GUIO DE AUTO-AVALIAO

10 PASSOS PARA APLICAR A CAF

DIRECO-GERAL DA ADMINISTRAO E DO EMPREGO PBLICO Maro 2007

GUIO DE AUTO-AVALIAO: 10 PASSOS PARA APLICAR A CAF APRESENTAO

A auto-avaliao de uma organizao pode ser realizada de diversas formas, existindo vrios factores que contribuem para determinar qual o modo mais apropriado para desenvolver um processo desta natureza: a dimenso da organizao, a cultura e a experincia prvia com ferramentas de Gesto da Qualidade Total, entre outros. At publicao da verso CAF 2006 as orientaes sobre o processo de auto-avaliao eram escassas, pelo que a DGAP, semelhana de outros pases, publicou o MANUAL DE APOIO APLICAO DA CAF que apresenta orientaes para auxiliar os servios que pretendem desenvolver processos de autoavaliao. Estas orientaes foram concebidas dentro da margem de liberdade que o modelo prev e tendo em ateno as caractersticas da Administrao Pblica Portuguesa.
Gesto da Qualidade Total Modelo de gesto que visa alcanar a excelncia organizacional e baseia-se nos seguintes princpios: orientao para resultados, focalizao no cliente, liderana e consistncia de objectivos, envolvimento das pessoas, abordagem por processos, melhoria contnua e inovao, abordagem tomada de deciso baseada em factos, parcerias mutuamente benficas, responsabilidade pblica.

Na CAF 2006 surge pela primeira vez um texto que descreve, com algum pormenor, as fases do processo de AA, bem como, os conceitos associados. Tal como vem descrito nas LINHAS DE 1 ORIENTAO PARA MELHORAR AS ORGANIZAES ATRAVS DA CAF as recomendaes apresentadas baseiam-se na experincia das inmeras organizaes que j aplicaram a CAF. Contudo, cada AA um processo nico pelo que esta descrio deve ser entendida como uma inspirao para as pessoas responsveis pelo processo de AA e no como um manual prescritivo para o processo. Existindo algumas diferenas entre as linhas de orientao agora disponveis considerou-se importante fazer um trabalho de sntese e de adaptao de modo a que os servios interessados tenham disposio um documento de apoio que estabelea a ponte entre as duas propostas (Manual de apoio aplicao da CAF 2002 e CAF 2006). Assim, o presente Guio de Auto-Avaliao constitui um instrumento para auxiliar as organizaes nos processos de AA e tem como objectivo fornecer aos servios um roteiro com dois propsitos essenciais:

Apresentar 10 passos para aplicar a CAF que constituam a sntese entre as orientaes do EIPA (CAF) e da DGAP (Manual); Apresentar a informao com uma linguagem clara e de forma sistematizada, de forma a tornar o processo de auto-avaliao com a CAF simples de compreender e de aplicar.

Siglas utilizadas no Guio: Guio:

AA AM AP BP CAF

Auto-Avaliao Aco de Melhoria Administrao Pblica Boa prtica Common Assessment Framework/ Estrutura Comum de Avaliao

DGAP EAA EIPA

Direco-Geral da Administrao Pblica Equipa de Auto-Avaliao European Institute of Public Administration/Instituto Europeu de Administrao Pblica Plan-Do-Check-Act/ PlanearExecutar-Rever-Ajustar

PI PM RAA

Partes Interessadas Plano de Melhorias Relatrio de AutoAvaliao Total Quality Management / Gesto da Qualidade Total

TQM

PDCA

1 Estrutura Comum de Avaliao - CAF 2006 Melhorar as organizaes pblicas atravs da Autoavaliao, edio Portuguesa, DGAP, Maro 2006.

Fase 1 O incio da caminhada

Passo 1 DECIDIR COMO ORGANIZAR E PLANEAR A AUTO-AVALIAO

I. O processo de aplicao da CAF comea com a deciso de proceder a uma auto-avaliao da organizao segundo a estrutura e preceitos do modelo CAF. A deciso cabe ao gestor de topo da organizao. II. A deciso de aplicar a CAF deve ser tomada, sempre que possvel, de forma partilhada com outras PI da organizao. Na maior parte das situaes apenas se justifica ou vivel fazer uma consulta gesto intermdia e ao lder poltico que tutela a organizao (quando este est tradicionalmente envolvido no processo de deciso da gesto, sendo necessrio obter o apoio institucional antes de iniciar o processo). Desejavelmente, antes da tomada da deciso, tambm devem ser consultados os colaboradores e os clientes da organizao. O modo de realizar esta consulta deve ser ajustado ao destinatrio, nomeadamente no que respeita aos mecanismos de consulta (reunio, inqurito, consulta on-line) e ainda quanto ao contedo e formato da informao a prestar no momento da consulta (benefcios da AA; informao sobre o modelo e processo). III. De forma a promover o arranque do projecto, bem como o seu desenvolvimento, o gestor de topo deve designar um colaborador responsvel pela AA o lder do projecto que ter um papel fundamental em todas as fases do processo. A gesto de topo deve seleccionar o lder tendo em ateno as competncias tcnicas e as qualidades pessoais e no a posio que ocupa na organizao. Saber designar um lder do projecto que rena as competncias necessrias e que seja da confiana da gesto e das pessoas da organizao uma das decises chave da gesto que pode afectar a qualidade e os resultados da AA. IV. Antes do planeamento do processo importa que a organizao conhea os benefcios da AA. Assim, nesta fase o lder do projecto deve pesquisar informao sobre o modelo, modelo bem como recolher informao junto de outras organizaes que j utilizaram a CAF e que tenham vontade de partilhar a respectiva experincia (ver www.eipa.nl e www.dgap.gov.pt). Desta pesquisa o lder pode convidar outras organizaes para partilhar a sua experincia aquando da apresentao do projecto organizao (Passo 2). V. Depois de tomada a deciso de desenvolver um processo de AA e de designado o respectivo lder do projecto pode iniciar-se o planeamento estratgico o qual inclui decises fundamentais tomadas pela gesto, designadamente: Objectivos e mbito da AA (global ou sectorial); Metodologia (projecto-piloto; fases de aplicao da CAF; sistema de pontuao; aplicao de questionrios complementares); Recursos materiais e humanos necessrios; papel dos diferentes intervenientes.
3 A clareza da deciso A deciso deve ilustrar claramente a vontade da gesto em estar activamente envolvida no processo reconhecendo a mais valia da AA e garantindo uma abertura de ideias, respeito pelos resultados e prontido para iniciar as AM subsequentes. Inclui ainda o compromisso de reservar os recursos necessrios para levar o processo at ao fim. Quais as qualidades pessoais que deve ter o lder do projecto? Dinamismo, resistncia frustrao, influncia e persuaso, assertividade e criatividade. Quais as principais competncias do lder do projecto? i) Planeamento do projecto; ii) Consulta e comunicao com PI; iii) Formao e acompanhamento da EAA; iv) Recolha de documentos de apoio; v) Orientao e reviso do RAA e PM. A aplicao da CAF pode abranger apenas sectores da organizao? Sim, contudo, para avaliar todos os critrios e subcritrios de forma significativa a unidade avaliada deve ter autonomia suficiente para ser considerada uma organizao quase autnoma, com a sua prpria misso e com responsabilidades significativas ao nvel dos recursos humanos e processos financeiros. Neste tipo de situaes, as relaes clientes/fornecedores mais relevantes, bem como, as relaes de parceria entre a unidade seleccionada e o resto da organizao devem ser avaliadas.

Passo 2 DIVULGAR O PROJECTO DE AUTO-AVALIAO

Depois de definidas as linhas gerais do projecto, e ainda dentro das actividades de planeamento, muito importante elaborar um plano de comunicao. Este plano inclui a comunicao dirigida a todas as partes interessadas, com especial nfase gesto de nvel intermdio e aos colaboradores da organizao. Objectivo: Objectivo Um dos objectivos de uma comunicao activa desde o incio do processo desenvolver o interesse de alguns dos colaboradores e gestores a participarem directamente na equipa de auto-avaliao. Desejavelmente este envolvimento deve ser conseguido atravs da motivao individual. A motivao deve ser o elemento base que une as pessoas ao processo de auto-avaliao. As pessoas devem ter uma viso completamente clara do propsito do processo de auto-avaliao: a melhoria do desempenho global da organizao. Poltica de comunicao: comunicao durante o processo de auto-avaliao a poltica de comunicao deve focalizar os ganhos para todas as partes interessadas, colaboradores e cidados/clientes. Uma comunicao clara e coerente a todas as partes interessadas durante as principais fases do projecto a chave para assegurar o sucesso do processo e das aces subsequentes. O lder do projecto juntamente com a gesto de topo da organizao deve promover que a poltica de comunicao se centralize em:
Quais os benefcios do envolvimento dos colaboradores e PI ? Envolvimento, apoio e compromisso com o projecto; colaborao na recolha da informao e participao na implementao das AM. Qual a informao que deve ser transmitida s partes interessadas? - Propsitos e objectivos da auto-avaliao; - Actividades relacionadas com a AA. Quais os riscos da inexistncia ou ineficaz comunicao? Os gestores de nvel intermdios e os colaboradores deixam de estar envolvidos e comprometidos com o processo. Quais os momentos em que a comunicao mais necessria? - No incio, aquando da consulta s partes interessadas, para dar a conhecer a CAF e os seus benefcios; - Depois do planeamento estar delineado, para que seja conhecido por todos as aces inerentes ao processo de AA, bem como, a colaborao necessria para o desenvolvimento do projecto; - Aps o diagnstico, para que os resultados sejam conhecidos; - Antes da implementao do Plano de Melhorias.

Como a auto-avaliao pode fazer a diferena; Porque razo foi considerada uma prioridade; Como est relacionada com o planeamento estratgico da organizao; Como est relacionada com o esforo global para melhorar o desempenho da organizao, por exemplo como primeiro passo de um programa de mudana global. Destinatrios (colaboradores, interessadas relevantes); Informao a prestar; Responsveis pela comunicao; Meios de comunicao (conferncia, e-mail, reunio, placard informativo, carta, website na Internet); Frequncia da comunicao; Resultados esperados com as aces de comunicao. gestores, outras partes

Plano de comunicao: comunicao deve conter os seguintes elementos:

Fase 2 O processo de auto-avaliao

Passo 3 CRIAR UMA OU MAIS EQUIPAS DE AUTO-AVALIAO

Composio: Composio A equipa de auto-avaliao deve ser, tanto quanto possvel, representativa da organizao. Geralmente incluem-se pessoas de diferentes sectores, funes, experincias e nveis hierrquicos. O objectivo criar uma equipa eficaz, que ao mesmo tempo esteja em condies de transmitir, o melhor possvel, uma perspectiva exacta e detalhada da organizao. Seleco: Seleco Os participantes devem ser seleccionados com base no conhecimento que tm da organizao e nas respectivas competncias pessoais (ex. capacidade analtica e comunicativa) mais do que nas competncias profissionais individualmente consideradas. Estes podem ser seleccionados de forma voluntria, contudo, o lder do projecto e a gesto continuam responsveis pela qualidade, diversidade e credibilidade da EAA. Dimenso: Dimenso A experincia dos utilizadores da CAF demonstra que a EAA composta por 5 a 20 participantes. Contudo, para assegurar um estilo de trabalho eficaz e relativamente informal, so geralmente preferveis equipas com cerca de 10 pessoas. Preferencialmente o nmero de elementos deve ser mpar para simplificar as situaes em que a equipa no chegue a consenso e tenha de decidir por votos. Lder da equipa: equipa Para o bom desempenho da EAA importante que seja designado um lder da equipa responsvel pelo planeamento operacional do processo, bem como pela coordenao dos trabalhos da equipa. Desejavelmente esta liderana deve resultar de uma escolha da EAA. As principais competncias do lder da equipa so:
O lder do projecto pode ser o lder EAA ? Pode, o que alis pode ser um factor facilitador do processo. Contudo, apenas poder ser um factor positivo se esse lder for da confiana de todos os elementos do grupo de forma a estar apto a liderar as discusses de forma justa e eficaz e a permitir a todos contribuir para o processo. A gesto de topo deve ser includa na EAA ? Depende da cultura e tradio da organizao. Quando h este tipo de envolvimento da gesto, esta pode fornecer informao adicional, bem como, aumenta a probabilidade da gesto estar comprometida com a fase posterior de implementao de AM identificadas, assim como tambm aumenta a representatividade da equipa. Contudo, se a cultura no est preparada para este tipo de envolvimento, a qualidade da AA pode ser posta em causa se um ou mais elementos da equipa se sentirem inibidos e incapazes de contribuir ou de falar abertamente.

Planeamento operacional (marcao e programao das reunies; diviso de tarefas; estabelecimento de prazos); Coordenao e controle do grau de realizao das tarefas; Facilitao do processo de obteno do consenso.

N de equipas: equipas Caso a organizao seja de grande dimenso ou com uma estrutura complexa ou dispersa geograficamente pode ser necessrio constituir mais do que uma EAA. Neste caso muito importante que o desenho do projecto tenha em considerao como e quando ter lugar a coordenao das equipas. Recursos da equipa: equipa Para o bom funcionamento dos trabalhos a equipa necessita de um conjunto de facilidades, designadamente:

Um secretariado eficiente para apoiar o lder da equipa e para organizar as reunies. Esta funo pode ser atribuda a um elemento da equipa, contudo, preferencialmente deve ser designado um elemento exterior EAA de forma a permitir que a equipa se concentre no essencial; Sala de reunies cmoda; Tecnologias de informao e comunicao.

Passo 4 ORGANIZAR A FORMAO

Cabe ao lder do projecto promover a divulgao e o conhecimento da ferramenta CAF. Sendo este o responsvel pelo projecto, torna-se muito importante que este beneficie de formao aprofundada sobre o modelo de modo a estar habilitado a conduzir o processo, bem como a gerir a formao da EAA e de outras partes interessadas. Formao e informao da gesto: gesto: Pode ser til a participao da gesto de topo e de nvel intermdio, bem como de outras partes interessadas numa aco de formao sobre AA, de forma voluntria, para aumentar o conhecimento e a compreenso sobre os conceitos da Gesto da Qualidade Total em geral e sobre a auto-avaliao com base no modelo CAF em particular. Para estes destinatrios poder ser suficiente uma aco de sensibilizao ou a consulta de informao clara e concisa complementada com uma sesso de esclarecimento de dvidas organizada pelo lder do projecto. Formao e informao da equipa de AA: Para o sucesso do projecto importante que a equipa beneficie de formao sobre o modelo CAF. Esta formao pode ser organizada e conduzida pelo lder do projecto. Em seguida apresentam-se os contedos mais importantes que devem fazer parte da formao da EAA:
Quem deve beneficiar de formao? Desejavelmente o modelo CAF deve ser compreendido e conhecido por todas as partes interessadas. O grau de conhecimento sobre o modelo, os contedos e durao da formao deve ser adequada a cada tipo de interveniente. Quem deve beneficiar de formao aprofundada sobre o modelo CAF? Principalmente o lder do projecto. Desejavelmente o lder da equipa e a EAA. Onde pode o lder do projecto receber formao sobre o modelo CAF ? - A DGAP desenvolveu em parceria com o Instituto Nacional de Administrao o Diploma de Especializao CAF. - O Centro de Recursos CAF do EIPA organiza anualmente aces de formao de formadores em Maastricht. A componente prtica da formao muito importante para - Proporcionar um conhecimento de como a AA se executa; - Abrir os horizontes dos participantes aos princpios da TQM; - Experimentar a construo do consenso uma vez que os conceitos e comportamentos associados CAF podem ser estranhos maior parte dos participantes.

Componente terica: terica estrutura e dinmica do modelo CAF; significado dos conceitos associados; fases do processo de AA e explicao dos sistemas de pontuao da CAF.

Exerccios prticos: prticos Avaliao em conjunto de um subcritrio de meios e outro de resultados, incluindo a pontuao; elaborao de um esquema das principais partes interessadas da organizao (cidados/clientes; polticos; fornecedores; parceiros; gestores e colaboradores); identificao dos servios/produtos mais importantes entregues e recebidos pelas PI identificadas, bem como os processos-chave que os suportam. Durante esta fase da formao da EAA deve ser disponibilizada pelo lder de projecto equipa um conjunto de documentos e informao relevante necessrios para avaliar a organizao de forma eficaz.

Adaptao da linguagem: linguagem: Para algumas organizaes a linguagem e os exemplos apresentados no modelo CAF no so familiares e esto muito longe das prticas utilizadas diariamente para poderem ser utilizados directamente. Se este problema no for resolvido na fase de compreenso do modelo, mais tarde poder ser um obstculo no processo de AA. O que pode ser feito nestes casos, como complemento s aces de formao, adaptar o modelo linguagem da organizao. Antes da organizao tomar esta opo importante aferir se esta adaptao j foi feita por outra organizao similar. Esta aferio pode ser feita atravs da organizao responsvel por disseminar a CAF a nvel nacional ou atravs do Centro de Recursos CAF existente no EIPA.

Passo 5 REALIZAR A AUTO-AVALIAO

Avaliao da or organizao: A cada membro da EAA solicitado que, utilizando os documentos e informao relevante fornecida pelo lder do projecto, faa uma avaliao rigorosa da organizao, a qual se procede da seguinte forma:
Ponto forte (Meios): uma aco susceptvel de ter uma pontuao elevada de acordo com os quadros de pontuao da CAF. (Resultados): um indicador que demonstra um desempenho excelente da organizao, pelo que susceptvel de ter uma pontuao elevada de acordo com os quadros de pontuao da CAF. rea de melhoria Aces, prticas, processos e resultados, existentes na organizao, susceptveis de ser melhorados e que necessitam de interveno para o desempenho excelente da organizao. Sugesto de melhoria Aces que devem ser implementadas no futuro para melhorar o desempenho da organizao. Evidncia Aquilo que suporta a existncia ou veracidade de algo. Pode ser obtida atravs de pesquisa documental, observao, medio ou consenso. Como pode ser alcanado o consenso? Mtodo de 4 passos: 1. Apresentar todas as evidncias dos pontos fortes e reas de melhoria por subcritrio identificado por cada elemento; 2. Obter o consenso sobre os pontos fortes e reas de melhoria depois de consideradas as evidncias ou informaes adicionais; 3. Apresentar a escala de pontuao atribuda individualmente a cada subcritrio; 4. Obter o consenso sobre a pontuao final.

Com base nos exemplos de prticas e de resultados contidos nos subcritrios do modelo e no conhecimento e experincia individual de trabalho na organizao, cada elemento deve identificar na organizao as aces (Critrios de Meios) e os resultados (Critrios de Resultados) que contribuem para avaliao de cada subcritrio, bem como as respectivas evidncias. Entre as aces/resultados encontrados deve identificar aqueles que so pontos fortes e reas de melhoria da organizao. Durante esta anlise podero ser identificadas sugestes de melhoria para o futuro, as quais se recomenda que sejam formuladas, tanto quanto possvel, de forma precisa de forma a facilitar, posteriormente, a identificao de aces de melhoria. Em seguida deve regista registar tar de forma sinttica, na grelha de auto-avaliao, os pontos fortes, as reas de melhoria, as evidncias e as sugestes de melhoria identificadas. Aps o registo, cada elemento deve rever o diagnstico e pontuar cada subcritrio, de acordo com o sistema de pontuao que foi escolhido.

Esta primeira fase do diagnstico pode ser realizada individualmente por cada elemento da equipa ou, desde o incio em conjunto. A identificao, registo e pontuao feita em conjunto desde o incio apenas aconselhvel quando a equipa tem uma dimenso reduzida (entre 3 e 5 elementos) uma vez que implica um processo contnuo de obteno de consenso. Nestas situaes todas as reunies para a avaliao da organizao constituem reunies de consenso o que implica mais tempo para esta fase. Obteno de consenso na equipa: equipa: No caso da avaliao ser feita individualmente, logo que possvel, a equipa deve reunir e chegar a acordo sobre os pontos fortes, as reas de melhoria e a pontuao de cada subcritrio. necessrio um processo de dilogo e discusso, como parte essencial do processo de aprendizagem, para alcanar o consenso, assim como muito importante compreender porque que existem diferenas relativamente aos pontos fortes, reas de melhoria e pontuao. A sequncia para avaliar os 9 critrios pode ser estabelecida pela EAA. Papel do lder da equipa: equipa durante a avaliao individual o lder da equipa deve:

Estar disponvel para responder s questes da EAA; Apoiar a preparao da reunio de consenso na fase do diagnstico individual. Uma boa preparao da reunio pelo

lder da equipa (ex. recolha de informao importante, coordenao das avaliaes individuais) facilita o desenrolar da reunio, bem como ajuda a economizar tempo; Conduzir o processo de obteno do consenso. Em todas as situaes a discusso deve ser baseada em evidncias claras sobre as aces e resultados identificados.

Os exemplos so indicadores de boas prticas e ajudam a - Perceber como a gesto deve responder s exigncias expressas nos subcritrios; - Encontrar evidncias. Quais as variveis que determinam a durao do processo? Os objectivos da gesto; o tempo, recursos e competncias disponveis; a disponibilidade dos dados; a implementao de AM no decorrer do processo e as presses polticas. Quais os riscos do processo demorar muito tempo? - Reduo da motivao e do interesse de todas as partes envolvidas. - A situao da organizao pode ter sido modificada entre o incio e o fim do processo. Neste caso, a avaliao e a pontuao podem deixar de ser exactas.

Os exemplos do modelo CAF: CAF Em cada subcritrio existe uma lista de exemplos relevantes para ajudar a identificar as evidncias apropriadas. Esta lista no exaustiva nem necessrio encontrar evidncias para todos os exemplos, mas apenas para aqueles que so considerados relevantes para a organizao. A EAA deve ser estimulada a encontrar exemplos adicionais que sinta que so relevantes para a organizao. Os exemplos do modelo CAF tm como funo explicar o contedo dos subcritrios de forma detalhada. Pontuao: ontuao: O modelo CAF apresenta duas formas de pontuar: o sistema clssico e o sistema avanado. As tabelas de pontuao esto apresentadas no final deste Guio. Recomenda-se que seja utilizado o sistema clssico quando a organizao no est familiarizada com o processo de auto-avaliao e/ou no possui qualquer experincia com as tcnicas da TQM. Durao do exerccio de autoauto-avaliao: avaliao: difcil sugerir um perodo ideal para o processo de AA uma vez que existem inmeras variveis em causa. Contudo, a grande maioria das organizaes completa todo o processo de aplicao da CAF em 3 meses, incluindo a preparao, a auto-avaliao, a elaborao do relatrio e plano de melhorias. Trs meses parecem ser o perodo de tempo ideal para que se mantenha o grau de focalizao no processo.

Passo 6 ELABORAR O RELATRIO QUE DESCREVA OS RESULTADOS DA AA

Contedo: Contedo O RAA deve conter no mnimo os seguintes elementos: 1. Os pontos fortes e as reas de melhorias para cada subcritrio apoiada em evidncias relevantes; 2. Uma pontuao justificada por subcritrio; 3. Tpicos/sugestes para as aces de melhoria. Aprovao: Aprovao O gestor de topo o principal destinatrio do RAA, uma vez que foi este quem tomou a deciso de realizar a AA e que incumbiu o lder do projecto e a EAA desta tarefa. De forma a utilizar o RAA como base para as AM crucial que a gesto de topo receba oficialmente e aprove o relatrio. Se o processo de comunicao funcionou correctamente este procedimento no ser um problema. A gesto de topo deve reconfirmar o seu compromisso de implementar as AM. Comunicao dos resultados: resultados nesta fase essencial comunicar os resultados aos colaboradores da organizao e s restantes PI que participaram no processo. A organizao deve decidir individualmente se quer disponibilizar o RAA ou divulgar apenas os resultados mais importantes; quais os mecanismos de divulgao dos resultados que quer utilizar e quais os destinatrios.
Quem faz o qu na produo do RAA? - A EEA: elabora o RAA. - O lder do projecto fornece a estrutura, orienta na elaborao e rev o RAA. - O gestor de topo: aprova. Comunicao dos resultados Constitui uma BP destacar o que a organizao faz bem e como pretende melhorar ainda mais. H organizaes que tomam por garantidos os seus pontos fortes e por vezes esquecem-se, ou at desconhecem, como importante celebrar o sucesso.

Fase 3 Plano de melhorias/prioritizao

Passo 7 ELABORAR O PLANO DE MELHORIAS

Razo de ser: ser O processo de auto-avaliao deve ir alm do relatrio de auto-avaliao de modo a realizar o propsito da implementao da CAF. Este deve conduzir directamente ao plano de aces para melhorar o desempenho da organizao. Quem faz o qu: qu a equipa que realiza o processo de AA, em virtude do trabalho desenvolvido para o diagnstico da organizao, detm o conhecimento e a motivao necessria para realizar o Plano de Melhorias. Cabe ao gestor de topo reconduzir a equipa nesta nova misso ou, em alternativa, designar nova equipa responsvel pela elaborao do PM. No obstante ser uma tarefa atribuda a uma equipa, na elaborao do PM importa que haja um papel activo da gesto de topo da organizao, bem como, e desejavelmente, uma consulta s PI. Elaborao do plano de melhorias melhorias: O processo de criao do PM pode ser estruturado da seguinte forma. A equipa: 1. Extrai do RAA os tpicos/sugestes de melhoria e agrega essas sugestes por temas os quais podem ou no ser os critrios da CAF. Desejavelmente nesta fase as PI devem ser consultadas de modo a terem oportunidade de sugerir melhorias que considerem relevantes; 2. Analisa as sugestes de melhoria e formula AM as quais devem ser abrangentes (ex. agrega 2 ou mais sugestes) e relevantes (contribui para objectivos da organizao). Se necessrio a equipa deve recolher informao complementar na grelha de AA (reas de melhoria); 3. Prioritiza as AM de acordo com os critrios definidos pelo gestor de topo da organizao, elabora o ranking das AM, extrai as prioritrias que pretende implementar no curto prazo e elabora a viso geral do PM, que constitui um mapa onde esto identificadas as aces seleccionadas, os responsveis, os prazos e as principais aces associadas; 4. Planeia as AM seleccionadas atravs da elaborao de fichas das AM que devem incluir as responsabilidades para cada aco, o calendrio e os recursos necessrios. Prioritizao das aces de melhoria: Apresentam-se em seguida duas formas de prioritizao das AM: Combinar o nvel de pontuao por critrio ou subcritrio (o que d uma ideia do desempenho da organizao) com os objectivos estratgicos. Sero prioritrias as AM dos critrios que apresentem um nvel de pontuao mais baixo e que contribuam de forma mais decisiva para o cumprimento dos objectivos estratgicos. Definir critrios de prioritizao. Em seguida atribuir pontos s AM de acordo com as escalas definidas para cada critrio de prioritizao e calcular o valor final que resulta do produto dos valores atribudos. Sero prioritrias as AM que apresentem as
Quais os propsitos do plano de melhorias? 1. Integra um conjunto de aces sistemticas para melhorar a funcionalidade da organizao; 2. Surge como resultado do RAA, baseando-se assim em evidncias e dados provenientes da prpria organizao bem como (muito importante) na perspectiva das pessoas da organizao; 3. Reala as foras, aponta as fraquezas da organizao e responde a cada uma destas com aces de melhoria apropriadas. Qual o ponto de partida para a prioritizao das aces de melhoria? Na preparao do PM, a gesto pode utilizar a seguinte abordagem: - Onde queremos estar daqui a 2 anos na prossecuo da viso e estratgica geral da organizao? - Quais as aces que necessitam de ser tomadas para alcanar estes objectivos (estratgia/aces)? Quais as componentes das fichas das AM? Designao da AM; dirigente responsvel, coordenador; equipa operacional; critrio dominante da CAF; PI; descrio da AM; objectivo; actividades; factores crticos de sucesso; constrangimentos; data de incio e de concluso; RH envolvidos, custo; mecanismos e datas para reviso da AM.

pontuaes mais elevadas. Para esta opo sugerem-se os critrios de impacto; capacidade e satisfao, com escalas de valores que variam entre 1 e 5 como se apresenta em seguida.
Critrio 1 Impacto no desempenho organizacional
Impacto Elevado 5 Pontos Ter um impacto significativo em mais do que um objectivo da organizao ou indicadores de desempenho. Impacto Mdio 3 Pontos Ter algum impacto em pelo menos um objectivo da organizao ou indicador de desempenho. Impacto Baixo 1 Ponto improvvel que tenha impacto em qualquer objectivo da organizao ou indicador de desempenho.

Recomendaes - Apesar de se reconhecer que a AA com a CAF constitui o incio de uma estratgia de melhoria de longo prazo, inevitavelmente a avaliao vai identificar algumas reas que podem ser melhoradas no curto prazo de forma simples. Investir nestas aces ir ajudar a dar credibilidade ao PM e constitui um retorno imediato no tempo e formao dispendido, constitui tambm um incentivo para continuar sucesso gera sucesso. - importante envolver as pessoas que conduziram a AA nas actividades de melhoria. Isto pessoalmente gratificante para a equipa e aumenta a sua confiana e moral. Estes elementos podem tambm tornar-se os coordenadores das AM; - Os exemplos constantes na CAF podem ser considerados como sendo a primeira inspirao para as AM; - O PM deve ser integrado no planeamento estratgico da organizao e tornar-se parte gesto global da organizao.

Critrio 2 Capacidade e Recursos

Capacidade Elevada 5 Pontos Pode ser implementada no curto prazo. Requer poucos recursos materiais e humanos para ser alcanada. Pode ser controlada pela organizao. Capacidade Mdia 3 Pontos possvel implementar no curto prazo. Requer um nmero razovel de recursos para ser alcanada. Pode ser controlada pela organizao. Capacidade Baixa 1 Ponto Improvvel de ser implementada no curto prazo. Requer um nmero significativo de recursos para ser alcanada. Depende de factores externos organizao.

Critrio 3 Satisfao Satisfao dos servios/cidados/clientes

Satisfao Elevada 5 Pontos A aco tem impacto directo na melhoria da satisfao do servio/ cidado/cliente. Satisfao Mdia 3 Pontos A aco tem impacto indirecto na melhoria da satisfao do servio/cidado/cliente. Satisfao Baixa 1 Ponto Impacto improvvel na satisfao do servio/ cidado/cliente.

O gestor de topo pode aceitar esta proposta de critrios de prioritizao, ou definir outros que considere mais apropriados. Pode tambm ser necessrio relacionar as AM com a estrutura da CAF, com o objectivo de manter uma viso geral clara.

Passo 8 DIVULGAR O PLANO DE MELHORIAS

Opes: Opes as aces de comunicao devem fornecer a informao apropriada, do modo apropriado, para o grupo-alvo apropriado e no momento apropriado: no apenas antes ou durante mas tambm aps a AA. A organizao deve decidir os mecanismos de divulgao do PM e os destinatrios. Oportunidades: Oportunidades A comunicao um dos factores crticos de sucesso para as AM que seguem a AA. Constitui uma boa prtica informar todos os colaboradores acerca dos resultados da AA, designadamente os resultados mais importantes, as reas nas quais mais necessrio intervir e as AM planeadas. Riscos: Riscos a possibilidade de se criar uma plataforma de entendimento para mudar e melhorar a organizao corre o risco de ser perdida caso a comunicao seja insuficiente ou inexistente.

Recomendaes Na divulgao do PM devem ser referidos aspectos como: - Os objectivos e como ir decorrer a implementao das AM; - O que se espera de cada um dos intervenientes; - O impacto das aces na melhoria do desempenho da organizao. Esta comunicao esclarece as pessoas e evita eventuais resistncias.

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Passo 9 IMPLEMENTAR O PLANO DE MELHORIAS

Implementao das aces de melhoria: melhoria deve ser baseada numa abordagem adequada e consistente, que inclui: Um processo de monitorizao e avaliao; Prazos e os resultados esperados claros; Responsvel a cada aco (coordenador), assim como devem ser considerados os diferentes cenrios para as aces mais complexas. As Fichas das AM, a Viso Geral do PM e os mecanismos de reviso e controlo constituem instrumentos para monitorizar o processo de implementao das aces de melhoria. Ciclo PDCA das aces de melhoria: melhoria as organizaes podem utilizar o ciclo PDCA para gerir as aces de melhoria. Qualquer processo de gesto da qualidade deve ter por base uma monitorizao regular da implementao e a avaliao dos resultados e impactos. Atravs da monitorizao possvel ajustar o que foi planeado no decurso da implementao e posterior avaliao (resultados e impactos), e verificar o que foi alcanado e qual o seu impacto total. Para melhorar necessrio estabelecer formas de medir o desempenho das aces (indicadores de desempenho, critrios de sucesso, etc). Para retirar o mximo proveito das aces de melhoria estas devem ser integradas nos processos habituais da organizao. A implementao de planos de melhoria promove o uso permanente de ferramentas de gesto, como o Balance Scorecard, inquritos de satisfao dos clientes e colaboradores, sistemas de gesto do desempenho, entre outros.
Existe algum esquema de reconhecimento associado CAF? Tendo por base a AA realizada com o modelo CAF, cada vez mais pases esto a organizar esquemas de reconhecimento. A autoavaliao com a CAF pode tambm servir de base ao reconhecimento atravs dos Nveis de Excelncia da EFQM (ver www.dgap.gov.pt e www.efqm.org).

Passo 10 PLANEAR A PRXIMA AUTO-AVALIAO

Utilizar o ciclo PDCA para gerir o plano de melhorias implica uma nova avaliao com o modelo CAF. Monitorizar o progresso e repetir a avaliao: avaliao: Uma vez formulado o plano de melhorias e iniciada a implementao das mudanas importante ter a certeza de que essas mudanas tm um efeito positivo e de que no iro ter o efeito oposto nas aces que a organizao tem vindo a fazer bem. Podem ser integradas autoavaliaes regulares no planeamento dos processos-chave das organizaes. Nesta situao as avaliaes so agendadas de forma a contribuir para o estabelecimento dos objectivos anuais e fixao dos recursos financeiros a afectar. Os quadros de avaliao da CAF so simples mas constituem ferramentas poderosas para utilizar aquando da avaliao intercalar do plano de melhorias.
A importncia da repetio da AA As organizaes concordam que para ser realmente efectiva, a CAF deve ser aplicada vrias vezes. Existe uma favorvel preferncia para utilizar a CAF de 2 em 2 anos (44%), conforme revela o Estudo CAF 2005 (EIPA.).

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O sistema de pontuao CAF 2006

Porqu pontuar? Pontuar cada subcritrio e critrio do modelo CAF serve 4 grandes objectivos: Fornecer informao e indicar o caminho a seguir para as aces de melhoria; Medir o progresso da organizao; Identificar Boas Prticas que resultem de pontuaes elevadas nos critrios de meios e resultados. Ajudar a encontrar parceiros com os quais seja til aprender (Benchmarking como comparar e aprender Bench learning o que se aprende com os outros). Como pontuar? A CAF 2006 apresenta duas formas alternativas de pontuar os subcritrios: o sistema de pontuao clssico (SPC) e o sistema de pontuao avanado (SPA). Cada um destes sistemas apresenta tabelas especficas para os critrios e meios e de resultados. comum aos dois sistemas uma escala de pontuao que varia entre 0 e 100 pontos. Durante o processo de AA as organizaes s podem utilizar um dos sistemas, pelo que devem decidir atempadamente qual o sistema que pretendem adoptar. 1. O Sistema de Pontuao Clssico (classical CAF scoring): Cada uma das tabelas do SPC apresenta 6 grandes nveis de pontuao que so semelhantes aos existentes na CAF 2002. A diferena reside no facto de cada um destes nveis ser susceptvel de ser pontuado com uma escala de valores cujo intervalo varia entre 10 ou 20 pontos, ou seja, cada subcritrio poder ter uma pontuao entre 0 e 100 pontos. Consulte no final do guio as tabelas de pontuao. 2. O Sistema de Pontuao Avanado Avanado (finedined-tuned scoring scoring system): O sistema de pontuao avanado constitui uma forma de pontuar mais prxima da realidade, uma vez que avalia situaes em que, por exemplo, as organizaes esto a implementar aces (Do/Executar) mas, por vezes, sem o suficiente planeamento (Plan/Planear). Por outro lado, e relativamente aos critrios de resultados, este sistema demonstra se necessrio que a organizao invista primordialmente na tendncia revelada pelos resultados, ou se mais importante investir no alcance das metas. Consulte em seguida as tabelas de pontuao.

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Tabelas de Pontuao do Sistema de Pontuao Clssico

Quadro 1 Fase Pontuao dos Meios sistema clssico No temos aces nesta rea. No temos informao ou esta no tem expresso. Existem aces planeadas nesta rea. Existem aces em curso ou esto a ser implementadas. Revimos/avalimos se fizemos o acertado de forma correcta. Com base na reviso/avaliao fizemos os necessrios ajustamentos. Tudo o que fazemos nesta rea planeado, implementado, revisto e ajustado regularmente e aprendemos com outras organizaes. Estamos num ciclo de melhoria contnua nesta matria. Pontuao 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 CAF 2002 0 1 2 3 4

Plan/planear Plan/ Do/executar Do/ Check/rever Check/ Act/ajustar Act/ PDCA Ciclo completo

91-100

Quadro 2 Pontuao dos Resultados - sistema clssico No h resultados avaliados e/ou no h informao disponvel. Os resultados esto avaliados e demonstram uma tendncia negativa e/ou no foram alcanadas metas relevantes. Os resultados demonstram uma tendncia estvel e/ou algumas metas relevantes foram alcanadas. Os resultados demonstram uma tendncia de melhoria e/ou a maior parte das metas relevantes foram alcanadas. Os resultados demonstram um progresso substancial e/ou todas as metas relevantes foram alcanadas. Foram alcanados resultados excelentes e sustentveis. Todas as metas relevantes foram alcanadas. Foram feitas comparaes sobre todos os resultados-chave com outras organizaes relevantes. Pontuao 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100 CAF 2002 0 1 2 3 4 5

Tabelas de Pontuao do Sistema de Pontuao Avanado

Quadro 3 Quadro de pontuao dos resultados - sistema avanado Escala 0-10
No h resultados avaliados. TENDNCIA

1111-30
Tendncia negativa

3131-50
Tendncia estvel ou progresso modesto

5151-70
Progresso sustentvel

7171-90
Progresso considervel

9191-100 100
Comparaes positivas sobre todos os resultados com outras organizaes relevantes

Pontuao No h resultados avaliados e/ou no h informao disponvel. Os resultados no alcanaram as metas. Algumas metas foram alcanadas Algumas metas relevantes foram alcanadas A maior parte das metas relevantes foram alcanadas Todas as metas relevantes foram alcanadas

METAS

Pontuao Soma (0 a 200) Pontuao final (0 a 100)

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Quadro 4 Quadro de Pontuao dos Meios - sistema avanado Escala Fase

Aces

0-10
No h aces ou existem apenas algumas ideias

11-30
Aces pouco importantes sobre algumas reas

31-50
Aces importantes sobre algumas reas

51-70
Aces importantes sobre a maior parte das reas

71-90
Aces muito importantes sobre todas as reas

91-100
Aces excelentes, comparadas com outras organizaes, relacionadas com todas as reas

Totais

PLAN Planear

O planeamento baseado nas necessidades e expectativas das partes interessadas. O planeamento realizado, de forma regular, por todas as partes interessadas relevantes* da organizao. Pontuao A execuo das aces feita com base em processos e responsabilidades definidas. Existe divulgao das aces, de forma regular, junto das partes interessadas relevantes* da organizao. Pontuao Os processos definidos so monitorizados com base em indicadores e so revistos, de forma regular, com a colaborao das partes interessadas relevantes* da organizao. Pontuao As aces correctivas e de melhoria so tomadas de acordo com os resultados apurados na reviso feita junto das partes interessadas relevantes* da organizao. Pontuao Soma (0 a 400) Pontuao final (0 a 100)

reas de melhoria

DO Executar

CHECK Rever

ACT Ajustar

* Para cada aco devem ser ponderadas pela equipa de auto-avaliao quem so as partes interessadas relevantes. Se para alguns casos estas compreendem os cidados/clientes, noutros casos apenas sero relevantes os gestores e colaboradores da organizao, noutros casos ainda podem incluir tambm os parceiros e/ou os fornecedores.

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