Sunteți pe pagina 1din 58
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO ÁREA TEMÁTICA PRODUÇÃO

BRUNO ANDRETO DELGHINGARO

CAPIVARI - SP

2013

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO FINAL DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

BRUNO ANDRETO DELGHINGARO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO APRESENTADO À FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP , COMO REQUISITOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO. PROF. ORIENTADOR: VALDIR ANTONIO VITORINO FILHO

CAPIVARI - SP

2013

II
II
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO III

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO III
III
III

SUMÁRIO

Capítulo 1. Caracterização da empresa

11

1.1 Identificação do estagiário

11

1.2 Identificação da empresa

11

1.3 Histórico da empresa

12

1.3.1

A Fundação

12

1.4

Principais produtos e serviços

15

1.4.1 Escadas

15

1.4.2 Estruturas metálicas

16

1.4.3 Grades

17

1.4.4 Guarda-corpos e corrimãos

17

1.4.5 Janelas

17

1.4.6 Portas

18

1.4.7 Portões

18

1.4.8 Telas mosquiteiras

19

1.4.9 O processo produtivo da matéria-prima à industrialização

19

1.5 Níveis de produção

19

1.6 Tendências futuras da empresa

20

1.7 Tendências futuras do setor de atuação da empresa

20

1.8 A importância do setor na Economia

21

1.9 Organograma geral

22

Capítulo 2. Análise da organização

24

2.1 Missão

da Empresa

24

2.2 Visão da Empresa

24

2.3 Valores da Empresa

24

2.4 Políticas da Empresa

25

2.5 Setor Econômico

25

2.6 Segmento

de mercado

26

2.7 Principais

Concorrentes

26

2.8 Fornecedores

27

IV
IV

2.8.1

Principais fornecedores de matéria-prima

27

2.8.2 Principais fornecedores de insumos

27

2.8.3 Principais fornecedores de equipamentos industriais

28

2.9

Clientes

27

2.10 Influências externas

 

27

2.11 Ambiente interno

28

2.12 Tecnologias empregadas

28

2.12.1 Compressores

 

30

2.12.2 Ferramentas

de

corte

30

2.12.3 Ferramentas

de

montagem

30

2.12.4 Soldas

 

31

2.12.5 Informática, softwares e suprimentos

31

Capítulo 3. Características da Área

32

3.1 Organograma geral da área

32

3.2 Organograma detalhado da área

32

3.3 Funcionograma da área

 

32

3.4 Estrutura da área

34

3.5 Layout da área

34

3.6 Contribuição da área para a missão da empresa

36

3.7 Áreas correlacionadas

 

37

3.7.1 Setor produtivo x Vendas

37

3.7.2 Setor produtivo x Engenharia

37

3.7.3 Setor produtivo x Financeiro

37

3.7.4 Setor produtivo x Ambiental

37

Capítulo 4. Atividades da Área

38

4.1

Serralheria

38

4.1.1 Finalidade

 

38

4.1.2 Equipamentos manipulados

38

4.1.3 Periodicidade

 

38

4.1.4 Qualidade

39

4.2

Montagem

39

V
V

4.2.1

Finalidade

39

4.2.2 Equipamentos manipulados

39

4.2.3 Periodicidade

 

39

4.2.4 Qualidade

40

4.3

Engenharia

40

4.3.1 Finalidade

 

40

4.3.2 Equipamentos manipulados

40

4.3.3 Periodicidade

 

40

4.3.4 Qualidade

41

4.4

Soldagem

41

4.4.1 Finalidade

 

41

4.4.2 Equipamentos manipulados

41

4.4.3 Periodicidade

 

41

4.4.4 Qualidade

41

4.5

Pintura

42

4.5.1 Finalidade

 

42

4.5.2 Equipamentos manipulados

42

4.5.3 Periodicidade

 

42

4.5.4 Qualidade

42

4.6 Fluxograma das atividades produtivas

43

4.7 Atividades desenvolvidas pelo

estagiário

43

Capítulo 5. Problemas e sugestões de melhorias

44

5.1

Principais problemas

44

5.1.1 Instrumentos de

trabalho desorganizados

44

5.1.2 Perda excessiva de matéria prima

44

5.1.3 Falta de treinamento e ociosidade dos colaboradores

44

5.1.4 Falta de gestão de estoque

45

5.2

Sugestões

de melhorias

45

5.2.1 Soluções para instrumentos de trabalho desorganizados

45

5.2.2 Soluções para perda excessiva de matéria-prima

45

5.2.3 Soluções para falta de treinamento e ociosidade dos colaboradores

45

5.2.4 Soluções para falta de gestão de estoque

46

VI
VI

5.3 Teorias pertinentes à área

46

5.3.1 Com relação à instrumentos de trabalho desorganizados

46

5.3.2 Com relação à perda excessiva de matéria-prima

47

5.3.3 Com relação à falta de treinamento e ociosidade dos colaboradores

47

5.3.4 Com relação à falta de gestão de estoque

48

Capítulo 6. Considerações finais

49

Capítulo 7. Referências bibliográficas

51

Avaliação de estágio supervisionado (preenchido pelo aluno)

54

Avaliação de estágio supervisionado (preenchido pela empresa)

55

Relatório de Acompanhamento das Atividades

57

Ficha de Estágio

58

VII
VII

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Fachada atual da empresa

13

Figura 02 Pavimento superior da empresa

13

Figura 03 Pavimento inferior da empresa

14

Figura 04 Pedro Delghingaro forjando aço

14

Figura 05 Escada tipo caracol, em aço

15

Figura 06 Estrutura metálica tipo espacial

16

Figura 07 Estrutura metálica aplicada à residência

16

Figura 08 Janela tipo maxi-ar e porta mosquiteira

17

Figura 09 Portão em alumínio tipo veneziano e grades em ferro

18

Figura 10 Portão basculante em ferro, feito sob medida

18

Figura 11 Organograma das funções da empresa

23

Figura 12 Compressores

30

Figura 13 Ferramentas de corte

30

Figura 14 Ferramentas de montagem

30

Figura 15 Soldas

31

Figura 16 Informática, softwares e suprimentos

31

Figura 17 Organograma geral da área

32

Figura 18 Organograma detalhado da área

32

Figura 19 Pavimento inferior

35

Figura 20 Pavimento superior

35

Figura 21 Pavimento térreo

36

Figura 22 Fluxograma das principais atividades produtivas

43

VIII
VIII

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 Área de atuação da empresa

20

IX
IX
X
X
X

CAPÍTULO 01

1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

1.1 Identificação do estagiário

Nome: Bruno Andreto Delghingaro

Termo: 3º ano Período: Noturno Curso de Administração

Ano: 2013

1.2 Identificação da empresa

Nome: Alumidel Alumínio Indústria e Comércio LTDA. Endereço: Rua Pedro Stucchi, 700

Cidade: Capivari

Telefone: (19) 3491-3369

UF: São Paulo

CEP: 13370-000 Fax: (19) 3491-1644

E-mail: alumidel@uol.com.br Ramo de atividade: Serralheria Objetivo empresarial: Produção e venda de estruturas metálicas e esquadrias em alumínio e aço, oferecendo qualidade, durabilidade e satisfação ao cliente. Porte da empresa: Pequena. Nº de empregados: 05. Faturamento anual: Não informado. Capital social: Não informado.

Setor onde realizou o estágio: Produção Disciplinas Correlatadas: Administração da Produção na Indústria Metal- Mecânica

11
11

1.3

Histórico da empresa

1.3.1 A Fundação

A história da Alumidel, descrita nos parágrafos à seguir pelo patriarca da família e idealizador da empresa, Pedro Geraldo Delghingaro, começa nos idos dos anos 1950 quando este, que já atuara com seu pai no ramo da ferraria, muda-se para São Paulo, em busca do aprendizado na área e de melhores condições de vida, passando a trabalhar em uma fábrica de carrocerias para caminhões, onde adquire experiência e o gosto pelo ofício da ferraria. Também começou a trabalhar de graça em uma serralheria, para aprender a produzir portões, grades, dentre outros. Após problemas de saúde de seu pai, Pedro volta para a cidade de Elias Fausto, onde passa a colocar em prática a experiência desenvolvida na capital, produzindo alguns artefatos em ferro. Ele se muda para Capivari e abre sua pequena oficina, à Rua Antônio Pires, passando a produzir grades, portões, janelas, dentre outros produtos. Em 1957, Pedro se casa com Irene Gonçalves, e em 1958, recebem a benção do primeiro filho, Bernardino. Vai conquistando seus clientes em toda a região e até nos estados de Goiás e Mato Grosso, e em pouco tempo o aumento da demanda produtiva faz que tenha fila de espera para adquirir seus manufaturados, que se tornavam cada dia mais conhecidos e valorizados pela qualidade. Com a grande procura a necessidade de expansão foi inevitável, levando a construção de outro espaço, em 1960, à Rua Tiradentes, e formando sociedade com seus irmãos e já funcionários, Antônio e Francisco, originando a Irmãos Delghingaro LTDA. Anos depois, com a morte de seus irmãos, Pedro passa a trabalhar com a ajuda de seus filhos Pedro Jr., Luciana e Adriana, no prédio resultante da antiga sociedade. Nos idos de 1978, seu filho Bernardino passa a cursar Engenharia de Produção e também abre sua própria oficina, de forma autônoma, passando a contar algum tempo depois com a ajuda de sua então noiva Valéria, e vai conquistando sua clientela ao oferecer inovadores produtos em alumínio, como janelas, portas e portões, além das tradicionais telas mosqueteiras. Prestes a se aposentar, trabalhando sozinho e com a idade já mais avançada, Pedro decide formar uma nova sociedade, vendendo o barracão da Irmãos Delghingaro LTDA e construindo um novo prédio industrial, com amplas dimensões, para que pudesse conciliar suas operações em ferro com o ramo do alumínio, desenvolvido por Bernardino.

12
12

Assim, em 01 de maio de 1983, entra em operação no mercado a Alumidel Alumínio Indústria e Comércio LTDA, composta pelos sócios Irene, Bernardino e Pedro Jr., mas com participação de toda a família, englobando um maior leque de variedades à disposição dos clientes, como portões, portas, janelas, grades, escadas, em ferro e alumínio. Com a graduação de Pedro Jr. em Engenharia Civil, em 1986, e a de Bernardino também nesse curso, em 1992, a empresa passa a desenvolver projetos de estruturas metálicas das mais diversas proporções, além das devidas produções e montagens das mesmas, completando a gama de produtos fornecida pela empresa.

completando a gama de produtos fornecida pela empresa. Figura 01 – Fachada atual da empresa Fonte:

Figura 01 Fachada atual da empresa Fonte: Dados internos da empresa (2012)

atual da empresa Fonte: Dados internos da empresa (2012) Figura 02 – Pavimento superior da empresa

Figura 02 Pavimento superior da empresa Fonte: O autor (2013)

13
13
Figura 03 – Pavimento inferior da empresa. Fonte: O autor (2013) Figura 04 – Pedro

Figura 03 Pavimento inferior da empresa. Fonte: O autor (2013)

– Pavimento inferior da empresa. Fonte: O autor (2013) Figura 04 – Pedro Delghingaro forjando aço.

Figura 04 Pedro Delghingaro forjando aço. Fonte: Dados internos da empresa (1974)

14
14

1.4

Principais produtos e serviços

A empresa dispõe de uma ampla linha de produtos, para atender as necessidades dos clientes da melhor maneira possível, em variadas faixas de preço. Na Alumidel, o cliente tem a opção de personalizar o produto na cor, na dimensão e no tipo de material que será usado na fabricação do produto podendo, dessa forma, obter esquadrias únicas que se integrarão perfeitamente ao design do projeto.

1.4.1

Escadas

Produzidas em ferro, com piso em chapa de aço ou alumínio estampado, permitindo revestimento cerâmico posterior, as escadas desenvolvidas pela empresa são utilizadas para interligar dois ou mais pavimentos, em residências e empresas. Podem receber corrimãos em um ou ambos os lados, favorecendo a segurança, além de pintura na cor desejada pelo cliente.

a segurança, além de pintura na cor desejada pelo cliente. Figura 05 – Escada tipo caracol,

Figura 05 Escada tipo caracol, em aço Fonte: Dados internos da empresa (2005)

15
15

1.4.2

Estruturas metálicas

Nas mais variadas dimensões, desde garagens à amplos salões industriais, a Alumidel é responsável desde o projeto em AutoCAD até a montagem e manutenção das estruturas, contando com a presença de engenheiros qualificados e profissionais com experiência na área, garantindo a segurança e a qualidade necessárias. As estruturas podem ser projetadas em diversos estilos, de acordo com o que melhor se adapta ao layout da obra ou ao custo que o cliente necessita.

ao layout da obra ou ao custo que o cliente necessita. Figura 06 – Estrutura metálica

Figura 06 Estrutura metálica tipo espacial Fonte: O autor (2013)

– Estrutura metálica tipo espacial Fonte: O autor (2013) Figura 07 – Estrutura metálica aplicada à

Figura 07 Estrutura metálica aplicada à residência Fonte: O autor (2013)

16
16

1.4.3

Grades

Item fundamental de segurança nos dias de hoje, as grades manufaturadas pela Alumidel podem ser fabricadas em alumínio ou ferro, com anodização sob encomenda na cor desejada pelo cliente, no caso do alumínio, ou pintura, se for optado o ferro no momento da fabricação.

1.4.4 Guarda-corpos e corrimãos

Os guarda-corpos e corrimãos são produtos que conferem segurança e tranquilidade à sacadas e escadas, evitando acidentes como quedas ou escorregões que podem ser fatais. Ambos podem ser fabricados em alumínio ou ferro, de acordo com a necessidade do cliente, nas mais variadas dimensões e cores.

1.4.5 Janelas

Além da segurança, da ventilação e da iluminação, as janelas conferem beleza e design ao ambiente em que estão inseridas. A Alumidel produz janelas em alumínio, ferro ou vidro blindex, em diversos modelos, tais como basculante, de correr, fixa, guilhotina, maxi-ar, pantográfica e pivotante, Podem ser fabricadas em diversas medidas e opções de cores, sendo que os produtos em ferro são conhecidos pela maior modularidade e baixo custo, enquanto os em alumínio são valorizados pela qualidade, durabilidade e beleza.

são valorizados pela qualidade, durabilidade e beleza. Figura 08 – Janela tipo maxi-ar e porta mosquiteira

Figura 08 Janela tipo maxi-ar e porta mosquiteira Fonte: O autor (2013)

17
17

1.4.6

Portas

A Alumidel é responsável pela fabricação de inúmeros tipos de portas, e a personalização é seu maior diferencial. O cliente pode escolher o material que deseja (ferro ou alumínio), bem como a dimensão e o modelo, podendo ainda conciliar vidro para torná- las ainda mais exclusivas. São produzidas porta de correr, porta-balcão, porta deslizante, porta convencional e porta pivotante, em diversas opções de acabamento.

1.4.7 Portões

Exemplos de beleza e segurança, os portões produzidos pela Alumidel podem ser fabricados em alumínio ou ferro, em variadas dimensões, cores e modelos. Além disso, são pré-dispostos a receber motorização, em prol da comodidade do cliente. São disponibilizados nos modelos basculante, de correr e pivotante.

nos modelos basculante, de correr e pivotante. Figura 09 – Portão em alumínio tipo veneziano e

Figura 09 Portão em alumínio tipo veneziano e grades em ferro Fonte: Dados internos da empresa (2012)

e grades em ferro Fonte: Dados internos da empresa (2012) Figura 10 – Portão basculante em

Figura 10 Portão basculante em ferro, feito sob medida Fonte: Dados internos da empresa (2007)

18
18

1.4.8

Telas mosquiteiras

Tradicionais e eficientes, as telas mosquiteiras são a solução perfeita para quem sofre com insetos, sujeiras e outros inconvenientes que impossibilitam deixar as portas e janelas abertas. Fabricadas em alumínio, em várias tonalidades e medidas, elas favorecem a iluminação, a ventilação e o bem-estar, e podem ser instaladas conjuntamente à janelas e portas, integrando-se perfeitamente ao design do ambiente, de maneira discreta.

1.4.9 O processo produtivo da matéria-prima à industrialização

O processo produtivo inicia-se com a escolha do cliente pelo produto a ser produzido, através de mostruários com os modelos de produtos disponíveis, bem como o material a ser utilizado; após a escolha, os diretores fornecem um orçamento ao cliente, apresentando os valores, a forma de pagamento e o tempo de entrega do produto. A partir da aprovação do cliente, os fornecedores são contatados para a compra da matéria-prima bruta (barras metálicas, nas especificações necessárias) e dos acessórios necessários para a montagem dos produtos. Em seguida, a matéria-prima é recebida e estocada na Alumidel, aguardando o início da produção pelos funcionários. O processo produtivo é diferente de acordo com o tipo de material; ele é iniciado com o projeto em AutoCAD, no caso dos produtos em aço, ou das instruções de montagem padrão quando se trata do alumínio, tendo todos os produtos analisados após o término da fabricação para ver se estão com a qualidade satisfatória. Após isso, as esquadrias são entregues ao cliente, instaladas e reguladas, garantindo a qualidade e o funcionamento nos parâmetros corretos.

1.5 Níveis de produção

A empresa apresenta níveis de produção que vão da ordem de 60% das saídas para produtos em ferro e 40% para alumínio. Com relação aos produtos ferrosos, pode-se notar que há mais saídas de estruturas metálicas, seguidos por portões. Com base nas esquadrias de alumínio, há maior saída de telas mosquiteiras, janelas e portas. A empresa atende 80% de clientes pessoa física e 20% de clientes pessoa jurídica.

19
19
Área de atuação da empresa 3% 2% 3% 5% 10% Capivari Rafard Elias Fausto Rio
Área de atuação da empresa
3%
2% 3%
5%
10%
Capivari
Rafard
Elias Fausto
Rio das Pedras
Mombuca
77%
Outras cidades

Gráfico 1 Área de atuação da empresa Fonte: Dados internos da empresa (2013)

1.6 Tendências futuras da empresa

Visando atender melhor a demanda de produção, a empresa está planejando a compra de novas máquinas, mais modernas e robustas, além de ferramentas que venham a facilitar o processo produtivo, diminuindo o tempo gasto na execução. A empresa também está negociando a introdução de maquineta de cartão de crédito/débito, em prol da segurança financeira que proporciona e da comodidade oferecida ao cliente, tendo maior opção de escolha na hora do pagamento. Além disso, a empresa estuda a adoção de produção em série para determinados tipos de produtos que não carecem de personalização e podem ser instalada em diversos ambientes, favorecendo o tempo de produção, diminuição dos gastos e das perdas de material e aumento da lucratividade.

1.7 Tendências futuras do setor de atuação da empresa

Dados da Associação Nacional de Fabricantes de Esquadrias de Alumínio (s/d) mostram que as esquadrias em alumínio vêm atraindo consumidores nos últimos 30 anos, e atualmente já representa aproximadamente 20% das esquadrias produzidas no Brasil. Dentre os materiais mais utilizados (aço, alumínio, PVC e madeira), o alumínio possui o maior coeficiente de crescimento, devido às suas características de baixa manutenção, facilidade de montagem e baixo peso.

20
20

De acordo com a Revista Vidro Impresso (2013), novas determinações de níveis de isolamento acústico, presentes na revisão da Norma de Desempenho NBR 15.575 -, estabelecem critérios globais acerca das edificações, e são polemizadas por causa dos rigorosos padrões estabelecidos. Antevendo a utilização de tal norma, diversas empresas do setor estudam maneiras de ampliar suas linhas de produtos e ao mesmo tempo melhorar o isolamento acústico dos mesmos. Assim, as tendências futuras do setor têm relação com o desenvolvimento de novos produtos e normas para o alumínio, visando o isolamento acústico, a melhora nos níveis de produção e qualidade, atendendo à demanda crescente do setor em foco.

1.8 A importância do setor na Economia

Segundo a Revista Alumínio (Ed. 28, 2011), o setor de esquadrias brasileiro compreende cerca de 11 mil empresas, incluindo desde os serralheiros, que trabalham com produtos dos sistemistas, até os grandes players do setor, de especiais ou padronizadas.” Dados da Revista Alumínio (2009) mostram que dentre os consumidores da classe A, a decisão de escolha fica por conta das mulheres devendo, portanto, haver uma maior

preocupação no que diz respeito à diferenciação para agradá-las, além de contar com a ajuda de engenheiros e arquitetos para definição de dimensões. A preferência para a classe

A é de esquadrias na cor branca, fator que ocorre também entre a classe B; todavia, nesta

última classe também há grande procura por esquadrias na tonalidade anodizado natural, preferindo ainda produtos com maior robustez. Para a classe C, a compra é orientada por preços promocionais, buscando sempre a melhor relação custo-benefício, além de qualidade e garantia, escolhendo geralmente esquadrias na cor anodizada natural, por ser mais acessível.

O Brasil apresenta importante mercado no que diz respeito a estruturas metálicas para os segmentos industrial e de infraestrutura. O mesmo ainda não se pode dizer a respeito do segmento de obras de edifícios de múltiplos andares. No entanto, nos últimos cinco anos, o aço vem conquistando espaço promissor nesses segmentos, notadamente nos mercados do Rio de Janeiro, São Paulo e Brasília. O cenário já nos permite pensar na consolidação definitiva. (ANTUNES, GUILHERME MUYLAERT, 2011, p.13)

Ronaldo Soares apud Maryana Giribola (2012), por sua vez, explana que de 70%

a 80% dos galpões construídos são cobertos por estruturas metálicas, enquanto no

21
21

segmento residencial este número é menor devido ao custo agregado à montagem, embora venha apresentando crescimento nos índices de utilização e já possa concorrer com as tradicionais coberturas em alvenaria. Deste modo, pode-se perceber que o setor apresentado representa grande importância na economia, pois gera um grande número de empregos e há grande procura dos consumidores, causada pelo número de construções na atualidade. As esquadrias de alumínio vêm sofrendo um constante aumento de procura, assim como as estruturas metálicas, o que podem vir a melhorar a participação do setor de construção civil na economia. Além disso, o aumento na procura leva as empresas a buscarem aperfeiçoamentos no sistema produtivo, baixar os custos de fabricação e favorecer os resultados.

1.9 Organograma geral

Segundo ARAÚJO (2001, p. 131): o organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em dado momento”. Araújo (2001) explana que os objetivos de um organograma são demonstrar graficamente a divisão do trabalho em suas respectivas unidades (direção, gerência, departamentos, divisões, serviços, setores, etc.), a relação superior-subordinado, explicando a cadeia hierárquica da organização, o trabalho desenvolvido por cada fração organizacional, bem como a quantidade e definição dos cargos, o detalhamento do tipo de trabalho e também permitir a análise organizacional, que possibilita detalhar as linhas estruturais, o esclarecimento das convenções utilizadas, abreviações e siglas, com o uso de legendas. Desta forma, um organograma é a ferramenta utilizada para traçar a estruturação hierárquica da empresa, possibilitando as definições de cargos e tarefas que serão delegadas a cada colaborador, trazendo também a quantidade de funções existentes, os níveis existentes e facilitando o remanejamento de pessoal quando ocorrerem problemas relacionados às funções.

Alguns rótulos dados a algumas técnicas de elaboração: AFNOR, Clássico, em Bandeira, Vertical, Lâmbda e Circular, Horizontal, Radial e Misto, em linha, em linha e Estado-maior e comitê, hierárquico, funcional, hierárquico-consultivo e hierárquico-funcional, escalar, linear e militar. E, encerramos com nossos

22
22

rótulos: estrutural (tradicional), funcional, por cargos, estrutural-funcional, circular ou radial e matricial (em matriz). (ARAÚJO, 2001, p. 132)

Assim, pode-se notar que existem diversas formas para se elaborar um organograma, cabendo à empresa adotar o que melhor se enquadra em sua estrutura funcional e fazer as adaptações necessárias, tornando-a com uma estrutura particular e adequada às suas necessidades. A empresa-chave Alumidel adota como organograma o tipo Funcional (b). Araújo (2001) cita que esse tipo de organograma é utilizado em organizações de pequeno porte, pois não há um grande número de chefes para uma série de atividades. Portanto, um organograma do tipo Funcional (b) terá poucos níveis estruturais, bem como um pequeno número de chefes para um pequeno número de colaboradores, tendo o cargo superior representado na parte superior do organograma, e as subsequentes abaixo da supracitada, de acordo com a estruturação particular de cada empresa.

Diretoria Proprietários Engenharia Serralheiro Soldador Pintor Montador Ajudante geral (Estagiário)
Diretoria
Proprietários
Engenharia
Serralheiro
Soldador
Pintor
Montador
Ajudante geral
(Estagiário)

Figura 11 - Organograma das funções da empresa. Fonte: O autor (2013)

23
23

CAPÍTULO 02

2. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO

2.1 Missão da Empresa

MAXIMIANO (2004, p.397) diz que “a missão estabelece o propósito ou as razões para a existência da organização, do ponto de vista de sua utilidade para os clientes. Identificar ou definir a missão da empresa significa entender a qual necessidade do mercado a organização satisfaz”. Ou seja, a missão é o propósito para o qual a empresa existe e que a faz abrir suas portas diariamente, além de ser uma breve descrição de seu público-alvo. A Alumidel tem a seguinte missão:

“Nossa missão é oferecer produtos de qualidade em alumínio e ferro a clientes que buscam praticidade, durabilidade, bom-gosto e preço justo, comprometida com as tendências de mercado e com a responsabilidade ambiental.

2.2 Visão da Empresa

Para SOUSA (2009, p.38), “A visão expressa qual é a empresa desejada (empresa futura) e para quê, isto é, quais são os resultados tangíveis a obter, quanto aos benefícios, à participação, à dimensão etc. A visão marca o rumo do plano estratégico. Dessa forma, visão é a maneira como a empresa se vê no futuro, o que ela almeja alcançar e como quer alcançar. A Alumidel adota a seguinte visão:

Ser uma empresa reconhecida pela qualidade agregada ao produto, pelo prazo de entrega pontual e pela real satisfação do cliente.”

2.3 Valores da Empresa

De acordo com OLIVEIRA (2010, p 168), “Valores são representados pelos princípios, crenças e questões éticas que as organizações devem respeitar e consolidar ao

24
24

longo do tempo e que tenham influencia no modelo de administração utilizado pela organização”. Portanto, os valores empresariais são condutas e princípios adotados pela organização, visando atender o mercado de maneira cordial e responsável, a fim beneficiar as relações com clientes, colaboradores, fornecedores e o meio em que a empresa está inserida. A Alumidel tem em sua conduta os presentes valores:

Ética;

Transparência junto ao cliente;

Conformidade com as normas técnicas;

Qualidade dos produtos;

Honestidade;

Comprometimento com o prazo acordado;

2.4 Políticas da Empresa

OLIVEIRA (2006, p.237) diz que “Uma política empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos, desafios e metas serão alcançados; e procura mostrar às pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para o alcance dos resultados da empresa”. A empresa Alumidel Alumínio Indústria e Comércio LTDA possui a seguinte política empresarial:

Satisfação das necessidades e anseios do cliente;

Cumprimento das normas técnicas estabelecidas pelos órgãos regulamentadores;

Comprometimento com a segurança dos colaboradores;

Respeito e colaboração mútua no ambiente interno e externo.

2.5 Setor Econômico

A Alumidel situa-se no setor secundário, ou seja, o setor responsável pela transformação da matéria-prima em bens de consumo ou equipamentos. Dentro desse

25
25

setor, a empresa se enquadra no grupo de construção civil, que tem significativa importância na economia do país. Troster e Mochón (2002) apontam que existem três setores econômicos, onde o setor primário abrange as atividades com relação direta à recursos naturais, ou seja, relacionadas à agropecuária, extrativistas e pesqueiras; o setor secundário é o responsável pelas atividades industriais e de construção e o setor terciário corresponde aos serviços, utilizados de maneira a satisfazer as necessidades que os demais setores não conseguem atender, como por exemplo bancos, transportes, comércio, dentre outros.

2.6 Segmento de mercado

Segmentos de mercado são as subdivisões de setores econômicos, que visam atingir a um determinado público, levando a empresa a tomar decisões para beneficiar um segmento em específico ou um conjunto deles, definindo assim qual a finalidade de seus produtos e a quem se destinam. Além disso, o segmento de mercado indica quais áreas possuem maior atratividade, quais são os rendimentos, níveis de produção e vendas, dentre outros fatores.

Alguns pesquisadores tentam formar segmentos analisando as características do consumidor. Comumente, usam características geográficas, demográficas e psicográficas. Depois, examinam se estes segmentos de consumidores exibem necessidades ou respostas de produtos diferentes. (KOTLER, 2011, p.231)

A empresa Alumidel visa ir além da satisfação das necessidades de clientes de todas as classes, mas especialmente dos consumidores pertencentes às classes B e C, produzindo produtos com preços mais competitivos, ao mesmo tempo em que oferece outros mais caros e com maior exclusividade. Como fator geográfico, a empresa atua na região de Capivari, atendendo a um raio de até 60 quilômetros.

2.7 Principais Concorrentes

O ramo de fabricantes de esquadrias e estruturas metálicas é pequeno na cidade, mas nota-se um crescimento no número de empresas nos últimos anos. A empresa possui concorrentes diretos, com registro e regulamentação junto aos órgãos regulamentadores da

26
26

classe (CREA) e também concorrentes indiretos, que atuam em pequenas oficinas, sem um controle específico sobre a qualidade e a segurança das operações. Como principais concorrentes da empresa, encontra-se:

Capi portas

Franzil

Serralheria Coelho

Serralheria Fornaziero

2.8

Fornecedores

Por se tratar de um setor que implica em questões ambientais, relacionadas à extração de matéria-prima da natureza e sua transformação antes de se apresentar na forma de barras de metal que serão adquiridas, não há um número muito grande de fornecedores, e estes se encontram em outras cidades da região em que a empresa está inserida.

2.8.1

Principais fornecedores de matéria-prima

Aluminovo fornecedor de perfis e chapas em alumínio;

Arcelor Mittal fornecedor de perfis e chapas em ferro e eletrodos;

Decamp fornecedor de perfis e acessórios em alumínio;

Moreno Perfilados fornecedor de perfis e chapas em ferro;

Silfer fornecedor de perfis e chapas em ferro.

2.8.2

Principais fornecedores de insumos

Acav Acessórios fornecedor de fechaduras, dobradiças, escovas, silicone;

Andorinha parafusos fornecedor de parafusos, porcas e elementos de fixação;

CPFL fornecedor de energia elétrica

DPA fornecedor de acessórios de serralheria;

Engetintas fornecedor de tintas e solventes;

Raiapar fornecedor de parafusos, porcas, arruelas e elementos de fixação;

27
27

Vivo fornecedor de linha telefônica e internet;

V Brasil fornecedor de telas mosquiteiras e escovas.

2.8.3

Principais fornecedores de equipamentos industriais

Bosch/ Skill furadeiras, parafusadeiras, lixadeiras, sopradores;

Bambozzi máquinas de solda;

Dewalt esmerilhadeiras, furadeiras, lixadeiras e serras;

ESAB máquinas de solda;

Ferrari serras de bancada;

Makita parafusadeiras, lixadeiras, serras;

Schulz compressores.

2.9

Clientes

A maior parte do leque de clientes da Alumidel é composta por pessoas físicas, que necessitam de produtos para suas construções, reformas e aprimoramentos imobiliários. A empresa também tem como clientes algumas empresas, tais como:

Confecções Capricho: estruturas metálicas e esquadrias em alumínio;

CR Engenharia: estruturas metálicas;

Prefeitura Municipal de Elias Fausto: estruturas metálicas, esquadrias em alumínio;

APAE: esquadrias em alumínio;

Lolly Baby: estruturas metálicas, esquadrias em ferro e alumínio;

La Tradicionale: esquadrias em alumínio.

Pessoa física: todo tipo de esquadria em ferro e alumínio, além de pequenas estruturas metálicas, escadas e toldos.

2.10 Influências externas

CREA (Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia) órgão de fiscalização, de controle, de orientação e de aprimoramento do exercício das atividades profissionais do ramo.

28
28

Prefeitura valida e fiscaliza a execução das obras, que devem seguir padrões pré-estabelecidos pelo município, além de influenciar nos impostos pagos pela empresa. IBAMA exerce o controle e a fiscalização sobre o uso dos recursos naturais, no caso da empresa em estudo, o aço e o alumínio. CETESB responsável pela emissão do licenciamento ambiental, pela fato de a empresa ser considerada como passível de emitir poluentes e de geral resíduos ambientais. Sindicato responsável pela determinação dos direitos, deveres, normas e acordos em Convenção, para os trabalhadores, para a relação empresa-trabalhador e também para os proprietários.

2.11 Ambiente interno

O ambiente interno da empresa é caracterizado pela boa relação entre colaboradores e proprietários, sempre em busca de cooperação e resolução de problemas de maneira rápida e eficaz. Grande parte dos colaboradores trabalha na empresa há mais de cinco anos, ou seja, é um ambiente harmonioso e produtivo. Eventualmente os proprietários promovem confraternizações como forma de agradecimento aos colaboradores, ao fim de término de obras de grande porte e também nas festividades de fim de ano.

2.12 Tecnologias empregadas

Com o passar do tempo, as ferramentas e máquinas utilizadas pela empresa vão se tornando obsoletas, o que acarreta na substituição destas por equipamentos mais modernos, visando melhorar a qualidade e a produtividade dos produtos. Além disso, o software utilizado para projetos sofre upgrades ao longo do tempo, para que não fique desatualizado e deixe de oferecer novas e benéficas funções. Todavia, tais equipamentos muitas vezes possuem alto valor de investimento, o que acaba por inviabilizar a compra devido à utilização esporádica de vários deles.

29
29

2.12.1

Compressores

2.12.1 Compressores Figura 12 – Compressores Fonte: Elaborado pelo autor (2013) 2.12.2 Ferramentas de corte

Figura 12 Compressores Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

2.12.2 Ferramentas de corte (lixadeiras, serras, esmerilhadeiras, moto-esmeril)

de corte (lixadeiras, serras, esmerilhadeiras, moto-esmeril) Figura 13 – Ferramentas de corte Fonte: Elaborado pelo

Figura 13 Ferramentas de corte Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

2.12.3 Ferramentas de montagem (furadeiras e parafusadeiras)

2.12.3 Ferramentas de montagem (furadeiras e parafusadeiras) Figura 14 – Ferramentas de montagem Fonte: Elaborado

Figura 14 Ferramentas de montagem Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

30
30

2.12.4

Soldas

2.12.4 Soldas Figura 15 – Soldas Fonte: Elaborado pelo autor (2013) 2.12.5 Informática, softwares e suprimentos

Figura 15 Soldas Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

2.12.5 Informática, softwares e suprimentos

autor (2013) 2.12.5 Informática, softwares e suprimentos Figura 16 – Informática, softwares e suprimentos.

Figura 16 Informática, softwares e suprimentos. Fonte: Elaborado pelo autor (2013)

31
31

CAPÍTULO 03

3. CARACTERÍSTICAS DA ÁREA

3.1 Organograma Geral da Área Diretoria Proprietários Engenharia Serralheiro Soldador Pintor Montador Ajudante
3.1 Organograma Geral da Área
Diretoria
Proprietários
Engenharia
Serralheiro
Soldador
Pintor
Montador
Ajudante geral
(Estagiário)

Figura 17 Organograma geral da área Fonte: O autor (2013)

3.2 Organograma Detalhado da Área

Diretoria

Proprietários

Engenharia

Ajudante

geral

(Estagiário)

Figura 18 Organograma detalhado da área Fonte: O autor (2013)

3.3 Funcionograma da Área

Em uma estrutura organizacional, encontramos dois tipos de representação gráfica para organograma funcional, ou funcionograma, existindo portanto, para Araújo (2001), os tipos Funcional (a) e Funcional (b), citados respectivamente a seguir.

32
32

Para ARAÚJO (2001, p.137) “esse organograma não é apenas uma simples representação gráfica de uma estrutura que se articula tal qual as demais estruturas conhecidas. Demonstra uma forma diferenciada de as unidades transacionarem no cotidiano da organização.Araújo (2001) ainda cita que o organograma do tipo Funcional (a) apresenta uma estrutura em que os colaboradores não possuem um chefe hierárquico específico, pois cada pessoa ocupa sua função até o momento em que esta acaba, alterando assim o nível de subordinação; todavia, todos são subordinados diretamente ao Presidente. O tipo de organograma Funcional (b) é aquele em que, de acordo com ARAÚJO (2001, p.138), “a representação gráfica é voltada apenas às funções da organização. É absolutamente diferente do organograma estrutural ou mesmo do funcional (a).”

É aplicado em organizações de pequeno porte, em que existem alguns poucos chefes para uma série de atividades (funções). O melhor exemplo é o do gerente administrativo da pequena empresa que tem sob sua responsabilidade direta o trabalho executado pelos funcionários (não chefes) nas funções de almoxarifado, compras, contabilidade, pessoal etc. (ARAÚJO, 2001, p.138)

Portanto, nota-se que o padrão de funcionograma adotado pela Alumidel é o Funcional (b), pois trata-se de uma microempresa em que os proprietários são responsáveis por toda parte das tarefas relacionadas à marketing, administração e legislação, tendo suas atividades divididas apenas no processo produtivo. Como principais atividades desempenhadas em cada uma das subdivisões da área de Engenharia, apresenta-se:

Acabamento e limpeza do produto final;

auxílio na montagem dos produtos;

checagem de materiais no estoque;

conferir especificações como tamanho e peso;

conferir prazos de entrega;

conferir suprimentos para reposição;

determinação da quantidade necessária de matéria prima para fabricação;

elaboração de projetos e orçamentos;

emitir notas fiscais;

limpeza do ambiente produtivo;

33
33

recebimento de matéria-prima;

separação de matéria-prima para produção;

verificar qualidade dos produtos.

3.4 Estrutura da área

A área produtiva da empresa é composta por:

02 Engenheiros;

05 Funcionários;

01 Estagiário;

03 Mesas;

03 Cadeiras;

02 Computadores;

08 furadeiras;

04 lixadeiras;

04 serras elétricas;

07 máquinas de solda;

03 compressores;

03 parafusadeiras.

3.5 Layout da área

No cotidiano das organizações, alguns métodos, organizações e métodos devem ser adotados para que as operações possam fluir de maneira mais fácil e ágil. Tais ferramentas são designadas layout ou arranjo físico.

O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema considerado. (OLIVEIRA, 2010, p.347)

Portanto, mais do que esteticamente, um layout adequado pode influenciar nos níveis de produção, na agilidade dos colaboradores e até mesmo na motivação destes, tornando possível realizar mais tarefas em um menor tempo, e com mais facilidade.

34
34

Araújo (2001) ainda cita que os objetivos do layout é obter facilidade no fluxo de intercomunicação entre os colaboradores, obter melhorias no fluxo de trabalho, facilitar o controle dos subordinados, diminuir a fadiga destes no desempenho das tarefas, causar boa impressão à clientes e visitantes e melhorar a acessibilidade para mudanças. O setor produtivo da Alumidel se dá em 02, dos 03 pavimentos da empresa. O pavimento inferior é onde se dá a fabricação dos produtos em alumínio, enquanto a fabricação dos artefatos em ferro se dá no pavimento térreo. Grande parte das ferramentas utilizadas na fabricação dos distintos produtos estão em seus respectivos pavimentos, mas há ferramentas com uso em comum que causam problemas de layout, ao necessitar a utilização de escadas para levá-las de um pavimento ao outro.

de escadas para levá-las de um pavimento ao outro. Figura 19 – Pavimento inferior Fonte: Dados
de escadas para levá-las de um pavimento ao outro. Figura 19 – Pavimento inferior Fonte: Dados

Figura 19 Pavimento inferior Fonte: Dados internos da empresa (1983)

Figura 20 Pavimento superior Fonte: Dados internos da empresa (1983)

35
35
Pavimento térreo Pavimento térreo
Pavimento térreo
Pavimento térreo

Figura 21 Pavimento térreo Fonte: Dados internos da empresa (1983)

3.6 Contribuição da área para a missão da empresa

O Setor Produtivo é o de maior contribuição para com os propósitos da empresa, pois é o responsável pela fabricação dos produtos dentro dos padrões de qualidade e dentro do prazo estipulado sendo, assim, o impulsionador das atividades empresariais. Portanto, para que a missão da empresa seja plenamente atendida, é necessário o engajamento do setor produtivo no cotidiano, pois é a partir dele que todas as outras tarefas serão desempenhadas e é o garantidor da satisfação do cliente.

36
36

3.7

Áreas correlacionadas

Engenharia Vendas Produção Financeiro Ambiental 3.7.1 Setor produtivo x Vendas
Engenharia
Vendas
Produção
Financeiro
Ambiental
3.7.1 Setor produtivo x Vendas

O departamento de Vendas é, logicamente, um dos que exercem maior poder sobre o setor produtivo, pois sem a efetuação da venda não há pedido, e sem pedido não há produção de nenhum item. Assim, para que a empresa possa girar, o departamento de Vendas deve agir integralmente, para que os outros setores não sejam afetados negativamente.

3.7.2 Setor produtivo x Engenharia

Nesta relação, há influência da Engenharia para que o orçamento ou pedido possa chegar à Produção, pois é naquela em que são elaborados os projetos que serão enviados à produção sendo, assim, a atividade anterior à cadeia produtiva.

3.7.3 Setor produtivo x Financeiro

Após a venda, o setor financeiro é responsável pelo recebimento dos clientes, através do recebimento de cheques, moeda ou criação de duplicatas. Além disso, cabe ao setor financeiro o pagamento dos fornecedores e dos funcionários.

3.7.4 Setor produtivo x Ambiental

Por ser uma atividade que explora recursos naturais, há exigências quanto ao descarte e reuso de matéria-prima, além de tributos referentes à exploração ambiental.

37
37

CAPÍTULO 04

4. ATIVIDADES DA ÁREA

O processo produtivo da empresa Alumidel é caracterizado pela simplicidade,

onde são executadas as tarefas de serralheria e montagem para os produtos em alumínio, e engenharia, serralheria, solda, pintura e montagem para os provenientes do ferro. Dessa forma, cabe ao estagiário da empresa auxiliar nas tarefas de serralheria e montagem, pois são processos basicamente interligados, enquanto as demais tarefas necessitam de

profissionais especializados para realizá-los.

4.1

Serralheria

4.1.1 Finalidade

O processo de corte de materiais tem início com a solicitação de compra do

cliente. Após a escolha do modelo de produto e da compra da matéria prima, inicia-se o corte dos perfis na medida exata para continuidade do processo produtivo. Assim, a serralheria é o ponto de partida de todo o processo produtivo da empresa. Neste momento, as medidas que foram estabelecidas no orçamento são aferidas nos equipamentos, para que não haja problemas na hora do corte.

4.1.2 Equipamentos manipulados

A atividade supracitada é desenvolvida com o auxílio de ferramentas manuais,

como alicates, serras e trenas, e também com o auxílio de ferramentas elétricas, como esmerilhadeiras, serras elétricas e até mesmo maçarico.

4.1.3 Periodicidade

Tal atividade é realizada diariamente, conforme o ritmo da demanda de produção, e também de acordo com a complexidade do produto. Assim, produtos com maior saída

38
38

(telas mosquiteiras e portas, por exemplo), estão a todo momento passando pelo processo de corte dos perfis para montagem.

4.1.4 Qualidade

A qualidade neste momento do processo produtivo pode ser notada à partir da

precisão das medidas comparadas ao que foi solicitada, bem como o acabamento, não havendo rebarbas ou defeitos que possam comprometer o restante do processo produtivo.

4.2

Montagem

4.2.1 Finalidade

A montagem tem por objetivo a junção das partes que passaram pelo processo de

serralheria. Este é um dos principais processos, pois é neste momento em que os produtos

tomam forma, ou seja, são montados. Nos casos de produto feitos em alumínio, este é ultimo processo produtivo, que antecede a instalação pelo cliente, pois os produtos fabricados em alumínio são basicamente provenientes de encaixe entre as partes e fixação dos componentes para que não se soltem; já os fabricados em ferro, passam anteriormente pelos processos de solda e pintura, apresentados à seguir.

4.2.2 Equipamentos manipulados

A montagem das esquadrias é dada com o auxílio de ferramentas manuais, como

martelos, alicates, chaves de fenda e Philips, utilizadas para o processo de encaixe e

fixação dos perfis. Também são utilizadas ferramentas elétricas, como furadeiras e parafusadeiras. Além disso, são utilizados inúmeros tipos de insumos, como parafusos, porcas, rebites, fechaduras, maçanetas, escovas de vedação, dentre outros.

4.2.3 Periodicidade

O processo de montagem é executado diariamente, conforme os demais processos

são finalizados. Todavia, há produtos que demandam mais tempo para montagem

39
39

(estruturas metálicas e portões, por exemplo), enquanto outros são caracterizados pela rapidez (no caso, portas e telas mosquiteiras).

4.2.4 Qualidade

Neste momento do processo produtivo, a qualidade é o fator mais importante. Quaisquer problemas provenientes dos processos anteriores afetarão diretamente esta etapa da produção. Assim, problemas na serralheria podem transformar-se em aborrecimentos na etapa de montagem, resultando em gastos desnecessários com matéria-prima e mão de obra. Contudo, eventuais erros podem ser corrigidos sem grandes problemas durante esta etapa.

4.3

Engenharia

4.3.1 Finalidade

Para os produtos em ferro, que ao contrário dos em alumínio, não são provenientes de perfis prontos que serão encaixados e fixados, é necessário fazer o projeto junto ao engenheiro, para que à partir do desenho impresso, com todas as suas especificações técnicas, o colaborador do setor produtivo possa dar início à fabricação do mesmo.

4.3.2 Equipamentos manipulados

Neste processo, são utilizadas ferramentas elétricas, como computadores com o software AutoCAD e impressoras. Além disso, para a etapa de engenharia é necessário um engenheiro capacitado pelo CREA, para que ele possa ser responsabilizado pelo desenvolvimento do produto.

4.3.3 Periodicidade

A

engenharia

de

produtos

não

é

uma

tarefa

cotidiana,

pois

depende

do

acompanhamento e finalização de cada produto, para que se possa dar início à outro.

40
40

4.3.4

Qualidade

Por se tratar de uma etapa que implicará na continuidade das demais, a engenharia exige um trabalho minucioso em torno dos cálculos e especificações técnicas, pois qualquer erro pode se transformar em grandes problemas futuramente, tanto relacionados à qualidade e andamento da obra, quanto em relação à segurança.

4.4

Soldagem

4.4.1 Finalidade

O processo de solda é utilizado nos produtos provenientes do ferro, pois as barras

metálicas que os compõem necessitam de união para dar forma às esquadrias. Deste modo, a matéria-prima bruta passa pelo processo de serralheria e em seguida é soldada de acordo com as especificações, ficando pronta para os demais processos produtivos.

4.4.2 Equipamentos manipulados

Neste processo, são utilizadas ferramentas manuais, como martelos e cavaletes, e também ferramentas elétricas, como soldas MIG e de eletrodos. Além disso, são utilizados os insumos necessários para transformação em solda, como eletrodos e arames para solda.

4.4.3 Periodicidade

A soldagem é realizada de acordo com a demanda de esquadrias em ferro.

Geralmente, é um processo que ocorre três vezes por semana, mas quando há desenvolvimento de estruturas metálicas, torna-se uma atividade diária.

4.4.4 Qualidade

A qualidade no processo de soldagem é averiguada quanto à precisão, pois as

chapas e perfis devem estar alinhados para que não haja divergências com relação à

41
41

medidas e nivelações. Além disso, também verifica-se se os pontos de solda estão muito visíveis, espessos ou insuficientes.

4.5

Pintura

4.5.1 Finalidade

A pintura tem por finalidade o acabamento dos produtos, onde ele obtém a coloração desejada pelo cliente. Neste processo, o produto passa por uma camada de fundo, para evitar problemas relacionados à oxidação, e duas camadas de tinta, para que possa obter um resultado final satisfatório.

4.5.2 Equipamentos manipulados

Para este processo, são necessárias ferramentas manuais, como lixas d’água, e ferramentas elétricas, como lixadeiras e compressores.

4.5.3 Periodicidade

O processo de pintura é desenvolvido de acordo com a demanda de produtos, podendo ocorrer semanal ou quinzenalmente. Esta atividade depende da conclusão das anteriores, e é a que precede a etapa de montagem.

4.5.4 Qualidade

Pode-se verificar a qualidade apresentada no processo de pintura através da uniformidade apresentada, bem como a obtenção da tonalidade que era desejada pelo cliente. Além disso, a qualidade é percebida pela textura que a pintura apresenta, pois não pode estar muito áspera, nem muito espessa. Quando há algum dano no momento da montagem, são efetuados retoques para que a pintura fique uniforme e dentro dos padrões de qualidade novamente.

42
42

4.6

Fluxograma das atividades produtivas

O fluxograma da empresa Alumidel apresenta uma estrutura simplificada, devido ao baixo número de atividades desenvolvidas. No fluxograma a seguir, as setas verticais representam a produção em ferro, enquanto a seta lateral simboliza os produtos feitos em alumínio.

Engenharia Serralheria Soldagem Pintura Montagem Figura 22 – Fluxograma das principais atividades produtivas
Engenharia
Serralheria
Soldagem
Pintura
Montagem
Figura 22 – Fluxograma das principais atividades produtivas
Fonte: O autor (2013)

4.7 Atividades desenvolvidas pelo estagiário

No

setor

produtivo,

o

estagiário

é

responsável

por

ações

relacionadas

ao

planejamento das atividades realizadas. Assim, desempenha as seguintes tarefas:

Conferência de medida dos perfis no momento do corte;

Análise de estoque mínimo de segurança da matéria-prima;

Verificação da qualidade da solda, pintura e montagem, quanto a defeitos aparentes;

Verificação do funcionamento do produto;

Comparação do produto final junto ao orçamento;

Acompanhamento de prazos de entrega.

43
43

CAPÍTULO 05

5. PROBLEMAS E SUGESTÕES DE MELHORIAS

5.1 Principais problemas

5.1.1 Instrumentos de trabalho desorganizados

O processo produtivo da Alumidel é caracterizado por uma ampla área útil, mas com déficits referentes à organização de ferramentas e máquinas. Como é situada em dois pavimentos produção em alumínio no inferior, em ferro no superior , as ferramentas e máquinas estão constantemente passando de um pavimento a outro, podendo resultar em perdas, quebras e até mesmo atrasos devido a esse problema.

5.1.2 Perda excessiva de matéria-prima

Nas atividades de serralheria e montagem há um excesso de perda de materiais, quer seja por defeito da própria matéria prima ou insumos (parafusos, porcas, dentre outros), quer seja por erro no momento da fabricação. Assim, há um grande número de refugos acumulados em tambores, que acarretam em custos extras, pois não serão utilizados novamente.

5.1.3 Falta de treinamento e ociosidade dos colaboradores

No decorrer das atividades produtivas, nota-se que há certa dificuldade para que os colaboradores solucionem eventuais problemas em seus respectivos setores. Por mais que ele saiba realizar a atividade em sua essência, nota-se um despreparo em atividades mais complexas, e isso implica em erros de fabricação, intervenção dos engenheiros à todo tempo para apuração de falhas e até mesmo déficits de qualidade. Quanto à ociosidade, nota-se que os colaboradores dispersam uma parte da jornada de trabalho em atividades não relacionadas à função, enquanto poderiam estar desempenhando suas tarefas e até mesmo propondo soluções para os problemas do setor.

44
44

5.1.4

Falta de gestão de estoques

Um dos problemas pertinentes à empresa é a falta de gestão de estoque, seja de matéria-prima, seja de insumos. Assim, percebe-se que não há preocupação em manter níveis de estoques de segurança, não há ciência da quantidade de matéria-prima demandada em um determinado período, bem como há uso excessivo de insumos, pois estão à mercê de terceiros o tempo todo e não há previsão de quantidade existente, fatores que geram gastos desnecessários à empresa.

5.2 Sugestões de melhorias

5.2.1 Soluções para instrumentos de trabalhos desorganizados

Um ambiente de trabalho produtivo é caracterizado por bancadas bem planejadas e ferramentas e máquinas organizadas de maneira que venha a diminuir o tempo gasto para sua utilização. Assim, é necessário haver uma reestruturação no arranjo físico da empresa, facilitando a utilização dos equipamentos e diminuindo os riscos de acidentes e perdas. Além disso, um local de trabalho organizado torna-se mais agradável, favorecendo a produtividade.

5.2.2 Soluções para perda excessiva de matéria-prima

Devido à falta de controle específico, a empresa acaba desperdiçando grande quantidade de matéria-prima e insumos. Assim, é viável a implantação de logística reversa para os refugos, pois estes podem ser reciclados e até mesmo trocados por nova matéria- prima. Além disso, grande parte dessa perda é proveniente de erros de fabricação, que podem vir a prejudicar o desempenho produtivo da empresa e gerar transtornos econômicos.

5.2.3 Solução para falta de treinamento e ociosidade dos colaboradores

Para alavancar a qualidade da produção e torná-la mais eficiente, a empresa poderia oferecer treinamentos e cursos preparatórios aos colaboradores, pois estes

45
45

desempenham suas atividades com base apenas na experiência, sem embasamentos teóricos, o que muitas vezes prejudica em atividades mais complexas. Todavia, para que um colaborador desempenhe bem sua tarefa, ele deve estar motivado, o que possibilita à empresa o fornecimento de incentivos, como bônus e reconhecimento aos colaboradores que melhor desempenharem suas funções.

5.2.4 Soluções para falta de gestão de estoques

É possível sanar o problema inerente à gestão do estoque através da adoção de sistemas de controle de estoque, onde os dados de entrada e saída são adicionados ao sistema, e ele fornece ao usuário a quantidade de matéria-prima e insumos consumidos em um período, o nível de estoque de segurança para que não haja falta nem excesso, bem como a quantidade de componentes disponíveis no estoque. Também é preciso planejar compras em lotes dos materiais que possuem maior saída, como perfis para montagem de telas mosquiteiras, baixando os custos de fabricação. Assim, a empresa não tem gastos excessivos e pode executar suas atividades sem o risco de interrompê-las por falta de materiais.

5.3 Teorias pertinentes à área

5.3.1 Com relação à instrumentos de trabalhos desorganizados

Para ROCHA (1987), o layout tem por objetivo distribuir corretamente os espaços de trabalho, permitindo atingir objetivos como fornecer melhor aparência e bem-estar aos funcionários, diminuir esforços nas operações e menor desperdício de tempo, facilidade de acesso e movimentação de máquinas, equipamentos e pessoas, oferecer segurança e também possibilitar futuras expansões sem grandes problemas. Slack; Chambers e Johnston (2009) salientam que se o arranjo físico estiver incorreto, a empresa pode sofrer problemas relacionados à dificuldades e ampliação de tempos de execução nos fluxos operacionais, além de se tornarem imprevistos e inflexíveis, gerando também filas de clientes Para se obter um aumento na eficiência da produção é necessário, portanto, a correta organização do ambiente de trabalho, a fim de que os processos sejam agilizados e

46
46

os colaboradores não desperdicem mão de obra realizando atividades que poderiam estar previamente desenvolvidas.

5.3.2 Com relação à perda excessiva de matéria-prima

Na visão de LEITE (2009), a adoção de logística reversa de pós-consumo traz à empresa a oportunidade de revalorização financeira do produto de pós-consumo, adotando para tanto, o reaproveitamento dos materiais constituintes e dos benefícios agregados ao seu uso, assim como revalorizar produtos já manufaturados, em condições normais de uso. Com base nas sugestões anteriormente propostas e nas ideias explícitas pelo autor, nota-se que existe possibilidade de não apenas reduzir a quantidade de perdas, mas também conseguir reverter tais perdas de modo que a empresa consiga obter retornos financeiros, agregando valor ao produto e reavaliando sua oferta ao mercado.

Os materiais reciclados internamente são fonte de matéria-prima não só para a própria empresa, mas também para indústrias do mesmo segmento ou de segmentos distintos. Tais atividades alimentam o mercado de produtos recicláveis, contribuindo para a diminuição da extração de matérias-primas na fonte, além de possibilitar a redução de custos industriais, tornando seus produtos com preços competitivos no mercado onde atuam, além de gerar emprego e renda. (TADEU ET AL., 2012, p.42)

O autor acredita, portanto, que a reciclagem pode ser uma aliada da empresa, pois possibilita o reembolso de parte das perdas através da reciclagem dos refugos, além de baixar os custos de fabricação e movimentar o mercado econômico. Segundo BRUM (2006, p. 30), “para eliminar desperdícios devem-se analisar todas as atividade executadas na empresa e tentar excluir aquelas que não agregam valor à produção, ao produto e ao cliente”. Portanto, não basta apenas transformar as perdas em redutores de custos; é preciso também identificar quais são suas origens para obter uma forma de reduzi-las como forma de evitar problemas posteriores.

5.3.3 Com relação à falta de treinamento e ociosidade dos colaboradores

Segundo CHIAVENATO (2010, p.367), “o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do

47
47

negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos cliente”. Ainda levando em consideração as ideias de Chiavenato (2010) nota-se que as organizações tem adotado uma postura de treinamento em que o colaborador pode desenvolver competências que visam o aprimoramento das operações, indo além da preocupação com informações, habilidade e atitudes. Por outro lado, Gaither; Frazier (2004) explicam que diversos são os fatores que afetam a produtividade, pois uma pessoa é diferente da outra, e isso implica em diferenças de capacidade, personalidade, interesses, ambições, dentre outros fatores.

Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazerem o melhor possível, a ultrapassarem o desempenho atual e a alcançarem metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remuneração fixa funciona geralmente como fator higiênico e insatisfatório e não consegue motivar as pessoas para a superação de metas e objetivos ou para a melhoria contínua das atividades. (CHIAVENATO, 2010, p.312)

Logo, é necessário não apenas fornecer treinamento aos colaboradores, mas também incentivá-los a realizar suas tarefas e estimular suas ambições, de modo que vejam nas atividades do cotidiano uma forma de apresentarem o seu potencial.

5.3.4 Com relação à falta de gestão de estoques

Para Arnold (2009 apud VAZ & GOMES, 2011, p.121), “a gestão de estoque tem a responsabilidade de planejar e controlar os estoques, desde a matéria-prima até a entrega ao cliente do produto acabado”. Seguindo as ideias do autor, Vaz & Gomes (2011) diz que o controle de estoque é fator necessário nas organizações, pois exerce influência direta em seu capital, onde os estoques agregam parte do dinheiro que poderia ser usado em outros investimentos. Além disso, explana que aumentando a rotatividade do estoque, pode-se baixar o custo de manutenção do inventário e liberar ativo para outros fins. A gestão de estoques é, portanto, uma maneira de não apenas reduzir o consumo de matéria-prima e identificar seus níveis de utilização, mas também funciona como minimizador de capital investido, possibilitando a aplicação deste em outras áreas da empresa.

48
48

CAPÍTULO 06

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os estudos realizados ao decorrer do estágio supervisionado ofertaram uma visão acerca dos problemas e necessidades do setor produtivo de uma microempresa no setor serralheiro. Assim, as atividades cotidianas puderam ser analisadas, causando uma relação estagiário-empresa benéfica, pois ao mesmo tempo em que o estagiário pode colocar em prática as vivências estudadas, aumentando seu conhecimento prático, a empresa obteve colaboração quanto à identificação e breves sugestões para seus problemas.

O primeiro capítulo retrata a história da empresa desde seus primórdios, com o

objetivo do patriarca da família em atuar no segmento serralheiro, até o momento de sua fundação, em 1983. Além disso, explana à respeito de seu leque de produtos oferecidos, bem como sua participação no mercado e as tendências do setor. No segundo capítulo, são apresentadas a missão, visão, valores e a política empresarial, onde nota-se a preocupação existente em satisfazer o cliente oferecendo produtos sob medida, personalizáveis e de qualidade. Também são encontrados no capítulo citado os principais concorrentes, fornecedores e clientes da empresa, além dos fatores que influenciam nas atividades da empresa e os equipamentos e tecnologias empregadas. Já no terceiro capítulo, são abordadas as características referentes à estrutura hierárquica, as atividades do setor em estudo e seu layout, além das quantidades de itens e pessoas que compõem a área. O capítulo quatro, por sua vez, detalha todas as atividades pertinentes ao setor produtivo, trazendo uma análise individual dos processos e suas finalidades, explanando ainda questões referentes aos equipamentos utilizados, sua periodicidade e como é

denotada a qualidade do serviço executado.

E por fim, o quinto capítulo do relatório oferece um parecer dos principais

problemas analisados durante o estágio, como a desorganização do ambiente, a falta de gestão de estoque, o alto índice de perda de matéria-prima e também a falta de treinamento dos colaboradores, pontuando o que cada um destes problemas pode causar e colocando à disposição sugestões de melhorias, a fim de otimizar as tarefas e tornar a empresa mais produtiva.

49
49

Portanto, a experiência proporcionada pelo estágio supervisionado trouxe uma ampla noção à respeito do funcionamento do setor produtivo da Alumidel, contribuindo ainda para os conhecimentos profissionais decorrentes das atividades diferenciadas no dia a dia, estimulando o hábito de solucionar problemas com habilidade e visão holística, visto que muitas vezes uma atitude considerada pequena pode influenciar em grande escala uma atividade subsequente.

50
50

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed., 9. reimpr. São Paulo: Atlas, 2011.

LEITE, Paulo Roberto. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2009.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22. ed., 2. reimpressão. São Paulo: Atlas, 2006.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

ROCHA, Luís Osvaldo Leal da. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6 ed. São Paulo: Atlas, 1987.

51
51

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SOUSA, José Manuel Meireles de. Gestão: técnicas e estratégias no contexto brasileiro. Ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

TADEU, Hugo Ferreira Braga; SILVA, Jersone Tasso Moreira; BOECHAT, Cláudio Bruzzi; CAMPOS, Paulo Március Silva; PEREIRA, André Luiz. Logística reversa e sustentabilidade. São Paulo: Cengage Learning, 2012.

TROSTER, Roberto Luis; MOCHÓN, Francisco. Introdução à economia. Ed. revisada e atualizada. São Paulo: Makron, 2002.

BRUM, Danielli Vacari. Identificação das Perdas do Processo Produtivo na Fabricação de Massas Alimentícias: Um Estudo Baseado em Sistema de Custos. Universidade Federal de Santa Maria, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Santa Maria, RS, 2006. (Dissertação de Mestrado)

VAZ, Ricardo Acácio de Paula; GOMES, Samuel. Gestão de Estoques nas Micro e Médias Empresas: Um estudo de Caso na Empresa Madeireira Catalana Ltda. Revista CEPPG, n. 24, p. 119-135, 2011.

ANTUNES, Guilherme Muylaert. Entrevista. Construção Mercado, São Paulo: PINI, ano 64, nº 124, p.13, nov. 2011.

GIRIBOLA, Maryana. Aço competitivo. Construção Mercado, São Paulo: PINI, ano 65, nº 134, p. 58, set. 2012.

ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE FABRICANTES DE FABRICANTES DE ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO. Esquadrias de alumínio conquistam o mercado brasileiro. Disponível em: <http://www.afeal.com.br/portal/pagina.php?id=299>. Acesso em 20 de abril de 2013.

52
52

em:

<http://www.revistaaluminio.com.br/recicla-inovacao/28/artigo228178-1.asp#>. Acesso em 21 de abril de 2013.

REVISTA ALUMÍNIO.

Não

é

fachada.

Disponível

em:

<http://www.revistaaluminio.com.br/recicla-inovacao/18/artigo210691-1.asp#>. Acesso em 21 de abril de 2013.

REVISTA ALUMÍNIO.

Expansão

das

esquadrias.

Disponível

REVISTA VIDRO IMPRESSO. Descanso para os ouvidos. 15/02/2013. Disponível em:

<http://www.vidroimpresso.com.br/984/Materia-do-

Vidro/Descanso%20para%20os%20ouvidos.aspx>. Acesso em 20 de abril de 2013.

53
53
54
54
54
55
55
55
56
56
56
57
57
57
58
58
58