Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros

Ayudando a prevenir
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Invitado

2013

Graa y Montero

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2013

Espinoza Crdenas,Pamela Godinez Serrano , Mayra Guerra Quispe , Roger Perez Labra , Jean Lucas Villaordua ,Jorge

Juan Franco Iparraguirre

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NDICE

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INTRODUCCIN........................................................................................................................... 5 1 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA .............................................................................. 5 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................... 6 RESEA HISTRICA: ......................................................................................................... 6 RESPONSABILIDAD SOCIAL: .............................................................................................. 8 POLTICAS ....................................................................................................................... 9 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 9 Giro del negocio: ........................................................................................................... 9 MISIN: ....................................................................................................................... 10 VISIN: ....................................................................................................................... 10

1.6 1.7 2

OBJETIVOS: ....................................................................................................................... 10 2.1 OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL .................................................................. 11 Poltica de apoyo ................................................................................................................. 11 2.2 OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN, FINANZAS Y CONTABILIDAD ........... 11 Poltica de apoyo ................................................................................................................. 12 2.3 OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIN ....................................................... 12 Polticas de apoyo ............................................................................................................... 12 2.4 OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO ........................................................... 12 POLTICAS DE APOYO ................................................................................................................. 12

CULTURA Y GOBIERNO CORPORATIVO ....................................................................... 13 3.1 VALORES....................................................................................................................... 13

4 5 6 7 8

FORTALEZAS .................................................................................................................... 14 DEBILIDADES .................................................................................................................... 14 OPORTUNIDADES ............................................................................................................. 15 AMENAZAS ........................................................................................................................ 15 UNIDADES DE NEGOCIO .................................................................................................. 15 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 GMD: ........................................................................................................................... 16 CONCAR: .................................................................................................................... 16 GYM: ........................................................................................................................... 16 GMI : ............................................................................................................................ 17 GMP: ........................................................................................................................... 17 GMV: ........................................................................................................................... 18

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA GRAA Y MONTERO S.A.A. ................................... 19 9.1

9.2

ANLISIS DEL BALANCE GENERAL ................................................................................... 19 SEGUNDO TRIMESTRE ............................................................................................ 20 TERCER TRIMESTRE ................................................................................................ 21 CUARTO TRIMESTRE ............................................................................................... 22 ANLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS .......................................................................... 23 PRIMER TRIMESTRE. ................................................................................................ 23 SEGUNDO TRIMESTRE. ........................................................................................... 24 TERCER TRIMESTRE. ............................................................................................... 24 CUARTO TRIMESTRE. .............................................................................................. 24

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9.3

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9.4

9.5

9.6

10

1, 2, 3 Y 4 TRIMESTRE. ....................................................................................... 25 NDICES DE LIQUIDEZ ...................................................................................................... 26 ndice de liquidez general ............................................................................................ 26 Prueba cida ............................................................................................................... 27 Prueba defensiva......................................................................................................... 27 NDICES DE GESTIN ...................................................................................................... 28 Promedio de crditos otorgados ................................................................................. 28 Promedio de compras al crdito .................................................................................. 28 Rotacin de las cuentas por cobrar ............................................................................. 29 Rotacin de las cuentas por pagar .............................................................................. 29 Rotacin del activo total .............................................................................................. 29 Rotacin del patrimonio ............................................................................................... 29 NDICES DE ENDEUDAMIENTO .......................................................................................... 30 Apalancamiento financiero .......................................................................................... 30 Estructura del capital ................................................................................................... 30 NDICES DE RENTABILIDAD .............................................................................................. 30 Margen de ganancia bruta .......................................................................................... 30 Margen de ganancia neta ............................................................................................ 31 ROI .............................................................................................................................. 31 ROE ............................................................................................................................. 31 RAE ............................................................................................................................. 31

EVALUACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA ........................................... 32

10.1

11 12 13

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA: ......................................................................................... 32 Polticas de apoyo ....................................................................................................... 32

CONCLUSIONES................................................................................................................ 33 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA GRAA Y MONTERO:............................. 36 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................... 37 PGINAS WEB: ............................................................................................................... 37

13.1 14 15

GLOSARIO ......................................................................................................................... 37 ANEXOS ............................................................................................................................. 38

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INTRODUCCIN

El presente trabajo trata sobre una de las Empresas lderes de la industria en el campo de la construccin Graa y Montero (GyM), esta es un grupo de 23 empresas de Servicios de Ingeniera e Infraestructura que trabaja en 7 pases de Latinoamrica, es la ms grande empresa constructora del pas que sirve a sus clientes desde hace casi 80 aos y que en todo este tiempo ha logrado consolidarse como una corporacin pionera plasmando sus obras y proyectos en prcticamente todo Lima e interiores de Per. Lo que se busca es conocer como este proceso le permite ser proactiva en la formulacin de su futuro para el logro de sus objetivos y metas planteadas en el corto, mediano y largo estrategia la cual se sintetiza en resolver las necesidades de los Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes, y que esta vaya ms all de las obligaciones contractuales plazo. Para comprender su proceso de planeacin es necesario mencionar la formulacin de su estrategia la cual se aboca a resolver las necesidades de los Servicios de Ingeniera e Infraestructura. Para esto se pretende dar a conocer un Anlisis general de todos los campos y en sus principales cuentas de financiacin , su proceso de planeacin, formulacin empresarial.

1 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

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1.1 Marco Referencial

Con casi ochenta aos de historia enfocado en el mercado de servicios de ingeniera e infraestructura, el grupo peruano Graa y Montero hoy est conformado por 23 empresas, opera en siete pases de Latinoamrica, cuenta con 4,500 profesionales y 9,600 empleados. Sin duda, un referente empresarial en el pas. Desde sus inicios en 1933 hasta 1983, el grupo se concentr en el sector de la construccin soportando la estacionalidad de estas actividades. Al cumplir cincuenta aos, en 1983 desarrollaron un plan estratgico sustentado en la diversificacin de sus fuentes de ingreso. Construccin (GyM). En esta rea es actualmente lder del mercado ejecutando proyectos de infraestructura, energa, edificaciones, minera, petrleo, industria, saneamiento, etc. En muchos casos lo hace a travs de joint ventures (1) con algunas de las principales empresas constructoras del mundo. Servicios petroleros. Desde 1984 dedicados principalmente a la exploracin y explotacin de hidrocarburos. Contemplan perforacin de pozos de petrleo y gas, almacenamiento y transporte de hidrocarburos, operaciones de terminales y procesamiento de gas natural, etc. Soluciones de tecnologas de la informacin. Hoy con ms de 27 aos de experiencia lidera tambin este mercado en el pas. Acta con sus clientes como socios especialistas en tecnologas de la informacin. Operan en el Per, Colombia, Venezuela, Ecuador, Bolivia y Centroamrica. Ingenieros consultores. Desde 1984 dedicada a la consultora y supervisin en ingeniera: estudios, proyectos de ingeniera, supervisiones, gerencia de proyectos, geomtica y estudios ambientales en el Per, Repblica Dominicana (resorts hoteleros) y Mxico. Infraestructura de carreteras, Concar S.A., diversas concesiones en varios tramos de la carretera sur y norte, la carretera IIRSA norte y mantenimiento de carreteras en diferentes zonas del pas. Desarrollo inmobiliario (GMV), desde el 2009 dedicada a desarrollar y promocionar proyectos inmobiliarios de vivienda y oficinas principalmente en la ciudad de Lima.

1.2 Resea histrica:

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El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de 1930.Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y Carlos Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el arquitecto Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de Gramonvel, la unin de Graa, Montero y Velarde. Gramonvel comenz con obras bastantes simples como la construccin de casas, oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la residencia del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras ms elaboradas como los Baos de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa segua ganando fama y prestigio, fue as que lleg a construir la fbrica de Nestl en Venezuela y la nueva ciudad de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y ms de 2000 casas).En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin del Hospital del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las constructoras Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de Ingenieros Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora S.A. Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. La demostracin ms palpable de esta nueva fortaleza fue la construccin de seis tramos (500 km) de la Carretera Panamericana que se inici en 1953. Construyeron adems la Hidroelctrica del Can del Pato, la Siderrgica de Chimbote, el Hipdromo de Monterrico y el Aeropuerto Jorge Chvez de Lima Callao y el Paseo de la Repblica en el Per, el Aeropuerto El Alto en La Paz Bolivia y la Represa de Nihuil en Mendoza Argentina. Este conglomerado de empresas se constituy formalmente como holding(2) en 1996.La actividad principal es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la mitad de sus acciones. Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la empresa comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico).

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Pero en el 2003 se puso en marcha el plan de diversificacin, el programa de especializacin y el de capacitacin: Plan de diversificacin: Este proceso cambi a la compaa, significaba crecer y diversificarse (un gran desafo). Este plan hizo que casi la mitad de la utilidad bruta de la empresa proviniera de actividades no vinculadas al sector de construccin. Algunas de estas fueron las concesiones de carreteras y la operacin de centros de entretenimiento. Programa de Especializacin: En este programa se lleg a que un 70% de la actividad del grupo sea llevada por el sector de energa y minas, siendo este un sector altamente dinmico. Plan de Capacitacin: Este plan en particular fue el que permiti que el grupo lleve a cabo proyectos tcnicos ms sofisticados. Algunos de estos proyectos fueron la planta de fraccionamiento del proyecto Camisea en Pisco y la nueva planta concentradora de sulfuros de cobre de Cerro Verde.

1.3 Responsabilidad social:

En el marco de su identidad corporativa -visin, misin y valores- en el ao 2006, la Corporacin Graa y Montero incorpor la Responsabilidad Social de manera formal en la gestin de todas sus operaciones, al publicar su Poltica de RSE. Su carta de tica, suscrita en 1995, la poltica de Prevencin de Riesgos ( 1999) y la Poltica Ambiental ( 1998) forman parte de este proceso y han marcado una pauta clara de comportamiento para con sus clientes, accionistas, personal y comunidad. Este comportamiento socialmente responsable, tiene, en el frente interno, como principal grupo objetivo a su personal, y en el frente externo a los distintos pblicos que conforman la comunidad con la cual se vincula en el desarrollo de sus operaciones. Por ello, las distintas empresas que conforman el Grupo impulsaron durante el ao 2011 acciones especficas dentro de los siguientes campos: Nuestros Colaboradores Gestin del Conocimiento Prevencin de Riesgos
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Relaciones con la Comunidad

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1.4 Polticas Antes de Plazo Calidad Seguridad Medio Ambiente Carta de tica

1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GyM posee tres unidades de negocio: Divisin Obras Civiles Divisin Obras Electromecnicas Divisin Edificaciones
Giro del negocio:

SERVICIOS INGENIERA Y CONSTRUCCIN INMOBILIARIA INFRAESTRUCTURA

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1.6 MISIN:
La misin de GyM es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.

1.7 VISIN:
Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino Amrica. Como se puede apreciar, la visin de Graa y Montero refleja lo que representa o significa como empresa, es decir su magnitud o amplitud, o por decirlo de otro modo, el tamao de la misma. Para esto, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un trabajo en equipo de manera coordinada

2 OBJETIVOS:
Objeto social: La sociedad tiene por objeto principal dedicarse a inversiones y operaciones mercantiles en general, as como servicios de ingeniera asesora gerencial, inversiones inmobiliarias ,concesiones , adquisiciones, transferencias y negociacin de acciones , participaciones o cuotas de sociedades ,as como cualesquiera otros ttulos valores .
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2.1 Objetivos del departamento comercial

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Adquirir contratos viables y rentables en las empresas del sector minero, petrolero, energtico, industriales, petroqumicas, etc. y que proyecten un flujo de caja mayor en un 12% a los ingresos de aos anteriores. Afianzar el rea de divisin inmobiliaria aprovechado las buenas condiciones econmicas que se estn presentando en el medio. Poltica de apoyo Otorgar incentivos en base a la cantidad de contratos cerrados, en base a la rentabilidad que represente el proyecto para la empresa. Pactar con los mejores proveedores un trato de exclusividad de la adquisicin de materiales durante la duracin de determinados proyectos con la condicin de obtener los pedidos en la cantidad, calidad y momento solicitados a un precio preferencial. Negociar la adquisicin de terrenos con ms de 1000 m2 como proceso de incursionar ms en el sector inmobiliario. Promover las an ms las PRE-ventas de las futuras oficinas y departamentos residenciales que se encuentran en construccin. Incursionando en el rubro de las concesiones ya que generan flujos estables para la empresa pues no estn directamente relacionados con la situacin econmica del pas.

2.2 Objetivos

del

departamento

de

Administracin,

Finanzas y Contabilidad
Reducir el costo del financiamiento para la culminacin de los proyectos pendientes en al menos un 15% en comparacin al ao anterior. Aumentar el flujo de efectivo de la empresa en un 30% a partir del ao subsiguiente al presente.

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Poltica de apoyo

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Utilizar instrumentos financieros (Bonos, Papeles Comerciales, etc.) o emisin de acciones. Evaluar el impacto de la emisin de dichos instrumentos financieros con el financiamiento a travs de terceros. Asociacin con empresas de construccin del mundo, tales como se hizo con Fluor Daniel, Dumez GTM (Vinci), etc.y evaluar la formacin de alianzas comerciales con las futuras empresas entrantes (competidores) para incursionar en proyectos de gran magnitud. Realizar contratos de arrendamientos financieros de maquinarias que ayuden al rea de construccin inmobiliaria para atender la futura demanda para as evitar grandes desembolsos en poco tiempo.

2.3 Objetivo del departamento

de construccin

Seguir cumpliendo con nuestra estrategia del cumplimiento antes del plazo que nos ha venido caracterizando a pesar de asumir nuevos retos y una mayor cantidad de proyectos. Polticas de apoyo Analizar el proceso de la elaboracin del plan de procesos para eliminar las posibles holguras o tiempos muertos durante el proceso de edificacin.

2.4 Objetivo del departamento de presupuesto

Buscar los mejores precios entre los proveedores buscando obtener ventaja por sobre los competidores.

Polticas de apoyo
Aprovechar la reduccin de costos de las materias primas, debido a la baja del precio de los metales tales como el hierro y a la disminucin en el tipo de cambio.

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Aprovechar las condiciones financieras favorables (disminucin de las tasas de inters) para atenuar el costo financiero en que se incurre al solicitar prstamos.

CULTURA

GOBIERNO

CORPORATIVO

El Gobierno corporativo es el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. Comprende diferentes aspectos regulatorios y organizacionales que en la medida que sean adecuadamente implementados en una empresa o corporacin, le permitir a esta atraer y retener capital financiero y humano, funcionar en forma eficiente y de esta forma crear valor econmico para la corporacin y sus accionistas. G y M se rige por valores corporativos que han forjado su solidez estos 76 aos y le da una ventaja competitiva sobre dems empresas del mismo sector de construccin. 3.1 Valores Cumplimiento: consiste en el compromiso de terminar todos los proyectos "Antes del Plazo" contractual. Para probarlo, se ha establecido el objetivo de obtener cartas de todos los clientes confirmando el cumplimiento y certificarlo con auditores independientes. Cada ao una consultora externa certifica el cumplimiento de los contratos, obteniendo un resultado este ao el 100% por todos sus proyectos. Calidad: siempre se ha considerado que el prestigio de la empresa se deba a la alta calidad de nuestros trabajos, es algo que damos por descontado e inclusive hablamos de la "Calidad Graa y Montero" como algo que va ms all del estndar. Recientemente se ha ampliado este concepto a la poltica de "Calidad de Servicio" que no solamente incluye estndares internacionales de calidad, sino tambin en Prevencin de Riesgo y respeto al Medio Ambiente. Seriedad: para asegurar y garantizar esta poltica tenemos una "Carta de tica" a cuyos preceptos se adhieren todos los trabajadores del grupo y que define nuestra relacin con los clientes, el personal, la comunidad y el principio de honestidad en las prcticas comerciales.
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Eficiencia: hace algunos aos se propuso elevar la Eficiencia al nivel de los Valores fundamentales, y hacer un esfuerzo dirigido a mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas del negocio, reduciendo costos y mejorando los mrgenes de produccin. Esto ltimo se grfica en los procesos de planeamiento, productividad y control de las operaciones apoyada por herramientas como Plan Maestro, Look Ahead, Anlisis de Restricciones, anlisis de cumplimientos de actividades, cartas de balance y tren de actividades.

En el marco de su identidad corporativa -visin, misin y valores- la Corporacin ingres a partir del ao pasado dentro de una etapa, en la cual la responsabilidad social se inserta de manera formal en el desarrollo de sus operaciones. Recordemos que el gobierno corporativo reconoce los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperacin activa entre ellas. Dentro de estas tenemos a la comunidad y los trabajadores, que no son directamente los que buscan un beneficio especifico de la empresa, que son los dueos y accionistas, si no que de alguna manera tambin se ven afectados sus intereses.

4 FORTALEZAS
Liderazgo del Grupo en el sector de infraestructura. Diversificacin de negocios. Importante backlog(3) por desarrollar. Perspectivas moderadas de crecimiento en la economa y el sector construccin.

5 DEBILIDADES
Actividad del sector construccin sensible a variaciones del entorno econmico. Concentracin de la generacin en actividades relacionadas al sector construccin.
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Deterioro en los indicadores de solvencia del Grupo. Volatilidad en ingresos ,debido al carcter cclico del sector construccin.

6 OPORTUNIDADES
Dinamismo del sector construccin y desarrollo de proyectos de infraestructura y edificacin. Creciente importancia de las concesiones, rubro que provee flujos estables Crecimiento en nuevos mercados. Su cartera de clientes est concentrada en importantes empresas del pas y del exterior(Per LNG , Pluspetrol , Cerro Corona , El Brocal , Cerro Verde ,Southern Per , entre otras). Perspectivas moderadas de crecimiento en la economa y el sector construccin.

7 AMENAZAS
Desaceleracin del crecimiento econmico. Ingreso y competencia de operadores internacionales. Cierta dependencia de mega proyectos.

UNIDADES DE NEGOCIO "Hace ms de 10 aos adoptamos una estrategia de diversificacin para ampliar la estabilidad de nuestros negocios, pero sin alejarnos de nuestros conocimientos bsicos y redefinimos la empresa de una manera ms amplia, a un Grupo de Servicios de Ingeniera e Infraestructura. Hoy, lo que era una compaa constructora se ha convertido en un Grupo de 6 empresas de Servicios de Ingeniera e Infraestructura." Entre nuestras unidades de negocio tenemos a:

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8.1 GMD: es la empresa lder en la provisin de soluciones de tecnologa de la informacin, cuenta con un trayectoria de ms de 20 aos que le ha permitido alcanzar una exitosa experiencia en la integracin de tecnologas innovadoras, aportando durante este tiempo a sus clientes soluciones de tecnologa de la informacin (IT) que mejoran su productividad, su relacin con clientes y proveedores. ste xito, se basa en una relacin de aporte de valor, en donde usted se focaliza en el giro de su negocio y GMD acta como su socio especialista en Tecnologa de la informacin; diseando, implementando operando y/o administrando la solucin tecnolgica; y en muchos oportunidades hacindose responsable de procesos integrales que pueden incluir infraestructura, recursos humanos, aplicaciones, supervisin y auditoria.

8.2 CONCAR: Cuenta con ms de 13 aos de experiencia y actualmente ms de de 2,300 kilmetros en operacin y mantenimiento de carreteras concesionadas a nivel nacional, CONCAR es la empresa lder en operaciones de carreteras en el Per. Desde sus inicios en 1994 con la primera licitacin de concesin de infraestructura vial en el Per, CONCAR ha operado carreteras de una manera seria y responsable, caracterizada por brindar un servicio de buena calidad y dar soluciones integrales 8.3 GYM: Ha desarrollado, a lo largo de su historia, innumerables proyectos en todos los sectores de la construccin: Infraestructura, Energa, Edificaciones, Minera, Petrleo, Industria, Saneamiento, etc. En el curso de los diversos proyectos se ha asociado con las ms importantes
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empresas de construccin del mundo, tales como Fluor, Dumez GTM (Vinci), Aker Solutions, entre otros. A conveniencia de sus clientes, han desarrollado sus proyectos en diversas modalidades, con o sin financiamiento, llave en mano (turnkey), EPC (Engineering, Procurement and Construction), entre otros. GyM ofrece sus servicios a todas las empresas del pas y del resto de Latinoamrica, poniendo a disposicin de sus clientes, un equipo de profesionales y tcnicos altamente especializados y de gran experiencia. Cuentan con una flota de equipo de ltima generacin y mantenida con los ms altos estndares de acuerdo a las especificaciones de los fabricantes. En suma, es una empresa lder que certifica el cumplimiento de todos sus proyectos "Antes del Plazo" con la calidad y seriedad que sus clientes requieren. 8.4 GMI : es una empresa lder en la consultora de ingeniera en el Per. A travs de los aos hemos desarrollado un estilo de trabajo bajo los valores de Calidad, Cumplimiento, Seriedad y Eficiencia que caracterizan al Grupo Graa y Montero Desde sus inicios, a mediados de 1984, GMI S.A. ha mantenido un crecimiento continuo, participando activamente en proyectos de desarrollo en el Per y en otros pases de Latinoamrica como Repblica Dominicana, Bolivia, Venezuela, Costa Rica y Argentina. La prueba de esto es que en julio del 2005 la empresa certificadora SGS emiti constancia de homologacin a GMI EN DISEO Y INGIENERIA DE PROYECTOS. 8.5 GMP: Graa y Montero Petrolera fue creada en 1984 con la finalidad de brindar servicios a la industria del gas y del petrleo. Inicialmente sus actividades se limitaron a la regin de Talara dando servicios a Empresas petroleras en mantenimiento de campos petroleros y servicios de perforacin de pozos. En la actualidad las actividades de GMP se han incrementado significativamente y se han extendido a importantes regiones del territorio nacional.

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8.6 GMV: VIVA GyM, la empresa del Grupo Graa y Montero, dedicada a la promocin y gerenciamiento de proyectos inmobiliarios. Nuestros valores de Cumplimiento, Calidad, Seriedad y Eficiencia son reconocidos por nuestros clientes y nos abren las puertas a nuevos proyectos

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9 DIAGNSTICO DE LA EMPRESA GRAA Y MONTERO S.A.A.

9.1 Anlisis del Balance General
9.1..1 Anlisis Horizontal del Balance General
PRIMER TRIMESTRE

Primero observamos los activos corrientes, de este se encuentran en cuentas por cobrar (64%) en tanto que el efectivo y equivalentes de efectivo (35%), las dems cuentas como gasto pagado por anticipado representan el (2%) y los activos no corrientes o grupo de activos para su disposicin clasificados como mantenidos para la venta apenas un (11%), por el momento observamos una poltica flexible de crditos. Por el lado de los activos no corrientes estos son 6 veces ms que los activos no corrientes a lo que esperamos que los pasivos no corrientes sean mayores a los pasivos corrientes. Las cuentas ms representativas lo constituye las inversiones contabilizadas aplicando el mtodo de participacin con un (89%); lo cual refleja cuanto depende la empresa de sus gerentes para que estas inversiones generen valor, este hecho es comprensible pues como empresa constructora trata de comprar a otras empresas para ampliar sus operaciones , tambin est presente las cuentas por cobrar de entidades relacionadas (5%), propiedades de planta y equipo(4%), activos intangibles (0.2%) y plusvala(2%) . El total de activo suma 1 177 143, siendo el activo no corriente (86%) sobre los pasivos: Los pasivos corrientes son 11 364 es decir el (7%) de los activos corrientes, los cual nos da indicio que los activos corrientes son financiados en su mayor parte (93%) por los recursos propios destinados a inversiones de corto plazo. Siendo la cuenta ms importante sobre el pasivo corriente , otras cuentas por pagar es decir cuentas a terceros que no tiene nada que ver con el giro de la empresa , en un (79%).

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Respecto al pasivo no corriente es de 171626, aunque como era de esperance es mayor que los pasivos corrientes (15 veces) lo cual nos habla bien de la empresa, pues ha de seguir el principio de conformidad financiera, para este periodo la cuenta ms sobresaliente es la de otros pasivos (97%) es decir deudas a largo plazo que no tiene nada que ver con el giro de la empresa. Algo importante a destacar es que este nivel de pasivos no corrientes no financia el total de activos no corrientes, este ltimo es 6 veces ms que el pasivo. Finalmente observamos el patrimonio y como he de esperarse esta es la gran parte que se usa para financiar activos corrientes como activos no corrientes, en si el patrimonio es casi el (85%) ; siendo las cuentas que ms la representan , los resultados acumulados (53%) y el capital emitido (39%) esto quiere decir que la empresa depende demasiado de sus accionistas y de cuan eficiente sea en sus operaciones para generar operaciones.

SEGUNDO TRIMESTRE

Se observa que en la composicin de los activos corrientes, las cuentas por cobrar aumentan su participacin en (75%) mientras que el efectivo disminuye a (22%) las dems cuentas constituyen una pequea proporcin, aunque como vemos el nivel de activos corrientes disminuye (7%) vemos que continua con la pelcula flexible de crditos y su liquidez est disminuyendo. Respecto a los activos no corrientes, las inversiones siguen constituyendo la parte ms importante (89%) , sigue teniendo cuentas por cobrar a largo plazo con entidades relacionadas (5%) y propiedades (4%); prcticamente la estructura se ha mantenido . pero respecto al trimestre anterior esta ha aumentado en (12%). En conclusin el nivel de activos totales ha aumentado asignando para este trimestre mayor inversin a largo plazo. Por el lado de los pasivos corrientes las cuentas por pagar a entidades relacionadas representan ahora el (92%) y siendo el empuje para un aumento de los pasivos corrientes de (843.8%) aqu si se ve un cambio de estructura en la deuda de corto plazo, pasa de tener obligaciones con agentes que no tienen que ver con el giro del negocio a tenerlo con entidades relacionadas en sus actividades. Los pasivos no corrientes mantienen la misma estructura, siendo la cuanta otros pasivos la ms representativa (98%), respecto al periodo anterior los pasivos no corrientes varan (11%) Entonces tenemos que los activos corrientes se ven ms explicadas por la deuda a terceros respecto al anlisis anterior, mientras que los pasivos no corrientes no explican el incremento de los activos no corrientes por lo cual la empresa estara financiando tal aumento con sus propios recursos , los cuales van dirigidos en su mayor parte por los activos no corrientes. Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 20

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Como era de esperarse el patrimonio ha aumentado 2%, justo un poco ms de lo necesario para financiar los activos no corrientes, la estructura en el patrimonio se mantiene, siendo el empuje del pequeo cambio los resultados acumulados, es decir para este periodo se ha visto obligada a generar ms utilidades para financiar los mayores niveles de activo no corriente y por tanto en el activo total, respecto al capital emitido (39%) se mantienen en su mismo nivel, no recurre a sus accionistas.

TERCER TRIMESTRE

Ciertamente los activos no corrientes siguen disminuyendo, en este caso en 3% es decir menos recursos de financiamiento van dirigidos a activos de corto plazo y relativamente ms activos de largo plazo. En este periodo la empresa opta por tener mayor liquidez para sus operaciones, por tanto la estructura en los activos corrientes cambia , efectivo y equivalentes de efectivo (28%) y las cuentas por cobrar (68%) siendo esta la principal causa por lo que los activos no corrientes disminuyen. Respecto a los activos no corrientes estos disminuyen en 7%; principalmente por la disminucin de su principal componente: inversiones contabilizadas aplicando el mtodo de las participaciones, caen 8.6%, pero aun as la estructura en los activos no corrientes respecto a sus cuentas que la componen se mantiene a comparacin de los aos anteriores. En conclusin el activo total disminuye 6.4% lo cual dice que la empresa necesitara de menos recursos de financiamiento para este periodo, para observar en que cuentas disminuye el grado de financiamiento veamos el pasivo y el patrimonio. En los pasivos corrientes, las cuentas por pagar a entidades relacionadas constituyen una menor proporcin de estos (8,6%) siendo entonces la mejor explicacin de la reduccin de los pasivos corrientes (33.5%) otro punto a notar es que la cuenta : otras cuentas por pagar son (0) esto es importante pues en el primer trimestre estos representaban el 79%, nos dice que la empresa est ms dispuesta a endeudarse con empresas relacionadas que con agentes que no tienen que ver con el giro de la empresa. Respecto a los pasivos no corrientes, como era de esperarse disminuyen en 60% siendo su principal componentes otros pasivos el que explica en su mayor parte esta disminucin en 67.8%, pero an sigue siendo representante en estos pasivos no corrientes (94%). Ahora como observamos el nivel de activo ha disminuido en general, por tanto esperamos que el patrimonio se mantenga y aumente un poco para superar esta disminucin en los pasivos, pues recordemos que se tiene que tener lo suficiente para explicar la disminucin del activo total de 6,4%. Y es as como efectivamente ocurre, el patrimonio aumenta alrededor de 6%, siendo su estructura similar al periodo anterior, Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 21

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solo con pequeas variaciones que se dan gracias al incremento de los resultados acumulados, la dems cuentas como el capital emitido, acciones propias en cartera, otras reservas de capital y otras reservas de patrimonio se mantienen en sus niveles originales desde el primer trimestre .

CUARTO TRIMESTRE

El nivel de activos corrientes alcanza su mayor nivel, en los cuatro periodos analizados 260 749 y representa un incremento de 80% respecto al periodo anterior. Este incremento se explica por el incremento simultneo del efectivo y equivalentes de efectivo (70%) y las cuentas por cobrar en (86%) aunque la estructura opta por una poltica de crdito ms flexible que el periodo anterior, cuentas por cobrar representan el 75% de los activos no corrientes y el efectivo 26%. De aqu esperamos que la empresa obtenga ms recursos para financiar este incremento, ya sea de recursos propios o del pasivo corriente. Los activos no corrientes disminuyen a su nivel ms bajo en los 4 periodos analizados 731 610, y representa una disminucin de 31,4% respecto al periodo anterior. Siendo causa de esta disminucin los constituye el pago de las otras cuentas por cobrar y la disminucin de las inversiones contabilizadas aplicando el mtodo de la de la participacin (29%) aunque estas ltimas representa el 92% del total de activos no corrientes. Entonces tenemos que los activos totales disminuyen a su nivel ms bajo de los 4 periodos analizados 992 367 representando una disminucin del 18% respecto al ao anterior, como hemos visto esto se debe a la disminucin de los activos no corrientes. Esperaramos que la empresa capte ms recursos, tanto de terceros como propios, siendo los adquiridos destinados a financiar el aumento de los activos no corrientes, en especial los pasivos corrientes. En efecto los pasivos corrientes aumentan 40% siendo la principal explicacin de este aumento, el aumento el aumento de la cuentas por pagar a entidades relacionadas en 42% y dentro de este se mantiene la estructura con respecto l ao anterior siendo la principal cuenta la ya mencionada (87%) la otras cuantas por pagar toman un valor de 11 400 algo novedoso, pues ah de recordarse que el periodo anterior estas ltimas se cancelaron. Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 22

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Frente a este aumento en los pasivos corrientes y dado que el nivel de activos disminuye significativamente, tendramos que esperar que el nivel de pasivos no corrientes y patrimonio disminuyan. El efecto del pasivo no corriente disminuye en 94%, esto porque su cuenta que vena siendo representativa, otros pasivos se llegaron a cancelar. Si bien es cierto que estos pasivos no corrientes disminuyen casi en su totalidad los pasivos totales no cambian, es ms aumentan insignificativamente esto porque el incremento de los pasivos corrientes supera esta cada. Es lgico esperar que le patrimonio deba disminuir ms pues el pasivo total no disminuyo, para explicar la disminucin de los activos totales. Esto sucede debido a que la empresa ya no tiene acciones propias de cartera y obtiene perdidas en sus operaciones para el cuarto trimestre, aunque algo interesante a observar el saldo positivo en otras reservas de patrimonio. Todo implica una disminucin de 17%.

9.2 Anlisis del Estado de Resultados

9.2..1 Anlisis Vertical.
PRIMER TRIMESTRE.

Los ingresos ventas estn distribuidos de tal manera que las ventas netas de bienes representa el 91% y los prstamos de servicios representan un 9%. Respecto a los costos de venta representa un 125.9% de los ingresos lo cual genera prdidas en ese periodo que representa un 26% de prdida bruta. Los gastos administrativos representan un 15.3% y los otros operativos un 7.3% lo cual incrementa la prdida operativa que llega a representar un 41% del nivel de ingresos . Los ingresos asociados y negociacin conjunto representan un 766% respecto al nivel de los ingresos. Respecto a los impuestos de este trimestre no se realiz ningn pago ya que los impuestos solos se pagan al finalizar el ao (trimestres IV) La ganancia neta de operaciones continuas representa un 733.6% ingresos. Lo cual la ganancia neta de ejercicio representa un 733.6%. del nivel de

Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 23

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SEGUNDO TRIMESTRE.

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Los ingresos ventas estn distribuidos de tal manera que las ventas netas de bienes representa el 91.4% y los prstamos de servicios representan un 8.6%. Respecto a los costos de venta representa un 82.5% de los ingresos lo cual genera prdidas en ese periodo que representa un 17.5% de prdida bruta. Los gatos administrativos representan un 13.2% y los otros operativos un 7.3% lo cual incrementa la prdida operativa que llega a representar un 7.4% del nivel de ingresos . Los ingresos asociados y negociacin conjunto representan un 783.8% respecto al nivel de los ingresos. Respecto a los impuestos de este trimestre tampoco se pago impuestos ya que solo se realiza al finalizar el ao(trimestre IV). La ganancia neta de operaciones continuas representa un 780.1% ingresos . Lo cual la ganacia neta de ejercicio representa un 780.1% del nivel de

TERCER TRIMESTRE.

Para este periodo los ingresos se distribuyen de tal manera que el ingreso de ventas de bienes representa el 91% y los ingresos por prestaciones de servicios representan el 9%. El costo de ventas representa el 81% con respecto al nivel de ventas. El margen de utilidad bruta representa un 19% con respecto de las ventas. Los gastos administrativos representan un 15% y los otros gastos operativos representan un 30% con respecto al nivel de ventas, lo cual presiona para que haya una prdida operativa de 26% con respecto al nivel de ventas. Los ingresos financieros y los ingresos asociados y negocios conjuntos representan un 23% y un 700% con respecto al nivel de ventas, y los gastos financieros representan un 4% del nivel de ventas. Y todo esto hace que el resultado antes de impuesto aumente y represente un 698% con respecto al nivel de ventas. En este periodo no se pagan impuestos y por eso que la ganancia neta del ejercicio tambin representa un 698% con respecto del nivel de ventas.
CUARTO TRIMESTRE.

Para el ltimo trimestre del ao los ingresos de la empresa solo estn constituidos por prestaciones de servicios; representan el 100% de ventas.

Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 24

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Los costos de ventas representan un 94% del nivel de ventas, lo cual hace que el margen de utilidad bruta sea de 6% con respecto a las ventas. Los gastos administrativos representan un 14% con respecto al nivel de ventas; y los otros ingresos operativos representan un 52% del nivel ventas, lo cual hace que la ganancia operativa llegue a un 44% del nivel de ventas. Los ingresos financieros representan un 26% del nivel de ventas. Los gastos financieros representan un 5%; las diferencia de cambio neta 20% y la suma de la perdida de asociados y negociosos conjuntos de 938% todos con respecto al nivel de ventas, hace que el resultado antes de impuestos nos de una perdida que represente un 893% con respecto del nivel de ventas. Se paga impuestos por un monto que representa un 44% del nivel de ventas y esto contribuye a que la perdida de ejercicio represente un 937% con respecto al nivel de ventas.

9.2..1 Anlisis Horizontal .

1, 2, 3 Y 4 TRIMESTRE.

El total de ingresos venta tiene un crecimiento que bordea un 4% en los cuatro periodos; y all las ventas netas para el 4 trimestre se redujeron a cero mientras que para el mismo periodo la cuenta de prestaciones de servicio aumentaron en 1140 . Los costos ventas para el 2 trimestre cayeron un 31% para el 3 periodo aumento un 0.74% y para el 4 aument un 24% quizs se deba que en este ltimo trimestre all ocurrido ventas por prestacin de servicio las utilidades brutas para el 2 trimestre decayeron en 161% para luego crecer un12% en el 3 trimestre y luego caer un 66% para el 4 periodo. Respecto a los gastos administrativos decayeron para el 2 trimestre un 10% y crecieron un 18% para el 3 terminando con un decaimiento de un 2%; los gastos operativos para el 2 trimestre tuvieron un crecimiento de 225% para el 3 uno de 37% y en el 4 trimestre llegar a un decaimiento de un 100% es decir no hay otros gastos operativos para el 4. Ganancia/prdida operativa para el 2 trimestre ha cado un 81% luego creci un 262% en el 3 trimestre y luego terminar con un decaimiento de un 80% en el 4 trimestre. Los gastos financieros tuvieron un crecimiento de 104% para el 2 trimestre para luego en el 2 trimestre caer un 56% y por ltimo el 4 un crecimiento de 42% los resultados netos asociado y negociosos conjuntos tuvieron un crecimiento de un 7% para el 2 trimestre y luego obtener un decaimiento de 8% para el 3 trimestre y un 4 trimestre con un decaimiento de 243% es decir para este ltimo periodo pasa a ser una perdida. Los resultados antes de impuesto para el 2 trimestre creci en 3% para caer en 3 un 8% y luego en el 4 trimestre caer a un 236%. Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 25

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La ganancia /prdida neta del ejercicio para el 2 periodo tuvo un crecimiento de 12% un decaimiento de 8% y en el 4 periodo un decaimiento de 243% .

9.3 ndices de liquidez

ndice de liquidez general

Empezamos con el primer trimestre con un ndice de liquidez de 14.07 lo cual nos indica una exagerada disponibilidad de recursos a corto plazo, eso se debe a que en ese trimestre el nivel de pasivos corrientes presenta su nivel ms bajo 11364, mientras que el activo no escapa tanto del promedio en los otros periodos, este nivel ms bajo se debe a que la cuenta ms importante en los pasivos corrientes: cuentas por pagar a entidades relacionadas se cancelan en buena parte en el periodo anterior quedando como la ms representativa para este periodo la cuenta: otras cuentas por pagar, llegando a un nivel de 9070 para el periodo analizado. Si suponemos que esta empresa es consciente de que tiene una gran fuente de recursos decidir invertirlo, es por eso que para el segundo trimestre el nivel de inversiones a largo plazo incrementan sustancialmente haciendo que los activos no corrientes se incrementen en 12.48%. Para el segundo trimestre el nivel de activos corriente cae en 6.57% pero no tan significante como el crecimiento de los pasivos corrientes de 843.88%, estos ltimos incrementan por que la cuenta: cuentas por pagar a entidades relacionadas vuelven a ser la cuenta ms representativa con una participacin del 92% del pasivo corriente y un nivel de 98635, esta misma crece en un 9320.73%, quiere decir que la empresa empieza a endeudarse con terceros que tienen que ver con el giro del negocio, por esto el nivel general de liquidez es 1.39, es decir que por cada sol de deuda la empresa cuenta con 0.39 cntimos disponibles a corto plazo, al parecer esto no es significativo para la empresa.

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Pues vemos que va a buscar mayor liquidez para el siguiente periodo, por ello va a disminuir su nivel de pasivos corrientes en 33.53%, parece que endeudarse en el segundo trimestre con empresas relacionadas le peso, es por eso que para este periodo toma menos deudas de estas empresas en un nivel de 61564, representando una cada de 37.58%, esto no es la nica medida sino que tambin disminuye las cuentas por cobrar en 26.06% y aumenta el nivel de efectivo en un 25.93%, aunque este movimiento representa una cada del activo corriente en un 3.10% el nivel de liquidez general llega a 2.03, es decir tiene disponible 1.03 soles en el corto plazo. Parece que no le basta, es decir la empresa sigue teniendo la necesidad de liquidez a corto plazo, es por eso que el nivel de activos corrientes llega a su ms alto nivel en los cuatro periodos analizados con un nivel de 260749 presentando un crecimiento de 80.10% respecto al periodo anterior; aunque los pasivos corrientes tambin crecen, pero no lo hacen al mismo ritmo que los activos corrientes, en un 40.87%, al parecer tena planeado endeudarse con empresas relacionadas, es por eso que asegura la disponibilidad a corto plazo, para este periodo el ndice general de liquidez es de 2.60, es decir tiene 1.60 soles disponibles a corto plazo, lo cual parece significativo para la empresa.

Prueba cida

Supuestamente tendramos que restar a los activos corrientes los gastos pagados por anticipado, pero estos ltimos apenas llegan a representar de 2% - 3% a lo largo de los 4 periodos analizados, es por eso que aparte de no presentar inventarios, la prueba acida no difiere en mucho del ndice de liquidez, es decir que la disponibilidad de los recursos ms lquidos en cada trimestre son muy similares a los ndices de liquidez general, influyendo en gran parte las razones antes descritas para el ndice general de liquidez Prueba defensiva

Para el primer trimestre el nivel de efectivo y equivalentes de efectivo representan el 35% de los activos corrientes con un nivel de 56,071, pero como sabemos el bajo valor de los pasivos corriente de 11,364 generara un alto valor para la prueba defensiva en este periodo comparndolo con los dems, en si este valor es de 4.93, es decir que la empresa cuenta con 3.93 soles para operar sin recurrir a los ingresos por ventas Como hemos dicho para el segundo trimestre este ndice va a ser mucho menor , pues aparte de que el nivel de efectivo disminuye un 42.7% respecto al periodo anterior, tambin cuenta el hecho de que los pasivos corrientes aumentan en un 843.88%, gracias a que la deuda con empresas relacionadas empieza a tomar papel en los pasivos corrientes. Todo ello conlleva a un ndice de prueba defensiva de 0.29, esto nos dice que la empresa solo puede pagar 0.29 de 1 sol de deuda , solo con su efectivo. Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 27

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Para el tercer trimestre parece que su poltica es elevar su nivel de liquidez, por eso para este periodo el nivel de efectivo aumenta en un 25.93%, adems de que el nivel de pasivos corrientes disminuye en un 6.82%, estos dos movimientos contribuyen a un ndice de prueba defensiva de 0.57, es decir que por 1 sol de deuda la empresa solo cuenta con 0.57 cntimos para pagar con el efectivo. Seguimos con el cuarto trimestre, la posicin de mayor liquidez es necesaria, por eso el nivel de efectivo aumenta en un 69.61% respecto al periodo anterior alcanzando su mayor nivel de 68626, aunque el nivel de pasivos corrientes aumenta en 40.87%, ofrece un ndice de prueba defensiva de 0.68, es decir por cada 1 sol de deuda la empresa paga 0.68 cntimos con efectivo, sin recurrir a los ingresos por ventas.

9.4 ndices de gestin

Promedio de crditos otorgados

Para el primer trimestre presenta un valor de 958.06 lo que nos dice que la empresa recibe los pagos en promedio cada 2 aos y medio. Este resultado lo obtenemos gracias al bajo ingreso por actividades 9261 y a que las cuentas por cobrar representan el 61% de los activos corrientes. En el segundo trimestre el ratio llega a 1032.43, gracias al aumento en las cuentas por cobrar ms acelerado que el aumento en el ingreso por actividad, ahora la empresa espera cobrar en 2.9 aos En el tercer trimestre cambia su poltica respecto a otorgar crditos, con el fin de obtener mayor liquidez, disminuye las cuentas por cobrar y aumenta el nivel de efectivo, generando un ratio de 897.02, es decir la empresa cobrara en promedio dentro de 2.5 aos Sobre el cuarto trimestre el crecimiento de 258.51% respecto al ao anterior de las cuentas por cobrar explica el ndice de 1564.98, es decir la empresa cobrara en promedio dentro de 4.3 aos. Promedio de compras al crdito

Empezamos con un ndice de 83.37 es decir que la deuda se paga dentro de los 90 das analizados, este hecho se debe a que las cuentas por pagar a empresas relacionadas han sido canceladas en gran parte, mientras que el costo de compras presenta niveles bajos en los periodos analizados en comparacin a los rubros en el balance general al igual que los ingresos por actividad de la empresa.

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Para el segundo trimestre empieza a endeudarse con las empresas relacionadas, el periodo de pago promedio aumentara, realmente sucede esto pues presenta un ndice de 1198 , es decir la empresa paga en promedio cada 3.3 aos , que escapa fuera del nmero de das analizados. En el tercer trimestre la empresa opta por disminuir la deuda con las empresas relacionadas, por eso el ndice cae a 695.94, lo cual nos dice que la empresa pagara sus deudas por pagar a corto plazo cada 1.9 aos En el cuarto trimestre este ratio aumenta a 901.45 por el aumento de 42.17% de las cuentas por pagar a entidades relacionadas respecto al periodo anterior, al parecer en el cuarto trimestre el nivel de operaciones relacionados con el giro del negocio fue mayor.

Rotacin de las cuentas por cobrar

Como hemos visto el periodo promedio de cobro de las cuentas por cobrar sobrepasa el periodo trimestral analizado, es de esperarse entonces que las cuentas por cobrar no generen tanta liquidez a la empresa en un periodo de 90 das. Por ejemplo para los 3 primeros trimestres la empresa solo cuenta con 0.10 centavos para cubrir 1 sol de ventas Rotacin de las cuentas por pagar

Solo el primer trimestre pago dentro del periodo analizado, la empresa tiene la capacidad de pagar 0.8 cntimos ms en el periodo analizado por 1 sol de deuda a pagar en el corto plazo En los dems periodos no se llega a pagar 1 sol de deuda, en promedio se paga 0.11 cntimos por periodo. Rotacin del activo total

Los ndices indican que la empresa no tiene capacidad de trasladar a sus clientes el total invertido sino que a lo mucho el 1% se recupera a travs de las ventas. Rotacin del patrimonio

Es muy parecido a la rotacin del activo total, pues esta empresa financia gran parte de sus activos totales con sus propios recursos.

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9.5 ndices de endeudamiento
Apalancamiento financiero

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Empezamos con un 15.5%, es decir que del total de las inversiones 15.5% es financiado con deudas hacia terceros, esto es un nivel bajo, se debe a que los pasivos corriente presentan su nivel ms bajo en los cuatro periodos analizados Este ltimo punto se pone en evidencia cuando los pasivos corrientes aumentan en el segundo periodo, a lo mismo que los pasivos no corrientes generando una mayor participacin de los pasivos totales sobre los activos totales de 27.7% A partir del tercer trimestre parece que la empresa opta por recurrir cada vez menos a las fuentes externas de financiamiento, con un ndice inferior de 11.6%, esto quizs para obtener mayor liquidez a corto plazo, influye en gran medida la disminucin de los pasivos no corrientes en un 60.41%, se va pagando a la deuda de la cuenta: otros pasivos. Finalmente en el cuarto trimestre toca el ndice ms bajo de 10.5%, pues la cuenta otros pasivos de los pasivos no corrientes se llegan a cancelar en su totalidad, adems que los activos totales caen 18.5% Estructura del capital

Comienza con un 18.4%, esto es porque la empresa financia sus inversiones en gran parte con sus recursos propios, principalmente con los resultados acumulados a lo largo de los cuatro periodos analizados. Para el segundo trimestre, la razn del aumento del pasivo corriente conlleva a un incremento de 53.48% en el pasivo total, entonces un mayor ndice de 27.7%. En el tercer trimestre la poltica de disminuir los pasivos conlleva a un ndice de 13.1% y un nivel ms bajo para el cuarto trimestre donde la disminucin de los pasivos no corrientes por el pago de otros pasivos conlleva a una disminucin de lo pasivos totales en 25.44%, aunque en este periodo el patrimonio disminuye por primera vez no lo hace lo suficiente para aumentar el ndice, sino em la medida necesaria para poder disminuirlo a 11.8%

9.6 ndices de rentabilidad

Margen de ganancia bruta

Comienza con una prdida de 26% en las actividades del giro del negocio, debido al alto costo de las compras, para el siguiente periodo el ratio es favorable generando Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 30

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una ganancia de 18%, al igual para el tercer trimestre con 19%, al parecer trata de mantener su nivel de operaciones, pero el cuarto trimestre cae a 6%debido a que no hay ventas netas de bienes y la prestacin de servicios juega un papel importante. Margen de ganancia neta

Es un ndice muy alto a comparacin del margen de ganancia bruta, pues las actividades financieras generan mayores ingresos o gastos que la actividad operativa relacionada con la empresa. Para los 3 primeros periodos el margen se mantiene en un nivel significativo para la empresa, es en el ltimo periodo donde alcanza un ndice de -937%, lo cual nos dice que por cada 1 sol que ingresa por la venta de un bien o servicio la empresa tiene que pagar 9.37 soles, dado que en ese periodo hay una prdida de -99446 en la participacin de resultados netos de asociados y negocios conjuntos, esta cuenta en si es muy significativa en el estado de resultados asi que cualquier modificacin de esta influye demasiado en los resultados de la empresa.

ROI

En los primeros 3 primeros periodos analizados muestra un rendimiento promedio de 6%, aunque en el cuarto periodo genera un ndice de -10%,pues en tal periodo la utilidad neta es negativa, lo que significa que por cada 1 sol invertido en los activos totales los accionistas que aportan a la empresa tienen que pagar 0.10 cntimos, lo cual es una mala seal. ROE

Sigue el mismo comportamiento que el ROI generando prdidas en el cuarto trimestre, aunque como ya sabemos los valores que arroje el ROE sern mucho mayores. En este caso en especial son muy parecidos pues el factor es cercano a 1, por el hecho de

que la empresa utiliza en gran medida el patrimonio para financiar sus activos totales. RAE

El RAE es mucho menor que el ROE, algo inusual para la teora, al parecer es porque la utilidad bruta es mucho menor que la utilidad neta lo que nos dara a entender que la rentabilidad de la empresa no est en que tantos bienes o servicios produzca sino en la capacidad para generar ingresos financieros. Solo el primer periodo experimenta una prdida de 0.2%, es decir cada vez que la empresa venda un bien o servicio esta no es capaz de recuperar lo invertido sino que de 1 sol que ingresa tanto los Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 31

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acreedores externo como los accionistas tienen que pagar 0.002 cntimos. En los dems periodos la rentabilidad sobre los activos es en promedio 0.2%, al parecer no es atrayente para los que financian a la empresa para sus actividades con el giro del negocio, en especial los terceros.

10 EVALUACIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA 10.1 Estrategia de la empresa:

Lograr incrementar el volumen de ingreso de la empresa en 25%, aprovechando el crecimiento del sector construccin que se viene registrando a pesar de la crisis econmica para consolidar su posicin frente a los competidores y hacerse del capital necesario para solventar l mismo sus operaciones. Polticas de apoyo Firmar contratos de construccin con el sector estatal captando aquellos ms rentables. Entrar en nuevos mercados, no solo enfocndose en los locales sino tambin al interior del pas y evaluar los niveles de crecimiento y proyectos de construccin inmobiliaria internacionales para un posible ingreso en esos mercados.
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Lograr firmar aquellos grandes proyectos que se vayan presentando y de ser necesario buscar la asociacin con otras empresas. Diversificar el riesgo comercial de la empresa mediante la entrada en nuevos giros de negocio que estn plenamente relacionados con su objeto actual. Estudiarlos, evaluarlos y elaborar proyectos de inversin.

11 CONCLUSIONES
Respecto a su inversin GRAA Y MONTERO S.A.A, los activos no corrientes llegan a representar un alto porcentaje, en ms del 70% en los cuatro periodos, a comparacin de los activos no corrientes. Algo a notar es que en el cuarto trimestre esta diferencia se acorta pues la empresa busca mayor liquidez. En los 4 periodos analizados la empresa mantiene la misma estructura en sus activos, es decir las cuentas ms representativas tanto en los activos corrientes como no corrientes no se desvan tanto del peso que le otorga la empresa a lo largo de todos los periodos. Estos activos son financiados en su gran parte con los recursos propios que genera la empresa, en especial se basa en la capacidad de generar ganancias en sus operaciones a lo largo del periodo, lo cual le pasa factura en el cuarto trimestre, esta se ve obligada a reducir su nivel de inversin y recurrir a terceros para financiar sus activos corrientes. En los dos primeros periodos los pasivos corrientes son menores que los pasivos no corrientes lo cual indica una buena administracin de la deuda, lo que no sucede en los dos ltimos periodos, en especial en el cuarto donde la cuenta otros pasivos de los pasivos corrientes se cancela, esto quizs suceda por que la empresa est necesitada de liquidez a corto plazo, pero aun esto es peligroso. La empresa empieza el primer trimestre con un gran volumen de capital de trabajo lo que se refleja en el ndice general de liquidez de 14.07. luego esta disminuye demasiado en el segundo trimestre a 1.39 pues se ha endeudado con empresas relacionadas, a partir de entonces gestiona sus recursos de largo plazo para pasarlos a corto plazo, as vemos que los activos corrientes van aumentando al igual que los pasivos corrientes, y lo contrario con los activos no corrientes, que alcanzan su nivel ms bajo en el cuarto trimestre al igual que los pasivos no corrientes que solo llegan a 3970. Y por ltimo cabe recalcar que la empresa consigue su objetivo en el cuarto trimestre pues el capital de trabajo llega a su mximo nivel 160313. aunque solo hemos analizado el periodo promedio de cuentas por cobrar a corto plazo y cuentas por pagar a corto plazo estas muestran una mala asignacin en el tiempo, en todos los periodos excepto el segundo trimestre se paga antes de cobrar. esto puede deberse a que la empresa confa demasiado Anlisis y Proyeccin de los Estados Financieros 33

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en quienes otorga crdito, mientras debe preferir pagar antes sus cuentas en la medida que posea mayor liquidez , esto ltimo se refleja en el pago dentro del periodo de las cuentas por pagar en el primer periodo donde el ndice general de liquidez llega a 14.7.
1,800.00 1,600.00 1,400.00 1,200.00 1,000.00 800.00 600.00 400.00 200.00 1 2 3 4 promedio creditos por cobrar promedio de cuentas por cobrar

Aun asi al poca liquidez que genera estas cuentas es suficiente para logar operar en el prximo periodo, esto ltimo se refleja en los bajos ndices de rotacin. Respecto a la estructura financiera esta solo representa un gran salto en el segundo periodo, ya notamos que en lo que sigue la participacin de la deuda hacia terceros es relativamente menor que los recursos propios que son obtenidos por los resultados de las operaciones.

estructura de capital
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 2 3 4 estructura de capital

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Como dijimos el endeudamiento en los 2 primeros periodos se concentra en los pasivos no corrientes en lo que sigue los 2 ltimos periodos empiezan a tomar mayor participacin los pasivos corrientes, en especial en el cuarto trimestre.
200,000 180,000 160,000 140,000 120,000 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 1 2 3 4 pasivos corrientes pasivos no corrientes

Al parecer el efectivo no le es suficiente, es por eso que a lo largo de los periodos analizados va a gestionar sus recursos para obtener el activo ms lquido, pero al perecer no puede evitar dar mayores crditos en su bsqueda de capital de trabajo. La empresa depende de sus inversiones en activos financieros , pues es l a que le genera mayores ingresos en su estado de resultados , dejando un papel secundario a los ingresos que se generen por las actividades que tienen que ver con el giro de la empresa. Esto se hace evidente en la gran diferencia entre el ROE,ROI y el RAE, la rentabilidad gracias a la gestin financiera es muy elevada lo contrario sucede con la rentabilidad de los activos gracias a las actividades operacionales. Esto es muy peligroso pues en el ultimo periodo al generarse un egreso por inversiones financieras genera perdidas en vez de rentabilidad.

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10%

5%

0% 1 -5% 2 3 4

ROI ROA RAE

-10%

-15%

Por ultimo podemos concluir que al ser el ao 2011 de mejor crecimiento para la empresa , este hecho se da por la gran dependencia que tiene GRAA Y MONTERO S.A.A de sus subsidiarias para generar mayor nivel de actividad, lo que hara que los promedios de cobro y pago se recorten a nivel agregado, los ndices de rotacin de cuentas por cobrar generen mayor liquidez, que la empresa tenga capacidad para trasladar lo invertido en sus clientes, que tenga una mejor administracin de la deuda, que no dependa tanto de sus resultados en sus operaciones, ni mucho de los ingresos en activos financieros, y como no el generar mayor rentabilidad para sus acreedores y accionistas.

12 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA GRAA Y MONTERO:

Esto va dirigido a la empresa GRAA Y MONTERO S.A.A por su gestin evaluada en los 4 trimestres del 2011: al parecer cuenta el esfuerzo por obtener mayor liquidez a lo largo de los 4 periodos , pero no est bien descuidar la buena administracin de la deuda , de acuerdo al principio de conformidad financiera

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no estuvo bueno depender demasiado de los resultados acumulados de las operaciones, ya se ve como perjudico a las inversiones del cuarto trimestre, en especial a las inversiones financieras de largo plazo.

al parecer no eres capaz de atraer a prestamistas para que te financien a corto plazo pues tu RAE es muy bajo, deberas aplicar polticas para mejorar la gestin de tus actividades, tratar de vender ms, disminuir los costos de compra, aplicar polticas de precios. As poder financiar activos a corto plazo como el seguir pagando las deudas de largo plazo.

13 BIBLIOGRAFIA
13.1 Pginas web:
http://www.granaymontero.com.pe/quienes_somos.aspx http://www.datosperu.org/peru-grana-y-montero-saa.php http://www.bvl.com.pe/jsp/Inf_EstadisticaGrafica.jsp?Cod_Empresa=73658&Ne monico=GRAMONC1&Listado=%7CGRAMONC1 http://www.equilibrium.com.pe/GyM.pdf http://www.granaymontero.com.pe/pdf/GyM-Informe-de-Sostenibilidad.pdf http://aplicaciones.gym.com.pe/sisprovportal/Manuales/20343443961%20Tutori al%20SISPROV%20Portal.pdf

14 GLOSARIO
(1). Joint venture :Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qu constituir una compaa o entidad legal separada. (2)holding: Sociedad financiera que posee o controla la mayora de las acciones de un grupo de empresas.
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(3)backlog: en ingles significa Acumulacin de trabajo no completado, y es la ms clara definicin de lo que significa este trmino en el mbito de la planificacin y programacin de mantenimiento. El Backlog no es ms que el trabajo que ha sido planificado pero que no se ha programado, el trabajo planificado y programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha iniciado pero no se ha completado. (4)EBITDA: es un indicador financiero representado mediante un acrnimo que significa en ingls Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de explotacin calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.
El Ebitda se calcula a partir del resultado final de explotacin de una empresa, sin incorporar los gastos por intereses o impuestos, ni las disminuciones de valor por depreciaciones o amortizaciones, para mostrar as lo que es el resultado puro de la empresa. Por lo tanto, los elementos financieros (intereses), tributarios (impuestos), externos (depreciaciones) y de recuperacin de la inversin (amortizaciones), deben quedar fuera de este indicador. El propsito del Ebitda es obtener una imagen fiel de lo que la empresa est ganando o perdiendo en el ncleo de su negocio. Es un resultado bruto, tal y como lo refleja la descripcin. En definitiva, en presencia de partidas ajenas a la esencia del negocio (ingresos por la venta de un edificio, siendo un negocio no dedicado a los bienes races) deberan ser tambin restadas del Ebitda haciendo mencin de ello, ya que el objetivo del Ebitda es por comparacin (con otra empresa o entre periodos de una misma empresa) analizar la marcha del negocio base de la empresa.

15 ANEXOS Balance General

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Estados de Resultados

Anlisis de Tendencia

Anlisis Vertical

Anlisis Horizontal

Anlisis de Ratios

Estado de Flujos y Efectivos.

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