CURSO:

Rediseo de Procesos
Diplomado en Procesos y Mejora Continua

Profesor: MSC Ana La Rosa /MBA. Miguel Santivez de Osambela

UNIDAD 1:

Diagnstico del proceso

Diagnstico
Arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observacin de sus sntomas y signos (Real Academia de la Lengua Espaola)

Por qu mejorar Procesos?

1. Las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. 2. Estamos en una sociedad donde el conocimiento juega un papel de competitividad de primer orden.

La organizacin horizontal
Los Procesos deben asignarse a una Unidad duea de dicho Proceso.

Algunos problemas a enfrentar

Existen diversos sntomas o indicadores de problemas pero no se han identificado las causas raz o problemas centrales. Existe urgencia en definir acciones de mejora, definiendo previamente sus prioridades en base a su impacto y a su viabilidad. Se quiere realizar un diagnstico de una empresa o entidad, de un rea o proceso y no se cuenta con una metodologa simple y a la vez profunda.

El Diagnstico es en esencia: Definir Problemas y Soluciones (Iniciativas)

Problemas Causas
Situacin Deseada
(Visin / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, )

Situacin Actual
(Urgencias, Necesidades e Impulsores del Cambio)

Plazo ?

Existen mltiples herramientas metodolgicas aplicables en un Diagnstico

Anlisis FD_OA (FODA). Diagrama de Ishikawa. Anlisis de Pareto. Diagramas de Afinidad. Visionamiento. Anlisis con 6 sombreros. Factores Crticos de xito. Lluvias de Ideas. Benchmarking. Metodologa de los Sistemas Blandos. Teora de Restricciones (TOC). Lienzo Estratgico (BOS). Grupo Nominal. Focus Group. Encuestas. Entrevistas individuales. Entrevistas grupales. Matrices Problema - Causa. Matrices Problemas - Solucin. Mtodo Delphi. . Etc, Etc, Etc.

Lista de Verificacin
Primer paso en el anlisis de la calidad. Es un formulario que se utilizara para registrar la frecuencia con que se presentan las caractersticas de un producto/servicio relacionadas con la calidad.
Tipo de defecto Recuento Total Rasgadura de la tela Decoloracin de la tela Rotura del tablero de fibra Bordes deshilachados

////

///
//// //// //// // //// //

17

Total

41

Histograma - Pasos
1. Escoger como mnimo 50 datos (con menos datos se puede construir el histograma, pero se pierde precisin). 2. Encontrar los valores mximo y mnimo. 3. Determinar el nmero de intervalos como el nmero mas cercano a la raz cuadrada del nmero de datos. 4. Determinar la amplitud de cada intervalo dividiendo la longitud total (max. min) entre el nmero de intervalos. 5. Elegir los lmite de la clase. Tener cuidado de que no se produzcan traslapes. 6. Determinar el nmero de observaciones encontrado para cada clase. 7. Indicar en el eje horizontal los nmeros que definen a los intervalos, de menor a mayor. 8. Indicar en el eje vertical la frecuencia observada par cada intervalo.

Histograma - Ejemplo
Se sabe que se ha tenido constantes quejas de los clientes de nuestro producto de sal embolsada. Las especificaciones del cliente son que el producto pese entre 1,7 y 1,8 kg. En vista de esto Jefe de calidad decide hacer un estudio del peso de su produccin obtenindose los siguiente resultados:
1.72 1.54 1.48 1.39 1.54 1.45 1.39 1.43 1.50 1.42 1.38 1.40 1.65 1.36 1.70 1.47 1.77 1.69 1.51 1.55 1.52 1.47 1.50 1.46 1.57 1.54 1.49 1.42 1.48 1.68 1.58 1.48 1.52 1.66 1.40 1.53 1.55 1.41 1.49 1.52 1.46 1.50 1.51 1.64 1.55 1.57 1.68 1.34 1.36 1.45 1.52 1.61 1.54 1.42 1.74 1.59 1.48 1.50 1.32 1.44 1.41 1.54 1.40 1.53 1.53 1.59 1.40 1.38 1.47 1.46 1.46 1.34 1.40 1.38 1.46 1.40 1.54 1.38 1.55 1.44 1.67 1.60 1.56 1.73 1.39 1.43 1.39 1.49 1.46 1.53 1.41 1.70 1.57 1.44 1.56 1.54 1.66 1.48 1.39 1.43 1.41 1.43 1.48 1.52 1.46 1.52

Mayor valor encontrado Menor valor encontrado Rango

1.77 1.32 0.45

Numero de datos Intervalos de clase = raz(106) Longitud del intervalo de clase

106 10 0.045

Menor valor encontrado Rango

1.32 0.45

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Clase 1.320 1.365 1.410 1.455 1.500 1.545 1.590 1.635 1.680 1.365 1.410 1.455 1.500 1.545 1.590 1.635 1.680 1.725

Marca frecuencia de Clase 1.3425 5 1.3875 15 1.4325 16 1.4775 19 1.5225 16 1.5675 17 1.6125 4 1.6575 5 12 1.7025 6

HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS
PROM = 1,54 LIM. MIN. 1.70 LIM. MAX. 1.80

19 15 16 16

17

6 5

1.3425 1.3875 1.4325 1.4775 1.5225 1.5675 1.6125 1.6575 1.7025 1.7475

El histograma tiene forma asimtrica, con un sesgo a la izquierda. El valor de la media del histograma esta a la derecha de la marca de clase con mayor frecuencia

Grficas de Pareto
Nmero de defectos
18

16
14 12 10 8 6 4 2 0 Rotura del tablero de fibra Bordes Rasgadura de Decoloracin deshilachados la tela

Los factores se presentan a lo largo del eje x en forma decreciente. La curva de frecuencias indica los pocos factores vitales que requieren atencin.
Tipo de defecto Rasgadura de la tela Decoloracin de la tela Rotura del tablero de fibra Bordes deshilachados Recuento //// /// //// //// //// // //// // Total Total 4 3 17 7 41

Diagrama de Dispersin
20

Es una representacin grfica de dos variables que muestra como se relacionan entre s. Se utiliza para confirmar o negar la sospecha

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 2 4 6 8 10 12 14 PLA1 PLA2

Diagramas Causa - Efecto

Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas. Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios.

El proceso se inicia clasificando las causas por las categoras de influencia ms importantes:
Personal Equipos Materiales Mtodos

Diagrama de Ishikawa (Causa Efecto )

Materiales Personas Capacitacin Ausentismo Comunicacin Mantenimiento de mquinas Humedad Velocidad de las mquinas Cambios de horario Preparacin incorrecta

Fuera de especificacin No disponibles

Roturas del tablero de fibra

Otras

Proceso

Grficas
Es importante visualizar los datos grficamente.

Estos grficos trabajan conjuntamente con tablas.

Ejemplo: Tenemos cuatro departamentos, con 11 empleados cada uno. Queremos analizar la relacin que tiene la antigedad de los empleados con los das de baja por enfermedad. Los datos para los cuatro departamentos son presentados en la siguiente tabla:

Grficas
Departamento Uno Antigedad 10 8 13 9 Das de baja 8.04 6.95 7.58 8.81 Departamento Dos Antigedad 10 8 13 9 Das de baja 8.75 7.95 6.95 8.55 Departamento Tres Antigedad 10 8 13 9 Das de baja 7.46 6.77 12.74 7.11 Depto. Cuatro Antigedad 8 8 8 8 Das de baja 6.58 5.76 7.71 8.84

11
14 6 4 12 7 5

8.33
9.96 7.24 4.26 10.84 4.82 5.68

11
14 6 4 12 7 5

8.65
5.85 5.96 3.1 7.75 7.26 4.74

11
14 6 4 12 7 5

7.81
8.84 6.08 5.39 8.15 6.42 5.763

8
8 8 19 8 8 8

8.47
7.04 5.25 12.5 5.56 7.91 6.89

Grficas
El promedio de antigedad para cada departamento es 9,0. El promedio de los das de baja por enfermedad es 7,5. Se podran estudiar estos valores por horas y no sacar grandes conclusiones. Pero si examinamos los mismos datos expresados en grficos se encontrar diferencias y patrones. Cuando se presentan en un apropiado formato grfico, los datos representan informacin reveladora que prcticamente salta del papel.

Grficas
Departamento Uno
15 10 5 0 0 5 Das de baja 10 15 10 8 6 4 2 0 0 5 Das de baja 10 15

Departamento Dos

Departamento Tres
15 10 15 10 5 0 5 Antigedad 10 15 0 0

Departamento Cuatro

5
0

10 Antigedad

15

20

Mapa de Causalidad: Herramienta para sintetizar el diagnstico

Mapa de Causalidad: Herramienta eje para sintetizar el diagnstico

Se basa en la definicin de relaciones del tipo Causa Efecto. En Barreras, las relaciones Causa Efecto, identifican Problemas y Causas. Las Iniciativas pueden ser desde Proyectos de largo plazo hasta Tareas (Oportunidades de Mejora inmediata). Representa un resumen ejecutivo de varios anlisis y tcnicas diversas. Los detalles van en anexos. Se pueden cuantificar y analizar a detalle los Objetivos y las Barreras (Problemas y Causas).

Tcnicas: Encuestas / Entrevistas

UNIDAD 2:

Enfoque Sistmico usando TOC

La Necesidad de un Enfoque Sistmico

Cuando tratamos de mejorar una organizacin, debemos adoptar un enfoque sistmico / Holstico E.Goldratt. Por que? 1. Por que cambiar una parte del sistema, puede tener implicaciones significativas (tanto positivas como negativas) en las otras partes del sistema. Por lo tanto es necesario tener una visin completa del sistema.

La Necesidad de un Enfoque Sistmico

2. Practicamente hay infinitos lugares donde se pueden mejorar, pero las actividades de mejora requieren recursos que son limitados (tiempo, dinero, personas, etc.). Por lo tanto, debemos identificar los elementos del sistema en los que los esfuerzos de mejora se deben enfocar. Tal identificacin, requiere una compresin sistmica / holstica.

La Necesidad de un Enfoque Sistmico

3. Muchas mejoras locales, no mejoran el rendimiento de la empresa como un todo. Por lo tanto debemos identificar los elementos del sistema en los que los esfuerzos se deben enfocar. Tal identificacin requiere una comprensin sistmica / holstica.

Cual sistema es ms complejo?

Creencias Bsicas de TOC: El sistema A es mucho ms complejo

Creencias Bsicas de TOC: El sistema A es mucho ms complejo

En realidad, no hay conflictos, se asume que detrs de toda contraccin debe existir al menos una hiptesis rronea que se toma como verdadera

5 pasos del Proceso 1. Identificar la restriccin

2. Explotar la restriccin

3. Subordinar las decisiones a la restriccin. 4. Superar la Restriccin

5. Volver al paso 1.

La lgica del TOC

TOC es aplicada para lgica y sistemticamente responder a tres preguntas esenciales de cualquier proceso de mejora continua: "Qu cambiar?" "A qu cambiar?" "Cmo causar el cambio?"

Si hacemos este esfuerzo, en el marco de este enfoque, los Procesos de Pensamiento que requiere la TOC, pueden aplicarse para mejorar las habilidades que requiere un directivo, en su calidad de responsable de la gestin de la escuela como, por ejemplo: Resolucin de conflictos (ganar ganar), comunicacin efectiva, trabajo en equipo, delegar y facultar.

Tipos de Restricciones
Restriccin de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de produccin. Restriccin de materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.

 Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). Restriccin logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control de produccin. Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
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UNIDAD 3:

Metodologa Six Sigma y mejora con aplicacin de rediseo

6 Six Sigma
Una estrategia para la mejora de la calidad e incremento de la productividad

37

Un poco de Historia Fue iniciado en Motorola el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric. Incremento de la productividad de un 12,3% anual; reduccin de los costos de mala calidad sobre un 84,0%; eliminacin del 99,7% de los defectos en sus procesos Ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dlares y un crecimiento anual del 17,0% compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

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Casos de Exito
Implementada por primera vez en Motorola, en los aos ochenta, ha ayudado a compaas lderes a ahorrar millones de dlares y a satisfacer a sus clientes. Entre los casos de xito ms importantes a nivel mundial se encuentran General Electric, Allied Signal, Telefnica, Sony, Polaroid, Kodak, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, IBM, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, Texas Instruments, Navistar, entre otras. Su aplicacin se viene extendiendo fuertemente en empresas

de America Latina, y en empresas lideres en el Per.

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No es lo mismo?

Tu tienes que implementar un programa Six Sigma o ests acabado

No eres t el mismo consultor quien nos vendi el programa sin valor TQM unos aos atrs?

Le aseguro que este programa tiene el nombre totalmente diferente Cundo podemos
empezar ?

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PARECIDOS & DIFERENCIAS

Contexto conceptual y filosfico que requiere manejo y compromiso de las personas para adoptar una filosofa de mejora perpetua a travs del manejo de proceso, prcticas, polticas y sistemas en la organizacin, logrando la efectividad del desempeo organizacional

Metodologa disciplinada y conducida por data para eliminacin de defectos en cualquier proceso desde manufactura hasta transaccional y desde productos hasta servicios Es un proyecto temporal

Manufactura esbelta a travs de la eliminacin de Desperdicios usando:

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Demand Pull Mngmt, Kanban, Trabajo de Celdas, JIT, Planeamiento, Capacidad, Value Stream Mapping

QUE HACE EXITOSAS A ESAS ORGANIZACIONES?

Liderazgo
Compromiso Sostenido desde Arriba Altamente enfocados en beneficios de largo plazo Bien definidas estrategia y ejecucin de manejo del cambio Excelente Comunicacin

Enfocadas en el proceso
Uso extensivo de todas las herramientas aplicables Manejo excepcional del proceso/desempeo (DMAIC)

Toma de decisiones basada en Data

Medir, medir, medir Enfoque en Mtricas y KPIs (key performance indicators) Poner la barra alta, levantndola continuamente

Trabajo en Equipo
Se les dio a los empleados responsabilidad por los resultados Deseo de tomar oportunidades & retar el status quo Cambio de cultura abajo hacia arriba

Manejo de Gente
Involucramiento & Compromiso de Empleados Reconocimiento y Premiacin

42

Qu es Seis Sigma?
Six Sigma utiliza un conjunto de mtodos y herramientas, muy rigurosas, diseadas con el nico propsito de producir una mejora

dramtica
rentabilidad,

en:

la

calidad
del

del

trabajo,
y

satisfaccin

cliente

trabajador, y el liderazgo del negocio.

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Qu es Seis Sigma?

Es una estrategia de optimizacin e innovacin para mejorar significativamente la satisfaccin del cliente y el valor agregado a los inversionistas mediante la reduccin de la variabilidad en todos los procesos de un negocio. Un proceso de formular preguntas sobre cmo mejorar la satisfaccin de los clientes que lleva a respuestas tangibles y cuantificables y que genera una mayor rentabilidad. Un parmetro estadstico que simboliza la existencia de solo 3.4 defectos por un milln de oportunidades

Una Definicin Sencilla

Una Definicin Tcnica

44

45

Qu hace diferente a Seis Sigma?

El Liderazgo, Compromiso y Calificacin de la Alta Direccin La Metodologa y Herramientas

Datos y Hechos Estadsticamente Validados

El Personal ms Calificado dedicado en un 100% a la Reduccin de Defectos Basado en Proyectos

46

Causas del fracaso de Nuevos Productos

Porcentaje de Compaias
Analisis de mercado inadecuado Problemas o defectos del producto Esfuerzos de mercadeo inefectivos Mayor costo que el anticipado

45 29

25
19 17

Reacciones de los competidores Lanzamiento inoportuno Problemas tcnicos o de produccin

Otras causas

14 12
24 0 10 20 30 40 50

Las principales razones del fracaso de nuevos productos son: el entendimiento inadecuado del mercado y la incapacidad de los procesos
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Costo/dificultad relativa de corregir problemas de Calidad

Costo Relativo

Diseo Ventas Prototipo

Producccin Servicio
Los defectos son fciles de ver pero muy costosos de arreglar

Los defectos son difciles de ver, pero menos costosos de arreglar

Ventas tiene las mayores oportunidades de mejorar la calidad del producto

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Qu espera el Cliente? la voz del cliente

Productos y Servicios con valor agregado: 1. entregado sin defectos (segn especificaciones) 2. entregado oportunamente (fecha ofrecida) 3. no falle en el corto plazo (funcionalidad) 4. no falle repetidamente a lo largo del tiempo.

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Por Qu Medir los Defectos? Para monitorear la calidad:

Se usan indicadores de resultado para evaluar el nivel de desempeo de un proceso especifico Los indicadores empleados sirven para identificar en qu etapa del proceso respectivo hay oportunidades de mejoramiento

Para buscar la excelencia:

Se usan mtodos libres de errores con el fin de eliminar el desperdicio y los defectos en el producto / servicio Se miden los defectos que ocurren a lo largo del proceso con el fin de identificar oportunidades adicionales de mejoramiento

50

Defectos Internos crean Defectos Detectables por los Clientes

Ninguna inspeccin tiene 100% de efectividad en la identificacin de defectos

Los defectos que son pasados por alto en las inspecciones realizadas a lo largo del proceso terminan afectando al cliente El nmero de defectos que un cliente detecta es directamente proporcional al nmero total de defectos que ocurren en todo el proceso

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Evolucin del Nivel de Calidad

Significado de Nivel de Calidad del 99%:
Capacidad Nivel de Calidad Estandar

20.000 piezas de correo extraviadas por hora 15 minutos de agua no potable por dia 5.000 operaciones quirurgicas incorrectas por semana 2 aterrizajes fallidos en los principales aeropuertos por dia

3 Sigma 4 Sigma 6 Sigma

93.32% 99.38% 99.99966%

Estandar Historico Estandar Actual Nuevo Estandar

200.000 recetas mdicas incorrectas anualmente

7 horas sin electricidad al mes

52

Lo que entrega un Proveedor Seis Sigma:

35 piezas de correo extraviadas anualmente Agua impotable durante 1 segundo cada 16 aos Una operacin quirrgica incorrecta en 20 aos Un aterrizaje fallido cada 10 aos en todos los aeropuertos de Estados Unidos Una receta mdica con errores en 25 aos

Fallas en el servicio telefnico o en la transmisin de televisin durante 6 segundos cada 100 aos
Tres bebs recin nacidos caen al suelo por culpa de un mdico o una enfermera en 100 aos
53

Dnde se encuentra la Industria?

DPM
1,000,000 100,000

(con margen de + 1.5 )

IRS (Servicio de Impuestos Apoyo Telefnico) (140.000 PPM)
Cuentas de Restaurante

10,000
1,000 100

Recetas Medicas Cupones de Descuento en la Prensa

Transferencias Bancarias
Manejo de Equipajes en Aerolineas

10
1

Compaa Promedio

Los Mejores en su Clase

Nivel Sigma

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SISTEMA SIX SIGMA EN UNA ORGANIZACIN

Quality Leader/Manager (QL/QM) Representar las necesidades del cliente y aumentar la eficiencia organizacional. Separada de produccin para imparcialidad Master Black Belt (MBB) Asignado a un rea o funcin especfica de la organizacin. Trabaja con los dueos del proceso para asegurar que se determinan planes, objetivos, metas y se provee educacin. Process Owner (PO) Responsables por procesos especficos.

Black Belt (BB) Son el corazn y el alma de la iniciativa de calidad de 6Sigma. Su propsito principal es liderar proyectos de calidad y trabajar full time hasta completarlos. Pueden completar 6 proyectos al ao con ganancias aproximadas de $230,000 por proyecto. BB tambin entrenan / coach Green Belts en sus proyectos
Green Belt (GB) Son empleados entrenados en 6Sigma que dedican una parte de su tiempo en proyectos pero manteniendo su rol de trabajo regular. A medida que su programa de Six Sigma evoluciona, los empleados empiezan a incluir la metodologa Six Sigma en sus actividades diarias
55

Cmo?

Hoja de Ruta
Caracterizacin

Fase 1: Definir Fase 2: Medir Fase 3: Analizar Fase 4: Mejorar

Estrategia de Innovacin

Optimizacin

Fase 5: Controlar

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Mapa del proceso

Definicin : Ubica el espacio donde se genera el defecto a nivel tan detallado como se requiera y desee hacer. Medicin : Identifica mtricas relevantes a lo largo del proceso. Anlisis : Genera valor o no, tiempos involucrados, movimientos, etc. Identifica en donde ocurre. Mejora : Como es vs como debe ser el proceso (Eliminar, reducir, cambiar, combinar). Control : Revisin del estado de cambio del proceso, mtricas y detonantes de control en fases importantes.

57

58

La variabilidad es el principal enemigo de la calidad

Temperatura en la habitacin 1
LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0 100 80 60 40 20 0 17 18 19 20 21 22 23 24 25
100 80 60 40 20 0 11 15 19 23 27 31

Temperatura en la habitacin 2
LSL = 19,0, Nominal = 21,0, USL = 23,0

Termostato-1

Termostato-2

No cometo errores

cometo Muchos errores

. Determinacin del nivel de Sigma

Nivel
0 1 2 2.5 3 4 4.5 5 5.5 6

DPM
933,193 690,000 308,537 158,655 66,807 6,210 1350 233 32 3.40

% Defectos
93 % 69 % 31 % 15.86 % 7% 0.6 % 0.14% 0.02% 0.003 % 0.0 %

Rendimiento(%)
6.7% 31% 69% 84.14 % 93% 99.4% 99.86% 99.97% 99.997% 100.0%
4.5 - 6
Buen Proceso

0-3 Necesita Mejorar

3 - 4.5
Calidad Convencional

6 Proceso ptimo

Six Sigma: Metodologa DMAIC y su enfoque en los Indicadores para Diagnstico

DEFINE
Formular Proyecto y Problema
Definir los objetivos del proyecto en base a un modelamiento preliminar del problema que contemple las necesidades del Cliente.

MEASURE
Establecer Sistema de Medicin
Medir la frecuencia y posibilidades de errores para establecer metas en base a recoleccin de informacin numrica interna y de la competencia.

ANALIZE
Estructurar Problema y Soluciones
Profundizar en las causas o interrelaciones que determinan los errores y definir oportunidades de mejora priorizndolas.

IMPROVE
Seleccionar y Aplicar Soluciones
Definir los elementos especficos que sern cambiados y las metas finales. Desarrollar el proyecto de cambio.

CONTROL
Asegurar Mejora Contina
Implantar un Sistema de Monitoreo para prevenir que se retorne prcticas anteriores y se identifique problemas adicionales.

Dumb Managers Always Ignore Customers

Es la Metodologa eje de Six Sigma. Seguir las Fases de DMAIC y su orientacin a la medicin (indicadores), facilita luego aplicar ms elementos den este enfoque de cada vez mayor difusin. Problema puede ser reemplazado segn el caso por Oportunidades de Mejora, Problemtica, Sistema, Proceso.. Se refiere en cualquier caso al mbito en anlisis. Hemos elegido el trmino Problema por facilitar el entendimiento general de la Metodologa en trminos de un enfoque ProblemaSolucin (Problem Solving). Sin embargo puede ser aplicado a un conjunto de Problemas y no slo a uno. Tambin puede ser aplicado a situaciones donde no es evidente un problema sino Oportunidades de Mejora. Puede tambin que no se trate de un Proceso, sino de un grupos de Procesos y convenga usar un Enfoque Sistmico.

HERRAMIENTAS EN EL MODELO SIX SIGMA

PDF
Definicin del Problema

SIPOC

Mapa de Proceso (top level)

Anlisis de Stakeholders
Matriz (Poder - Inters) de Stakeholders
4.00

Definicin del Equipo ERCI

Responsabilidades Nombre E Dr. Genaro Matute C.P.C. Oswaldo Yupanqui Ing. Tito Medina Ing. Edgar Cceres Ing. Silvia Montoya Mnica Gerentes de U.O. R C I X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Alto
Congreso Presidente de la Repblica Ministerio Pblico

Contralor General Vicecontralor General Secretara General Gerencia General G.C de Denuncias G.C de Control Sectorial G.C de Desarrollo

3.50 Presidencia del Consejo de Ministros

Defensora del Pueblo

Medios de informacin Gerencia de Tecnologas y 3.00 Gerencia de Planeamiento y Sistemas de Informacin Control

DEFINICIN

Poder

1 KANO
13

Gerencia de Logstica Grupo TIC Gerencia de RR.HH. Dpto. de Trmite Doc. 2.50Entidades Gerencia de Asesora TcnicoLegal ONGs 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.00 2.50 Personal antiguo SOAs

OCIs

Gerencia de Procesos

3.00

3.50

4.00

Personal nuevo Gerencia de Capacitacin 1.50 Ciudadana

1.00

0.50

Enrique Shimabukuro Luz Marina Or Ing. Moiss Vera

Alto

Bajo Bajo

0.00

Nivel de Inters

Williams Mertz Eco. Angela Akamine

Dolor del cliente

Tollgate checklist

16 25

23 20 17 24

CTQ`s
11 14

6 21

21 4 1 22 12 15 3 5 2

Bajo Desempeo (-)

8 19

Alto Desempeo (+)

Tiempo
Cp DPMO
LIC
3

C VO
Baja Satisfaccin del Cliente (-)

10 9

MAPA DE EQUIPO Anlisis de Valor

Mapa de proceso (detallado)

Insatisfaccin

Cpk

LSC

PLAN DE MUESTREO Capacidad del Proceso Ploteo y presentacin

Grfico de Pareto de Stock de Artculos
1,200 1,000 800 600 400 200 120.0%

Evaluacin de medidas

1
Medidas I.P.O

Desempeo

MEDICIN

Tableros de control

Tollgate checklist

Formatos Recolectores Mtodo Tamao muestra

Estratificacin Tipo y disponib. de data

Medicin x de temas
Temas Registro de Comunicacio Coordinacion Control de datos nes con el es internas calidad generales cliente 1,2,3,4,6,8,9, 18,19,25,27, 3,15,12,19,2 1,4,7,8 10,13,15,18, 28 1,25,27 21,22,24,27, 28,29,30 Procesos y Mensajera Impresin Sistemas estndares 1,2,5,26,28 12,13,14,15, 18,29 1,2,3,4,8,9,1 18,19,25,28 1,15,18,20,2 9,30 Programaci Distribucin y Polticas n y cambios monitoreo 1,29 2,7 8 Otros 8,11,15,17

1.2 1 0.8
80.0% 60.0% 100.0%

0.6 0.4 0.2 0

40.0%

20.0%

Requerimientos de Data

Definicin operacional

0.0%

62

En qu problema trabajar Por qu trabajar en ese problema Quin es el cliente Requerimientos del cliente Realizacin del trabajo en la actualidad Beneficios de una mejora Toma de datos

Etapas del mtodo Definir el problema Seis Sigma

Medir

Indicadores
Capacidad del servicio

DMAIC
Analizar Mejorar Controlar

Definir estndar de desempeo

Validar el sistema de medicin Definir Objetivos de Desempeo Definir fuentes de variacin Variables de correlacin

Causas potenciales

Implementacin Evolucin del proyecto Verificar la estabilidad

1. Definicin del Problema

Todo proceso es susceptible a ser medido Tiempo de Ciclo de un proceso Costos Defectos Nivel de Satisfaccin Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Satisfaccin

Excelencia Operacional sin defectos S I Paso 1 Proceso con una variacin alta P O C CTQ Process Paso 3
D1, C1 D2, C2 D3, D4,

No satisfecho
Paso 4
Lo que no se mide no se mejora

Paso 2

Objetivo y Solucin
DEFINICION PROBLEMA: Qu esta mal DEFINICION OBJETIVO: Qu deseo alcanzar DEFINICION SOLUCION: Que har para solucionar el problema y alcanzar el objetivo Ejemplo:
Para reducir el tiempo de fotocopiado del personal, entregaremos un scanner a cada grupo de trabajo. Los documentos sern escaneados (no fotocopiados), y para reducir impresiones estos documentos sern enviado por fax o e-mail.

Anlisis Costo Beneficio

Considerar: Cualquier costo de implementacin
Ahorros de operacin (dinero, horas, materiales, espacio..) Beneficios intangibles:
Incremento de la motivacin en el personal

Mejora de la comunicacin
Reducir tensin laboral Mejorar calidad de vida del trabajador Mejorar clima organizacional

PROJECT DEFINITION FORM PDF

Proyecto:_________________ Business Case Problem Statement

Caso de negocio Declaracin del problema Alcance Declaracin de la meta Supuestos Riesgos potenciales

Scope

Goal Statement Assumpti ons Potential Risks

67

PDF CASO DE NEGOCIO

Constituye una breve descripcin del problema que viene afectando negativamente el logro de los objetivos del negocio. Es recomendable estimar en cifras los daos que vienen generando este problema y cual debera ser el desempeo ideal del proceso afectado (cifras estimadas)
68

DECLARACIN DEL PROBLEMA

Descripcin especfica del problema, cuantificando la severidad y los beneficios de realizar una mejora. Es conveniente describir los detalles o sntomas que sustentan la existencia del problema. - No describe la causa del problema - No pretende determinar responsabilidades - No contiene la solucin del problema

ALCANCE Descripcin de los lmites del proceso involucrado en el problema, identificando las actividades generales, clientes e insumos. Permite precisar las reas donde debe enfocarse la medicin, el anlisis y por lo tanto la mejora.
70

DECLARACIN DE LA META
Debe ser clara y concisa Debe ser posible de medir Debe establecerse un plazo para cumplirla Debe precisarse la fecha de finalizacin Debe ser corta y motivadora
71

SUPUESTOS Constituyen los hechos o circunstancias que deben ocurrir para que pueda cumplirse con la meta Debe precisarse las limitaciones que pueden afectar el proyecto Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo se traslape con el de otros equipos o actividades que ejecuta la empresa Permite identificar los potenciales obstculos a efecto de que el patrocinador del proyecto ayude al equipo
72

RIESGOS POTENCIALES

Son los posibles eventos que de ocurrir podran afectar que se logre la meta prevista

73

Definicin del Equipo del Proyecto

Roles Principales Lder del Equipo Roles Secundarios Vendedores / distrib. Reguladores Expertos: TI

Master Black Belt Miembros Black Belt Dueo del Proceso Patrocinador

Estadstica Finanzas Recursos Humanos

Core team: 4 - 7

74

Anlisis RACI
Acordar quien en el equipo es el responsable de cada tarea. Asegurar no solamente el acuerdo, sino tambin el compromiso:
R = (Responsible) Responsable ejecutor A = (Accountable) Responsable decisor C = (Consulted) Consultado I = (Informed) Informado
75

Anlisis RACI

Responsible (Responsable ejecutor) Accountable (Responsable decisor)

Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser compartidos para distintas tareas.

Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el voto dirimente y la ltima palabra en torno a una decisin sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.

Consulted (Consultado) Informed (Informado)

76

Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.

Individuos que necesitan ser informados despus de tomar una decisin o tomar una accin. Gerentes con impacto indirecto.

Anlisis RACI
Tipo Principal Participacin Patrocinador del Proyecto Lder de Proyecto Nombre Gerente General Gerente de Procesos Usuarios 2,3, y 4 X X
Responsabilidades

I X X X

Rol en reuniones
Decidir, enlazar y negociar Decidir y difundir Reportar y coordinar Supervisar y coordinar Registrar Controlar agenda y tiempo Reportar y coordinar como dueo del proceso Coordinar

Black Belt
Miembros Asistente de G. Procesos Secretaria de G. Procesos

X
X X

X
X X

Dueo del Proceso

Usuario 1

Secundario

Gestin logstica Tecnologa de Informacin Estadstica RR.HH. Capacitacin de personal

Subgerente de Logstica Gerente de TI Experto en Ing. Estadstica Asistente 1 de G. de RRHH Asistente 2 de G. de RRHH

X X X X X X X

Coordinar Coordinar Coordinar Coordinar

Ejemplo : PDF Empresa Pesquera

78

Ejemplo : PDF Servicios Aeroportuarios

79

Ejemplo : PDF Servicios Aeroportuarios

80

ESTRATIFICACION
Evaluacin de la Medicin Reducir entregas con retrazo Estratificacin de factores PIZZA
Preguntas sobre el proceso
Exactamente cuntas entregas Se hacen con retraso? Existe la data para calcular las mtricas?*

Mtricas
N entregas con retraso / da de la semana N entregas con retraso / hora del da N entregas con retraso / empleado

(X Variables)
Por periodo de tiempo

S
N

Que tendencias o patrones Se pueden apreciar en las Entregas con retraso?

Nmero de entregas con retraso? (>30min)

N
N N S N N

Por empleado

N entregas con retraso / tiempo repartidor

(Output Y)
Cunto nos han costado las entregas con retraso (en dlares)?

N entregas con retraso / importe del pedido

Por tipo de pedido

N entregas con retraso / con pedidos especiales N entregas con retraso / distrito

Por localizacin

N entregas con retraso / distancia

Estas mtricas ayudan a predecir Y?

Grficas de Control Por Variables

Hallar el Nivel Sigma

LIE Target LSE

Datos utilizados para medir el desempeo del Proceso

Media Desviacin Standard Rango CP ndice de Capacidad

Cuan capaz es tu proceso para cumplir con sus especificaciones?

Mejor valor entre el lmite superior y el lmite inferior de especificacin

CPk ndice de Performance

Por Atributos

P Pasa NP No Pasa % Defectuoso Yield (% de xito)

CAPACIDAD DE PROCESO
Basado en el entendimiento de Salidas crticas Ys (lo que requiere el cliente) Determinado por la interaccin de todos los Xs

CAPACIDAD DE PROCESO

En Control o Fuera de Control

Causa especial Causa comn Reduccin de variabilidad, mueve los limites de control hacia la lnea central

No centrado
x xx x x x x x

Situaciones de Desempeo
Cpk < 1
x x x x x x

Alta variacin
Cp < 1
x x x x

Centrado
Centrar el Proceso

x x xx x x x x

Reducir la variacin

Cp > 1 Cpk > 1

2. MEDICION DE DEFECTOS
- Unidad, un artculo resultante del proceso

- Defecto, cualquier falla en un requerimiento esencial del cliente (interno o externo) - Defectuoso, cualquier unidad con uno o mas defectos
- Oportunidad de Defecto, un tipo de defecto potencial en una unidad de salida del proceso y que es importante para el cliente
Un cheque puede tener: cantidad errada, nombre del portador errado, firma faltante, fecha errada (CUATRO oportunidades)

Medicin de Defectos - Frmulas

DPU (Defectos/Unidad) =
Nmero de Defectos Nmero de Unidades

Proporcin de Defectuosos
(fraccin de unidades con defectos)

Nmero de Defectuosos Nmero de Unidades

Resultado (Y = Yield) unidades libre de error = 1 Proporcin de Defectuosos =

1 0.172 = 0.828 (or 82.8% Yield)

Medicin de Defectos - Frmulas

DPO (Defectos/Oportunidad)
Nmero de Defectos Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades

DPMO (Defectos/Milln de Oportunidades) =

Nmero de Defectos Nmero de Unidades x Nmero de oportunidades

x 1,000,000

Sigma Variacin de las Especificaciones

- Se basa en los requerimientos del cliente
- Se deriva del DPO o DPMO
conversin) (usando tabla de

- Permite comparar desempeo

procesos

segn

su

- Six Sigma = Yield of 99.9997 o 3.4 DPMO

Tabla de Conversin Sigma

Yield 6,60% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 19,00% 22,00% 25,00% 28,00% 31,00% 35,00% 39,00% 43,00% 46,00% 50,00% 54,00% 58,00% 61,80% 65,60% 69,20% 72,60% 75,80% 78,80% 81,60% 84,20% 86,50% 88,50% 90,30% 91,90% 93,30%

DPMO 934.000 920.000 900.000 880.000 860.000 840.000 810.000 780.000 750.000 720.000 690.000 650.000 610.000 570.000 540.000 500.000 460.000 420.000 382.000 344.000 308.000 274.000 242.000 212.000 184.000 158.000 135.000 115.000 96.800 80.800 66.800

Sigma 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3

Yield 93,30% 94,50% 95,50% 96,40% 97,10% 97,70% 98,20% 98,60% 98,90% 99,20% 99,40% 99,50% 99,70% 99,75% 99,81% 99,87% 99,90% 99,93% 99,95% 99,97% 99,977% 99,985% 99,990% 99,993% 99,996% 99,997% 99,9980% 99,9990% 99,9992% 99,9995% 99,99966%

DPMO 66.800 54.800 44.600 35.900 28.700 22.700 17.800 13.900 10.700 8.190 6.210 4.660 3.480 2.550 1.860 1.350 960 680 480 330 230 150 100 70 40 30 20 10 8 5 3,4

Sigma 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6

3. Analizar

3. Analizar
Entender los factores y circunstancias que rodean al problema y afectan el proceso.

Determinar si disear o redisear el proceso es necesario y factible

Plantear hiptesis razonables sobre la causa del problema. Aceptar / Rechazar

Redifinir el objetivo del proyecto si es necesario (PDF)

Prepararse para desarrollar soluciones efectivas Analizar los datos obtenidos en busca de posibles causas. Estratifique y analize Precisar las observaciones y planteamientos de solucin

Anlisis del Diseo del Proceso

Ubicar partes del proceso donde la tarea pueda ser interrumpida, retrasada o pueda generar un defecto
Desconexin en el proceso Cuellos de botella (excesos de inventario) Redundancias Reprocesos Decisiones / inspecciones Demoras Movimientos Reclamos

ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de Materiales

Verificacin de Material en Bodega

Aprobacin de compra de Material

Compra de Material

Recepcin de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de Actividades Cantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0%

Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades

Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%

Cantidad Documentos originales que se generan 15 Copias que se generan 20 Total de Documentos 35 Personas que participan en el proceso 27 Sistemas Informticos que utilizan 3

ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si

Necesaria para generar el output? No

No

Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos

Actividades discrecionales

Si

Contribuye a las funciones de la empresa? No

Valor agregado para la empresa Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Sin valor agregado Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Analisis de Valor Agregado y Tiempo de Ciclo

Pasos del Proceso Valor agregado VALOR Valor permitido Sin valor agregado Tiempo Actividad TIEMPO Tiempo Espera Tiempo Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total 3 1 % Total 30 10 60 15,5 85,5 100

P P P
10 45 55 50 100 150

P
3 60 63

P
5 30 35 20 200 220

P
1 100 101 15 30 45

P
2 60 62

P
10 70 80 30 100 130

6 146 795 941

Tiempo Total de Actividades con Valor Agregado = Porcentaje del Tiempo con Valor agregado =

95 min 10 %

Verificacin de causa
Examinar el anlisis de la data existente Efectuar anlisis adicionales con la data Recolectar data adicional y analizar Analizar aplicando:
Diagrama de Pareto Grfico de Desarrollo o de Lnea Hojas de verificacin Diagramas de dispersin o correlacin Diseo de experimentos Otros.

4. Mejorar

Crear Ideas Innovadoras

Generar entusiasmo y compromiso entre los miembros
del equipo

Promover el planteamiento de ideas rpidamente

Ampliar la gama de posibilidades

Hacer que las sesiones sean divertidas

Combatir el pesimismo y las barreras mentales

Enfocarse en el Objetivo

Tormenta de Ideas - Reglas

Aclarar y precisar primero el Objetivo - Nosotros buscamos ideas para Todas las ideas son registradas textualmente (no editar)

Promover la participacin activa de todos

No juzgar ni criticar ideas

Mantener el debate hasta el final de la sesin

- Hacer las aclaraciones y conclusiones al final Mientras mas creativo e inusual mejor

Qu ideas generar?
Focalizarse en: Todo el flujo de trabajo/proceso Quien debera hacer qu

Formas de cumplir tareas claves

Nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente

Como evitar problemas y defectos (eliminar causa raz)

Como acelerar y recortar Tiempos de Ciclo Corregir cuellos de botella, etc.

Anti-Solucin
Usos: enfocar el problema de modo opuesto para ampliar el criterio del equipo. Tcnica: Hacer una tormenta de ideas de cmo hacer que el proceso falle.
Cmo:

1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo Como hacer para agilizar la elaboracin de las facturas
2. Crear un nuevo objetivo opuesto al real. Ejemplo Como hacer para retardar la elaboracin de las facturas

3. Tormenta de ideas basado en el anti-objetivo.

4. Examinar cada anti y rescatar lo positivo 5. Considerar las ideas positivas al nuevo proceso

Analogas
Usos: ubicarse en situaciones en que uno es mas creativo Tcnica: Identificar una situacin similar y generar ideas en ese contexto inicialmente
Cmo: 1. Definir el objetivo del ejercicio. Ejemplo Como hacer para agilizar la elaboracin de las facturas 2. Identificar una situacin similar pero distinta, y que pueda generar ideas ms fcilmente. Ejemplo Incrementar ventas incrementar produccin de una huerta Reducir defectos hacer que escolares sigan direcciones

Ofrecer + opciones al cliente Expandir el men en un restaur.

3. Tormenta de ideas en la situacin anloga 4. Examinar ideas y crear una idea paralela a la situacin real del producto, servicio o proceso.

HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO

Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en paralelo vs. actividades en serie
Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localizacin Establecer prioridades

Externalizacin de determinadas reas funcionales publicidad seguridad mensajera informtica

Outsourcing

Aquellas que no son Estratgicas para el Negocio.

almacenamiento
dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para

dedicarme a mi propio negocio

Bueno, terminamos Charlie . Hemos tercerizado todo

Plan Piloto
El propsito de un Piloto es determinar la efectividad de la solucin propuesta, y evaluar: Revisar tareas especficas y requerimientos Areas de impacto o afectadas
Verificar la causa raz (hiptesis) Ahorrar dinero Afinar la solucin, aprender haciendo Reducir el riesgo y tomar acciones preventivas

Asegurar una implementacin total exitosa.

4. Controlar

PROCESO ACTUAL

PROCESO MEJORADO

Costo Prdidas Tiempo das

$ 100 12% 30

Costo Prdidas Tiempo

$ 30 0.5 % 2 das

Servicio 20 %
1.8 0.5 N. Sigma

100 %
4.2

Servicio
N. Sigma Cp

Cp

1.1

COMPARATIVO PROCESO ACTUAL VS. MEJORADO

C COMPARATIVO PROCESO ACTUAL VERSUS MEJORADO PROCESO ACTUAL COSTOS DEL PROCESO COSTO DE OPORTUNIDAD TOTAL Tiempo de ciclo (das) 24,171.88 50,490.00 74,661.88 27.4 7 PROCESO MEJORADO 13,121.88 2,970.00 16,091.88 Ahorro 11,050.00 47,520.00 58,570.00 20.4 A / Pa % 46% 94% 78% 74%

Revisin de Procesos:
Examinar documentacin relacionada al proceso Analizar reportes y bases de datos generada por el proceso

Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)

Recorrer el proceso paso a paso Esbozar un flujo del proceso como es Hacer un resumen de los hallazgos

Diez preguntas que los lderes deben hacer:

De qu procesos (actividades) eres responsable?

Qu procesos tienen la mayor prioridad de mejora? Como llegaste a esta conclusin? Dnde se encuentran los datos que llevan a esta conclusin? Rolled thruput Yield Cmo se desarrolla el proceso? procesos Mapeo de

Cuales son tus indicadores de desempeo del proceso? Por qu? Cun preciso es tu sistema de medicin?

111

Diez preguntas que los lderes deben hacer:

Cules son las especificaciones orientadas al cliente para todos tus indicadores de desempeo? Cun bueno o malo es el actual desempeo? Mustrame los datos. Cules son las metas de mejora para tu proceso? QFD, Process Capability Study Cules son las fuentes de variabilidad en el proceso? Qu fuentes de variabilidad controlas? Cmo las controlas y cul es tu mtodo de documentacin? C&E, FMEA, C/Ns , SOPs, Control Plans, SPC Cambia la variabilidad con cada proveedor? Si es as, quines son los proveedores y qu estamos haciendo al respecto?

112

Diez preguntas que los lderes deben hacer:

Cules son las variables clave que afectan el promedio y la variacin de los indicadores de desempeo? Cmo sabes esto? Muestra los datos. ANOVA, ANOM, Prueba-F, PruebaT, Chi Cuadrado, DoE Cules son las relaciones entre los indicadores de desempeo y las variables clave? Alguna de las variables interacta? Cmo te puedes asegurar? Muestra los datos. DoE, Regresin Qu niveles de las variables clave optimizarian los indicadores de desempeo? Cmo lo sabes? Muestra los datos Rutinas de optimizacin

113

Tres claves para la seleccin de Proyectos:

1. Mantenga un nmero reducido hasta que la gente domine el idioma Six Sigma de forma fluida. Less is more 2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo: Reduccin de tiempos de ciclo

Defectos del proceso de gestin de pedidos

Convertir un proceso de 2S a uno de 6S

3. Preste atencin a los clientes externos que son los que pagan

Lo que debe y no debe hacer en la seleccin de proyectos Debe

Basar la seleccin de proyectos de mejora en criterios slidos Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de manera directa a los clientes externos. Preparar un buen documento que el champion entregue al jefe de equipo

Lo que debe y no debe hacer en la seleccin de proyectos No debe

Crear proyectos del tamao del hambre del mundo Dejar de explicar la razn por la que un proyecto fue elegido

Comenzar demasiados proyectos en el lanzamiento de Six Sigma