de lconomie industrielle, comme : - les economies of scope , en franais : conomie de champ , denvergure ou de varit , concept labor par les conomistes Panzar et Willig (Am Eco Rev, 1981) - les barrires lentre et les marchs disputables (contestable markets) (Baumol, Panzar, Willig, 1982)

1. Economies de champ et marchs disputables Les conomies de champ proviennent de synergies entre activits de production jointes (microconomie de la firme multi-produits).

On en dduit une thorie de la contestabilit des marchs : si de nouveaux concurrents peuvent entrer grce des synergies avec leurs activits sur dautres marchs, les barrires lentre seront faibles. Lapparition dconomies de champs implique que certains marchs sont plus disputables. La tendance volutive des marchs en termes de concentration en particulier sera diffrente selon que se manifestent seulement des effets dchelle ou bien aussi des effets de champ, comme le rsume la figure suivante.

2. Lavantage concurrentiel Michael PORTER a aussi affin lanalyse de lavantage concurrentiel en observant les ejux dacteurs et relations de pouvoir entre firmes autour du partage de la chane de valeur. Un rsum de son analyse est la figure suivante, qui gnralise le concept classique de concurrence.

3. Trois stratgies de base Les analyses de PORTER en termes de choix de cible stratgique peuvent se rsumer de la manire suivante :

Bibliographie gnrale pour le cours

Raymond-Alain THIETART, La stratgie dentreprise, McGraw Hill, 1991 Grard KOENIG, Management stratgique, Nathan, 1990 STRATEGOR, Stratgie, structure, dcision, identit : politique gnrale de lentreprise, InterEdition, 1988, 1993 Michael PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1992