CAPITULO 13

13.1 Fracaso de los sistemas de informacin Puede considerarse que hasta 75% de los sistemas constituyen fracasos administrativos. Fracaso de sistema son aquellos sistemas de informacin que no tienen el desempeo esperado, que no est funcionando en el plazo especificado o que se puede usar como se pens hacerlo. reas problema de los sistemas de informacin Las principales reas pro lemas son! diseo, datos, costos y operaciones. "stos pro lemas pueden atri uirse no solo a las caracter#sticas t$cnicas de los sistemas de informacin, sino tam i$n a fuentes no t$cnicas. Dise o "l diseo real del sistema no captura las necesidades fundamentales del ne%ocio o no me&ora el desempeo de la or%anizacin. Interfase con el usuario es la parte del sistema de informacin a trav$s de la cual el usuario final interact'a con el sistema( tipo de hard)are y series de comandos y respuestas en la pantalla que se requieren para que un usuario tra a&e con el sistema. "l sistema podr#a estar diseado con una interfase con el usuario deficiente. *n sistema de informacin se considera un fracaso si su diseo no es compati le con la estructura, la cultura y las metas de la or%anizacin en su totalidad. Datos La informacin de ciertos campos podr#a ser errnea o am i%ua, o podr#a no estar des%losada de idamente por los fines del ne%ocio. La informacin podr#a estar inaccesi le por datos que est$n incompletos. Costo +l%unos sistemas operan sin pro lemas, pero el costo de su implementacin y operacin en produccin re asa por mucho el presupuesto. Operaciones La informacin no se proporciona de manera oportuna o eficiente por que las operaciones computarizadas que realizan el procesamiento de la informacin tienen fallas. !edicin de "#ito de los sistemas Las si%uientes medidas del $,ito de sistemas son las ms importantes! -. /iveles altos de uso del sistema, 0. 1atisfaccin de los usuarios con el sistema, 2. +ctitudes favora les de los usuarios, 3. Lo%ro de o &etivos, y 5. 4ecompensa financiera para la or%anizacin. Los eneficios de un sistema de informacin tal ves no se pueda cuantificar en su totalidad, adems, no es fcil demostrar los eneficios tan%i les de las aplicaciones de apoyo a decisiones ms avanzadas. 5 aunque se ha estudiado ri%urosamente la metodolo%#a de costo6 eneficio, la historia de muchos proyectos de desarrollo de sistemas ha mostrado que siempre es dif#cil formular estimaciones realistas. "n lu%ar de ellos, los investi%adores de 781 han preferido concentrarse en las medidas humanas y or%anizacionales del $,ito de los sistemas, como calidad de la informacin, calidad del sistema, e impacto de los sistemas so re el desempeo de la or%anizacin. 13.$ Ca%sas del "#ito & el fracaso de los sistemas de informacin 7uchos de los sistemas de informacin fracasan de ido a la oposicin del entorno, o ien, a la de la situacin interna. ",isten otras razones las cuales se concentran en los diferentes patrones de implementacin.

'l concepto de implementacin La implementacin son todas las actividades de la or%anizacin encaminadas a adoptar, administrar y hacer rutinaria una innovacin. +l%unas de las investi%aciones so re implementacin se concentran en los actores y sus roles. *n se%undo enfoque se concentra en las estrate%ias de innovacin. *n tercer enfoque se encuentra en los factores de cam io %enerales de la or%anizacin, que son decisivos para hacer, rutinarias las innovaciones, en el lar%o plazo. "n el conte,to de la implementacin, el analista de sistemas es un a%ente de cam io. Agente de cambio, en el conte,to de la implementacin, es la persona que act'a como catalizador durante el proceso de cam io, para ase%urar el $,ito de la adaptacin de la or%anizacin a un sistema nuevo o una innovacin. "l analista no solo desarrolla soluciones t$cnicas, sino que tam i$n redefine las confi%uraciones, las interacciones, las actividades de tra a&o y las relaciones de poder de diversos %rupos de la or%anizacin. *n modelo del proceso de implementacin es el de cam io en la or%anizacin de 9ol :;orman. "ste modelo divide al proceso de cam io en una relacin de siete etapas entre un consultor de la or%anizacin y su cliente. <"l consultor corresponde al diseador de sistemas de informacin, y el cliente, al usuario... "l $,ito de la la or de cam io depende de lo ien que el consultor y el cliente mane&an las cuestiones claves en cada etapa. Ca%sas del "#ito & el fracaso de la implementacin 1e ha descu ierto que el resultado de una implementacin puede estar determinado, en %ran medida, por los si%uientes factores! -. "l rol de los usuarios en el proceso de implementacin, 0. "l %rado en que la administracin apoya la la or de implementacin, 2. "l nivel de comple&idad y ries%o del proyecto de implementacin. 3. La calidad de administracin del proceso de implementacin. Participacin e infl%encia de los %s%arios La participacin de los usuarios en el diseo y la operacin de los sistemas de informacin tiene varios resultados positivos. "n primer lu%ar, si los usuarios participan intensamente en el diseo del sistema, tiene ms posi ilidad de moldearlo se%'n sus prioridades y necesidades, y tam i$n de controlar el resultado. 1e%undo, es ms pro a le que los usuarios reaccionen positivamente ante el sistema terminado. La brecha de comunicaciones usuario-diseador es la diferencia en antecedentes, intereses y prioridades, que o staculiza la comunicacin y la resolucin de pro lema entre los usuarios finales y los especialistas en sistemas de informacin. Apo&o & compromiso de la administracin 1i un proyecto de sistema de informacin cuenta con el respaldo y el compromiso de la administracin en diversos niveles, es ms pro a le que tanto los usuarios como el personal t$cnico de servicios de informacin lo vean con uenos o&os. (i)el de comple*idad & ries+o Los sistemas difieren drsticamente en su tamao, alcance, nivel de comple&idad y componentes t$cnicos y de or%anizacin. Los investi%adores han identificado tres dimensiones clave que influyen en el nivel de ries%o de los proyectos. "stas dimensiones son! el tamao del proyecto, su estructura, y el nivel de e,periencia t$cnica del personal de sistema de informacin y del equipo de proyecto. Tamao del proyecto. "n cuanto mayor es el proyecto, mayor es el ries%o. =tro factor de ries%o es la e,periencia de la compa#a con proyectos de un determinado tamao. Estructura del proyecto. +l%unos proyectos estn ms estructurados que otros. 1us requisitos son ms claros y directos, lo que permite definir fcilmente las salidas y los procesos. >ales proyectos conllevan un ries%o mucho menor que aquellos cuyo requisito estn relativamente indefinido, son fluidos y cam ian continuamente( cuyas salidas no se pueden fi&ar fcilmente porque estn su&etas a las cam iantes ideas de los usuarios. Experiencia con tecnologa. "l ries%o del proyecto aumentar si el equipo del proyecto y el personal de sistemas de informacin carecen de los conocimientos t$cnicos requeridos.

Administracin del proceso de implementacin ?iferentes personas podr#an interpretar y definir de distinta manera el mismo elemento de informacin. Los distintos usuarios tienen diferentes con&untos de requisitos y necesidades. "s preciso evaluar costos, eneficios y calendarios de proyectos. "l diseo final podr#a ser dif#cil de visualizar. Puesto que en los sistemas de informacin comple&os intervienen muchos %rupos de inter$s, muchos actores y detalles, a ases es dif#cil determinar si los planes iniciales de un sistema son en verdad facti les. *n proyect de desarrollo de sistemas, sin el control de ido, padecer con toda se%uridad las consecuencias si%uientes! -. @ostos e,cesivos que re asan por mucho los presupuestos 0. Prolon%acin inesperada del proyecto 2. ?eficiencias t$cnicas que dan pie a un desempeo muy por de a&o del nivel esperado 3. 8ncapacidad para o tener los eneficios esperados. I+norancia & optimismo Las t$cnicas para estimar el tiempo requerido para analizar y disear sistemas no estan ien desarrolladas. @asi todas las aplicaciones se crean por primera vez <es decir, no e,iste e,periencia previa en el rea de aplicaciones.. Los acad$micos por lo re%ular no estudian los sistemas comerciales a %ran escala, sino que se concentran en proyectos de soft)are a ms pequea escala, fciles de ensear y de aprender. @uanto mayor es la escala de los sistemas, ms importante es el rol de la i%norancia y el optimismo. Los sistemas a muy %rande escala6 a veces llamados sistemas de %ran diseo6 presentan tasas e,traordinarias de fracaso <Laudon, -ABA( *nited 1tate Ceneral 1ervices +dministration, -ABB.. "l resultado neto de estos factores es que las estimaciones suelen ser optimistas, del tipo en el me&or de los casos y errneas. 1e supone que todo saldr ien, cuando casi nunca es as#. 'l mito del mes, -ombre "l mes-hombre es la unidad de meditacin tradicional que emplean los diseadores de sistemas para estimar el tiempo que se requiere para terminar un proyecto se refiere a la cantidad de tra a&o que cave esperar que una persona efectu$ en un mes. Los proyectos se estiman en t$rminos del numero de meses6 hom re que requerirn. 1in em ar%, aunque los costos var#en en proporcin a un producto de personas y meses, el avance del proyecto no se a&usta a este patrn. "n otras pala ras, a%re%ar amas tra a&adores a los proyectos no necesariamente reduce el tiempo necesario para terminar un proyecto de sistemas. "n el anlisis y diseo de sistemas intervienen tareas que estan li%adas en forma secuencial, que no se efectuar aisladas y que requieren mucha comunicacin y capacitacin, y por ello los costos de comunicacin aumentan de forma e,ponencial a aumentar el numero de participantes. .e/a+o0 las malas noticias )ia*an lentamente -acia arriba. "s com'n de los retrasos en los proyectos, los fracasos y las dudas no se informen a la alta %erencia sino hasta que ya es demasiado tarde. 'l reto de la rein+enier1a de procesos de ne+ocio 23P.4 & la planificacin de rec%rsos de empresa 2'.P4 7uchos proyectos de rein%enier#a han sido socavados por una implementacin deficiente y malas practicas de mane&o del cam io, que no tomaron en cuenta las preocupaciones de los empleados. "l temor y la ansiedad en toda la or%anizacin( la resistencia de administradores clave( los cam ios en las funciones la orales, en los trayectos profesionales y en las practicas de reclutamiento, y la capacitacin, presentaron retos mas %randes para la rein%enier#a que las dificultades que las compa#as enfrentaron para visualizar y disear cam ios fundamentales en los procesos de ne%ocios <7a%litta, -AA3.. La planificacin de recursos de empresa crea un sinnumero de intercone,iones entre diversos procesos de ne%ocios y flu&os de datos para ase%urar que cualquier unidad lo%re o tener infamacin de cualquier parte del ne%ocio, para ayudar a eliminar actividades redundantes y para tomar me&ores decisiones %erenciales. 4equieren %randes cam ios en la or%anizacin para que esto suceda.

'l proceso de implementacin0 5%e p%eda salir mal Los si%uientes pro lemas se consideran t#picos de cada etapa del desarrollo de sistemas, cuando no se mane&a correctamente el proceso de implementacin. An6lisis -./o se asi%no tiempo, dinero ni recursos a investi%ar el pro lema. 0. 1e dedica poco o nin%'n tiempo a la planificacin preliminar. 2. "l equipo del proyecto no incluye al personal adecuado. 3. "l personal de servicios de informacin promete resultados imposi les de entre%ar. 5. Los requisitos se derivan de una documentacin insuficientes de sistemas e,istentes o de hallaz%os incompletos de actividades de estudio de sistemas. D. Los usuarios se nie%an a dedicar tiempo a ayudar al equipo de proyecto a reca ar la informacin que requieren. 7. Los analistas del proyecto no pueden entrevistar a los usuarios como es de ido. Dise o -.Los usuarios no son responsa les de las actividades de diseo ni contri uyen a ellas. 0."l sistema esta diseado 'nicamente para satisfacer las necesidades actuales. 2.1e planean cam ios drsticos en los procedimientos o el personal de oficina, sin un anlisis de su impacto so re la or%anizacin. 3.Las especificaciones funcionales no estan de idamente documentadas. Pro+ramacin -. 1e su estima el tiempo y el dinero necesario para el desarrollo de soft)are. 0. 1e proporcionan especificaciones incompletas a los pro%ramadores. /o se dedica suficiente tiempo al desarrollo de la l%ica de los pro%ramas Los pro%ramadores no aprovechan plenamente las t$cnicas de diseo estructurado o de orientacin a o &etos Los pro%ramas no se documentan de idamente /o se pro%raman los recursos necesarios <como tiempo de computadora.

Pr%ebas0 1e su estiman el tiempo y el dinero necesario para efectuar suficientes prue as "l equipo de proyecto no prepara un plan de prue as or%anizado Los usuarios no participan lo suficiente en las prue as "l equipo de implantacin no prepara prue as de aceptacin adecuadas para que las revisen los administrados. Con)ersin /o se destina suficiente tiempo ni dinero par las actividades de conversin /o todas las personas que usarn el sistema participan antes de iniciarse la conversin Para compensar los e,cedentes de costos y retrasos, se pone en funcionamiento el sistema antes de que est$ listo La documentacin del sistema y los manuales de usuario son incompletos /o se realizan evaluaciones no se esta lecen normas de desempeo, los resultados de los sistemas no se comparan con los o &etivos ori%inales Las estipulaciones de mantenimiento del sistema son insuficientes. 13.3 !ane*o de la implementacin0 "s facti le aumentar la s posi ilidades de $,ito, si se anticipan los posi les pro lemas de implementacin y se aplican estrate%ias de correccin apropiadas. Control de factor de ries+o0 *na forma de me&orar la implementacin consiste en a&ustar la estrate%ia de administracin de proyectos al nivel de ries%o inherente en cada uno de ellos. ",isten cuatro t$cnicas sicas de administracin de proyectos!

-. Eerramientas de inte%racin e,terna que enlazan la la or del equipo de implementacin con la de los usuarios en todos los noveles de la or%anizacin. 0. Eerramientas de inte%racin interna que %arantizan que el equipo de implementacin operar como una sola unidad inte%rada. 2. Eerramientas de planificacin formal para estructurar y ordenar las tareas, al estimar por adelantado el tiempo, el dinero y los recursos necesarios para llevarlas a ca o. 3. Eerramientas de control formal que ayudan a monitorear el avance hacia las metas. 7erramientas de inte+racin e#terna0 t$cnica de administracin de proyectos que vinculan la la or del equipo de implementacin con la de los usuarios, en todos los niveles de la or%anizacin. Los usuarios pueden ser lideres de proyecto, 1e pueden crear comit$s directivos de usuarios para evaluar el diseo del sistema Los usuarios pueden convertirse en miem ros activos del equipo de proyecto "l proyecto puede requerir que los usuarios revisen y aprue en formalmente las especificaciones Las minutas de todas las reuniones clave de diseo se pueden distri uir ampliamente entre los usuarios Los usuarios pueden prepara los informes de avance para la alta %erencia 1e pueden encar%ar a los usuarios la capacitacin y la instalacin 1e pueden responsa ilizar a los usuarios por el control de cam ios, frenando todas aquellas modificaciones que no sean indispensa les al sistema. 7erramientas de inte+racin interna0 t$cnica de administracin de proyectos que %arantiza que el equipo de implementacin operar como unidad inte%rada. Los miem ros del equipo de en tener mucha e,periencia "l equipo de e estar a&o la direccin de un administrador con slidos antecedentes t$cnicos y de administracin de proyectos. Las reuniones del equipo de en ser frecuentes "l equipo de e efectuar revisiones de la situacin t$cnica con re%ularidad *n alto porcenta&e el equipo de er tener antecedentes de uenas relaciones de tra a&o con los dems. Los miem ros del equipo de en participar en la fi&acin de metas y en el esta lecimiento de fechas 1i no se cuenta con aptitudes o conocimientos indispensa les internamente, se de en conse%uir fuera de la or%anizacin. 7erramientas de planificacin formal ! t$cnica de administracin de proyectos que estructura y ordena las tareas, presupuestando el tiempo, el dinero y los recursos t$cnicos necesarios para llevarlas a ca o. 7erramientas de control formal ! t$cnica de administracin de proyectos que ayuda a monitorear el avance hacia la terminacin de una tarea y el cumplimiento de las metas. Los proyectos muy estructurados y de a&a tecnolo%#a son los que menos ries%os presentan. "l diseo es fi&o y esta le, y el proyecto no presenta retos t$cnicos. 1i son %randes, se pueden mane&ar con $,ito al aplicar herramientas de planificacin y de control formal. @on t$cnicas de administracin de proyectos como P"4> o C+/>>.

@omo superar la resistencia de los usuarios +dems de afinar las estrate%ias de administracin de proyectos, otro recurso para reducir los ries%os de implementacin es conse%uir el apoyo de la administracin y los usuarios, para la la or de implementacin. La Contraimplementacin! es una estrate%ia deli erada para frustrar la implementacin de un sistema de informacin o de una innovacin en una or%anizacin. Los investi%adores han e,plicado la resistencia de los usuarios con una de tres teor#as! -. Teor1a orientada -acia las personas! teor#a so re la resistencia de los usuarios, que se concentra en factores internos de los mismos. 0. Teor1a orientada -acia los sistemas0 teor#a so re la resistencia de los usuarios, que se concentra en factores inherentes al diseo del sistema. 2. Teor1a de interaccin! teor#a so re la resistencia de los usuarios, se%'n la cual la resistencia se de e ala interaccin de factores de personas y sistemas. 1e han su%erido estrate%ias para vencer cada forma de resistencia de los usuarios! Orientada hacia las personas: "ducacin de los usuarios <capacitacin. @oaccin Persuasin Participacin de los usuarios. Orientada hacia los sistemas: "ducacin de los usuarios 7e&ora de los factores humanos Participacin de los usuarios 7odificacin del paquete para a&ustarlo a la or%anizacin cuando sea pertinente. Interaccin: 4esolver pro lemas de or%anizacin antes de introducir sistemas nuevos. 4eestructurar los incentivos para los usuarios. 4eestructurar la relacin usuario6 diseador Promover la participacin de los usuarios se es pertinente.

Las estrate%ias apropiadas par la teor#a de interaccin incorpora elementos de las estrate%ias hacia las personas y hacia los sistemas. Dise o para la or+ani/acin0 "l proceso entero de desarrollo de sistemas puede verse como un cam io planificado en la or%anizacin, porque el propsito de un sistema nuevo es me&orar el desempeo de la misma. Por lo tanto, el proceso de desarrollo de e considerar las formas en que la or%anizacin cam iar cuando se instale el sistema nuevo. Las transformaciones en las funciones de los puestos, la estructura de la or%anizacin, las relaciones de poder y el comportamiento. Un an6lisis de impacto sobre la or+ani/acin! e,plica como un sistema propuesto afectar la estructura, las actitudes, la toma de decisiones y las operaciones de la or%anizacin. Consideracin del factor -%mano0 La calidad de los sistemas de informacin se de e evaluar en t$rminos de los criterios de los usuarios, no de los criterios del personal de sistemas de informacin.

La 'r+onom1a0 se refiere a la interaccin de personas y maquinas en el entorno de tra a&o, toma en cuenta el diseo de puestos, cuestiones de salud y la interfase con el usuario final de los sistemas de informacin. Dise o 8ociot"cnico! disear para producir sistemas de informacin que com inan eficiencia t$cnica con sensi ilidad, para las necesidades de la or%anizacin u de las personas.

CAPITULO 19
+?78/81>4+@8=/ ?"L @=/=@878"/>= -3.- Administracin del conocimiento en la or+ani/acin +hora que el conocimiento se ha convertido en un activo productivo y estrat$%ico central, el $,ito de la or%anizacin depende cada vez ms de su capacidad para reunir, producir, mantener y diseminar conocimiento. "l desarrollo de procedimientos y rutinas para optimizar la creacin, el flu&o, el aprendiza&e, la proteccin y la ha ilidad de compartir conocimiento e informaciFn en la compaia, se convierte en una o li%aciFn central de la administraciFn. "l proceso de administrar y aprovechar de forma sistemtica y activa los recursos de conocimiento de una or%anizacin se denomina administracin del conocimiento. 1e han creado pro%ramas e,pl#citos de administracin del conocimiento para prote%er y distri uir los recursos de conocimiento que han identificado y para descu rir nuevas fuentes de conocimiento. >ales pro%ramas son diri%idos por un f%ncionario de conocimiento en *efe 2C:O4; quien ayuda a disear pro%ramas y sistemas para encontrar nuevas fuentes de conocimiento o aprovechar me&or los conocimientos e,istentes en los procesos de or%anizacin y administracin. 8istemas de informacin & administracin del conocimiento Los sistemas de automatizacin de oficinas <=+1. G ayudan a diseminar y coordinar el flu&o de informacin de la or%anizacin 6, los de tra a&o del conocimiento <9H1. G apoyan las actividades de tra a&adores de conocimientos y profesionales altamente capacitados que crean nuevo conocimiento y tratan de incorporarlo en la empresa 6 , los de cola oracin en %rupos groupware G respaldan la creacin y la ha ilidad de compartir conocimientos entre los miem ros de %rupos de tra a&o G y las aplicaciones de inteli%encia artificial G proporcionan a las or%anizaciones y a los administradores el conocimiento codificado que otros miem ros de la or%anizacin pueden reutilizar G tienen una utilidad especial para la administracin de conocimiento, porque se concentran en apoyar los tra a&os de informaciFn y conocimiento, y en definir y capturar la ase de conocimientos de la or%anizacin. "sta ase podr#a incluir! conocimiento interno estructurado, como manuales de productos o informes de investi%acin( conocimiento e,terno, como informacin estrat$%ica competitiva( y conocimiento tcito <conocimiento y e,periencia de miem ros de la or%anizacin, que no se han documentado formalmente.. Traba*o del conocimiento & prod%cti)idad "n las econom#as de informacin, la productividad de una or%anizacin depende del aumento de la productividad de los tra a&adores de conocimientos e informacin. Por ello, las compaias han hecho enormes inversiones en tecnolo%#a para apoyar el tra a&o de informacin. +unque han elevado la productividad en produccin, el %rado en que las computadoras han me&orado la productividad de los tra a&adores de informacin ha sido tema de de ates. La introduccin de tecnolo%#a de informacin no %arantiza automticamente productividad. "s mas pro a le que las compaias o ten%an altos rendimientos de sus inversiones en tecnolo%#a de informacin si ree,aminan sus procedimientos, procesos y metas de ne%ocios. 19.$ Informacin & sistemas de traba*o del conocimiento

"l traba*o de informacin consiste en crear o porcesar informacin y lo realizan tra a&adores de informacin que estn divididos en 0! traba*adores de datos < secretarias, personal de ventas, etc. que procesan y diseminan informacin( y traba*adores de conocimientos < arquitectos, investi%adores, etc. que crean conocimiento e informacin. Distrib%cin del conocimiento0 sistemas de mane*o de oficinas @asi todo el tra a&o con datos y parte del tra a&o del conocimiento tiene lu%ar en oficinas. "sta desempea un rol importante enla coordinaciFn del flu&o de informaciFn a travIs de toda la or%anizaciFn. >iene 2 funciones Jsicas! administrar y coordinar la la or de los tra a&adores de datos y conocimiento( vincular la la or de los tra a&adores de informaciFn locales con todos los niveles y las funciones de la or%anizaciFn ( y vincular la or%anizaciFn con el mundo e,terior <con clientes, proveedores, etc. Los tra a&adores de oficina a arcan una %ama muy amplia! profesinales, administradores, personal de ventas, etc y sus actividades principales son las si%uientes! mane&ar documentos < almacenarlos, recuperarlos, etc.( pro%ramar las actividades de individuos y %rupos( comunicar <iniciar, reci ir y administrar comunicaciones de voz, di%itales y asadas en documentos, para individuos y %rupos.( y administrar datos <de empleados, clientes, etc.. Los sistemas de a%tomati/aci<n de oficinas 2OA84 suelen apoyar estas actividades y pueden ser definidos como cualquier aplicaciFn de la tecnolo%Ka de informaciFn que usca aumentar la productividad de los tra a&adores de informaciFn en la oficina. +unque el procesamiento de te,tos y la autoediciFn ayudan a la creaciFn y presentaciFn de documentos, sFlo empeoran el pro lema e,istente de la avalancha de papel. Los pro lemas de flu&o de tra a&o que tienen su ori%en en el mane&o de papeles son enormes. Localizar y actualizar informaciFn en ese formato es una fuente importante de ineficiencia en las or%anizaciones. *na forma de reducir los pro lemas que se ori%inan en el flu&o de tra a&o en papel es mediante el uso de sistemas de im=+enes de doc%mentos, que son sistemas que convierten documentos e imJ%enes a una forma di%ital para que una computadora pueda almacenarlos y acceder a ellos. >ales sistemas almacenan, recuperan y manipulan una ima%en di%italizada de un documento, y permiten desechar el documento ori%inal. "l sistema de e incluir un escJner que convierte el documento en una ima%en compuesto por its, la cual es almacenada en forma de %rJfico. 1i el documento no se estJ usando activamente, por lo re%ular se %uarda en un sistema de disco Fptico. "stos discos, que se mantienen en lKnea en un *%>ebo# <dispositivo para almacenar y recuperar muchos discos Fpticos. requieren hasta un minuto para recuperar el documento automJticamente. *n sistema de imJ%enes tam iIn necesita un ser)idor de ?ndices para %uardar los Kndices que permitirJn a los usuarios identificar y recuperar documentos cuando los necesiten. Los datos del Kndice se capturan de modo que los documentos se puedan recuperar de diversos modos, dependiendo de la aplicaciFn < fecha de di%italizaciFn del documento, nom re y nLmero de cliente, etc.. Las intranets son una plataforma de a&o costo y disponi ilidad universal para la pu licaciFn Jsica de documentos, y muchas compaias las estJn usando para este fin. Los empleados pueden pu licar informaciFn empleando herramientas para crear pJ%inas )e y colocar Istas en un servidor de )e de intranet, en le que podrJn ser compartidas y accedidas por toda la compaia mediante nave%adores de ) estJndar. Creaci<n de conocimiento0 sistemas de traba*o del conocimiento "l tra a&o del conocimiento es la porciFn del tra a&o de informaciFn que crea nuevos conocimientos e informaciFn. Por e&emplo, los tra a&adores de conocimiento crean nuevos productos, etc. 1e divide en muchos campos especializados, y cada uno tiene un con&unto distinto de sistemas de traba*o del conocimiento 2:@84; los cuales estJn especializados para apoyar a los tra a&adores en ese campo. Los tra a&adores de conocimientos realizan 2 roles claves para la or%anizaciFn y sus administradores! mantener actualizada a la or%anizaciFn en cuanto a los conocimientos, conforme Istos se crean en el mundo e,terior < tecnolo%Ka, ciencia, etc.( servir como consultores internos en lo referente a sus Jreas de conocimiento, los cam ios

que estJn ocurriendo y las oportunidades( actuar como a%entes del cam io para evaluar, iniciar y promover proyectos de cam io. .e5%isitos de los sistemas de traba*o del conocimiento ! de en proporcionar a los tra a&adores de conocimientos las herramientas especializadas que necesitan, como %rJficos potentes, herramientas analKticas, y herramientas de comunicaciFn y administraciFn de documentos. 4equieren mucha potencia de cFmputo para mane&ar con rapidez los %rJficos o cJlculos comple&os que necesitan los tra a&adores de conocimientos. >am iIn de en proporcionar acceso rJpido y fJcil a ases de datos e,ternas. *na interfase ama le con el usuario es importante en los sistemas de los tra a&adores de conocimientos. 1i Istas son fJciles de usar, el tra a&ador ahorra tiempo, porque puede realizar las tareas necesarias y conse%uir la informaciFn que necesita sin tener que dedicar mucho tiempo a aprender a usar la computadora. Las estaciones de tra a&o del conocimiento suelen estar diseadas y optimizadas para las tareas especKficas que se realizan( por tanto, un in%eniero de diseo necesita una estaciFn de tra a&o diferente de la que requiere usar un a o%ado. "&emplos de sistemas de tra a&o del conocimiento 0 a) CAD < diseo asistido por computadora. que automatiza la creaciFn y modificaciFn de diseos, usando computadoras y soft)are de %rJficos avanzados. 1i el diseador emplea una estaciFn de tra a&o de @+?, sFlo necesita ela orar un prototipo fKsico hacia el final del proceso de diseo, porque el diseo se puede pro ar y modificar fJcilmente en la computadora. La capacidad del soft)are de @+? para proporcionar especificaciones de diseo de las herramientas y del proceso de producciFn tam iIn ahorra mucho tiempo y dinero, adems de que el proceso de produccin tiene mucho menos pro lemas( b) sistemas de realidad virtual que es soft)are y hard)are de %rficos interactivos que crea simulaciones computarizadas tan cercanas a la realidad que los usuarios casi creen que estn participando en una situacin del mundo real( c. VRM < len%ua&e de modelado de realidad virtual. que es un con&unto de especificaciones para efectuar modelado interactivo tridimensional en la Horld Hide He , que puede or%anizar varios tipos de medios, incluidos animacin, im%enes y audio, para colocar a los usuarios en un entorno que simula el mundo real. VRM es independiente de la plataforma, opera desde una computadora de escritorio y no ocupa mucho ancho de anda( d. estacin de traba!o de inversiones que es una potente computadora de escritorio para especialistas financieros, que se optimiza para acceder y manipular cantidades enormes de datos financieros. Compartir conocimientos0 sistemas de colaboraci<n en +r%pos & entornos de conocimientos en intranets Aro%pBare0 se construye so re 2 principios clave! comunicaciFn, cola oraciFn y coordinaciFn. Eace posi le que los %rupos tra a&en &untos con documentos, pro%ramen reuniones, env#en formatos electrnicos; accedan a carpetas compartidas, desarrollen ases de datos compartidas y env#en correo electrnico. 1on plataformas muy potentes para capturar informaciFn y e,periencias, coordinar tareas comunes y distri uir tra a&o en el tiempo y el espacio. 'ntornos de conocimiento en intranets0 al%unas or%anizaciones estn usando intranets y tecnolo%#as 8nternet para la cola oracin en %rupos, como correo electrnico, %rupos de discusin y documentos de He multimedios. "stn sirviendo <las intranets. como ase para construir entornos de conocimientos en los que es posi le compartir, e,hi ir y acceder desde cualquier lu%ar de la empresa y a trav$s de una sencilla interfase com'n, a informacin de diferentes fuentes y en distintos medios, como te,to, sonido, etc. La intranet proporciona a undante informacin que antes ha r#a requerido varias llamadas telefnicas. "stas caracter#sticas de las intranets, aunadas a su a&o costo, las han convertido en atractivas alternativas al groupware particular para el tra a&o en cola oracin, so re todo en la pequea y mediana empresa. "n el caso de tareas sencillas, como compartir o pu licar documentos, suele ser menos costoso construir y mantener una intranet, que aplicaciones asadas en productos comerciales como Lotus /otes. "n cam io, para aplicaciones que requieren mucha coordinacin y administracin, el groupware tipo /otes posee importantes capacidades que las intranets todav#a no ofrecen. /otes

es mJs fle,i le en los casos en que es preciso modificar, actualizar o editar documentos so re la marcha, y puede rastrear las modificaciones de un documento a su paso por un proceso de edicin en cola oracin. Las redes internas asadas en /otes son mJs se%uras que las intranets. Los sitios He tienen mJs posi ilidades de caerse o de que sus servidores se so recar%uen cuando muchos usuarios solicitan datos. Por tanto, /otes es mJs apropiado para aplicaciones que requieren la produccin y pu licacin de documentos por parte de muchos autores, la actualizacin frecuente y el rastreo de documentos, mucha se%uridad y reproduccin. "l tra a&o en cola oracin y el aprendiza&e en la or%anizacin tan ien se pueden me&orar con el uso de intranets y otras plataformas multimedios para capacitar a empleados y capturar conocimientos. Las tecnolo%#as de cola oracin en %rupos por sK solas no pueden promover la ha ilidad de compartir informaciFn si los miem ros del equipo no sienten que les conviene hacerlo, so re todo en or%anizaciones que fomentan la competencia entre empleados. "sta tecnolo%#a apoya ptimamente la la or de un %rupo si las aplicaciones se disean correctamente, de modo que sean con%ruentes con las necesidades y prcticas de tra a&o de la or%anizacin, y si la administracin fomenta un am iente de cola oraciFn. 19.3 Inteli+encia artificial Las or%anizaciones usan tecnolo%#a de inteli%encia artificial para capturar conocimientos individuales y colectivos, y codificar y ampliar su ase de conocimientos. MNuI es inteli%encia artificial <+8.O 1e puede definir como el esfuerzo por desarrollar sistemas computarizados que se comporten como seres humanos. >ales sistemas ser#an capaces de aprender len%ua&es naturales, realizar tareas f#sicas coordinadas <ro tica., usar un aparato perceptivo que informe su conducta f#sica y su len%ua&e <sistemas e,pertos.. Los sistemas de inteli%encia artificial actuales no idean soluciones nuevas para los pro lemas, sino que ampl#an las facultades de los e,pertos, sin reemplazarlas ni capturar %ran parte de su inteli%encia. "n pocas pala ras, los sistemas e,istentes carecen del sentido com'n y la %eneralidad de los seres humanos naturalmente inteli%entes. Por quI los ne%ocios estJn interesados en la inteli%encia artificial Por las si%uientes razones! a. para conservar conocimientos y ha ilidades que podrKan perderse cuando un reconocido e,perto se retira, renuncia o muere( . para almacenar informaciFn en forma activa que muchos empleados puedan e,aminar, de manera muy parecida a un li ro de te,to o manual electrnico, para que otros aprendan re%las prJcticas que no se encuentran en los li ros de te,to( c. para crear un mecanismo que no estI su&eto a sensaciones humanas como fati%a y preocupaciFn. "sto podrKa ser de utilidad especial si los tra a&os fueran ecolF%ica, fKsica o mentalmente peli%rosos para las personas( d. para eliminar tra a&os rutinarios e insatisfactorios que realizan las personas( e. para ampliar la ase de conocimientos de la or%anizaciFn, al su%erir soluciones a pro lemas especKficos que son demasiado %randes y comple&os para ser analizados por seres humanos en un tiempo corto. Capt%ra del conocimiento0 sistemas e#pertos Los sistemas de informaciFn que resuelven pro lemas capturando conocimiento de un dominio muy especKfico y limitado del sa er humano, se denominan sistemas e#pertos. "stos ayudan a tomar decisiones pues hacen pre%untas pertinentes y e,plican las razones para efectuar ciertas acciones. Por lo re%ular, efectLan tareas muy limitadas que los profesionales podrKan realizar en unos cuantos minutos u horas. C<mo f%ncionan los sistemas e#pertos! el conocimiento humano se de e representar en una forma que una computadora lo%re procesar. "l modelo de conocimiento humano que un sistema e,perto utiliza se conoce como base de conocimientos. Las re%las y los marcos de conocimientos son las 0 formas de representar los conocimientos y la e,periencia de los seres

humanos. "l sistema de e"pertos basado en reglas es un pro%rama de +8 que tiene muchos enunciados Psi6entoncesQ, o re%las, interconectados y anidados, y que constituyen la ase de los conocimientos del sistema. La base de reglas es el con&unto de conocimientos de un sistema +8, que se representa en forma de re%las Psi6entoncesQ. "n %eneral, los sistemas de e,pertos sFlo se usan de manera eficiente en situaciones en las que el dominio de conocimientos es muy limitado y no implica mJs de unos cuantos miles de re%las. Los marcos de conocimiento es o son m$todos para or%anizar el conocimiento de sistemas e,pertos en %rupos( las relaciones se asan en caracterKsticas compartidas, determinadas por el usuario. "l n#cleo de AI es el entorno de pro%ramaciFn de un sistema e,perto. +ctualmente, cada vez mas sistemas e,pertos usan nLcleos de +8, que son entornos de desarrollo Pama les con el usuarioQ. "stos nLcleos puden %enerar rJpidamente pantallas de interfase con el usuario, capturar la ase de conocimientos y administrar las estrate%ias para efectuar Lsquedas en la ase de re%las. La estrate%ia que se si%ue para uscar en la ase de re%las se denomina m$%uina de in&erencias' y son dos las estrate%ias que suelen usarse! encadenamiento hacia adelante <la mJquina de inferencias parte de la informaciFn introducida por el usuario y usca en la ase de re%las hasta lle%ar a una conclusiFn. La estrate%ia consiste en disparar o e&ecutar, la acciFn de la re%la si se cumple una condiciFn. "l procesamiento continLa hasta que no es posi le disparar mJs re%las.( encadenamiento hacia atr$s < se parte de una hipFtesis y procede a hacer pre%untas al usuario acerca de hechos selectos, hasta que se confirma o rechaza la hipFtesis. Constr%cci<n de %n sistema e#perto! es un proceso iterativo en el que cada fase podrKa requerir varias iteraciones, antes de que se desarrolle un sistema completo. Por lo re%ular, el entorno en el que opera un sistema e,perto cam ia continuamente, asK que el sistema tam iIn puede sufrir cam ios constantes. *n equipo de desarrollo de +8 consta de uno o mJs e,pertos que dominan perfectamente la ase de conocimientos, y uno o mJs in%enieros del conocimiento que pueden traducir los conocimientos <descritos por el e,perto. a un con&unto de re%las o marcos. *n ingeniero del conocimiento es similar a un analista de sistemas tradicional, pero tiene e,periencia especial en la e,tracciFn de informaciFn y sa er de otros profesionales. Los miem ros del equipo de en seleccionar un pro lema apropiado para un sistema e,perto. Para ello, se comparan el costo con los posi les ahorros que producirJ el sistema propuesto. Los miem ros del equipo desarrollan un sistema prototipo para pro ar suposiciones acerca de la forma de codificar el conocimiento de los e,pertos. + continuaciFn, se desarrolla un sistema a plena escala, concentrJndose principalmente en la adiciFn de un nLmero muy %rande de re%las. La comple&idad del sistema crece con el nLmero de re%las, y elo podrKa hacer que peli%re la facilidad de comprensiFn de Iste. "n %eneral, el sistema se PpodarJQ para que sea sencillo y potente. *na serie de e,pertos de la or%anizaciFn prue a el sistema con ase en los criterios de desempeo esta lecidos previamente. ?espLes de las prue as, el sistema se inte%ra en el flu&o de datos y los patrones de tra a&o de la or%anizaciFn. '*emplos de sistemas e#pertos 5%e -an tenido "#ito0 los si%uientes son sistemas e,pertos que proporcionaron a las or%anizaciones una serie de eneficios, que incluyen reduccin de errores, menor costo y tiempo de capacitacin, me&ores decisiones, y me&or calidad y servicio! @L*"1 que es un sistema e,perto creado por @ountry)ide ;undin% @orporation y est asado en P@, para tomar decisiones preliminares en cuanto a calidad crediticia, cuando se solicita un cr$dito( R@=/ que se us para desempear funciones importantes en ventas y marSetin%, fa ricacin y produccin, y servicio en el campo.

Problemas con los sistemas e#pertos0 la ase de conocimientos de los sistemas e,pertos es fr%il( $stos no pueden aprender ni cam iar con el tiempo. "n campos que avanzan con mucha rapidez, como la medicina o las ciencias de la computacin, mantener actualizado el conocimiento es un pro lema cr#tico. Los sistemas slo pueden representar formas limitadas de conocimiento. Por e&emplo, nin%'n sistema e,perto puede escri ir un li ro de te,to so re sistemas de informacin ni realizar otras actividades creativas que no hayan previsto e,pl#citamente los diseadores del sistema. >odav#a no son capaces de representar conocimiento que sea intuitivo, asado en analo%#as y en un sentido de las cosas. 1on mJs eficaces en la automatizacin de las funciones de oficina de mJs a&o nivel( en cam io, su aplicacin a pro lemas %erenciales es muy limitada. Informacin estrat"+ica de la or+ani/acin0 ra/onamiento basado en casos Las or%anizaciones tam i$n poseen conocimientos y sa er colectivos que han acumulado al paso de los aos. "stos conocimientos de la or%anizacin se pueden capturar y almacenar utilizando razonamiento asado en casos. "n el razonamiento asado en casos <@T4., descripciones de e,periencias anteriores de especialistas humanos, representadas como casos, se %uardan en una ase de datos para recuperarlas posteriormente cuando el usuario se topa con un caso nuevo que tiene parmetros similares. "l sistema usca casos almacenados cuyas caracter#sticas pro lema sean similares al nuevo, encuentra el que me&or coincida y aplica las soluciones del caso vie&o al nuevo. Las soluciones que fracasan tam i$n se ane,an a la ase de datos de casos, &unto con e,plicaciones de por qu$ no funcionaron. "l razonamiento asado en casos representa el conocimiento como una serie de casos, y los usuarios ampl#an y refinan continuamente esta ase de conocimientos. Por e&emplo, cuando un cliente llama porque tiene un pro lema, de e descri ir el pro lema al personal de servicio a clientes y lue%o esperar en la l#nea telefnica mientras la llamada se transfiere al t$cnico apropiado. Lue%o, el cliente descri e el pro lema otra vez y el t$cnico trata de encontrar la respuesta. La e,periencia, en %eneral, es muy frustrante. + fin de me&orar la atencin a clientes y reducir los costos, se le empez a o sequiar a los clientes que adquir#an el producto, un costoso soft)are de razonamiento asado en casos. La ase de conocimientos dl soft)are es una serie de varios cientos de casos reales de pro lemas con el producto < por e&emplo una impresora y con pro lemas como copias manchadas, papel atascado, etc.( todos los pro lemas t#picos que los usuarios enfrentan al usar, en este caso, una impresora. Personal capacitado en @T4 introdu&o descripciones de casos en formato te,tual en el sistema de @T4. 1e introdu&eron las pala ras clave necesarias para clasificar el pro lema, como manchado, papel atascado, etc. >am i$n se introdu&o una serie de pre%unta que permiten al soft)are definir con mayor precisin el pro lema. Por 'ltimo se ane,aron soluciones a cada caso. +hora, el usuario descri e el pro lema al soft)are sin tener que llamar al departamento de atencin al cliente y, por otro lado, la empresa ahorra mucha plata en costos de apoyo al cliente. 19.9 Otras t"cnicas inteli+entes 4edes neuronales! hard)are o soft)are que intenta emular los patrones de procesamiento del cere ro iol%ico. *na red neuronal tiene un %ran n'mero de nodos detectores y procesadores, que interact'an continuamente unos con otros. @omprende una capa de entrada, una de salida y una de procesamiento oculta. 1e alimenta a la red un con&unto de datos de entrenamiento, cuyas entradas producen un con&unto conocido de salidas o conclusiones. "sto ayuda a la computadora a aprender la solucin correcta por imitacin. @onforme se alimentan ms datos a la computadora, cada caso se compara con el resultado conocido. 1i hay diferencias, se calcula una correccin y se aplica a los nodos de la capa de procesamiento oculta. "stos pasos se repiten hasta que se cumple una condicin, por e&emplo, que las correcciones sean menores que cierta cantidad. *na red neuronal usa re%las que aprende de patrones en los datos, para construir una capa oculta de l%ica. Lue%o, esta capa procesa entradas, clasificndolas con ase en la e,periencia del modelo.

La diferencia entre redes ne%ronales & sistemas e#pertos ! los sistemas e,pertos uscan emular o moldear la forma en que un e,perto humano resuelve pro lemas. Los diseadores de redes neuronales tratan de inculcar inteli%encia en el hard)are, en la forma de una capacidad %eneralizada para aprender. "n contraste, el sistema e,perto es muy espec#fico para un pro lema dado y no es fcil readiestrarlo. *n e&emplo sencillo para ver la diferencia! identificar un %ato. *n enfoque de sistemas e,pertos entrevistar#a a cientos de personas para entender cmo los seres humanos reconocen a los %atos( el resultado ser#a un con&unto e,tenso de re%las, o marcos, pro%ramadas en un sistema e,perto. "n contraste, una red neuronal adiestra le se llevar#a a un sitio de prue a, se conectar#a a una tv y comenzar#a el proceso de aprendiza&e. @ada vez que no se perci iera un %ato correctamente, se a&ustar#an las intercone,iones del sistema. 1i los %atos se perci en acertadamente, el sistema no se toca y se e,plora otro o &eto. + diferencia de los sistemas e,pertos, que por lo re%ular proporcionan e,plicaciones de sus soluciones, las redes neuronales no siempre lo%ran e,plicar por qu$ o tuvieron una determinada solucin. "s ms, las redes no siempre pueden %arantizar una solucin con total certeza ni lle%ar a la misma solucin de nuevo con los mismos datos de entrada ni %arantizar siempre la me&or solucin. Lo me&or es usar la redes neuronales como ayudas para tomadores de decisiones humanos, no como sustitutos de ellos. L%ica difusa! +8 asado en re%las, tolera la falta de precisin e incluso la utiliza para resolver pro lemas que antes no ha r#a sido posi le resolver. La l%ica difusa consta de diversos conceptos y t$cnicas para representar e inferir conocimientos imprecisos, inciertos o poco confia les. Puede crear re%las que usan valores apro,imados o su &etivos y datos incompletos o am i%uos. +l e,presar la l%ica con cierta imprecisin cuidadosamente definida, la l%ica difusa se acerca ms a la forma en que las personas realmente piensan, que a las re%las P186 "/>=/@"1Q tradicionales. ;ord 7otors desarroll una aplicacin de l%ica difusa que simula meter en reversa un camin con remolque, en un espacio de estacionamiento. La aplicacin usa las 2 re%las si%uientes! 18 el camin est a punto de dar vueltas, "/>=/@"1 reducir el n%ulo de vira&e 18 el camin est le&os de la plataforma, "/>=/@"1, virar hacia la plataforma 18 el camin est cerca de la plataforma, "/>=/@"1, apuntar el remolque directamente hacia la plataforma "sta l%ica es comprensi le para los seres humanos, pues representa la forma en que pensamos mientras metemos el camin en su espacio.

Al+oritmos +en"ticos0 se refiere a diversas t$cnicas de resolucin de pro lemas, que se asan conceptualmente en el m$todo que los or%anismos vivos usan para adaptarse a su entorno! el proceso de evolucin. "sos al%oritmos se pro%raman para que funcionen de forma parecida a la manera en que las po laciones resuelven pro lemas! cam iando y reor%anizando sus partes componentes, al usar procesos como reproduccin, mutacin y seleccin natural. Promueven la evolucin de soluciones a pro lemas espec#ficos al controlar la %eneracin, variacin y seleccin de posi les soluciones mediante procesos con ases %en$ticas. + medida que las soluciones se alteran y com inan, las peores se desechan y las me&ores so reviven para producir soluciones todav#a me&ores. "l al%oritmo %en$tico proporciona m$todos para uscar entre todas las com inaciones posi les de d#%itos, a fin de identificar la cadena que representa la me&or estructura posi le para el pro lema. "n un m$todo, lo primero que hace el pro%ramador es %enerar aleatoriamente una po lacin de cadenas que consisten en com inaciones de d#%itos inarios. @ada cadena corresponde a una de las varia les del pro lema. 1e aplica una prue a de aptitud, ordenando las cadenas de la po lacin se%'n lo desea les que son como posi les soluciones. *na vez que se eval'a la aptitud de la po lacin inicial, el al%oritmo produce la si%uiente %eneracin de cadenas, que consiste en aquellas que so revivieron la prue a de aptitud, ms las cadenas descendientes producidas por el apareo de pares de cadenas, y eval'a su aptitud. "l proceso contin'a hasta que se lle%a a una solucin. Las soluciones a ciertos tipos de pro lemas en las reas de optimizacin, diseo de productos y monitoreo de sistemas industriales, son especialmente apropiadas para los al%oritmos %en$ticos. 8istemas -1bridos de AI 0 Los al%oritmos %en$ticos, la l%ica difusa, las redes neuronales y los sistemas e,pertos se pueden inte%rar en una sola aplicacin que aproveche las me&ores caracter#sticas de estas tecnolo%#as. >ales sistemas se llaman sistemas h(bridos de AI +%entes inteli%entes! pro%rama de soft)are que usa una ase de conocimientos inte%rada o aprendida para realizar tareas espec#ficas, repetitivas y predeci les, para un usuario individual, un proceso de ne%ocios o una aplicacin de soft)are. Los a%entes inteli%entes se pueden pro%ramar de modo que tomen decisiones con ase en las preferencias personales del usuario( por e&emplo, eliminar el correo electrnico chatarra, pro%ramar citas, etc. "s como un asistente di%ital personal que cola ora con el usuario en el mismo entorno de tra a&o, y le puede ayudar realizando tareas a su nom re, capacitndolo o imparti$ndole conocimientos, ocultndole la comple&idad de tareas dif#ciles, ayudndolo a cola orar con otros usuarios o monitoreando sucesos y procedimientos. Eoy en d#a, e,isten muchas aplicaciones de a%entes inteli%entes en sistemas operativos, soft)are de aplicacin, sistemas de correo electrnico, herramientas de red, etc. Por e&emplo, los )i*ard que uno encuentra en las herramientas de soft)are de 7icrosoft =ffice poseen capacidades incorporadas para mostrar a los usuarios cmo efectuar diversas tareas < dar formato a documentos o crear %rficas, etc.. '*emplos de a+entes inteli+entes para comercio electrnico ! +ire&l, que ayuda a los usuarios a hallar m'sica o pel#culas que les interesan. Los usuarios env#an cr#ticas de pel#culas y de musical al sitio He de +ire&l,. @uando ellos quieren ele%ir una pel#cula nueva o @? para comprar, proporcionan datos acerca de sus favoritos personales, y +ire&l, %enera una lista de art#culos similares con ase en las cr#ticas( -ango que consulta automticamente sitios He y prepara informes para los usuarios acerca de precios y otras caracter#sticas de productos, como li ros, ropa, vino, etc( Auction.ot que permite or%anizar su astas propias en las que los compradores y vendedores hacen ofertas se%'n los protocolos y parmetros que se han esta lecido para la su asta.

CAPITULO 1C

Los ?11, C?11 y los "11 pertenecen a una cate%or#a especial de sistemas de informacin que se han diseado e,presamente para apoyar la toma de decisiones %erenciales. +poyan la toma de decisiones de varias maneras! pueden automatizar ciertos procesos de decisin, pueden proporcionar informacin acerca de diferentes aspectos de la situacin y el proceso de decisin, como las oportunidades o pro lemas a que pudiera dar pie el proceso de decisin, las alternativas de solucin que se %eneraron o e,ploraron, y cmo se lle%o a la decisin, y pueden estimular la innovacin en la toma de decisiones, al ayudar a los administradores a cuestionar los procedimientos de decisin e,istentes o a e,plorar diferentes diseos de solucin. 8istemas de apo&o a decisiones 2D884 +yuda a los administradores a tomar decisiones, al com inar datos, herramientas y modelos anal#ticos avanzados, y soft)are de uso fcil, en un solo sistema potente, capaz de apoyar la toma de decisiones semiestructuradas o no estructuradas. *n ?11 ofrece a los usuarios un &ue%o de herramientas fle,i les y capacidades para analizar importantes de datos. Componentes de %n D880 una ase de datos que se usa para consultas y anlisis un sistema de soft)are con modelos herramientas de e,traccin de datos otras herramientas anal#ticas y una interfase con el usuario

>P1

?atos e,ternos

Tase de datos de ?11

1istemas de soft)are para ?11, 7odelos, Eerramientas de =L+P, Eerramientas de e,traccin de datos.
8nterfase con el usuario

*suari o

3ase de datos D88 @oleccin de datos actuales o histricos, tomados de varias aplicaciones o %rupos. Puede ser una pequea ase de datos de P@ que contiene un su con&unto de datos corporativos a&ados del sistema, los cuales, se com inaron con datos e,ternos( o un %ran almac$n de datos que el principal >P1 de la or%anizacin actualiza continuamente. Los datos de las ases de datos ?11 suelen ser e,tractos o copias de ases de datos de produccin, con el fin de que el uso de ?11 no interfiera con los sistemas operativos cr#ticos. 1istema de 1oft)are para ?11 @ontiene las herramientas de soft)are que se usan para el anlisis de datos. Puede contener diversas herramientas de =L+P o de e,traccin de datos, o un con&unto de modelos matemticos y anal#ticos, fciles de poner a disposicin del usuario del ?11. !odelo 4epresentacin a stracta que ilustra los componentes o relaciones de un fenmeno. Puede ser f#sico, matemtico o ver al. @ada sistema de apoyo a decisiones se construye para un con&unto espec#fico de fines y ofrece diferentes con&untos de modelos, dependiendo de eso fines. Los modelos ms comunes son! !odelos estad1sticos0 el soft)are es capaz de proyectar resultados futuros, si analiza una serie de datos. "s posi le usarlos para ayudar a esta lecer relaciones. !odelos de optimi/acin! a menudo usan pro%ramacin lineal, determinan la asi%nacin ptima de recursos que ma,imiza o minimiza ciertas varia les, como costo o tiempo. 'l 8istema A)an/ado de Planificacin! utiliza este tipo de soft)are para determinar el efecto que tendr surtir un nuevo pedido, so re el cumplimiento de las fechas en que de en entre%arse pedidos ya e,istentes. Los modelos mas utilizados son los modelos de an6lisis de sensibilidad, que hacen pre%untas tipo PMqu$ suceder s#...OQ, para determinar el impacto que tendr#a so re los resultados modificar uno o ms factores. "ste anlisis de hiptesis permite al usuario variar ciertos valores para pro ar los resultados y predecir me&or lo que suceder si hay cam ios en esos valores. Interfase con el %s%ario! facilita la interaccin entre los usuarios del sistema y las herramientas de soft)are del ?11. *na interfase %rfica, fcil de usar y fle,i le apoya el dilo%o entre el usuario y el ?11. 8istemas de informacin Aeo+r6fica 2AI84 1on una cate%or#a especial de ?11, capaces de analizar y desple%ar datos para planificar y tomar decisiones con mapas di%italizados. "l soft)are puede armar, almacenar, manipular y desple%ar informacin con referencias %eo%rficas, al vincular datos con puntos, l#neas y reas de un mapa. Pueden servir para apoyar decisiones que requieran un conocimiento de la distri ucin %eo%rfica de las personas u otros recursos. >ienen funciones de modelado que permiten a los administradores modificar los datos y actualizar las situaciones de sus ne%ocios automticamente, para encontrar me&ores soluciones. ?11 asados en He y en 8nternet 1e desarrollan par apoyar la toma de decisiones, al proporcionar acceso en l#nea a diversas ases de datos y almacenamientos de informacin, &unto con soft)are para anlisis de datos. +l%unos de estos ?11 van diri%idos a la administracin, pero otros se han creado par atraer a clientes. 8istemas de apo&o a decisiones de clientes 2CD884 +poyan al proceso de toma de decisiones de un cliente actual o potencial. 8istemas de apo&o a decisiones de +r%pos 2AD884 "s un sistema computarizado interactivo que facilita la resolucin de pro lemas no estructurados por parte de varios tomadores de decisiones que tra a&an en %rupo.

"l %roup)are y las herramientas asadas en He para realizar videoconferencias y reuniones electrnicas, pueden apoyar al%unos procesos de decisin en %rupo, pero su foco principal es la comunicacin. Los C?11 se desarrollaron como respuesta a una preocupacin creciente acerca de la calidad y eficacia de las reuniones. Caracter1sticas de los AD880 >res elementos sicos! 7ardBare0 se refiere al lu%ar en que se efect'a la reunin, como el recinto, las mesas y las sillas. "l lu%ar de e estar dispuesto de tal modo que apoye la cola oracin en %rupo, y tam i$n de e incluir cierto hard)are electrnico, como ta leros electrnicos, y equipo audiovisual, de cmputo y de redes. 7erramientas de softBare! herramientas para or%anizar ideas, reca ar informacin, ordenar y esta lecer prioridades, y otros aspectos del tra a&o en cola oracin, para apoyar las reuniones. Personas! se refiere no solo a los participantes, sino tam i$n a un facilitador capacitado y con frecuencia a un personal de apoyo que mane&a el hard)are y el soft)are. 7erramientas de softBare espec1ficas para AD880 C%estionarios electrnicos! ayudan a los or%anizadores a planear previamente las reuniones. 7erramientas electrnicas para ll%)ia de ideas! permiten a las personas aportar, de forma simultnea y annima, ideas relacionadas con los temas de la reunin. Or+ani/adores de ideas! que facilitan la inte%racin y s#ntesis or%anizada de las ideas %eneradas durante la lluvia de ideas. 7erramientas de c%estionarios! apoyan a los facilitadores u &efes de %rupos en la o tencin de informacin, antes o durante el proceso de esta lecer prioridades. 7erramientas para )otar o fi*ar prioridades! ofrecen una %ama de m$todos, desde votacin simple o colocacin en orden, hasta una serie de t$cnicas ponderadas para esta lecer prioridades o votar. 7erramientas para identificacin & an6lisis de +r%pos de inter"s0 usan enfoques estructurados para evaluar el impacto de una propuesta emer%ente so re la or%anizacin y para identificar los %rupos de inter$s, mediante la evaluacin del posi le impacto de esos %rupos so re el proyecto propuesto. 7erramientas de formacin de pol1ticas! ofrecen apoyo estructurado para lle%ar a acuerdos en cuanto a la redaccin de las declaraciones de pol#ticas. Diccionarios de +r%pos0 documentan el acuerdo del %rupo en cuanto a las definiciones de pala ras y t$rminos centrales del proyecto. ",isten otras herramientas, como las de sinopsis y redaccin en %rupos, soft)are que almacena y lee archivos de proyecto, y soft)are que permite a los asistentes estudiar datos operativos internos %uardados en los sistemas computarizados de produccin de la or%anizacin. *n sistema de re%nin electrnico 2'!84 es un tipo de C?11 cola orativo que usa tecnolo%#a de informacin para aumentar la productividad de las reuniones de %rupos, al facilitar la comunicacin y la toma de decisiones. "stos sistemas apoyan cualquier actividad en la que se re'nen personas, ya sea en un solo lu%ar, a la misma hora, o en diferentes lu%ares y a diferentes horas. "l facilitador puede proyectar im%enes de computadoras. @ontrola el uso de las herramientas durante la reunin, a menudo seleccionndolas de una ca&a de herramientas %rande que forma parte del C?11 de la or%anizacin. La seleccin de herramientas es parte del proceso de planificacin previo a la reunin. Cmo los AD88 p%eden me*orar la toma de decisiones en +r%pos @omo afectan a los -U aspectos de una reunin de %rupos! -. 7e&or preplanificacin 0. 7ayor participacin 2. +m iente a ierto y de cola oracin

3. Ceneracin de ideas sin criticas 5. = &etividad de evaluacin D. =r%anizacin y evaluacin de ideas 7. ;i&acin de prioridades y toma de decisiones B. ?ocumentacin de las reuniones A. +cceso a informacin e,terna -U. Preservacin de una Pmemoria de la or%anizacinQ Los estudios efectuados hasta la fecha su%ieren que las reuniones C?11 pueden ser ms productivas, aprovechar el tiempo de forma ms eficiente y producir los resultados deseados en menos reuniones, aunque dichos resultados no sean mucho me&ores que los de las reuniones cara a cara. Los C?11 son ms 'tiles para tareas que implican %eneracin de ideas, pro lemas comple&os y %rupos %randes. +yudan a los %rupos a intercam iar mas informacin, pero no siempre pueden ayudarles a procesar la informacin eficazmente o a tomar me&ores decisiones. 8istemas de apo&o a e*ec%ti)os 2'884 >am i$n ayudan a los administradores a resolver pro lemas no estructurados, y se concentran en las necesidades de informacin de la alta %erencia. +l com inar datos de fuentes internas y e,ternas, los "11 crean un entorno de computacin %eneralizado. +yudan a los altos e&ecutivos a vi%ilar el desempeo de la or%anizacin, se%uir las actividades de los competidores, localizar pro lemas, identificar oportunidades y pronosticar tendencias. 'l rol de los '88 en la or+ani/acin Los sistemas tienen la capacidad de prof%ndi/ar, pasando de un dato resumido a niveles de detalle cada vez ms espec#ficos. *na limitacin de los "11 es que usan datos de sistemas diseados para fines muy distintos. "s com'n que datos cr#ticos para el alto e&ecutivo simplemente no est$n ah#. + trav$s de sus "11, muchos administradores tienen acceso a servicios de noticias, ases de datos de mercados financieros, informacin econmica o cualquier otro dato que pudieran requerir. Los "11 actuales incluyen herramientas de modelado y anlisis. 7ientras los ?11 usan tales herramientas primordialmente para modelado y anlisis en una %ama relativamente estrecha de situaciones de decisin, los "11 las usan principalmente para proporcionar informacin actual acerca del desempeo de la or%anizacin. Desarrollo de '88 *na dificultad importante que enfrentan los encar%ados del desarrollo, es que los e&ecutivos de nivel superior esperan tener $,ito a la primera. Los encar%ados del desarrollo de en estar se%uros de que el sistema funcione antes de demostrarlo al usuario. +dems, el e&ecutivo de e poder aprender a usar el prototipo inicial del sistema con %ran rapidez. Los "11 necesitan al%una forma de e,plorar el entorno. *na necesidad de informacin clave de los administradores en el nivel estrat$%ico es la capacidad para detectar seales de pro lemas en el entorno de la or%anizacin, que indiquen amenazas y oportunidades estrat$%icas. 3eneficios de los '88 "n el me&or de los casos es dif#cil &ustificar el costo de un sistema de apoyo a e&ecutivos. /o o stante, el inter$s en estos sistemas esta creciendo. Cran parte de valor de los "11 radica en su fle,i ilidad. "stos no son sistemas para la toma de decisiones( son herramientas que ayudan a los e&ecutivos a tomarlas. "l eneficio ms visi le de los "11 es su capacidad para analizar, comparar o destacar tendencias. La facilidad para usar %rficos permite al usuario ver ms datos en menos tiempo y con ms claridad y comprensin, que con sistemas asados en papel. Los e&ecutivos estn usando "11 para monitorear el desempeo con mayor $,ito en sus propias reas de responsa ilidad.

Los sistemas de apoyo a e&ecutivos modifican la manera en que una or%anizacin funciona, esa capacidad de monitoreo a menudo permite descentralizar la toma de decisiones y que se efect'e en niveles operativos ms a&os.

CAPITULO 1D
8'AU.IDAD E CO(T.OL D' 8I8T'!A8 D' I(FO.!ACIF( 1D.1 G%lnerabilidad & ab%so de los sistemas Los sistemas de informacin concentran los datos en archivos de computadoras a los que podr#an tener fcil acceso un %ran n'mero de personas y %rupos e,ternos a la or%anizacin. Por ello, los datos automatizados son mas suscepti les a destruccin, fraude, error y a uso. @uando los sistemas de computacin fallan o no funciona como es de ido, las compa#as que dependen mucho de ellos e,perimentan una perdida %ra e de su capacidad para operar. MPor qu$ son vulnera les los sistemasO @uando se almacenan %randes cantidades de datos en forma electrnica, estos son vulnera les a muchos tipos de amenazas a los que no estn e,puestos los datos asentados en papel. Los adelantos en telecomunicaciones soft)are de computadora han intensificado esta vulnera ilidad. Cracias a las redes de telecomunicacin es posi le que haya acceso no autorizado, a uso o fraude, no estando limitado a un solo lu%ar, sino que puede darse en cualquier punto de acceso a la red. Las redes inalm ricas son a'n ms vulnera les a la penetracin, porque es fcil e,plorar las andas de radiofrecuencia. EacSers y virus de computadora ac!er es la persona que accede sin autorizacin a una red de computadoras, para lucrar, causar daos, o por placer personal. "n fechas mas recientes, han cundido alarma por los hacSers que propa%an "irus de computadora# pro%rama de soft)are fuera de control que se propa%an rpidamente de un pro%rama a otro, atascando la memoria de las computadoras o destruyendo pro%ramas o datos. Las or%anizaciones pueden usar soft)are antivirus y procedimiento de depuracin para reducir las pro a ilidades de infeccin. El soft$are anti"irus est especialmente diseado para revisar los sistemas de computacin y discos en 'squeda de diversos virus de computadora. "ste tipo de soft)are slo es eficaz contra virus que ya se conoc#an cuando se escri i el pro%rama. Para prote%er sus sistemas, la %erencia de e actualizar continuamente su soft)are antivirus. Preoc%paciones de los constr%ctores & %s%ario de sistemas La creciente vulnera ilidad de los datos automatizados ha creado preocupaciones especiales para los constructores y usuarios de sistemas de informacin. "stas preocupaciones son! desastres, se%uridad y errores administrativos. Desastres "l hard)are de computadora, los pro%ramas, los archivos de datos y otros equipos pueden ser destruidos por incendios, apa%ones y otros desastres. Podr#an requerir muchos aos y millones de dlares para reconstruir archivos de datos y pro%ramas de computadora destruidos, y al%unos podr#an ser irremplaza les. "s por ello que compa#as cuentan con microcomputadoras repetidas, trayectos de red repetidos, terminales repetidas y fuentes de ener%#a repetidas. Los sistemas de computacin %ue tolera fallos contienen componentes adicionales de hard)are, soft)are y alimentacin de ener%#a, que puede respaldar el sistema y mantenerlo en operacin para evitar que falle. Las computadoras que toleran fallos contienen chips de memoria, procesadores y dispositivos adicionales de almacenamiento en disco, y suelen usar rutina de soft)are especiales, o l%ica de auto verificacin incorporada en sus circuitos, para detectar fallas de hard)are y cam iar automticamente a un dispositivo de respaldo. Parte de estas computadoras se pueden desmontar y reparar sin pertur ar el sistema de computacin. Las

compa#as usan tecnolo%#a que tolera fallos en aplicaciones que requieren procesamiento pesado de transacciones en l#nea. "n el procesamiento de transacciones en lnea, la computadora procesa de inmediato las transacciones introducidas en l#nea. @ada instante ocurren numerosos cam ios en los ases de datos, se producen informes, o se reci en solicitudes de informacin. "n lu%ar de construir sus propios sistemas de respaldo, muchas compa#as cele ran contratos con servicios de recuperacin despu$s de desastres, en los que las empresas suscriptoras pueden e&ecutar sus aplicaciones cr#ticas en una emer%encia. 8e+%ridad "l t$rmino seguridad se refiere a las pol#ticas, , procedimientos y medidas t$cnicas que se toman para evitar el acceso no autorizado o la alteracin, ro os y daos f#sicos a los sistemas de informacin. "s posi le promover la se%uridad con una serie de t$cnicas y herramientas que prote%en al hard)are, el soft)are, las redes de comunicaciones y los datos. 'rrores Las computadoras tam i$n pueden actuar como instrumentos de error, al alterar %ravemente o destruir los e,pedientes y las operaciones de una or%anizacin. 1e pueden presentar errores de sistemas automatizados en muchos puntos del ciclo de procesamiento! en la introduccin de datos, en los pro%ramas, en las operaciones computarizadas y en el hard)are. Problemas de calidad de los sistemas0 softBare & datos Los defectos en el soft)are y los datos son una amenaza constante para los sistemas de informacin, y causan innumera les p$rdidas en la productividad. 'rrores & defectos de softBare *n pro lema importante que se presenta al usar soft)are es la presencia de errores o defectos ocultos en el cdi%o de pro%rama, llamados bugs. "s prcticamente imposi le eliminar todos los u%s de los pro%ramas %randes. La principal fuente de u%s es la comple&idad del cdi%o que toma decisiones. >al comple&idad es dif#cil de documentar y disear! los diseadores documentan incorrectamente al%unas reacciones o no toman en cuenta al%unas posi ilidades. La conclusin es que no se puede eliminar todos los u%s ni conocer con certeza la %ravedad de los restantes. La pesadilla del mantenimiento "l soft)are de computadora siempre ha sido muy dif#cil de mantener. "l mantenimiento es la fase mas costosa del proceso de desarrollo de sistemas. La compa#a podr#a sufrir %randes cam ios, y estos cam ios afectan la necesidad de informacin. =tra posi le razn es la comple&idad del soft)are, medida en el t$rmino del n'mero y el tamao de pro%ramas y su pro%ramas de soft)are interrelacionados, y de la comple&idad del flu&o de la l%ica de pro%rama entre ellos. *na tercera causa com'n de pro lema de mantenimiento a lar%o plazo es el anlisis y diseo defectuoso del sistema, so re todo el anlisis de la necesidad de la informacin. 1i los errores se detectan pronto, durante el anlisis y diseo, el costo para la la or de desarrollo de sistema es pequeo. "n cam io, si los errores se descu ren despu$s de terminar la pro%ramacin , las prue as, o la conversin, los costos pueden elevarse astronmicamente. Problema de calidad de datos ?atos ine,actos, atrasados o que no concuerden con otras fuentes de informacin suelen crear pro lemas operativos y financieros %ra es para los ne%ocios. 1i los datos errneos pasan desaperci idos, pueden dar pie a malas decisiones. La mala calidad de los datos puede darse a errores durante la introduccin de los datos o a defectos en los diseo de los sistemas de informacin y las ases de datos. 1D.$ Creacin de %n entorno de control

la com inacin de medidas manuales y automatizadas que salva%uardan los sistemas de informacin, y cuidan que funcionen se%'n las normas %erenciales, reci e el nom re de controles. Los controles consisten en todos los m$todos, las pol#ticas y los procedimiento de la or%anizacin que cuidan la se%uridad de sus activos, la e,actitud y fia ilidad de sus re%istros conta les, y el cumplimiento operativo de las normas %erenciales. Los controles generales son los que controlan el diseo, la se%uridad y el uso de los pro%ramas de computadora, y la se%uridad de los archivos de datos en %eneral, en toda la or%anizacin. "stos controles se e&ercen so re todas las aplicaciones computarizadas y consisten en una com inacin de soft)are de sistemas y de procedimientos manuales que crea un entorno de control %eneral. Los controles de aplicacin son controles espec#ficos, distintos para cada aplicacin computarizada. 1e trata de controles que se aplica desde el rea funcional de los usuarios de un determinado sistema y a partir de procedimientos pro%ramados. @ontroles %enerales Los controles %enerales cuidan el funcionamiento eficaz de los procedimientos pro%ramados y se e&ercen so re todas las reas de aplicacin. Controles de implementacin Los controles de implementacin auditan el proceso de desarrollo de sistemas en diversos puntos, para ase%urar que se le controle y mane&e de idamente. ?e e uscar puntos de revisin formal en las distintas etapas de desarrollo, que permitan a los usuarios y a la %erencia apro ar o rechazar la implementacin. Controles de softBare Los controles de soft)are se utiliza para cuidar la se%uridad y la fia ilidad del soft)are, monitorean el uso del soft)are de sistema y evitan el acceso no autorizado a los pro%ramas de aplicacin y al soft)are de sistema. Controles de -ardBare Los controles de hard)are cuidan que este est$ prote%ido f#sicamente, y detectan fallos en el funcionamiento de los equipos. Controles de operaciones de comp%tacin Los controles de operaciones de computacin se e&erce so re la la or del departamento de cmputo, y ayuda a %arantizar que los procedimientos pro%ramados se apliquen de forma con%ruente y correcta al almacenamiento y procesamiento de los datos. Controles de se+%ridad de los datos 1on los controles que cuidan que los archivos de datos %ra ados en disco o cinta no sufran accesos no autorizados, alteraciones o destrucciones. 1e puede cuidar la se%uridad en varios niveles! -. restrin%ir que slo personas autorizadas accedan a las terminales. 0. el uso de contraseas. 2. creacin de series de contraseas. Controles administrati)os Los controles administrativos son normas, re%las , procedimientos y disciplinas de control formalizados, para ase%urar que los controles %enerales y de aplicacin de la or%anizacin se apliquen y cumplan de idamente. Los controles administrativos ms importantes son! &' segregacin de funciones# principio de control interno que divide, responsa iliza y asi%na tares a las personas, de modo que las funciones no se superpon%an y se minimice el ries%o de errores y la manipulacin fraudulenta de los activos de la or%anizacin (' polticas y procedimientos por escrito# esta lecen normas formales que controlan la operacin de los sistemas de informacin. Los procedimientos se de en formalizar por escrito y de en ser autorizado por el nivel %erencial apropiado, y )' super"isin# la supervisin del personal que participa en los procedimientos de control ase%ura que los controles de un sistema de informacin est$n operando como de e ser.

@ontroles de aplicacin "stos controles incluyen procedimientos automatizados y manuales que ase%uran que la aplicacin slo procesara datos autorizados, y que lo har de forma correcta y ca al. Los controles de cada aplicacin de en a arcar todo la sucesin de pasos de procedimiento. Los controles de aplicacin se pueden clasificar en tres! -. controles de entrada, 0. controles de procesamiento y 2. controles de salida. Controles de entrada Los controles de entrada verifican la e,actitud e inte%ridad de los datos cuando entran al sistema. 1e tratan de controles espec#ficos para autorizar las entradas, convertir y editar datos, y mane&ar errores. Las entradas se de en convertir de idamente en transacciones computarizadas sin introducir errores al transcri irlas de una forma u otra. "s posi le esta lecer totales de control antes de introducir las transacciones de entrada. Los totales de control es un tipo de control de entrada que requiere contar las transacciones o los campos de cantidades antes del procesamiento, para efectuar comparaciones y conciliaciones posteriormente. Las "erificaciones de edicin incluyen diversas rutinas para verificar los datos de entrada y corre%ir errores antes del procesamiento. Controles de procesamiento Los controles de procesamiento son rutinas para compro ar que los datos est$n completos y sean e,actos durante la actualizacin. Los principales controles de procesamiento son! -. los totales de control de serie, cuyos procedimientos son para controlar el %rado de actualizacin por computadora %enerando totales de control que concilian los totales antes y despu$s del procesamiento. 0. el cote*o por computadora compara los datos de entrada con informacin contenida en archivos maestros o de suspensin y se toma nota de los elementos que no coinciden, a fin de investi%arlos. Controles de salida Los controles de salida cuida que los resultados del procesamiento por computadora sean correctos, est$n completos y se distri uyan de idamente 1e%uridad e 8nternet Las redes pu licas %randes son ms vulnera les, porque estn prcticamente a iertas a todo el mundo. 1i 8nternet se convierte en parte de la red corporativa, los sistemas de informacin de la or%anizacin pueden quedar e,puestos a las acciones de personas e,ternas. "n el capitulo -U se descri i el uso de fire)all para impedir que usuarios no autorizados accedan a redes privadas. Las fire)all controlan el acceso a las redes internas de la or%anizacin al actuar como una Pcaseta de vi%ilanciaQ que e,amina las credenciales de todos los usuarios antes de que pueden acceder a las red. Las fire)all impiden la comunicacin no autorizadas desde y hacia la red. Eay 0 tipos principales de fire)all! -. +poderados <pro,ies.! los datos que vienen de afuera de la or%anizacin se detienen en la fire)all, se e,aminan, y se pasa a un PapoderadoQ al otro lado de la fire)all. 1i un usuario de fuera de la compa#a se quiere comunicar con un usuario en el interior de la or%anizacin, el usuario e,terior primero se comunica con la aplicacin apoderada, la cual entonces se comunica con la computadora interna de la compa#a. +simismo, el usuario de una computadora de una or%anizacin recurre al apoderado para comunicarse con computadoras e,ternas. 0. 8nspeccin plena de estado. La fire)all e,aminan cada paquete de datos que lle%an y verifican su ori%en, su direccin de destino o sus servicios. Las fire)all prepara ta las de estado para cote&ar la informacin de m'ltiples paquetes. @iertas re%las de acceso, definidas por el usuario, de en identificar todos los tipos de paquetes que la or%anizacin no quiera admitir. 8e+%ridad & comercio electrnico La se%uridad de las comunicaciones electrnicas es una cuestin de control muy importante para las compa#as que realizan comercio electrnico. 7uchas or%anizaciones usan cifrado para

prote%er la informacin confidencial que transmiten a tra es de las redes. "l cifrado es la codificacin y transformacin de mensa&es para evitar que entidades no autorizadas accedan a los datos transmitidos o los entiendan. Los mensa&es se pueden cifrar al aplicarles un cdi%o num$rico secreto llamado clave de cifrado. Para poder leer, el mensa&e de e descifrarse con un clave correspondiente. "l termino "alidacin se refiere a la capacidad de cada parte para sa er que las otras partes son quienes dicen ser. La integridad del mensa*e es la capacidad para tener la certeza de que el mensa&e que se env#a lle%ara sin ser copiado ni alterado. *na rubrica digital es un cdi%o di%ital que se ane,a a un mensa&e transmitido electrnicamente y que sirve para verificar el ori%en y el contenido del mensa&e. La validacin puede reforzarse si se ane,a un certificado digital al mensa&e electrnico. *n sistema de certificados di%itales emplea un tercero de confianza, llamado autoridad de certificados para verificar la autoridad de los usuarios. @ompa#as de tar&etas de cr$dito y ancos han adaptado el protocolo de transmisin electrnica in"iolable para cifrar datos de pa%o con tar&etas de cr$ditos de 8nternet y por otras redes a iertas. ?i%icash usa dinero electrnico; o e6cash, para efectuar compras annimas en l#nea, dinero electrnico son fondos que se representan en formas electrnicas, se mueven fuera de la red monetaria normal. +he%ues electrnicos son aquellos cuyos cheques se cifran con un ru rica que se puede verificar y utilizar para hacer pa%os en el comercio electrnico. ?esarrollo de una estructura de control! costos y eneficios "s preciso efectuar cierto anlisis de costos: eneficios para determinar que mecanismo de control ofrecen la proteccin ms eficaz sin sacrificar eficiencia operativa ni incurrir en un %asto e,cesivo. *no de los criterios para determinar cuanto control se de e incorporar en un sistema es la importancia de sus datos. La eficacia de costos de los controles tam i$n dependen de la eficiencia, comple&idad, y costos de cada t$cnica de control. *na tercera consideracin es el nivel de ries%o si no se controla de idamente una actividad o un proceso especifico. E"aluacin de riego# se utiliza para la determinacin de posi les frecuencias con que podr#a ocurrir un pro lema y los daos que podr#a causar si se presentara( sirve para determinar el costo: eneficio de un control. "l rol de la auditoria en el proceso de control M@mo sa e la %erencia si los controles de informacin son o no eficacesO Para contestar a esta pre%unta las or%anizaciones de en efectuar auditorias e,haustivas y sistemticas una auditoria de ,I- identifica todos los controles que ri%en los sistemas de informacin individuales y eval'a su eficacia. La auditoria enumera y ordena todas las deficiencia de control de que ocurra( lue%o eval'a el impacto de cada amenaza so re las finanzas y so re la or%anizacin. 1D.3 Como ase+%rar la calidad de los sistemas Las or%anizaciones pueden me&orar la calidad de los sistemas mediante el uso de t$cnicas de ase%uramiento de la calidad del soft)are y la me&ora de la calidad de sus datos. +se%uramiento de calidad de soft)are Las soluciones de los pro lemas de calidad del soft)are incluyen! usar una metodolo%#a apropiada para desarrollar los sistemas, asi%nar correctamente los recursos durante el desarrollo de los sistemas, utilizar m$tricas, prestar la de ida atencin a las prue as y emplear herramientas de calidad. !etodolo+1as La funcin primaria de un metodolo%#a de desarrollo es conferir disciplina a todos los procesos de desarrollos. *na uena metodolo%#a esta lece normas para determinar, disear, pro%ramar y pro ar necesidades que a arcan a toda la or%anizacin. La metodolo%#a de e estipular documentos de requisitos y especificaciones del sistema que sean completos, detallados y e,actos, y que est$n en un formato que la comunidad de usuarios pueda entender antes de

apro arlos. Las especificaciones tam i$n de en incluir medidas convenidas de calidad del sistema para poder evaluarlo o &etivamente durante su desarrollo y una vez terminado. Asi+nacin de rec%rsos d%rante el desarrollos de sistemas La asi%nacin de recursos determina la forma en que se reparten los costos, el tiempo y el personal entre las diferentes fases del proyecto. 1e de e dedicar mas tiempo a las especificaciones y el anlisis de sistema, para as# reducir la proporcin del tiempo de pro%ramacin y la necesidad de tanto mantenimiento. >am i$n es posi le reducir los errores, el tiempo y los costo, al documentar los requisitos de modo que puedan entenderse desde su ori%en y a trav$s del desarrollo, la especificacin y el uso continuo. !"trica de softBare Pueden ser vitales para me&orar la calidad de un sistema. 1on evaluaciones o &etivas del sistema, en forma de mediciones cuantificadas. Lo malo es que la mayor parte de las manifestaciones de calidad no son tan fciles de definir en t$rminos de m$trica. Para que una m$trica ten%a $,ito de e disearse cuidadosamente y ser formal y o &etiva. Las m$tricas de en medir aspectos importantes del sistema. Pr%ebas La realizacin de prue as contri uye de forma importante a la calidad del sistema. "n realidad, ya se sa e que todo el soft)are de cierto tamao esta pla%ado de errores, y es necesario efectuar prue as para descu rirlos. Las prue as se inician en la fase de diseo. La prue a que normalmente se usa es un recorrido! la revisin de un especificacin y documento de diseo efectuada por un %rupo pequeo de personas cuidadosamente seleccionadas con ase en las ha ilidades que se requieren para los o &etivos espec#ficos que se desean pro ar. *na vez iniciada la codificacin pueden usarse recorridos para revisar el cdi%o de los pro%ramas. /o o stante, el cdi%o se de e pro ar en la computadora. 1i se descu ren errores se usca la causa y se eliminan, mediante un proceso llamado depuracin. .epuracin# es el proceso de descu rir y eliminar los errores y defectos <los Tu%s. en el cdi%o de los pro%ramas. 7erramientas de calidad Por ultimo la calidad del sistema puede me&orar considera lemente si se usan herramientas de calidad. 1e han desarrollado muchas herramientas para atacar cada uno de los aspectos del proceso de desarrollo. Los profesionales de sistema de informacin estn usando soft)are de administracin de proyectos para mane&ar estos. +uditorias de la calidad de datos La calidad de los sistemas de informacin tam i$n pueden me&orarse al identificar y corre%ir los datos defectuosos, y convertir la deteccin de errores en una meta mas e,plicita de la or%anizacin. "l anlisis de la calidad de los datos ameno auditoria de calidad de datos, que es una revisin estructurada de qu$ tan e,acto y completos son los datos de un sistema de informacin. 1i no se efect'a con re%ularidad, auditorias de calidad, las or%anizaciones no tienen forma de sa er hasta que %rado sus sistemas de informacin contienen informacin ine,actas, incompletas o am i%ua.

CAPITULO 1H
!A('IO D' 8I8T'!A8 D' I(FO.!ACIF( I(T'.(ACIO(AL'8

-7.-. "l crecimiento de los sistemas de informacin internacionales Eay dos potentes cam ios mundiales, impulsados por los adelantos en la tecnolo%#a de informacin, que han transformado el entorno de los ne%ocios y creado nuevos retos para la %erencia. *no es la transformacin de las econom#as y sociedades industriales en econom#as asadas en conocimientos e informacin. "l otro es el sur%imiento de una econom#a %lo al y un orden mundial %lo al. Para ser eficaces, los administradores necesitan adoptar una perspectiva %lo al de los ne%ocios y entender los sistemas de apoyo que se requieren para hacer ne%ocios en una escala %lo al. ?esarrollo de la infraestructura de los sistemas de informacin internacionales *na infraestructura, es el con&unto de instalaciones y servicios que se necesitan para que las or%anizaciones funcionen y prosperen. *na infraestructura de sistemas de informacin internacionales consiste en los sistemas de informacin sicos que las or%anizaciones requieren para coordinar sus actividades comerciales y de otro tipo en todo en todo el mundo. La estrate%ia sica que se si%ue para construir un sistema internacional es comprender el entorno %lo al en el que la compa#a esta operando. "sto implica entender las fuerzas %enerales de mercado, o impulsores de ne%ocios que empu&an a la compa#a hacia la competencia %lo al. *n impulsor de negocios es una fuerza del entorno a la que los ne%ocios de en responder y que influye en la direccin del ne%ocio. +simismo, se de en e,aminar los factores ne%ativos que crean retos %erenciales. *na vez e,aminado el entorno %lo al, es preciso considerar una estrate%ia corporativa para competir con ese entorno. *na vez desarrollada una estrate%ia, hay que considerar la forma de estructurar la or%anizacin para que pueda poner en practica esta estrate%ia. + continuacin, se de e considerar los aspectos %erenciales para implementar la estrate%ia y dar vida al diseo de la or%anizacin. La clave ser el diseo de los procedimientos de ne%ocio. "l ultimo aspecto a considerar es la plataforma tecnol%ica. "s preciso contar con una estrate%ia y una estructura corporativa para poder ele%ir racionalmente la tecnolo%#a correcta. *na vez terminado este proceso de razonamiento, se ha r avanzado hacia una estructura apropiada de sistemas de informacin internacionales, capaz de alcanzar las metas de la empresa. "l entorno %lo al! impulsores y retos de los ne%ocios Los impulsores de los ne%ocios %lo ales se pueden dividir en 0 %rupos! factores culturales %enerales y factores espec#ficos de ne%ocios. Eay factores culturales %enerales, fciles de reconocer, que han estado promoviendo la internacionalizacin. "l desarrollo de las comunicaciones %lo ales ha creado una aldea %lo al en el sentido de que ahora e,iste una cultura global creada por la televisin y otros medios de alcance %lo al. *n ultimo factor, es el crecimiento de una %ran ase de conocimientos. "stos factores culturales %enerales que llevan a la internacionalizacin producen factores de %lo alizacin de los ne%ocios espec#ficos que afectan a la mayor parte de las industrias. "l crecimiento de tecnolo%#as de comunicacin potentes y el sur%imiento de culturas mundiales crean condiciones propicias para los mercados %lo ales! consumidores %lo ales interesados en adquirir productos similares, apro ados por la cultura. Para responder a esta demanda han sur%ido la produccin y las operaciones %lo ales que coordinan instalaciones de produccin muy dispersas y oficinas centrales que estn a miles de 9m de distancia. +hora es posi le coordinar, en una escala %lo al, no solo la produccin, sino tam i$n las funciones de conta ilidad, marSetin% y ventas, recursos humanos y desarrollo de sistemas. Los mercados, la produccin y la administracin %lo ales crean las condiciones para lo%rar %randes econom#as de escala, de forma sostenida. "l resultado es una venta&a estrat$%ica para las compa#as que lo%ran or%anizarse %lo almente. "stos impulsores de ne%ocios, %enerales y espec#ficos, han ampliado el intercam io y el comercio mundiales.

.etos de los ne+ocios +unque las posi ilidades que la %lo alizacin ofrece para el $,ito de los ne%ocios son considera les, estn actuando fuerzas fundamentales que inhi en una econom#a %lo al y pertur an los ne%ocios internacionales. "n el nivel cultural, el particularismo G emitir &uicios y efectuar acciones con ase en caracter#sticas estrechas o personales G en todas sus formas, rechaza el concepto de una cultura %lo al compartida y la penetracin de ienes y servicios e,tran&eros en los mercados nacionales. Las diferencias entre las culturas producen diferencias en e,pectativas sociales, pol#ticas y disposiciones le%ales. ?iferentes culturas producen distintos re%#menes pol#ticos. >odos los pa#ses tienen diferentes leyes que ri%en el movimiento de informacin, la privacidad de esta, los or#%enes del soft)are y hard)are de los sistemas, y las telecomunicaciones por radio y por sat$lite. Los diferentes re%#menes le%ales complican los ne%ocioUs %lo ales y se de en tomar en cuenta al construir sistemas %lo ales. "l flu*o de datos a tra"/s de las fronteras es el movimiento de informacin en cualquier forma, cruzando fronteras internacionales. Las diferencias culturales y pol#ticas afectan los procedimientos operativos estndar de las or%anizaciones. Las diferencias culturales %enerales dan pie a arreras especificas, y tam i$n pueden afectar la forma en que las or%anizaciones usan la tecnolo%#a de informacin. "l idioma si%ue siendo una arrera importante. +unque el in%les se ha convertido en una especie de idioma estndar para los ne%ocios, esto se cumple en los niveles altos de la compa#as, y no tanto en los niveles a&os y medios. "s preciso tomar en cuenta estos factores inhi idores al disear y construir una infraestructura internacional para un ne%ocio. Lo 'ltimo /o es fcil construir una infraestructura internacional apropiada. Las dificultades tienen que ver con la plantacin de un sistema con%ruente con la estrate%ia %lo al de la compa#a, estructurar la or%anizacin de los sistemas y unidades de ne%ocio, resolver cuestiones de implementacin y ele%ir la plataforma t$cnica correcta. 1H.$. Or+ani/acin de sistemas de informacin internacionales Las empresas que quieren tener una posicin %lo al de en resolver tres cuestiones de or%anizacin! ele%ir una estrate%ia, or%anizar el ne%ocio y or%anizar el rea de administracin de sistemas. "strate%ias %lo ales y or%anizacin de ne%ocios @uatro importantes estrate%ias %lo ales constituyen la ase de la estructura de la or%anizacin de las empresas %lo ales. @ada una se pone en practica con una estructura de or%anizacin de ne%ocios especifica. La estrate+ia de e#portador nacional se caracteriza por una marcada centralizacin de las actividades corporativas en el pa#s de ori%en. Las actividades de produccin, finanzas : conta ilidad, ventas:marSetin%, 44EE y administracin estrat$%ica se or%anizan de modo de optimizar los recursos en el pa#s de ori%en. "l marSetin% en el e,tran&ero depende totalmente de la ase nacional para ele%ir sus temas y estrate%ias. La estrate+ia m%ltinacional concentra la administracin financiera y el control en una ase central, pero descentraliza las operaciones de produccin, ventas y marSetin% a unidades en otros pa#ses. Los productos y servicios que se venden en las diferentes naciones se adaptan a las condiciones de mercado locales. Los fran5%isiadores son una com inacin de lo vie&o con lo nuevo. "l producto se creo, diseo, financio y produ&o inicialmente en el pa#s de ori%en, pero, por razones que son especificas de cada producto, es necesario depender de personal e,tran&ero para se%uir desempeando las funciones de produccin, marSetin% y 44EE.

Las compa#as transnacionales son las empresas apartidas, administradas de forma %lo al, que podr#an representar uena parte de los ne%ocios internacionales en el futuro. "stas compa#as no tienen una sola oficina central nacional, sino muchas de estas centrales re%ionales y tal vez una oficina central mundial. "n una estrate%ia transnacional, casi todas las actividad2es que aaden valor se mane&an desde una perspectiva %lo al, sin tomar en cuenta fronteras nacionales. La tecnolo%#a de informacin y las me&oras en las telecomunicaciones %lo ales estn ofreciendo a las compa#as internacionales mas fle,i ilidad para moldear sus estrate%ias %lo ales. Eay fuerzas de descentralizacin y dispersin, as# como fuerzas de centralizacin y coordinacin %lo al. 1istemas %lo ales acordes con la estrate%ia 1e consideran 3 tipos de confi%uracin de sistemas! "n los sistemas centrali0ados, el desarrollo y la operacin se efect'an en su totalidad en la ase nacional. "n los sistemas duplicados, el desarrollo se efect'a en la ase nacional, pero las operaciones se dele%an a unidades autnomas en el e,tran&ero. "n los sistemas descentrali0ados, cada unidad en el e,tran&ero disea sus propias soluciones y sistemas 'nicos. "n los sistemas en red, el desarrollo de sistemas y las operaciones se efect'an de forma inte%rada y coordinada en todas las unidades. Los e,portadores nacionales suelen tener sistemas altamente centralizados, en los que un solo equipo nacional de desarrollo de sistemas crea aplicaciones para todo el mundo. "n las multinacionales, las unidades en el e,tran&ero inventan sus propios sistemas de solucin con ase en sus necesidades locales y tienen pocas o nin%una aplicacin en com'n con la oficina central. Los franquisiadores tienen la estructura de sistemas ms simple! desarrollan un solo sistemas, en su ase nacional, y lue%o lo copian en todo el mundo. @ada unidad, sin importar su u icacin, tiene aplicaciones id$nticas. La forma ms am iciosa de desarrollar sistemas se encuentra en la transnacional! en los sistemas de red, hay un solo entorno %lo al ien cimentado para desarrollar y operar sistemas. 4eor%anizacin de ne%ocios 1e quiere desarrollar una estructura de apoyo para los sistemas de informacin %lo ales, la compa#a de e se%uir estos principios! -. =r%anizar las actividades que a%re%an valor conforme su venta&a comparativa. 0. ?esarrollar y operar unidades de sistemas en cada nivel de las actividades corporativas! re%ional, nacional e internacional. 2. "sta lecer en las oficinas centrales mundiales un solo departamento encar%ado de desarrollar sistemas internacionales, con un puesto de funcionario de informacin en &efe <@8=. %lo al. "l $,ito de esas compa#as se asa no solo en la or%anizacin de las actividades, tam i$n en un equipo %erencial capaz de entender los ries%os y eneficios de los sistemas internacionales para eludir los ries%os. -7.2. Administracin de sistemas +lobales Eay ciertos retos %erenciales al desarrollar sistemas %lo ales, como son! ponerse de acuerdo en cuanto a las necesidades comunes de los usuarios introducir cam ios en los procedimientos de ne%ocios coordinar el desarrollo de aplicaciones coordinar las versiones del soft)are animar a los usuarios locales para que apoyen los sistemas %lo ales

*na situacin t#pica! desor%anizacin en una escala %lo al 1er dif#cil convencer a los administradores locales de cualquier parte del mundo de que de en modificar sus procedimientos de ne%ocios para hacerlos con%ruentes con los de otras unidades de todo el mundo, so re todo, si ello interfiere con su desempeo local. 1er dif#cil coordinar el desarrollo de proyectos en todo el mundo si no e,iste una red de telecomunicaciones potente, y, ser dif#cil animar a los usuarios locales a que se sientan dueos de los sistemas desarrollados. 'strate+ia0 di)idir; )encer; apaci+%ar Los sistemas centrales apoyan funciones cruciales para la or%anizacin. =tros sistemas de en coordinarse de manera parcial, porque comparten los elementos clave, pero no tienen que ser totalmente comunes a todos los pa#ses. "n esos sistemas puede ha er variaciones locales considera les. *n ultimo %rupo de sistemas perif$ricos provinciales, y solo se requieren para satisfacer necesidades locales. Definir los procesos de ne+ocios centrales Los sistemas centrales se identifican de la si%uiente manera! el primer paso es definir una lista corta de procesos de ne%ocios centrales cr#ticos. Los procesos de ne%ocios son con&untos de tareas relacionadas l%icamente entre s#. "n cada proceso de ne%ocio intervienen varias reas que se comunican y coordinan el tra a&o, la informacin y los conocimientos. La forma de identificar estos procesos de ne%ocios centrales es realizar un anlisis de flu&o de tra a&o. ?e er ser posi le identificar y esta lecer prioridades en una lista corta de -U procesos de ne%ocios que sean cruciales para la compa#a. Para al%unas l#neas de ne%ocio, de er ser posi le identificar al%unas reas de la compa#a en las que una divisin o unidad so resal%a en el desempeo de una o varias funciones de ne%ocios. *na vez que se entiendan los procesos de ne%ocios, se podrn ordenar se%'n su importancia. "ntonces ser posi le decidir que procesos de en ser aplicaciones centrales, y cuales re%ionales y locales. 8dentificar los sistemas centrales que se coordinaran centralmente. "l se%undo paso es conquistar los sistemas centrales y definirlos como transnacionales. Eay que reducir la lista al m#nimo, vali$ndose de la e,periencia. +l desi%nar un pequeo %rupo de sistemas como a solutamente cruciales, se divide la oposicin a una estrate%ia trasnacional. "le%ir un enfoque! 8ncremental, de plan ma%no, evolutivo *n tercer paso es seleccionar un enfoque. Eay que evitar enfoques fra%mentarios, pues fracasaran por falta de visi ilidad, oposicin de todos aquellos que pueden salir per&udicados por un desarrollo trasnacional, y falta de capacidad para convencer a la alta %erencia de que los sistemas trasnacionales valen la pena. ?e en evitarse enfoques de plan ma%no que tratan de hacer todo a la vez. *na alternativa es hacer que las aplicaciones trasnacionales evolucionen a partir de aplicaciones e,istentes, con una visin precisa de las capacidades trasnacionales que la or%anizacin de er tener en un plazo de cinco aos. Eacer evidentes los eneficios "s crucial que la alta %erencia de las oficinas centrales y los administradores de las divisiones e,tran&eras entiendan los eneficios que o tendrn la compa#a y las unidades individuales. Los sistemas %lo ales G sistemas realmente inte%rados, distri uidos y trasnacionales G contri uyen a me&orar la administracin y la coordinacin. *na se%unda contri ucin son las %randes me&oras en produccin, operacin, a asto y distri ucin. >ercera, los sistemas %lo ales implican clientes y marSetin% %lo ales. "sto har posi le nuevas econom#as de escala en las instalaciones de produccin. Por ultimo, los sistemas %lo ales implican la capacidad de optimizar el uso de los fondos corporativos so re una ase de capital mucho mayor.

Las estrate%ias anteriores no crean, por s# solas, sistemas %lo ales. "s preciso implementarlas. T6cticas de implementacin0 incl%sin La tctica %eneral para mane&ar las unidades locales renuentes en una compa#a trasnacional es la inclusin. La inclusin es invitar a que participa la oposicin en el proceso de disear e implementar la solucin, sin renunciar al control so re la direccin y la naturaleza del cam io. Eay varias alternativas para efectuarse la inclusin. *na es dar a cada pa#s la oportunidad de desarrollar una aplicacin trasnacional primero en su territorio, y lue%o en todo el mundo. =tra es crear nuevos centros de e,celencia trasnacionales o un solo centro de e,celencia. Los centros de e,celencia realizan la identificacin y especificacin iniciales del proceso de ne%ocios, definen las necesidades de informacin, realizan el anlisis de ne%ocios y sistemas, y se encar%an del diseo y las prue as. La sol%cin +erencial Ponerse de acuerdo en las necesidades comunes de los usuarios 8ntroducir cam ios en los procedimientos de ne%ocios! el $,ito de una persona como a%ente de cam io depender de su le%itimidad, de su verdadero poder y de su capacidad para lo%rar que los usuarios participen en el proceso de diseo del cam io. La legitimidad es el %rado en que se acepta la autoridad de la persona por razones de aptitud, visin u otras cualidades. *na tctica clave es hacer que la %ente participe en el cam io, ase%urndole que es lo que ms conviene a la compa#a y a sus unidades locales. @oordinar el desarrollo de aplicaciones @oordinar las versiones de soft)are! las compa#as pueden instituir procedimientos que %aranticen que todas las unidades operativas efectuaran, al mismo tiempo, la conversin a las nuevas versiones del soft)are, a fin de que este sea compati le para todos. +nimar a los usuarios locales para que apoyen los sistemas %lo ales! la clave es lo%rar que los usuarios participen en la creacin del diseo, sin renunciar al control so re el desarrollo del proyecto, a favor de intereses localistas. Las decisiones en cuanto a tecnolo%#a, plataforma, redes, hard)are y soft)are son los elementos finales de la construccin de infraestructuras de sistemas de informacin trasnacionales. -7.3. Aspectos tecnol+icos & oport%nidades La tecnolo%#a de informacin es un impulsor de ne%ocios que fomenta el desarrollo de sistemas %lo ales, pero crea retos para los administradores. Principales c%estiones t"cnicas "l hard)are, el soft)are y las telecomunicaciones presentan retos t$cnicos en una situacin internacional. "l principal reto de hard)are es encontrar al%una forma de estandarizar la plataforma de hard)are de computacin de la compa#a, en vista de la variacin entre las unidades operativas y entre los pa#ses. Los administradores de en meditar la u icacin de los centros de computo de la compa#a y la forma de seleccionar proveedores de hard)are. "l principal reto de soft)are %lo al consiste en encontrar aplicaciones ama les con el usuario y que me&oran la productividad de los equipos de tra a&o internacionales. "l principal reto en las telecomunicaciones es lo%rar que los datos fluyan sin discontinuidad entre redes moldeadas por estndares nacionales dispares. Para superar estos retos, se requiere inte%racin de sistemas y conectividad en una escala %lo al. 8nte%racin de hard)are y sistemas La meta es desarrollar sistemas %lo ales, distri uidos e inte%rados. *na vez ele%ida la plataforma de hard)are, hay que a ordar la cuestin de los estndares. "l hecho de que todos los sitios usen el mismo hard)are no %arantiza que los sistemas sern comunes y estarn inte%rados. +l%una autoridad central de la compa#a de e esta lecer estndares de datos y otros estndares t$cnicos que los sitios de ern adoptar.

@onectividad "l corazn del pro lema de los sistemas internacionales es la telecomunicacin! enlazar los sistemas y el personal de una compa#a %lo al en una sola red inte%rada, similar al sistema telefnico, pero con capacidad para transmitir vos, datos e im%enes. 1in em ar%o, es dif#cil crear redes %lo ales inte%radas. Los pro lemas de las redes inte%radas son! costos y aranceles administracin de redes retrasos de instalacin mala calidad de servicio internacional restricciones re%ulatrias cam ios en las necesidades de los usuarios estndares dispares capacidad de redes + pesar de las medidas que se han tomado para lo%rar la unidad econmica, "uropa si%ue siendo un mosaico de estndares t$cnicos nacionales y niveles de servicios dispares. Los estndares europeos e,istentes para tra a&o en redes e intercam io electrnico de datos <"?8. son muy espec#ficos para cada industria y cada pa#s. "l modelo de referencia de 8ntercone,in de 1istemas + iertos <=18. para enlazar redes es ms popular en "uropa que en ""**. ?iversos %rupos de la industria se han estandarizado con ase en otras arquitecturas de redes, como el Protocolo de @ontrol de >ransmisin:Protocolo 8nternet <>@P:8P. o la +rquitectura de redes de 1istemas <1/+. e,clusiva de 8T7. 8ncluso estndares como 81?/ <4ed ?i%ital de 1ervicios 8nte%rados. var#an de un pa#s a otro. Las compa#as tienen varias opciones para lo%rar conectividad %lo al! construir su propia red privada internacional, apoyarse en un servicio de red asado en las redes conmutadas pu licas de todo el mundo, o usar 8nternet e intranets. *na posi ilidad es que la compa#a arme su propia red privada con ase en l#neas arrendadas de las P>> <autoridades de corre, tel$%rafo y tel$fonos. de cada pa#s. 1in em ar%o, cada pa#s tiene diferentes restricciones en intercam io de datos, estndares t$cnicos y proveedores de equipos acepta les. La se%unda alternativa para la construccin de una red propia es utilizar uno de varios servicios de redes en e,pansin. Los servicios internacionales de red de valor a%re%ado <8V+/., son compa#as privadas que ofrecen capacidad de telecomunicaciones de valor a%re%ado, arrendada de las P>> locales o de autoridades internacionales que ri%en los sat$lites, para revenderla despu$s a usuarios corporativos. Las 8V+/ a%re%an valor porque efect'an conversin de protocolos, operan uzones y sistemas de correo, y ofrecen facturacin inte%rada que permite a una compa#a controlar sus costos de comunicacin de datos. La tercer alternativa, es crear redes %lo ales <tipo intranet. que permitan usar 8nternet para la comunicacin internacional. 1in em ar%o, 8nternet todav#a no es una herramienta de alcance mundial, porque muchos pa#ses carecen de la infraestructura de comunicaciones necesarias para usarla e,tensamente. +l%unos pa#ses enfrentan costos elevados, control o monitoreo %u ernamental. 1oft)are "l soft)are tam i$n es vital para una infraestructura central %lo al. "l desarrollo de sistemas centrales presenta retos 'nicos para el soft)are. "s preciso construir y pro ar interfases nuevas si se conservan los sistemas vie&os en reas locales. La construccin de tales interfases suele ser costosa. +parte de la inte%racin de los sistemas vie&os y nuevos, e,isten pro lemas de diseo de interfases con el usuario y de funcionalidad de los sistemas. Por e&emplo, para que las interfases

de soft)are sean verdaderamente 'tiles y eleven la productividad de una fuerza de tra a&o mundial, de en ser fciles de entender y dominarse en poco tiempo. Las aplicaciones de soft)are ms importantes! "l intercam io electrnico de datos <"?8. es un aplicacin com'n de procesamiento de transacciones %lo al, empleada por compa#as de manufactura y de distri ucin para conectar %lo almente unidades de la misma compa#a, as# como a clientes y proveedores. Los sistemas de groupware, son ms importantes para las compa#as asadas en conocimientos y datos. (%e)as oport%nidades t"cnicas de Internet Las redes para comunicarse y procesar en cualquier momento, desde cualquier lu%ar, asadas en sistemas de sat$lites, tel$fonos celulares di%itales y servicios de comunicaciones personales, facilitaran aun ms la coordinacin del tra a&o y la informacin en muchas partes del mundo a las que no lle%an los sistemas terrenos e,istentes. Las compa#as estn usando tecnolo%#a 8nternet para construir redes virtuales privadas <VP/., a fin de reducir los costos de las redes de rea amplia y del personal de apoyo requerido. "n lu%ar de usar l#neas telefnicas privadas arrendadas o cone,iones de relevo de tramas, la compa#a su contrata la VP/ a un proveedor de servicios de 8nternet. La VP/ comprende enlaces de H+/, productos de se%uridad y ruteadores, y ofrecer una cone,in se%ura y cifrada entre dos puntos de 8nternet, para transmitir datos corporativos. "s posi le, que las VP/ no ofrezcan el mismo nivel de respuesta rpida y predeci le que las redes privadas, so re todo, a horas del d#a en las que el trafico de 8nternet esta muy con%estionado. 8nternet facilita la coordinacin %lo al, la comunicacin y los ne%ocios electrnicos. La conectividad %lo al y el a&o costo de 8nternet eliminaran una mayor proporcin de los o stculos que presentan las compa#as que quieren e,pandir sus operaciones y vender sus productos en el e,tran&ero.

CAPITULO 1J
!A('IO D' LA I(F.A'8T.UCTU.A D' LA CO!PAKLA E LO8 8I8T'!A8 '!P.'8A.IAL'8 !ane*o de la infraestr%ct%ra & la ar5%itect%ra de IT0 comp%tacin empresarial "ste cap#tulo se ocupa de la creacin de nuevos flu&os de informacin que a arcan las or%anizaciones e industrias enteras, mediante computacin empresarial y redes industriales computarizadas. Easta los ochenta, muy pocas compa#as ha #an desarrollado una visin de sus propios sistemas de informacin que a arcan a toda la empresa! ha #an construido sistemas de forma incremental, con soluciones individuales para pro lemas espec#ficos. Las compa#as invert#an en tecnolo%#a de informacin <8>. con ase en las necesidades especificas de determinadas aplicaciones. + esto se lo llama 1ista especifica de la aplicacin de los sistemas de la compa#a. La vista especifica de aplicacin permite a or%anizaciones con recursos limitados concentrarse en resolver sus pro lemas ms inmediatos. "n estas or%anizaciones tradicionales, los elementos clave de la cadena de valor han estado a&o el control de sistemas de informacin individuales y dispares que no pod#an comunicarse entre s#. Las compa#as no adopta an una visin inte%rada de sus propios procesos de ne%ocios, tampoco entend#an la relacin entre sus sistemas y los de sus proveedores, competidores, or%anizaciones de apoyo, distri uidores y clientes. "n este entorno tradicional, era imposi le contestar a pre%untas de ne%ocios sencillas pero importantes. 1in em ar%o, en aos recientes se ha %estado una revolucin en la planificacin y el diseo de sistemas. @on esta nueva visin, los administradores adoptan un punto de vista inte%rado de toda la compa#a, acerca de sus inversiones en 8> y sus opciones, y estudian la forma de disear soluciones de sistemas que a arquen a toda la compa#a e inte%ren todos sus procesos de

ne%ocios. "sta revolucin en la planificacin y diseo de sistemas se denomina computacin empresarial. Conceptos b6sicos de la comp%tacin empresarial Eay 3 conceptos %enerales que se necesitan para entender la computacin empresarial! la cartera de inversiones en tecnolo%#a de informacin <8>., la infraestructura de tecnolo%#a de informacin, la l%ica de ne%ocios y la arquitectura de informacin. La pre%unta clave, desde la perspectiva de toda la compa#a, es si toda la cartera de in"ersin en tecnologa de informacin 2IT' esta produciendo, o no, un eneficio acepta le para la empresa, en vista de las circunstancias competitivas. La cartera de inversin en 8> es la inversin de capital que comprende todo lo que la compa#a %asta en tecnolo%#a de informacin. La inversin en tecnolo%#a de informacin redunda en la compra de equipo 8>, soft)are y recursos humanos necesarios para operar el equipo. "sta es la in&raestructura de tecnolog(a de in&ormacin /I0. de la compa#a. La infraestructura de 8> es una lista de materiales que se puede descri ir en t$rminos de una lista de hard)are, soft)are y empleados. 1i se toman malas decisiones, la cartera de 8> tendr un rendimiento muy a&o. La lgica de negocios implica determinar cmo la compa#a piensa hacer dinero y que procesos de ne%ocios espec#ficos es preciso definir para lo%rarlo. "s decir, la l%ica de ne%ocios es la especificacin del modelo de ne%ocios de la compa#a y de los procesos de ne%ocios clave %eneraran la mayor parte de sus in%resos. 1i los administradores quieren que la infraestructura de 8> sirva para apoyar la l%ica de ne%ocios, tendr que disear aplicaciones del mundo real, sistemas y redes que apoyan los procesos de ne%ocios clave. "l con&unto resultante de aplicaciones, y su relacin con la l%ica de ne%ocios de la compa#a, es la ar%uitectura de informacin o forma %eneral de 8> de la compa#a. La arquitectura de informacin es el punto de unin entre el hard)are y el ne%ocio. La arquitectura de informacion por lo re%ular no puede representarse como una simple lista de aplicaciones, requiere, un plan %rafico y descripciones que relacionen los procesos de ne%ocios y la forma de 8>. +l comparar el desempeo de una compa#a con el de otras, con ase en las inversiones, infraestructura y arquitecturas de 8> clave, se puede comenzar a sa er si se tomaron las decisiones correctas, y donde se comerciaron errores. .edes ind%striales & sistemas transempresa Las redes de sistemas industriales son sistemas de todas las compa#as que forman una industria. Las redes industriales, que tam i$n se conocen como empresas e,tendidas, enlazan los sistemas empresariales de varias compa#as de una industria. Imp%lsores de ne+ocios0 el cambiante entorno de ne+ocios "l desarrollo de sistemas empresariales dentro de compa#as individuales y la aparicin de redes industriales o sistemas transempresa representan un cam io fundamental en la forma de ver las compa#as e industrias. @am io en el mercado La %lo alizacin y la creciente intensidad de la informacin reducen los mr%enes en las industrias tradicionales. @am io en la industria Las fusiones, adquisiciones y consolidaciones en industrias tradicionales aumentan las econom#as de escala e intensifican la competencia de la industria. @am io en el nivel de la @ompa#a "l rediseo de procesos de ne%ocios de las industrias tradicionales, en los aos noventa, o li%o a deshacerse de sistemas anti%uos y puso de manifiesto la necesidad de sistemas que a arcaran a toda la empresa, para apoyar los procesos de ne%ocios reci$n redefinidos.

@am io en productos "l crecimiento de los productos asados en informacin, conocimientos y alta tecnolo%#a acorta los tiempos de ciclo de los productos( la creciente intensidad de informacin de los productos y servicios tradicionales tam i$n acorta esos tiempos. Perspectiva %erencial de los procesos ?e un enfoque de procesos de ne%ocios discretos, a una visin de la compa#a como un con&unto inte%rado de procesos( de perspectivas neoclsicas de competencia asadas en la compa#a a perspectivas de cooperacin y alianza asadas en la industria. "strate%ia %erencial @reencia cada vez mas firme en que las inversiones en arquitectura de informacin pueden crear conocimientos 'nicos que no es posi le adquirir en los mercados de factores de insumo. 8mpulsores tecnol%icos! el nuevo entorno de redes 1eis impulsores tecnol%icos del nuevo entorno conectado en red! la evolucin de la tecnolo%#a de ases de datos relacionales, las enormes reducciones en los costos de almacenamiento, la %ran e,pansin en la infraestructura de redes pu licas, el rpido desplie%ue de la arquitectura de cliente:servidos, la evolucin de la computacin de escritorio y la aparicin de paquetes de soft)are empresarial y crossware1 "stos adelantos tecnol%icos muestran que, hay tecnolo%#as de informacin capaces de acoplar y coordinar las microdecisione3s de compa#as e industrias enteras. La coordinacin de redes industriales permite reducir los costos de transaccin. Las redes industriales son tan valiosas que es posi le cam iar de una estrate%ia competitiva a una cooperativa dentro de la industria, para o tener el m,imo de utilidades. Las compa#as que adoptan sistemas empresariales y participan en el desarrollo de redes industriales de ern poder competir mas eficazmente, al reducir sus costos administrativos y de transaccin, aumentar su alcance y volverse ms %iles. *n modelo ideal de la computacin empresarial 8dealmente de er#a ha er una relacin entre los entornos de ne%ocios, la estrate%ia de ne%ocios y la cartera de inversiones den 8>, en infraestructura y procesos de ne%ocios. Para optimizar el rendimiento de la inversin en infraestructura de 8> se de en dar cuatro condiciones! @omprar apenas la suficiente infraestructura para apoyar adecuadamente los procesos de ne%ocios y la estrate%ia de la compa#a. Ea er un acoplamiento entre la arquitectura <el diseo de 8>. y los procesos de ne%ocios que pretende apoyar. La compa#a de e contar con una estrate%ia apropiada para enfrentar los rpidos cam ios en el entorno y las presiones competitivas. La compa#a de e tener un modelo de %o ierno adecuado que permita alinear racionalmente la infraestructura de 8> con la estrate%ia de ne%ocios. Pero el mundo ideal es muy distinto del real. !ane*o de la n%e)a infraestr%ct%ra de IT *na nueva infraestructura de 8> es indispensa le para apoyar las operaciones cotidianas asadas en el flu&o continuo de informacin! del entorno de la or%anizacin y dentro de la or%anizacin misma. ?icha infraestructura sirve como plataforma para poner en practica la estrate%ia de ne%ocios, enfrentar los cam ios del entorno y proporcionar un nuevo con&unto de ha ilidades y procesos a sus administradores. 'lementos de la n%e)a infraestr%ct%ra de IT Eay cuatro pcipales. 8nfraestructuras de sistemas! sistemas anti%uos, cliente:servidor, 8nternet:8ntranet, y comunicaciones inalm ricas:celulares. *na %ran parte de la computacin corporativa se asa en una arquitectura cliente:servidor. "sta ahora de e inte%rarse con 8nternet pu lica y con las intranets y e,tranets corporativas. +dems, una nueva fuerza de tra a&o mvil

esta usando dispositivos porttiles de P@ y P?+ ayudantes di%itales personales. que de en tener casi el mismo acceso a los datos corporativos. La vie&a infraestructura era sencilla, con macrocomputadoras controladas por un solo departamento de sistemas de informacin, que utiliza an el soft)are y telecomunicaciones inte%rados y definidos. "l nuevo entorno de infraestructura ha cam iado( ! tiene 3 caracter#sticas principales! -. ?ependencia de la computacin con maquinas de escritorio y dispositivas personales conectados en red! las compa#as actuales dependen mucho de computadoras de escritorio conectadas en red y apoyadas por muchos proveedores, empresas de comunicaciones y compa#as de soft)are. 0. +scenso de 8nternet! 8nternet y otras tecnolo%#as relacionadas se han convertido en componentes centrales de la infraestructura de 8> de la compa#a, 8nternet, y las intranets y e,tranets corporativas se estn volviendo un importante canal de comunicaciones con los clientes, empleados, proveedores y distri uidores. 2. @reciente importancia de la infraestructura pu lica ! en el pasado e,ist#a una frontera entre las infraestructuras pu licas y privadas. Eoy las fronteras se estn desvaneciendo a medida que ms y ms or%anizaciones incorporan 8nternet en su infraestructura de 8> o usan servicios de red y dispositivos electrnicos p' licos en sus sistemas. 3. ?ependencia de terceros! en el pasado, las compa#as crea an su propio soft)are y construir sus propias instalaciones de 8>:81. Eoy son muchas menos las compa#as que lo hacen. Las compa#as del presente su contratan una parte importante de su procesamiento de transacciones a terceros. Decisiones cla)e en materia de infraestr%ct%ra Las instalaciones compartidas implican 3 decisiones clave en cuanto a infraestructura! familia de procesadores, entorno de soft)are, aplicaciones compartidas y telecomunicaciones. 1e de e ele%ir una familia de procesadores para toda la compa#a solo si es posi le aumentar su escala en el futuro, a fin de satisfacer las necesidades de la empresa, y solo si pueden aprovechar los activos de 8> e,istentes. "sto implica que las familias de procesadores nuevas de en ser capaces de tra a&ar con los sistemas anti%uos e,istentes. +dems, es preciso entender la decisin futura de la tecnolo%#a para evitar construir nuevos sistemas tradicionales que no se pueden cam iar para satisfacer necesidades futuras. Las decisiones en cuanto a los entornos del soft)are para toda la compa#a son! construir un entorno propio( comprar un entorno empresarial en paquete, orientado hacia las aplicaciones( o recurrir a un proveedor e,terno de ases de datos de uso %eneral. La construccin de un entorno de soft)are propio implica contratar amas desarrolladores de aplicaciones y usar crossware , meddleware para inte%rar las aplicaciones nuevas a los sistemas anti%uos e,istentes. Las aplicaciones de soft)are de infraestructura tam i$n implican decisiones en cuanto a donde se efectuara su desarrollo. Eay 3 opciones! en toda la empresa, por re%in, por producto o unidad de ne%ocios, y a nivel local. Las decisiones fundamentales en cuanto a infraestructura de telecomunicaciones tienen que ver con la eleccin de soluciones %lo ales o locales, y pu licas o privadas. Las compa#as actuales estn desplazando sus aplicaciones de telecomunicaciones hacia las infraestructuras pu licas, que incluyen las redes de valor a%re%ado <V+/. y las redes virtuales privadas <VP/. asadas en 8nternet, y utilizan l#neas arrendadas privadas solo para comunicaciones altamente confidenciales, en las que el costo es menos importante. Las decisiones en materia de infraestructura tienen componentes tanto t$cnicos como de ne%ocios. Los aspectos t$cnicos implican cuestiones referentes a la fia ilidad, a la escala y al futuro de la innovacin. "n cam io, los impulsores de ne%ocios implican capacidades fundamentales, como ser el acceso que necesitan tener a los sistemas los empleados, clientes y socios comerciales( la conectividad necesaria entre las instalaciones de la empresa( informacin com'n o compartida, informacin local( la rapidez con la que esta cam iando el ciclo de vida del producto y como pueden so rellevar los sistemas ese cam io( etc. La respuesta a estas cuestiones proporcionan a los administradores un con&unto de resultados de negocios que determinaran sus decisiones en cuanto a infraestructura.

Ginc%lacin de la infraestr%ct%ra con la estrate+ia0 +obierno @on la nueva infraestructura, las compa#as necesitan un modelo de %o ierno en el que los altos e&ecutivos puedan influir en las decisiones so re infraestructura y entender como $sta moldea las capacidades de ne%ocios. Las decisiones so re infraestructura se de en tomar en 3 niveles! en el nivel mas alto intervienen el @"=, el @8= y el conse&o estrat$%ico de la compa#a. "ste %rupo necesita determinar que es la compa#a, a donde quiere lle%ar y que tipos de capacidades de ne%ocios necesita para lle%ar ah#. el se%undo nivel es un %rupo operativo que puede traducir consideraciones estrat$%icas %enerales en un con&unto de especificaciones funcionales y esta lecer el presupuesto para la inversin en infraestructura. en el tercer nivel participan las unidades de ne%ocios y las unidades re%ionales de todo el %lo o. "ste de e decidir como repartir los fondos entre los distintos proyectos de infraestructura de 8>, y de otro tipo. "n el cuarto nivel intervienen funciones de ne%ocios especificas, como finanzas, produccin, marSetin% y 44EE. "stos %rupos funcionales idean planes para que la infraestructura apoye nuevos procesos de ne%ocios e implementan las decisiones so re infraestructura, tomadas en los niveles ms altos. !ane*o de f%siones & ad5%isiciones 1on un factor importante para el crecimiento de ne%ocios. Para lo%rar econom#as de escala, alcance, conocimientos y ahorro de tiempo. Las compa#as pueden recortar sus costos y se fusionan con competidores, y crear, una reserva mayor de conocimientos y e,periencia competitivos si unen sus fuerzas a las de otros actores. >am i$n se lo%ra ahorro de tiempo. 1e ha revelado que un 7U% de todas las fusiones y adquisiciones producen una a&a en el valor para los accionistas y dan pie a una desinversin mas adelante. *na causa del fracaso de las fusiones y adquisiciones es la dificultad para inte%rar los sistemas de compa#as diferentes. "n situaciones de fusin o adquisiciones fallidas, las compa#as se convierten en una mezcolanza de sistemas heredados que se construyeron aadiendo los sistemas de las compa#as uno tras otro, sin dedicar tiempo ni recursos a inte%rarlos durante el proceso de la adquisicin. Los sistemas de informacin pueden desarrollar un rol 'til en los procesos de fusin o adquisicin. Para esto, se divide el proceso en cuatro etapas, para e,aminar el rol de la %erencia de tecnolo%#a 8> en cada etapa! -. "tapa de e,ploracin estrat$%ica! aqu# la %erencia de 8> de e cola orar con el @"= para identificar compa#as candidatas que pudieran ofrecer activos de sistemas, ases de conocimiento o econom#as de escala poco comunes. Los administradores de 8> ayudan a los @"= a evitar las pesadillas de sistemas que pueden presentarse cuando los sistemas de la compa#a meta son pro lemticos y van a requerir %randes inversiones despu$s de la adquisicin. 0. "tapa de valuacin! aqu# los administradores de 8> necesitan determinar los costos de la inte%racin y los eneficios de las econom#as de operacin, alcance, conocimientos y ahorro de tiempo. Los administradores de 8> tendrn que e,aminar el entorno de los sistemas de la empresa meta y estimar los posi les costos que esta tendr al modernizar su infraestructura de 8> o efectuar me&oras a los sistemas. 2. "n la etapa de compra! el @8= de er formar un pequeo equipo de integracin de sistemas ase, que valide los costos y eneficios de la inte%racin de sistemas. +dems, formar un nuevo equipo de procesos de negocios y otro mas de in&raestructura1 3. "n la etapa de transicin! los administradores de 8> necesitan identificar los Pme&ores sistemas de su claseQ de la compa#a, eliminar los que ya no se necesitaran y tratar de racionalizar la estructura heredada mediante la inte%racin de los sistemas de la compa#a meta a los propios.

Para adquisiciones futuras, los @8= de en desarrollar sistemas slidos con interfaces estandarizadas cuya escala de operaciones se pueda aumentar fcilmente. Los @8= de en mantener una infraestructura slida como para resistir un incremento en el volumen de transacciones. +dems, los @8= de en mantener una superestructura o equipo de transaccin que pueda actuar con a%ilidad durante el proceso de fusin y adquisicin. Las adquisiciones no son sucesos 'nicos, sino que ocurren de forma rutinaria. "s importante estar preparados con planes de infraestructura apropiados y personal %erencial h il. 1J.3. 8istemas empresariales 1on un esfuerzo, por parte de las compa#as, por crear entornos de sistemas y de informacin coherentes e inte%rados. 1on Pplanes ma%nosQ que requieren cam ios e,tensos en tecnolo%#a de sistemas como en la or%anizacin. +l ele%irse un plan ma%no, la e,perimentacin con otros planes se vera limitada y ser preciso comprometer una porcin importante de dos recursos durante un tiempo prolon%ado. "l enfoque del plan ma%no es no adapta le y, para tener $,ito, requiere una fiel e&ecucin de todos sus elementos. "l enfoque del Pplan ma%noQ contrasta con la resolucin de pro lemas mediante el dise2o incremental! dividir los pro lemas en partes ms pequeas y mane&a les que se puedan resolver individualmente conforme se vayan presentando. 8istemas empresariales0 la )isin Los sistemas empresariales prometen inte%rar los diversos procesos de ne%ocios de una compa#a en una sola arquitectura de informacin inte%rada. Los sistemas empresariales prometen modificar radicalmente cuatro dimensiones de los ne%ocios. -. "structura y or%anizacin de la compa#a! una or%anizacin La perspectiva empresarial promete eliminar los feudos que hay en muchas or%anizaciones de ne%ocios modernas y situarlos por una forma ms racional, 'nica e inte%rada de ver la compa#a. "l mecanismo es instalar una plataforma t$cnica, en el nivel de empresa, que sirva a todos los procesos y niveles. Las islas de automatizacin se conectan en sistemas que a arcan a todo el ne%ocio y sirven a todas las funciones. 0. +dministracin! procesos %erenciales asados en conocimientos que a arcan a toda la compa#a La perspectiva empresarial promete proporcionar a los administradores %enerales un entendimiento de la creacin de valor y de la estructura de costos de toda la compa#a, y una capacidad ilimitada para modificar los procesos de ne%ocios con ase en esta nueva informacin y conocimientos. Los administradores %enerales nunca carecern de datos slidos acerca del desempeo de la compa#a ni reci irn datos atrasados o que solo se aplican a su departamento. 2. >ecnolo%#a! Psistema de informacin total unificadoQ Los sistemas empresariales prometen rindar a las compa#as una sola plataforma y un solo entorno de sistemas de informacin unificado que a arque todo( prometen crear un solo entorno de ases de datos corporativo inte%rado que re'na datos acerca de todos los procesos de ne%ocios clave. Los sistemas empresariales sern slidos! capaces de adaptarse a fusiones y adquisiciones, cam ios en los procesos de ne%ocios y tecnolo%#as nuevas. 3. /e%ocios! procesos de ne%ocios impulsados por los clientes Los sistemas empresariales prometen crear una or%anizacin impulsada por los clientes, o de demanda, que sustituya a la anti%ua or%anizacin impulsada por la produccin, o de la oferta. 1e prometen varias capacidades de ne%ocios nuevas! inte%racin de procesos de ne%ocios discretos en un solo proceso de ne%ocio( capacidad para entender y servir a la cadena de valor del cliente( capacidad para entender y enca&ar en los procesos y sistemas de ne%ocios de los proveedores de la compa#a, y capacidad para pronosticar nuevos productos y construirlos e entre%arlos en el momento en que sur&a la demanda. Los sistemas prometen proporcionar a las compa#as lideraz%o en valor! los me&ores productos a menor precio. "s decir, dar a los ne%ocios la capacidad para servir me&or a los clientes y as#, o tener venta&a en el mercado. La promesa es proporcionar a la compa#a y sus administradores todo un con&unto de nuevas capacidades de ne%ocio.

1istemas empresariales! la realidad Los sistemas empresariales presentan 5 dificultades para la compa#a! -. 8mplementaron PintimidanteQ! Los sistemas empresariales supuestamente sustituirn a los anti%uos asados en tecnolo%#a de macrocomputadora anticuada y soft)are codificado en @=T=L para funciones especificas. 1in em ar%o, los sistemas anti%uos que es preciso reemplazar son los de control primario de la or%anizacin, el sistema nervioso ci ern$tico vital de la compa#a. La posi ilidad de transformar con $,ito y rapidez el sistema nervioso corporativo, volver a capacitar a miles de empleados y redisear los procesos de ne%ocios fundamentales, todo al mismo tiempo y sin interrumpir las operaciones normales, es remota. La posi ilidad de sustituir esos sistemas por un solo sistema nuevo, sin nin%una equivocacin, es pequea. *na forma de implementar los sistemas empresariales es tra a&ar alrededor de los anti%uos. Los sistemas empresariales se pueden implementar por parte. "ste enfoque modular suele de&ar intactos los anti%uos sistemas e,istentes. +unque aumentan las posi ilidades de $,ito y de supervivencia de los proyectos de sistemas empresariales, el resultado puede ser la creacin de islas de automatizacin no conectadas, un collage de sistemas tipo empresarial y un aumento en el costo y el uso de pro%ramas de crossware y middleware para conectar los paquetes empresariales con los sistemas anti%uos. 0. 1o revivir un anlisis de costos: eneficios Los costos de los sistemas empresariales son %randes, delicados y visi les, pero los eneficios no se pueden descri ir en t$rminos concretos al principio de un proyecto empresarial. *na razn es que los eneficios se cosechan cuando los empleados usan el sistema una vez instalado y o tienen un conocimiento de las operaciones de ne%ocios que antes &amas podr#an ha er adquirido. *na solucin a este reto es comparar la e,periencia de otras compa#as de la misma industria o de al%una otra, para estimar los eneficios, en t$rminos de costos, que los sistemas empresariales producen en reas especificas. "l valor de este tipo de sistemas radica en lo que se aprende acerca de la propia compa#a. "l hecho de que cada empresa sea distinta dificulta las comparaciones. 2. +lcanzar solidez y evitar ri%idez di%ital Los entornos de pro%ramacin y desarrollo de los paquetes empresariales y el cross)are son comple&os, dif#ciles de dominar y comunicar, y carecen, por ser nuevos, de apoyo de tecnolo%#as mas maduras. +dems, los sistemas contienen soft)are que puede ser tan dif#cil de entender, pero entrelazado con los procesos de los ne%ocios de la compa#a, como los sistemas anti%uos que van a reemplazar. ",iste la posi ilidad de que los nuevos sistemas empresariales <"1. sean tan fr%iles y dif#ciles de modificar como los vie&os, que atara a la compa#a a procesos de ne%ocios y sistemas anticuados, en lu%ar de introducirla a una nueva era de la funcionalidad comercial. Los entornos de ne%ocios cam ian, lo que hace que los procesos de ne%ocios tam i$n de an cam iar y su diseo es una actividad cont#nua. Por tanto, los "1 de en ser slidos en el sentido de poderse adaptar rpidamente a nuevos entornos y nuevos diseos de procesos de ne%ocios. 3. Lo%rar la interopera ilidad *na de las cosas ms dif#ciles de lo%rar con los entornos vie&os era que os miles de pro%ramas de computadora de la i lioteca corporativa fueran compati les entre s#. "l soft)are empresarial promete crear un entorno ms racional en el que todos los pro%ramas escritos para el nuevo sistema sean, por lo menos, compati les con otros pro%ramas escritos en el nuevo entorno( y en el que el soft)are nuevo tam i$n lo%re inte%rarse de forma acepta le con entornos y pro%ramas de computacin de escritorio comunes. Pero esto no resuelve el pro lema de cmo los nuevos sistemas cam iaran datos con los vie&os sistemas que podrn necesitarse. 5. = tener valor estrat$%ico *n reto que enfrentan los sistemas empresariales es aprender a o tener un valor estrat$%ico de la inversin. "l uso de los "1 para entender me&or las operaciones de ne%ocios y a los clientes es un activo 'nico que los competidores no lo%ran duplicar fcilmente. Los 'nicos activos estrat$%icos son los conocimientos y la informacin que los competidores no pueden o tener. "l

reto de los "1 es como ensear a los administradores a usar la nueva informacin con que cuentan. 1J.9. .edes ind%striales & sistemas empresariales e#tendidos Las redes industriales enlazan, en un solo sistema, los sistemas empresariales de compa#as que participan en una misma industria. Las industrias tienen dimensiones verticales y horizontales. Las redes industriales que se or%anizan verticalmente, como Pempresas e,tendidasQ, inte%ran las operaciones de una compa#a, por e&. *n fa ricante y sus proveedores. Las redes or%anizadas horizontalmente enlazan a empresas que pertenecen a la misma industria. @asi todas las redes industriales que e,isten son verticales y no enlazan a competidores de la misma industria. "n el pasado, muchas compa#as se inte%raron verticalmente, al comprar a sus proveedores y al construir sus propias operaciones de transporte y lo%#stica, con el fin de reducir sus costos de transaccin en la compra de esos de servicios. +l%unas de esas compa#as tam i$n se fusionaron con competidores directos en la dimensin horizontal, para reducir sus costos administrativos. Las redes industriales permiten evitar la adquisicin como estrate%ia vertical, porque permiten coordinar los procesos de ne%ocios dentro de toda la industria. Las redes tam i$n estn comenzando a hacer posi le la coordinacin de compa#as competitivas, mediante alianzas estrat$%icas. 1u o &etivo final es reducir el numero de proveedores, lo que elevara la eficiencia de produccin del %rupo restante, y todas esperan eneficiarse de los ahorros que %enerara ese cam io. 4edes 8ndustriales! la visin Las redes industriales prometen cam ios en 3 dimensiones! -. "structura de la 8ndustria! de espacio de mercado a Wred de valorW Las redes industriales prometen sustituir las distantes relaciones de mercado entre compa#as complementarias de la industria, por una cadena de valor de toda la industria, con mayor cohesin y ms inte%rada, que coordine me&or el flu&o de informacin entre los competidores. 0. Proceso %erencial! administracin asada en conocimientos para toda la industria Las redes industriales prometen una revolucionen la filosof#a %erencial. +hora se uscara que los administradores piensen en su industria como un todo, y se les facultara para a&ustar el comportamiento de su empresa a las necesidades de crecimiento de toda la industria. Los administradores se darn cuenta de que podrn estar compitiendo con otras industrias por el dinero de los consumidores, y que si su industria no lleva a ca o una uena competencia, su compa#a sufrir. 2. >ecnolo%#a! plataformas para toda una industria +ntes de los sistemas empresariales, se pensa a que la 8> era una aplicacin diseada para resolver un pro lema especifico, no que era una infraestructura de toda la compa#a. Las redes industriales o li%an a los administradores a pensar en plataformas para toda la industria. Los administradores de en e,aminar cmo las necesidades de la industria de en %uiar este tipo de decisiones. La meta de las redes industriales es un con&unto acoplado de tecnolo%#as que tiene que desarrollarse una sola vez y que todos los participantes de la industria pueden usar. 3. @apacidad de ne%ocios La visin de las industrias es crear capacidades nuevas de la compa#a y de la industria para servir a los clientes. +l enlazar los recursos 'nicos de las compa#as individuales de una industria, $sta, en su totalidad, puede servir a los clientes me&or que cualquier compa#a individual. La meta es crear una Wred de valorW de participantes de la industria, para defenderse de la competencia de otras industrias en otros mercados %lo ales. .edes ind%striales0 la realidad Las redes industriales presentan 2 pro lemas para la compa#a! controlar el intercam io de informacin de frontera( o tener los eneficios de las redes industriales, pero distri uyendo equitativamente los costos entre todos los participantes, y el aumento en la vulnera ilidad y la dependencia. -. 1eleccin del r$%imen de frontera

Eay tres opciones! *na, utilizar !erar%u(a para controlar la interfase de la red industrial. @on este r$%imen, una corporacin potente es duea de las instalaciones de la red y controla el intercam io de informacin con los socios de canal y proveedores. +unque esta opcin prote%e el control corporativo, tiene que resolver qu$ estndares se mantendrn de confianza y le%itimidad pol#ticas. 1e%unda, es la inter&ase de mercado, en la que la instalacin es propiedad de un hacedor de mercado. >odos los participantes del mercado son i%uales, y entran y salen de $l a voluntad, uscando los me&ores precios. >ercera, es la inter&ase de red, en la que ciertos participantes clave tra a&an con un corredor de redes o esta lecen un comit$ or%anizador controlado por los participantes. "sta hace posi le un uen control corporativo y ofrece la posi ilidad de una le%itimidad moderada, pero corre el ries%o de que los actores ms fuertes dominen, que el control de la compa#a so re la red sea imperfecto y que el destino de la informacin sea incierto. 1ea cual sea la opcin ele%ida, tendr que esco%erse una de ellas, y tendr ries%os y recompensas. 0. @ompartir costos, retener eneficios! Los costos de las redes industriales son palpa les e inmediatos, los eneficios pueden ser orrosos y diferidos. Las inversiones que las compa#as hacen en 8> producen %randes eneficios para los consumidores, pero eneficios ms pequeos para las compa#as, en t$rminos de mayor renta ilidad, participacin en el mercado o precios de sus acciones. "l reparto del costo de la red industrial! en las redes &errquicas, la compa#a duea de las instalaciones correa con los costos <el control cuesta.( pero en las interfases de mercado y de red, todos los participantes comparten los costos. 2. Vulnera ilidad y dependencia! Los adelantos en la tecnolo%#a de informacin implican que las compa#as van a depender de los sistemas de informacin. "n las redes industriales, esos pro lemas de dependencia y de vulnera ilidad se complican porque intervienen muchas or%anizaciones distintas.4educir la vulnera ilidad implica costos. La estrate%ia %eneral consiste en incorporar se%uridad en el sistema y aadir redundancia. 1e requieren planes y sistemas de respaldo para una emer%encia. >odas estas medidas suman costos. Como constr%ir & mane*ar sistemas empresariales & redes ind%striales Para esto, la alta %erencia de la compa#a de e se%uir una serie de pasos que o li%an a e,aminar la naturaleza fundamental del ne%ocio. 1a er donde se est en relacin con la tecnolo%#a y con otras compa#as. 1a er quien se es y a donde se quiere lle%ar. 8dear un pro%rama a lar%o plazo <cinco aos. para poner en practica el plan estrat$%ico, pero no redisear todo a la vez. 4econocer que hacer realidad las visiones del sistema empresarial y de la red industrial, requerirn importantes cam ios culturales y de los procesos %erenciales. Las nuevas capacidades de ne%ocios no se o tendrn sin una nueva capacidad de los administradores y empleados. @rear sistemas de incentivos para apoyar los nuevos entornos de informacin.