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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FSICAS Y MATEMTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

JOS TOMS RUANO PEA

PROFESOR GUA: SEBASTIN ROS PREZ

MIEMBROS DE LA COMISIN: JAIME CONTESSE MARROQUN LUCIANO VILLARROEL PARRA

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2 0 1 3

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: JOS TOMS RUANO PEA FECHA: 16/04/2013 PROF. GUA: SR. SEBASTIN ROS PREZ REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES DIRECTV Chile es una empresa que vende servicios de televisin de pago satelital, formando parte de la industria de las telecomunicaciones. Desde el ao 2011, uno de los principales desafos de esta organizacin ha sido gestionar el rpido crecimiento de su dotacin, proyectando para el ao 2013 un aumento del 79% de las contrataciones mensuales, respecto de las contrataciones del ao 2012. De no conseguirlo, la relacin suscriptores/dotacin aumentar, afectando la calidad del servicio que entrega la Empresa. El problema de gestin que enfrenta el proceso de Reclutamiento y Seleccin en DIRECTV es su ineficacia e ineficiencia para cumplir con los niveles del servicio requeridos por la Empresa. Ineficacia porque no logra seleccionar mensualmente a las personas planificadas en el Head Count, e ineficiencia porque cada proceso demora un tiempo excesivo en comparacin con el estndar de otras empresas de telecomunicaciones. Ante lo descrito, el presente proyecto tiene por objetivo general definir y redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin, con el fin de disminuir los tiempos de ejecucin y permitir el seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo del proceso. Para afrontar el problema, se desarroll una metodologa de rediseo que integr la dimensin organizacional y socio-tcnica (a travs del ASH, la identificacin de Roles Crticos, y la Comunicacin Estratgica), y los principios de LEAN Management (filosofa LEAN Thinking aplicada a procesos de servicio), a las etapas metodolgicas de BPM. Como resultado, se obtuvo una amplia comprensin del sistema humano donde se redise el proceso, y se elabor una comunicacin estratgica que potenci la colaboracin y disminuy las resistencias al cambio. Adems, mediante un mtodo de valoracin y rediseo del flujo de tareas en conjunto con los participantes del proceso, esta metodologa permiti involucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del proyecto, mejorando las posibilidades de una implementacin exitosa y sostenible en el tiempo. La metodologa se dividi en tres objetivos: primero, validar el problema, a travs del estudio de la organizacin; segundo, definir las causas del problema, a travs del diseo y anlisis de la situacin actual del proceso, y tercero, redisear el proceso, mediante el modelamiento y evaluacin del rediseo. Como resultado del diseo se definieron 134 acciones que integran el proceso de Reclutamiento y Seleccin. En el rediseo, se decidi Potenciar el 45% de las acciones, Automatizar el 8%, Eliminar el 25%, y Estandarizar el 22%. La estandarizacin de 9 instancias de espera implic una disminucin de un 40% en el tiempo total de ejecucin de algunos procesos. Adems, se propuso y dise las interfaces de un sistema workflow para soportar el rediseo del proceso, y se elaboraron propuestas de mejora complementarias. Finalmente, se evalu el impacto del rediseo en 3 proceso diferentes de Ejecutivos de Call Center. Como resultado, el tiempo promedio de ejecucin de los tres procesos se redujo en un 28%, respecto de la situacin actual, y la desviacin estndar promedio en un 41%, disminuyendo la duracin y variabilidad del tiempo total de ejecucin. En conclusin, la estandarizacin de acciones y la implementacin del sistema workflow, en conjunto con mejoras complementarias como la descripcin de cargos y una poltica de seleccin alineada con la estrategia de la empresa, reduce considerablemente los tiempos de seleccin y el riesgo de presentar una dotacin sub-ptima.
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A mis padres, por su apoyo incondicional y su amor infinito...

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AGRADECIMIENTOS
A mi familia y amigos, por confiar en m y apoyarme siempre en un largo ciclo que hoy est terminando. Especialmente a Elisa, por todo su amor y alegra en este camino que recorremos juntos y por su inagotable paciencia. Al Programa de Habilidades Directivas de la Universidad de Chile, por ensearme la dimensin humana de la ingeniera. Especialmente a Sergio Speorer, por abrirme las puertas del PHD y regalarme conversaciones irrepetibles, y Jos Toms Saffirio, por ser un gran amigo que me apoy y aconsej en este trabajo que construimos juntos. Al Centro de Inteligencia de Negocios, por darle un hogar a este trabajo e inspirarme en el camino de la investigacin. Especialmente a Sebastin Ros, por guiarme y motivarme con su increble espritu docente, a Luciano Villarroel, por ser el segundo autor de esta memoria, y a Carlos Reveco, por responder pacientemente a todas mis preguntas. A DIRECTV, por acogerme con calidez y gentileza, y darme la confianza para innovar y proponer en una gran organizacin. A todos los que estuvieron conmigo durante este proceso. Hayan sido minutos, horas, das o semanas, han dejado una huella imborrable en esta memoria, y sin su ayuda hubiera sido imposible lograrlo. Carios a todos.

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TABLA DE CONTENIDO
CAPTULO 1: INTRODUCCIN ..................................................................................... 1 1.1 ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................. 1 1.1.1 DIRECTV CHILE ............................................................................................. 2 1.1.2 DESCRIPCIN DEL MERCADO Y LA INDUSTRIA .................................. 3 1.1.3 VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS ................................ 6 1.1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN .................................................... 7 1.1.5 DIRECCIN DE PERSONAS Y ORGANIZACIN ...................................... 7 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN ................................. 9 1.2.1 ANTECEDENTES GENERALES ................................................................... 9 1.2.2 SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ............................ 10 1.2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ............................................................ 11 1.2.4 JUSTIFICACIN............................................................................................ 13 1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................. 17 1.3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 17 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................... 17 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................ 18 METODOLOGA ..................................................................................................... 19 ALCANCES ............................................................................................................. 19 RIESGOS INVOLUCRADOS ................................................................................. 20 CONTRIBUCIN .................................................................................................... 21

CAPTULO 2: MARCO TERICO .................................................................................... 22 2.1 DIAGNSTICO E INTERVENCIN ORGANIZACIONAL ................................ 22 2.1.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES Y MODELOS DE CONSULTORA ....... 22 2.1.2 MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: ASH ................. 24 2.1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ................................... 30 2.1.4 ROLES CRTICOS EN UN PROCESO DE REDISEO .............................. 32 2.1.5 GESTIN DEL PODER ................................................................................. 33 2.2 FILOSOFA LEAN .................................................................................................. 35 2.2.1 LEAN THINKING .......................................................................................... 35

2.2.2 LEAN MANAGEMENT ................................................................................ 37 2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ................................................... 39 2.3.1 CICLO DE VIDA DE UN PROCESO DE NEGOCIO .................................. 40 2.3.2 METODOLOGA DE PROCESOS DE NEGOCIO ...................................... 41 2.3.3 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) ......................... 42 CAPTIULO 3: MARCO METODOLGICO .................................................................... 45 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 FASE 1: DEFINICIN DEL PROYECTO .............................................................. 46 FASE 2: DISEO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO ..................... 52 FASE 3: MEDICIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL .................... 54 FASE 4: DIAGNSTICO ........................................................................................ 61 FASE 5: REDISEO ................................................................................................ 62 FASE 6: EVALUACIN DEL REDISEO ............................................................ 64

CAPTULO 4: PROYECTO DE REDISEO DE PROCESOS ......................................... 66 4.1 FASE I: DEFINICIN DEL PROYECTO .............................................................. 66 4.1.1 DEFINICIN DE ROLES CRTICOS Y ESTRATEGIA COMUNICACIONAL .................................................................................... 67 4.1.2 CONDICIONES DE SATISFACCIN .......................................................... 71 4.2 FASE II: DISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN .... 71 4.2.1 ANTECEDENTES GENERALES ................................................................. 71 4.2.2 DESCRIPCIN DE ENTIDADES, ROLES Y CARGOS ............................. 72 4.2.3 DESCRIPCIN DEL PROCESO ................................................................... 73 4.3 FASE III: MEDICIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL .................. 85 4.3.1 DEFINICIN DE MTRICAS ...................................................................... 85 4.3.2 MEDICIN Y ANLISIS DE MTRICAS .................................................. 86 4.4 FASE IV: DIAGNSTICO DE PROBLEMAS CRTICOS ................................... 96 4.4.1 PROCESO GENERAL ................................................................................... 96 4.4.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DEL PROCESO ... 101 4.4.3 LEVANTAMIENTO DE PERFIL ................................................................ 102 4.4.4 ANLISIS DE FACTIBILIDAD DE BSQUEDA INTERNA .................. 103 4.4.5 RECLUTAMIENTO GENERAL ................................................................. 104 4.4.6 RECLUTAMIENTO INTERNO JEFATURA .......................................... 104 4.4.7 SELECCIN JEFATURA ......................................................................... 105
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4.5 FASE IV: REDISEO ........................................................................................... 106 4.5.1 PREPARACIN DEL REDISEO.............................................................. 106 4.5.2 REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ... 111 4.5.3 PROPUESTAS DE MEJORA COMPLEMENTARIAS .............................. 128 4.6 FASE V: EVALUACIN DEL REDISEO ......................................................... 138 4.6.1 PROCESO GENERAL ................................................................................. 138 4.6.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EJECUTIVOS CALL CENTER ..... 142 CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO ............................................. 148 4.7 METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS ............................................ 148 4.7.1 ANLISIS Y GESTIN DEL SISTEMA HUMANO ................................. 148 4.7.2 BPM, LEAN MANAGMENT Y VALORACION DE PROCESOS ........... 149 4.8 REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ............. 149 4.9 TRABAJO FUTURO ............................................................................................. 151 CAPTULO 6: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................... 153 CAPTULO 7: ANEXOS ................................................................................................... 157 7.1 ANEXO I: NOTACIN BPMN ............................................................................. 157 7.2 ANEXO II: DISEO DE SITUACIN ACTUAL DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BPMN ................................................. 162 7.2.1 PROCESO GENERAL ................................................................................. 162 7.2.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DE PROCESO ...... 163 7.2.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (CARGOS DE PLANTA) ............... 164 7.2.4 RECLUTAMIENTO EXTERNO JEFATURA (C. DE PLANTA) ........... 165 7.2.5 SELECCIN JEFATURA (CARGOS DE PLANTA) .............................. 166 7.2.6 ENTREVISTAS DE SELECCIN ............................................................... 167 7.3 ANEXO III: MEDICIN DE SITUACIN ACTUAL DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN ................................................................... 168 7.3.1 MEDICIN DE PROCESO DE EJECUTIVOS DE CALL CENTER ........ 168 7.4 ANEXO IV: RBRICA DE VALORACIN DE IMPORTANCIA Y VALOR AGREGADO (RVIVA) .......................................................................................... 175 7.5 ANEXO V: REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BPMN ........................................................................................ 183 7.5.1 PROCESO GENERAL ................................................................................. 183
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7.5.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DE PROCESO ...... 184 7.5.3 REVISIN DE PERFIL................................................................................ 185 7.5.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (CARGOS DE PLANTA) ............... 186 7.5.5 RECLUTAMIENTO INTERNO (CARGOS DE PLANTA) ....................... 187 7.5.6 RECLUTAMIENTO EXTERNO JEFATURA (C. DE PLANTA) ........... 188 7.5.7 RECLUTAMIENTO EXTERNO EMPRESA DE SELECCIN ............. 189

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INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Ventas de directv por segmento operacional. ........................................................... 2 Tabla 3: Dotacin e ingreso mensual promedio de personas en DIRECTV ........................ 12 Tabla 4: Criterios de efectividad organizativa (EfO) considerados en el modelo ASH ....... 30 Tabla 5: Roles crticos en un proceso de intervencin organizacional................................. 33 Tabla 6: Desperdicios en procesos de servicio. .................................................................... 38 Tabla 7: Descripcin de cuatro categoras bsicas de elementos de BPMN ........................ 43 Tabla 8: Resumen de metodologa. ...................................................................................... 47 Tabla 9: Roles crticos en un proceso de intervencin organizacional................................. 51 Tabla 10: Rbrica de gestin del poder ................................................................................ 52 Tabla 11: Mtricas LEAN Management .............................................................................. 55 Tabla 12: Ejemplo de tabulacin de proceso modelado en BPMN ...................................... 57 Tabla 13: Ejemplo de tabulacin con tiempos de espera de proceso modelado en BPMN. 57 Tabla 14: Descripcin de las cuatro acciones propuestas como resultado de la RVIVA..... 60 Tabla 15: Estrategias propuestas en relacin a los grados de acuerdo. ................................ 63 Tabla 16: Definicin de roles crticos (cliente principal y patrocinador). ............................ 67 Tabla 17: Definicin de roles crticos (responsable del proceso e informante) ................... 68 Tabla 18: Estrategia Comunicacional para gerente de desarrollo y director de personas. .. 69 Tabla 19: Estrategia Comunicacional para jefe de Reclutamiento y Seleccin. .................. 70 Tabla 20: Estrategia Comunicacional Especialistas de Seleccin. ....................................... 71 Tabla 21: Relacin ente entidades y roles en el proceso de Reclutamiento y Seleccin. .... 73 Tabla 22: Tiempos (semanas) mximos, mnimos y promedios de procesos de Ejecutivos de Call Center ........................................................................................................... 87 Tabla 23: Cantidad y tiempo (en cifras) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call Center ................................................................................................................... 88 Tabla 24: Cantidad y tiempo (en porcentaje) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call Center. .................................................................................................................. 88 Tabla 25: Estadsticas de simulacin de Montecarlo (situacin actual) ............................... 89 Tabla 26: Segmentacin de acciones por tipo de actividad .................................................. 92 Tabla 27: Resultados de RVIVA .......................................................................................... 95
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Tabla 28: Caractersticas de un perfil de cargo buscadas por DIRECTV .......................... 102 Tabla 29: Grado de acuerdo, mapa de poder y acciones para el rediseo. ......................... 107 Tabla 30: Resultados de rviva divididos por segmento, grado de acuerdo y valoracin. .. 108 Tabla 32: Instancias de espera estandarizadas donde disminuyo el tiempo de espera ....... 130 Tabla 40: Problemas crticos del proceso de Reclutamiento y Seleccin y mejoras propuestas .......................................................................................................... 137 Tabla 31: Resultado de acciones en el rediseo ................................................................. 138 tabla 33: Tiempos (semanas) mximos, mnimos y promedios de procesos de Ejecutivos de Call Center rediseado ....................................................................................... 142 Tabla 34: Porcentaje de equivalencia de tiempos de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a tiempos de proceso de situacin actual......................... 142 Tabla 35: Cantidad y tiempo (en cifras) de acciones de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado. .............................................................................................. 143 Tabla 36: Porcentaje de equivalencia de cantidad y tiempo de acciones de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a cantidad y tiempos de proceso de situacin actual .............................................................................................. 144 Tabla 37: Cantidad y tiempo (en porcentaje) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call Center ................................................................................................................. 144 Tabla 38: Estadsticas de simulacin de Montecarlo (rediseo) ........................................ 145 Tabla 39: Porcentaje de equivalencia de estadsticas de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a estadsticas de proceso de situacin actual ........ 145 Tabla 41: Datos de proceso de Reclutamiento y Seleccin de Ejecutivos de Call Center. 168 Tabla 42: Rbrica de Valoracin de Importancia y Valor Agregado (RVIVA) completa. 175

INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Suscriptores de TV de pago.............................................................................. 3 Ilustracin 2: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. ........................................ 4 Ilustracin 3: Suscriptores por tipo de acceso. ....................................................................... 4 Ilustracin 4: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. ........................................ 5 Ilustracin 5: Penetracin de televisin de pago por NSE. .................................................... 5 Ilustracin 6: Organigrama de DIRECTV. ............................................................................. 8 Ilustracin 7: evolucin de dotacin y suscriptores. ............................................................ 12 Ilustracin 8: rbol de problemas de proceso de Reclutamiento y Seleccin. .................... 14 Ilustracin 9: rbol de objetivos del proceso de Reclutamiento y Seleccin. ..................... 16 Ilustracin 10: Modelo de Auditora del Sistema Humano y sus dimensiones. ................... 26 Ilustracin 11: Principios de la filosofa LEAN Management. ............................................ 38 Ilustracin 12: Ciclo de vida de un proceso de negocio. ...................................................... 40 Ilustracin 13: Metodologa de procesos de negocio. .......................................................... 41 Ilustracin 14: rbol de problemas. ..................................................................................... 49 Ilustracin 15: rbol de objetivos. ....................................................................................... 50 Ilustracin 16: Ejemplo de RVIVA. ..................................................................................... 59 Ilustracin 17: Mapa de Importancia y Valor Agregado. ................................................... 60 Ilustracin 18: Proceso general en BPMN. .......................................................................... 74 Ilustracin 19: Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN .......................... 77 Ilustracin 20: Distribucin normal del proceso 1 (situacin actual). ................................ 90 Ilustracin 21: Distribucin normal del proceso 2 (situacin actual). .................................. 90 Ilustracin 22: Distribucin normal del proceso 3 (situacin actual). .................................. 91 Ilustracin 23: Segmentacin de tareas por tipo de actividad. ............................................. 93 Ilustracin 24: Ejemplo de valoracin en RVIVA. .............................................................. 94 Ilustracin 25: Niveles de poder. ........................................................................................ 107 Ilustracin 26: Proceso de Reclutamiento y Seleccin....................................................... 112 Ilustracin 27: Interfaz de solicitud de personal. ................................................................ 113 Ilustracin 28: Sub-proceso de revisin de perfil. .............................................................. 114 Ilustracin 29: Interfaz de revisin de perfil. ..................................................................... 114 Ilustracin 30: Reclutamiento y Seleccin, cargos de planta. ............................................ 115
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Ilustracin 31: Interfaz para ingresar publicacin en Reclutamiento Interno. ................... 116 Ilustracin 32: Interfaz para ingresar candidatos en Reclutamiento Interno (vaca). ......... 117 Ilustracin 33: Interfaz para ingresar datos de un candidato en Reclutamiento Interno. ... 117 Ilustracin 34: Interfaz para ingresar candidatos en Reclutamiento Interno (con candidato ingresado) .................................................................................................... 118 Ilustracin 35: Completar y revisar requisitos de candidatos. ............................................ 119 Ilustracin 36: Contactar candidatos con renta mayor a la ofrecida................................... 120 Ilustracin 37: Interfaz para ingresar publicacin en reclutamiento externo realizado por jefatura. ....................................................................................................... 120 Ilustracin 38: Interfaz para ingresar y editar candidatos en Reclutamiento Externo realizado por jefatura. ................................................................................ 121 Ilustracin 39: Interfaz para ingresar o editar empresas en Reclutamiento Externo. ......... 123 Ilustracin 40: Interfaz para ingresar y editar datos o documentos de empresas en reclutamiento externo.................................................................................. 123 Ilustracin 43: Interfaz para ingresar y editar todos los datos de un candidato en seleccin realizada por jefatura................................................................................... 126 Ilustracin 45: Interfaz final para aprobar candidato.......................................................... 128 Ilustracin 46: Resultado de acciones en el rediseo. ........................................................ 139 Ilustracin 47: Resultado de tareas en el rediseo. ............................................................. 139 Ilustracin 48: Distribucin normal del proceso 1 (rediseo) ............................................ 145 Ilustracin 49: Distribucin normal del proceso 2 (rediseo) ............................................ 146 Ilustracin 50: Distribucin normal del proceso 3 (rediseo). ........................................... 146 Ilustracin 51: Diseo de proceso general en BPMN......................................................... 162 Ilustracin 52: Diseo de requerimiento y autorizacin de inicio de proceso.................... 163 Ilustracin 53: Diseo de reclutamiento y seleccin de cargos de planta en BPMN ......... 164 Ilustracin 54: Diseo de reclutamiento externo realizado por jefatura de R. y S. (cargos de planta), en BPMN. ...................................................................................... 165 Ilustracin 55: Diseo de seleccin realizada por jefatura de R. y S. (cargos de planta), en BPMN ......................................................................................................... 166 Ilustracin 56: Diseo de entrevistas de seleccin, en BPMN. .......................................... 167 Ilustracin 57: Rediseo de proceso general en BPMN. .................................................... 183
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Ilustracin 58: Rediseo de requerimiento y autorizacin de proceso en BPMN .............. 184 Ilustracin 59: Revisin de perfil (rediseo de levantamiento de perfil) en BPMN .......... 185 Ilustracin 60: Rediseo de Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN.... 186 Ilustracin 61: Rediseo de Reclutamiento Interno de cargos de planta en BPMN........... 187 ilustracin 62: Rediseo de Reclutamiento Externo realizado por jefatura de R.y S. (cargos de planta), en BPMN................................................................................... 188 Ilustracin 63: Rediseo de Reclutamiento Externo realizado empresa de seleccin (cargos de planta), en BPMN................................................................................... 189

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CAPTULO 1: INTRODUCCIN
1.1 ANTECEDENTES GENERALES
DIRECTV Group, Inc. es una empresa del rubro de las telecomunicaciones, dedicada a proveer un servicio de difusin directa de televisin satelital en Estados Unidos, donde fue creada en 1994, y Amrica Latina. Su distribucin es a travs de tres segmentos operacionales: DIRECTV U.S., DIRECTV Latino Amrica y DIRECTV Sports Networks, los cuales estn comprometidos en adquirir, promocionar, vender y/o distribuir programacin de entretenimiento digital va satlite a ms de 30 millones de suscriptores residenciales o comerciales. Al 31 de Diciembre del 2011, contaba con ms de 25.500 empleados y sus ventas anuales fueron de 27.226 millones de dlares, lo cual representa un crecimiento del 13% respecto del ao 2010. Su EBITDA fue de 6.978 millones de dlares, obteniendo un margen del 25,6% de las ventas [1]. DIRECTV U.S es el mayor proveedor de la industria de servicios de televisin satelital, y el segundo mayor proveedor de distribucin de programacin multi-canal de video, en Estados Unidos 1 . Al 31 de Diciembre del 2011 tena cerca 19,9 millones de clientes y ms de 15.900 empleados. Sus ventas anuales fueron de 21.872 millones de dlares, representando un 80,3% de las ventas totales de la compaa. El crecimiento de las ventas en Estados Unidos fue 7,9% respecto del ao 2010 [1]. DIRECTV Latino Amrica, en la cual se incluye a Chile, es el proveedor lder de servicios de televisin satelital en la regin. Inici su funcionamiento en 1995 y fue lanzada al mercado en 1996, siendo la primera en proveer a Amrica Latina y el Caribe de televisin de pago va satlite. Est dividida en tres segmentos: Panamericana, donde provee servicios a Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, Venezuela, adems de otros pases en la regin y el Caribe, incluyendo a Puerto Rico; Sky Brasil, filial de la cual posee un 93% de la propiedad; y Sky Mxico, con un 43% de la propiedad. Al 31 de Diciembre del 2011, los suscriptores en Panamericana alcanzaron los 4.1 millones, mientras en Sky Brasil fueron 3,8 millones y en Sky Mxico 4.0 millones [1]. DIRECTV Latino Amrica posee ms de 9.600 empleados y sus ventas el 2011 fueron de 5.096 millones de dlares, representando un 18,7% de las ventas totales. El crecimiento en ventas fue 41,7% respecto del 2012, ms de cinco veces el crecimiento experimentado en Estados Unidos [1]. DIRECTV Sports Networks se compone de tres cadenas de televisin deportivas regionales de Estados Unidos y su operacin comenz en Noviembre del 2009, cuando fue adquirida por DIRECTV Group [1].

Basndose en el nmero de suscriptores.

1.1.1 DIRECTV CHILE Las operaciones de DIRECTV Chile comenzaron en 1996, a travs de SKY Chile. En el ao 2006, la compaa compr la propiedad de SKY Chile, absorbiendo sus clientes y posicionndose como la nica empresa de televisin satelital en el pas. Al 30 de junio del 2012 contaba con 570 empleados y ms de 250 mil clientes, ubicados en todo el territorio nacional. Ventas 2011 (MUSD) 21.872 5.096 258 27.226 Var. ventas % ventas 2010-2011 totales 7,9% 80,3% 41,7% 18,7% 8,9% 0,9% 13,0% 100,0% Suscriptores (millones) 19,9 11.9 31.8 Empleados >15.900 > 9.600 200 >25.500

DIRECTV U.S. DIRECTV L.A. DIRECTV S.N. DIRECTV

Tabla 1: Ventas de DIRECTV por segmento operacional. Fuente: DIRECTV Chile

De acuerdo con los datos de la Subsecretara de Telecomunicaciones (SUBTEL) [2], DIRECTV ha sido la Empresa de televisin pagada que ha registrado el mayor crecimiento durante los ltimos dos aos (2010-2011) 2 . El primer semestre del 2012 DIRECTV registr un crecimiento del 6,6%, mientras el mercado creci un 1,9%, manteniendo una tendencia constante de crecimiento desde el ao 2010. De esta forma, su participacin de mercado creci de un 8,4% en Diciembre del 2009 a un 11,6% en Diciembre del 2011. Estos resultados se deben fundamentalmente a una decisin corporativa, adoptada el 2009, de apostar por el negocio en el pas, luego de un estudio de mercado que arroj como resultado buenas perspectivas de crecimiento para la televisin satelital en Chile. A partir de ese mismo ao, con la llegada del nuevo Gerente General, Julio Lpez, la Empresa ha experimentado cambios en el modelo de negocio, estructurales y culturales que hoy se encuentran en etapa de consolidacin. Respecto del modelo de negocio, el segmento socio-econmico objetivo de DIRECTV ha sido histricamente (desde el ao 1996) el ABC1, dada la disposicin de este segmento a pagar altos precios por la calidad y exclusividad3 que ofrece este distribuidor televisivo. Sin embargo, uno de los focos estratgicos del 2012 ha sido la segmentacin de clientes, con el objetivo de crear planes ms baratos y captar suscriptores de los segmentos socio-econmicos C2, C3 y D, aumentando su mercado objetivo. La estrategia de entrada en estos nuevos segmentos ha sido travs de planes de pre-pago, los que no exigen contrato alguno con el cliente y cuyos precios fluctan entre los 600 (77 canales) y 720 (93 canales) pesos diarios.
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En cantidad de suscriptores, y entre las empresas que abarcan todo el territorio nacional: DIRECTV Chile, Telefnica Multimedia, VTR Telefnica y Claro Comunicaciones (inicia sus operaciones en Agosto del 2010 3 Un ejemplo de esto es la exclusividad para transmitir todos los partidos de la liga espaola y la calidad de la transmisin en HD.

El cambio de la estructura organizativa se debe, entre otros factores, a las necesidades surgidas por el cambio estratgico del mercado objetivo. Con la incorporacin de los nuevos segmentos, se reestructur la Direccin de Marketing en tres reas: Segmento alto (ABC1), Segmento Medio (C2) y Segmento Masivo (C3-D). Adems, se realizaron cambios en Direcciones, como Ventas y Customer Experience, para dar apoyo y adaptarse a las nuevas exigencias de Marketing. Otro factor que ha influido en la transformacin de la estructura organizativa es el cambio cultural que se est consolidando, desde el 2011, en la empresa. En este proceso se han definido entre los aspectos ms relevantes- la visin, los valores y los objetivos estratgicos de la empresa, adems del perfil del trabajador de DIRECTV que se buscaba para poder cumplirlos. 1.1.2 DESCRIPCIN DEL MERCADO Y LA INDUSTRIA En Chile, las cifras de la televisin de pago presentan grandes oportunidades, sobre todo para la distribucin inalmbrica o satelital. Existen ms de dos millones de suscriptores y la penetracin por hogar ha crecido constantemente desde el ao 2006, al igual que el nmero de hogares. En junio del 2006 se provea el servicio al 23,7% de los hogares en Chile, y durante junio del 2012, esa cifra super levemente el 40% de penetracin [2].

(Suscriptores)

Suscriptores de TV de Pago
50,0% 31,5% 34,7% 38,8% 40,1% 40,0% 30,0% 20,0%

2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 23,7% 27,7%

500.000
0 2006 2007
Total Suscriptores

10,0%
0,0% 2008 2009 2010 2011
Penetracin de suscriptores % de hogares

Ilustracin 1: Suscriptores de TV de Pago. Fuente: Subtel

Como se ilustra en el grfico anterior, la evolucin del nmero de suscriptores muestra que el mercado ha crecido en forma sostenida. Entre el ao 2006 y el 2011 la televisin pagada aument su cantidad de suscriptores en un 101,4%, con un crecimiento anual promedio de 13,8% [2]. Segn el ltimo rating de la Empresa clasificadora de riesgos Fitch Ratings Chile, al finalizar el ao 2011 la industria de la televisin pagada era liderada por VTR con el 44,4% de participacin. Seguida por Claro, con el 20,1%, Telefnica Movistar, con el 18%, y DIRECTV, la cual se encuentra en el cuarto lugar con el 11,2% [3].
3

En la Ilustracin 2 se puede observar como VTR ha bajado su posicionamiento en ms de un 12% en 2 aos, mientras DIRECTV, Telefnica y Claro han aumentado su participacin.

Variacin en posicionamiento de mercado de televisin de pago

2009
57,1% 47,8% 44,4%

2010

2011

11,2% 8,3% 10,0%

18,0% 17,0% 17,2%

15,1%

18,7%

20,1% 6,3% 6,3%

2,5%

DIRECTV

Movistar

VTR

Claro

Otros

Ilustracin 2: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. Fuente: DIRECTV. Great Place To Work

Esto se debe a un fenmeno interesante en esta industria: el crecimiento del nmero de suscriptores que estn prefiriendo la televisin satelital. En junio del 2006 eran un 11,6% del total, y en diciembre del 2011 alcanz un 45,1%. Como se ilustra en la siguiente imagen, las mayores tasas de crecimiento desde el 2006 las posee el segmento de la televisin satelital.
(Suscriptores) 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 205.563 2006 2007 2008 2009 2010 2011 370.718 569.833 660.717 821.104 870.628 891.657

Suscriptores por tipo de acceso

1.003.315 1.075.675 1.137.625

853.019

929.743

Suscriptores con acceso Almbrico

Suscriptores con acceso satelital

Ilustracin 3: Suscriptores por tipo de acceso. Fuente: SUBTEL

Por esta razn, las proyecciones de la industria son optimistas, y los datos demuestran que es la tecnologa satelital la que est impulsando el crecimiento del sector. Considerando las cifras a junio del 2012, versus el mismo mes del 2010, los clientes de cable crecieron 10,9%, mientras que los del sistema satelital aumentaron 21,6% [2].
4

En la industria de la televisin satelital, la principal competencia de DIRECTV es Claro, con una participacin del 20,1%. Sin embargo, en el mercado de la televisin de pago, es VTR quien lidera la competencia, con una participacin del 44,4%.

Posicionamiento de mercado de televisin de pago (Chile)

Otros; 6,3% Claro (Satelital); 20,1% DIRECTV (Satelital); 11,2% Movistar (Satelital); 18,0% DIRECTV (Satelital) Movistar (Satelital) VTR (Almbrico) VTR (Almbrico); 44,4% Claro (Satelital) Otros

Ilustracin 4: Posicionamiento de mercado de televisin de pago. Fuente: DIRECTV Chile. Great Place To Work 2012

Respecto de los segmentos socio-econmico, el mayor potencial de crecimiento en suscriptores se encuentra en los segmentos emergentes C3 y D. Entre los aos 2008 y 2010, estos dos segmentos crecieron en promedio un 95%, mientras el segmento ABC1 creci un 18% y el C2 un 43% [4].

Penetracin de televin de pago por NSE

2008 84% 87% 74% 47% 35% 24% 13% 63% 67% 47% 53% 31% 2009 2010

ABC1

C2

C3

Ilustracin 5: Penetracin de televisin de pago por NSE. Fuente: DIRECTV Chile. Induccin Marketing Enero 2012

Considerando que los segmentos C3 y D representan, en conjunto, un 47% de la poblacin, y que presentan los mayores crecimientos y las menores penetraciones de mercado, son una gran oportunidad para que las empresas de difusin televisiva focalicen sus campaas de crecimiento de suscriptores, como lo ha hecho DIRECTV. [4]

1.1.3 VISIN, VALORES Y OBJETIVOS ESTRATGICOS En DIRECTV se considera que el crecimiento y la calidad del servicio que se ha logrado se debe principalmente a un cambio de estrategia, la cual tiene tres elementos constitutivos: la visin, definicin de hacia dnde van; los valores, la forma de hacerlo; y los objetivos estratgicos, focos principales del negocio para alcanzar la visin. La visin, desarrollada desde el 2009, fue establecida y comunicada a mediados del 2011: Elegimos dedicarnos a nuestros clientes para que vivan buenos momentos. Esta visin dio pie a la campaa publicitaria que simboliz el nuevo periodo de la empresa: DIRECTV, Buenos Momentos, Siempre. Para lograr la visin se definieron cuatro valores: 1. Excelencia: capacidad de entregar y promover un alto estndar de calidad en el trabajo, materializado a travs del cumplimiento eficiente del requerimiento solicitado en los tiempos y las formas acordadas. 2. Trabajo en equipo: capacidad de involucrarse con excelencia en el logro de un objetivo comn y compartido, para as obtener resultados de nivel superior a los alcanzables por cada integrante. 3. Locura por el cliente: capacidad de garantizar que los procesos y su ejecucin cumplen con excelencia las expectativas de los clientes. 4. Construimos desde las personas: se est convencido que las personas hacen la diferencia para alcanzar los desafos, por eso se fomenta una cultura donde prima el respeto, la confianza, el desarrollo y el compromiso. A partir de la declaracin de la visin y los cuatro valores, la empresa defini tres objetivos estratgicos para el ao 2012: 1. Crecimiento neto, a travs de incrementar la ventas y reducir el CHURN4. 2. Segmentacin de clientes, ampliando el producto a los segmentos C2 y C3-D. 3. Control presupuestario, definiendo mecanismos de control de gasto y realizando gastos con mayor eficiencia (mayor impacto a menor costo). Este objetivo se presenta tambin como Impecabilidad en la ejecucin. Por medio de la definicin de los objetivos estratgicos la Empresa busca aumentar sus utilidades utilizando dos enfoques. Primero, aumentando los ingresos (ventas) a travs de una mayor cantidad de suscriptores. Esto es posible ampliando el mercado objetivo (segmentos C2 y C3-D), y disminuyendo la fuga de clientes, la cual es elevada (4% anual, aproximadamente) en comparacin con el indicador del CHURN a nivel regional (2% anual, aproximadamente, en DIRECTV Panamericana). Segundo, disminuyendo sus gastos a travs de un control presupuestario. Desde el 2009 el foco de la empresa ha sido crecer y lograr posicionarse como un actor competitivo en el mercado de la televisin pagada. Este objetivo le ha significado experimentar cambios
4

Tasa de cancelacin de clientes. Es el nmero de suscriptores que se desvinculan o fugan del servicio en un tiempo determinado.

permanentes en su estructura y procesos dentro de un mismo ao. Por este motivo, no ha existido un presupuesto anual bien definido y tampoco un control presupuestario exhaustivo. 1.1.4 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Para comprender la estructura de DIRECTV Chile, es necesario estudiarla como una filial de una empresa multinacional. DIRECTV, a nivel corporativo, posee todas las caractersticas de una estructura Divisional. Cada Divisin, como DIRECTV Chile, es una unidad organizativa semi-autnoma, la cual reporta a una administracin corporativa. Las Divisiones no siempre poseen las mismas Direcciones, adaptando su estructura a las necesidades del mercado en el que participan. Este tipo de estructuras se basa en tres criterios principales: producto, cliente y zona geogrfica. Dado que cada Divisin se ubica geogrficamente en un pas diferente, ofrece productos customizados a las necesidades locales de sus suscriptores. Se relaciona con una Cultura de Procesos, focalizada en el cliente, flexible a los cambios del entorno y donde la unidad bsica es el equipo de trabajo. Este tipo de estructuras permite adaptar bien el negocio a los cambios en los mercados locales y facilita el intercambio de buenas prcticas entre las diferentes Divisiones. En DIRECTV Chile, por ejemplo, peridicamente se realizan conferencias telefnicas con especialistas de otros pases, de forma de mantenerse actualizados y conocer las estrategias de negocio que estn desarrollando. En la Ilustracin 6 se observa que la Divisin en Chile est compuesta por ocho Direcciones, adems de la Direccin General. Cada Direccin le reporta a un Director Regional (por ejemplo: DIRECTV Latino Amrica), y cada Director Regional le reporta a un Director Corporativo. La organizacin tiene una dotacin de 592 personas (Septiembre del 2012) y la Direccin de mayor tamao es la de Customer Experience, con una dotacin de 291 personas (49% del total de la dotacin). Esta Direccin est a cargo del Call Center, el cual est integrado a la empresa. 1.1.5 DIRECCIN DE PERSONAS Y ORGANIZACIN La Direccin de Personas y Organizacin est compuesta por 4 Jefaturas: (1) Reclutamiento y Seleccin, (2) Comunicaciones Internas, (3) Desarrollo Organizacional y (4) Beneficios al Personal. Su dotacin en junio del 2012 fue de 20 personas, y se espera que a marzo del 2013 aumente a 25 personas. Esta Direccin, como todo Sistema de Direccin de Personas, debe preparar, integrar y comprometer a las personas para el logro de objetivos, tanto personales como organizacionales [5] . De esta forma, su objetivo es gestionar el desarrollo de las personas y su relacin con la organizacin para asegurar la calidad de los recursos humanos.
7

Direccin General
Direccin de Marketing Director de Ventas e Inteligencia de Negocios Direccin de Customer Experience Direccin de Finanzas Direccin Legal Direccin de Personas y Organizacin Direccin de Tecnologa e Informacin Gerencia de Operaciones Senior
Ilustracin 6: Organigrama de DIRECTV. Fuente: DIRECTV

Los Objetivos Estratgicos de la Direccin de Personas y Organizacin se fijan una vez al ao en conjunto con el Gerente General, de forma de alinearlos con la estrategia de la compaa. Para el ao 2012 se fijaron los siguientes: 1. Sistema de Seleccin efectivo y eficiente, dada las necesidades de aumento de dotacin que enfrenta la Empresa. 2. Desarrollo de estilos DIRECTV, para definir nuevos perfiles acordes a la estrategia de la Empresa, y actualizar los perfiles existentes. 3. Control presupuestario en la unidad de negocio, alinendose con el objetivo general de control presupuestario en toda la organizacin. El desafo ms grande que actualmente enfrenta la Direccin de Personas y Organizacin, es gestionar el rpido crecimiento que ha tenido la organizacin. La dotacin ha incrementado de 465 colaboradores, en diciembre del 2010, a 531 colaboradores en Diciembre del 2011, esperando que a fines del 2012 sea de 648 colaboradores. Es decir: un crecimiento anual promedio del 18,1% entre el 2010 y el 2012 [6] [7] [8].

El crecimiento que espera tener DIRECTV el segundo semestre del 2012 y el ao 2013 ha provocado un aumento de la demanda de dotacin de todas la Jefaturas de la compaa, sobre todo de aquella que dirige el Call Center5. Es en este escenario que el aumento de la dotacin, instrumentalizado en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de trabajadores, se ha vuelto crtico para cumplir con la planificacin estratgica y seguir siendo una empresa competitiva.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIN

1.2.1 ANTECEDENTES GENERALES DIRECTV ha estado en un proceso de transformacin cultural desde marzo del 2011, liderado por el Programa de Habilidades Directivas (PHD) del Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile. El objetivo de este proceso es Entregar herramientas para gestionar los diversos desafos de Transformacin Organizacional, a nivel individual y de equipos de trabajo, instalando con ello las condiciones bsicas para impulsar la creacin de equipos de alto desempeo, que aseguren la impecabilidad en la ejecucin y la administracin coherente, consistente y sostenida de los cambios que enfrenta el negocio. [9] El programa de transformacin cultural se concibi en tres etapas. La primera etapa, realizada el 2011, consisti en un Diplomado de Habilidades Directivas (DHD) y un Programa para Supervisores. En el DHD participaron los Directores, Gerentes y Jefes de la compaa, y su objetivo fue fortalecer sus capacidades de liderazgo y trabajo como equipo ejecutivo. En conjunto con el DHD, se definieron y comunicaron los desafos y metas corporativos, se disearon estrategias para generar un compromiso emocional de los empleados, y se trabaj para identificar las brechas entre la cultura postulada (aquella que idealmente debera practicar la organizacin) y la cultura en uso (aquella que realmente practica). [9] La segunda etapa se inici en Marzo del 2012 y consiste en la implementacin, luego del proceso de sensibilizacin y concientizacin del 2012, de una Estrategia de Desarrollo Organizacional. Se divide en tres niveles de trabajo: (1) Lder/Colaborador, (2) Equipos, y (3) Organizacin. El Programa Liderazgo Para el Cambio aborda los dos primeros niveles, a travs de talleres presenciales de fortalecimiento para los Equipos Naturales6 y los Equipos Transversales7. [9]

Este aumento requerido de dotacin se debe a uno de los focos estratgicos compaa: la disminucin del CHURN (fuga de clientes). Para cumplir este objetivo se espera aumentar el nmero de telefonistas para retencin de clientes. 6 Equipos de trabajo que responde a la estructura de la organizacin. Por ejemplo: Director General y Directores, Director y Gerentes de una misma rea, Gerente y Jefes de una misma rea. 7 Equipos de trabajo, compuesto por empleados de diferentes Direcciones, que se forman por un tiempo determinado para desarrollar un proyecto especfico.

A nivel de la Organizacin, se est desarrollando un programa de valores. El objetivo de este programa es la transformacin cultura a travs del alineamiento de todos las prcticas, procesos y sistemas de gestin de recursos humanos con los valores DIRECTV, es decir, convertir en prcticas organizacionales los cuatro valores que la Empresa postula (Excelencia, Trabajo en equipo, Locura por el cliente, Construir desde las personas). Se espera que con la transformacin de una cultura postulada a una cultura en uso mejore el desempeo de los empleados, la relacin de los equipos de trabajo y el clima laboral. [9] Es en este contexto que la Direccin de Personas y Organizacin, contraparte del PHD en DIRECTV, requiri el levantamiento y rediseo de los sistemas de gestin de personas, con el propsito de alinear sus procesos con los Valores y los Objetivos Estratgicos de la compaa, sobre todo el de Impecabilidad en la ejecucin. 1.2.2 SISTEMAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS La Direccin de Personas y Organizacin es responsable de la gestin de once procesos, los cuales estn distribuidos en las cuatro Jefaturas. El detalle se ilustra en la Tabla 2.
Jefatura Reclutamiento y Seleccin Proceso 1. Reclutamiento y Seleccin 2. Contratacin 3. Remuneracin a. Remuneracin b. Anticipo de Prestamos c. Bonos y Aguinaldos d. Horas Extras e. Revisin Salarial 4. Desvinculacin 5. Induccin a. Induccin corporativa b. Induccin al puesto de trabajo 6. Capacitacin 7. Gestin del Desempeo 8. Gestin de Clima 9. Identificacin de talentos y Planes de Carrera 10. Transformacin cultural 11. Comunicaciones Internas

Administracin de Personal y Beneficios

Capacitacin

Desarrollo Organizacional

Comunicaciones Internas

Tabla 2: Procesos de gestin de Recursos Humanos en DIRECTV Chile. Fuente: elaboracin propia

Todos estos procesos estn interrelacionados, compartiendo inputs y outputs, adems de relacionarse con las otras dimensiones de la organizacin y el entorno. Para lograr la Efectividad Organizativa, los sistemas de gestin deben estar integrados, alineados a la Estrategia y sustentado por los Valores. [5] El primer proceso elegido para realizar un rediseo, debido a su criticidad, fue el de Reclutamiento y Seleccin. El levantamiento de informacin para este proceso comenz
10

en marzo del 2012. Posteriormente, en agosto del 2012, la compaa contrat a dos equipos de estudiantes8 para redisear dos procesos ms: el de Remuneracin, junto a todos sus subprocesos, y el de Gestin por Desempeo. 1.2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN El presente proyecto se focalizar en el proceso de Reclutamiento y Seleccin, mantenindose al margen del rediseo de los otros dos procesos (Remuneracin y Gestin del Desempeo). Este sistema de gestin de recursos humanos es responsabilidad del Jefe de Reclutamiento y Seleccin, el cual tiene una dotacin de 4 personas (un Jefe y tres Especialistas de Seleccin). El proceso se inicia con el requerimiento de un nuevo cargo y se compone de cuatro sub-procesos: (1) la Autorizacin de Inicio del Proceso, (2) el Levantamiento de Perfil, (3) el Reclutamiento, y (4) la Seleccin. Estos cuatro sub-procesos varan dependiendo del tipo de cargo que se requiera y de las condiciones del mercado. El problema central del proceso de Reclutamiento y Seleccin es la ineficiencia y la ineficacia en la entrega del servicio a sus clientes9. Debido a la falta de una poltica de Seleccin alineada a la estrategia de la organizacin, de un estandarizacin y formalizacin del proceso, y de mecanismos de seguimiento y mejoramiento continuo de las tareas, el proceso de Reclutamiento y Seleccin no es capaz de responder a las necesidades de la compaa, tanto en la cantidad de contrataciones requeridas como en el tiempo de ejecucin de los procesos. El principal problema del proceso de Reclutamiento y Seleccin que afecta actualmente a la Direccin de Personas, y que deriva del problema central, es el excesivo tiempo de ejecucin y sus consecuencias, como el riesgo en el crecimiento de suscriptores por falta de dotacin y la mala percepcin que esta ineficiencia genera en las diferentes Direcciones, provocando malestar y crticas respecto de la gestin del proceso. En promedio, el proceso requiere ms de tres meses en completarse, e incluso puede llegar a demorar ms de seis meses. Segn la opinin experta de algunos profesionales que trabajan en la Direccin de Personas, y que tienen experiencia en otras empresas de telecomunicaciones, el tiempo mximo permitido en las empresas donde se desempearon no superaba los 3 meses10.

Estudiantes de 5 ao de Ingeniera Civil Industrial de la Universidad de Chile. El trabajo realizado por estos equipos es parte de un proyecto semestral del curso Diseo de Procesos de Negocio del Departamento de Ingeniera Industrial (IN5502). 9 Los clientes del proceso son los miembros de la organizacin que solicitan nuevas personas para cubrir cargos vacantes. 10 Para comparar los tiempos de Reclutamiento y Seleccin de DIRECTV con otras empresas de la industria, se utiliz la opinin experta de profesionales que se desempearon en empresas como VTR, Claro o Telefnica, y que conocieran con certeza los datos. Fue el mejor mecanismo de investigacin, dado que estas mtricas son confidenciales y las empresas no las publican.

11

El rpido crecimiento de dotacin que experimenta la compaa se debe al aumento constante en la cantidad de suscriptores. Como se grafica en la Ilustracin 7, el crecimiento de la dotacin tiene una correlacin clara con el aumento de los suscriptores, los cuales se estiman que crecern en ms de un 20% el 2013. El desafo para la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin es responder de forma eficiente y eficaz a las necesidades de crecimiento de la Empresa. Durante el ao 2011 ingres a la compaa un promedio de 16 personas mensuales. [10] A septiembre del 2012, ha ingresado un promedio de 19, completando una dotacin total de 592 personas. [11]

(Dotacin) 800 600 400 372

Evolucin de Dotacin y Suscriptores

648 531

(Suscriptores) 350.000

300.000
250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0

465
377

200
0 2008 2009 2010 Suscriptores 2011 Dotacin 2012

Ilustracin 7: Evolucin de Dotacin y Suscriptores. Fuente: Rotacin-Suscriptores 2008-2012

Como se ilustra en la Tabla 3, a fines del ao 2012 se espera contar con 648 trabajadores. Considerando que la compaa presenta una rotacin promedio del 2,57%11, se deber contratar un promedio de 33,9 personas entre octubre y diciembre. Tambin es interesante considerar que se espera finalizar el ao 2013 con 860 trabajadores [12], lo que implicar contratar mensualmente un promedio de 34,3 personas. Esto significa aumentar en un 79% las contrataciones mensuales promedio para el ao 2013, respecto de las 19,2 personas que se han contratado mensualmente en promedio el ao 2012.
2011 Dotacin al final del periodo (personas) Ingreso mensual promedio (personas) 531 16 2012 (Ene.-Sep.) 592 19 2012 (Oct. Dic.) 648 34 2013 860 34

Tabla 3: Dotacin e ingreso mensual promedio de personas en DIRECTV. Fuente: elaboracin propia.

En base al rendimiento que ha presentado la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, y los desafos que tiene por delante, es posible concluir que, de no presentar un cambio en
11

Porcentaje mensual de egresos, en base a la dotacin inicial del mes, entre los aos 2008 y 2012.

12

la estructura del proceso, o en la cantidad de Especialistas a cargo, no podr cumplir con las metas de crecimiento que requiere la Empresa. Adems del problema de duracin y capacidad, no existen polticas de Seleccin ni una estandarizacin de las etapas del proceso, por lo que su medicin, evaluacin o seguimiento se hacen imposibles. El nico ndice con los que se trabaja en la actualidad para evaluar la efectividad del proceso es la rotacin del personal, el cual no permite identificar actividades crticas que se deban mejorar. La Direccin de Personas y Organizacin, entendiendo la criticidad de este proceso y las necesidades de mejora, estableci tres objetivos especficos para la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, alineados con los objetivos de la Direccin y la estrategia de la Empresa: 1. Alinear perfil a la cultura DIRECTV, definiendo perfiles transversales a la Empresa y actualizando los perfiles existentes. 2. Fortalecer las metodologas de bsqueda, incorporando nuevas herramientas de bsqueda, atendiendo a oportunidades del mercado, fortaleciendo la bsqueda de talentos internos y consolidando un programa de referidos. 3. Excelencia en operaciones, planificando las bsquedas, desarrollando indicadores de performance (tiempos/calidad), comunicando los procedimientos y reforzando el equipo encargado. De estos objetivos se desprende la intencin de realizar cambios en el proceso, sobre todo en el levantamiento de los perfiles y los sistemas de bsqueda (reclutamiento). Adems, especifica la necesidad de tener procedimientos e indicadores, los cuales no existen a la fecha, que permitan realizar un seguimiento al desempeo en la gestin de los ingresos a la Empresa. 1.2.4 JUSTIFICACIN El presente proyecto consiste en la estandarizacin y rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, y la definicin de indicadores que permitan evaluar su desempeo. Esto se realizar mediante el modelamiento de la situacin actual, el anlisis y diagnstico del proceso, y su rediseo, de forma de disminuir los tiempos desde que se realiza el requerimiento de un cargo hasta que es seleccionado. En la Ilustracin 8 se presenta el problema central de este proceso, junto con sus respectivas causas y efectos. El sistema de Reclutamiento y Seleccin en DIRECTV es ineficaz, en la medida en que los resultados del proceso no satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes, e ineficiente, en la medida en que los recursos no son minimizados y los desperdicios eliminados en la bsqueda de la efectividad. [13] La necesidad de disear, redisear y definir indicadores en este proceso se justifica por las siguientes razones:
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Ilustracin 8: rbol de Problemas de proceso de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: Elaboracin propia

1. Falta de una poltica de procesos alineada a la estrategia que permita el desarrollo de las tareas. Debido a que no se sistematizan las labores en relacin a la estrategia, los procesos no responden en la actualidad a los Objetivos Estratgicos, ni son soportados por los valores postulados. 2. El proceso, o las tareas, establecido no est regularizado, por lo que no est debidamente sistematizado y documentado por la Direccin de Personas y Organizacin. En la actualidad, el Reclutamiento y Seleccin en la compaa funcionan por la habilidad y experiencia de las personas que los realizan, y no por un procedimiento establecido. Si bien existe un procedimiento levantado el ao 2006, este ha sido ampliamente modificado y no responde a las necesidades actuales de la Empresa. Es fundamental para DIRECTV sistematizar el proceso, de lo contrario pone en riesgo su funcionamiento ante la salida de los trabajadores que participen en ellos. 3. No existe una estandarizacin de las tareas y actividades. Al tratarse de tareas en las cuales participan diversos actores, dentro y fuera de la compaa, existen secuencias de actividades que son redundantes e innecesarias. Estas ineficiencias producen una demora excesiva en el proceso, y por lo tanto, la incapacidad de cumplir con los requerimientos de ingresos establecidos en el Head Count de la compaa. Debido a que la cantidad de suscriptores aumenta
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de todas formas, en conjunto con las exigencias para la diferentes Direcciones, se sobre carga de trabajo a los empleados de aquellas reas donde se requeran nuevos cargos y no ingresaron. Esto produce una percepcin de un mal servicio y la molestia de las Direcciones que se ven afectadas. Adems, la cantidad de entrevistas finales por las que debe pasar un candidato produce que un porcentaje de ellos desista del proceso, lo que implica una prdida de recursos y tiempo para la Empresa. 4. Falta de un mecanismo de seguimiento, diagnstico y mejoramiento continuo de las tareas, con el fin de medir los tiempos y las ineficiencias. No existen indicadores para evaluar el desempeo del proceso y no se han definido estndares ptimos que se deseen alcanzar segn la estrategia postulada. Tampoco existe un sistema de gestin que de soporte al proceso y permita realizar un seguimiento a los avances, indicadores y estadsticas del proceso. 5. Escases de informacin para facilitar la gestin. Debido a la falta de un diseo preciso del proceso, no se ha desarrollado un sistema formal de gestin. Desde un comienzo, se puede observar la necesidad de un repositorio de perfiles y un sistema de gestin documental adecuado. 6. Falta de un diagnstico formal. Slo existe una nocin de cules son las problemticas en la actualidad. De esta forma, mediante el levantamiento y anlisis de los procesos, existe una serie de ineficiencias que podran definirse y medirse: tiempos muertos, etapas innecesarias, duplicacin de esfuerzos, falta de comunicacin, etc. Existen procesos de incorporacin que se prolongan por ms de 7 meses debido a diferentes razones, sin embargo, no existen datos precisos de cules son las causas de estas ineficiencias, y cuanto es el tiempo que podra ahorrarse con una potenciales mejoras. Si bien el principal problema que describen los clientes internos 12 es el tiempo excesivo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, esta ineficiencia es producto de todos los argumentos antes sealados, los cuales se aplican a la mayora de los procesos de la Direccin de Personas y Organizacin, y de la Empresa en general. Respecto de los procesos en general, el Especialista en Desarrollo Organizacional de la Direccin de Personas y Organizacin, seal que no existen polticas y procedimientos documentados y validados por la Empresa, por lo que no se conoce el por qu se realizan los procesos y cul es su objetivo. Esto ha producido diversos problemas, por ejemplo, en ascensos, que corresponde a un proceso de Seleccin Interna, no existe una regulacin definida, lo que genera conflictos permanentemente. No existe una percepcin de que los cargos los asumen quienes los merecen, lo cual es contradictorio con el valor de la excelencia que promueve la Empresa.

12

Esta informacin se obtuvo de entrevistas realizadas a los Directores de Personas y Organizacin, Finanzas, Operaciones y Customer Experience.

15

Respecto del tiempo de demora de los procesos, los clientes internos entrevistados sealaron mltiples razones por las cuales les afecta. Principalmente, destacaron que existen tareas que no se realizan por la demora en la integracin del cargo vacante, y en cuanto a las tareas indispensables, se sobre-carga al resto del equipo de la Direccin relacionada para realizarlas. En Finanzas, por ejemplo, esperan hace 6 meses un encargado de balances tributarios, tarea que deben desempear momentneamente otros colaboradores por el momento. Debido a todos los problemas, antes mencionados, que ha generado la falta de sistematizacin de los procesos en la Direccin de Personas y Organizacin, sobre todo en la etapa actual de crecimiento de la Empresa, su Director, principal cliente de este proyecto, ha demostrado gran inters por su realizacin. De esta forma ha dado todas las facilidades para realizar entrevistas a los ejecutores de los procesos, as como la libertad de acceso a las bases de datos necesarias para el anlisis del desempeo13 de algunas actividades. Para abordar los problemas que presenta el proceso de Reclutamiento y Seleccin se dise un rbol de Objetivos, en funcin del rbol de Problemas, que se presenta en la Ilustracin 9. El rbol de Objetivos sirve como una gua para abordar global y estructuradamente los problemas descritos, indicando cuales deben ser los medios y los fines en la bsqueda de soluciones. Las condiciones negativas del rbol de Problemas se trasforman en condiciones positivas en el rbol de Objetivos, por lo que el problema central se transforma en el objetivo superior, las causas en objetivos, y los efectos en resultados esperados.

Ilustracin 9: rbol de Objetivos del proceso de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: Elaboracin propia

La utilizacin de estos dos rboles permite entender y ubicar el problema especfico que se abordar dentro de una estructura mayor de causas y condiciones. A la vez, permite
13

Es importante mencionar nuevamente que no existen indicadores para los procesos de incorporacin. Sin embargo, existe data relevante que permite evaluar el desempeo de algunas tareas involucradas en estos procesos.

16

entender que el problema central, u objetivo superior, posiblemente no ser factible de abordar con una sola intervencin o proyecto, y se requerir de ms tiempo y recursos. El presente proyecto se focalizar en el rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin (Objetivo Proyecto 2), lo cual se espera resulte en una disminucin de los tiempos totales de ejecucin del proceso, y en la definicin de indicadores (Objetivo Proyecto 3.1), que facilitar el seguimiento del proceso, y se espera permita su mejoramiento continuo. Respecto de la definicin de una poltica, el Programa de Habilidades Directivas (PHD) esperar la finalizacin del rediseo, para luego trabajar en la definicin de polticas que se alineen a la estrategia de negocios de la DIRECTV. Respecto de la implementacin de un sistema de gestin, el Jefe de Reclutamiento y Seleccin manifest la necesidad de una herramienta que le permita de forma sencilla y automatizada administrar los mltiples procesos paralelos que deben realizar. Este sistema le permitira formalizar los requerimientos de inicio de procesos, y el avance en cada una de las etapas, solucionando el problema de comunicacin informal que hoy experimentan. Adems, soportara estadsticas actualizadas del desempeo de cada una de las etapas, lo que permitira realizar un seguimiento, evaluacin y mejora permanente del proceso. Este objetivo (3.2), si bien escapan de los alcances de este proyecto, es una posibilidad real para dar continuar a la intervencin en la empresa luego de finalizar el rediseo. En funcin a los Proyectos 2 y 3.1, en el siguiente apartado se definen los Objetivos Generales y Especficos.

1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL Definir y redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin, con el fin de disminuir los tiempos de ejecucin y permitir el seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo del proceso. 1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Realizar un estudio del estado del arte en materia de comportamiento y diagnstico organizacional con el fin de estructurar una metodologa para analizar y gestionar el sistema donde se realizar el rediseo de procesos. 2. Realizar un estudio del estado del arte en materia de gestin de procesos de negocio y LEAN Management con el fin de estructurar una metodologa para disear, analizar y redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin.
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3. Disear y validar el estado actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin en BPMN. 4. Realizar un anlisis experto, en base a mtricas LEAN definidas, y un anlisis valorativo, en base a la evaluacin de los Encargados del proceso en los ejes de Importancia y Valor Agregado , para identificar puntos crticos de ineficiencia. 5. Analizar los problemas crticos del proceso y validarlo con la organizacin 6. Redisear y validar el proceso en BPMN, y formular propuestas de mejora complementarias, con el fin de disminuir sus tiempos de ejecucin. 7. Evaluar el rediseo en base a las mtricas LEAN seleccionadas y a los objetivos estratgicos de la organizacin, y evaluar la factibilidad de las propuestas de mejora complementarias para un trabajo futuro. 8. Disear las interfaces de un software que soporte el rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin

1.4 RESULTADOS ESPERADOS

En base al objetivo general, los objetivos especficos, y la metodologa propuesta, de este proyecto se espera obtener:
1. Una metodologa para analizar y gestionar un sistema complejo, como una

organizacin de personas, y para comprender como se relacionan sus diferentes dimensiones con los procesos de negocio que realizan.
2. Una metodologa, y un set de herramientas, para la aplicacin de LEAN

Management en procesos de servicio.

3. Un diseo en BPMN, validado por la compaa, de la situacin actual del

proceso de Reclutamiento y Seleccin. 4. Un anlisis cuantitativo y cualitativo del proceso, donde se identifiquen los puntos crticos de ineficiencia. 5. Un diagnstico de los problemas crticos del proceso validado por la compaa. 6. Un rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin en BPMN, junto con propuestas de mejora complementarias, que disminuya los tiempos de ejecucin, y permita realizar un seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo del proceso. 7. Una evaluacin del impacto del rediseo y las propuestas de mejora, mediante una comparacin de la situacin actual del proceso con la del rediseo.

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8. Un conjunto de interfaces que permita a la compaa entender cmo funcionara un software que soporte el rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin.

1.5 METODOLOGA
Para el desarrollo de este trabajo se utilizar la siguiente metodologa: 1. Realizar un estudio del estado del arte en materia de comportamiento y diagnstico organizacional. Para este trabajo se considerar a. Estudiar el estado del arte en consultora organizacional y sus bases tericas. b. Investigar modelos de comportamiento organizacional y definir una metodologa para aplicar en el proyecto. c. Investigar los factores ms importantes, y las mejores prcticas, en un proceso de Reclutamiento y Seleccin. d. Estudiar modelos para gestionar clientes en un proceso de rediseo. 2. Realizar un estudio del estado del arte en materia de gestin de procesos de negocio y LEAN Management a. Investigar la metodologa Business Process Management (BPM), y el lenguaje de modelamiento Business Process Modeling Notation (BPMN) b. Investigar el estado del arte de LEAN Management, y su aplicacin en rediseo de procesos de servicio. 3. Elaborar una metodologa e implementarla Se disear una metodologa que integre el material revisado, es decir: (1) un modelo de comportamiento organizacional para diagnosticar y gestionar el sistema humano donde se realizar el proyecto, y (2) las metodologas de BPM y LEAN Management para enfocar el rediseo y eliminar aquellas tareas que no agreguen valor al servicio. Adems se implementar un mtodo para que el equipo de Reclutamiento y Seleccin valore el proceso, lo que permitir medir y transformar una gran cantidad de conocimiento tcito en conocimiento explicito, a la vez que involucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del rediseo.

1.6 ALCANCES
El objetivo del presente proyecto es modelar la situacin actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin en la Direccin de Personas y Organizacin de DIRECTV, para luego generar un diagnstico y realizar un rediseo. En ese contexto, se presentan las siguientes limitaciones: El proceso ser diseado a travs de entrevistas que se realizarn a sus principales encargados. Por este motivo, no se considerarn otras variables para el diseo, ni

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tampoco se realizarn entrevistas al personal de otras direcciones de la organizacin. En algunas etapas del proceso estn involucradas otras direcciones, como la de Comunicaciones Internas. Esta se encarga, entre otras cosas, de publicar los concursos de Seleccin o el inicio de la Evaluacin del Desempeo. Los procesos internos que se realicen en estas direcciones no sern diseados. En algunos procesos estn involucradas otras organizaciones, como empresas de seleccin o Head Hunters. Los procesos internos de estas organizaciones no sern diseados. La implementacin del rediseo del proceso no ser considerada en este proyecto. La implementacin tecnolgica que de soporte al proceso rediseado tampoco ser considerada.

El proyecto, para cumplir con los objetivos establecidos, se har cargo de los siguientes puntos: Sintetizar la informacin recopilada en un modelo BPMN y una descripcin del estado actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin Definir mtricas LEAN para medir y analizar los procesos en base a los datos que se puedan obtener de la organizacin Realizar un workshop para que los encargados del proceso puedan valorarlo en los ejes de Importancia y Valor Agregado, determinando qu tareas Potenciar, Automatizar, Externalizar y/o Reducir. Sintetizar la informacin analizada y elaborar un diagnstico de problemas crticos, para validarlo en la organizacin Redisear el proceso, modelarlo en BPMN y elaborar una descripcin del estado futuro del proceso, junto con su respectiva evaluacin y complementado con propuestas de mejora que faciliten su implementacin. El rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, y las propuestas de mejora complementarias, ser entregado en un informe final con la documentacin correspondiente.

1.7 RIESGOS INVOLUCRADOS

Para la realizacin del presente proyecto se presentan los siguientes riesgos:

La escasez de informacin para realizar un anlisis exhaustivo puede derivar en un diagnstico inadecuado. Debido a la falta de un sistema tecnolgico que soporte el
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proceso, no existe un registro de los datos de ejecucin, por lo que el mayor porcentaje de los datos sern obtenidos en base a la opinin experta de los encargados del proceso. La resistencia de la organizacin, y especficamente del equipo de Reclutamiento y Seleccin, a ser evaluado, puede afectar la colaboracin en el proyecto. La participacin de las personas involucradas en la ejecucin de los procesos es fundamental en este proyecto, por lo que una eventual resistencia puede provocar el fracaso de la implementacin de la metodologa propuesta.

1.8 CONTRIBUCIN
La metodologa propuesta en este trabajo contribuye en la integracin de la dimensin organizacional y socio-tcnica (a travs del ASH, la Identificacin de Roles Crticos, y la Comunicacin Estratgica), y los principios de LEAN Management (a la filosofa LEAN Thinking), a las etapas metodolgicas de BPM. La incorporacin de un anlisis global del sistema humano donde se redisear el proceso de negocio, contribuye en una comprensin mayor del problema en estudio, permitiendo el diseo de una relacin y comunicacin estratgica con la organizacin que potencie la colaboracin y disminuya las resistencias al cambio. Adems, mediante un mtodo de valoracin y rediseo del flujo de tareas en conjunto con los participantes del proceso, esta metodologa permite involucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del proyecto, mejorando las posibilidades de una implementacin exitosa y sostenible en el tiempo. Finalmente, se presenta una forma estandarizada para redisear procesos. En la metodologa BPM se plantean algunas herramientas para el anlisis y evaluacin de los procesos, como las simulaciones, pero no se presenta una forma clara de justificar el rediseo. La metodologa propuesta en este trabajo puede ser un aporte en esa direccin.

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CAPTULO 2: MARCO TERICO

En este captulo se expondrn las bases tericas que soportan la metodologa propuesta. Se abordarn las distinciones de: (1) Diagnstico e Intervencin organizacional para analizar y gestionar la organizacin donde se realizar el rediseo, (2) LEAN Management, para definir los principios o criterios que justificarn el rediseo, y (3) Business Process Management (BPM) como referencia metodolgica para el diseo y rediseo de procesos de negocio. La metodologa que se describir en el Captulo 3 busca responder tres preguntas principales respecto del proyecto de rediseo de procesos en una organizacin: 1. Cul es el estado actual del medio ambiente del proyecto? 2. Cules son los objetivos del proyecto y cmo se relacionan con la estrategia de la organizacin? 3. Cules son las etapas que debemos seguir para cumplir con los objetivos del proyecto, y lograr un rediseo exitoso y sostenible en el tiempo? Para comprender el medio ambiente del proyecto se introducir la organizacin como un sistema complejo, integrado por mltiples subsistemas interactuando conjuntamente. Luego, para responder las dos primeras preguntas, se presentar el Modelo de Auditora del Sistema Humano (ASH), elaborado por Santiago Quijano, como un modelo socio-tcnico que permite explorar, evaluar e integrar las diferentes dimensiones de una organizacin y su entorno. Tambin se abordar un modelo de Gestin de poder, para establecer una comunicacin efectiva con los principales clientes del rediseo. Las etapas metodolgicas, que guan las acciones para alcanzar los objetivos del proyecto, se estructuraron integrando mltiples aristas de un rediseo de procesos en una organizacin. En consecuencia, para responder la tercera pregunta primero se expondr la filosofa LEAN Thinking, y particularmente la aproximacin LEAN Management, como una aproximacin de gestin de procesos de servicio. Luego, se introducir BPM, y el lenguaje BPMN, que se utilizar para modelar los procesos en estudio. De esta forma, un mismo fenmeno el rediseo de procesos en una organizacin ser abordado desde tres perspectivas diferentes, complementarias y fundamentales para asegurar el xito de los resultados: (1) la visin estratgica del negocio, (2) el rediseo de procesos de negocio, y (3) el comportamiento organizacional; todos en el contexto de un proceso de cambio. Esto permitir enriquecer el anlisis y abordar las diferentes dimensiones del problema en estudio.

2.1 DIAGNSTICO E INTERVENCIN ORGANIZACIONAL

2.1.1 TIPOS DE ORGANIZACIONES Y MODELOS DE CONSULTORA Las organizaciones son sistemas donde interactan mltiples variables: un entorno dinmico y cambiante donde operan, una estrategia que direcciona el negocio; una
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dotacin de trabajadores con diferentes conocimientos, habilidades y capacidades; una estructura jerrquica que define puestos, roles y responsabilidades; procesos especficos y sistemas tecnolgicos que soportan dichos procesos; y una gran cantidad de otras variables que influyen en su comportamiento. El principal factor que influye en la comprensin de una organizacin es el marco conceptual desde el cual se analiza. Por este motivo, el observador, investigador o consultor que estudia el sistema, y la teora desde la cual lo aprehende, es una variable crtica en la comprensin del mismo. Dado que las organizaciones son sistemas complejos, es importante manejar diferentes marcos tericos que permitan abordar el objeto de estudio desde diferentes perspectivas. Munn expone que, ante la inabarcabilidad del objeto de estudio en este caso la organizacin-, el pluralismo terico permite abordar desde diferentes ngulos un mismo fenmeno. En esta misma lnea, Quijano realiza una sntesis de los tres grandes metaparadigmas en las ciencias sociales que permiten estudiar las organizaciones: (1) el Realista-Positivista, (2) el Construccionista, y (3) el de la Complejidad; enfatizando que cada uno de ellos va a dar lugar a distintas formas de evaluar, diagnosticar e intervenir en el sistema humano de las organizaciones [5]. El metaparadigma Realista-Positivista se basa en las ciencias naturales como paradigma y metodologa de estudio. Utiliza herramientas cuantitativas de medicin y anlisis, siguiendo el mtodo cientfico. Su primer supuesto, dice Quijano, es la existencia de una realidad objetiva que obedece a leyes de comportamiento especficas, e independiente de quin las estudia [5]. Por lo tanto, el consultor analiza una organizacin como si fuera una gran mquina compuesta de determinadas partes - con el objetivo de descubrir las leyes de comportamiento que la rigen, y de esta forma poder diagnosticar e intervenir, tal como un mdico lo hace con su paciente. Son estas leyes las que le permiten comprender la organizacin, para luego predecir y controlar su comportamiento. Desde esta perspectiva, el consultor adopta el rol de Experto, pues tiene los conocimientos tcnicos para prescribir la solucin al problema, a diferencia de la organizacin, que es ignorante en este sentido. [5]. El metaparadigma Construccionista, a diferencia del Realista-Positivista, no concibe una realidad objetiva fuera del observador, y su estudio de los sistemas humanos se basa principalmente en metodologas cualitativas. Desde esta perspectiva, la realidad organizacional es una construccin de las personas que la integran, a travs de la forma en que la piensan e imaginan individual y colectivamente [5]. En relacin a la intervencin desde la mirada Construccionista, Quijano dice: El rol del consultor se centra en ayudar a los Stakeholders14 a hacer emerger esas ideas e imgenes conscientes y/o inconscientes que tienen de la organizacin y que influyen en su
14

Grupos de inters en una organizacin. Ej.: Ejecutivos, accionistas, trabajadores, clientes, etc.

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comportamiento, para facilitarles procesos de cambio y transformacin de la misma [5]. El consultor no es concebido como un Experto, ni necesita de un profundo conocimiento sobre el problema abordado; ms bien, su rol es de ser un Facilitador. Su expertise est en generar vnculos y crear espacios para que emerjan conversaciones significativas, que le permitan a la organizacin desarrollar diagnsticos, encontrar soluciones y liderar sus propios procesos de cambio [5]. Finalmente, el metaparadigma de la Complejidad es el ms nuevo de los tres, y desafa las bases tericas del Positivismo y el Construccionismo, a la vez que las incluye como casos especficos de una teora mayor. Un sistema complejo, que puede ser estudiado desde diversas disciplinas (biologa, fsica, matemticas, sociologa, economa, etc.), se caracteriza por presentar propiedades tales como: la no linealidad, el alejamiento del equilibrio, la incertidumbre, el caos, las estructuras fractales, la borrosidad, entre otras [5]. Desde esta perspectiva, la descripcin de una organizacin como una mquina desde el Positivismo o como una creacin colectiva de significados desde el Construccionismo son reduccionismo o simplificaciones de un comportamiento de mayor complejidad. Debido a la no linealidad, es imposible entender una organizacin mediante la suma de los datos de los subsistemas. La interaccin de dichos subsistemas implica la emergencia de variables que son impredecibles, y que afectan a la dinmica organizacional [5]. La ciencia de la Complejidad asume la existencia de una realidad objetiva, sin embargo, el investigador o consultor carece de las herramientas para abordar todas las variables que la componen. Por este motivo, no busca descubrir las leyes de comportamiento para definir modelos determinsticos. Navarro explica: De hecho, la prediccin y el control dejan de ser objetivos de la ciencia realizada por la complejidad. En su lugar, la complejidad se centra en la descripcin y comprensin de los fenmenos [5]. 2.1.2 MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO: ASH 2.1.2.1 Marco terico que soporta el modelo Quijano, creador del modelo de Auditora del Sistema Humano (ASH), se alinea con Munn ante la inabarcabilidad del objeto de estudio, por lo que tambin se adscribe a la necesidad del pluralismo terico. En la medida de lo posible, intenta integrar el metaparadigma Positivista y el Construccionista, acogiendo las limitaciones que presenta el metaparadigma de la Complejidad (sobre todo la naturaleza reduccionista de los modelos anteriores) [5]. En relacin a las organizaciones, Quijano dice: son formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin, y articulado por un sistema de <<significados compartidos>> (que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden a la integracin del sistema y a la consecucin de objetivos y fines. [5].
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Desde este modelo se plantea que las organizaciones son construcciones, mas pueden ser descritas por leyes de comportamiento, aunque sean acotadas a un espacio y tiempo restringido, y no puedan ser generalizables a otros sistemas. En consecuencia, dichas leyes servirn para describir y estimar el comportamiento de las organizaciones, pero no para predecir y controlar las dinmicas futuras [5]. El ASH, para simplificar el objeto de estudio y la complejidad de las dinmicas sociales que ocurren en l, divide la organizacin en subsistemas cuyo estudio se puede realizar por separado (el Entorno, la Estrategia, la Estructura, etc.). Por este motivo, adopta una perspectiva Positivista para aproximarse al sistema global, y los subsistemas que lo integran. Si bien el ASH presenta una metodologa de estudio e investigacin lgicopositivista, integra mtodos tanto cuantitativos como cualitativos. De hecho, propone que sean los propios individuos de la organizacin quienes deben liderar el diagnstico y el proceso de cambio, por lo que tambin sita al consultor en un rol de facilitador. El metaparadigma Construccionista se manifiesta en la relacin del consultor con la organizacin, asumiendo que la evaluacin y el diagnstico son, en s mismos, una intervencin [5]. Finalmente, el metaparadigma de la Complejidad toma forma en el ASH a travs de la bsqueda de modelos emergentes. Es decir, se propone utilizar metodologas que permitan descubrir modelos particulares a la dinmica de la organizacin en estudio, ms que implementar modelos y teoras previamente establecidas [5]. 2.1.2.2 Modelo de Auditora del Sistema Humano El modelo de Auditora del Sistema Humano (ASH) propone un modelo de Comportamiento Organizativo para la evaluacin de diferentes dimensiones de la organizacin, y para diagnosticar el estado inicial del Sistema Humano, orientar su intervencin y evaluar su evolucin [5]. El Sistema Humano se define como el conjunto de relaciones, dinmicas y estructuras que se generan dentro de una organizacin [5]. Debido a las mltiples variables que interactan en este sistema, tanto internas como externas, es complejo de analizar y evaluar. El modelo que se desarrollar a continuacin permite estructurar el sistema en diferentes dimensiones y variables interdependientes que interactan constantemente. El modelo terico que da soporte al ASH describe la organizacin como un sistema abierto que mantiene un intercambio permanente con su entorno. A la vez, este sistema abierto se compone de cuatro subsistemas que se interrelacionan: la Estrategia, el Diseo (Tecnologas, Estructura, y Sistemas), los Procesos Psicolgicos y Psicosociales, y los Resultados [5]. En la Ilustracin 10 se puede observar las variables ms importantes de cada subsistema, y como estos son parte de un sistema mayor: la organizacin. Los procesos en
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cada uno de estos subsistemas se interrelacionan, alinendose a la estrategia de la Empresa y adaptndose a los cambios del entorno.
2.1.2.2.1 El Entorno

Quijano define la organizacin como un sistema abierto, que intercambia permanentemente inputs y outputs con su entorno. En esta lnea, dice: Las organizaciones no slo s adaptan al entorno y reaccionan ante l, sino que actan sobre l y contribuyen a conformarlo de uno u otro modo [5]. Dada la complejidad del entorno, para su investigacin y estudio se propone dividirlo en diferentes rea temticas, como: el entorno Econmico, el tecnolgico, el poltico, etc. Cada una de estas reas puede afectar la organizacin de forma global, o alguno de sus subsistemas. Adems, como los subsistemas influyen al resto de la organizacin, ante un cambio en el medio inevitablemente se ver afectado el sistema global [5].

Ilustracin 10: Modelo de Auditora del Sistema Humano y sus dimensiones. Fuente: Curso de Comportamiento Organizacional, Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile

2.1.2.2.2

La Estrategia

La organizacin es un sistema complejo que reacciona ante su entorno, adaptndose y reconstruyndose. Analizando sus propias fortalezas y debilidades, junto con las amenazas y oportunidades que presenta el medio, la organizacin da una respuesta a un entorno dinmico, la que se define como Estrategia [5]. En el proceso de definir la estrategia, se establecen las principales lneas del negocio, la tecnologa que se utilizar en los procesos productivos, la estructura y sistemas que conformarn las personas, y los criterios de efectividad para el logro de los objetivos. El conjunto de estas definiciones conforman la visin y la misin, que establecen la forma en que la organizacin se ve y da sentido al futuro, respectivamente [5].
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Los valores que postula la organizacin son fundamentales dado que son uno de los factores que determina los criterios de efectividad, y por lo tanto, todos los elementos de la estrategia. La visin y misin, sustentadas por lo valores y junto con otros anlisis, dan lugar a los objetivos estratgicos. Estos objetivos se establecen inicialmente a nivel organizacional, para luego traducirse en objetivos especficos para cada departamento, equipo de trabajo y persona de la organizacin [5].
2.1.2.2.3 El diseo: La Tecnologa y la Estructura

La tecnologa y la estructura, definidas en la planificacin estrategia, son parte de una dimensin crtica para xito de la organizacin: el diseo del sistema. El tipo de tecnologa de produccin que utilice la organizacin por unidad, serie, o proceso influir en la estructura y en la definicin jerrquica de los cargos [5]. Otra variable a considerar ser el cambio de tecnologas, o la incorporacin de nuevas tecnologas en los procesos, que han influenciado y modificado, dice Quijano, no solo los puestos de trabajo, los roles, las carreras profesionales, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, sino otros aspectos como la gestin de RR.HH., o la distribucin comercial [5]. Por otro lado, la definicin de una Estructura particular ms o menos plana, matricial, en red, por grupos de negocios descentralizados, etc.- influenciar en los tipos de tecnologas que se adopten dentro de la organizacin, sobre todo referente a las tecnologas de la informacin. Para la adopcin de una determinada Estructura se deben considerar mltiples variables: la distribucin del poder, los tipos de equipos de trabajo, los niveles de cargo, la cercana con el cliente, entre otros [5].
2.1.2.2.4 El diseo: Los Sistemas de Direccin de Personas

Los Sistemas de Direccin deben preparar, integrar y comprometer a las personas para el logro de objetivos, tanto personales como organizacionales. Si bien la Estrategia del negocio, la Estructura de la organizacin y las Tecnologas de produccin son factores fundamentales para el xito de una empresa, el ASH asume que la calidad de los recursos humanos tambin es una variable determinante para alcanzar los objetivos estratgicos, a pesar de que su efecto en los resultados sea variable y dependa del tipo de organizacin [5]. Los Sistemas de Direccin de Personas estn compuestos por los Sistemas de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos, y las tcnicas que los soportan.
2.1.2.2.4.1 Tcnicas de Soporte

Las Tcnicas de Soporte constituyen la base para desarrollar los Sistemas de Gestin. La principal es el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo de la organizacin, entendindose los puestos de trabajo como el conjunto de tareas que las personas debern realizar en su trabajo para conseguir los objetivos organizativos. La descripcin deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo, funciones y objetivos - y el anlisis
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habilidades, conocimientos y competencias constituyen las variables bsicas para definir un puesto dentro de una organizacin, o una estructura jerrquica [5]. En base a esta descripcin, Quijano agrega: el Anlisis y descripcin de puestos de trabajo permitir elaborar el Inventario de puestos de trabajo de la organizacin; y dar soporte al Establecimiento de Perfiles para el Reclutamiento y la Seleccin; a la Valoracin de puestos para la Retribucin; al Rediseo de puestos para la Estructura Organizativa; a la identificacin de habilidades y actitudes (perfiles) que es preciso desarrollar mediante la Formacin, en orden al Desarrollo de Carreras; y al establecimiento de Criterios para la Evaluacin del Rendimiento [5].
2.1.2.2.4.2 Los Sistemas de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos

Los Sistemas de Gestin y Desarrollo de Recursos humanos, principales procesos administrados por el rea de Recursos Humanos, son: Seleccin, Desarrollo, Retribucin y Compensaciones, Evaluacin por Desempeo, identificacin de Talentos y Planes de Carrera, Comunicacin, Planificacin de recursos humanos y Prevencin de Riesgos y Salud Laboral [5]. Todos estos sistemas estn interrelacionados, influyendo los resultados de unos en los otros, adems de relacionarse con las otras dimensiones de la organizacin y el entorno. Para lograr la Efectividad Organizativa, los sistemas de gestin deben estar integrados, alineados a la Estrategia y sustentado por los valores [5]. Por ejemplo, los resultados de la Evaluacin por Desempeo servirn como insumo para el sistema de Reclutamiento y Seleccin interno, permitiendo incluir como una variable crtica del proceso el desempeo de los trabajadores y la evaluacin de sus competencias [5]. Luego de explicar los siguientes subsistemas del modelo ASH, se describir en detalle las variables del proceso de Reclutamiento y Seleccin.
2.1.2.2.4.3 La calidad de los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos

La calidad de los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos se define como el grado en que estos sistemas de gestin presentan caractersticas que aumentan su capacidad de generar en los empleados y en los grupos resultados favorables para ellos mismos y para la organizacin. [5]. Por ejemplo, el sistema de Seleccin deber captar e incorporar personal con las habilidades y conocimientos necesarios para su cargo, y cuyas caractersticas se ajuste a la cultura de la Empresa. A su vez, el sistema de desarrollo deber identificar las necesidades del personal y proveerlo de todas las herramientas necesarias para que desarrolle ptimamente su trabajo [5]. De esta forma, el objetivo de todos los sistemas de gestin, integrados, es tener personal competente y satisfecho con su vida laboral, eficaz y eficiente para conseguir los
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objetivos estratgicos de la organizacin en sus puestos de trabajo y en los grupos y equipos en los que participan [5].
2.1.2.2.5 Procesos Psicolgicos y Psicosociales

Toda decisin que genere cambios en alguno de los subsistemas anteriormente expuestos, generar una reaccin en las personas que integran la organizacin. El rediseo de procesos, la introduccin de una nueva tecnologa productiva, o el cambio en la estructura de la Empresa, tendr una repercusin en la cultura de la organizacin y en su desempeo [5]. Respecto de los Procesos Psicolgicos y Psicosociales, Quijano dice: son fenmenos humanos individuales y grupales que generan una manera de sentir, de hacer y de ser. Por este motivo, tienen una repercusin en la ejecucin de las tareas y en los objetivos estratgicos de la Empresa (Efectividad Organizativa) [5]. Estos procesos son resultado de la Estrategia, la Estructura, y el Diseo, pero a la vez lo influencian y determinan. Por este motivo, la interrelacin que se genera es compleja de estudiar, y muchas veces impredecible. Los principales procesos psicolgicos individuales que se describen en el ASH son los siguientes: Autoeficiencia, percepcin de Equidad, Conflicto de Rol, Sobrecarga de Trabajo, Instrumentalidad, Conciencia de Resultados, Conciencia de Responsabilidad y Percepcin de Apoyo Social [5]. Adems de estos procesos individuales, existen otros que son de carcter colectivo, llamados Psicosociales. Tienen relacin con los fenmenos intergrupales e intragrupales. Los ms influyentes en la organizacin son: la Cultura Organizativa y el Cambio Organizativo. Luego, existen otros de carcter menos global, como: el Liderazgo, el Nivel de Desarrollo Grupal de los grupos formales de trabajo, la Participacin, el Poder, el Conflicto, la Toma de Decisiones, y los Procesos de Negociacin [5].
2.1.2.2.6 Resultados

El objetivo principal de una organizacin es cumplir con su Estrategia, y el medio para logarlo es a travs de la Efectividad Organizativa. Esta depender de los resultados que obtenga la Direccin de Recursos Humanos, los que estn definidos en dos tipos: (1) la Calidad de los Recursos Humanos (resultados blandos), y (2) la eficacia y eficiencia de la Empresa (resultados duros) [5]. La Calidad de los Recursos Humanos se puede medir en base a una serie de variable, agrupadas en dos conjuntos. El primer conjunto tiene una relacin directa (lineal) con los resultados de las personas en la organizacin, y se compone de las siguientes dimensiones: Motivacin, Identificacin y Compromiso con la Organizacin, Implicacin con el trabajo, y nivel de Competencias. El segundo conjunto no tiene una relacin directa, ni inversa, y su evaluacin requiere de un anlisis especfico para cada caso. Se compone de las siguientes dimensiones: Estrs, Activacin y Burn-out, Satisfaccin Laboral, y Calidad de Vida Profesional [5].
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Por ejemplo, en relacin a lo anterior, una alta motivacin generalmente implicar un alto rendimiento individual en el trabajo, mientras que una alta satisfaccin laboral no siempre generar el mismo efecto [5]. La Efectividad Organizativa depende del resultado de todas las dimensiones que componen la organizacin, y se puede evaluar a travs de la eficacia y la eficiencia de la Empresa. La eficacia se define como la relacin outputs conseguidos/outputs esperados o estndares (O/S) y la eficiencia como la relacin outputs conseguidos/inputs utilizados (O/I), concepto que incluye los costos y/o los recursos utilizados para conseguir los outputs u objetivos perseguidos [5]. Estos criterios de evaluacin se aplican a nivel individual (puesto de trabajo), grupal (unidades y/o departamentos) y organizacional. En la Tabla 4 se resumen los tipos de resultados, en sus diferentes niveles, que componen el anlisis para determinar la Efectividad Organizativa que propone este modelo.
Niveles de anlisis Resultados Calidad de los Recursos Humanos Efectividad Organizativa Criterios econmicos Criterios productivos Criterios financieros Criterios comerciales Criterios sociales Criterios ambientales Productividad Grupal Cantidad de produccin Calidad de produccin Calidad de servicio interno

Nivel del Sistema

Clima Organizacional

Nivel de Grupo

Nivel del Individuo

Clima grupal Desarrollo grupal Cualidades del grupo para el rendimiento y la innovacin Competencias Motivacin Identificacin con la organizacin Compromiso con la organizacin Implicacin con el trabajo Actitud hacia el cambio Satisfaccin Equilibrio trabajo-vida Estrs Burnout

Resultados Desempeos Conductas de cambio Accidentalidad Absentismo Rotacin

Tabla 4: Criterios de Efectividad Organizativa (EfO) considerados en el modelo ASH. Fuente: [5].

A continuacin se detallarn las principales variables que afectan en la calidad del Sistema de Seleccin, foco de rediseo en el proyecto de esta memoria. 2.1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN El sistema de Reclutamiento y Seleccin, dice Quijano, es el conjunto de procesos, ms o menos sistematizados, mediante los cuales la organizacin incorpora nuevos empleados a su estructura [5]. Es el nico mecanismo para definir y seleccionar a los perfiles que mayor valor aportarn a la cultura organizacional y a los objetivos del negocio.
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Su criticidad radica en que, si bien existen variables que son entrenables, como los Conocimiento y algunas Habilidades, existen otras que nicamente se pueden seleccionar, como las Actitudes y Valores. El modelo ASH distingue 5 dimensiones para evaluar la calidad del Sistema de Seleccin [5]: 1. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo y elaboracin de perfiles de competencia 2. Reclutamiento 3. Seleccin 4. Adaptacin de nuevos empleados 5. Evaluacin de seleccin. El anlisis y descripcin del puesto de trabajo debe incorporar todas las variables necesarias para evaluar a los postulantes. Para estos efectos, se puede realizar tanto una descripcin intuitiva, como una descripcin formal a travs de cuestionarios estructurados que se basen en informacin tcnica. La calidad se evala segn cuan exhaustiva sea la descripcin del cargo, considerando los siguientes datos [5]: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Habilidades y experiencia en puestos semejantes Requisitos fsicos Aspectos de aptitud e intelectuales Aspectos emocionales y de personalidad Congruencia con valores de la organizacin Otros aspectos personales: disponibilidad para viajar, vivir en otro pas, etc.

El reclutamiento se basa en la descripcin del puesto de trabajo y su objetivo es identificar y contactar los candidatos que cumplan con el perfil requerido. Uno de los criterios para evaluar la calidad del sistema es el ratio entre los candidatos aptos para cumplir con el puesto y los candidatos reclutados (idealmente 1). Para realizar el proceso se distinguen tres tipos de fuentes: las fuentes internas, como un rea de reclutamiento dentro de la gerencia de recursos humanos, las empresas externas dedicadas al reclutamiento (o Hunting15), y las fuentes externas que son gestionadas por la Empresa. La calidad se evala segn la ptima utilizacin, y resultado, de las diversas fuentes, y los recursos invertidos en cada una de ellas [5]. La calidad del proceso de seleccin radica, dice Quijano, en la utilizacin de tcnicas complementarias que permitan una exploracin y una evaluacin de todas aquellas caractersticas del candidato importantes para el perfil del puesto que deba ocupar [1]. En el modelo ASH se considera tres tipos de pruebas para realizar este proceso: (1) las tcnicas de observacin directa del candidato (p.ej.: assessment, cursos de formacin, pruebas de capacitacin, evaluacin por desempeo), (2) las pruebas psicotcnicas (p.ej.: test de aptitudes, inteligencia o personalidad, entrevistas de seleccin personales y grupales, entrevistas tcnicas), y (3) cuestionarios para captar informacin
15

Empresa dedicada a buscar cargos especficos en el mercado laboral.

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curricular (p.ej.: solicitudes de trabajo, currculos extensos, referencias). La calidad del proceso de seleccin es compleja de evaluar, y depende de la efectividad de cada uno de los mtodos y el costo de su aplicacin. Un buen sistema de seleccin debe integrar los diferentes mtodos segn sus necesidades especficas [5]. La adaptacin de una persona a la organizacin es fundamental para el xito del proceso de incorporacin. Para disminuir el tiempo de este proceso y alcanzar la eficiencia laboral se distinguen seis labores que deberan realizarse: (1) suministrar la informacin laboral e (2) institucional necesaria, (3) ayudar al superior en la tarea de adaptacin, (4) la consolidacin correcta del nuevo rol, (5) cuidar los aspectos formales de relacin con superiores, compaeros y subordinados, y (6) estar atentos a las incidencias producidas en el proceso de adaptacin del nuevo empleado (seguimiento continuo) [5]. La evaluacin del proceso de seleccin no siempre existe en las organizaciones, por lo que es un elemento importante a considerar para el xito de la seleccin misma. Se puede utilizar diversas tcnicas, como un anlisis sobre el abandono o desvinculacin del personal o los resultados de la evaluacin por desempeo. Tambin existen otras variables del proceso de seleccin que pueden incidir en su calidad, como la comunicacin constante con el candidato sobre el estado de su postulacin o el cumplimento de plazos anunciados [5]. 2.1.4 ROLES CRTICOS EN UN PROCESO DE REDISEO Para realizar intervenciones en una organizacin es fundamental tener conciencia de las personas claves que permitirn iniciar un proceso de cambio, y establecer una relacin de confianza con ellas. Si bien las estructuras organizacionales tienen una enorme diversidad de formas, jerarquas, y dinmicas de comportamiento, se pueden establecer roles y funciones que son, mayoritariamente, transversales a todas las organizaciones. La siguiente descripcin de roles est basado en un modelo de Santiago Quijano, adaptado a perfiles de lderes propuestos por Peter Senge, y complementado por el autor. El primero de estos seala que para diferenciar las funciones, tareas, y expectativas que se tendr de cada rol se deben considerar tres aspectos principales [5]: 1. Las reas temticas y/o los contenidos que los diferentes profesionales desarrollan 2. La capacidad de tomar decisiones y de ejercer poder 3. La amplitud de la perspectiva o del enfoque adoptado. Respecto del primer aspecto, Santiago Quijano diferencia tres tipos de roles: (1) el Tcnico, que se desenvuelve como un especialista en su rea de trabajo, con un foco en su labor personal y con baja conciencia del efecto de sus resultados en la organizacin como sistema, (2) el Directivo o Gerente, con bajo contacto con la primera lnea, y con una visin sistmica de la integracin de su rea con la estrategia de la organizacin, y (3) el Consultor, cuyo rol es facilitar y apoyar la toma de decisiones [5]. En la misma lnea, Peter Senge diferencia tres tipos de lderes claves para que un proceso de cambio organizacional tenga xito: (1) el Lder local de lnea, que tiene la
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autoridad para organizar y ejecutar cambios en su rea, y la responsabilidad sobre los resultados (desempea roles de gerente o jefe de un equipo), (2) el Trabajador de red interna, que tiene la capacidad de moverse por toda la organizacin y generar redes para potenciar el cambio (desempea diferentes roles, sobre todo en cargos tcnicos), y (3) el Lder ejecutivo, que tiene responsabilidad sobre los resultados globales de la compaa, y cuyo obstculo es estar alejado de la generacin directa de valor, por lo que su influencia en los proyectos locales es menor (desempean roles de presidentes o directores) [14]. La descripcin de roles realizada por los dos autores anteriores se integra en el siguiente cuadro donde, adems, se describe el ejercicio del poder y la amplitud de perspectiva (los aspectos 2 y 3 planteados por Quijano) de cada rol.
Poder de decisin sobre cuestiones estratgicas Bajo poder Amplitud de la focalizacin Problemas concretos

Roles Tcnico o Especialista Jefe, o Lder local de lnea

Criterios de xito de su actuacin Resolucin de problemas ms concretos relacionados con su especialidad Organizar y ejecutar cambios que resulten eficaces para los resultados de su rea, y que se alineen con los resultados de la organizacin Tomar decisiones de intervencin que resulten eficaces para los resultados de la organizacin Ayudar a la comprensin del funcionamiento actual de la organizacin y a la toma de decisiones para solucionar problemas o desarrollar potencialidades en relacin con los objetivos estratgicos de la organizacin

Mediano poder

Directivo o Lder Ejecutivo Consultor

Alto tiene

Bajo poder

Visin del rea local de trabajo, y su relacin con la estrategia de la organizacin Visin holstica y sistmica relacionada con la estrategia y el entorno Visin holstica y sistmica relacionada con la estrategia y el entorno

Tabla 5: Roles crticos en un proceso de intervencin organizacional

2.1.5 GESTIN DEL PODER16 Un estudio realizado por McKinsey seala que el 70% de las implementaciones de rediseo o reingeniera en organizaciones fracasan. El fenmeno ms comn que produce este fracaso es la resistencia de los empleados [14]. Esta se motiva ante la inestabilidad que producen procesos de cambio, tal como la implementacin de nuevas prcticas o tecnologas. En general, los individuos enfrentan los cambios desde la perspectiva de la perdida, y no desde los beneficios que podran percibir.

16

El apartado 1.8 fue desarrollado en base a los contenidos expuestos por el profesor Juan Carlos Lucero, en el curso Poder y tica, dictado en el Departamento de Ingeniera Industrial de la Universidad de Chile, Otoo 2012

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Lucero sostiene que: parte importante de este fracaso, se explica porque quienes tienen la responsabilidad de liderar estos procesos no reconocen que la generacin de poder es una de las dimensiones crticas para el xito de estas iniciativas [15]. En consecuencia, para lograr el xito de las intervenciones, es fundamental aprender a gestionar el poder, aprendiendo a reconocer quienes lo ostentan dentro de las organizaciones y en qu se basan. Tambin existen otros factores, como: la generacin de alianzas intra y extra organizacionales-, la participacin en redes agrupaciones gremiales-, el desarrollo habilidades relacionales, entre otras. El poder se define como: la capacidad diferencial de accin, visto desde un particular observador que provee sus propias distinciones y estndares de logro. En otras palabras, es la capacidad de un individuo de lograr un objetivo particular, obteniendo los resultados esperados. El poder tiene caractersticas especficas, las cuales se describen a continuacin: 1. Es otorgado por otros: El poder de un individuo (A) es otorgado por otro (B), en base al juicio de las consecuencias que B tiene sobre las acciones de A. Las consecuencias sern ms significativas si afectan directamente los intereses de B. Debido a esto, si uno quiere manejar su poder es necesario descubrir los intereses de quienes los otorgan por ejemplo, los Stakeholders de un proyecto particular - , y entender los juicios que elaboran y las consecuencias que perciben. 2. Dominio: El Poder tiene un Dominio, es decir, un campo de accin donde se ejerce y valida por otros. Estos Dominios pueden ser: el trabajo, el equipo de un proyecto, la casa, los amigos, la familia, etc. A un carabinero se le puede otorgar poder en un dominio particular, en la calle por ejemplo, pero no en las reuniones de apoderado de sus hijos en el colegio, dado que no afecta considerablemente los intereses de nadie. 3. Fuente: El Poder se ostenta en base a una fuente particular que otros respetan y validan. Existen diferentes tipos: Fuerza, Cargo, Productivo, Conocimiento, Dinero, Identidad, Articulacin, entre otros. Un claro ejemplo de Poder por la Fuerza son las Dictaduras. El Poder por el Cargo se relaciona con la descripcin de funciones y responsabilidades en la jerarqua de las organizaciones. El de Identidad se refiere a las figuras que por sus actos y consecuencias son seguidas por otros, y validadas como personas cuyo modelo es digno de seguir (por ejemplo: Mahatma Gandhi, Martin Luther King, etc.). 4. Temporalidad: El Poder no se ostenta ni otorga a la perpetuidad. Se limita a un tiempo particular donde se renen todas las caractersticas que permiten que un individuo, o colectivo, disponga de la fuente y el dominio de Poder para que otros interpreten consciencias especficas en sus campos de inters. Un ejemplo de esto es la orientacin exclusiva a los costos y a la produccin
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en las empresas, elemento muy preciado en las dcadas pasadas, pero que hoy puede significar una salida de la industria. El Poder es parte de todas las relaciones interpersonales, mas, por lo general no se tiene la conciencia y capacidad para desarrollarlo. El ejercicio clsico que se utiliza en toda conversacin, formal o informal, es el de la Dialctica Aristotlica, donde un individuo contrasta los argumentos de otro bajo su propia lgica, y cuando no le parece razonable, objeta. Esta ha sido la forma en que la mayor parte del mundo Occidental ha sido educado, donde lo central es la coherencia del argumento de otro, ms que sus intereses y las necesidades que subyacen a su comunicacin. Sin embargo, para el ejercicio y desarrollo del Poder es necesario entender las preocupaciones e intereses de otro. Este trabajo se basa en la capacidad de comprender el paradigma desde el cual un individuo ve el mundo, para entender que es una mirada individual y diferente a la de otros observadores incluyendo la propia. Luego, desarrollada esta habilidad, el investigador o consultor puede observar y entender el paradigma de otros individuos, de forma de descubrir sus preocupaciones e intereses. Lo que ocurre en general en las intervenciones es que un consultor diagnostica y realiza propuestas en base a lo que l cree que debe ser la solucin, sin incluir los juicios y necesidades de los individuos involucrados en el proceso de intervencin. Esto es enormemente contra-producente, dado que no permite aprender cmo seducir a los protagonistas de los procesos de cambio.

2.2 FILOSOFA LEAN

2.2.1 LEAN THINKING LEAN Thinking es un filosofa de gestin de procesos productivos introducida por Taiichi Ohno en Japn en la dcada de los 50, y derivada originalmente del Sistema de Produccin Toyota (SPT) [16]. Se puede definir como un enfoque operacional y sociotcnico 17 de un sistema de valor, cuyo objetivo principal es maximizar el valor y as eliminar desperdicios, mediante la creacin de capacidades acumuladas [17]. El objetivo de LEAN Thinking es crear valor para todos los participantes de los procesos en una empresa y as construir una ventaja competitiva dinmica. Para conseguir este objetivo, su estrategia es eliminar todas las actividades que no crean valor (desperdicios), a travs de la creacin de un mapa de flujo de valor18 o un modelamiento del proceso, y su posterior anlisis [18]. La base del pensamiento LEAN proviene de producir mayor cantidad y calidad con menos recursos, es decir, mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos. Ohno admiraba la
17

La teora de sistemas socio-tcnicos estudia la interaccin entre lo social (comportamiento humano) y los elementos tcnicos (tecnologas) [17] 18 Value Stream Map

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produccin de las plantas de ensamblaje de Henry Ford, donde en la dcada de 1910 ya se haba logrado un ciclo de fabricacin corto, con un alto rendimiento y un bajo nivel de inventario [19]. Al observar esto, en Toyota descubren la necesidad de producir en gran escala para acortar los ciclos y disminuir los errores en su produccin. Con este objetivo, definieron siete tipos de errores: (1) sobre-produccin, (2) tiempos de espera, (3) transporte innecesario de materiales, (4) sobre-procesamiento, (5) inventarios (ms del mnimo necesario), (6) movimiento innecesario de empleados, y (7) produccin de piezas defectuosas [20]. A travs de la identificacin y eliminacin continua de estos errores, o desperdicios, LEAN propone que el producto final fluya sin obstculos hacia el cliente, mientras es jalado por la demanda. Por este motivo, los cinco principios bsicos de LEAN son: 1. Comprender el valor del cliente: entender y definir el valor desde la perspectiva del cliente. 2. Anlisis del flujo de valor: habiendo entendido el valor de los clientes, analizar los procesos de negocio para determinar cules realmente agregan valor. Si una accin no agrega valor, deber ser modificada o eliminada del proceso. 3. Flujo: centrarse en la organizacin de un flujo continuo a travs de la produccin o de la cadena de suministro, en vez de los productos que circulan en grandes lotes. 4. Pull: la gestin de la cadena de demanda previene de producir productos para el inventario, es decir, la demanda jala (sistema Pull) productos a travs del sistema. Ningn trabajo se lleva a cabo a menos que el resultado del mismo sea necesario aguas abajo en el proceso. 5. Perfeccin: la eliminacin de elementos que no agreguen valor es un proceso de mejora continua. No hay final para reducir tiempo, costo, espacio, errores, y esfuerzo [21]. Existen diferentes aproximaciones para la reduccin o eliminacin de desperdicios, tales como el value stream analysis, el mantenimiento productivo total, el clculo y anlisis de costos Kaisen, y la gestin de documentos. Entre las herramientas que se pueden utilizar estn incluidas las tarjetas Kanban y el sistema JIT 19 relacionado con la reduccin de inventario [22]. Adems de la reduccin de desperdicios y la produccin tipo pull, enfocada en entregar valor al cliente, LEAN busca reducir los elementos que inducen variabilidad en los procesos (como la variabilidad en la demanda, los cambios en la fabricacin y la variabilidad del proveedor), mediante el establecimiento de procesos normalizados de trabajo. En la relacin con el proveedor, propone reducir la variabilidad a travs de asociaciones y otras formas de cooperacin [19].

19

Just in Time.

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Si bien existe un conjunto de mtodos y herramientas para la aplicacin de LEAN en organizaciones, como los mencionados anteriormente, la declaracin de los principios LEAN Thinking no define una metodologa para la aplicacin de dichos principios, y las implementaciones posteriores tampoco han llevado a patrones metodolgicos nicos [23]. La aplicacin de los principios LEAN Thinking en una organizacin, en sus diferentes formas, puede resultar en la mejora de la calidad del producto o servicio, la eliminacin de etapas que no agregan valor al proceso, la disminucin de costos, la reduccin de inventarios y retrasos, una mayor adecuacin de los servicios a las necesidades del cliente, mayor satisfaccin del cliente y del personal, entre otras [20]. Sin embargo, si bien puede generar resultados positivos, tambin produce resistencias, sobre todo cuando el enfoque de LEAN descuida los aspectos socio-tcnicos (es interesante preguntarse cmo un sistema tcnico que explcitamente promueve la estandarizacin de tareas repetitivas puede seguir siendo atractivo y motivante para los trabajadores) [17]. En este sentido, es importante entender que el Sistema de Produccin Toyota (SPT) est tambin basado en una serie de valores consagrados en una filosofa de trabajo que: (1) respeta las personas involucradas en el trabajo, (2) se esfuerza por lograr la plena utilizacin de las capacidades de los trabajadores, y (3) promueve la autoridad y la responsabilidad en el trabajo [24]. Aunque el uso de instrumentos originales de LEAN sigue siendo amplia, la teora en la actualidad se extiende ms all de sus aspectos operativos originales para incluir aspectos del comportamiento humano y la interaccin entre estos dos. Ahora se argumenta que para que cualquier esfuerzo LEAN tenga xito, tanto en un sistema de calidad (operacional) y una cultura de calidad (socio-tcnico) son necesarios [17]. 2.2.2 LEAN MANAGEMENT LEAN Management es un enfoque para la aplicacin de la filosofa LEAN en procesos nicamente de servicio, o procesos administrativos. Si bien la aproximacin LEAN fue desarrollada originalmente para el mejoramiento de procesos de manufactura (LEAN Manufacturing), han habido considerables progresos en su adaptacin para ser utilizada en otro tipo de procesos [25]. Los avances ms importantes en la aplicacin de LEAN en procesos relacionados con servicios se han investigado en el retail, donde el movimiento ECR20 tuvo un papel importante, en el sistema de salud, donde las investigaciones se han centrado principalmente en el movimiento de los pacientes a travs del proceso de tratamiento, y en las lneas areas [26]. Tambin existen varias investigaciones sobre la extensin de LEAN en procesos nicamente de servicio o reas administrativas, incluyendo sistemas de oficina como la
20

Efficient Consumer Response

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recepcin de pedidos, cotizaciones, procesamiento de ventas, contabilidad o recursos humanos. En todos ellos ha sido posible implementar mejoras [26]. El objetivo de LEAN Management es idntico al de LEAN Manufacturing: la identificacin de desperdicios que no agregan valor al servicio entregado, para obtener un proceso flexible que pueda adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, permitiendo una alta competitividad [27]. As mismo, los principios de LEAN Management se mantienen alineados con la filosofa original de produccin. En la Ilustracin 11 se sintetizan las bases de la gestin LEAN, donde el diseo de servicios que maximicen el valor del cliente, el flujo de este valor sin desperdicios ni holguras de tiempo, y el sistema jalado por la demanda, forman un ciclo de mejora continua que aspira a un nivel de servicio perfecto [28].

1.Valor

4. Pull en los procesos

MEJORA CONTINUA

2. Flujo de valor

3. Flujo de Actividades
Ilustracin 11: Principios de la filosofa LEAN Management. Fuente: [28]

En relacin al flujo de valor, diferentes investigadores han definido desperdicios en procesos de servicio equivalentes a los productivos. En la Tabla 6 se presentan ejemplos para cada tipo de desperdicio LEAN [25].
DESPERDICIO Inventario Defectos Sobreproduccin Complejidad Espera Exceso de movimiento Elementos que se mueven EJEMPLOS Atrasos en el trabajo (permisos, aprobacin de planes), material/informacin excesiva, bases de dato/archivos/documentos obsoletos. Errores de datos, informacin faltante, errores en documentos, instrucciones o requerimientos confusos, errores tipogrficos Reportes y copias innecesarias, correos innecesarios, hacer trabajo no requerido Etapas de procesos innecesarias, muchos niveles de firmas, descripciones de trabajo poco claras Tiempo de ciclos de aprobacin, esperar para informacin o decisiones, esperar a personas en reuniones Viajes para imprimir o copiar, movimientos innecesarios para encontrar archivos o suministros, viajar a reuniones Rutinas de reporte, transportacin de documentos, almacenamiento de documentos
Tabla 6: desperdicios en procesos de servicio. Fuente: [25]

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Sin embargo, a pesar de todas los esfuerzos que se han realizado para adaptar la filosofa original de mejoramiento productivo a reas puramente de servicio, de las investigaciones que se han realizado respecto de su aplicacin, y de la evidencia del xito de LEAN en diferentes aspectos de procesos de servicio, la cobertura acadmica an es limitada dado que todava no es un campo muy desarrollado [26].

2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

La gestin de procesos de negocio (Business Process Management en ingls) se puede definir como un soporte para los procesos de negocio utilizando mtodos, tcnicas y softwares para disear, representar, controlar y analizar los procesos operativos relacionados con los seres humanos, las organizaciones, las aplicaciones, los documentos y otras fuentes de informacin [29]. BPM se basa en la comprensin de que todo producto o servicio entregado por una empresa es el resultado de un conjunto de actividades realizadas, las cuales se organizan y coordinan en un entorno organizacional y tcnico mediante un proceso de negocio; as denominado puesto que alinea las actividades con un objetivo de negocio [30]. El objetivo principal de BPM es mejorar la comprensin de los procesos operacionales que se realizan en una organizacin, y la relacin que existe entre ellos. La identificacin de actividades, sus relaciones, y su representacin explcita en modelos de procesos de negocio es la base comunicacional que permite a los stakeholders analizar el desempeo de los procesos, identificar focos de ineficiencia, e iniciar un proceso de mejora continua [30]. Los modelos de procesos de negocio, donde se detallan las actividades especficas y las restricciones de ejecucin, son la base para gestionar los procesos y los principales artefactos que permiten su posterior anlisis, mejoramiento, aprobacin e implementacin [30]. Debido a que los procesos de negocio involucran, generalmente, ms de una organizacin o entidad, los modelos de procesos de negocio se estructuran en Orquestaciones y Coreografas. Los procesos de negocio que se controlan centralizadamente son llamados Orquestaciones de procesos (deriva de la idea de un conductor que centraliza el control de msicos en una orquesta). En cambio, la Coreografa de procesos es la interaccin de un conjunto de procesos de negocio en ausencia de un agente central que controle las actividades de los procesos. Esta interaccin se realiza nicamente mediante el envo o recepcin de mensajes [30]. Para desarrollar los conceptos y las tecnologas relevantes en la gestin de procesos de negocio, se presentar el Ciclo de vida de un proceso de negocio. Luego, para detallar el desarrollo de aplicaciones de procesos de negocio en proyectos, se definir una Metodologa de procesos de negocio.

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2.3.1

CICLO DE VIDA DE UN PROCESO DE NEGOCIO

Los procesos de negocio poseen un ciclo de vida, el cual puede dividirse en cuatro fases relacionadas entre s. En la Ilustracin 12 se representa el ciclo de vida como una organizacin de forma cclica, pero esto no implica un orden temporal estricto en que las fases deban ser ejecutadas [30].
(4) Evaluacin

(3) Promulgacin

Administracin y Stakeholders

(1) Diseo y Anlisis

(2) Configuracin
Ilustracin 12: Ciclo de vida de un proceso de negocio. Fuente: Business Process Management

La primera fase del ciclo de vida de un proceso de negocio es el Diseo y Anlisis, donde se estudia el medio ambiente tcnico y organizacional del proceso. El objetivo es identificar el proceso de negocio para representarlo en un modelo, comunicarlo, refinarlo y validarlo entre los Stakeholders. Para analizar un proceso de negocio generalmente se utilizan tcnicas de simulacin, las que permite ver a los Stakeholders si el proceso muestra el comportamiento esperado [30]. La segunda fase consiste en la Configuracin de la implementacin del proceso de negocio, la que puede realizarse mediante un conjunto de polticas y procedimientos que los empleados deben cumplir, o mediante un sistema de software que soporte el proceso. La configuracin de un sistema de software debe incluir la interaccin de los empleados con el sistema y la integracin de los sistemas de software existentes con el sistema de gestin del proceso de negocio. Luego, finalizada la configuracin, se debe testear la implementacin para verificar nuevamente si el sistema expresa el comportamiento esperado. Finalmente, el sistema se despliega en su medio ambiente objetivo [30]. La tercera etapa consiste en la Promulgacin del proceso de negocio, donde se debe garantizar que las actividades del proceso son realizadas de acuerdo a las reglas de ejecucin especificadas en el modelo del proceso. Se puede utilizar un sistema de monitoreo para visualizar y obtener informacin sobre el estatus de la ejecucin del proceso de negocio. En esta etapa se almacenan datos de ejecucin en forma de registros, por ejemplo, del comienzo y final de cada actividad. Esta informacin es la base para la evaluacin de los procesos en la siguiente fase [30].
40

En la cuarta fase de Evaluacin, ltima fase del ciclo de vida, se consolida la informacin obtenida de los registros para evaluar y mejorar los modelos y sus implementaciones. Se utilizan tcnicas de monitoreo y minera de procesos para identificar la calidad de los modelos y la adecuacin de los procesos de negocio al medio ambiente de ejecucin [30]. 2.3.2 METODOLOGA DE PROCESOS DE NEGOCIO La metodologa de procesos de negocio, a diferencia del ciclo de vida, presenta una visin ms amplia y orientada a proyectos, basada en la descripcin de las fases necesarias para el desarrollo de aplicaciones de procesos de negocio [30]. La metodologa, representada en la Ilustracin 13, est compuesta por siete fases relacionadas entre s, donde la primera fase tiene un foco en las operaciones realizadas en toda la compaa, y las siguientes seis fases se focalizan en el proceso de negocio especfico que se quiere implementar.

Ilustracin 13: Metodologa de procesos de negocio. Fuente: Business Process Management

La primera fase de Estrategia y Organizacin se focaliza en la estrategia del negocio para determinar los objetivos estratgicos y operacionales de la organizacin. En base a este estudio, la organizacin y los procesos deben estructurarse para cumplir con los objetivos del negocio definidos [30].

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En la fase de Estudio, focalizada en los procesos de negocio especficos, se definen los objetivos y el equipo del proyecto, y se rene la informacin necesaria sobre el medio ambiente del proyecto. Se pueden realizar entrevistas y analizar la documentacin disponible [30]. En la fase de Diseo, la informacin obtenida en la fase de estudio es analizada y representada en modelos de procesos de negocio. Adems del diseo del proceso, se pueden proponer mejoras en el medio ambiente tcnico del proceso, mediante la integracin de sistemas de informacin externos, y en el medio ambiente organizacional, donde la definicin de roles posiblemente requerir de nuevas habilidades y competencias [30]. En la fase de Seleccin de Plataforma se define, en base al modelo diseado y la informacin reunida, la plataforma donde se promulgar el proceso de negocio. Se pueden implementar plataformas tecnolgicas, como middlewares o workflows, y plataformas que no se relacionan con herramientas tecnolgicas, donde el proceso de negocio se realiza en base al establecimiento de un conjunto de reglas y procedimientos [30]. Una vez definida la plataforma, la fase de Implementacin y Testeo tiene por objetivo mejorar los procesos de negocio para que puedan ejecutarse. Se pueden desarrollar prototipos, para que los trabajadores con conocimiento del proceso puedan dar una retroalimentacin. Adems, se deben realizar testeos tcnicos y cuidar aspectos como la performance y la robustez del proceso de negocio [30]. Luego de aprobar la plataforma de soporte, en la fase de Despliegue se implementa el proceso de negocio en el medio ambiente objetivo, y se revisan todos los aspectos tcnicos y organizacionales para asegurar que la plataforma seleccionada soporte adecuadamente el proceso de negocio. De no cumplir con los requerimientos esperados, se puede volver a la fase de Seleccin de Plataforma para definir una nueva tecnologa [30]. Operar y Controlar es la ltima fase de la metodologa, y tiene por objetivo realizar un anlisis y evaluacin del proceso de negocio, en base a la informacin de la ejecucin. De esta forma, se pueden implementar una dinmica de mejora continua para cumplir con xito los objetivos estratgicos del negocio, definidos en la primera fase [30]. 2.3.3 BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) La Notacin de Modelamiento de Procesos de Negocio (Business Process Modeling Notation en ingls) se puede definir como una notacin grfica estandarizada que describe la lgica de los pasos de un proceso de negocio [31]. El objetivo principal de BPMN, declarado por sus desarrolladores 21 , es proporcionar una notacin que sea fcilmente comprensible para todos los usuarios de negocios, desde los analistas de negocio que crean los borradores iniciales de los procesos, a los desarrolladores tcnicos responsables de la aplicacin de la tecnologa que llevar a cabo dichos procesos, y, por ltimo, a los empresarios que gestionarn y
21

BPMN fue desarrollado por BPMI (Business Process Management Initiative)

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supervisarn los procesos. De esta forma, BPMN crea un puente entre el diseo del proceso de negocio y la implementacin posterior. [32]. La utilizacin de BPMN define un diagrama de procesos de negocio (BPD), que se basa en una tcnica de diagramas de flujo diseado para la creacin de modelos grficos de las operaciones de procesos de negocio [33]. 2.3.3.1 Principios de BPMN BPMN est compuesto por un conjunto de elementos grficos que representan actividades del proceso, y los controles del flujo que definen el orden de ejecucin. En la Tabla 7 se describen las cuatro categoras bsicas de elementos [33].
Categora Descripcin Son los elementos principales para la construccin de los procesos de negocio. Definen el comportamiento de los procesos. Son elementos que conectan los objetos de flujo, formando un diagrama que representa la estructura esqueltica bsica de un proceso de negocio. Son un mecanismo para organizar actividades en categoras visuales separadas con el objetivo de ilustrar diferentes capacidades funcionales o responsabilidades. Elementos Eventos Actividades Compuertas Flujo de secuencia Flujo de mensaje Asociacin Representacin grfica

Objetos de Flujo

Objetos conectores

Piscina

Canales

Canal

Artefactos

Son elementos para incluir informacin adicional al proceso, permitiendo contextualizar apropiadamente el modelo a una situacin especfica.

Objetos de datos

Grupo

Anotacin
Tabla 7: Descripcin de cuatro categoras bsicas de elementos de BPMN. Fuente: [33]

43

Una descripcin ms detallada de cada uno de los elementos grficos de BPMN se encuentra disponible en el Anexo I.

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CAPTIULO 3: MARCO METODOLGICO

La visin del rediseo de procesos que se presentar a continuacin tiene por finalidad ubicar al ser humano, y el desarrollo de interrelaciones, como la piedra angular y fundamento de cualquier cambio posible. Las organizaciones, y los procesos en s, no son otra cosa que un conjunto de individuos interactuando para lograr un objetivo en comn. En consecuencia, cualquier intervencin propuesta deber ser reconocida y validada por la unidad bsica de toda transformacin: las personas. El rediseo ser una intervencin con tres objetivos principales: (1) Validar la intervencin, (2) Validar el diagnstico, y (3) Validar las propuestas.
1. Validar la intervencin

Con el objetivo de justificar la intervencin, se iniciar la primera fase metodolgica: (I) Definir el proyecto. Probablemente, y sobre todo en organizaciones donde no existan procesos diseados previamente, los problemas se manifestarn como simples sntomas: demoras excesivas, gastos elevados, reclamos constantes, entre otros. En una primera etapa, para abordar los sntomas desde una perspectiva sistmica, se deber (I.a) Analizar la organizacin, lo que permitir conocer el medio ambiente del proyecto, elaborar una estrategia de involucramiento, y definir las variables que podran influir en su xito posterior. Luego de profundizar en las dinmica organizacionales, en la segunda etapa se deber (I.b) Definir el problema de gestin del que se har cargo el rediseo. En una tercera etapa, definido el problema central y los objetivos del proyecto, se deber (I.c) Desarrollar vnculos de confianza y definir los clientes internos. Finalmente, en una cuarta etapa, se deber (I.d) Acordar las condiciones de satisfaccin con las que la organizacin evaluar el proyecto
2. Validar el diagnstico

Para elaborar un diagnstico del proceso en estudio, se utilizar una metodologa que integra las etapas propuestas por BPM, la filosofa LEAN, y conceptos de gestin de clientes. Esta metodologa se compondr de un anlisis tanto cuantitativo como cualitativo del desempeo de las tareas. La valoracin conjunta de estas dos dimensiones permitir lograr un equilibrio entre la descripcin objetiva y precisa que otorgan las mtricas, y la mirada subjetiva y cultural que brindan las personas involucrados en la ejecucin de los procesos. Esta segunda parte de la intervencin se dividir en tres fases. En la primera fase, se realizar un (II) Diseo de la situacin actual de los procesos seleccionados, utilizando diferentes fuentes para recopilar la informacin necesaria. El modelamiento se realizar en BPMN22, una notacin grfica estandarizada que permite el modelamiento de procesos de negocio.
22

Business Process Modeling Notation (Notacin para el Modelamiento de Procesos de Negocio)

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En la segunda fase, se definirn mtricas LEAN con el objetivo de (III) Medir y analizar el desempeo de los procesos segn su situacin actual. Adems, los ejecutores de los procesos efectuarn una valoracin cualitativa de las tareas que realizan en dos ejes: Importancia y Valor agregado. En una tercera fase de (IV) Diagnstico, se determinarn las causas especficas del problema en base a la evaluacin de las mtricas obtenidas y la valoracin cualitativa de las tareas. El diagnstico ser presentado a la organizacin y deber ser validado por el cliente principal, para luego ser socializado en el equipo encargado de gestionar el proceso.
3. Validar las propuestas La ltima parte del proyecto se dividir en dos fases. En la primera fase se realizar el

(V) Rediseo, que estar compuesto por dos etapas. La primera etapa consistir en la (V.a) Elaboracin conjunta del rediseo, donde se negociar con la organizacin el futuro del proceso, y resultar en un modelo BPMN rediseado. La segunda etapa consistir en (V.b) Elaborar propuestas de mejora complementarias que apoyarn el rediseo del proceso y podrn aumentar la probabilidad de xito de la implementacin posterior. Finalmente, en la segunda fase se realizar una (VI) Evaluacin del rediseo, donde se analizar el desempeo del rediseo en base a las mtricas LEAN definidas, y se medir el impacto de las mejoras en comparacin con la situacin actual del proceso. En la Tabla 8 se presenta un resumen de la metodologa, especificndose los objetivos, fases y etapas que la componen, junto con los artefactos que se utilizarn.

3.1 FASE 1: DEFINICIN DEL PROYECTO

3.1.1 OBJETIVO Se definir el problema de gestin de la organizacin y se acordarn las condiciones de satisfaccin del cliente. Para lograrlo, se estudiar la organizacin desde una perspectiva sistmica, con el fin de relacionar las diferentes dimensiones de la organizacin23 con los procesos seleccionados y el rediseo que se realizar. Adems, se definirn los clientes del proyecto de rediseo y se establecer una estrategia para relacionarse con ellos. 3.1.2 ETAPAS 3.1.2.1 Analizar la Organizacin El primer paso en el proyecto ser involucrarse cuidadosamente con el grupo humano donde se trabajar. En la misma lnea que el metaparadigma Construccionista, se considerar que el proceso de acercamiento ya ser parte de la intervencin, por lo que desde un comienzo se podran manifestar obstculos, o procesos limitantes, como describe
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Dimensiones planteadas por el modelo de Auditora del Sistema Humano: Entorno, Estrategia, Sistemas, Factores Psicolgicos y Psicosociales, Resultados.

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Senge [14]. En consecuencia, la capacidad de leer el entorno, la cautela y un respecto inquebrantable sern fundamentales para un adecuado acercamiento.
FASES I.a) I.b) I. Definicin del proyecto I.c) I.d) ETAPAS Analizar la organizacin Definir y justificar el problema Desarrollar vnculos con clientes Acordar las condiciones de satisfaccin 3 etapas de exploracin: 1) Modelo Base (MB) 2) Presentacin MB 3) Iteracin 3 etapas de validacin: 1) Con Experto 2) Con Informante 3) Con Cliente Propuestas de mtricas LEAN Tabulacin de tareas RVIVA24 ARTEFACTOS ASH rbol de problemas rbol de objetivos Definicin de roles crticos Gestin del Poder OBJETIVOS

Validar la intervencin

II.a) Disear el proceso II. Diseo de la situacin actual del proceso

II.b) Completar el modelo

II.c) Validar diseo

III.a) Definir mtricas III. Medicin y anlisis de la situacin actual

Validar el diagnstico

IV. Diagnstico

V. Rediseo

VI. Evaluacin del rediseo

III.b) Medir proceso i. Medicin Experta ii. Medicin Valorativa III.c) Analizar mtricas Simulacin de i. Anlisis Experto Montecarlo ii. Anlisis Valorativo IV.a) Diagnosticar problemas crticos IV.b) Validar y socializar diagnstico V.a) Elaboracin conjunta Niveles de poder del rediseo Grados de acuerdo V.b) Elaborar propuestas de mejora complementarias Simulacin de VI.a) Evaluar rediseo Montecarlo VI.b) Validar rediseo
Tabla 8: resumen de metodologa. Fuente: elaboracin propia

Validar las propuestas

24

Rbrica de Valoracin de Importancia y Valor Agregado

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Para entender el sistema donde se realizar el rediseo desde una perspectiva global, se utilizar el ASH25 como un modelo socio-tcnico para el anlisis y comprensin de la organizacin cliente. Para aplicar el modelo, se utilizar el artefacto propuesto en el Marco Terico (vase 2.1.2.2) donde se describen las cinco dimensiones de una organizacin: (1) la Estrategia, (2) el Diseo (Tecnologas, Estructura, y Sistemas), (3) los Procesos Psicolgicos y Psicosociales, y (4) los Resultados. La descripcin de este modelo ser un anlisis parcial y sesgado de la realidad de la organizacin, tal como plantea el metaparadigma de la Complejidad. En consecuencia, toda intervencin podr producir patrones emergentes e imprevistos de conducta que afecten en un futuro el xito del rediseo, lo que nuevamente apelar al uso de la cautela, y a una percepcin aguda y permanente de los cambios del entorno. 3.1.2.2 Definir y justificar el problema Para determinar la direccin de la intervencin se deber definir el problema especfico de gestin que afecta al sistema en estudio, para luego definir los objetivos y el plan de accin a implementar. Con este propsito, se utilizar el rbol de Problemas y el rbol de Objetivos.
3.1.2.2.1 Arbol de Problemas

Esta tcnica permitir analizar los problema planteados por el cliente principal, integrando la perspectiva de las personas involucradas. A travs de la identificacin de los problemas que afectan a la organizacin, o a un rea especfica, el rbol permitir organizarlos para identificar un problema central, junto a sus causas y consecuencias. Para estructurar el rbol de problemas se puede utilizar un mtodo de cinco pasos: 1) Formular el Problema Central: debern ser declarado y validado por el cliente principal. Se tendr una entrevista inicial para determinar los principales quiebre que ste percibe, y luego se complementar con la percepcin de otros individuos de la organizacin relacionados con el problema. 2) Identificar los efectos del Problema Central: Por lo general, sern los quiebres visibles que movilizarn al cliente principal a buscar una solucin. Se organizarn desde los efectos primarios, directamente relacionadas con el problema principal, a efectos segundarios, o ms generales, que se relacionan con los niveles anteriores. Adems, se deber justificar si las consecuencias son tales que el problema central seleccionado amerita un rediseo o una solucin.

25

Auditora del Sistema Humano

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3) Analizar las interrelaciones de los efectos: permiter organizar los efectos para identificar sus relaciones y determinar cuales sern los alcances de una intervencin. 4) Identificar las causas del problema y sus interrelaciones: se desarrollar de la misma forma que los efectos. Se deber identificar las causas directas (primarias) del problema central, para luego identificar las causas segundarias, o de mayor nivel, que las originan. 5) Diagramar el Arbol de Problemas y verificar la estructura causal: finalmente, en base a las causas y efectos del problema central, definidos anteriormente, se diagramar el rbol. El foco del proyecto debe estar en trabajar sobre las causas, para intervenir en la raices del problema y prevenir sus efectos negativos [34].

Ilustracin 14: rbol de Problemas. Fuente: elaboracin propia

rbol de Objetivos

El rbol de Objetivos se basa en el rbol de Problemas, transformando las condiciones negativas en condiciones positivas. De esta forma, las causas y efectos se convierten en medios y fines, respectivamente. Para estructurar el rbol de objetivos se puede utilizar una mtodo de cuatro pasos: 1) Traducir el problema central del Arbol de Problemas en el objetivo central del proyecto. 2) Cambiar todas las condiciones negativas del rbol (causas y efectos) en condiciones positivas (medios y fines). 3) Identificar los parmetros (causas del problema que no son modicables por el proyecto)

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4) Examinar la estructura siguiendo la lgica medio-fin y realizar las modificaciones que sean necesarias en ambos rboles [34].

Ilustracin 15: rbol de Objetivos. Fuente: elaboracin propia.

3.1.2.3 Desarrollar vnculos con clientes El desarrollo de vnculos ser muy importante para fortalecer la confianza y la comunicacin con las personas involucradas en el proceso de rediseo. Las relaciones interpersonales se cultivarn desde el primer da de trabajo con la organizacin, por lo que esta tercera etapa se iniciar en conjunto con las primeras dos, y probablemente no terminar hasta que finalice el proyecto. Para disear, desde un comienzo, estrategias efectivas de vinculacin con los clientes internos ms importantes, se definirn los Roles Crticos. Adems, se trabajar en el desarrollo de poder en la relacin con los roles definidos, dimensin crtica para liderar adecuadamente una intervencin.
3.1.2.3.1 Definicin de Roles Crticos

Se definirn los siguiente cuatro roles crticos para el proyecto de rediseo: 1. Cliente Principal: Ser la persona ms importante del proyecto, y por lo general, se desempear en un nivel estratgico de la estructura organizacional. De su aprobacin depender la realizacin de las siguientes etapas, y el xito del rediseo. El rediseo deber responder las necesidades, o dar solucin a los problemas, por los que el Cliente Principal solicit esta asesora.

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2. Patrocinador: En la mayora de los casos ser el Cliente Principal. Esta persona facilitar recursos, tanto materiales como humanos, y proveer un apoyo de alta direccin. Adems, tendr la autoridad y el poder que permite remover obstculos cuando el diseo o rediseo del proceso se vean dificultados. 3. Responsable del Proceso: Generalmente tendr un cargo importante en la organizacin. Podr estar en un nivel tctico, como Jefe del rea donde se realiza el proceso, o incluso estratgico, como Gerente del rea. Si bien el Cliente Principal ser la mayor autoridad del proyecto, el Responsable del Proceso ser la contraparte de la intervencin, y probablemente su opinin ser valorada en la alta direccin. 4. Informante: Ser una persona, o ms de una, que se desempea en un nivel operacional del proceso, por lo que conocer muy bien el orden y caractersticas de las tareas que se realizan. Ser fundamental para modelar el proceso y, posteriormente, para una exitosa implementacin del rediseo. Deber ser un aliado en la organizacin, y ser la persona con la cual se tendr la mayor interaccin durante el diseo. La definicin de estos cuatro roles se puede justificar con las propuesta de Quijano y Senge, sintetizada en el Marco Terico (vase 2.1.4). En la Tabla 9 se establecen las relaciones.
Definicin de Roles Crticos 1) Cliente Principal 2) Patrocinador 3) Responsable del Proceso 4) Informante Roles crticos en un proceso de intervencin organizacional Directivo (Nivel Estratgico) Directivo (Nivel Estratgico) Jefe Tcnico (Nivel Tctico) (Nivel Operacional)

Tabla 9: Roles Crticos en un proceso de intervencin organizacional. Fuente: elaboracin propia

3.1.2.3.2

Desarrollo del Poder

Una vez definidos los Roles Crticos, se comenzar un proceso de empoderamiento para desarrollar la capacidad de realizar cambios y obtener logros en la organizacin cliente. Este proceso se traducir en una estrategia comunicacional, para la cual se definirn cinco variables. 1) Dominio: ser el grupo de personas donde el cliente ejerce el poder. Por lo general ser la organizacin, sin embargo, podrn haber otros como: el sindicato, los clientes externos, los proveedores, etc. 2) Fuente: ser una o ms caractersticas sobre las cuales se sustenta el poder. Como se detall en el Marco Terico (vase 0), podrn ser de distintos tipos: fuerza, cargo, productivo, conocimiento, dinero, identidad, articulacin, entre otros.

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3) Intereses: sern los campos de preocupacin o necesidad de los clientes internos respecto del rediseo. Son sensibles en una organizacin, por lo que se debern gestionar con cuidado, y determinarlos ser fundamental para prever las reacciones ante la intervencin. 4) Juicios: sern las interpretaciones que desarrollarn los clientes internos respecto del efecto del proyecto sobre sus Intereses. Es decir, cmo piensan o anticipan que el rediseo afectar en sus intereses personales. 5) Estrategia Comunicacional: ser una respuesta a los Juicios que desarrollan los Roles Crticos respecto del efecto de la intervencin sobre sus campos de Inters. En base al Dominio y la Fuente del poder que ostentan, se disear un discurso para influir en las interpretaciones que tendrn respecto del proyecto. El objetivo ser seducir en base a beneficios y posibilidades. Esta re-interpretacin de las consecuencias deber estar sustentada en antecedentes concretos y reales, para que los juicios de satisfaccin no se vean afectados. En la Tabla 10 se presenta un ejemplo de la rbrica a utilizar para trabajar con la gestin del poder.
Dominio Cliente Principal Patrocinador Responsable del Proceso Informante
Tabla 10: Rbrica de gestin del poder. Fuente: elaboracin propia

Fuente

Intereses

Juicios

Estrategia comunicacional

3.1.2.4 Acordar las condiciones de satisfaccin Una vez definido el problema y los clientes, se acordarn las condiciones que se le exigirn al proyecto, y en base a las que ser evaluado. Tanto si esta etapa se basa en un pedido del cliente principal, o una oferta del equipo de rediseo, se debern negociar las condiciones en base a los requerimientos de la Empresa y la factibilidad de la intervencin. En el acuerdo de las condiciones de satisfaccin definirn los compromisos (entregables, avances de implementacin, intervenciones en la organizacin, etc.), los estndares que se exigirn, y los plazos en que estos debern concretarse.

3.2 FASE 2: DISEO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO

3.2.1 OBJETIVO Se recopilar toda la informacin referente a las actividades y tareas que componen el proceso actual de Reclutamiento y Seleccin, para disear y modelar el proceso en BPMN. Se utilizarn tres fuentes de informacin diferentes : (1) la recopilacin de material
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descriptivo del proceso, como protocolos, procedimientos, modelamientos anteriores, entre otros; (2) entrevistas a los actores involucrados en los procesos, especialmente a los ejecutores; y (3) la observacin directa. 3.2.2 ETAPAS 3.2.2.1 Disear el proceso El diseo del proceso se desarrollar mediante un mtodo de exploracin que consiste en: (1) elaborar un Modelo Base, (2) presentar el Modelo Base al Informante para su revisin, e (3) iterar la diagramacin el Modelo base para mejorar el diseo del proceso. Se ha definido como un mtodo de exploracin dado que transita desde una descripcin global a una descripcin cada vez ms detallada. A continuacin se presentan las 3 etapas. 1. Modelo Base: el Informante26 carecer, generalmente, de una mirada o una lgica de procesos. Por lo tanto, el relato de sus actividades cotidianas no tendr, en la mayora de los casos, un orden secuencial, ni menos la profundidad y exhaustividad esperada en el modelamiento de las tareas. En consecuencia, para facilitar la descripcin inicial se utilizar un Modelo Base. El Modelo Base ser un diagrama genrico del proceso en BPMN, el cual se disear utilizando el material descriptivo del proceso recopilado, como protocolos, procedimientos o modelamientos anteriores. Deber ser de fcil comprensin para el Informante, dado que su objetivo es guiarlo para profundizar en el detalle de las tareas y actividades que realiza. 2. Presentacin del Modelo Base: una vez diagramado el Modelo Base, se presentar al Informante en formato de gigantografa para facilitar una estructuracin a su relato. La preparacin de las entrevistas ser muy importante, sobre todo de las preguntas y del carcter inquisitivo que deber mantener el entrevistador. Se le pedir al Informante que describa detalladamente cada una de las tareas que realiza en base a la estructura del modelo. La lgica ser ir desde los procesos ms generales, a los sub-procesos y luego a las tareas especficas. 3. Iteracin de Modelos: el objetivo ser perfeccionar el Modelo Base. Luego de la primera entrevista, se re-disear el proceso en BPMN con la informacin obtenida, para luego imprimirlo y presentarlo nuevamente. En cada iteracin se buscar profundizar ms en las actividades especficas del proceso, las cuales irn apareciendo en la lgica del entrevistado a medida que vaya conociendo el lenguaje de modelamiento. 3.2.2.2 Completar el modelo Antes de completar el modelo, se debern resolver diversas preguntas: Se explor lo suficiente en la arquitectura del proceso?, Se profundiz lo suficiente en las detalles?
26

El Informante podr ser una o ms personas.

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Se comprendieron adecuadamente los patrones? Se determinaron las consecuencias del desempeo actual de las tareas? En esta etapa se definir un nivel de detalle del modelamiento que permita satisfacer las expectativas del Cliente Interno y del Experto de procesos. Si existieran dudas respecto del conocimiento del proceso, o del nivel de detalle, se podr volver a la etapa de Exploracin. Sin embargo, ser importante definir plazos para cada una de las etapas, de forma de cumplir con ellos y no extender el diseo ms de lo necesario. Para Completar el proceso se realizar una revisin de todo el trabajo realizado, corrigiendo y mejorando aquellos puntos ms dbiles. El objetivo ser preparar el BPMN para su validacin. 3.2.2.3 Validar el diseo El objetivo de esta etapa ser comprometer a la organizacin con los resultados del trabajo realizado. Se realizar una validacin en tres etapas: (1) con el Experto de procesos, (2) con el Informante, y (3) con el Cliente Interno. El Experto es el responsable del levantamiento, por lo que es el primero en aprobar los modelos. Luego, se realizar una entrevista con el Informante para obtener su validacin, de preferencia documentada. Por ltimo, la aprobacin ms importante es la del Cliente Principal. Dado que, por lo general, es un cargo con baja disponibilidad para realizar reuniones, la presentacin ser directa y efectiva. En consecuencia, no se presentar el modelamiento en detalle, sino una perspectiva general del trabajo realizado y los principales hitos.

3.3 FASE 3: MEDICIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

3.3.1 OBJETIVO El objetivo de la tercera fase ser obtener informacin consolidada de la situacin actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin para utilizarla posteriormente en la elaboracin del diagnstico. La recopilacin, medicin y anlisis de datos permitir estudiar el desempeo actual del proceso, identificar reas de mejora, y evaluar la efectividad de cambios potenciales [25]. Se utilizarn dos mtodos en esta etapa: (1) un anlisis experto 27 , basado en la medicin de mtricas y un estudio cuantitativo del proceso, y (2) un anlisis valorativo, basado en la valoracin del proceso en los ejes de Importancia y Valor Agregado - de las personas que lo ejecutan, donde se definir las tareas que agregan mayor valor al proceso, las que necesitan de un rediseo, y aquellas que es necesario agregar o eliminar.

27

En relacin a la Consultora Experta, cuyo enfoque positivista se basa en la evaluacin y diagnstico externo de un especialista.

54

3.3.2 ETAPAS 3.3.2.1 Definir mtricas Las mtricas son un instrumento para evaluar el desempeo de los procesos e identificar donde se encuentran los desperdicios y/o las reas de mejora. Para el levantamiento se definir: (1) el material que existe y es posible obtener para establecer las mtricas bsicas, (2) las mtricas requeridas por el Responsable del Proceso y/o el Cliente Principal para realizar un seguimiento y evaluacin de los procesos, alinendolos con la estrategia de la organizacin, y (3) las mtricas claves para realizar un seguimiento eficiente y eficaz del proceso. La interseccin de estos tres puntos resultar en las mtricas definitivas. El levantamiento se iniciar con un trabajo de recopilacin de datos del proceso que puedan ser tiles: informes, bases de datos, mtricas utilizadas histricamente, etc. Para entender el estado actual del proceso se identificar tanto la informacin del desempeo del proceso general, como a nivel de sub-procesos. Esta recopilacin permitir identificar las mtricas que existen, o las que se podran desarrollarse con el material documentado por la organizacin [25]. En la Tabla 11 se presenta un ejemplo de mtricas LEAN Management para procesos de servicio.
Mtricas de tiempo Tiempo total Mejor y peor tiempo de realizacin Porcentaje de entrega a tiempo Tiempo de procesamiento Ratio de actividad Tiempo de agregacin de valor Tiempo de no agregacin de valor Tiempo de no agregacin de valor pero necesario Porcentaje de tiempo de agregacin de valor Mtricas de salida Produccin Tiempos de espera Trabajo en proceso Inventario Mtricas de costo Ahorro de trabajo Ahorro de costos Costo por producto

Mtricas de calidad Satisfaccin del cliente Reelaboraciones Porcentaje de formularios incompletos o incorrectos Rolling First Pass Yield Mtricas de complejidad del proceso Etapas del proceso Etapas del proceso que agregan valor Decisiones Retrasos Transferencias Bucles Hoyos negros

Tabla 11: Mtricas LEAN Management. Fuente: LEAN in Government Starter Kit

Luego, se definir en conjunto con el Responsable de Procesos y/o el Cliente Principal, cul de las mtricas identificadas desea utilizar para evaluar los procesos y
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realizar un seguimiento continuo. La co-participacin y validacin de la contra-parte ser fundamental, dado que ser la persona que utilizar las mtricas y validar el rediseo. Esta definicin podr complementarse con la perspectiva de ms personas de la organizacin que estn involucradas en el proceso. Estas mtricas debern permitir alinear el proceso en la consecucin de los objetivos estratgicos de la compaa. Adems, debern permitir evaluar el funcionamiento actual de los procesos y el impacto del rediseo. 3.3.2.2 Medir el proceso Para la medicin del proceso se utilizarn dos mtodos complementarios, que posteriormente se integrarn para elaborar el diagnstico:
3.3.2.2.1 Medicin experta

El dominio de la medicin experta estar determinado por las mtricas claves seleccionadas. Se podr utilizar tres mtodos de medicin: (1) en base a registros, (2) en base a medicin in situ, y (3) en base a opinin de experto. Para utilizar el primer mtodo, la organizacin deber tener un sistema de administracin que soporte el proceso, o por lo menos deber realizar un seguimiento riguroso de este que permita obtener datos fidedignos de su desempeo. Un ejemplo de estos registros son: bases de datos, planillas Excel de seguimiento de procesos, sistemas de informacin administrativos (desde donde se puedan extra los datos), etc. De no existir los registros necesarios para medir adecuadamente el proceso, en base a las mtricas definidas, se podr realizar una medicin in situ. Esta medicin es ms exigente y compleja, sobre todo en procesos de servicio, dado que existen muchas tareas que no son fcilmente visibles o determinables (P.ej.: la transicin entre enviar un correo, llenar una planilla y hacer un pedido en un computador). Finalmente, si no existieran registros y la medicin in situ fuera inviable, se podr utilizar la opinin experta de las personas que realizan el proceso. Para implementar este mtodo se tabular el modelamiento en BPMN del estado actual del proceso, como se ilustra en la Tabla 12. De ser necesario, tambin se podr agregar filas entre las tareas para establecer que existen tiempos de espera en el flujo del proceso que es necesario medir. Ser de utilidad si los tiempos de espera son determinantes y no estn considerados en los tiempos especficos de cada tarea. En la Tabla 13 se ilustra un ejemplo. Este tipo de rbrica podra ser compleja de entender para los clientes internos y requerir un tiempo considerable para completarse. Por lo mismo, se realizar un workshop para su presentacin y explicacin. Adems, la dinmica grupal permitir introducir los objetivos de la rbrica y socializar los beneficios de obtener un buen anlisis.

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Tiempo PROCESO SUB-PROCESO 1 MILESTONE 1.1 TAREA 1.1.1 TAREA 1.1.2 TAREA 1.1.3 MILESTONE 1.2 TAREA 1.2.1 SUB-PROCESO 2 MILESTONE 2.1 TAREA 2.1.1 MILESTONE 2.2 TAREA 2.2.1 TAREA 2.2.2 Mn. Mx. Prom.

Frecuencia Unidad de Frecuencia por tiempo proceso

Tabla 12: Ejemplo de tabulacin de proceso modelado en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

Tiempo Proceso de Reclutamiento y Seleccin Requerimiento y autorizacin del inicio de proceso 1.1 Proceso verificado y autorizado T Verificar vacantes en head count autorizado E T.E.28 para reunin con Jefe de Administracin T Reunir con Jefe de Administracin E T.E. para reunin con Director de Personas T Reunir con Director de Personas E T.E. para reunin con Gerente General T Reunir con Gerente General 1.2 Proceso Derivado T Definir especialista a cargo del proceso Mn. Mx. Prom. Unidad de tiempo

Tabla 13: Ejemplo de tabulacin con tiempos de espera de proceso modelado en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

De existir ms de un experto para le medicin, se podr responder la rbrica individualmente, promediando los resultados, o el equipo podr consensuar los datos y generar una sola versin de la medicin.
3.3.2.2.2 Medicin Valorativa

Este mtodo tiene por objetivo que los realizadores del proceso determinen cual de las tareas que realizan se debern: (1) Potenciar, (2) Automatizar, (3) Externalizar y (4) Reducir (o eliminar). La medicin de Valoracin de Importancia y Valor Agregado (VIVA) adopta el principio bsico del modelo de gestin LEAN Management: eliminar las tareas
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Tiempo de Espera

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que no comunican valor, es decir, que el producto (material o personal) fluya de una actividad a la siguiente sin problemas, sin hacer colas ni sufrir esperas de ningn tipo, sin estar, en definitiva, sometido a ninguna actividad que constituya un desperdicio [25]. Adems, la metodologa VIVA se basa en la experiencia y juicios de los clientes internos, lo que permitir medir y transformar una gran cantidad de conocimiento tcito en conocimiento explicito [35], a la vez que involucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del rediseo. Para la valoracin de cada tarea del proceso, ser necesario definir los siguientes conceptos: 1. Importancia: criticidad de una tarea para obtener el resultado deseado de un proceso especfico. La Importancia depender del juicio que se tenga de la relevancia de la tarea en el proceso, y del estndar de satisfaccin respecto de los resultados. Por ejemplo, en un proceso de Reclutamiento y Seleccin la publicacin del concurso, aunque sea comunicado a unas pocas personas, es crtica para que lleguen los postulantes. Sin embargo, que de las cuatro entrevistas de seleccin que componen el proceso, la ltima la realice el Gerente General de la Empresa, no es necesariamente crtico. Esto depender de los estndares que la Empresa fije para definir una contratacin que los satisfaga. 2. Valor Agregado: es el aporte de cada tarea al resultado del proceso, de forma de aumentar la capacidad del proceso de entregar el producto o servicio exacto que desea el cliente con el mnimo tiempo entre que el producto o servicio fue requerido y entregado, a un costo apropiado [36]. En el mismo ejemplo anterior, un adecuado reclutamiento agrega un tremendo valor al proceso, dado que identifica los mejores perfiles para ingresar a la compaa. Sin embargo, el procesamiento manual de los datos de cada uno de los candidatos no agrega un valor considerable a una seleccin exitosa, dado que genera holguras de tiempo e induce al error humano. Para implementar la metodologa, se seguirn los siguientes pasos: 1. Disear la Rbrica de Importancia y Valor Agregado (RVIVA): Para comenzar se tabular el modelamiento del estado actual del proceso, tal como se explic anteriormente para la etapa de medicin, especficamente mediante opinin experta (vase 3.3.2.2.1). Luego, se agregarn diez columnas a la rbrica: cinco para valorar la Importancia de cada tarea, y la misma cantidad para el Valor Agregado. Se utilizar una escala de uno a cinco, donde uno representar la menor caracterizacin de la dimensin, y cinco la mayor. Adems, se podr agregar una columna ms para identificar las filas, de forma que quienes completen la rbrica puedan redactar observaciones relacionadas con la valoracin de una tarea, si as lo deseasen. En la Ilustracin 16 se presenta un ejemplo de la RVIVA.

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Importancia Proceso de Reclutamiento y Seleccin 5 5.1 T T T 5.2 Ruta E 1 T Ruta T 2 E Reclutamiento externo - cargos de planta - rea seleccin Postulaciones recibidas y seleccionadas Seleccionar curriculos guardados (De candidatos y referidos) Publicar vacante en medios de comunicacin Recibir postulaciones (revisar correo y portales) y guardar en carpeta Postulaciones aprobadas Tiempo de espera para revisin de curriculos (revisin presencial) Revisar curriculos junto a jefe directo (aprobar/rechazar candidatos) Enviar curriculos/recibir curriculos aprobados (revisin por correo) Tiempo de espera para recibir curriculos

Valor Agregado

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

# 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

Ilustracin 16: Ejemplo de RVIVA. Fuente: elaboracin propia

2. Realizar un workshop para introducir y completar la RVIVA: Diseada la rbrica, se realizar un workshop con todo el equipo que ejecuta el proceso. El objetivo del workshop ser: (1) introducir el trabajo de levantamiento y evaluacin que se habr realizado hasta el momento en la organizacin; (2) explicar qu es la RVIVA y cmo completarla; (3) comunicar los objetivos de la RVIVA, y la importancia de realizar una valoracin precisa y consiente; y, finalmente, (4) recibir las rbricas completadas, y resolver las dudas que surjan durante el proceso. 3.3.2.3 Analizar mtricas Se realizarn dos tipos de anlisis, en base a los dos mtodos de medicin utilizados
3.3.2.3.1 Anlisis Experto

Para el anlisis cuantitativo de mtricas LEAN se podr utilizar diferentes tcnicas, como simulacin, minera de datos, modelos analticos, entre otras. La tcnica seleccionada deber ser adecuada para el nivel de complejidad del proceso de negocio y la cantidad de datos que se recolectar en la etapa de medicin.
3.3.2.3.2 Anlisis Valorativo

Si bien este anlisis se basa en una medicin cualitativa, los resultados tambin se estudiarn con mtodos cuantitativos. Primero, se analizarn las tareas definidas en la rbrica para facilitar el anlisis de los resultados. Se segmentarn las tareas por grupo de actividades, y se estudiarn los segmentos en base a sus caractersticas especficas. Luego, se analizarn los resultados obtenidos del workshop. Para facilitar el procesamiento de los datos se transformar la escala de [1 5] a [-2 2], fijando la interseccin de los ejes en el punto . En base a la valoracin en los ejes x (Valor Agregado) e y (Importancia), a cada tarea de la rbrica le corresponder un punto , el cual determinar la accin a seguir. En la Tabla 14 se define el dominio y la descripcin para cada tipo de accin.

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Accin 1) Potenciar

Posicin

2)

Automatizar

3)

Externalizar

4)

Reducir

Descripcin Dado que la tarea agrega valor y es crtica en el proceso, el equipo ejecutor deber focalizarse ms en ella y Potenciar su realizacin, dedicndole ms tiempo o recursos, de forma ms eficiente y eficaz. Debido a que la tarea es crtica para el proceso, es fundamental asegurar su efectiva realizacin, por lo que debe seguir siendo responsabilidad del equipo encargado del proceso. Sin embargo, como no agrega valor, no es necesario que la ejecute un miembro del equipo, por lo que se podr Automatizar. Debido a que la tarea no es crtica para el proceso, no es necesario gastar horas-hombre del equipo para su realizacin. Sin embargo, como agrega valor al resultado, se puede Externalizar, de forma de responsabilizar a una entidad externa por su adecuada realizacin. Dado que no agrega valor ni es una tarea crtica, se define como un desperdicio, por lo que debe ser reducida o eliminada del proceso, para asegurar un flujo de valor continuo y si trabas.

Tabla 14: Descripcin de las cuatro acciones propuestas como resultado de la RVIVA. Fuente: elaboracin propia.

En la Ilustracin 17 se presentan grficamente el dominio de las acciones propuestas, distribuidas en los ejes de Importancia y Valor Agregado:

Ilustracin 17: Mapa de Importancia y Valor Agregado. Fuente: elaboracin propia

En base a los resultados obtenidos, y a la rigurosidad que se desea aplicar al rediseo, se definir si el punto corresponde a los cuadrantes inferiores o superiores de cada eje.

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Finalmente, se analizarn los resultados segn la distribucin de las tareas en los ejes de Importancia y Valor Agregado, la segmentacin, y las personas (cargos, responsabilidades, necesidades) del equipo que completaron la RVIVA.

3.4 FASE 4: DIAGNSTICO

3.4.1 OBJETIVO Se determinarn las causas especficas que estn produciendo el problema identificado que afectan al proceso de Reclutamiento y Seleccin, para luego validarlas en la organizacin. Se elaborar un Diagnstico de problemas crticos, integrando el anlisis cuantitativo, que corresponde a una evaluacin externa a la organizacin, y el anlisis cualitativo, que corresponde a la valoracin del proceso de una perspectiva interna. Adems, se evaluarn los procesos en base a las mejores prcticas identificadas por la organizacin 3.4.2 ETAPAS 3.4.2.1 Diagnosticar problemas crticos Tendr por objetivo identificar quiebres en la estructura del proceso (holguras de tiempo, cuellos de botella, tareas en serie cuando podran funcionar en paralelo, quiebres de stock, etc.), malas prcticas organizacionales (responsabilidades no definidas, comunicacin ineficiente, problemas de liderazgo, etc.), actividades que no agregan valor o desperdicios, entre otros. Se basar en el procesamiento, integracin y evaluacin de diversas fuentes de informacin, tales como: el anlisis de mtricas, entrevistas a Stakeholders, entrevistas a expertos de seleccin, observacin directa de las actividades del proceso, entre otras. Se determinar cules son los estndares del nivel de servicio exigido por la organizacin, y cul es el nivel de respuesta del proceso de Reclutamiento y Seleccin. 3.4.2.2 Validar y Socializar Se presentar el diagnstico de problemas crticos a los roles crticos identificados, para socializar la causa de los problemas e iniciar una conversacin al respecto. Se podrn integrar, dependiendo de su adecuada fundamentacin, nuevas variables que no hayan sido consideradas, o eliminar causas que no son percibidas como tales. La presentacin del diagnstico ser una actividad desafiante y amenazadora para algunas personas, por lo que se tendr mucho cuidado en las formas de comunicarlo. Debido a los diferentes tipos de intereses y juicios respecto de las consecuencias del rediseo del proceso, el diagnstico se presentar de forma diferenciada. Se preparar una Estrategia Comunicacional para cada grupo de inters y se trabajar para crear las condiciones adecuadas para que el diagnstico sea bien recibido.
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Si bien es importante que el diagnstico sea comprendido y validado por la mayor cantidad de personas involucradas en el proceso, ser crtica y fundamental la validacin del Cliente Principal. Del juicio de satisfaccin que este elabore depender la aprobacin de la siguiente fase: el rediseo.

3.5 FASE 5: REDISEO

3.5.1 OBJETIVO Se elaborar un rediseo que optimice el estado actual del proceso, eliminando tareas que no generen valor y holguras de tiempo. Se disear un proceso ms eficiente y eficaz, de forma de logra mejores resultados con menos recursos y cumplir con los estndares y el nivel de servicio exigidos por la organizacin. Adems, se elaborarn propuestas de mejora complementarias que abordarn los cambios necesarios a nivel organizacional para lograr una exitosa implementacin del rediseo. 3.5.2 ETAPAS 3.5.2.1 Elaboracin conjunta del rediseo El objetivo de esta etapa ser redisear el proceso de Reclutamiento y Seleccin en conjunto con el equipo encargado del proceso, determinando qu tareas Potenciar, Automatizar, Externalizar y/o Reducir. El rediseo se basar en todo el material elaborado durante las primeras cuatro fases: se utilizar el resultado y anlisis de la RVIVA para definir las acciones concretas respecto de cada una de las tareas del proceso, y adems se dispondr del anlisis experto y el diagnstico de problemas crticos para proponer y guiar dichas acciones. Para la elaboracin conjunta del rediseo se seguirn los siguientes pasos: 1. Determinar los Niveles de Poder (NP): El rediseo ser producto de un acuerdo, con el equipo encargado del proceso, de la accin que se aplicar a cada una de las tareas del proceso (Potenciar, Automatizar, Externalizar o Reducir). Para preparar la conversacin, primero se determinarn los Niveles de Poder (NP) dentro del equipo. Se completar una rbrica con cinco niveles de poder, donde el primer nivel ostentar el mayor poder del grupo, y el quinto nivel el menor. Se podr incluir a ms de una persona por nivel, y si no hay suficientes personas en el equipo, se podrn definir una menor cantidad de niveles. Tambin se definirn las variables que justifiquen los NP. El objetivo ser jerarquizar los niveles de autoridad, al interior del equipo, para la toma de decisiones respecto del futuro de las tareas del proceso. 2. Determinar los Grados de Acuerdo (GA): En base a los NP, se definirn cinco Grados de Acuerdo (GA) en el equipo, donde el primer grado representar el mayor nivel de acuerdo no necesariamente un acuerdo unnime de todos, pero s de
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aquellos definidos con mayor poder -, y el quinto grado representar un alto nivel de desacuerdo. El acuerdo depender de la valoracin que se haya efectuado de cada tarea. Por ejemplo, existir un Grado 1 de acuerdo, respecto de una tarea especfica, cuando todas las personas del equipo hayan decidido Potenciarla. La definicin de los siguientes GA depender del nivel de poder de las personas involucradas. Por ejemplo, un Grado 2 implica un acuerdo entre personas de al poder, y un Grado 4 implica un acuerdo entre personas de bajo poder. Mientras mayor sea el grado de acuerdo, mayor ser la probabilidad que la accin propuesta sea aprobada. Para cada grado de acuerdo se determinar una estrategia especfica que se utilizar con el equipo responsable del proceso, durante la dinmica de rediseo. Las principales estrategias propuestas son:
Grado de Acuerdo Grado 1 Grado 2 o Grado 3 Grado 3 o Grado 4 Estrategia Socializar Confirmar Descripcin Cuando todo el equipo est de acuerdo en la valoracin de una tarea, slo ser necesario Socializar el resultado. Cuando exista un acuerdo entre las personas con mayor poder y conocimiento del equipo, se buscar que las personas que restan comprendan la propuesta y la Confirmen. Cuando existan dos opciones que presenten un equilibrio de poder dentro del equipo, se Negociar el resultado final analizando los argumentos y el impacto de cada una de las opciones Cuando existan ms de dos opciones que se distribuyan equitativamente en el equipo, ser necesario Redefinir el objetivo de la tarea. El resultado revelar que existe una falta de alineamiento en la valoracin de la tarea, y que los individuos no tienen claridad respecto del valor que agrega al resultado final, ni la criticidad que tiene para la efectividad del proceso.

Negociar

Grado 5

Redefinir o Alinear

Tabla 15: Estrategias propuestas en relacin a los grados de acuerdo. Fuente: elaboracin propia.

Finalmente, se analizarn los GA definidos en base a la segmentacin de las tareas por grupo de actividad. Se relacionar con las responsabilidades de cada miembro del equipo, de forma de comprender sus posiciones y preparar adecuadamente la dinmica de rediseo. 3. Realizar conjuntamente el rediseo inicial: El rediseo inicial del proceso se definir en un workshop con todo el equipo. La dinmica se basar en acordar la accin resultante para cada tarea (Potenciar, Automatizar, Externalizar, y Reducir) en base a las estrategias propuestas (Socializar, Confirmar, Negociar, y Redefinir). Si surgen diferencias en el equipo en cualquiera de las cuatro estrategias anteriores ya sea mediante desacuerdos cuando se quera Socializar, o acuerdos cuando se

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quera Redefinir - , se podr pasar a cualquiera de las otras estrategias que represente el grado de acuerdo que surja. El experto encargado del rediseo, y de guiar la dinmica, complementar la conversacin con el anlisis experto y el diagnstico de problemas crticos que se realizar. De esta forma, tambin se har parte de la negociacin del resultado de las tareas, influyendo en los cambios que estime necesarios. 4. Diagramar el rediseo inicial, iterar el modelo de rediseo y validar: Luego de establecer el rediseo inicial con el equipo de Reclutamiento y Seleccin, se aplicar el mismo mtodo que en el diseo del estado actual del proceso. Se diagramar en BPMN el rediseo inicial acordado en el workshop y se utilizar como Modelo Base. Este modelo se presentar al Responsable del Proceso, y se realizarn los cambios necesarios por medio de iteraciones. El modelo deber ser validado por el Experto de proceso y el Responsable. La validacin con el Cliente Principal se realizar posteriormente, en conjunto con todas las propuestas de mejora. 3.5.2.2 Elaborar propuestas de mejora complementarias Se elaborarn propuestas que complementen y potencien la implementacin del rediseo, abordando los problemas detectados que no son solucionados por el rediseo del proceso (por ejemplo: una poltica de Reclutamiento y Seleccin). El objetivo de estas propuestas ser dar soporte al nuevo proceso, y aumentar la efectividad de su consolidacin como una nueva prctica en la organizacin.

3.6 FASE 6: EVALUACIN DEL REDISEO

3.6.1 OBJETIVO Se buscar validar las propuestas de rediseo en la organizacin, cumpliendo con las condiciones de satisfaccin acordadas. Se presentar a la compaa una evaluacin del impacto del rediseo y las propuestas de mejora, en comparacin con la situacin actual del proceso. De esta forma, se presentar el valor agregado del proyecto y la factibilidad de realizar los cambios propuestos. 3.6.2 ETAPAS 3.6.2.1 Evaluar el rediseo El rediseo se evaluar en base a las mtricas LEAN definidas en la fase de Medicin. Primero se medirn las mtricas en el nuevo modelo y se analizarn los resultados. Luego, se comparar el desempeo del proceso rediseado con el desempeo del estado actual del proceso. Finalmente, se evaluar el impacto del proceso rediseado y las mejoras en el problema principal declarado por la organizacin, justificando la implementacin de las propuestas.
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3.6.2.2 Validar el rediseo El rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, y las propuestas de mejora complementarias, debern ser validados finalmente por el Cliente Principal, de acuerdo a las condiciones de satisfaccin declaradas al inicio del proyecto y el impacto del rediseo propuesto. Para la validacin se presentar una sntesis del trabajo efectuado, y posteriormente cada una de los quiebres, con sus respectivas propuestas y el impacto de estas. Se modificarn las propuestas con observaciones y finalmente se comunicar los resultados al equipo de Reclutamiento y Seleccin.

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CAPTULO 4: PROYECTO DE REDISEO DE PROCESOS

4.1 FASE I: DEFINICIN DEL PROYECTO
Para definir el proyecto, primero se estudi y comprendi la organizacin en sus diferentes dimensiones, utilizando el modelo ASH. Luego se realizaron dos reuniones con la Gerente de Desarrollo, Cliente Principal del rediseo, para definir los problemas que afectaban al rea de Reclutamiento y Seleccin. La declaracin de problemas fue complementada con la perspectiva del Director de Personas y Organizacin, el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, los especialistas de Seleccin, el especialista de Desarrollo Organizacional, y directores de diferentes reas de DIRECTV. Finalmente, se elabor un rbol de problemas, para definir el problema central que abordara el proyecto, y un rbol de objetivos, para definir las lneas de accin y los resultados esperados. Toda la informacin anterior se detalla en la Capitulo 1 de este trabajo. En trminos generales, el problema de gestin principal del proceso de Reclutamiento y Seleccin es su ineficacia e ineficiencia para cumplir con los niveles del servicio requeridos por la Empresa. Ineficacia porque no logra seleccionar mensualmente a las personas planificadas en el Head Count29, e ineficiencia porque cada proceso demora un tiempo excesivo en comparacin con el estndar de otras empresas de telecomunicaciones. En consecuencia, se defini como objetivo general del proyecto disear el proceso, dado que no exista una forma estandarizada de realizarlo, y redisear el proceso, para disminuir los tiempos de ejecucin y permitir su seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo. La eficacia de este proceso es fundamental para cumplir con los objetivos estratgicos de DIRECTV, donde el crecimiento tiene la mayor criticidad. Desde el 2011 no se han contratado ms de 20 personas mensualmente, por lo que para cumplir la meta de 34 personas que se espera para el 2013 se necesitar implementar cambios radicales. De lo contrario, la relacin suscriptores/dotacin aumentar, afectando la calidad del servicio que entrega la Empresa. La eficiencia de este proceso es una de las variables fundamentales para aumentar el nmero de contrataciones, y en consecuencia, la eficacia. Para mejorar la eficiencia es crtico disminuir el tiempo de ejecucin del proceso. En la actualidad existen procesos que pueden prolongarse por ms de 6 meses, mientras en la industria el mximo permitido no supera los 3 meses. La industria de la televisin pagada, donde DIRECTV ocupa el cuarto lugar con un 18% de participacin de mercado, es muy dinmica y competitiva, sobre todo en relacin a la tecnologa satelital. En consecuencia, la Empresa considera crtico mejorar el servicio para crecer en cantidad de suscriptores, lo que nuevamente depende de un proceso de Reclutamiento y Seleccin efectivo y eficiente.

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Dotacin mensual planificada para un ao determinado. En l se detallan las contrataciones requeridas por rea y cargo.

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Los procesos de la Direccin de Personas y Organizacin dan soporte a todas las reas de la compaa, por lo que son considerados crticos para el Gerente General, y sus problemas de funcionamiento afectan a todos los servicios. Una de las causas del excesivo tiempo de ejecucin del proceso es la cantidad de entrevistas finales por las que debe pasar cada candidato. Esto se sustenta en la creencia que un filtro de este tipo determinar la excelencia en la dotacin, como postula uno de los valores de la compaa, y asegurar el cumplimiento de los otros tres valores. Esta cultura, fuertemente arraigada en DIRECTV, ha sido promovida por el Gerente General, por lo que cualquier propuesta de rediseo, como disminuir las etapas de seleccin, deber estar muy bien justificada. 4.1.1 DEFINICIN DE ROLES CRTICOS Y ESTRATEGIA COMUNICACIONAL Luego de identificar los Stakeholders del proyecto de rediseo, se definieron los siguientes Roles Crticos, dentro de la Direccin de Personas y Organizacin, que permitieron que la intervencin fuera posible: Descripcin del cargo Maneja todas las funciones de Recursos Humanos, incluyendo Reclutamiento y Seleccin, Desarrollo Organizacional, Compensacin y Comunicaciones Gerente de Internas. Trabaja en la identificacin de necesidades de Cliente Desarrollo de desarrollo, y la formulacin e implementacin de polticas Principal Personas y programas para satisfacer dichas necesidades. Adems, es responsable del alineamiento de las Jefaturas con el Director de Personas. Es el responsable del plan estratgico de la funcin de Recursos Humanos. Est encargado del correcto Director de funcionamiento de todas las Jefaturas, y su alineamiento Patrocinador Personas y con la estrategia de la compaa. Formula las polticas de Organizacin la Direccin de Personas y supervisa el cumplimiento normativo y legal.
Tabla 16: Definicin de roles crticos (Cliente Principal y Patrocinador). Fuente: elaboracin propia.

Rol

Cargo

Tanto el Director de Personas como la Gerente de Desarrollo tienen un alto poder de decisin, sobre todo a un nivel estratgico. Poseen una comprensin sistmica de la organizacin y del mercado de la televisin de pago. Sus decisiones afectan directamente a la direccin que lideran y su posicin jerrquica les permite tener una influencia directa con el Gerente General. Tienen el poder de modificar o proponer las polticas de Seleccin y el rediseo del proceso; adems de establecer el alineamiento de este ltimo con la estrategia y los valores de la Empresa, su adecuacin con la cultura, y su relacin con los dems procesos de la Direccin de Personas.

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Descripcin del cargo Es el responsable de coordinar las actividades del Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, con el objetivo de atraer a Jefe de profesionales competentes y preparados, identificando, Responsable Reclutamiento interna y externamente, los recursos humanos adecuados del Proceso y Seleccin para ocupar las posiciones solicitadas por los clientes internos. Conducen el proceso de Reclutamiento y Seleccin, manejando todas las tareas operativas necesarias para definir a los mejores candidatos y coordinar las entrevistas necesarias. Son expertas en el rea y tiene un conocimiento exhaustivo de las diferentes etapas del proceso. Su trabajo principal es realizar tareas especficas Especialistas asignadas a su rol y solucionar problemas emergentes a Informantes de Seleccin sus clientes, externos o internos. No tienen una percepcin amplia del impacto de sus decisiones en los objetivos estratgicos puesto que no ha desarrollado cabalmente una visin sistmica de la organizacin. Tampoco tiene el poder de tomar decisiones de mayor envergadura, como el cambio de polticas de Seleccin o de la estrategia de recursos humanos.
Tabla 17: Definicin de roles crticos (Responsable del Proceso e Informante). Fuente: elaboracin propia.

Rol

Cargo

La participacin de estas cinco personas fue fundamental para disear, redisear, y validar el proceso de Reclutamiento y Seleccin. Cada uno de ellos lider un rea del proyecto, ya sea proveyendo la informacin necesaria, socializando los cambios en la Jefatura, alineando el rediseo con la estrategia de la compaa, o permitiendo remover obstculos a la hora de coordinar entrevistas y lograr el acceso a algunos documentos. Para desarrollar vnculos de confianza y fortalecer las relaciones con los Roles Crticos se dise una estrategia comunicacional para utilizar con cada uno de ellos, en base a su poder en la organizacin, sus intereses y sus juicios respecto del proyecto. Dominio Fuente Gerente de Desarrollo y Director de Personas DIRECTV Chile Tienen un alto poder debido a su jerarqua y al conocimiento estratgico que poseen de la compaa, y a cmo lo relacionan con los sistemas de gestin de recursos humanos. Adems, son personas de mucha confianza del Gerente General.

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Les preocupa que el proceso de Reclutamiento y Seleccin sea un soporte eficaz al crecimiento de la organizacin, y que por ningn motivo afecte los objetivos estratgicos ni su competitividad en el mercado. Adems, les preocupa que la Direccin de Personas no sea percibida como un rea desorganizada, que no controla, evala ni realiza seguimiento a sus procesos. Esto ltimo, sobre todo ante sus Intereses pares miembros del Directorio, que por lo general si manejan datos cuantitativos de los procesos de sus respectivas reas. En consecuencia, les interesa instalar una mirada de procesos en los equipos de la Direccin de Personas, dado que ser un foco estratgico para el 2013. Positivos: Creen que el proyecto les permitir conocer el estado actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin, que es uno de sus principales intereses. Consideran positiva la obtencin de mtricas para evaluar el proceso y defender ciertos cambios ante los miembros del Directorio, dado que les da fundamentos slidos. Les entusiasma el rediseo, pero no lo perciben como una gran posibilidad, dado que todava ni siquiera conocen cmo funciona el proceso ni sus Juicios ineficiencias Negativos: Consideran que el proyecto, dado que es un trabajo de ttulo, puede tender a sobre-complejizar los problemas y modelos, lo que no seducir al equipo de Reclutamiento y Seleccin a desarrollar una mirada de procesos. Creen que se puede usar el sentido comn y las buenas prcticas para redisear el proceso, y que no es tan importante una metodologa ms elaborada. Las reuniones con el Director y la Gerente sern cortas y muy precisas Estrategia Comunicacional debido al escaso tiempo que tiene. Se les presentar el diseo del proceso como una posibilidad de tener claridad y control del estado actual del proceso, y como el primer paso para desarrollar un sistema de soporte que les permita obtener indicadores permanentes de desempeo. En relacin al rediseo, se dar nfasis a la criticidad del proceso para el crecimiento de la compaa, y a la necesidad de realizar una seleccin ms eficiente y eficaz para lograr las 34 contrataciones mensuales. Se focalizar en mostrar que existen tareas que no agregan valor al proceso, y que eliminarlas no implicarn disminuir la calidad de la seleccin. No se presentarn modelos complejos, y se simplificarn los resultados de los avances para no dar una sensacin de complejidad.
Tabla 18: Estrategia comunicacional para Gerente de Desarrollo y Director de Personas. Fuente: elaboracin propia

Dominio Fuente

Jefe de Reclutamiento y Seleccin DIRECTV Chile Tienen mediano poder debido a su jerarqua y al conocimiento que posee del proceso de Reclutamiento y Seleccin. El Gerente General la considera una pieza clave para la seleccin dado que conoce muy bien la cultura de la Empresa.
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Le preocupa que el proceso de Reclutamiento y Seleccin cumpla con el nivel de servicio exigido por los clientes internos (Directores, Gerentes y Jefes). Los retrasos y demoras son personalizados en l, por lo que se le responsabiliza de los problemas del proceso. Necesita Intereses mtricas de seguimiento del proceso para demostrar que muchas de las demoras son producidas por retrasos de los clientes internos y no del rea de seleccin. Adems, le interesa poder cumplir con las demandas del Director de Personas y la Gerente de Desarrollo. Positivos: Cree que el proyecto le permitir elaborar un protocolo del proceso, que es una demanda del Director y la Gerente. Adems, cree que le permitir conseguir mtricas para definir donde est fallando el proceso y donde la responsabilidad es del Solicitante. Negativos: Tiene temor de que la estandarizacin y documentacin de Juicios tareas, como la creacin de formularios o un sistema de soporte, pueda burocratizar el proceso y demandar ms trabajo del necesario. Percibe el rediseo como una demanda de tiempo para su equipo (que ya tiene muchos retrasos), ms que una posibilidad para tener en el futuro un proceso de mayor eficiencia y eficacia. El foco de la comunicacin con el Jefe ser presentar el proyecto Estrategia Comunicacional como una posibilidad de simplificar los procesos (eliminando, externalizando y automatizando tareas que no agregan valor), al contrario de su interpretacin sobre la burocratizacin del rediseo. Se insistir en la necesidad de crear registros para las tareas claves, pero slo cuando sea percibido como un beneficio para l. Se asentir la idea de la necesidad de mtricas, y se presentar el modelo del rediseo como la primera etapa para tener un sistema de soporte que lo permita. Adems, se presentar el sistema como una posibilidad de centralizar el control de los procesos, lo que le permitir realizar tareas de seguimiento con mayor facilidad y menor trabajo.
Tabla 19: Estrategia comunicacional para Jefe de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: elaboracin propia

Dominio

Fuente

Intereses

Especialistas de seleccin DIRECTV Chile Tienen un bajo poder debido a su jerarqua, y el conocimiento operativo que poseen de las tareas especficas del proceso no las da mayor poder en la organizacin. De todas formas, tienen influencia en las decisiones del Jefe de Seleccin y su buena predisposicin ser fundamental para el diseo, rediseo y posterior implementacin del proceso. En consecuencia, su poder, si bien es bajo, es importante para el desarrollo de este proyecto. Les preocupa que la labor que desempean reclutando y seleccionando candidatos sea bien evaluada por su Jefe, y la organizacin en general. Su mayor necesidad es que el proceso se simplifique, o por lo menos sea menos demandante, dado que su estado actual les exige una tremenda cantidad de trabajo (reflejado en muchas horas extras) que no da buenos resultados, lo que las frustra en ciertos momentos.
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Juicios

Estrategia Comunicacional

Positivos: han sido las personas que mejor han percibido el proyecto. Creen que el diseo y rediseo de Reclutamiento y Seleccin son una gran oportunidad para mejorar el proceso y simplificar el trabajo que realizan. Negativos: temen que la formalizacin del proceso pueda burocratizar ciertas etapas, sobre toda aquellas donde ser necesario implementar formularios u otro tipo de documentacin Se presentar el proyecto como una oportunidad de simplificar el trabajo que realizan, enfatizando en la posibilidad de automatizar y eliminar tareas que no agreguen valor. Adems, se les mostrar que con la reduccin de tareas administrativas podrn potenciar su trabajo en labores ms relacionadas con el rea de la psicologa, como entrevistas y assessments.

Tabla 20: Estrategia comunicacional Especialistas de Seleccin. Fuente: elaboracin propia

4.1.2 CONDICIONES DE SATISFACCIN Para evaluar el trabajo se acordaron las siguientes condiciones: 1. Elaborar un diseo y anlisis del estado actual del proceso, y presentarlo para su validacin en Julio del 2012 2. Elaborar un diagnstico de problemas crticos del proceso, y presentarlo para su validacin en Diciembre del 2012 3. Elaborar una propuesta de rediseo del proceso que optimice su desempeo y reduzca su tiempo de ejecucin, y presentarlo para su validacin en Marzo del 2013. 4. Entregar un informe con todo el material documentado al final del proyecto (Marzo del 2013) El primer mes de trabajo se present la metodologa que se utilizara, la cual fue validada por la Gerente de Desarrollo. Adems, se acord que el modelamiento sera documentado en BPMN, e ira complementado con una descripcin de los procesos modelados.

4.2 FASE II: DISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El proceso de Reclutamiento y Seleccin en DIRECTV inicia cuando se realiza el requerimiento de un nuevo trabajador para un cargo vacante, y finaliza cuando el Candidato es seleccionado para firmar una Carta Oferta. 4.2.1 ANTECEDENTES GENERALES El proceso de Reclutamiento y Seleccin es responsabilidad de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, la cual est constituida por cuatro personas: el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, y tres Especialistas de Seleccin, todos ellos psiclogos de
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profesin. Debido a la magnitud de este proceso, y su criticidad para la Empresa, es la nica Jefatura de la Direccin de Personas y Organizacin que posee un solo proceso a su cargo. El Jefe de Reclutamiento y Seleccin le reporta directamente al Director de Personas y Organizacin, y debe satisfacer las necesidades de todos los clientes internos que requieren nuevos cargos para sus respectivos equipos de trabajo. Debido a la falta de un protocolo claro y una estandarizacin del proceso de Reclutamiento y Seleccin, la informacin necesaria para modelar el estado actual del proceso fue obtenida a travs de la observacin directa y una serie de entrevistas a las dos personas con mayor experiencia de la Jefatura: el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, y un Especialista de Seleccin. 4.2.2 DESCRIPCIN DE ENTIDADES, ROLES Y CARGOS En el proceso de Reclutamiento y Seleccin estn involucradas cinco entidades diferentes: 1. Postulantes (o Candidatos): Personas que postulan para participar en un proceso de Reclutamiento y Seleccin. Pueden ser candidatos internos, cuando son trabajadores de la compaa que postulan a un ascenso, o candidatos externos, cuando son personas que no trabajan en la compaa. 2. DIRECTV: En la Empresa participa, principalmente, la Direccin de Personas y Organizacin, y la Direccin solicitante que requiere un nuevo puesto de trabajo. Cuando es necesario contratar una Empresa de Seleccin, la Direccin de Finanzas tambin participa. Adems, en algunos procesos se considera necesaria la mirada cruzada de una Direccin diferente a la solicitante, integrndose otro acto ms en la seleccin. 3. Consultora en Gestin de Recursos Humanos: Se encarga de la evaluacin psicolaboral de los Candidatos reclutados y del chequeo de referencias. DIRECTV tiene un contrato permanente con la consultora Calidad Humana30. 4. Empresa de Seleccin: Se encarga del proceso del Reclutamiento y Seleccin de Candidatos. Existen dos tipos: (1) Head Hunter, encargada de buscar y seleccionar cargos crticos para la Empresa y difciles de encontrar en el mercado, (2) Consultora en Gestin de Recursos Humanos, encargada de buscar y seleccionar Candidatos para cargos disponibles en el mercado, cuyo proceso la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin decide externalizar. 5. Empresa de Servicios Transitorios: Encargada del Reclutamiento y Seleccin de cargos transitorios. Actualmente DIRECTV tiene un contrato con dos empresas: Cygnus31 y Bur32.
30

www.calidadhumana.cl

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El modelo del estado actual del proceso de Reclutamiento y Seleccin muestra las diferentes entidades involucradas en la entrega del servicio y la coreografa que describe las interacciones entre ellas. Adems, en el modelo se definen los siguientes roles:
Entidad Postulante 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Rol Postulante Jefe de Reclutamiento y Seleccin Especialista de seleccin a cargo Jefe de Administracin Jefe de Comunicaciones Internas Director de Personas y Organizacin Jefe directo rea solicitante (Solicitante) Gerente de rea solicitante Director de rea solicitante Director de otra rea Gerente General Psiclogo Representante de Empresa de Seleccin Representante de Servicios Transitorios

DIRECTV

Consultora en Gestin de Recursos Humanos Empresa de Seleccin Empresa de Servicios Transitorios

Tabla 21: Relacin ente entidades y roles en el proceso de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: elaboracin propia.

El proceso de Reclutamiento y Seleccin difiere en complejidad y tiempo dependiendo de los diferentes cargos que se requieran. En la actualidad no existe una descripcin clara del perfil de cada cargo, lo cual es uno de los problemas que enfrenta la Empresa. Sin embargo, es posible jerarquizarlos mediante la siguiente enumeracin: (1) Gerente General, (2) Director, (3) Gerente, (4) Jefe, (5) Supervisor, (6) Lder, (7) Analista, (8) Administrativo, y (9) Ejecutivo de Call Center. 4.2.3 DESCRIPCIN DEL PROCESO

El proceso de Reclutamiento y Seleccin est compuesto de cuatro sub-procesos: (1) Requerimiento y autorizacin de inicio del proceso, (2) Levantamiento de perfil, (3) Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta, y (4) Reclutamiento y Seleccin de cargos transitorios. En la Ilustracin 18 se presenta el proceso general modelado en BPMN. Los cargos transitorios son cargos requeridos por un periodo igual o menor a seis meses, generalmente producto de una necesidad transitoria de la Empresa, como lo es un trabajador con licencia o un rea con necesidades temporales especficas (p.ej.: contratacin transitoria de una psicloga producto del requerimiento de muchos procesos de seleccin en una temporada de muchas licencias). Los cargos de planta son cargos requeridos para contratos de mayor duracin y no responden a una necesidad temporal de la Empresa. Por lo general se les ofrece un contrato indefinido.

31 32

www.cygnus.cl www.buro.cl

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Ilustracin 18: Proceso general en BPMN. Fuente: elaboracin propia

4.2.3.1 Requerimiento y autorizacin del inicio de proceso El proceso de Reclutamiento y Seleccin se inicia cuando un empleado, generalmente de un cargo ejecutivo33, requiere un nuevo puesto de trabajo para su rea al Jefe de Reclutamiento y Seleccin. No existe una va formal para pedir el inicio de un proceso de bsqueda, por lo que puede ser va correo electrnico, telfono o presencialmente (CTP). Tampoco existe un formulario que permita documentar el inicio del proceso, por lo que no se tiene informacin precisa al respecto. Luego de recibir un requerimiento, se debe verificar en el Head Count. El Head Count es la definicin de todas las contrataciones que se realizarn durante el ao, y se define en septiembre del ao anterior. En el proceso de definicin cada Direccin presenta los nuevos puestos de trabajo que necesita contratar, los cuales son analizados por el Gerente General junto a cada Director. Luego, se inicia un proceso de negociacin y se finaliza con un acuerdo en una reunin de directorio34. La definicin del Head Count es muy importante, dado que no solo establece la cantidad de nuevos puestos de trabajo que ingresarn al ao prximo, sino tambin la fecha de cada ingreso. En base al Head Count la Jefatura de Administracin define el presupuesto para remuneraciones, el que representa el mayor porcentaje del presupuesto total de la compaa. Si el puesto requerido no est definido en el Head Count del ao, el Jefe de Seleccin debe revisar el caso junto al Jefe de Administracin, el cual puede tener informacin adicional respecto del Head Count Incremental35. El Head Count Incremental se aprueba en las reuniones de Directorio y no siempre se comunica el resultado a las diferentes jefaturas.
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Cargos ejecutivos: Director General, Director, Gerente y Jefe. Reunin del Director General con todos los Directores 35 Head Count Incremental: puesto de trabajo aprobado que no estaba considerado en el Head Count del ao

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Si el nuevo puesto no fue aceptado en el Directorio o si el Jefe de Administracin no tiene informacin, se debe consultar al Director de Personas y Organizacin. Si el Director confirma que la contratacin no fue aprobada en el Directorio, la nica posibilidad que cabe es pedir un Head Count Incremental al Gerente General, en el cual radica la decisin final. Si el Gerente General rechaza el nuevo puesto, el proceso finaliza y se comunica la decisin al Solicitante. De ser autorizado, el Jefe de Seleccin define si realizar personalmente el proceso de Reclutamiento y Seleccin, o lo derivar a alguno de los Especialistas de Seleccin. En el Anexo II (vase 7.2.2) se presenta un modelo en BPMN del sub-proceso. 4.2.3.2 Levantamiento de Perfil Lo primero que debe hacer el Encargado del proceso es revisar las caractersticas del nuevo puesto de trabajo que se requiere y buscar un perfil de cargo que se le ajuste. En la Empresa no existe una descripcin de perfiles de cargo estandarizada, por lo que se deben revisar perfiles de cargo levantados en procesos anteriores. De no existir un perfil de cargo que se ajuste a las caractersticas del nuevo puesto, es el Solicitante quien debe describir el perfil del cargo. El Encargado puede decidir, dependiendo de la disponibilidad del Solicitante, entre dos mtodos para realizar esta descripcin. Si el Solicitante tiene disponibilidad para reunirse, se rene con el Encargado y le describe el perfil del cargo. Luego, el Encargado debe llenar el formulario de perfil de cargo y enviarlo al Solicitante para su aprobacin. Este revisa el formulario, de ser necesario le realiza modificaciones, lo aprueba y lo enva al Encargado nuevamente. Esta recibe el formulario aprobado y lo revisa. Si considera que debe realizarle modificaciones, se rene nuevamente con el Solicitante para evitar un ir y venir de correos electrnicos. De todas formas, esto ltimo ocurre en ocasiones y produce una demora considerable en el proceso de definicin del cargo. Si el Solicitante no tiene disponibilidad para reunirse, el Encargado le enva el formulario para que este lo complete. El Solicitante debe llenar el formulario, aprobarlo, y enviarlo al Encargado. Luego, al igual que en el primer mtodo, si el Encargado considera necesario realizarle modificaciones, intenta reunirse con el Solicitante si este tiene disponibilidad, y en ltima instancia le enva nuevamente un correo electrnico para que apruebe el formulario. Una vez que el formulario est aprobado por el Solicitante y el Encargado, finaliza el sub-proceso de Levantamiento de perfil. Luego, existen dos posibilidades para empezar la bsqueda: si el cargo requerido es de planta, el siguiente sub-proceso es (1) Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta, y
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si el cargo requerido es transitorio, el siguiente sub-proceso es (2) Reclutamiento y Seleccin de cargos transitorios. 4.2.3.3 Reclutamiento y seleccin de cargos de planta Finalizado el Levantamiento de perfil, el Encargado debe analizar la factibilidad de realizar la bsqueda internamente en la Empresa. Esta es una poltica que DIRECTV est privilegiando para demostrar que existe un inters y una preocupacin por el bienestar de sus empleados, adems de la posibilidad de ascender y hacer un plan de carrera. La factibilidad de una bsqueda interna la define el Encargado junto con el Solicitante, el cual, segn declar el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, conoce el desarrollo y las potencialidades de cada uno de sus empleados36. Luego, el Encargado debe definir el tipo de Reclutamiento que se realizar dependiendo del tipo de cargo que se requiere y del resultado de la factibilidad interna. Si no existen Candidatos potenciales dentro de la organizacin, se debe realizar una bsqueda externa. Si existen Candidatos internos, se puede realizar un Concurso interno, una bsqueda externa, o ambas simultneamente. Si se decide hacer una bsqueda externa, el Encargado debe definir si el Reclutamiento lo realizar l o lo derivar a una empresa de Seleccin. Generalmente, esta decisin radica en dos factores: (1) principalmente, en el tipo de cargo que se requiere (si es un cargo ejecutivo, difcil de encontrar en el mercado, seguro se externalizar el proceso a un Head Hunter), y (2) en la disponibilidad del Encargado para realizar el proceso, dado que generalmente tienen a su cargo ms de un proceso Una vez finalizado el Reclutamiento de un grupo de Candidatos se inicia el proceso de Seleccin, donde luego de distintas pruebas y entrevistas se escoge a la persona que ocupar finalmente el puesto de trabajo. Cuando el Reclutamiento es realizado internamente por la Direccin de Personas y Organizacin, la Seleccin tambin estar a cargo de esta Direccin. En cambio, cuando el Reclutamiento es realizado por una Empresa de Seleccin, como un Head Hunter, el proceso de Seleccin estar a cargo, en una primera instancia, de la Empresa externa, y luego de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin. Al elegir finalmente un solo Candidato para el puesto de trabajo, se termina el proceso de Reclutamiento y Seleccin, dando paso al proceso de Contratacin, a cargo de la Jefatura de Administracin. En la Ilustracin 19 se presenta el proceso de Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta modelado en BPMN. A continuacin se detallarn cada uno de los sub-procesos del proceso de Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta.

36

En la actualidad no existe una poltica de identificacin y desarrollo de talentos, sin embargo se est desarrollando y en un futuro ser una variable relevante en los procesos de Reclutamiento.

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Ilustracin 19: Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

4.2.3.3.1

Reclutamiento Interno (cargos de planta)

El Reclutamiento Interno es un proceso muy delicado dado que genera altas expectativas en los empleados que postulan a un nuevo cargo, generalmente mejor remunerado. Adems, como la mayora de los postulantes trabaja en el mismo equipo, o por lo menos se conocen, debe tenerse suma cautela en no afectar las relaciones laborales entre ellos, sobre todo una vez obtenido los resultados. La primera tarea del proceso es definir el tipo de Reclutamiento que se realizar. Existen dos posibilidades: un (1) Concurso Interno Dirigido, o un (2) Concurso Interno Abierto. El Concurso Interno Dirigido es poco comn, y se utiliza cuando el Solicitante conoce bien a su equipo de trabajo y tiene claridad de quienes cumplen con el perfil del cargo que requiere. Si se decide realizar un Concurso Interno Dirigido, el Encargado debe reunirse con el Solicitante para definir los Candidatos que participarn y el tipo de invitacin que se les har. Existen dos tipos: una (1) Invitacin Personalizada, y una (2) Invitacin a un grupo especfico de Candidatos. El primer tipo de invitacin es generalmente para un cargo ejecutivo, donde se tiene gran claridad respecto a la persona especfica que podra ocupar el nuevo puesto de trabajo. Si se desea realizar una Invitacin Personalizada, primero el Solicitante debe revisar junto al Encargado los antecedentes del Candidato que ha elegido. Si el Candidato no cumple con los requisitos, se rechaza y se debe escoger un nuevo Candidato. De lo contrario, se aprueba y el Encargado le enva una invitacin para una reunin con l y el Solicitante, que generalmente es parte de su jefatura. Este tipo de reuniones es muy comn en todo el proceso de Reclutamiento y Seleccin y presenta algunas complicaciones. Dado que se deben coordinar tres agendas
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diferentes, siempre es posible que falle tanto el Solicitante como el Candidato. Si falla el Solicitante, la reunin debe agendarse nuevamente. Si falla el Candidato, se le contacta para saber el motivo de su ausencia y, si desea seguir participando, se re-agenda la reunin. De lo contrario, se rechaza el candidato y comienza una nueva bsqueda. Si el Candidato asiste a la reunin, se le presenta las caractersticas del cargo disponible y se le ofrece ser parte del proceso de Seleccin. Si no acepta la invitacin, se rechaza y busca uno nuevo. De lo contrario, se aprueba el Candidato y se inicia el proceso de Seleccin. Otra posible Invitacin es a un grupo especfico. En este caso, el Solicitante tiene identificado a un grupo de posibles candidatos y los desea invitar al proceso. Este tipo de Invitacin sigue la misma secuencia de tareas que el Concurso Interno Abierto, con la salvedad que el Concurso Interno Abierto se publica para toda la compaa y la Invitacin a un Grupo Especfico es publicada nicamente para dicho grupo. De esta forma, tanto si se realiza un Concurso Interno Abierto o una Invitacin a un Grupo Especfico, el Encargado debe redactar las bases del Concurso, detallando quienes sern los candidatos, y la definicin del perfil de cargo, para luego enviar estos antecedentes al Jefe de Comunicaciones Internas. El Jefe de Comunicaciones Internas debe publicar el Concurso en la intranet de la Empresa y confirmar la publicacin al Encargado. En el momento de la publicacin, se da inicio al proceso de Recepcin de Currculos, sin embargo siempre puede haber errores en los datos publicados. Por este motivo, el Encargado debe revisar la publicacin, y si existen errores, debe notificarlos al Jefe de Comunicaciones Internas para que los corrija. Los currculos se reciben en la bandeja del correo postulaciones@directv.cl por un tiempo definido, generalmente una semana. Durante el periodo de postulaciones, cada correo electrnico recepcionado es guardado en una carpeta especficamente creada para el Concurso Interno del cargo solicitado. Al finalizar el periodo de postulaciones, el Encargado enva un correo electrnico para informar al Solicitante de todos los candidatos que postularon. La comunicacin permanente entre el Encargado y el Solicitante, durante todo el proceso, es muy importante. Generalmente, existe una ansiedad del Solicitante por saber si el proceso progresa correctamente, debido a la necesidad que tiene en su equipo del nuevo puesto de trabajo. Por este motivo, dependiendo de la ansiedad del Solicitante, el Encargado se comunica con l permanentemente va telefnica, correo electrnico o presencialmente. En el proceso de Reclutamiento y Seleccin slo estn modeladas las comunicaciones ms importantes. Una vez obtenidos los currculos de los candidatos, el Encargado crea una planilla Excel donde tabula sus nombres y el cumplimiento respectivo de los requisitos para el cargo. Los requisitos para un Concurso Interno son:

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1. 2. 3. 4.

Un ao de antigedad en el cargo y en la compaa Cumplimiento satisfactorio de las normativas de la compaa Desempeo laboral destacado Cumplimiento de requisitos especficos del cargo solicitado: carrera tcnica, manejo de computacin, experiencia especfica, etc.

Dependiendo de la urgencia de la contratacin y la cantidad de postulantes, es posible relajar alguno de los requerimientos anteriores. Esta medida es positiva en el sentido que da flexibilidad al proceso. Sin embargo, tambin puede generar problemas con los candidatos que no son seleccionados, lo cuales pueden sentir que existi un reclutamiento irregular. Parte de la informacin necesaria para completar la planilla no la posee el Encargado, como por ejemplo el desempeo laboral. Por este motivo, debe enviar la planilla al Jefe de Administracin de Personal, la cual debe consolidar la informacin de cada candidato, llenar la planilla. Este proceso es lento, sobre todo cuando el Jefe de Administracin est cerrando el mes y pagando las remuneraciones a los empleados de toda la compaa, los ltimos 7 das de cada mes. Luego de tener la planilla completa con toda la informacin necesaria, el Encargado aprueba y rechaza Candidatos dependiendo del cumplimiento de los requisitos. Si los candidatos son aprobados, el Encargado debe solicitar al Jefe de Administracin, a travs de un correo electrnico, la renta actual de los candidatos. Si los candidatos son rechazados, el Encargado debe contactarse con ellos, generalmente va telefnica, para comunicarles el resultado del Concurso Interno. Este proceso de comunicacin tambin es muy importante, dado que los candidatos son empleados de la compaa y la frustracin de ser rechazados, sobre todo si las expectativas eran muy altas37, puede afectar su trabajo y la relacin con sus compaeros. Una vez recibida la informacin de renta de los candidatos, el Encargado compara la renta actual de los candidatos con la renta ofrecida para el nuevo puesto de trabajo. Luego, enva un correo electrnico al Solicitante con la lista de candidatos aprobados, especificando aquellos que reciben actualmente una renta mayor a la ofrecida para el nuevo cargo. Finalmente, se contacta, generalmente va telefnica, con los candidatos que reciben una mayor renta para comunicarles la situacin. Siempre existe la posibilidad de que el nuevo puesto de trabajo, a pesar de ser peor remunerado, tenga otros beneficios que puedan ser de inters, sobre todo en temas de jornada laboral y horarios. Luego de obtener la decisin de todos los candidatos contactados, se informa al Solicitante de los resultados y se procede a la Seleccin.

37

Existen casos donde un Candidato que estuvo desempeando el cargo solicitado informalmente por largo tiempo, es rechazados en el proceso de Reclutamiento debido al incumplimiento de los requisitos bsicos.

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4.2.3.3.2

Reclutamiento Externo Jefatura de Reclutamiento y Seleccin (cargos de planta)

El Reclutamiento Externo es un proceso donde se buscan candidatos que no pertenecen a la compaa. Para comenzar, primero se debe definir si el reclutamiento lo realizar la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, o si ser derivado a una Empresa de Seleccin. Si el reclutamiento lo realiza la Jefatura, la primera tarea es definir el canal que se utilizar para reclutar los candidatos. Se dispone de dos canales diferentes: (1) la seleccin de currculos guardados de procesos anteriores, sobre todo de currculos referidos, y (2) la publicacin del proceso de bsqueda en medios de comunicacin. Por lo general, se utilizan ambos canales simultneamente. Respecto del segundo canal, el Encargado puede publicar el anuncio en diferentes medios de comunicacin que utiliza actualmente DIRECTV, tales como: el diario el Mercurio (en su versin impresa o digital38), el portal laboral Trabajando39, el portal laboral Laborum40, entre otros. Los medios seleccionados dependern del tipo de pblico objetivo al que se quiera comunicar la oferta de empleo. Una vez publicado el anuncio, se inicia la recepcin de currculos, la cual no finaliza hasta que exista un candidato aprobado para la recepcin de la Carta Oferta. Los currculos se reciben a travs de dos medios diferentes: (1) la bandeja del correo postulaciones@directv.cl, y (2) los portales web donde se public la oferta laboral. El Encargado debe estar permanentemente revisando estos dos medios para notificar la recepcin de nuevos currculos. Al igual que en el Reclutamiento Interno, cada currculo recepcionado es guardado en una carpeta especficamente creada para el proceso de Reclutamiento Externo del cargo solicitado. Mientras se recepcionan los currculos, el Encargado debe ir aprobando o rechazando candidatos en base al cumplimiento de requisitos generales establecidos en el perfil del cargo, tales como: edad, estudios o experiencia. Una vez obtenido un nmero suficiente de currculos aprobados para continuar con el proceso (nmero que vara dependiendo de las condiciones del proceso y el tipo de cargo), el Encargado debe decidir si procede presentar los currculos seleccionados al Solicitante, o contina directamente al sub-proceso de Seleccin. Generalmente, los currculos son presentados al Solicitante, a menos que el proceso de bsqueda sea para un cargo estndar muy bien conocido por el Encargado, como es el caso de los Ejecutivos de Call Center. El objetivo de la presentacin es precisar con mayor agudeza las caractersticas del cargo que busca el Solicitante, de forma de evitar que, posteriormente, los candidatos sean rechazados en las entrevistas finales (realizadas en subproceso de Seleccin).

38 39

www.emol.com www.trabajando.com 40 www.laborum.cl

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Los currculos se pueden presentar a travs de dos medios: (1) por correo electrnico, o (2) de forma presencial. Si se envan a travs de un correo electrnico, el Encargado simplemente debe esperar la respuesta del Solicitante. Si la presentacin es presencial, el Encargado se debe reunir con el Solicitante para revisar en conjunto los currculos y las caractersticas del cargo, y determinar los candidatos que aprueban para seguir al sub-proceso de Seleccin. En el Anexo II (vase 7.2.4) se presenta un modelo en BPMN del sub-proceso de Reclutamiento Externo realizado por la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin.
4.2.3.3.3 Seleccin Jefatura de Reclutamiento y Seleccin (cargos de planta)

El sub-proceso de Seleccin est compuesto por una serie de evaluaciones y entrevistas por las que debe pasar cada candidato aprobado en el Reclutamiento. El Encargado, para iniciar la Seleccin, debe disear las etapas del proceso y definir los filtros (evaluaciones y entrevistas) que mejor se adapten a las necesidades del cargo solicitado. La primera etapa de la Seleccin se inicia con el diseo del proceso y finaliza antes de la evaluacin psicolaboral. Esta etapa se compone de los siguientes filtros: (1) una entrevista telefnica, (2) un assessment, y (3) una entrevista tcnica. El objetivo de esta primera etapa es filtrar la mayor cantidad de candidatos antes de la evaluacin psicolaboral, donde se debe pagar a una consultora por cada candidato evaluado, lo que es altamente costoso. La entrevista telefnica se utiliza, prcticamente, en todos los procesos. Las nicas excepciones se presentan en procesos de alta masividad 41 , donde se prefiere pasar directamente a un assessment. En esta entrevista el Encargado contacta telefnicamente al Candidato y mantiene una conversacin de aproximada 15 minutos de duracin. Es el primer contacto directo con los candidatos, y tiene los siguientes objetivos: 1. Clarificar al candidato las condiciones generales del cargo, exceptuando la renta, dado que se presenta en una etapa ms avanzada del proceso. Algunos ejemplos de estas condiciones son: cargo, responsabilidades, horarios, lugar de trabajo, etc. 2. Verificar aspectos especficos del currculo que envi el candidato durante el Reclutamiento, sobre todo en relacin a los estudios y la experiencia profesional. 3. Determinar, superficialmente, aspectos relativos a su motivacin e inters respecto del nuevo cargo al que est postulando. 4. Conocer las condiciones de renta, y otras condiciones generales, que espera el candidato. El assessment es una actividad presencial donde se evala simultneamente a un conjunto de candidatos. Participa el Encargado, y, en ciertas ocasiones, el Solicitante. El objetivo del assessment es la medicin de determinadas caractersticas conductuales, por lo que se realizan actividades y simulaciones de las funciones que debern desempear los candidatos en el cargo. En un assessment se evala, mediante la observacin de las dinmicas, las competencias (conocimientos, habilidades y aptitudes) y la experiencia de
41

Los procesos masivos son procesos donde se deben contratar una gran cantidad de trabajadores.

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los candidatos para realizar labores que les sern requeridas. Para realizar un assessment el Encargado debe coordinar a los candidatos para que asistan a las dependencias de la compaa en una fecha especfica. Luego de la evaluacin, el Encargado debe seleccionar a los candidatos que continuarn en el proceso. La entrevista tcnica es una entrevista para cargos profesionales, y tiene por objetivo evaluar conocimientos tcnicos especficos que son requeridos para el cargo. Por lo general no la realiza el Encargado, sino que el Solicitante u otro profesional de su rea. Una vez que un candidato ha aprobado la primera etapa, debe pasa por una evaluacin psicolaboral. Esta es la segunda etapa del sub-proceso de Seleccin, y est a cargo de la consultora Calidad Humana. Para derivar el proceso, el Encargado debe enviar un correo electrnico a la Consultora, adjuntando el currculo del candidato y especificando la descripcin del cargo. Al recibir el material, la Consultora coordina la evaluacin con el Candidato y se rene con l para realizar la entrevista psicolaboral. Si el Candidato obtiene una buena evaluacin, la Consultora tambin debe realizar un chequeo de sus referencias. Finalmente, en un plazo aproximado de 10 das, la Consultora debe enviar un correo electrnico, adjuntando un informe de la evaluacin psicolaboral y un documento de las referencias del candidato, que luego son revisados por el Encargado. La tercera y ltima etapa del sub-proceso de Seleccin consiste en las entrevistas finales, que realiza el Encargado y la jefatura directa del cargo solicitado. Luego de ser aprobado en la evaluacin psicolaboral, un candidato puede pasar por un total de 6 entrevistadores: (1) el Encargado del proceso, (2) el Solicitante, (3) el Gerente del rea solicitante, (4) el Director del rea solicitante, (5) el Director de otra rea, y (6) el Gerente General. Todas las entrevistas tienen una duracin aproximada de una hora, y se realizan en las dependencias de la compaa. La primera tarea del Encargado es definir los entrevistadores que evaluarn al Candidato, dependiendo del tipo de cargo solicitado. En todos los procesos, la primera entrevista que se realiza es siempre con el Encargado. El objetivo de esta entrevista es, principalmente, evaluar la adaptacin del Candidato a la cultura de la compaa. Al finalizar la entrevista, el Encargado ajusta y actualiza el informe psicolaboral elaborado por la Consultora. El Solicitante, el Gerente del rea solicitante y el Director del rea solicitante tambin, por lo general, entrevistan a candidatos en todos los cargos. El objetivo de estas entrevistas es evaluar la adaptacin del Candidato al rea especfica de la organizacin donde se desempear. La entrevista con el Director de otra rea la denominan mirada cruzada, y su objetivo es obtener una opinin externa a la del rea solicitante. Esta entrevista no se utiliza con frecuencia, y se reserva para cargos que necesitan, desde la perspectiva de la compaa, una seleccin ms exigente, como es el caso de los cargos ejecutivos (directores, gerentes y jefes) y algunos profesionales.

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Finalmente, el Gerente General entrevista a todos los candidatos para una vacante de supervisor y cargos de mayor jerarqua. El objetivo de esta entrevista, similar al objetivo del Encargado, es confirmar que el Candidato represente los valores que la compaa promueve. Esta es una variable que el Gerente General a determinado como fundamental para la incorporacin de personas a la organizacin Para la realizacin de cada entrevista, el Encargado debe coordinar al Entrevistador y al Candidato para que se renan. Una vez definida la fecha, debe enviar con anticipacin el currculo y el informe psicolaboral del Candidato al Entrevistador. Finalizada la entrevista, el Encargado debe obtener la evaluacin del Candidato, la que puede requerir al Entrevistador de forma presencial, va telefnica o mediante correo electrnico. El mecanismo para solicitar la evaluacin no est formalizado, por lo que es muy irregular. Por ltimo, el Encargado debe comunicar los resultados de la entrevista al Candidato. Si este cumple con los requisitos para el cargo, es contactado para la coordinacin de la siguiente entrevista. Si el Candidato no cumple con los requisitos, y pertenece a la compaa, el Encargado debe ofrecerle una retroalimentacin con el objetivo de explicarle las razones del rechazo en su postulacin. Finalmente, una vez que el Candidato ha sido aprobado en todas las entrevistas, el Encargado lo deriva a la Jefatura de Administracin para la presentacin de la Carta Oferta
4.2.3.3.4 Reclutamiento Externo Empresa de Seleccin (cargos de planta)

Cuando se deriva el Reclutamiento Externo a una Empresa de Seleccin, la primera tarea que debe realizar el Encargado es definir la Empresa que realizar el sub-proceso. El Encargado puede escoger una empresa que provea permanentemente servicios de reclutamiento a DIRECTV, con una tarifa estandarizada, o puede escoger a empresa sin una tarifa estandarizada. Si escoge una empresa sin una tarifa estandarizada, debe realizar el requerimiento del reclutamiento mediante un correo electrnico, detallando las caractersticas del cargo solicitado, el tipo de bsqueda que se desea realizar, y los plazos para la entrega de los currculos. Con esta informacin la Empresa evala los requerimientos del proceso y elabora una propuesta comercial, definiendo las fechas de entrega y el valor de la bsqueda. Al recibir y evaluar la propuesta, el Encargado se contacta telefnicamente con el Representante de la Empresa para pre-negociar el contrato, definiendo, principalmente, la metodologa que se utilizar y los honorarios. Finalmente, si la Empresa est de acuerdo con la pre-negociacin, el Encargado debe enviar la propuesta comercial a un especialista de compras, quien debe evaluar la propuesta y realizar la negociacin final. Una vez que la Empresa de Seleccin y DIRECTV han negociado y aceptado la propuesta comercial, el Encargado debe coordinar una reunin con el Representante y el Solicitante. Cuando se escoge una empresa con tarifa estandarizada, el Encargado pasa directamente a esta tarea de coordinacin. En la reunin participan el Encargado, el Solicitante y el Representante de la Empresa de Seleccin. El objetivo de esta reunin es especificar las caractersticas del
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perfil del cargo. Posteriormente, el Representante debe elaborar un documento con la descripcin del perfil, la cual enva al Encargado para asegurar que las caractersticas del candidato se especificaron correctamente. Una vez que la Empresa comienza el proceso de reclutamiento, tiene dos formas de presentar los currculos a DIRECTV, dependiendo de la metodologa negociada en la propuesta comercial. La primera forma es la entrega directa, lo que significa que cada vez que selecciona un currculo que cumple con los requisitos para el cargo, lo enva al Encargado del proceso, quien define si el candidato puede continuar al sub-proceso de Seleccin. La segunda forma es a travs de una long list42. Una long list es una lista extensa de posibles candidatos que cumplen con los requisitos para el cargo. Para presentar una long list existe una fecha definida en la propuesta comercial, donde el Representante debe reunirse con el Encargado y el Solicitante para revisar los currculos reclutados. En esta revisin se selecciona un nmero menor de candidatos, los que son posteriormente contactados telefnicamente por la Empresa para verificar que cumplan con todos los requisitos exigidos y que estn dispuestos a seguir con el proceso. Una vez que la Empresa ha contactado a todos los candidatos, elabora una short list 43 con los candidatos aprobados. La short list es nuevamente presentada por el Representante al Solicitante y al Encargado, donde finalmente se definen los candidatos que continuarn al sub-proceso de Seleccin que realiza la Empresa externa.
4.2.3.3.5 Seleccin Empresa de Seleccin (cargos de planta)

La Seleccin realizada por la Empresa a cargo del proceso es parcial, dado que siempre las entrevistas finales son realizadas por DIRECTV. Esta Seleccin considera nicamente la evaluacin psicolaboral, y slo en algunos procesos, dependiendo de la metodologa acordada en la propuesta comercial. Por este motivo, el Encargado puede recibir de cuatro formas diferentes un candidato desde la Empresa de Seleccin: 1. Por entrega directa sin evaluacin psicolaboral. 2. Por entrega directa con evaluacin psicolaboral (realizada por la misma empresa de seleccin). 3. Desde short-list sin evaluacin psicolaboral. 4. Desde short-lis con evaluacin psicolaboral (realizada por la misma empresa de seleccin). Todos los candidatos que no estn evaluados, son enviados a la consultora Calidad Humana. Finalmente, el Encargado debe revisar los informes psicolaborales y los documentos de referencias de los candidatos para definir quines pueden continuar a las entrevistas finales, descritas en el sub-proceso de Seleccin realizado por la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin (vase 4.2.3.3.3).
42 43

Lista larga Lista corta

84

4.2.3.3.6

Reclutamiento y Seleccin (cargos transitorios)

Para comenzar un sub-proceso de Reclutamiento y Seleccin de un cargo transitorio, lo primero que debe hacer el Encargado es analizar la posibilidad que la persona que ser contratada transitoriamente ocupe, posteriormente, un cargo de planta. Para analizar cada caso, el Encargado debe reunirse con el Solicitante y revisar el Head Count del rea, identificando si existen vacantes que pudieran ser cubiertas por el cargo transitorio. El Reclutamiento de un cargo transitorio comienza de forma similar al Reclutamiento Externo realizado por una Empresa de Seleccin. El Encargado debe elegir una Empresa de Servicios Transitorios (EST) y negociar con ella una propuesta comercial. Una vez que la propuesta ha sido aceptada, el Encargado debe enviar un correo electrnico con la descripcin del cargo y las caractersticas de la bsqueda. Con esta informacin, la EST inicia el proceso de reclutamiento. Dado que este proceso, generalmente, es para emergencias o casos especiales, es necesario que sea rpido y muy efectivo. Por este motivo, cada vez que la EST selecciona un currculo que cumple con los requisitos del cargo solicitado, lo enva directamente al Encargado. El Encargado revisa los currculos que va recepcionando y los selecciona para enviarlos al Solicitante, quien aprueba los candidatos que continuarn en el proceso. Luego, el Encargado enva correo electrnico a la EST para que coordine las entrevistas que se les realizarn a los candidatos aprobados. La Seleccin de cargos transitorios slo considera dos entrevistas: con el Encargado del proceso, y con el Solicitante. Si el Candidato aprueba estas dos entrevistas es derivado al proceso de Contratacin. Cuando un Candidato tiene la posibilidad de ocupar un cargo de planta, la Seleccin tambin considera una evaluacin psicolaboral, la que se realiza entre la entrevista con el Encargado y la entrevista con el Solicitante.

4.3 FASE III: MEDICIN Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

4.3.1 DEFINICIN DE MTRICAS Para la definicin de mtricas se consideraron tres variables: (1) los datos disponibles del proceso, o por lo menos posibles de medir, (2) las mtricas que el Jefe del proceso de Reclutamiento y Seleccin declar necesarias para evaluar la situacin actual del proceso y realizar un posterior seguimiento, y (3) las mtricas que se consider claves para poder evaluar el impacto del rediseo. Se realiz una reunin con el Jefe del proceso, donde se presentaron ejemplos de mtricas LEAN Management y se presentaron diferentes propuestas. Finalmente, se acord utilizar las siguientes mtricas: 1. Tiempo total del proceso [semanas] 2. Mejor y peor tiempo de realizacin [semanas]
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3. Tiempos de espera de respuesta [semanas] 4. Cantidad de etapas totales del proceso 5. Cantidad de etapas del proceso que agregan y no agregan valor Las primeras cuatro mtricas fueron medidas y analizadas mediante un Anlisis experto. Las mtricas relacionadas con la agregacin de valor fueron producto de la valoracin del proceso por parte del equipo de Reclutamiento y Seleccin, por lo que sern analizadas de forma diferente en un Anlisis valorativo. 4.3.2 MEDICIN Y ANLISIS DE MTRICAS 4.3.2.1 Anlisis experto El objetivo del Anlisis Experto fue estudiar el desempeo actual del proceso, para identificar puntos crticos de ineficiencia y establecer los criterios con los que se evaluar el rediseo y el impacto de las propuestas de mejora.
4.3.2.1.1 Medicin

El proceso de Reclutamiento y Seleccin en DIRECTV no est soportado por ninguna plataforma tecnolgica, por lo que la principal dificultad para medir el proceso fue la inexistencia de datos. La informalidad del proceso revel la falta de formularios y una documentacin adecuada que registrara las etapas ms importantes. Ms an, algunos de los datos que se almacenaban eran posteriormente eliminados, demostrando la escasa preocupacin por el seguimiento y la evaluacin de los procesos realizados. Se intent realizar una medicin in situ, pero la naturaleza de los proceso de servicio hizo imposible medir diferenciadamente las etapas, sobre todo cuando se trababa de tareas de revisin de informes, y otras actividades relacionadas, que efectuaba personalmente el Encargado del proceso en una plataforma tecnolgica. Por este motivo, se estructur una rbrica para que el propio equipo de Reclutamiento y Seleccin definiera los datos, mediante el mtodo de Opinin Experta. Se tabularon las 134 acciones del proceso levantadas y modeladas en BPMN (distribuidas en 93 tareas y 41 instancias de espera), para que fueran completadas con los tiempos mnimos y mximos de cada una. La rbrica fue completada por el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, y los dos Especialistas de Seleccin, quienes se reunieron para llegar a un consenso de los tiempos de ejecucin. Debido a la exigencia que signific para el equipo realizar la medicin (4 horas en total), y a la dificultad de mantener a toda un rea fuera de sus labores, solo fue posible obtener datos para un tipo de cargo: Ejecutivos de Call Center. En el Anexo III (vase 7.3.1) se presentan los resultados de la medicin. Los Ejecutivos de Call Center, que constituyen ms del 60% de la compaa [8], son todas las personas que trabajan atendiendo los llamados que los suscriptores realizan a DIRECTV, y pueden tener diferentes puestos: atencin al cliente, retencin de clientes, fidelizacin, promociones etc.
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4.3.2.1.2

Anlisis de resultados

Para analizar los resultados se definieron tres procesos representativos de Ejecutivos de Call Center, todos ellos para cargos de planta44: Proceso 1: Reclutamiento interno45 y Seleccin a cargo de DIRECTV Proceso 2: Reclutamiento externo46 y Seleccin a cargo de DIRECTV Proceso 3: Reclutamiento externo, a cargo de una empresa de seleccin, y Seleccin a cargo de DIRECTV.

Se procesaron los datos de los tiempos mnimos y mximos de cada tarea, y se dividi el proceso en tres sub-procesos: (1) Preparacin, que corresponde al Requerimiento y autorizacin del inicio del proceso, al Levantamiento del perfil y al Anlisis de factibilidad de bsqueda interna , (2) Reclutamiento, y (3) Seleccin. Los resultados obtenidos se ilustran en la Tabla 22.
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 Interno Externo Externo Reclutamiento Encargado DIRECTV DIRECTV Consultora CARGO Ejecutivo de Call Center Interna Interna Interna Seleccin Planta Planta Planta Contrato 0,44 0,44 0,44 Mnimo Preparacin Mximo 7,46 7,46 7,46 3,95 3,95 3,95 Promedio 2,29 0,15 3,01 Mnimo Reclutamiento Mximo 5,43 4,02 5,59 3,86 2,08 4,30 Promedio TIEMPO (Semanas) 1,22 1,22 0,64 Mnimo Seleccin 6,92 6,92 4,46 Mximo 4,07 4,07 2,55 Promedio 3,94 1,81 4,09 Mnimo TOTAL 19,81 18,40 17,51 Mximo 11,87 10,10 10,80 Promedio
Tabla 22: Tiempos (semanas) mximos, mnimos y promedios de procesos de Ejecutivos de Call Center. Fuente: elaboracin propia

Se puede observar que el tiempo promedio total de los tres procesos flucta entre los 2 y 3 meses, aproximadamente. Esto se condice con las declaraciones del equipo de Reclutamiento y Seleccin, por lo que los resultados se aproximan adecuadamente a la realidad. El tiempo promedio en la etapa de Preparacin es para todos el mismo, dado que la Autorizacin del proceso, el Levantamiento de Perfil y el Anlisis de factibilidad se
44 45

Tambin existen procesos de seleccin para cargos transitorios, pero son menos frecuentes. Reclutamiento de personas al interior de la organizacin 46 Reclutamiento de personas externas a la organizacin

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realizan independientemente del tipo de proceso. Las principales acciones que inducen variabilidad en esta etapa son las instancias de espera para la revisin y aprobacin del perfil, lo que se podra considerar como un punto crtico de ineficiencia. En la etapa de Reclutamiento, el proceso 1 prcticamente duplica en tiempo promedio al proceso 2. Esto se debe principalmente a todas las acciones para filtrar candidatos en el Reclutamiento Interno: recopilar los datos de los candidatos, revisar el cumplimiento de los requisitos, pedir informacin complementaria al rea de Administracin del Personal, entre otras. Cuando esto ocurre durante los ltimos das de un mes, mientras el rea de Administracin est calculando las rentas de todos los empleados de la compaa, las instancias de espera pueden ser mximas. Este es otro punto crtico de ineficiencia, sobre todo por la falta de informacin consolidada del personal y la falta de acceso directo a esa informacin. El Reclutamiento del proceso 3 tiene el mayor tiempo promedio de los tres procesos, pero se explica porque el reclutamiento de la consultora incluye un mayor filtro, como la evaluacin psicolgica de los candidatos. Esto implica que, posteriormente, la seleccin en este proceso tenga el menor tiempo (2,55 semanas). Finalmente, la etapa de Seleccin presenta el mismo tiempo promedio en los procesos 1 y 2, y slo difiere con el proceso 3 por los argumentos antes mencionados. Esta ltima etapa incluye las entrevistas de seleccin, cuyas instancias de espera explican prcticamente todo el tiempo de demora. Por este motivo, la reduccin de la cantidad de entrevistas finales ser uno de los objetivos del rediseo. Luego se analiz la cantidad y tiempo de acciones evaluadas, y la relacin entre las tareas y las instancias de espera. En la Tabla 23 y Tabla 24 se presentan los resultados.
Tareas Espera Total Acciones Tareas Espera Total Acciones PROCESO 1 28 12 40 4,80 7,07 11,87 PROCESO 2 29 9 38 2,89 7,21 10,10 PROCESO 3 26 9 35 3,51 7,29 10,80

Cantidad

Tiempo (Semanas)

Tabla 23: Cantidad y tiempo (en cifras) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call Center. Fuente: elaboracin propia.

Cantidad

Tiempo (Semanas)

Tareas Espera Total Acciones Tareas Espera Total Acciones

PROCESO 1 70,0% 30,0% 100,0% 40,4% 59,6% 100,0%

PROCESO 2 76,3% 23,7% 100,0% 28,6% 71,4% 100,0%

PROCESO 3 74,3% 25,7% 100,0% 32,5% 67,5% 100,0%

Tabla 24: Cantidad y tiempo (en porcentaje) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call Center.

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Lo ms interesante de este resultado es la relevancia y magnitud de las instancias de espera. Si bien estas, en cantidad, representan aproximadamente un tercio de las acciones en todos los procesos, explican ms del 60% del tiempo total del proceso. Esto se explica porque los tiempos de espera son significativamente mayores a los tiempos de las tareas. Por ejemplo, cuando el tiempo mximo para ejecutar una tarea es de 3 o 4 das, el de un tiempo de espera puede llegar a ser 3 semanas. Esto significa que el tiempo de ejecucin del proceso, problema central en el que se enfoca este trabajo de rediseo, es muy sensible a las instancias de espera. Como el proceso no est sistematizado, y no existen estndares declarados por la organizacin para los tiempos de respuesta, basta que el Solicitante est en viaje de trabajo o la Jefatura de Administracin est enfocada en el pago de remuneraciones de fin de mes, para que las demoras en ejecucin se maximicen. Para desarrollar un anlisis ms profundo de los tiempos de ejecucin de los procesos, se realiz una simulacin de Montecarlo47. Se asumi que cada proceso estaba compuesto por tres variables explicativas: (1) Preparacin, (2) Reclutamiento, y (3) Seleccin; cada una de estas distribuidas uniformemente con los mnimos y mximos establecidos en la Tabla 22. Se defini una distribucin uniforme dado que no existen datos para determinar el comportamiento de las variables explicativas, por lo que se asumi que cada instancia (tiempo de una variable para una prueba especfica de simulacin de Montecarlo) tiene un valor aleatorio, entre su mximo y mnimo respectivo, con igual probabilidad en todas las pruebas.. Se realiz una simulacin con mil pruebas para cada proceso, y se obtuvieron los resultados que se presentan en la Tabla 25, y en la Ilustracin 20, Ilustracin 21 e Ilustracin 22.
Tiempo (Semanas) PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 11,83 10,12 10,74 2,81 2,98 2,41 9,02 7,14 8,33 14,64 13,1 13,15 6,21 4,16 5,92 17,45 16,08 15,56

Estadsticas 68,26%48 95,44%49

Intervalo de confianza

Media Des. Est. Mnimo Mximo Mnimo Mximo

Tabla 25: Estadsticas de simulacin de Montecarlo (Situacin actual). Fuente: elaboracin propia

47

La Simulacin de Monte Carlos abarca una coleccin de tcnicas que permiten obtener soluciones de problemas matemticos o fsicos por medio de pruebas aleatorias repetidas. 48 A una desviacin estndar de la media ( , se presentan los mnimos y mximos del tiempo de ejecucin de los procesos, con un 68,26% de confianza. 49 A dos desviaciones estndar de la media ( , se presentan los mnimos y mximos del tiempo de ejecucin de los procesos, con un 95,44% de confianza.

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Ilustracin 20: Distribucin normal del proceso 1 (Situacin actual). Fuente: elaboracin propia

Ilustracin 21: Distribucin normal del proceso 2 (Situacin actual). Fuente: elaboracin propia.

Se puede observar que la distribucin del tiempo total de los procesos es normal, y que la media de cada proceso, obtenida mediante la simulacin de Montecarlo, se aproxima bastante al tiempo total promedio obtenido en la Tabla 22. Concluyendo que las distribuciones de probabilidad son representativas del comportamiento real de ejecucin de los procesos, se definieron los intervalos de confianza que se presentan en la Tabla 25.

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Ilustracin 22: Distribucin normal del proceso 3 (Situacin actual). Fuente: elaboracin propia.

4.3.2.2 Anlisis valorativo El objetivo del Anlisis valorativo fue que el equipo de Reclutamiento y Seleccin determinara la Importancia y el Valor Agregado (vase definiciones en pg. 58) de cada una de las acciones que realiza, para establecer una propuesta base para el rediseo.
4.3.2.2.1 Realizacin del workshop

Para la valoracin de la totalidad de las acciones del proceso, respecto de las dimensiones Importancia y Valor Agregado, se realiz un workshop al cual asistieron: (1) un consultor del PHD, quin contextualiz el rediseo dentro del proceso de transformacin organizacional que est experimentado DIRECTV, y explic la importancia del alineamiento de los procesos con la estrategia de la compaa, (2) el lder del proyecto, quin detall los objetivos y la metodologa utilizada en el rediseo, y relat el estado del arte del levantamiento de la situacin actual, (3) el Gerente de Desarrollo Organizacional, cliente interno principal del proyecto, y (4) los Encargados del proceso (Jefe de Reclutamiento y Seleccin, ms dos Especialistas de Seleccin). Luego de fundamentar la realizacin del workshop, se entreg la Rbrica de Valoracin de Importancia y Valor Agregado (RVIVA) a los tres Encargados del proceso, y se describi el procedimiento para completarlo. La exposicin gener un dialogo que abord diferentes aristas del rediseo y tuvo una duracin aproximada de 90 minutos.
4.3.2.2.2 Segmentacin inicial

Mediante la RVIVA se evalu un total de 134 acciones. Para el anlisis de los resultados, se agruparon las actividades en ocho segmentos, los cuales se detallan en la Tabla 26. En la Ilustracin 23 se presenta grficamente la distribucin porcentual de los segmentos.
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N 1

Grupo de actividades Esperar Enviar, requerir y recibir documentos e informacin Crear, revisar y modificar documentos Contactar, comunicar y coordinar Entrevistar

Cantidad 41

Porcentaje del total 30,6%

Ejemplo (1) Esperar reunin con Director, (2) Esperar recepcin de documento de Perfil de Cargo (1) Enviar/Recibir formulario de descripcin de Perfil de Cargo, (2) Requerir/recibir informacin de renta de candidato interno (1) Verificar vacantes en Headcount autorizado, (2) Crear y rellenar tabla Excel con informacin de candidatos (1) Contactar candidatos con renta mayor a la ofrecida, (2) Coordinar reunin con candidato y jefe directo (1) Realizar entrevista telefnica, (2) Realizar entrevista tcnica (Jefe directo) (1) Reunir con jefe directo para revisin del formulario, (2) Reunir con jefe directo para descripcin del Perfil del Cargo (1) Definir especialista a cargo del proceso, (2) Analizar factibilidad de bsqueda interna (1) Revisar cumplimiento de requisitos (aprobar/rechazar candidatos), (2) Revisar currculos junto a jefe directo

28

20,9%

15

11,2%

12

9,0%

12

9,0%

Reunir

11

8,2%

Analizar, negociar y definir Evaluar y seleccionar currculos y candidatos

6,0%

5,2%

Tabla 26: Segmentacin de acciones por tipo de actividad. Fuente: elaboracin propia

Se puede observar que el 30,6% de las acciones corresponden al segmento Esperar, resultado similar al obtenido en el Anlisis Experto de los procesos de Ejecutivos de Call Center. Esto quiere decir que, aproximadamente, cada dos acciones de ejecucin, los Encargados deben detener el flujo de actividades especficas del proceso, y esperar por la respuesta de un tercero. Dado que los tiempos de respuesta no estn estandarizados, y fluctan entre un da y tres semanas, el elevado porcentaje de este segmento introduce una gran varianza al tiempo total del proceso, y significa un riesgo para su ejecucin. Adems, el segundo segmento con mayor porcentaje (20,9%) corresponde a Enviar, requerir y Recibir documentos e informacin. La ejecucin de las tareas de este segmento, junto con las del segmento Esperar, no requieren crear, analizar, diagnosticar, decidir, negociar, ni ningn otro tipo de actividad donde los Encargados del proceso deban utilizar sus principales habilidades. En consecuencia, se obtiene que, a priori, un 51,5% del total de las tareas no agregan un valor considerable al proceso. Los segmentos donde los Encargados podran agregar mayor valor son 5: (1) Analizar, negociar y definir; (2) Crear, revisar y modificar documentos, (3) Entrevistar, (4) Evaluar y Seleccionar currculos y candidatos, y (5) Reunir. El conjunto suma un 39,6%.
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Segmentacin de acciones
8,2% 5,2% 30,6% 9,0%
(1) Esperar (2) Analizar, negociar y definir (3) Enviar, requerir y recibir documentos e informacin (4) Crear, revisar y modificar documentos

9,0% 6,0% 11,2% 20,9%

(5) Contactar, comunicar y coordinar (6) Entrevistar

(7) Evaluar y seleccionar curriculos y candidatos

(8) Reunir

Ilustracin 23: Segmentacin de tareas por tipo de actividad. Fuente: elaboracin propia

El segmento restante: Contactar, comunicar y coordinar, equivalente al 9% del total de tareas, es crtico para la gestin del proceso, sobre todo para mantener buenas relaciones con los clientes internos y los candidatos. Sin embargo, es una actividad muy demandante a lo largo de todo el proceso, y el esfuerzo que implica no es proporcional al bajo valor agregado que aporta a la seleccin final. Finalmente, es importante considerar el elevado nmero de entrevistas a las que debe someterse un candidato. Si bien el segmento Entrevistar est compuesto por 12 tareas, el proceso de cada candidato vara dependiendo del tipo de cargo al cual est postulando. Cmo mnimo, un candidato se deber someter a 3 entrevistas, adems de la evaluacin psicolaboral. Cargos de mayor nivel jerrquico (Directores, Gerentes o Jefes), pueden llegar a presentarse en ms de 6 entrevistas.
4.3.2.2.3 Anlisis de resultados

Los Encargados del proceso de Reclutamiento y Seleccin valoraron individualmente 93 tareas, que corresponden a la totalidad de las acciones levantadas (134) menos las del segmento Esperar (41). La valoracin se realiz en dos dimensiones: (1) Importancia y (2) Valor Agregado, en una escala de uno a cinco, donde uno representa la menor caracterizacin de la dimensin, y cinco la mayor. En el Anexo IV (vase 7.47.3.1) se presentan los resultados de la RVIVA.

93

Para obtener los resultados de la valoracin conjunta del equipo de Reclutamiento y Seleccin (3 Encargados), se dispona de dos mtodos: 1. Mtodo 1: Promediar las valoraciones individuales de cada tarea: Este mtodo consiste en promediar, para una tarea especfica, el valor que cada Encargado defini en cada dimensin. Por ejemplo, como se puede observar en la Ilustracin 24, la asignacin de la tarea Modificar formulario de perfil de cargo al tipo de accin Automatizar se obtuvo de la siguiente forma: ( )

(1)

donde el eje x representa la dimensin Valor Agregado (V.A.), y el eje y representa la dimensin Importancia (Imp.).
Jefe Imp. V.A. 2 2 Accin POTENCIAR Especialista 1 Imp. V.A. 0 -2 Accin REDUCIR Especialista 2 Imp. V.A. 2 0 Accin AUTOMA. Imp. 1,3 Promedio V.A. 0 Accin AUTOMA.

Ilustracin 24: Ejemplo de valoracin en RVIVA. Fuente: elaboracin propia.

Este mtodo permite obtener un nico resultado para cada tarea, en este caso Automatizar, que representa el promedio de las valoraciones individuales del equipo. Sin embargo, como se ilustra en el resultado, el resultado obtenido puede no tener relacin con las valoraciones realizadas por la mayora del equipo, representando simplemente un promedio de valoraciones extremas. Luego, para obtener el resultado global, simplemente se debe sumar la cantidad de tareas de cada tipo de accin. 2. Mtodo 2: Promediar las tareas asignadas a cada tipo de accin: Este mtodo consiste en promediar el total de tareas asignadas a cada tipo de accin por cada uno de los Encargados del proceso. Para obtener el total de tareas por tipo de accin, se debe aplicar la siguiente frmula:

(2)

Donde Tareas_Accin representa la cantidad de tareas asignadas a un tipo de accin especfica. En la Tabla 27 se resumen los resultados obtenidos de la aplicacin de ambos mtodos.

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Cantidad Tipo POTENCIAR AUTOMATIZAR EXTERNALIZAR REDUCIR TOTAL Jefe 43 34 0 16 93 Esp. 1 15 64 1 13 93 Esp. 2 6 69 0 18 93 Mtodo Mtodo 2 1 23 68 0 2 93 21 56 0 16 93 Jefe 46% 37% 0% 17% 100% Esp. 1 16% 69% 1% 14% 100%

Porcentaje Esp. 2 6% 74% 0% 19% 100% Mtodo Mtodo 2 1 23% 60% 0% 17% 100% 25% 73% 0% 2% 100%

Tabla 27: resultados de RVIVA. Fuente: elaboracin propia.

Se puede observar que existen diferencias en los resultados de los tres encargados del proceso. Si bien eligieron un nmero similar de tareas para Reducir, entre un 14% y un 19%, no existe un acuerdo en la cantidad de tareas que se deben Potenciar y Automatizar. El Jefe del equipo concentr el mayor porcentaje de sus tareas (46%) en el cuadrante Potenciar, y en segundo lugar eligi Automatizar (37%). En cambio, los Especialistas de Seleccin decidieron Automatizar un porcentaje significativamente mayor de tareas (69% y 74%), y fueron muy selectivos para definir aquellas que se debieran Potenciar (16% y 6%). Una interpretacin de estos resultados es en base a los diferentes roles que desempean en el proceso. Dado que los Especialistas cumplen labores en un nivel operacional, tienen mayor conciencia de aquellas tareas que son fundamentales en el proceso pero que no agregan valor al resultado final, implicndoles una prdida de tiempo y un desgaste laboral personal. Tambin se pueden explicar los resultados en base a la fuerte carga de trabajo que experimenta el equipo de Seleccin, sobre todo los Especialistas. Por este motivo, podran haber elegido Automatizar gran parte de las tareas, con la intencin de obtener en un futuro un proceso rediseado que les aliviara la carga y permitiera enfocarse en las tareas donde agregan ms valor. En el caso de las tareas del tipo Externalizar, se puede observar que el resultado fue prcticamente cero. Una interpretacin posible es que fue complejo para los Encargados del proceso definir tareas que tuvieran un alto Valor Agregado, pero una baja Importancia, o criticidad. En general, no pudieron disociar la relacin de alto Valor Agregado con alta Importancia. En relacin a las tareas del tipo Reducir, se puede observar que, si bien todos los resultados individuales superan el 14%, el promedio obtenido con el Mtodo 1 no supera el 2%. Esto se debe a la diferencia en las valoraciones que realiz cada encargado. Por ejemplo, mientras una puede haber escogido Reducir una tarea, las otras dos pueden haber preferido Automatizarla, provocando que el promedio de las valoraciones ubique la tarea definitivamente en el tipo Automatizar.

95

En la Preparacin del rediseo, Captulo 5, se presenta un anlisis ms detallado de los resultados de las valoraciones individuales en relacin a los grados de acuerdo logrados en el equipo.

4.4 FASE IV: DIAGNSTICO DE PROBLEMAS CRTICOS

Los inputs para este anlisis fueron, principalmente: el levantamiento en BPMN, el anlisis experto y valorativo, las entrevistas realizadas a clientes internos (Directores y Jefes), y las entrevistas realizadas a especialistas en procesos de Seleccin. En el proceso de Reclutamiento y Seleccin se detectaron mltiples problemas crticos. A continuacin se detallan, primero, los problemas transversales a todo el proceso, para luego ordenar algunos problemas crticos especficos, de acuerdo al subproceso en el cual se manifiestan. 4.4.1 PROCESO GENERAL 4.4.1.1 Tiempo de ejecucin El tiempo de ejecucin es el principal problema del proceso. La demora en contratar vacantes requeridas genera una sobre-carga laboral para las reas Solicitantes, un problema de relacin entre la Jefatura encargada del proceso y quienes requieren los cargos, y es un riesgo para el crecimiento de la Empresa. El tiempo de Seleccin ha sido validado en la cultura de la organizacin bajo la premisa que es necesario un proceso exhaustivo para seleccionar a los mejores profesionales. La importancia de este diagnstico, es determinar aquellas tareas o actividades que no estn generando valor ni aportando a la excelencia que la Empresa busca en sus trabajadores. Adems, el equipo de Seleccin puede trabajar en un nmero limitado de procesos simultneamente, lo que implica la generacin de una cola de procesos por realizarse. Debido al tiempo extendido de ejecucin de los procesos, la frecuencia de procesos que se finaliza es menor, y la cola de ejecucin aumenta el tiempo de espera del Solicitante para obtener la vacante que requiere. Declaracin Cargo La seleccin es un cuello de botella. Es importante considerar que estamos en un proceso de crecimiento, donde estamos contratando 30% de la dotacin que tenemos, por lo que se espera que la situacin actual no se mantenga para siempre. Sin Director de Finanzas embargo, cuando hay demoras en el proceso de seleccin existen personas que se sobre cargan de trabajo o simplemente existe trabajo que no se realiza. Para obtener la calidad humana y profesional que DIRECTV Jefe de Reclutamiento desea, el proceso se extiende por un tiempo que en ocasiones es y Seleccin perjudicial.
96

4.4.1.2 Informalidad Un problema transversal en todo el proceso es la informalidad con que se realiza. Debido a la falta de una sistematizacin de las tareas, y una estandarizacin de las condiciones de satisfaccin, el proceso tiene mltiples variantes que dependen de la decisin de quien realice las actividades. La Informalidad se puede describir en cuatro ejes principales:
4.4.1.2.1 Poltica, Protocolo y Procedimiento

La falta de una poltica y un protocolo claro impiden el alineamiento de los procesos con la estrategia de la Empresa, e individualiza las responsabilidades, dado que no hay una descripcin clara de roles y responsabilidades. No existe un procedimiento que explicite el orden de las tareas y los estndares de ejecucin. Adems, tampoco est definido qu documentos o informacin es necesaria para la toma de decisiones, ni los registros que se deben documentar para mejorar la gestin de los procesos posteriores.
Declaracin Es fundamental que las reas de Finanzas y Personas tengan claridad en sus procesos, dado que dan soporte a todas las reas de la compaa. Debido a que no existen polticas ni procedimientos establecidos, las responsabilidades se adjudican a las personas. Hoy se depende de las personas para el funcionamiento de los procesos. Si bien las personas son lo ms importante para la organizacin, es importante independizar la estructura de los procesos de las personas Existen situaciones en las que un rea decide aceptar un postulante a pesar de tener malas evaluaciones Cargo Director de Finanzas

Director de Personas y Organizacin Jefe de Reclutamiento y Seleccin

4.4.1.2.2

Medios de comunicacin

Las vas de comunicacin y requerimiento entre los Encargados del proceso y los actores involucrados en el proceso pueden ser tres: (1) por correo electrnico, (2) por telfono, y (3) de forma presencial. Esto no significara problema alguno si fueran alternativas a un medio definido, sin embargo, no existe tal. Por este motivo, el requerimiento de un nuevo cargo puede efectuarse en un pasillo de la compaa, sin ningn tipo de registro formal. Adems, existe una dinmica de informar permanentemente al Solicitante, y a los diferentes actores del proceso, de la evolucin de la bsqueda. Por no estar estandarizada esta rutina, puede realizarse por cualquiera de los tres medios y su frecuencia depende de la necesidad del Solicitante. Esto implica un gasto de un tiempo considerable en el envo de correos, reuniones y llamadas telefnicas. Este es un claro ejemplo de un desperdicio LEAN de Sobre-produccin.

97

4.4.1.2.3

Documentacin

No existe una estandarizacin de la documentacin necesaria para realizar el proceso, ni de la documentacin generada. Por ejemplo, no existe ningn tipo de documento que permita identificar cuando comenzaron los procesos de Reclutamiento, ni la etapa en la que estn los candidatos. No existe documentacin respecto de las decisiones y los acuerdos, ni tampoco formularios estandarizados para aprobar o rechazar candidatos en todos los filtros del proceso. En relacin a las postulaciones, no existe un registro de los postulantes que participaron en concursos anteriores y fueron rechazados, por lo que un candidato puede participar varias veces de un mismo proceso, produciendo un gasto considerable a la compaa.
Declaracin Uno de los quiebres es la falta de formalidad en los pedidos para el Head Count. Los directores realizan requerimientos poco claros al momento de definir el Head Count para el ao siguiente y luego avisan la fecha exacta en que los necesitan con un da de anticipacin. Cargo Director de Personas y Organizacin

4.4.1.2.4

Mtricas e Indicadores

Dado que no existe registro del inicio, final y etapas de los procesos, no existen mediciones de los tiempos que demora cada una de las etapas, ni el costo que implican. Por este motivo, no existe informacin para evaluar el proceso, ms que la percepcin general de los diferentes involucrados, lo que impide realizar un control y seguimiento adecuado. Tampoco se han elaborado estndares o rangos de satisfaccin con los cuales comparar los indicadores que se utilicen para diagnosticar el proceso. 4.4.1.3 Sistema centralizado de administracin de procesos Falta un sistema que permita administrar la totalidad de los procesos que se estn desarrollando. No existe claridad de la cantidad de los procesos que estn abiertos, y en qu etapa est cada uno. Por este motivo, no se puede programar el desarrollo del conjunto ni distribuir la carga de forma eficiente entre los Encargados del proceso. En la actualidad, cada Especialista registra los procesos que realiza en planillas Excel que no estn estandarizadas en el equipo y que, generalmente, no son homologables. En consecuencia, el Jefe de Reclutamiento y Seleccin no tiene la posibilidad de realizar un seguimiento al conjunto de procesos abiertos, y el nico mecanismo que dispone para obtener la informacin es a travs de reuniones con sus Especialistas. En conclusin, la falta de un sistema centralizado de administracin impide al Jefe de Reclutamiento y Seleccin obtener informacin actualizada de los procesos para poder realizar un control, seguimiento, y mejoramiento continuo.

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4.4.1.4 Programacin deficiente de bsquedas La Programacin se puede describir en dos ejes principales:
4.4.1.4.1 Distribucin de carga

En la actualidad no existe una planificacin detallada de las bsquedas, por lo que la mayora de las solicitudes de ingreso, en la planificacin del Head Count, se realizan para Enero del ao siguiente. Para distribuir la carga, el equipo de Reclutamiento y Seleccin debe, posteriormente, negociar los meses en que sern realizadas las bsquedas o distribuirlas arbitrariamente. El inicio de cada proceso de Reclutamiento debe ser requerido por el Solicitante. Generalmente, ocurre que demandan los procesos con poco tiempo de anticipacin a la fecha definida de ingreso, por lo que el proceso no logra cumplir con las expectativas del cliente interno. Adems, como no existe registro del inicio de los procesos, es difcil demostrar que el tiempo de anticipacin no fue el necesario, y toda la eficiencia del proceso se basa en la percepcin de cada uno de los involucrados. Finalmente, como no existe claridad respecto del tiempo necesario para contratar a los diferentes cargos, se dificulta una anticipacin informada del requerimiento de inicio del proceso que permita llenar una vacante en el tiempo definido.
Declaracin No existe una planificacin ni un cronograma para comenzar los procesos de seleccin. La conversacin y negociacin sobre cuando se necesitan los nuevos colaboradores debera tenerse en la planificacin del ao anterior. Cargo Director de Ventas Inteligencia de Negocios Jefe de Reclutamiento Seleccin e y

4.4.1.4.2

Priorizacin

Dado el tiempo de ejecucin de los procesos, y la cantidad de procesos de Seleccin que implican una etapa de crecimiento como la que experimente DIRECTV, siempre existen procesos en cola para ejecutarse. Sin embargo, no existe un procedimiento de priorizacin definido.
Declaracin Se ha intentado realizar un sistema de priorizacin de procesos pero est en una etapa temprana. El resultado de no priorizar es el atraso de muchos procesos de seleccin Cargo Director de Ventas Inteligencia de Negocios e

4.4.1.5 Comunicacin entre jefaturas En cada proceso de bsqueda interactan continuamente la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, y la Jefatura de Administracin de Personas. Sin embargo, no existe una comunicacin fluida y sistemtica entre estas dos reas, lo que produce problemas y costos en la ejecucin de los procesos.

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Por ejemplo, existen procesos donde se seleccionan candidatos con una oferta de renta mayor a la definida por Administracin, por lo que el candidato debe ser rechazado antes de la presentacin de la carta oferta. Este tipo de casos implica un alto costo, dado que un candidato que finaliza el proceso, con la cantidad de horas hombre y recursos que implica, es una inversin importante para la Empresa. Otro ejemplo claro es la necesidad del rea de Seleccin de requerir constantemente informacin, a Administracin, referente a la organizacin y a los trabajadores. Especficamente, esto ocurre cuando se solicita la informacin de desempeo de los trabajadores, o la banda salarial del cargo requerido. Cuando esta informacin se solicita a final de mes, durante el cierre de un proceso de remuneraciones, la respuesta del rea de Administracin demora un tiempo considerable (una semana, en das de cierre, en comparacin con un da, en das normales, aproximadamente).
Declaracin En relacin al Head Count, muchas veces el rea de administracin cuenta con informacin que el rea de seleccin no maneja, lo cual refleja una falta de comunicacin entre las diferentes jefaturas Cargo Director de Organizacin Personas y

4.4.1.6 Baja integracin de Sistemas de Personas El proceso de Reclutamiento y Seleccin podra verse potenciado a travs de su integracin con otros sistemas de Personas, como por ejemplo, el de Gestin por Desempeo, Incentivos y Plan de Carrera, para los Reclutamientos Internos. Sin embargo, por lo general acta como un proceso aislado y sin una mayor interaccin sistmica. 4.4.1.7 Tiempos de espera El Reclutamiento y Seleccin de una vacante requiere de una interaccin permanente del Encargado con el Solicitante, y otros actores que participan en el proceso. Ejemplos de esta son: el requerimiento del perfil del cargo, el envo de currculos para la seleccin de candidatos, el requerimiento de horas la realizacin de reuniones y entrevistas de seleccin, la aprobacin de procedimientos, etc. Por este motivo, dada la cantidad de instancias de espera que existe, este proceso depende mucho de los tiempos de respuesta de la contraparte. Producto de la falta de estndares de respuesta, la espera puede ir desde unas horas, hasta ms de una semana. Esta variabilidad incorpora un riesgo al proceso que es difcil de manejar para el rea responsable. Adems, cuando aumentan los tiempos de espera, esto obliga a los Encargados a aumentar la frecuencia de comunicacin (correos electrnicos, llamadas telefnicas, o visitas presenciales) para requerir una pronta respuesta. Esto significa un gasto de tiempo y esfuerzo que no agrega valor. 4.4.1.8 Cantidad de tareas administrativas A travs del diseo del proceso, y la observacin directa en la ejecucin, se pudo notar la gran cantidad de tareas administrativas que realizan los Encargados. Estas tareas se
100

alejan de las competencias centrales de los Encargados, las que agregan mayor valor al resultado final del proceso. 4.4.1.9 Fuga de candidatos seleccionados No existe un sistema de fidelizacin de candidatos seleccionados que evite la fuga de estos. En general, la desercin ocurre al comienzo del proceso, dado que las caractersticas del cargo vacante no cumplen con sus expectativas laborales, o al final del proceso, porque los retienen sus empleadores originales, les hacen mejores ofertas laborales, u otras razones. En esta ltima, DIRECTV podra desarrollar mejores estrategias de fidelizacin del proceso, dado que la fuga implica altos costos, sobre todo cuando ocurre en las ltimas etapas de la seleccin. 4.4.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DEL PROCESO Los problemas crticos detectados en el Requerimiento y Autorizacin de Inicio del Proceso fueron los siguientes: 4.4.2.1 Informalidad en inicio del proceso No existe un formulario estandarizado donde se registre el inicio de un proceso, y donde se exijan las condiciones mnimas para empezar una bsqueda. En la actualidad, los procesos se inician cuando son requeridos por el Solicitante, por cualquiera de los tres tipos de medios de comunicacin que se utilizan regularmente en la compaa. Esta informalidad impide planificar las bsquedas y tener estadsticas de la duracin de los procesos.
Declaracin Es necesario mejorar y formalizar el proceso de requerimiento de cargo. Cargo Director de Personas Organizacin y

4.4.2.2 Falta de un documento de Head Count actualizado El Jefe de Reclutamiento y Seleccin debe verificar el requerimiento de inicio de un proceso en el Head Count aprobado del ao, el cual puede ir variando por decisiones del directorio. Sin embargo, no siempre tiene a su disposicin el documento actualizado, por lo que debe solicitarlo al Jefe de Administracin. Si esta ltima no tiene conocimiento de las nuevas actualizaciones, tanto el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, como el Jefe de Administracin, pueden dirigirse al Director de Personas para preguntarle respecto de la autorizacin del proceso. Finalmente, si este no tiene conocimiento del nuevo cargo que se est requiriendo, cualquiera de los tres actores anteriormente mencionados puede dirigirse al Gerente General en busca de una autorizacin. Este proceso no est sistematizado, y su informalidad implica un aumento de tareas que no agregan valor a una seleccin con los estndares de calidad (valor de la Excelencia) que espera la compaa. Esta dinmica de aprobacin agrega tiempos de espera innecesarios y demora el inicio de una bsqueda, lo que finalmente se traduce en mayores costos.
101

4.4.3 LEVANTAMIENTO DE PERFIL Los problemas crticos detectados en el Levantamiento de Perfil fueron los siguientes: 4.4.3.1 Falta una descripcin de perfiles de cargo y un repositorio actualizado El problema principal del Levantamiento de Perfil es la falta de una descripcin de cargos clara y precisa, donde se defina cules deben ser los requerimientos para el cargo, tanto en experiencia, como en conocimientos, habilidades y aptitudes. El Reclutamiento es la etapa ms importante del proceso, dado que un Reclutamiento efectivo permite utilizar los recursos de todo el proceso con mayor eficiencia. Un Reclutamiento efectivo necesita de una descripcin de cargos precisa, con sus respectivos requerimientos y competencias, debidamente detallado y actualizado. De esta forma, se puede filtrar los candidatos con mayor efectividad, y el proceso de Seleccin no invierte recursos innecesarios en la evaluacin de candidato que no se ajustan al cargo buscado. El Gerente General especific y detall tres caractersticas del perfil del cargo que la compaa busca. Adems, las clasifico en dos tipos, distinguiendo entre aquellas que son Seleccionables, de las que son Entrenables. En la Tabla 28 se presenta un resume de esta informacin.
Caractersticas Valores Competencias Personales Competencias Tcnicas Detalle Calidad humana Base del proceso Capacidades del profesional asociadas al rea Capacidades tcnicas especficas para el puesto Tipo Seleccionable Seleccionable Entrenable

Tabla 28: Caractersticas de un perfil de cargo buscadas por DIRECTV. Fuente: Gerente General de DIRECTV.

Declaracin Es necesario un levantamiento de perfil ms claro. Estos 50 son los puntos principales a clarificar, luego el tiempo de seleccin se minimizar por consecuencia. No estn bien definidos los cargos (mltiples nombres que no son homologables. Por ejemplo: especialista de desarrollo organizacional y especialista de call center). Esta decisin la toma el Jefe de Seleccin, y por lo general, debera ser del Jefe de Administracin, dependiendo de la banda salarial.

Nombre/Cargo Gerente General de DIRECTV

Especialista de Desarrollo Organizacional

50

Caractersticas del perfil del cargo descritas en el cuadro anterior

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El levantamiento incluye definicin de competencias del ocupante del cargo, informacin de objetivos e informacin de funciones. Estas dos ltimas estn en manos del Solicitante. l lo desarrolla como puede, porque no son expertos. Desde ah no hay recursos humanos y tiempo para desarrollar un documento con la precisin que se amerita. Se manejan algunas competencias que se enuncian en el perfil, pero no hay un sistema de Seleccin por competencias. Ms bien apunta a objetivos, funciones y dependencias.

Jefe de Reclutamiento Seleccin

4.4.3.2 Falta un procedimiento estandarizado para levantar y modificar el perfil de cargo Existen dos instancias en la que es necesario levantar un perfil de cargo. Primero, al inicio del proceso, cuando no existe una descripcin previa y actualizada del cargo. Segundo, durante el proceso, cuando el Solicitante desea cambiar las caractersticas del cargo que est buscando, o es necesario flexibilizar las exigencias de la bsqueda porque el perfil no ha sido encontrado en el mercado. En ambos casos no existe un procedimiento para realizar el levantamiento, ni una estandarizacin para realizar las modificaciones necesarias. Una consecuencia de la falta de un procedimiento claro, es la modificacin desregulada de perfiles de cargo durante los procesos, lo que obliga al equipo de Reclutamiento y Seleccin a iniciar nuevas bsquedas. Esto puede significar una prdida de recursos utilizados, y un tiempo de demora considerable, cuando se ha avanzado en el proceso de bsqueda inicial.
Declaracin Existe poca rigurosidad en definir cul es el perfil de lo que se busca. Es importante mayor rigurosidad en este proceso. Adems, existen cambios del perfil que se busca durante el proceso y no existe un proceso definido para esto. Cargo Director de Finanzas

4.4.4 ANLISIS DE FACTIBILIDAD DE BSQUEDA INTERNA Los problemas crticos detectados en el Anlisis y Factibilidad de Bsqueda Interna fueron los siguientes: 4.4.4.1 Formalizar el proceso La Bsqueda Interna es un proceso que DIRECTV est intentando potenciar para dar prioridad a los empleados de la compaa, en contraposicin a la contratacin de candidatos externos. Sin embargo, no existe una poltica que defina la factibilidad de una bsqueda interna, por lo que la decisin radica en una conversacin del Solicitante con el Jefe de Seleccin.

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4.4.4.2 Falta un Plan de Carrera Si bien el desarrollo de un Plan de Carrera excede las atribuciones y responsabilidades de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, es esencial para poder realizar procesos de Reclutamiento Interno. La falta de un Plan de Carrera preciso dificulta la planificacin de los asensos, e implicar que las decisiones siempre recaigan sobre el Solicitante. 4.4.5 RECLUTAMIENTO GENERAL Los problemas crticos detectados en los procesos de reclutamiento, tanto Interno como Externo, fueron los siguientes: 4.4.5.1 Falta repositorio de postulaciones No existe un sistema que albergue los datos de las personas que han postulado histricamente a DIRECTV. Por este motivo, cuando se inicia un nuevo proceso y se reciben los currculos de los candidatos, no se sabe si han postulado anteriormente y, de ser as, por qu no han sido seleccionados. La falta de un repositorio de currculos de procesos anteriores produce ineficiencias, sobre todo cuando se debe evaluar ms de una vez a un candidato que ha sido rechazado. 4.4.5.2 Evaluacin de fuentes de reclutamiento No existe una evaluacin de la efectividad de las fuentes de reclutamiento (portales de publicacin, diario, Head Hunters, Consultoras, etc.), a travs de un retorno a la inversin. Puede ocurrir que, en la bsqueda de un perfil especfico, se invierta en portales que no van dirigidos al cargo que se est buscando (ej.: portales enfocados en cargos no profesionales, en la bsqueda de un cargo con requerimientos de estudios superiores). En relacin a las Empresas Externas, se invierte el mayor porcentaje del presupuesto de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin en contratar sus servicios, y no se mide ni realiza un seguimiento a la efectividad de los candidatos reclutados. 4.4.6 RECLUTAMIENTO INTERNO JEFATURA Los problemas crticos detectados en el Reclutamiento Interno fueron los siguientes: 4.4.6.1 Imposibilidad de acceder a informacin de candidatos internos Durante un proceso de Reclutamiento Interno, el Encargado debe requerir en dos instancias informacin sobre los candidatos, al Jefe de Administracin. Primero, para obtener datos sobre el desempeo, y luego, si son seleccionados, para conocer la banda salarial actual del cargo que desempean. La informacin sobre el desempeo de cada candidato es consolidada por el Jefe de Administracin cuando es requerida, por lo que el proceso puede demorar un tiempo considerable si esta ltima no tiene disposicin de tiempo para la solicitud. La informacin
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de banda salarial podra ser accesible para el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, sin embargo, es considerada como informacin privada, por lo que slo se permite el acceso al Jefe de Administracin. El requerimiento de esta informacin es mediante correo electrnico, lo cual adems aumenta la cantidad de tareas administrativas que deben realizar los Encargados que no generan valor. Este es un claro ejemplo de un desperdicio LEAN de Sobre-produccin, basado en correos innecesarios. 4.4.6.2 Mejorar la trasparencia de las decisiones El Reclutamiento Interno es un proceso delicado, por lo que su informalidad ha derivado en problemas para la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin. Cuando existe un ascenso, dado que no hay polticas ni protocolos claros, no siempre existe la percepcin de que los nuevos cargos los asumen los empleados que lo merecen. En consecuencia, se personalizan las responsabilidades, se genera un mal clima laboral en los equipos de trabajo, y se logra un resultado totalmente opuesto al esperado con una bsqueda interna: incentivos para lograr un mejor desempeo. Existen situaciones complicadas, como por ejemplo, cuando un cargo vacante ha sido suplido informalmente por un empleado, quien luego no ha sido Seleccionado en un proceso de Reclutamiento Interno. En estas circunstancias, es crtico mejorar la transparencia del proceso, para que la decisin no genere ruido y problemas dentro de los equipos de trabajo.
Declaracin No existe un proceso especfico [de bsqueda interna]. En la actualidad funciona porque es una empresa pequea y todos se conocen. En muchos casos, el jefe evala si alguno de sus colaboradores tiene las aptitudes para el cargo que se requiere y hace una bsqueda dirigida. Cuando no lo considera, no se realiza un concurso interno, lo que tiene beneficios (no se generan falsas expectativas) pero tambin costos (se generan crticas internas). Es importante desarrollar polticas. Cargo

Director de Finanzas

4.4.7 SELECCIN JEFATURA 4.4.7.1 Baja efectividad en Reclutamiento y Seleccin, previo a entrevistas finales Una de las mayores dificultades para seleccionar un finalista y entregarle la carta oferta, es el alto porcentaje de desaprobacin de los Candidatos en las entrevistas finales. En base a las declaraciones de algunos Directores, el proceso de Reclutamiento y Seleccin previo a las entrevistas es ineficiente, por lo que los Candidatos seleccionados no cumplen con sus expectativas. De acuerdo a las declaraciones de algunos Especialistas de Seleccin, los Solicitantes no realizan una descripcin adecuada del perfil que estn buscando, y luego cambian las caractersticas del cargo durante el proceso, lo que dificulta el proceso Seleccin.

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Declaracin El problema del tiempo que demora la Seleccin de un cargo es conseguir a los finalistas, ms que las entrevistas. El costo es entrevistar personas no aptas.

Cargo Director de Ventas Inteligencia de Negocios e

4.4.7.2 Excesiva cantidad de etapas de aprobacin En la cultura organizacional de DIRETV se ha instalado la creencia que una mayor cantidad de entrevistas asegurar la calidad profesional del candidato seleccionado, y sobre todo, su adecuacin con los valores y la cultura de la compaa. Una de las consecuencias es que la cantidad mnima de entrevistas por las que tiene que pasar un candidato, luego de las pruebas de seleccin, son 3; y dependiendo del tipo de cargo, pueden incluso superar las seis. Cada entrevista conlleva tareas de coordinacin, de comunicacin, y de espera. Adems, muchas veces los candidatos no han renunciado an en sus antiguas empresas, por lo que se les perjudica al pedirles que se ausenten de sus trabajos para cada entrevista. En DIRECTV saben que este es un problema, sobre todo cuando manifiestan el valor de Crecer desde las personas.

4.5 FASE IV: REDISEO

4.5.1 PREPARACIN DEL REDISEO Desde un comienzo, se defini que el rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin sera el producto de una negociacin y un acuerdo, en base a la evaluacin del experto de procesos y a la valoracin del proceso por parte de la organizacin. El objetivo de este acuerdo fue que los Encargados del proceso se comprometieran y validaran los cambios, dado que son fundamentales en el xito de una futura implementacin. Para este fin, se utiliz los Niveles de Poder (NP) y los Grados de Acuerdo (GA) descritos en la Metodologa - como inputs para definir cmo abordar la negociacin de cada una de las tareas. En la Ilustracin 25 se presentan los tres niveles de poder dentro del equipo de Reclutamiento y Seleccin. Los niveles, y la posterior ubicacin de los Encargados en cada uno de ellos, se definieron en base a dos variables: 1. Aos de experiencia: Esta variable no siempre se correlaciona directamente con el desarrollo del poder dentro de un equipo de trabajo. Sin embargo, en este caso se pudo observar que la relacin es directa, en base a las facultades, responsabilidades, y conocimientos que manifiestan en su labor cotidiana. 2. Observacin directa: Luego de 8 meses de trabajo continuo junto a este equipo, se pudo observar las dinmicas internas y el desarrollo de los liderazgos. La estructura jerrquica indica el Jefe ostenta el cargo con mayor poder, y abajo estn ambos Especialistas compartiendo un mismo nivel de cargo. Sin embargo, debido a la diferencia de experiencia, el Especialista 1
106

tiene mayor influencia en las decisiones, y mayor cercana con el Jefe, por lo que se ubic sobre el Especialista 2.
NIVEL 1 Jefe de Reclutamiento y Seleccin 3 aos de experiencia NIVEL 2 Especialista de Seleccin 2 aos de experiencia

Jefe

Especialista 1

NIVEL 3 Especialista de Seleccin 1 aos de experiencia

Especialista 2

Ilustracin 25: niveles de poder. Fuente: elaboracin propia.

En base a los Niveles de Poder, se definieron cinco grados de acuerdo entre los Encargados del proceso, donde el primer grado representa el acuerdo total, y el quinto grado representa el desacuerdo absoluto: 1. 2. 3. 4. 5. Grado 1: acuerdo entre los 3 Encargados del proceso Grado 2: acuerdo entre el Nivel 1 y el Nivel 2 Grado 3: acuerdo entre el Nivel 1 y el Nivel 3 Grado 4: acuerdo entre el Nivel 2 y el Nivel 3 Grado 5: desacuerdo entre los 3 Encargados del proceso

Una vez filtrados los resultados individuales obtenidos de la RVIVA, se defini la cantidad de tareas correspondiente a cada uno de los grados de acuerdo, y se determin la estrategia especfica a efectuar en relacin a la negociacin del rediseo. En Tabla 29 se ilustran los resultados obtenidos.
Grado de Acuerdo # de Acuerdos Grado 3 Acuerdos 2 Acuerdos 0 Acuerdos 1 2 3 4 5 Mapa de Poder Todos Nivel 1 y 2 Nivel 1 y 3 Nivel 2 y 3 Ninguno Tareas Cantidad 27 12 11 39 4 Porcentaje 29% 13% 12% 42% 4% Redefinir o Alinear 4% Tipo Socializar Confirmar Negociar Accin Porcentaje 29% 13% 54%

Tabla 29: Grado de acuerdo, mapa de poder y acciones para el rediseo. Fuente: elaboracin propia.

Se puede observar que 29% de las tareas tiene un acuerdo absoluto, 67% alinea nicamente a 2 de los 3 Encargados, y un 4% no presenta acuerdo alguno. Es decir, en un
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96% de las tareas existen 2 Encargados que estn de acuerdo respecto de Potenciar, Automatizar, Externalizar o Reducir. Adems, se puede destacar el bajo grado de acuerdo entre el Jefe y cualquiera de los Especialistas (42% y 41%), en comparacin al que se manifiesta entre los Especialistas (71%). Una interpretacin posible es que estos ltimas realizan labores similares, por lo que tienen mayor claridad respecto del Valor Agregado y la Importancia de las tareas que realizan, valoracin que comparten en un alto porcentaje. Para realiza un anlisis ms exhaustivo, se segmentaron los cinco grados de acuerdo en base a dos variables: (1) los cuatro tipos de tareas (Potenciar, Automatizar, Externalizar o Reducir), y (2) los ocho segmentos (omitiendo Esperar, dado que no fue valorada en la rbrica). En el Tabla 30 se ilustran los resultados.
Analizar, negociar y definir 2 1 1 1 1 6 6 10 10 1 1 3 1 2 5 5 1 4 5 4 2 Enviar, requerir Crear, revisar Contactar, y recibir y modificar comunicar y documentos e documentos coordinar informacin 3 11 1 10 2 1 1 3 1 1 5 1 2 6 1 1 2 2 6 6 4 3 6 2 2 5 6 Evaluar y seleccionar Entrevistar Reunir TOTAL currculos y candidatos 6 6 3 3 7 1 1 6 2 11 1 10 39 39 4 8 5 5

SEGMENTO

N SEGMENTO GRADO 1 POTENCIAR AUTOMATIZAR EXTERNALIZAR REDUCIR GRADO 2 POTENCIAR AUTOMATIZAR EXTERNALIZAR REDUCIR GRADO 3 POTENCIAR AUTOMATIZAR EXTERNALIZAR REDUCIR GRADO 4 POTENCIAR AUTOMATIZAR EXTERNALIZAR REDUCIR GRADO 5 POTENCIAR AUTOMATIZAR EXTERNALIZAR REDUCIR

27 4 23 12 9 1

TOTAL 8 27 15 12 12 7 12 93 Tabla 30: Resultados de RVIVA divididos por segmento, grado de acuerdo y valoracin. Fuente: elaboracin propia.

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Respecto del GRADO 1 (Acuerdo entre los 3 Encargados), del total de 27 tareas, un 85% (23) corresponden al tipo Automatizar, y el 15% restante al tipo Potenciar. No hubo ningn tipo de acuerdo en cuanto a Reducir, lo que fue una constante en casi todos los grados de acuerdo. De las 23 tareas del tipo Automatizar, el 70% (16) se concentra en los segmentos 3 y 5, compuestos principalmente de tareas administrativas. Este resultado era previsible, dado que exista un acuerdo general en el equipo sobre las principales tareas administrativas que generaban gastos de tiempo y deban Automatizarse. En relacin a las tareas del tipo Potenciar, las tres que corresponden al segmento Entrevistar son: (1) Realizar entrevista tcnica (Jefe directo), (2) Realizar entrevista (Encargado del proceso), y (3) Realizar entrevista (Jefe directo solicitante). El acuerdo que existe en todo el equipo respecto de estas tareas servir de precedente para el rediseo. El elevado nmero de entrevistas har necesario eliminar algunas, pero definitivamente no sern las que el equipo ha decidido Potenciar. En cambio, existen tres tareas del segmento Entrevistar que los Encargados han decidido unnimemente Automatizar: (1) Realizar entrevista telefnica (Especialista de Seleccin), (2) Realizar entrevista (Director de rea solicitante), y (3) Realizar entrevista (Gerente General). Una interpretacin de que estas entrevistas sean de tipo Automatizar, y no de Reducir, es que los Encargados les asignaron una alta Importancia debido a la prioridad que representan para el Gerente General. Si es as, y se puede influenciar la percepcin de este ltimo respecto del retraso que implican y del bajo valor que agregan estas tres entrevistas, podran eliminarse en la propuesta de rediseo. Respecto del GRADO 2 (Acuerdo entre el Jefe y el Especialista 1), un 83% (10) de las tareas corresponde al tipo Potenciar, a diferencia del GRADO 1, donde la mayora estaba en Automatizar (85%). Adems, a diferencia del resto de los grados donde no existe acuerdo alguno respecto del tipo Reducir, en este grupo representan un 17% (2) de las tareas. La mayora de las tareas para Potenciar se concentra en reuniones y entrevistas, representando un 70% (7) del total. Las reuniones tienen por objetivo la descripcin de un perfil de cargo, la definicin de candidatos o la aprobacin de candidatos; mientras que las entrevistas corresponden a la entrevista de seleccin y a la retroalimentacin de los candidatos internos. Esto corrobora la alta importancia que han manifestado los Encargados en la interaccin presencial con el Solicitante durante el proceso. Por lo general, prefieren que la descripcin del cargo sea oral, dado que pueden percibir con mayor claridad todas las caractersticas requeridas, tanto profesionales como culturales. Este acuerdo se manifiesta con mayor fuerza en el nivel 1 y 2 de poder, dado que son profesionales que llevan mayor cantidad de aos en la compaa, y estn ms alineados con la visin estratgica de la direccin general51.

5151

La direccin general pone gran nfasis en la adecuacin cultural y la calidad del candidato, motivo por el cual recomienda las interacciones presenciales y la elevada cantidad de filtros para entrar a la compaa

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Las tareas del tipo Reducir son dos: (1) Revisar (redactar correcciones), y (2) Seleccionar currculos guardados (De candidatos y referidos). Estas tareas no son crticas en el proceso, ni son importantes para la cultura organizacional, por lo que sern fcilmente eliminables En resumen, de las tareas que integran el GRADO 1 y 2, se desea: Potenciar un 33% (13) correspondiente al segmento Entrevistar y Reunir, Automatizar un 41% (16) de tareas administrativas, y Reducir un 13% (5), si se logra convencer al Gerente General de eliminar las entrevistas que no agregan valor. En este grupo de tareas se debe Socializar el resultado, cuando hay acuerdo absoluto, o Confirmar el resultado, cuando es preciso alinear al Especialista 2 con la decisin del resto del equipo. Son dos acciones relativamente sencillas que no deberan presentar mayores alteraciones en los resultados. El GRADO 3 (Acuerdo entre el Jefe y el Especialista 2) suma 11 tareas, de las cuales el 91% (10) corresponden al tipo Automatizar, porcentaje similar al del GRADO 1. La mayor cantidad de tareas (50%) se concentra en el segmento Crear, revisar y modificar documentos. Es interesante analizar los resultados del Especialista 1, dado que el destino de estas tareas ser producto de una negociacin. En 8 de las 10 tareas que el Jefe y el Especialista 2 desean Automatizar, el Especialista 1 opta por Reducir. La mayora (50%) se relaciona con la manipulacin del formulario de perfil de cargo, que en el estado actual del proceso es engorroso y se puede realizar de mltiples formas. La disyuntiva que existe en el equipo ayudar a definir y estandarizar una nica consecucin de actividades para el levantamiento del perfil, ms sencilla y con mayor valor agregado que la actual. Adems, otra de las tareas que el Especialista 1 determin Reducir fue la entrevista de seleccin realizada por un Director de otra rea. Esta tiene por objetivo entregar una mirada cruzada para la seleccin de un candidato, adems de la evaluacin del Director del rea Solicitante. Es probable que tambin haya sido requerida por el Gerente General, razn por la cual el Jefe y el Especialista 2 podran haberle otorgado alta Importancia. Sin embargo, ser una de las tareas del segmento Entrevistar candidatas para ser eliminadas. Respecto del GRADO 4 (Acuerdo entre el Especialista 1 y el Especialista 2), el 100% de las tareas (39) corresponden al tipo Automatizar. Este resultado tiene dos caractersticas nicas, y est sujeto a mltiples anlisis. Primero, es el grado de acuerdo que rene la mayor cantidad de tareas (42%). Adems, es el nico que concentra el 100% de las tareas en un solo tipo: Automatizar. Estas caractersticas son, probablemente, resultado de un mismo fenmeno: ambos Especialistas trabajan en un mismo nivel operativo y desempean prcticamente las mismas labores. Por este motivo, como se ha sealado anteriormente, estn alineados en la valoracin de las tareas que realizan, lo que justificara el elevado nmero de acuerdos que manifiestan. Adems, la eleccin de Automatizar el 100% de las tareas es sntoma del mayor problema que aqueja a los Especialistas de Seleccin: la fuerte carga laboral y la constante
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presin de la compaa por agilizar los procesos que realizan. Si bien en el equipo no existe una percepcin acabada del conjunto de actividades que realizan como un Proceso, saben que se pueden realizar mejoras automatizando tareas que hoy se realizan manualmente. Las 39 tareas del GRADO 4 estn distribuidas en todos los segmentos, mas el segmento Enviar, requerir y recibir documentos e informacin, relacionado con tareas administrativas, concentra la mayor cantidad (10, correspondiente al 26%). De estas, el Jefe opt por Reducir el 60% (6), vinculadas con la obtencin de evaluaciones no presenciales puesto que prefiere las presenciales - y la gestin con Empresas de Servicios Transitorio. El 40% (4) que decidi Potenciar se relaciona con los requerimientos a la Jefatura de Administracin de Personal, y la obtencin de evaluaciones presenciales, lo que ratifica el anlisis anterior. En el segmento Contactar, comunicar y coordinar, en todas las tareas vinculadas a la gestin con la consultora de recursos humanos, el Jefe opt por Potenciar. Es interesante observar que este, Jefe del proceso de Reclutamiento y Seleccin, se inclin siempre por fortalecer las relaciones con los actores externos (Jefatura de Administracin de Personal, Evaluadores y consultora de recursos humanos). Esto demuestra su mirada estratgica del negocio, alineada con los objetivos que propone la Empresa. Finalmente, respecto del GRADO 5, slo se puede comentar que est formado por 4 tareas, distribuidas en 4 segmentos diferentes. Producto del desacuerdo que existe en torno a estas tareas, una posibilidad ser redefinirlas, dado que pueden no existe claridad en cuanto a su valor agregado y su criticidad. 4.5.2 REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN Para definir el rediseo del proceso se realizaron dos actividades. Primero, una revisin de los resultados de la RVIVA con el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, dado que prefiri decidir personalmente el futuro de algunas tareas crticas. Luego, se realiz un nuevo workshop con el equipo de Reclutamiento y Seleccin, para acordar, negociar y socializar el resultado de las tareas restantes. Se acord y valid que el rediseo del proceso estuviera soportado por un sistema workflow, de forma de estandarizar el proceso, automatizar algunas tareas administrativas, facilitar la integracin entre las reas que participan de la seleccin, y mantener un registro actualizado que permita realizar un seguimiento continuo a todas las instancias del proceso. El proceso general de Reclutamiento y Seleccin se modific levemente para facilitar el funcionamiento del workflow. Como se puede observar en la Ilustracin 26, los reclutamientos estn divididos por tipo de cargo, al igual que en el diseo, mas la Seleccin se considera como un nico sub-proceso, independiente del tipo de contrato. El sub-proceso de Seleccin se dividi en una etapa de evaluacin y otra de entrevistas, donde el Encargado tendr un pool de pruebas que podr elegir utilizar dependiendo del cargo y el tipo de contrato del proceso. De esta forma, se flexibiliz la Seleccin y se simplific el modelo que soportar el workflow.
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A continuacin se describe el rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin, y la interaccin de los participantes del proceso con el sistema workflow propuesto.

Ilustracin 26: Proceso de Reclutamiento y Seleccin. Fuente: elaboracin propia

4.5.2.1 Requerimiento y autorizacin de inicio de proceso Para iniciar un proceso de bsqueda, el Solicitante debe ingresar en el sistema wokflow de Reclutamiento y Seleccin a travs de un Username y un Password. Para ingresar un nuevo requerimiento, el Solicitante debe seleccionar un Tipo de Cargo (de planta o transitorio) y un Nombre del cargo, el cual tendr asociado una descripcin especfica (Descripcin del trabajo, Responsabilidades, Conocimientos, Experiencia). Si el Nombre de cargo no est definido, puede escoger la opcin Nuevo Cargo, donde se desplegar un campo editable para que describa las principales Funciones que espera del cargo. Adems, debe completar una serie de campos editables, los que se presentan marcados con color rojo en la Ilustracin 27. Esta Solicitud automatizada soluciona la falta de un formulario estandarizado para iniciar procesos de Reclutamiento y Seleccin. Adems, provee valiosa informacin para posteriores anlisis de desempeo, como la fecha de solicitud del requerimiento, la que permitir medir la duracin total de los procesos y algunas holguras de tiempo hoy desconocidas (como el tiempo que transcurre entre que se requiere un cargo y se comienza la bsqueda). Ingresada la Solicitud, el sistema verificar automticamente si el requerimiento para cubrir el cargo vacante est autorizado en el Head Count definido por la compaa. La autorizacin de vacantes que no estn incluidas en el Head Count depender del tipo de cargo que se est solicitando. Los cargos crticos debern ser autorizados en el sistema por el Director de Personas, y el resto debern ser autorizados por el Gerente de Compensaciones. Finalmente, una vez que la Solicitud es aceptada, el Jefe de Seleccin debe definir en el sistema el miembro del equipo que estar a cargo del proceso, en base a
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la cantidad de bsquedas que est liderando cada uno, y con el objetivo de distribuir adecuadamente la carga laboral.

Ilustracin 27: Interfaz de solicitud de personal. Fuente: elaboracin propia:

En el Anexo V (vase 7.2.4) se presenta un modelo en BPMN del sub-proceso de Requerimiento y autorizacin de inicio del proceso. 4.5.2.2 Revisin de perfil El sub-proceso Levantamiento de Perfil que se realiza en la actualidad fue remplazado por Revisin de Perfil. Para la implementacin del workflow se deber desarrollar previamente una descripcin de los perfiles de todos los cargos de la compaa, por lo que no ser necesario levantar los perfiles desde cero, sino solo revisarlos. Este desarrollo fue comprometido por la Empresa para el primer semestre del 2013. En consecuencia, el objetivo de este sub-proceso redefinido es customizar la bsqueda a las necesidades especficas del Solicitante. Para iniciar, como se presenta en la Ilustracin 28, el Encargado debe programar la revisin del perfil y decidir si la realizar en conjunto con el Solicitante, o simplemente le pedir la aprobacin de la descripcin del perfil a travs del sistema. Si decide realizar una revisin presencial, debe programar en el sistema una reunin con el Solicitante, especificando la fecha, la hora y la ubicacin donde se realizar.
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Adems, puede seleccionar el envo automtico de un correo pidiendo la confirmacin del evento, tal como se presenta en la Ilustracin 29.

Ilustracin 28: Sub-proceso de Revisin de Perfil. Fuente: elaboracin propia

Ilustracin 29: Interfaz de revisin de perfil. Fuente: elaboracin propia.

114

La reunin se decidi potenciar, dado que es crtica para aumentar la eficiencia y eficacia del reclutamiento. Su objetivo es que el Solicitante describa en profundidad el perfil del cargo que requiere, detallando tanto las caractersticas formales (funciones, responsabilidades, conocimientos, experiencia) como culturales. Luego de la reunin, el Encargado debe modificar el documento descriptivo, para que sea aprobado por el Solicitante a travs del sistema. Si este ltimo desaprueba el perfil descrito, podr detallar los cambios que desea realizar en un campo para escribir observaciones, las cuales sern posteriormente revisadas por el Encargado. Finalmente, una vez aprobado el perfil de cargo por el Solicitante, el Encargado tambin debe dar su aprobacin, completando la doble aprobacin requerida por el sistema para continuar con el proceso. De esta forma, se da inicio a la etapa de reclutamiento. En el Anexo V (vase 7.5.3) se presenta un modelo en BPMN del sub-proceso de Revisin de perfil. 4.5.2.3 Reclutamiento y seleccin (cargos de planta) Este sub-proceso tambin se modific con el objetivo de realizar una Seleccin genrica para todos los procesos. En la Ilustracin 30 se presentan tres tipos de reclutamiento: (1) Interno, (2) Externo, a cargo de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, y (3) Externo, a cargo de una Empresa de Seleccin. Estos tres tipos de reclutamientos poseen caractersticas diferenciadoras que se presentarn a continuacin.

Ilustracin 30: Reclutamiento y Seleccin, Cargos de planta. Fuente: elaboracin propia.

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4.5.2.3.1

Reclutamiento Interno (Jefatura de Reclutamiento y Seleccin)

Una vez definido el perfil del cargo, y analizada la factibilidad de realizar una bsqueda dentro de la organizacin, el Encargado debe seleccionar en el sistema el tipo de reclutamiento que realizar (una bsqueda externa o una bsqueda interna). En el caso de los reclutamientos internos, el Encargado debe definir e ingresar en el sistema: (1) a quienes estar dirigida la publicacin, dado que puede ser un concurso abierto a toda la compaa o un concurso dirigido a un rea especfica, (2) la fecha de cierre de la publicacin, y (3) la informacin especfica que debe aparecer en la publicacin del concurso, la que el sistema enviar automticamente al Jefe de Comunicaciones para que disee el concurso. En la Ilustracin 31 se presenta un ejemplo de la interfaz.

Ilustracin 31: Interfaz para ingresar publicacin en reclutamiento interno. Fuente: elaboracin propia

Una vez recibido el diseo del concurso interno, el Encargado deber aprobar en el sistema su publicacin. De no aprobarla, se enviar un mensaje automticamente al Jefe de Comunicaciones para que lo corrija, junto a las observaciones correspondientes. Luego de la publicacin del concurso interno, se comenzarn a recibir va correo electrnico los currculos de los candidatos, hasta la fecha de cierre de la publicacin. Por cada currculo recibido, el Encargado debe crear en el sistema un perfil del candidato, ingresar sus datos personales y adjuntar el currculo correspondiente. En la Ilustracin 32, Ilustracin 33, Ilustracin 34 se presenta la dinmica de interfaces con las que interacta el Encargado para ingresar los candidatos.
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En el proceso actual los currculos son guardados en carpetas de Windows y no se organizan de una forma estandarizada. Este sistema permitir tener un registro detallado de todos los candidatos internos que participen en procesos de reclutamiento, y tambin permitir realizar un seguimiento a las causas de aprobacin o rechazo durante la seleccin.

Ilustracin 32: Interfaz para ingresar candidatos en reclutamiento interno (vaca). Fuente: elaboracin propia

Ilustracin 33: Interfaz para ingresar datos de un candidato en reclutamiento interno. Fuente: elaboracin propia

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Ilustracin 34: Interfaz para ingresar candidatos en reclutamiento interno (con candidato ingresado). Fuente: elaboracin propia

Una vez ingresados todos los currculos en el sistema, el Encargado debe revisar si los candidatos cumplen con los requisitos internos exigidos por la compaa. La revisin consiste en comparar informacin especfica del candidato (como cumplimiento de metas o renta) con los estndares requeridos para el cargo. En el proceso actual la revisin de cumplimiento de requisitos se realiza de forma manual, tal como se presenta en la Ilustracin 35. Es una etapa muy ineficiente, sobre todo porque es necesario solicitar a otra Jefatura (Jefatura de Administracin) informacin sobre el candidato (como ausentismos o licencias), lo que genera holguras de tiempo. En una primera etapa del rediseo se pens automatizar esta etapa, sin embargo era necesario que la Jefatura de Administracin implementara un sistema de informacin del personal que en la actualidad no posee. Por este motivo, es imposible, en el corto plazo, conectar el sistema workflow que se est proponiendo con una base de datos actualizada de los candidatos. En consecuencia, la revisin de requisitos se seguir realizando manualmente, y el Encargado deber ingresar al sistema nicamente la decisin final, es decir, si el candidato es aprobado o rechazado.

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Ilustracin 35: Completar y revisar requisitos de candidatos. Fuente: elaboracin propia

Una de las mejoras que se pudo implementar en la revisin de requisitos, fue incluir la renta de los candidatos internos en la informacin solicitada a la Jefatura de Administracin. En el proceso actual, la renta se solicita despus de la revisin de requisitos, lo que implica una segunda instancia de espera. En el rediseo se solicita toda la informacin de una sola vez, reduciendo las holguras de tiempo y el riesgo de demora del proceso. Una vez que los candidatos aprueban los requisitos, el Encargado debe comparar la renta que reciben en la actualidad con la renta ofrecida para el nuevo cargo. Si la renta actual es mayor a la renta que se les ofrecer en el nuevo cargo, el Encargado debe comunicarse con ellos para informarles la situacin y preguntarles si desean seguir participando en el concurso. Esta dinmica est representada en la Ilustracin 36. Finalmente, el Responsable debe ingresar en el sistema la aprobacin de los candidatos que acepten continuar al sub-proceso de Seleccin realizado por la Jefatura. En el Anexo V (vase 7.5.5) se presenta un modelo en BPMN del sub-proceso de Reclutamiento Interno de cargos de planta.
4.5.2.3.2 Reclutamiento Externo (Jefatura de Reclutamiento y Seleccin)

En el caso de seleccionar un reclutamiento externo, en el sistema se desplegar una ventana donde el Encargado debe definir la entidad que realizar el reclutamiento. Las dos entidades posibles son: (1) la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, o (2) una Empresa de Seleccin, como una consultora de recursos humanos o un Head Hunter. Al seleccionar la Jefatura como entidad de reclutamiento, el Encargado debe definir e ingresar en el sistema: (1) las plataformas de publicacin que se utilizarn, (2) las fechas de cierre de las publicaciones, y (3) la informacin especfica que deber aparecer en las publicaciones del concurso. En la Ilustracin 37 se presenta un ejemplo de la interfaz.

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Ilustracin 36: Contactar candidatos con renta mayor a la ofrecida. Fuente: elaboracin propia

Ilustracin 37: Interfaz para ingresar publicacin en reclutamiento externo realizado por Jefatura. Fuente: elaboracin propia

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Luego de publicar el proceso de reclutamiento, se comenzarn a recibir los currculos de candidatos va correo electrnico y en las plataformas de publicacin. El Encargado debe revisar estos medios y preseleccionar los currculos que cumplen con los requisitos bsicos del cargo. Por cada currculo preseleccionado, el Encargado debe crear en el sistema un perfil del candidato, ingresar sus datos personales y adjuntar el currculo correspondiente. Adems, a diferencia del reclutamiento interno, debe ingresar el medio por el cual recibi el currculo, tal como se presenta en la Ilustracin 38.

Ilustracin 38: Interfaz para ingresar y editar candidatos en reclutamiento externo realizado por Jefatura. Fuente: elaboracin propia.

La informacin especificada anteriormente, adems de ser til para mantener un registro actualizado de los candidatos y sus currculos, permitir realizar un seguimiento y una evaluacin continua de las plataformas de publicacin que se utilizan. De esta forma, se podrn calcular mtricas de efectividad de cada plataforma, en relacin a la cantidad de candidatos bien evaluados o contratados que aporta, y de rentabilidad, en relacin a la inversin necesaria para publicar. Esta informacin no existe actualmente, y ser fundamental para rentabilizar mejor las inversiones en Reclutamiento y Seleccin de personal.

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Finalmente, el Encargado debe decidir si es necesaria una revisin de los currculos preseleccionados por parte del Solicitante. El objetivo de esta revisin es precisar las caractersticas del perfil buscado y disminuir las probabilidades de rechazo en las entrevistas finales. De considerarse necesaria, puede enviarle los currculos por correo electrnico o presentrselos presencialmente. Luego de la revisin, el Encargado podr eliminar algunos candidatos seleccionados, o ingresar otros que no hayan sido considerados, para pasar al sub-proceso de Seleccin realizado por la Jefatura. En el Anexo V (vase 7.5.6 ) se presenta un modelo en BPMN del sub-proceso de Reclutamiento Externo de cargos de planta realizado por la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin.
4.5.2.3.3 Reclutamiento Externo (Empresa de Seleccin)

Si el Encargado decide realizar el reclutamiento a travs de una Empresa de Seleccin, primero debe negociar una propuesta comercial (si no tienen tarifas estandarizadas). En esta negociacin se establecen las condiciones del reclutamiento, tales como: el tipo de entrega de los candidatos seleccionados (long list, short list, o entrega directa de currculos) y las fechas de las respectivas entregas. Luego, el Representante de la Empresa de seleccin debe reunirse con el Solicitante y el Encargado del proceso para especificar las caractersticas del perfil requerido. Estas etapas estn descritas en el diseo del proceso, y no fueron modificadas para el rediseo. Una vez que la propuesta comercial ha sido negociada y aprobada, el Encargado debe ingresar en el sistema la Empresa de Seleccin escogida. Dado que en determinadas situaciones se trabaja con ms de una Empresa de Seleccin simultneamente, el sistema permitir ingresar varias empresas para un mismo proceso. Cada vez que se agregue una nueva empresa, se desplegar una interfaz donde el Encargado deber ingresar: (1) la informacin especfica de la Empresa (nombre, correo electrnico, telfono de contacto, direccin, etc.), y (2) la informacin relacionada con el reclutamiento, tal como los tipos de documento de entrega (long list, short list, o entrega directa de currculos) y las fechas de entregas establecidas en la propuesta. Si se acuerda la presentacin de una long list, el Encargado debe guardar este documento en el sistema, luego de ser presentado en la compaa, y debe ingresar los participantes de la respectiva reunin. Si los candidatos presentados en la long list son rechazados, el Encargado deber ingresar una nueva long list en el sistema y la fecha de entrega negociada. En la Ilustracin 39 e Ilustracin 40 se presenta la dinmica de interfaces con las que interacta el Encargado para ingresar los documentos de presentacin de candidatos. Una vez seleccionados los candidatos de la long list, la Empresa de Seleccin debe entrevistar telefnicamente a cada candidato aceptado para asegurar que cumpla con todos los requisitos que se exigen para el cargo, y para verificar que est dispuesto a seguir con el proceso de seleccin. El resultado de este filtro es una short list, que es presentada nuevamente a DIRECTV. A partir de la short list se definen los candidatos que pasarn a la siguiente etapa del proceso.
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Ilustracin 39: Interfaz para ingresar o editar empresas en reclutamiento externo.

Ilustracin 40: Interfaz para ingresar y editar datos o documentos de empresas en reclutamiento externo. Fuente: elaboracin propia

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4.5.2.3.4

Seleccin (Empresa de Seleccin)

La Seleccin que realice la Empresa de Seleccin depender del tipo de propuesta negociada. Generalmente, la nica prueba que ejecuta la Empresa en esta etapa es la evaluacin psicolaboral. Debido a la criticidad las entrevistas de Seleccin, todas son realizadas por profesionales de DIRECTV. Si la propuesta incluye la presentacin listas (long list y short list), por cada currculo aprobado de la short list, el Encargado debe crear en el sistema un perfil del candidato, ingresar sus datos personales, y adjuntar el currculo correspondiente. La dinmica de interfaces con las que debe interactuar el Encargado para ingresar los candidatos es la misma que se presenta en la Ilustracin 32, Ilustracin 33, Ilustracin 34. Si la propuesta incluye la evaluacin psicolaboral, el Encargado debe ingresar a los datos especficos del candidato, seleccionar el tem de pruebas, e ingresar las pruebas que haya realizado satisfactoriamente. Esta dinmica se presenta ms adelante en la Ilustracin 41, Ilustracin 42, e Ilustracin 43. Si el proceso de reclutamiento no incluye la presentacin de una long list, el Encargado ir recibiendo currculos a medida que la Empresa de Seleccin los vaya reclutando. En ese caso, el Encargado debe revisar los currculos y pre-seleccionarlos, de acuerdo a los requerimientos exigidos para el cargo. Una vez aprobados, debe ingresarlos al sistema de la misma forma que se ingresan los candidatos provenientes de una short list. 4.5.2.4 Reclutamiento y seleccin (cargos transitorios) El Reclutamiento y Seleccin de cargos transitorios tiene una dinmica similar al reclutamiento realiza por una Empresa de Seleccin. Cuando se decide buscar un cargo transitorio, primero se debe evaluar si el candidato ser contratado para un cargo de planta. Luego, se debe escoger una Empresa de Servicios Transitorios (EST) para negociar una propuesta comercial (si no tienen tarifas estandarizadas) y especificar las caractersticas del perfil requerido. Estas etapas estn descritas en el diseo del proceso, y no fueron modificadas para el rediseo. Una vez que la propuesta comercial ha sido negociada y aprobada, el Encargado debe ingresar en el sistema la EST seleccionada. Al igual que con las empresas externas, en determinadas situaciones se trabaja con ms de una EST simultneamente. Cada vez que se agregue una nueva EST al proceso, se desplegar una interfaz donde el Encargado deber ingresar: (1) la informacin especfica de la Empresa (nombre, correo electrnico, telfono de contacto, direccin, etc.), y (2) la informacin relacionada con el reclutamiento y las fechas de entregas establecidas en la propuesta. La dinmica de interfaces es la misma que se presenta para la edicin de datos de empresas externas. Los currculos que sean reclutados por las EST se presentarn al Solicitante, el que seleccionar los candidatos que mejor cumplan con los requisitos para el cargo. Estos candidatos deben ser ingresados por el Encargado al sistema, al igual que en todos los procesos anteriores.
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4.5.2.5 Seleccin - Jefatura de Reclutamiento y Seleccin Los candidatos provenientes del Reclutamiento Interno y del Reclutamiento Externo deben pasar por el mismo proceso de Seleccin. En el rediseo se dividi este proceso en dos fases principales: (1) Evaluaciones, que consiste en un conjunto de pruebas para evaluar las competencias, habilidades y conocimientos del candidato, y, posteriormente, (2) Entrevistas, que consiste en un conjunto de entrevistas que debe enfrentar el candidato con la lnea jerrquica directa que tiene el cargo.
4.5.2.5.1 Evaluaciones

Para dar inicio al proceso de Seleccin, el Encargado debe programar las evaluaciones que se le realizarn a cada candidato, entre las cuales puede elegir: una entrevista telefnica, un assessment, una entrevista tcnica, una evaluacin psicolaboral, y una revisin de referencias. La cantidad de evaluaciones que se decida realizar depender del tipo de cargo requerido. Luego, para ingresar una evaluacin, el Encargado debe escoger en el sistema un candidato de la lista de reclutados, como se presenta en la Ilustracin 41, para que se despliegue una interfaz con toda la informacin necesaria sobre el proceso de Seleccin del candidato, como se presenta en la Ilustracin 42.

Ilustracin 41: Interfaz para ingresar y editar candidatos en Seleccin realizada por Jefatura.

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Ilustracin 42: Interfaz para ingresar y editar todos los datos de un candidato en Seleccin realizada por Jefatura. Fuente: elaboracin propia.

Una vez desplegada la interfaz, el Encargado debe escoger las evaluaciones que se le realizarn al candidato. Cada vez que el Encargado escoja una evaluacin, el sistema desplegar una nueva interfaz donde debe ingresar los datos especficos de la evaluacin, tales como: Fecha, Ubicacin, Entrevistador, Resultados, y Archivo. En comienzo, slo podr ingresar los primeros tres campos. Adems, tendr la opcin de escoger que el sistema enve un correo electrnico automtico para informar al candidato y/o al evaluador sobre la prueba programada. Una vez finalizada la evaluacin, el Encargado debe ingresar los resultados al sistema, y podr guardar el archivo relacionado con la evaluacin (solo si existe). En la Ilustracin 43 se presenta un ejemplo de la interfaz con los datos requeridos para cada evaluacin. Una vez realizadas todas las evaluaciones programadas, el Encargado debe definir si el candidato, en base a los resultados obtenidos, puede seguir en el proceso o es rechazado. De ser rechazado, el Encargado podr escoger la opcin para que el sistema enve automticamente un correo informando sobre el rechazo.
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Ilustracin 43: Interfaz para ingresar y editar todos los datos de un candidato en Seleccin realizada por Jefatura. Fuente: elaboracin propia.

La opcin de notificar automticamente sobre las evaluaciones y los resultados permitir disminuir la cantidad de correos que deben enviar los Encargados constantemente durante el proceso. Sin embargo, cuando se trata de una situacin ms delicada, como un proceso de Reclutamiento interno, se seguir prefiriendo informar un rechazo mediante un llamado telefnico, o incluso retroalimentar al candidato presencialmente, si este lo desea.
4.5.2.5.2 Entrevistas

Cuando el Encargado apruebe un candidato para seguir en el proceso, el sistema le permitir pasar a la siguiente etapa: las entrevistas. Para iniciar esta etapa, el Encargado debe seguir la misma lgica que con las evaluaciones. Debe seleccionar a un candidato aprobado y escoger las entrevistas por las que deber pasar, ingresando los datos especficos de cada entrevista. Cada candidato podr ser entrevistado por: (1) el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, (2) el Jefe directo, (3) el Gerente del rea solicitante, (4) el Director del rea solicitante, y (5) el Gerente General. En el rediseo se elimin la entrevista realizada por un director de otra rea, que en la organizacin llaman mirada cruzada. Adems, se propone eliminar la entrevista del Gerente General, entendiendo que los filtros anteriores son suficientes para seleccionar el perfil requerido, y que el tiempo limitado del Gerente General puede producir demoras en el proceso. Finalmente, como se presenta en la Ilustracin 44, el Encargado debe decidir, en base al resultado de las entrevistas, si el candidato es aprobado y puede seguir a la etapa de Contratacin, o es rechazado del proceso. Si es aprobado, el sistema enviar automticamente los antecedentes del candidato a la Jefatura de Administracin del Personal, para iniciar la elaboracin de la carta oferta. De ser rechazado, el Encargado
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tendr la posibilidad de enviar automticamente el resultado al candidato, o, en el caso que lo prefiera, informarle de forma presencial. De esta forma, concluyen las responsabilidades del Encargado y finaliza el proceso de Reclutamiento y Seleccin.

Ilustracin 44: Interfaz final para aprobar candidato. Fuente: elaboracin propia

4.5.3 PROPUESTAS DE MEJORA COMPLEMENTARIAS El objetivo de estas propuestas es complementar y potenciar la implementacin del rediseo del proceso en la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin. Si bien el rediseo y el sistema workflow podran impactar considerablemente en el desempeo del proceso, reduciendo los tiempos de ejecucin, no son medidas suficientes para obtener un proceso efectivo y eficiente, como se plantea en el objetivo general de este proyecto. Por ese motivo, las propuestas estn estructuradas para dar solucin a los problemas crticos del proceso de Reclutamiento y Seleccin (vase 4.4) que no son abordados por el rediseo.
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Para comenzar, se presentarn los problemas crticos que soluciona el rediseo, para luego detallar aquellos que abordan las propuestas de mejora. De esta forman, se abarcarn todos los quiebres diagnosticados. Un resumen de los problemas crticos y las propuestas respectivas se presenta en la Tabla 32. 4.5.3.1 Rediseo y sistema workflow El rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin tiene por objetivo solucionar el problema central del proyecto: el tiempo de ejecucin. Para lograrlo, se Automatiz, Redujo (Elimin) y/o Estandariz52 acciones del proceso, en base a la deteccin de puntos crticos de ineficiencia (acciones que no agregan valor) y a la opinin de los Encargados de ejecutar el proceso. Adems, el rediseo permite estandarizar las acciones del proceso y el orden de ejecucin de estas, eliminando las mltiples opciones que existen en la situacin actual, donde la forma de ejecutar el proceso depende del Encargado de turno. Por ltimo, con la estandarizacin del proceso tambin se definieron roles y responsables para la ejecucin de las acciones, limitando los deberes del equipo de Reclutamiento y Seleccin, los clientes internos (trabajadores de DIRECTV) y las empresas externas. Para soportar el rediseo, se propuso un sistema workflow, el cual da solucin a varios problemas crticos, permitiendo: Formalizar un medio de comunicacin electrnico, dando la flexibilidad de utilizar la comunicacin telefnica o presencial cuando sea necesario. Estandarizar los formularios que se utilizan en el proceso y mantener un registro de toda la documentacin que se genere, como el formulario de inicio del proceso o el Head Count. Generar una base de datos con todos los candidatos que hayan participado en procesos de Reclutamiento y Seleccin, facilitando la bsqueda y filtracin de candidatos en futuros procesos. Generar datos de la ejecucin de los procesos para elaborar mtricas, medir y evaluar el desempeo, y realizar un seguimiento continuo de los procesos. Medir la duracin promedio de los procesos por tipo de cargo, lo que permitir programar las bsquedas con anticipacin para cumplir con las fechas requeridas por las reas Solicitantes Generar una base de conocimiento en base a todos los datos generados, que se puede presentar de forma sencilla al equipo de Reclutamiento y Seleccin (cmo estadsticas generales), con el objetivo de evaluar el desempeo y realizar un seguimiento continuo de los procesos.

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Esta es una nuevo tipo de accin que se presentar en la siguiente propuesta de mejora.

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Estandarizar la comunicacin entre la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, y la Jefatura de Administracin del Personal, definiendo los roles y las responsabilidades de cada una en el proceso. Realizar un seguimiento a las fuentes de reclutamiento, como portales web o diarios, para evaluar su costo/eficiencia y su rentabilidad. Realizar un seguimiento a las empresas externas, como head hunters o consultoras, para evaluar su nivel de servicio, su costo/eficiencia y su rentabilidad.

A continuacin, se presentan las propuestas de mejora complementarias al rediseo del proceso y el sistema workflow. 4.5.3.2 Estandarizaciones de tiempos de espera La propuesta de Estandarizar los tiempos de espera consiste en que la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, avalada por la Direccin de Personas y Organizacin, regule y establezca los tiempos mximos que pueden demorar los clientes internos y externos en responder a los requerimientos que se les realice. De esta forma, la Jefatura slo se har responsable del tiempo de los procesos cuando las demoras no sean producto del retraso de otras reas, facultndose para exigir una mayor eficiencia en los tiempos de respuesta. De un total de 30 instancias de espera Estandarizadas, slo fue necesario disminuir el tiempo de 9 instancias, dado que el resto presentaba tiempos mximos de respuesta dentro de un rango razonable. Los resultados se presentan en la Tabla 31.

Sub-proceso

Instancia de Espera

1) Tiempo de espera para recibir formulario Revisin de perfil 2) Tiempo de espera para reunin con jefe directo 3) Tiempo de espera para recibir formulario aprobado Reclutamiento interno 4) Tiempo de espera para reunin con jefe directo ( Concurso dirigido) 5) Tiempo de espera para recibir informacin (desde Jef. De Admin.)

Mximo Mximo Unidad Actual Rediseo 3 1 Semanas 3 3 3 7 3 7 7 7 1 1 1 3 1 4 4 4 50 Semanas Semanas Semanas Das Semanas Das Das Das

Reclutamiento 6) Tiempo de espera para revisin de currculos (revisin presencial) Externo (Jefatura) Seleccin (Jefatura) 7) Tiempo de espera para reunin con jefe directo 8) Tiempo de espera para reunin con gerente de rea 9) Tiempo de espera para reunin con Director de rea

Disminucin de tiempo de espera por estandarizacin Disminucin de tiempo de espera por estandarizacin

Das 7,14 Semanas

Tabla 31: Instancias de espera estandarizadas donde disminuyo el tiempo de espera. Fuente: elaboracin propia

De esta forma, cualquier proceso que incluya las 9 instancias de espera que se presentan en la Tabla 31, podra presentar una disminucin de hasta 50 das en el tiempo total de ejecucin del proceso. Esto significa una reduccin de casi dos meses en procesos
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que duran, en promedio, 4,5 meses (3 meses los procesos de Ejecutivos de Call Center, y 6 meses los procesos de jefes y directores), lo que representa una disminucin del tiempo de ejecucin mayor al 40%. Este resultado, por lo general, se podra observar en los procesos ms complejos, como los de jefes y directores. El proceso de Ejecutivos de Call Center que se presentar en el apartado 4.6.2, en cambio, no considera muchas de las instancias de espera que se presentan en la Tabla 31, por lo que la disminucin del tiempo de ejecucin, por consecuencia de los tiempos de estandarizacin, ser menor. 4.5.3.3 Poltica El objetivo de una poltica de Reclutamiento y Seleccin es asegurar un proceso justo, abierto, transparente, y consistente con los valores de la Empresa. Por este motivo, es indispensable que la Direccin de Personas y Organizacin elabore un marco regulatorio que permita realizar el proceso de forma clara y fundamentada, y con el apoyo transversal de toda la organizacin. Esta poltica permitir alinear la Estrategia de la compaa con el proceso de Reclutamiento y Seleccin, definiendo los objetivos estratgicos, las bases, y las principales etapas del proceso. Asimismo, mediante las especificaciones para la elaboracin de los perfiles, la poltica permitir asegurar que se incorporen las personas idneas que la organizacin requiere, a travs de un sistema donde se reflejen los valores y principios que postula la compaa. Adems, la poltica de Reclutamiento y Seleccin servir para delimitar las responsabilidades de los roles involucrados en el proyecto, tales como: el Jefe de Seleccin, los Especialistas de Seleccin, el Solicitante, el Jefe de Administracin (para la contratacin), entre otros. Por ltimo, esta poltica permitir solucionar problemas que afectan actualmente a la Direccin de Personas, como la movilidad interna a travs de concursos internos. Para este caso especfico, se podrn definir las bases del proceso y las principales variables de decisin para seleccionar un candidato interno. De esta forma, se podr establecer, por ejemplo, el reclutamiento interno como una prioridad por sobre el reclutamiento externo, en base a la gestin estratgica de personas que desarrolle la compaa. Otro problema que se podr evitar ser la aprobacin de candidatos mal evaluados. En circunstancias especficas, la necesidad de algunas reas por llenar una vacante las impulsa a aceptar candidatos a pesar de tener bajas calificaciones en las pruebas, incluso en la evaluacin psicolaboral. Esta prctica puede ser un riesgo para lograr los objetivos estratgicos de la compaa (por ejemplo: el valor de la excelencia, o calidad, en el personal), y puede ser fcilmente restringida con una poltica clara que la prohba.

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4.5.3.4 Procedimiento La elaboracin de un procedimiento es la etapa lgica que contina despus del rediseo y estandarizacin de un proceso, sobre todo si este ser soportado por un sistema de software. El procedimiento es un documento escrito donde se describe el cauce formal para realizar las acciones del proceso, detallndose una serie de caractersticas necesarias (inputs, outputs, roles, responsables, objetivos, estndares de ejecucin, entre otras) para la ejecucin de cada tarea. El procedimiento permitir socializar la estandarizacin del proceso, alineando al equipo de Reclutamiento y Seleccin en la ejecucin del proceso, e informando al resto de la compaa sobre sus responsabilidades y deberes como clientes internos. As, se establecer en toda la organizacin una forma nica y detallada de ejecutar el proceso, permitiendo una doble fiscalizacin, donde tanto el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, como los miembros de la compaa, podrn cerciorar que el proceso se ejecuta conforme a las instrucciones establecidas. 4.5.3.5 Mtricas Para realizar un seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo de los procesos, se proponen las siguientes mtricas: 1. Cantidad de vacantes cubiertas / Cantidad de Vacantes requeridas: Permitir evaluar y controlar el estado de avance, y retraso, de los procesos. Se podr medir mensual, trimestral o anualmente. 2. Tiempo total promedio del proceso (en semanas): Permitir evaluar el tiempo de ejecucin de los procesos, y compararlo con los estndares de la industria. Mediante la segmentacin de esta mtrica por cargo, se podrn planificar y anticipar las bsquedas para contratar las vacantes en las fechas requeridas. Tambin se podr tener estadsticas de los mejores y peores tiempos de ejecucin, para evaluar la variabilidad en los tiempos de ejecucin del proceso. 3. Fecha de Ingreso / Fecha de Requerimiento de candidato: Permitir cuantificar el retraso (en das) en la contratacin de candidatos. 4. Candidatos Aprobados en Evaluaciones / Candidatos Seleccionados para Evaluaciones: Permitir medir la calidad del reclutamiento respecto de los conocimientos y las habilidades de los candidatos. 5. Candidatos Aprobados en Entrevistas / Candidatos Seleccionados para Entrevistas: Permitir medir la calidad del reclutamiento respecto de las aptitudes, valores, y adecuacin cultural de los candidatos. Adems, esta mtrica permitir definir si la descripcin del perfil del cargo est alineada con las necesidades y exigencias del rea solicitante.

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Las dos mtricas anteriores fueron propuestas por el Jefe de Reclutamiento y Seleccin, quin adems se mostr interesado en saber en cules de los filtros anteriores se rechaza la mayor cantidad de candidatos. 6. Rotacin Temprana: La rotacin temprana es una mtrica de la cantidad de trabajadores que se desvinculan de la compaa, voluntaria e involuntariamente, antes de cumplir 3 meses de contrato. Se utiliza actualmente en la Jefatura de Administracin, pero se elabora de forma manual, por lo que no est siempre actualizada. La rotacin temprana permitir medir la calidad del proceso de Seleccin. 7. Evaluacin del Desempeo el primer ao de trabajo: Al igual que la rotacin temprana, esta mtrica permitir medir la calidad de la Seleccin de los trabajadores que ingresa a la compaa. La evaluacin por desempeo es un proceso implementado y gestionado por la Jefatura de Desarrollo de Personas. Adems, esta soportado por un sistema workflow, por lo que ser fcil obtener las evaluaciones requeridas. Se estima que un ao es un plazo razonable para evaluar la Seleccin, dado que: (1) no se puede evaluar un tiempo menor, porque las evaluaciones de desempeo son anuales, y (2) la evaluacin en un periodo mayor de tiempo incluye muchas variables que no dependen de la correcta Seleccin del candidato. 8. Candidatos aprobados / Candidatos reclutados por fuentes de reclutamiento: Permitir medir y evaluar la eficiencia de las fuentes de reclutamiento, como medios de publicacin (en el caso de un reclutamiento externo realizado por la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin) o empresas externas (en el caso de un reclutamiento externo realizado por una o ms empresas externas). Esta mtrica se podr segmentar por cargo, dado que las fuentes tienen diferentes pblicos objetivos. Adems, con una medida de la eficiencia, se podr medir el costo/eficiencia de las fuentes de reclutamiento, y evaluar cuales son ms rentables. En la actualidad no existe ningn tipo de evaluacin de este tipo. 9. Cantidad de procesos por estado: Esta mtrica permitir medir y evaluar, en un rango de tiempo especfico, el estado del arte de los procesos, como por ejemplo: En proceso, Desierto, Finalizado, etc. La mayora de las mtricas propuestas, a excepcin de la rotacin temprana y la evaluacin por desempeo, se podrn obtener del sistema workflow. Idealmente, la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin no debera escoger ms de 3 o 4 mtricas claves como base para definir los KPIs53, de tal forma de focalizar los esfuerzos de mejora. Adems, una vez definidas las mtricas claves, deber establecer los estndares, o indicadores, para evaluar el desempeo de las mtricas. La definicin tanto de las mtricas a utilizar, como de los indicadores, podr realizarse anualmente en base a los objetivos estratgicos de la compaa.

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Indicadores claves de desempeo.

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4.5.3.6 Sistema de priorizacin de procesos En la actualidad el proceso de Reclutamiento y Seleccin no tiene la capacidad para incorporar a la organizacin todas las vacantes requeridas. La contratacin mensual promedio, desde el 2011, no ha superado las 19 personas, y para el 2013 se requiere una contratacin mensual promedio de 34 personas. Si bien el rediseo y el sistema workflow tienen por objetivo disminuir el tiempo de ejecucin de los procesos, alcanzar la meta de aumentar en un 79% las contrataciones mensuales promedio, en el corto plazo, es infactible54. Por este motivo, se propone que, como una medida perentoria, se implemente un sistema de priorizacin de los procesos de bsqueda, como una forma de focalizar los recursos limitados que tiene la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin. Para elaborar un sistema de priorizacin, la Direccin de Personas deber definir cules sern las variables ms importantes a considerar, tales como: criticidad de los cargos, porcentaje de cargos vacantes por rea55 respecto de la dotacin del rea, porcentaje de cargos vacantes cubiertos por rea respecto de cargos requeridos para cubrir, tiempo total promedio de ejecucin de procesos, procesos con mayor tiempo de retraso, entre otros. Tambin se podrn utilizar variables que identifiquen puntos crticos de ineficiencia, como cantidad de reclamos o niveles de servicio insuficientes en reas de atencin al cliente. Lo fundamental es relacionar estas variables con los objetivos estratgicos de la compaa, y as definir las variables claves para establecer un sistema de priorizacin de procesos de Reclutamiento y Seleccin. 4.5.3.7 Sistema de administracin del personal Para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso de Reclutamiento y Seleccin, sobre todo de los procesos de reclutamiento interno, es fundamental integrar el sistema workflow propuesto con un Sistema de Administracin del Personal, donde se centralice y administre toda la informacin personal y laboral de los trabajadores de la compaa. Este sistema podra implementarse en la intranet, facilitando a los empleados la modificacin de algunos de sus datos personales, tales como: telfono, direccin, cargas familiares, AFP, seguros, entre otros. Adems, el sistema permitira centralizar la informacin laboral que maneja la Jefatura de Administracin del Personal, y necesita la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin para los procesos de reclutamiento interno, tales como: cumplimiento de metas, inasistencias injustificadas, licencias, etc. 4.5.3.8 Descripcin de cargos La descripcin de todos los cargos de la compaa es una de las propuestas de
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A menos que la Direccin de Personas decida aumentar considerablemente la dotacin de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin. 55 Un rea podr ser una Direccin, una Gerencia o una Jefatura, dependiendo de la especificidad que se le quiera dar al sistema de priorizacin.

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mejora ms importantes para aumentar la eficiencia y eficacia del proceso de Reclutamiento y Seleccin. Toda la literatura consultada al respecto [5] [37] [38] [39], plantea que un adecuado anlisis, diseo y descripcin de los puestos de trabajo es fundamental para estructurar una organizacin, y guiar un proceso de Reclutamiento y Seleccin que permita vincular las caractersticas individuales de los candidatos con los requisitos de los puestos de trabajo [37]. La descripcin de un cargo se materializa en un documento donde se describen detalladamente los requerimientos del puesto de trabajo, tales como: competencias (conocimientos, habilidades y aptitudes), experiencia, funciones, objetivos, entre otros. Un reclutamiento efectivo necesita de una descripcin de cargo adecuada, debidamente detallada y actualizada. En la actualidad, en la compaa no existe una descripcin formal de todos los cargos. Generalmente, se describen en el sub-proceso de Levantamiento de Perfil, donde slo se incluye la definicin de competencias, objetivos y funciones. Adems, los objetivos y las funciones son descritos por el Solicitante, quien no siempre tiene todas las herramientas, la expertise, y el tiempo para realizarlo adecuadamente. En consecuencia, no se obtienen documentos descriptivos con la precisin que se requiere, lo que impacta posteriormente en el alto porcentaje de rechazo que presentan los Solicitantes en la etapa de entrevistas, argumentando que no se ajusta al perfil que esperaban. Para establecer las bases de un proceso de Reclutamiento y Seleccin exitoso, es fundamental que la compaa realice una descripcin global de todos los cargos, alineando las necesidades de los puestos de trabajo con sus objetivos estratgicos. As, se disminuirn los tiempos de Levantamiento de Perfil, se facilitara el sub-proceso de Reclutamiento, y se disminuirn los rechazos en el sub-proceso de Seleccin. 4.5.3.9 Plan de carrera El desarrollo de un Plan de Carrera es una forma como una organizacin sostiene o incrementa la productividad actual de sus empleados [37]. Mediante la definicin de la secuencia de posiciones que podra ocupar un trabajador en una compaa, se incentiva y potencia el desarrollo de competencias y la formacin sistemtica. En DIRECTV no existe un Plan de Carrera formal para los empleados, lo que impacta principalmente en los procesos de Reclutamiento Internos. En el sub-proceso de Anlisis de Factibilidad de Bsqueda Interna, la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin no tiene las herramientas para seleccionar los candidatos adecuados para ocupar una vacante dentro de la compaa, por lo que, finalmente, termina siendo una decisin informal entre el Encargado del proceso y el Solicitante. Esto ha generado problemas dentro de la organizacin, debido a la percepcin de un Reclutamiento poco transparente y justo, donde la definicin de candidatos no se debe nicamente a la preparacin de los trabajadores, Un Plan de Carrera bien definido y socializado permitir solucionar este problema, focalizar los planes de desarrollo, y estimular a los trabajadores a formarse para postular a futuros ascensos. Adems, tambin podra tener un efecto positivo para el Reclutamiento
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Externo, donde se les presentar a los candidatos la posibilidad de ascender en la compaa de forma clara y precisa. 4.5.3.10 Disminucin de tiempos y mayor comunicacin (Fuga de Clientes) En un proceso de Reclutamiento y Seleccin los candidatos desertan, por lo general, al comienzo de un proceso, dado que no cumple con sus expectativas laborales, o al final de un proceso, porque los retienen en las empresas donde ejercen, u otras razones. En el primer caso, la compaa debe decidir si es posible mejorara las condiciones de los puestos de trabajo, o si est dispuesta a asumir esas fugas. En el segundo caso, el tiempo de duracin de los procesos es una variable que influye considerablemente en la desercin, por lo que se espera que al disminuir el tiempo de ejecucin, la fuga tambin disminuya. Algunas tcnicas que Quijano recomienda para disminuir la fuga es mantener una comunicacin constante con los candidatos sobre el estado de sus postulaciones y cumplir con los plazos anunciados durante el proceso [5], lo que tambin se relaciona con los tiempos de ejecucin de los procesos. 4.5.3.11 Planificacin estratgica de la Direccin de Personas y Organizacin En la actualidad existe la posibilidad y capacidad para realizar una integracin de los sistemas que estn implementados, por lo que esta transformacin depende de una decisin estratgica de la Direccin de Personas. Tambin es necesaria la integracin del sistema de Reclutamiento y Seleccin con otros sistemas que no existen en la actualidad, como el de Administracin del Personal, pero la primera etapa ser desarrollar e implementar estos sistemas, para luego integrarlos.
(Sub) Proceso Problema Sub-Problema Propuesta Rediseo (Eliminacin y automatizacin de tareas) Estandarizacin de instancias de espera Poltica de R. y S. Procedimiento de R. y S. Sistema worlflow Sistema worlflow Definicin de Mtricas Sistema worlflow 4,1)Distribucin de carga 4.2)Priorizacin Sistema de priorizacin

1)Tiempo de Ejecucin

2.1) Poltica, Protocolo y Procedimiento Proceso general 2)Informalidad 2.2) Medios de comunicacin 2.3) Documentacin 2.4) Mtricas e Indicadores

3)Sistema centralizado de administracin de procesos 4)Programacin deficiente de bsquedas

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5)Comunicacin entre jefaturas 6)Baja integracin de sistemas de personas Proceso general 7)Tiempos de espera 8)Cantidad de tareas administrativas 9)Fuga de candidatos seleccionados 10)Informalidad en inicio del proceso 11)Falta de documento de head Count actualizado 12)Falta una descripcin de perfil de cargo y un repositorio actualizado Levantamiento 13)Falta un procedimiento de Perfil estandarizado para levantar y modificar el perfil del cargo 14)Formalizar el proceso Anlisis de factibilidad de bsqueda 15)Falta un plan de carrera interna 16)Falta repositorio de postulaciones Reclutamiento general 17)Evaluacin de fuentes de reclutamiento 18)Imposibilidad de acceder a informacin de Reclutamiento candidatos internos interno 19)Mejorar la trasparencia de las decisiones 20)Baja Efectividad en Reclutamiento y Seleccin Seleccin, previo a Jefatura de entrevistas finales seleccin 21)Excesiva cantidad de etapas de aprobacin Requerimiento y autorizacin de inicio del proceso

Sistema worlflow Sistema de Administracin Planificacin Estratgica de la Dir. de Pers. y Org. Estandarizacin de tiempos de espera Rediseo (Eliminacin de tareas que no agregan valor) Disminucin de tiempos y mayor comunicacin Sistema worlflow

Descripcin de cargos Sistema worlflow Poltica de R. y S. Plan de Carrera Sistema worlflow

Sistema de Administracin Poltica de R. y S.

Descripcin de cargos Rediseo (Eliminacin de entrevistas)

Tabla 32: Problemas crticos del proceso de Reclutamiento y Seleccin y mejoras propuestas. Fuente: elaboracin propia

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4.6 FASE V: EVALUACIN DEL REDISEO

El objetivo de esta evaluacin es cuantificar el impacto del rediseo en el desempeo del proceso, en base a las mtricas claves definidas en conjunto con el Jefe de Reclutamiento y Seleccin. Primero, se analizarn los resultados del rediseo del proceso general, donde se cuantificarn las acciones Potenciadas, Automatizadas, Eliminadas, y Estandarizadas. Esta ltima opcin surgi como una necesidad, durante la negociacin del rediseo, para disminuir el riesgo y la variabilidad que producen las instancias de espera. Luego se analizar el impacto especfico del rediseo en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de Ejecutivos de Call Center, comparando los resultados obtenidos del Anlisis Experto con los resultados del rediseo. 4.6.1 PROCESO GENERAL De las 134 acciones que constituyen el proceso general, se decidi Potenciar el 45%, Automatizar el 8%, Eliminar el 25%, y Estandarizar el 22%. En la Tabla 33 se presentan los resultados de las acciones agrupadas por segmentos de actividad, y en la Ilustracin 45 se presenta la distribucin porcentual de los resultados respecto del total de acciones.
Acciones
Tareas Seg. 3 Seg. 4 Seg. 5 Seg. 6 Seg. 7 Seg. 8 Enviar, Crear, Evaluar y Analizar, Contactar, requerir y revisar y seleccionar Reunir Total negociar y recibir comunicar y Entrevistar modificar curriculos y definir documentos e coordinar documentos candidatos informacin 8 15 10 4 10 7 6 60 0 0 0 8 4 9 0 28 1 4 0 15 5 3 0 12 0 2 0 12 0 0 0 7 0 5 0 11 10 23 0 93 Seg. 2 Instancias Seg. 1 TOTAL Esperar

Resultados del Resiseo POTENCIAR AUTOMATIZAR ELIMINAR ESTANDARIZAR TOTAL

0 0 11 30 41

60 10 34 30 134

Tabla 33: Resultado de acciones en el rediseo. Fuente: elaboracin propia

En relacin al universo total de 93 tareas, que corresponden a la totalidad de las acciones levantadas menos las del segmento Esperar, se decidi Potenciar un 65%, superando ampliamente el 46% manifestado en la RVIVA por el Jefe del proceso, quin presentaba el mayor porcentaje en ese cuadrante. En la Ilustracin 46 se presenta grficamente la distribucin porcentual de los resultados respecto del total de tareas. Esto se debe, principalmente, a que muchas de las tareas que se deseaba Automatizar se trasladaron al cuadrante Potenciar. Como se presenta en la Tabla 30, de las 27 tareas donde haba acuerdo GRADO 1 (todo el equipo de acuerdo), 10 correspondan al tipo Automatizar. Sin embargo, 5 de ellas fueron Potenciadas debido, principalmente, a la
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exigencia de la Empresa de no cambiar algunos procedimientos que realizan en la actualidad.

Resultado de acciones del rediseo

ESTANDARIZAR 22% POTENCIAR 45%
POTENCIAR AUTOMATIZAR

ELIMINAR
ESTANDARIZAR

ELIMINAR 25%

AUTOMATIZAR 8%

Ilustracin 45: Resultado de acciones en el rediseo. Fuente: elaboracin propia

Resultado de tareas en el rediseo

ELIMINAR 25%
POTENCIAR AUTOMATIZAR ELIMINAR

AUTOMATIZAR 10%

POTENCIAR 65%

Ilustracin 46: Resultado de tareas en el rediseo. Fuente: elaboracin propia

Por ejemplo, no quisieron crear un sistema de postulaciones on-line, donde los candidatos pudieran llenar formularios estndares y adjuntaran su currculo. Esto habra permitido Automatizar las labores administrativas de revisar el correo de postulaciones constantemente y guardar los currculos en carpetas por proceso. Adems, habra permitido procesar la informacin de los candidatos instantneamente, filtrando a quienes no cumplieran condiciones bsicas para participar en los procesos. Tampoco se aprob la idea de obtener las evaluaciones de los entrevistadores mediante el sistema workflow, que era otra de las tareas que se deseaba Automatizar. El
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argumento fue, manifestado por el Jefe del proceso, la importancia de mantener un contacto presencial con el Solicitante y los evaluadores, para comprender a cabalidad su impresin del candidato. Adems, supona baja la probabilidad de que los entrevistadores se dieran un tiempo para escribir las evaluaciones. Otra cifra interesante es que de las 39 tareas que los Especialistas haban decidido Automatizar, 29 (74%) fueron Potenciadas, 8 (20%) fueron Eliminadas, y solo 2 (6%) fueron Automatizadas. Esto se debe, principalmente, a la decisin del Jefe de Reclutamiento y Seleccin de Potenciar todas las actividades que se relacionaran con el contacto presencial con clientes internos y externos. Por ejemplo, de las 39 tareas anteriormente mencionadas, gran parte de las tareas relacionadas con las revisiones de currculos con el Solicitante, las coordinaciones con empresas externas, las entregas de feed-backs a las consultoras, y las evaluaciones conjuntas fueron Potenciadas. Esta decisin se entiende, en parte, por una mirada estratgica de fortalecer y gestionar las relaciones con los clientes. Adicionalmente, muchas tareas eran imposibles de Automatizar debido a la complejidad que presentaban, como, por ejemplo, las negociaciones con las empresas externas o la evaluacin de integrar nuevas EST a los procesos. Si bien el sistema workflow podra proveer informacin crtica para tomar decisiones, no puede reemplazar la intervencin de una o ms persona en esas tareas especficas. Otro factor que hizo imposible Automatizar algunas tareas fue la falta de sistemas de informacin en otras reas. Por ejemplo, los Especialistas tenan mucho inters en Automatizar el requerimiento de informacin de candidatos internos a la Jefatura de Administracin. Esto hubiera sido posible conectando el sistema workflow con un sistema de informacin que albergara los datos actualizados de los candidatos. Sin embargo, este sistema no existe, y no est planificado desarrollarlo en el corto plazo. Por los motivos anteriormente mencionados, la mayor cantidad de tareas que se decidi Potenciar pertenecen al segmento 3, que tiene un carcter administrativo, pero que la Empresa desea fortalecer como medio de comunicacin. El resto de las tareas Potenciadas se distribuyen de forma similar en los segmentos 2, 4, 6, 7 y 8. En estos se fortalece, como era de esperar, todas las tareas relacionadas con la revisin y aprobacin de candidatos, las entrevistas, y las reuniones. Respecto de las tareas que se decidi Automatizar, en el 100% (10) hubo, por lo menos, dos Encargados que en la RVIVA propusieron lo mismo. El 90% de las tareas estn en los segmentos 3 y 5, compuestos principalmente de tareas administrativas, como enviar/recibir formularios, y la coordinacin de algunas evaluaciones y entrevistas. Respecto de las tareas que se decidi Eliminar (Reducir), tambin se observa un aumento en relacin a los resultados de la RVIVA, donde no superaban el 19%. Esto se debe a tareas que se trasladaron del cuadrante Automatizar, en los resultados de la RVIVA, a Eliminar, en los resultados del rediseo. Por ejemplo, en 9 de las 23 tareas que se decidi Eliminar (correspondientes al 39%), haba un acuerdo absoluto (GRADO 1) en la RVIVA para Automatizar. Este traslado
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se explica por la eliminacin de todas las tareas relacionadas con la coordinacin de candidatos a travs de una Empresa de Seleccin. En la actualidad, luego que un candidato es reclutado por una empresa y aprobado por DIRECTV, el Encargado debe coordinar que la Empresa de Seleccin programe las evaluaciones psicolaborales. Esto es tremendamente ineficiente, por lo que se propuso que, una vez que el candidato es reclutado, sea directamente transferido a DIRECTV. Por este motivo, la mayor cantidad de tareas eliminadas, respecto del universo total de tareas, corresponden al segmento 3, donde, adems de las coordinaciones mencionadas anteriormente, se elimin la solicitud de informacin de renta de candidatos internos a la Jefatura de Administracin, y el requerimiento de evaluaciones no presenciales a los entrevistadores (dado que se potenci las presenciales). Tambin se propuso la eliminacin de dos entrevistas finales (la del Director de otra rea y la del Gerente General) y cinco reuniones (relacionadas con la revisin del Head Count y la descripcin del perfil). Esto implic la eliminacin, adems, de las respectivas instancias de espera, las tareas de coordinacin, la obtencin de evaluaciones. Respecto de los tiempos de espera, de un total de 41 instancias, se decidi Estandarizar 30 instancias (73%) y Eliminar el resto (27%). La estandarizacin fue un tipo de resultado creado durante la negociacin, debido a la falta de una definicin en los tiempos de respuesta, a la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, de los clientes internos y externos. En consecuencia, se decidi establecer los tiempos lmites de espera de respuesta. Esto permitir responsabilizar al cliente retrasado ante el incumplimiento de los tiempos fijados, y permitir a la Jefatura emprender las acciones necesarias para agilizar las respuestas. As, la estandarizacin disminuir el riesgo y la variabilidad que producen las instancias de espera. Finalmente, las 11 instancias de espera Eliminadas se deben a las tareas Eliminadas que las precedan. Por ejemplo, en la autorizacin del Head Count se eliminaron las reuniones con el Jefe de Administracin, el Director de Personas y el Gerente General, por lo que los tiempos de espera para reunirse con ellos obtuvieron los mismos resultados. Lo mismo ocurri con los tiempos de espera para las entrevistas y recepciones de documentos eliminadas. En resumen, se Potenci un 45% del total de las acciones, donde la mayor cantidad corresponde al segmento 3, debido a la decisin de la Empresa de fortalecer la comunicacin con los clientes internos y externos, y el resto se distribuye de forma similar entre los segmentos 2, 4, 6, 7 y 8, relacionados con la revisin y aprobacin de candidatos, las entrevistas, y las reuniones; se Automatiz un 8% de las acciones, donde el 90% se distribuyen entre los segmentos 3 y 5, compuestos principalmente de tareas administrativas; se Elimin un 25% de las acciones, donde el 48% corresponde a instancias de espera y el resto se reparte, principalmente, entre el segmento 3 (administrativo) y el segmento 8 (reuniones); y, finalmente, se Estandariz un 22% de las acciones, que corresponden en un 100% a instancias de espera, para regular los tiempos de respuesta a la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin.

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4.6.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EJECUTIVOS DE CALL CENTER Luego de Potenciar, Automatizar, Eliminar y Estandarizar las acciones del proceso de Reclutamiento y Seleccin, el tiempo promedio de ejecucin de los tres procesos de Ejecutivos de Call Center seleccionados disminuy considerablemente. Los tiempos mnimos, mximos y promedio resultantes se presentan en la Tabla 34. Adems, en la Tabla 35 se muestran los porcentajes que representan los tiempos del rediseo, respecto de los tiempos de la situacin actual del proceso (vase Tabla 22).
PROCESO 1 Interno Reclutamiento Encargado DIRECTV CARGO Ejecutivo de Call Center Interna Seleccin Planta Contrato 0,43 Mnimo Preparacin Mximo 3,45 1,94 Promedio 1,86 Mnimo Reclutamiento Mximo 4,43 3,14 Promedio TIEMPO (Semanas) 1,22 Mnimo Seleccin 6,06 Mximo 3,64 Promedio 3,51 Mnimo TOTAL 13,93 Mximo 8,72 Promedio PROCESO 2 Externo DIRECTV Interna Planta 0,43 3,45 1,94 0,15 2,02 1,08 1,22 6,06 3,64 1,80 11,53 6,66 PROCESO 3 Externo Consultora Interna Planta 0,43 3,45 1,94 3,01 5,59 4,30 0,64 3,60 2,12 4,08 12,63 8,36

Tabla 34: Tiempos (semanas) mximos, mnimos y promedios de procesos de Ejecutivos de Call Center rediseado.

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 Interno Externo Externo Reclutamiento Encargado DIRECTV DIRECTV Consultora CARGO Ejecutivo de Call Center Interna Interna Interna Seleccin Planta Planta Planta Contrato 99,4% 99,4% 99,4% Mnimo Preparacin Mximo 46,2% 46,2% 46,2% 49,1% 49,1% 49,1% Promedio 81,3% 100,0% 100,0% Mnimo Reclutamiento Mximo 81,6% 50,2% 100,0% 81,5% 52,0% 100,0% Promedio TIEMPO (Semanas) 100,0% 100,0% 100,0% Mnimo Seleccin 87,6% 87,6% 80,8% Mximo 89,5% 89,5% 83,2% Promedio 89,1% 99,9% 99,9% Mnimo TOTAL 70,3% 62,6% 72,2% Mximo 73,5% 66,0% 77,4% Promedio
Tabla 35: Porcentaje de equivalencia de tiempos de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a tiempos de proceso de situacin actual.

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Se puede observar que el tiempo promedio total de los tres procesos disminuy en ms de un 20%, donde el Proceso 3 presenta la menor disminucin, con un 22,6%, y el Proceso 1 la mayor, con un 44%. Respecto de las etapas, el tiempo promedio en la etapa de Preparacin, igual en los tres procesos, es el que present la mayor disminucin, con un 50,9% (equivalente a 2 semanas). Esta reduccin de tiempo se explica por la Estandarizacin, en el sub-proceso de revisin de perfil, del tiempo de espera para reunirse con el Solicitante, y luego para recibir el formulario aprobado. En ambas instancias, como se presenta en la Tabla 31, se redujo la cota mxima de 3 semanas (tiempo de respuesta mximo en el estado actual del proceso) a 1 semana (tiempo de respuesta mximo en el rediseo). Adems, se puede observar que las mayores reducciones de tiempo, en todas las etapas, se concentran en los tiempos mximos. Esto se explica porque, al igual que en la etapa de Preparacin, las disminuciones de tiempo se deben, principalmente, a la Estandarizacin de las instancias de espera (es decir, una modificacin de la cota mxima). Otra reduccin importante de tiempo se observa en el tiempo mximo de la etapa de Reclutamiento del proceso 2. Esta se explica por la Estandarizacin del tiempo de espera para la revisin de currculos junto al Solicitante, o del tiempo de espera para la aprobacin de los currculos, cuando la revisin no es presencial. Finalmente, en la etapa de Seleccin, la disminucin de los tiempos mximos para los 3 procesos fue de 0,86 semanas, tambin por consecuencia de la Estandarizacin, esta vez de los tiempos de espera para las entrevistas finales. La cantidad y tiempo de acciones, como consecuencia del rediseo, se presentan en la Tabla 36. Adems, en la Tabla 37 se muestra los porcentajes que representan los resultados del rediseo, respecto de la cantidad y tiempo de acciones de la situacin actual del proceso (vase Tabla 23).
PROCESO 1 23 10 33 4,58 4,14 8,72 PROCESO 2 25 9 34 2,88 3,79 6,66 PROCESO 3 22 9 31 3,50 4,86 8,36

Tareas Espera Total Acciones Tareas Tiempo (Semanas) Espera Total Acciones Cantidad

Tabla 36: Cantidad y tiempo (en cifras) de acciones de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado. Fuente: elaboracin propia.

Es interesante observar que la cantidad total de acciones disminuy en un porcentaje significativamente menor al tiempo. Mientras el total de acciones se redujo, en promedio, un 13% (equivalente a 5 acciones), el tiempo total del proceso se redujo, en promedio, un 28% (equivalente a 3 semanas).

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Tareas Espera Total Acciones Tareas Tiempo (Semanas) Espera Total Acciones Cantidad

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 82,1% 86,2% 84,6% 83,3% 100,0% 100,0% 82,5% 89,5% 88,6% 95,3% 99,7% 99,7% 58,6% 52,5% 66,7% 73,5% 66,0% 77,4%

Tabla 37: Porcentaje de equivalencia de cantidad y tiempo de acciones de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a cantidad y tiempos de proceso de situacin actual. Fuente: elaboracin propia

Esto se explica, principalmente, por la Estandarizacin de las instancias de espera, dado que al Estandarizar se reducen los tiempo, mas no se eliminan acciones. Este fenmeno tambin se puede observar en la disminucin de los tiempos de los procesos 2 y 3, donde no hubo Eliminacin de instancias de espera, pero el tiempo de espera se redujo, en promedio, un 60%. Nuevamente, se puede observar la relevancia y magnitud de las instancias de espera, donde la Eliminacin o Estandarizacin de una pequea cantidad genera un gran impacto en la reduccin del tiempo total de ejecucin del proceso. En la Tabla 38 se presenta la relacin porcentual entre las tareas y las instancias de espera, luego del rediseo. Se puede observar que las relaciones entre las cantidades se mantiene en una relacin 70/30, muy similar a las proporciones en la situacin actual del proceso (vase Tabla 24). Sin embargo, la relacin entre los tiempos se equilibra; si en la situacin actual los tiempos de espera representan un 66% del tiempo total del proceso, en el rediseo representan un 54%.
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 69,7% 73,5% 71,0% 30,3% 26,5% 29,0% 100,0% 100,0% 100,0% 52,5% 43,2% 41,9% 47,5% 56,8% 58,1% 100,0% 100,0% 100,0%

Tareas Espera Total Acciones Tareas Tiempo Espera (Semanas) Total Acciones Cantidad

Tabla 38: Cantidad y tiempo (en porcentaje) de acciones de procesos de Ejecutivos de Call Center. Fuente: elaboracin propia

Lo interesante del resultado es la disminucin en el riesgo y la variabilidad del tiempo de ejecucin del proceso, dado que, en la situacin actual, el 70% del tiempo no depende de la Jefatura de Reclutamiento y Seleccin, mientras que, gracias al rediseo, ese porcentaje podra disminuir a un 54%. Para profundizar en el anlisis del impacto del rediseo en los tiempos de ejecucin de los tres procesos, se realiz una simulacin de Montecarlo, con el objetivo de comparar los resultados con la simulacin obtenida en el Anlisis Experto. Se asumi que cada proceso rediseado estaba compuesto por tres variables explicativas: (1) Preparacin, (2)

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Reclutamiento, y (3) Seleccin; cada una de estas distribuidas uniformemente con los mnimos y mximos establecidos en la Tabla 34. Se realiz una simulacin con mil pruebas para cada proceso rediseado, y se obtuvieron los resultados que se presentan en la Tabla 39, y en la Ilustracin 47, Ilustracin 48, e Ilustracin 49. Adems, en la Tabla 40 se presentan los porcentajes que representan las estadsticas del rediseo, respecto de las estadsticas de la situacin actual del proceso (vase Tabla 25).
Media Des. Est. Mnimo 68,26% Mximo Mnimo 95,44% Mximo PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 8,72 6,66 8,36 1,77 1,72 1,39 6,95 4,94 6,97 10,49 8,38 9,75 5,18 3,22 5,58 12,26 10,10 11,14

Estadsticas

Intervalo de confianza

Tabla 39: Estadsticas de simulacin de Montecarlo (Rediseo). Fuente: elaboracin propia

Media Estadsticas Des. Est. Mnimo 68,26% Mximo Intervalo de confianza Mnimo 95,44% Mximo

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 73,7% 65,9% 77,8% 63,0% 57,7% 57,7% 77,1% 69,3% 83,7% 71,7% 64,0% 74,1% 83,4% 77,5% 94,2% 70,3% 62,8% 71,6%

Tabla 40: Porcentaje de equivalencia de estadsticas de proceso de Ejecutivos de Call Center rediseado, respecto a estadsticas de proceso de situacin actual. Fuente: elaboracin propia

Ilustracin 47: Distribucin normal del proceso 1 (Rediseo). Fuente: elaboracin propia

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Ilustracin 48: Distribucin normal del proceso 2 (Rediseo). Fuente: elaboracin propia

Ilustracin 49: Distribucin normal del proceso 3 (Rediseo). Fuente: elaboracin propia

El resultado ms importante que se obtuvo de la simulacin fue la reduccin de la desviacin estndar. Se puede observar que, en promedio, disminuy un 41%, lo que reduce el rango de variabilidad del tiempo total de ejecucin del proceso. Si en la situacin actual la brecha promedio entre el tiempo mnimo y mximo de ejecucin del proceso (a un 95,4% de confianza) es de 11 semanas, en el rediseo es de 6,5. Este resultado se explica por la disminucin de la cota mxima de duracin de los tres procesos en 6 semanas promedio, dado que la cota mnima prcticamente no present variaciones.

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En resumen, el tiempo total de ejecucin de los tres procesos de Ejecutivos de Call Center se redujo en ms de un 20%, donde la etapa que present la mayor disminucin fue la de Preparacin, con un 50,9%. Mientras el total de acciones se redujo, en promedio, un 13%, el tiempo total del proceso se redujo, en promedio, un 28%. Adems, se redujo la desviacin estndar promedio en un 41%, disminuyendo la variabilidad del tiempo total de ejecucin, y por lo tanto, del riesgo de presentar retrasos en las contrataciones requeridas. Finalmente, todas las reducciones en los tiempos de ejecucin de los procesos se explican, principalmente, por la Estandarizacin de las instancias de espera.

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CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y TRABAJO FUTURO

4.7 METODOLOGA DE REDISEO DE PROCESOS
La metodologa propuesta permiti integrar tres dimensiones fundamentales en un proyecto de rediseo de procesos de negocio: (1) la dimensin Estratgica, que define la relacin de una organizacin con su entorno, y los objetivos estratgicos del negocio, (2) la dimensin Organizacional, que establece la estructura y los patrones socio-conductuales de un sistema humano que trabaja alineado con estos objetivo, y (3) la dimensin de Procesos de negocio, que define la estructura e interrelacin de las actividades que se realizan en una organizacin para cumplir con sus objetivos estratgicos. La conclusin obtenida de la revisin bibliogrfica, referente al rediseo de procesos de negocio, es clara: la variable fundamental para el xito de todo proyecto de rediseo son las personas que participan en los procesos. A pesar de esto, las metodologas tradicionales de rediseo de procesos, como BPM, se focalizan mayormente en el diseo y anlisis de los aspectos operacionales de los procesos, y slo mencionan tangencialmente la importancia de otras dimensiones, como el comportamiento del sistema humano. Generalmente, se abordan problemas relacionados con la resistencia que produce el rediseo de procesos en la etapa de implementacin, pero es escasa la informacin respecto del tipo de relacin que se debe establecer con la organizacin para mejorar la efectividad en la comunicacin y gestionar esta resistencia. En consecuencia, esta metodologa propone un enfoque innovador e integral, dado que aborda tanto las dimensiones operacionales como socio-tcnicas, agregando valor al anlisis de los procesos, y aumentando la probabilidad de xito en la implementacin del rediseo. 4.7.1 ANLISIS Y GESTIN DEL SISTEMA HUMANO El modelo de Auditora del Sistema Humano (ASH) permiti integrar el anlisis de la estrategia y el comportamiento de la organizacin intervenida. Mediante la implementacin de este modelo, se identificaron los factores externos que ms influyen en el proceso de Reclutamiento y Seleccin. En relacin a la estrategia, se determin que DIRECTV, debido al rpido crecimiento en cantidad de suscriptores que ha experimentado, requerir de un aumento del 79% en las contrataciones mensuales promedio para el ao 2013. De no cumplirse con esta meta, se podra ver afectada la calidad del servicio de la Empresa, impactando negativamente en el nivel de ventas y el crecimiento futuro. En relacin a los factores organizacionales, se determin que la variable cultural tiene un fuerte impacto en los tiempos de ejecucin del proceso. Respecto de las creencias culturales, en la compaa se piensa que una mayor cantidad de filtros en el proceso de Reclutamiento y Seleccin asegurar la contratacin de mejores profesionales. Debido a que esta creencia es avalada por el Gerente General, existe el riesgo de que algunas propuestas de mejora, como la reduccin de filtros, no sean fructferas, a pesar de la justificacin de su implementacin. Respecto de los conocimientos y las prcticas culturales, en la compaa no existe una cultura de procesos, por lo que las jefaturas,
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incluyendo la de Reclutamiento y Seleccin, no tienen procesos estandarizados y los equipos encargados de procesos actan aisladamente, con un foco bsicamente operativo. Para administrar eficientemente las relaciones con la organizacin, y mejorar la eficacia en la comunicacin, se definieron Roles Crticos para el proyecto de rediseo, y se elabor una estrategia comunicacional para cada uno de estos roles. Los resultados fueron los siguientes: (1) se fortaleci la confianza y potenci la colaboracin con los Encargados del proceso, lo que facilit el flujo de informacin y la validacin de los modelos, (2) se disminuy la resistencia natural que surge ante una propuesta de rediseo de procesos, mediante una adecuada gestin de los juicios negativos de los roles respecto del proyecto, y (3) se desarroll una alta motivacin en la compaa respecto de la implementacin del rediseo, mediante la comunicacin permanente de los beneficios del proyecto en relacin a los campos especficos de inters de cada uno de los roles definidos. Como conclusin general, esta primera parte de la metodologa permiti relacionar el proceso de Reclutamiento y Seleccin con las variables organizacionales que tienen un alto impacto en su desempeo. Como resultado, se obtuvo un anlisis global del problema, y se dise una estrategia para gestionar la organizacin que facilit la realizacin del proyecto. 4.7.2 BPM, LEAN MANAGMENT Y VALORACION DE PROCESOS En relacin a la dimensin de procesos de negocio, la metodologa propuesta se bas en las etapas metodolgicas definidas en BPM, a las cuales se integraron los principios de LEAN Management y un anlisis valorativo de las tareas del proceso. La filosofa LEAN fue fundamental para entender y analizar los procesos como un flujo de valor cuyo objetivo es la satisfaccin del cliente. La aplicacin de esta filosofa a procesos de servicio facilit la definicin de mtricas de desempeo, y la deteccin de focos de ineficiencia, o desperdicios. El anlisis valorativo se cre como una herramienta para instrumentalizar los principios de LEAN, y dio buenos resultados en su aplicacin. La valoracin y rediseo del flujo de tareas en conjunto con los participantes del proceso, permiti involucrar y comprometer a la organizacin en los resultados del proyecto, mejorando las posibilidades de una implementacin exitosa y sostenible en el tiempo. Adems, el anlisis valorativo es una forma estandarizada para redisear procesos que permiti justificar el resultado de cada una de las tareas rediseadas. En la metodologa BPM se plantean algunas herramientas para el anlisis y evaluacin de los procesos, como las simulaciones, pero no se presenta una forma clara de justificar el rediseo. La metodologa propuesta en este trabajo puede ser un aporte en esa direccin.

4.8 REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

En el diseo de la situacin actual se definieron 134 acciones, entre tareas e instancias de espera, que integran el proceso Reclutamiento y Seleccin. Para estudiar el
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proceso, se realiz un anlisis experto, basado en mtricas propuestas por LEAN Managment, y un anlisis valorativo, basado en la valoracin del proceso realizada por el equipo de Reclutamiento y Seleccin. En relacin al anlisis experto, se estudiaron tres procesos de Ejecutivos de Call Center diferentes, determinndose un tiempo de ejecucin promedio de 10,9 semanas. Adems, se observ la relevancia y magnitud de las instancias de espera, las que explican ms del 60% del tiempo total de los procesos. Para realizar el anlisis valorativo, se segmentaron las acciones por tipo de actividad, y se determin que el 30,6% de las acciones corresponde a instancias de espera. Dado que los tiempos de espera no estn estandarizados, y fluctan entre un da y tres semanas, el elevado porcentaje de este segmento introduce una gran varianza al tiempo total del proceso, y significa un riesgo para su ejecucin. Adems, se determin que el 51,5% del total de las acciones no agregan un valor considerable al proceso. Como resultado de la valoracin del proceso, los miembros del equipo de Reclutamiento y Seleccin propusieron, en promedio, Potenciar un 23% de las tareas, Automatizar un 60% y Eliminar un 17%. En base a los anlisis realizados, se obtuvo un diagnstico de problemas crticos del proceso. Los principales problemas detectados fueron: (1) el tiempo de ejecucin del proceso, que requiere ms de tres meses en completarse, e incluso puede llegar a demorar ms de seis meses, (2) la informalidad del proceso, que no cuenta con polticas, procedimientos, ni una estandarizacin adecuada para realizar un seguimiento y evaluacin continua del proceso, (3) la programacin deficiente de bsquedas, por lo que no se planifican ni priorizan con anticipacin la ejecucin de procesos durante el ao, (4) la elevada cantidad de instancias de espera, que representan cerca del 30% de las acciones del proceso, agregando variabilidad y riesgo al tiempo total de ejecucin del proceso, y (5) la elevada cantidad de entrevistas, que dependiendo del tipo de cargo, pueden incluso superar las seis. El rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin fue producto de una negociacin y un acuerdo con la organizacin, en base a los resultados obtenidos en la valoracin del proceso. El objetivo fue comprometer a los Encargados del proceso para que validaran los cambios, dado que sern fundamentales en el xito de una futura implementacin. Como resultado, de las 134 acciones que constituyen el proceso general, se decidi Potenciar el 45%, Automatizar el 8%, Eliminar el 25%, y Estandarizar el 22%. En base a las decisiones adoptadas, se modelo el rediseo del proceso y se propuso un sistema workflow que lo soportara. El rediseo permiti estandarizar las acciones del proceso, definiendo roles y responsabilidades. El worlflow presenta los siguientes beneficios: (1) formaliza los medios de comunicacin, (2) estandariza y mantiene un registro de los documentos que se utilizan en el proceso, (3) genera una base de datos de candidatos, facilitando futuros procesos de bsqueda, (4) genera datos de ejecucin del proceso, permitiendo elaborar mtricas para realizar una evaluacin y seguimiento continuo del proceso, y (5) facilita la integracin entre las jefaturas que participan del proceso.
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Para complementar y potenciar la implementacin del rediseo del proceso, se elaboraron las siguientes propuestas de mejora: (1) estandarizar los tiempos de espera, para regular los tiempos mximos que pueden demorar los clientes internos y las empresas externas en responder a los requerimientos que se les realice, (2) elaborar una poltica de seleccin, para asegurar un proceso justo, abierto, transparente, y consistente con los valores de la Empresa, (3) elaborar un procedimiento, para formalizar y socializar el rediseo del proceso, (4) definir mtricas, para realizar un seguimiento, evaluacin y mejoramiento continuo al proceso, (5) elaborar un sistema de priorizacin de proceso, para focalizar los recursos limitados que tiene la jefatura de Reclutamiento y Seleccin, (6) elaborar una descripcin de todos los cargos de la compaa, pilar fundamental para aumentar la eficiencia de todo proceso de Reclutamiento y Seleccin, y (7) elaborar un plan de carrera, para facilitar el reclutamiento interno y establecer las bases de los ascensos en la compaa. En relacin al objetivo general del proyecto: reducir el tiempo de ejecucin del proceso, se obtuvieron resultados alentadores. La Estandarizacin permiti reducir el tiempo de 9 instancias de espera, lo que implic una disminucin de hasta 50 das en el tiempo total de ejecucin del proceso. Esto significa una reduccin de casi dos meses en procesos que duran, en promedio, 4,5 meses (3 meses los procesos de Ejecutivos de Call Center, y 6 meses los procesos de jefes y directores), lo que representa una disminucin del tiempo de ejecucin mayor al 40%. Finalmente, se realiz una medicin y un anlisis del rediseo de los procesos de Ejecutivos de Call Center, con el objetivo de evaluar su desempeo respecto de la situacin actual del proceso. Como resultado, el tiempo promedio de ejecucin de los tres procesos se redujo en un 28%. Adems, se redujo la desviacin estndar promedio en un 41%, disminuyendo la variabilidad del tiempo total de ejecucin, y por lo tanto, del riesgo de presentar retrasos en las contrataciones requeridas.

4.9 TRABAJO FUTURO

La metodologa propuesta es el primer paso para la integracin de ms variables que generen un impacto positivo en los proyectos de rediseo de procesos. An existe una carencia en las metodologas de rediseo respecto de la relacin de los procesos con el medio ambiente donde se realizan, como la organizacin y las dinmicas del mercado. En estas nuevas variables puede existir un gran valor agregado para el anlisis, la evaluacin y el rediseo de procesos de negocio. En relacin a la dimensin Estratgica, se deber incorporar un modelo para el estudio de la estrategia, y su relacin con los procesos de negocio, ms preciso que el propuesto en el ASH. Una posibilidad es el modelo Delta de Hax, que se focaliza en la vinculacin con el cliente, ubicndolo en el centro de la estrategia. En relacin a la dimensin Organizacional, un trabajo futuro es profundizar en las dinmicas organizacionales que se producen durante todo el rediseo de procesos, es decir, desde que se inicia la relacin con la Empresa para definir el problema y las condiciones
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del proyecto, hasta que se presenta y valida el rediseo (e incluso hasta la implementacin, si se considera en la metodologa). La Comunicacin Estratgica fue fundamental para establecer una relacin efectiva con la organizacin, por lo que se deber profundizar en las variables que influyen en la comunicacin, y establecer mtricas para medir su impacto. En relacin a la implementacin de la RVIVA y el anlisis valorativos, es importante seguir mejorando el modelo. Un trabajo futuro ser simplificar la rbrica, para que su implementacin sea ms amigable para quienes la respondan. Adems, se debern desarrollar nuevas estrategias para la negociacin del rediseo, para que el Responsable del proceso no imponga su posicin y se respete la opinin de todo el equipo. Finalmente, respecto a este mismo punto, se deber disear un mtodo para incluir el anlisis experto y el diagnostico de problemas crticos en la negociacin final del rediseo, de forma dar una mayor relevancia a la evaluacin del experto de procesos. En relacin al proyecto de rediseo del proceso de Reclutamiento y Seleccin en DIRECTV, la compaa se mostr muy interesada en su implementacin. Por lo tanto, la jefatura de Reclutamiento y Seleccin inici un dialogo con el rea de Tecnologas de la Informacin (TICs) para disear los requerimientos del sistema workflow. Todava est en discusin si el sistema ser programado e implementado por un rea interna de la compaa, o si se contratar una empresa externa para su desarrollo. Esta decisin debera estar resuelta el primer semestre del ao 2013. En relacin al sistema workflow, para seguir disminuyendo los tiempos asociados a procesos administrativos, un trabajo futuro ser automatizar el sistema de postulaciones. A travs del diseo e implementacin de un portal de postulaciones on-line de DIRECTV, el equipo de Reclutamiento y Seleccin podr evitar la recepcin de correos de candidatos y el ingreso de sus datos al sistema, lo que significar una simplificacin de la etapa de postulacin, y una disminucin en la carga administrativa. Ms aun, implementado un portal on-line de postulaciones, el sistema podra automticamente filtrar a candidatos en base a condiciones bsicas definidas por la empresa, lo que evitara el trabajo de preseleccionar los currculos antes de ingresarlos al sistema. Finalmente, un trabajo futuro de la organizacin es evaluar la cadena de valor de la Direccin de Personas y Organizacin, y el impacto de su desempeo en los objetivos estratgicos del negocio. El proceso de Reclutamiento y Seleccin es parte de un conjunto de procesos que se realizan en esta Direccin y, dado que son interdependientes, todos son fundamentales para el correcto funcionamiento del conjunt. En consecuencia, es necesario evaluar y, si es necesario, redisear el resto de los procesos de la Direccin, para potenciar los cambios de forma global, y no tan slo en procesos aislados.

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CAPTULO 6: REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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CAPTULO 7: ANEXOS
7.1 ANEXO I: NOTACIN BPMN
Para modelar en BPMN se pueden utilizar los siguientes elementos [40]: Eventos de Inicio
NOMBRE BPMN USO Un proceso activo enva un mensaje a otro proceso especfico para activar su inicio. Se puede fijar una hora-fecha especfica (e.g. todos los lunes a las 9am) en la que se activar el inicio del proceso. Un proceso activo enva una seal y causa el inicio del proceso. Notar que la seal se enva a cualquier proceso que pueda recibir la seal, pero no es un mensaje (el cual tiene una fuente especfica y un objetivo). NOTACIN

Mensaje de Inicio

Temporizador de Inicio

Seal de Inicio

Eventos de Fin
USO NOTACIN

NOMBRE BPMN

Terminador

Es el fin del proceso. Solo existe uno por flujo. Si el proceso alcanza este evento, ste ser cerrado. Este tipo de Fin es usado dentro de un subproceso de transaccin. ste indicar que la transaccin debe ser cancelada y causar un Evento Intermedio de Cancelacin adjunto a la frontera del subproceso. Esta figura se usa para capturar errores, si estn definidos o no. Todos los threads activos actualmente en un subproceso particular son en consecuencia terminados. El error ser tomado por un Evento Intermedio de Error con el mismo Nombre, que est en la frontera de la actividad pariente ms cercana. Este tipo de Fin indica que un mensaje se enva a un proceso o caso de actividad especfica, al concluir el proceso.

Cancelacin

Error

Mensaje

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Seal

Este tipo de Fin indica que la seal ser transmitida cuando el Fin haya sido alcanzado. Note que la seal es enviada a cualquier proceso que pueda recibir la seal y pueda ser enviada a travs de los niveles del proceso, pero no es un mensaje (el cual tiene una fuente y un objetivo).

Evento Intermedio
NOMBRE BPMN USO Esta figura representa un mecanismo de retraso dentro del proceso. Este tiempo puede ser definido en una Expresin o como parte de la informacin del proceso (Fecha o duracin en cualquier unidad de tiempo). El Evento Intermedio indica que es necesaria una compensacin. Entonces, se usa para "lanzar" el evento de compensacin. Si una actividad es definida y sta fue completada exitosamente, entonces la actividad ser compensada. Caminos de excepcin del flujo ocurren fuera del flujo normal del proceso y se basa en un evento intermedio que ocurre durante el curso del proceso. En la figura me muestra el uso de lnea de excepcin con un subproceso y una actividad. NOTACIN

Temporizador

Compensacin

Error

Un Evento de Captura de Error Intermedio puede ser unido slamente a la frontera de una actividad. Notar que un Evento de Error siempre interrumpe la Actividad a la que est unido. Un Evento Intermedio de Mensaje puede ser usado tanto para enviar como para recibir un mensaje. Cuando se usa para "lanzar" el mensaje, un marcador DEBE ser llenado. Cuando se usa para "atrapar" el mensaje el marcador DEBE estar sin llenar. Esto causa que el proceso contine si ste estaba esperando por el mensaje o cambia el flujo para manejo de excepciones. Para atrapar y lanzar mensajes debe tener el mismo nombre. Un Enlace es un mecanismo para conectar dos secciones de un Proceso. Los Eventos de Enlace pueden ser usados para crear situaciones de bucle o para evitar lneas de Secuencia de Flujo largas. Los usos de los Eventos de Enlace son limitados a un solo nivel de proceso.

Mensaje

Enlace

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Seal

Las seales son usadas para enviar o recibir comunicaciones generales dentro y a travs de los niveles de Proceso y entre Diagramas de Proceso de Negocio. Una seal BPMN es similar a una seal de bengala que se dispara al cielo para cualquiera que pudiera estar interesado y luego reaccionara. Entonces hay una fuente de la seal, pero ningn objetivo especfico.

Actividades
NOMBRE BPMN USO Es una tarea de flujo de trabajo donde un humano realiza una tarea que tiene que ser completada en cierta cantidad de tiempo. Se usa cuando el trabajo durante el proceso no puede ser descompuesto en un nivel ms fino dentro del flujo. NOTACIN

Tarea de Usuario

Tarea de Servicio

Una Tarea de Servicio es una tarea que usa algn tipo de servicio, que podra ser un servicio Web o una aplicacin automtica.

Tarea de Recibir

Una Tarea de Recibir es una tarea simple para que llegue un mensaje. Una vez el mensaje haya sido recibido, la tarea es completada.

Tarea de Enviar

Una tarea de Enviar es una tarea simple que es designada para enviar un mensaje a un proceso o caso especfico. Una vez el mensaje haya sido enviado, la tarea es completada.

Script

Una tarea de Script es una tarea automtica en la que el servidor ejecuta un script. No tiene interaccin humana y no se conecta con ningn servicio externo.

Manual

sta es una Tarea que se espera que sea realizada sin la ayuda de algn motor de ejecucin de proceso de negocio o alguna aplicacin. Un ejemplo de esto puede ser una secretaria archivando documentos fsicos.

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Subproceso

Un subproceso es una actividad compuesta incluida dentro de un proceso. ste es compuesto dado el hecho que esta figura incluye un conjunto de actividades y una secuencia lgica (proceso), que indica que la actividad mencionada puede ser analizada a un nivel ms fino. Se puede colapsar o expandir.

Subproceso Mltiple

Esta propiedad del subproceso permite la creacin de instancias mltiples. Cada instancia representa una relacin 1-N dentro del proceso. Subprocesos mltiples aplican slo para procesos no embebidos. Un Subprocesos Transaccional facilita la implementacin de escenarios de negocio con transacciones cuyas ejecuciones podran durar muchos das o semanas hasta que el conjunto de actividades sea completado. Una transaccin es realizada exitosamente cuando los cambios a ser implementados (actualizacin, adicin o eliminacin de registros) son grabados en la base de datos. Contiene un conjunto de actividades que no son independientes del proceso pariente, y por esto, comparten la misma informacin o datos.

Subproceso Transaccional

Subproceso Embebido

Decisiones
TIPO DE DECISIN DEFINICIN NOTACIN

Decisin Exclusiva

Decisin basada en datos del sistema. El mismo elemento se usa para sincronizar esta figura.

Decisin Basada en Evento Decisin Inclusiva

Puntos en el proceso en el que la decisin no est basada en los datos del proceso sino en eventos. Inclusiva o multi-decisin. Uno o ms caminos pueden ser activados. Uno o ms caminos deben sincronizarse dependiendo de las actividades anteriores de la misma figura.

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Decisin Compleja

Elemento para controlar puntos de una decisin compleja. Por ejemplo, cuando 3 de 5 caminos deben esperar.

Decisin Paralela

Indica puntos en el proceso en el que varias ramas se desprenden o convergen en paralelo. El mismo elemento se usa para sincronizar esta figura.

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7.2 ANEXO II: DISEO DE SITUACIN ACTUAL DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BPMN
7.2.1 PROCESO GENERAL

Ilustracin 50: Diseo de proceso General en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

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7.2.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DE PROCESO

Ilustracin 51: Diseo de Requerimiento y Autorizacin de inicio de proceso. Fuente: elaboracin propia

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7.2.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (CARGOS DE PLANTA)

Ilustracin 52: Diseo de Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN. Fuente: elaboracin propia

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7.2.4 RECLUTAMIENTO EXTERNO JEFATURA (CARGOS DE PLANTA)

Ilustracin 53: Diseo de Reclutamiento Externo realizado por Jefatura de R. y S. (cargos de planta), en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

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7.2.5 SELECCIN JEFATURA (CARGOS DE PLANTA)

Ilustracin 54: Diseo de Seleccin realizada por Jefatura de R. y S. (cargos de planta), en BPMN.

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7.2.6 ENTREVISTAS DE SELECCIN

Ilustracin 55: Diseo de Entrevistas de Seleccin, en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

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7.3 ANEXO III: MEDICIN DE SITUACIN ACTUAL DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

7.3.1 MEDICIN DE PROCESO DE EJECUTIVOS DE CALL CENTER En la siguiente tabla se presenta los datos de la duracin de cada accin (tareas e instancias de espera) del proceso de Reclutamiento y Seleccin de Ejecutivos de Call Center, declarados por el equipo de Reclutamiento y Seleccin. En la primera columna se enumeran cada uno de los sub-procesos del proceso de Reclutamiento y Seleccin. En la segunda columna, se enumeran los milestones (estados del proceso) y se define con una letra T las acciones que corresponden a tareas, y con una letra E las acciones que corresponden a instancias de espera. En la tercera columna se nombran los sub-procesos, los milestones y las acciones. En la tabla, los datos se presentan de 4 formas diferentes: datos originales, Proceso 1, Proceso 2 y Proceso 3. Los datos originales son los datos de todas las acciones que fue posible medir. Para cada proceso se presentan los datos mnimos, mximos y promedio. El equipo de Reclutamiento y Seleccin slo declaro los tiempos mnimos y mximos de cada accin, por lo que los promedios son promedios simples calculados posteriormente a la medicin. Las casillas que presentan un color rojo simbolizan acciones que no pertenecen a los procesos correspondientes.
PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom. PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom. PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. 1 Requerimiento y autorizacin del inicio de proceso 1.1 Proceso verificado y autorizado T E T 1.2 T 2 2.1 T 2.2 T E 2.3 E Ruta T 1 T 2.4 T E Verificar vacantes en head count autorizado 2 10 6 mx. prom.

10

10

10 1.440 30 2.880

6 721 18 1.441

1 1.440 721 1 1.440 721 1 1.440 721 1 T.E. para reunin con Jefa de Administracin Reunir con Jefa de Administracin 5 30 18 5 30 18 5 30 18 5 Proceso Derivado Definir especialista a cargo del proceso 1 2.880 1.441 1 2.880 1.441 1 2.880 1.441 1 Levantamiento de perfil Perfiles revisados Revisar perfiles levantados anteriormente 5 60 33 5 60 33 5 60 33 5 Formulario recibido (Descripcin por formulario y oral) Enviar/recibir formulario Tiempo de espera para recibir formulario 1.440 30.240 15.840 Perfil del cargo descrito (Descripcin por formulario y oral) T.E. para reunin con jefe directo 1.440 30.240 15.840 Reunir con jefe directo para revisin del 30 120 75 formulario Modificar formulario de perfil de cargo 15 38 de Ejecutivos de Call Center. Fuente: elaboracin propia Tabla 41: Datos de proceso de Reclutamiento y60 Seleccin Formulario aprobado (Descripcin por formulario y oral) 168 Enviar/recibir formulario para aprobacin Tiempo de espera para recibir formulario 1.440 30.240 15.840 aprobado

60

33

PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom. 38

PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. T 2.4 T E 2.5 E T Ruta T 2 2.6 T E Uni 2.7 n T 3 T 4 4.1 Ruta 1 T T 4.1 T E 4.1 T E 4.2 T Ruta 4.3 2 T T E T T E T T Modificar formulario de perfil de cargo 15 Formulario aprobado (Descripcin por formulario y oral) Enviar/recibir formulario para aprobacin Tiempo de espera para recibir formulario 1.440 aprobado Perfil del cargo descrito (Descripcin oral) T.E. para reunin con jefe directo 1.440 Reunir con jefe directo para descripcin del 30 perfil Llenar formulario de descripcin de perfil 15 Formulario aprobado (Descripcin oral) Enviar/recibir formulario para aprobacin Tiempo de espera para recibir formulario 1.440 aprobado Perfil del cargo aprobado Revisar y modificar formulario 15 Analizar factibilidad de busqueda interna Analizar factibilidad de busqueda interna 1.440 Reclutamiento interno - cargos de planta Candidatos seleccionados (Concurso Interno dirigido) Tiempo de espera para reunin con jefe 1.440 directo Reunir y seleccionar candidatos 30 Concurso diseado (Concurso Interno Abierto) Requerir/recibir diseo de publicacin Tiempo de espera para recibir diseo 1.440 Concurso publicado (Concurso Interno Abierto) Revisar (redactar correciones) 1.440 Tiempo de espera para tener concurso 1.440 publicado Postulaciones recibidas (Concurso Interno Abierto) Recibir postulaciones, revisarlas y 10.080 guardarlas en carpeta Candidato aprobado/rechazado (Concurso Interno Abierto) Crear y rellenar tabla excel con informacin 1.440 de candidatos Requerir/recibir informacin de Administracin Tiempo de espera para recibir informacin 2.880 Revisar cumplimiento de requisitos 1.440 (aprobar/rechazar candidatos) Requerir/recibir informacin de renta Tiempo de espera para recibir informacin 1.440 Contactar candidatos con renta mayor a la 1.440 ofrecida Comunicar resultados a candidatos 1.440 rechazados mx. 60 prom.

30.240 30.240 120 60

15.840 15.840 75 38 1.440 30 15 30.240 120 60 15.840 75 38 1.440 30 15 30.240 120 60 15.840 75 38 1.440 30 15 30.240 120 60 15.840 75 38

30.240 60 10.080

15.840 38 5.760

1.440 15 1.440

30.240 60 10.080

15.840 38 5.760

1.440 15 1.440

30.240 60 10.080

15.840 38 5.760

1.440 15 1.440

30.240 60 10.080

15.840 38 5.760

30.240 60

15.840 45

4.320

2.880

1.440

4.320

2.880

2.880 2.880

2.160 2.160

1.440 1.440

2.880 2.880

2.160 2.160

14.400

12.240

10.080

14.400

12.240

4.320

2.880

1.440

4.320

2.880

10.080 7.200 4.320 4.320 5.760

6.480 4.320 2.880 2.880 3.600

2.880 1.440 1.440 1.440

10.080 7.200 4.320 4.320

6.480 4.320 2.880 2.880

169

PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. Ruta T 2 Comunicar resultados a candidatos rechazados Candidato aprobado/rechazado (Invitacin 4.4 personalizada) Ruta Coordinar reunin con candidato y jefe T 3 directo E Tiempo de espera para reunin T Renunir con candidato y jefe directo Reclutamiento externo - cargos de planta 5 rea seleccin 5.1 Postulaciones recibidas y seleccionadas Seleccionar curriculos guardados (De T candidatos y referidos) Publicar vacante en medios de T comunicacin Recibir postulaciones (revisar correo y T portales) y guardar en carpeta 5.2 Postulaciones aprobadas Tiempo de espera para revisin de E Ruta curriculos (revisin presencial) 1 Revisar curriculos junto a jefe directo T (aprobar/rechazar candidatos) Enviar curriculos/recibir curriculos Ruta T aprobados (revisin por correo) 2 E Tiempo de espera para recibir curriculos 6 Seleccin - cargos de planta - rea seleccin Entrevista telefnica realizada Realizar entrevista telefnica Evaluar candidatos Assessment realizado Coordinar assessment Tiempo de espera para realizar assessment Realizar assessment Evaluar candidatos Evaluacin psicolaboral realizada por 6.4 consultora T Coordinar evaluaciones con consultora Enviar candidatos/recibir informes de T consultora E Tiempo de espera para recibir informes Informes revisados por especialista de 6.5 seleccin Revisar informes (aprobar/rechazar T candidatos) T Contactar consultora para especificaciones Entrevistas Finalizadas (realizadas por 6.6 jefatura) T Coordinacin de entrevistas Tiempo de espera para reunin con E especialista de seleccin Realizar entrevista (especialista de T seleccin) 6.1 T T 6.2 T E T T 1.440 mx. 5.760 prom. 3.600

1.440 1.440 30

7.200 7.200 60

4.320 4.320 45

20 20 20

120 7.200 2.880

70 3.610 1.450

20 20 20

120 7.200 2.880

70 3.610 1.450

1.440 30

30.240 60

15.840 45

1.440 30

30.240 60

15.840 45

1.440

30.240

15.840

5 1.440 1.440 60 1

20 5 4.320 5.760 120 120

13 3 2.880 3.600 90 61 1.440 1.440 60 1 4.320 5.760 120 120 2.880 3.600 90 61

5 1.440 1.440 60 1

20 5 4.320 5.760 120 120

13 3 2.880 3.600 90 61

1.440

2.880

2.160

1.440

2.880

2.160

1.440

2.880

2.160

1.440

10.080

5.760

1.440

10.080

5.760

1.440

10.080

5.760

5 5

60 1.440

33 723

5 5

60 1.440

33 723

5 5

60 1.440

33 723

60 1.440 1.800

1.440 5.760 60

750 3.600 930

60 1.440 1.800

1.440 5.760 60

750 3.600 930

60 1.440 1.800

1.440 5.760 60

750 3.600 930

170

PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. 1.800 5 15 1.440 mx. 60 60 60 10.080 60 5.760 5.760 10.080 60 5.760 prom. 930 33 38 5.760 45 2.910 2.910 5.760 45 2.910

PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. 1.800 5 15 1.440 30 60 60 1.440 30 60 mx. 60 60 60 10.080 60 5.760 5.760 10.080 60 5.760 prom. 930 33 38 5.760 45 2.910 2.910 5.760 45 2.910

PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. T T T E T T T E T T 6.7 T T 7 7.1 T E 7.2 T 7.3 T E 7.4 T T 7.5 T 7.6 E T Realizar entrevista (especialista de seleccin) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) Ajustar informe psicolaboral de consultora Tiempo de espera para reunin con jefe directo 1.800 5 15 1.440 mx. 60 60 60 10.080 prom. 930 33 38 5.760

30 60 45 30 Realizar entrevista (Jefe directo solicitante) Obtener evaluacin de candidato (forma 60 5.760 2.910 60 presencial) Obtener evaluacin de candidato (forma no 60 5.760 2.910 60 presencial. P.ej.: correo) Tiempo de espera para reunin con gerente 1.440 10.080 5.760 1.440 de rea Realizar entrevista (Gerente de rea 30 60 45 30 solicitante) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar 60 5.760 2.910 60 candidatos) Candidatos rechazados contactados y retroalimentados Comunicar resultados a candidatos 30 2.880 1.455 rechazados Retroalimentar a candidatos internos que lo 30 120 75 requieran Reclutamiento externo cargos de planta empresa de seleccin Propuesta comercial recibida Enviar requerimiento/recibir propuesta 20 2.880 1.450 comercial Tiempo de espera para recibir respuesta 1.440 2.880 2.160 Propuesta comercial pre-negociada Pre-negociar propuesta comercial 1.440 5.760 3.600 Propuesta comercial negociada y aprobada/rechazada Enviar (a rea de compras)/recibir propuesta 1.440 5.760 3.600 comercial para negociacin Tiempo de espera para recibir propuesta 1.440 5.760 3.600 negociada Perfil del cargo especificado a representante de empresa de seleccin Coordinar reunin con representante de 1.440 4.320 2.880 empresa de seleccin Reunir y especificar perfil (Jefe directo, 60 120 90 Especialista de seleccin y Representante de empresa) Documento de descripcin de perfil aprobado Tiempo de espera para recibir documento 1.440 2.880 2.160 de perfil del cargo Revisar y modificar modificar documento 1.440 2.880 2.160 Reclutamiento flexibilizado Tiempo de espera para recibir notificacin 20.160 30.240 25.200 de problemas en reclutamiento 171 Negociar flexibilizacin y establecer nuevos 1.440 10.080 5.760 plazos

20 1.440 1.440

2.880 2.880 5.760

1.450 2.160 3.600

1.440 1.440

5.760 5.760

3.600 3.600

1.440 60

4.320 120

2.880 90

1.440 1.440

2.880 2.880

2.160 2.160

PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. mx. prom. 7.6 Reclutamiento flexibilizado Tiempo de espera para recibir notificacin E 20.160 30.240 de problemas en reclutamiento Negociar flexibilizacin y establecer nuevos T 1.440 10.080 plazos Seleccin cargos de planta - empresa seleccin Informes de candidatos seleccionados (de 8.1 short list) recibidos (desde consultora) y revisados E Tiempo de espera para recibir informes 20.160 20.160 Revisar informes (aprobar/rechazar T 30 2.880 candidatos) T Redactar feedback a empresa de seleccin 15 30 Pedir coordinacin de entrevistas a empresa T de seleccin Informes de candidatos seleccionados (de 8.2 short list) recibidos (desde empresa de seleccin) y revisados E Tiempo de espera para recibir curriculos Revisar informes (aprobar/rechazar T candidatos) T Redactar feedback a empresa de seleccin Pedir coordinacin de entrevistas a empresa T de seleccin Informes de candidatos reclutados (sin long 8.2 list list) recibidos (desde consultora) y revisados E Tiempo de espera para recibir curriculos Revisar informes (aprobar/rechazar T candidatos) T Redactar feedback a empresa de seleccin Pedir coordinacin de entrevistas a empresa T de seleccin Informes de candidatos reclutados (sin long 8.2 list list) recibidos (desde empresa de seleccin) y revisados Revisar informes (aprobar/rechazar T candidatos) Entrevistas realizadas por jefatura Reclutamiento y seleccin cargos transitorios - EST 9.1 Contrato de planta evaluado Evaluar contrato de planta junto a Jefe T 20 30 Directo Solicitante 9.2 Empresa de Servicios Transitorios elegida T Elegir EST 10 30 Integracin de nueva EST evaluada (al inicio 9.3 del proceso) Evaluar junto a jefa de administracin T 60 7.200 integracin de nueva EST al proceso 9.4 Propuesta comercial recibida Enviar requerimiento a EST/recibir T 1.440 4.320 propuesta comercial Tiempo de espera para recibir propuesta E 1.440 4.320 comercial Propuesta comercial revisada y 9.5 aprobada/rechazada Revisar (aprobar/rechazar) propuesta T 1.440 4.320

25.200 5.760

Metodologa con entrega de long list

20.160 1.455 23

20.160 30 15

20.160 2.880 30

20.160 1.455 23

Metodologa sin entrega de long list

25 20

3.630

in contrato previo con EST

2.880 2.880

172

2.880

PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. 9.4 Propuesta comercial recibida Enviar requerimiento a EST/recibir T propuesta comercial Tiempo de espera para recibir propuesta E comercial Propuesta comercial revisada y 9.5 aprobada/rechazada Revisar (aprobar/rechazar) propuesta T comercial con jefa de administracin 9.6 Curriculos seleccionados recibidos Enviar (o comunicar) perfil del cargo y T caractersticas de la bsqueda a EST T Recibir curriculos desde EST y seleccionarlos Curriculos seleccionados por Jefe directo 9.7 solicitante Enviar curriculos/recibir curriculos T seleccionados por solicitante Tiempo de espera para recibir curriculos E seleccionados 9.8 Coordinacin de entrevistas recibida Enviar requerimiento de entrevistas a T EST/recibir confirmacin de entrevistas E Tiempo de espera para recibir confirmacin Entrevista realizada por especialista de 9.9 seleccin Tiempo de espera para reunin con E especialista de seleccin Realizar entrevista (especialista de T seleccin) Evaluar candidatos (aprobar/rechazar T candidatos) Entrevista realizada por jefe directo 9.10 solicitante Tiempo de espera para reunin con jefe E directo T Realizar entrevista (Jefe directo solicitante) Obtener evaluacin de candidato (forma T presencial) Obtener evaluacin de candidato (forma no T presencial. P.ej.: correo) Evaluacin psicolaboral realizada por 9.11 consultora T Coordinar evaluaciones con consultora Enviar candidatos/recibir informes de T consultora E Tiempo de espera para recibir informes Revisar informes (aprobar/rechazar T candidatos) 9.12 Candidato seleccionado Tiempo de espera para reunin con jefe E directo solicitante Reunir con jefe directo y seleccionar T candidatos Enviar correo tipo a Jefa de administracin T para contratacin
Sin contrato previo con EST

mx.

prom.

1.440 1.440

4.320 4.320

2.880 2.880

1.440

4.320

2.880

1.440 10.080

4.320 20.160

2.880 15.120

1.440

4.320

2.880

1.440 1.440

2.880 2.880

2.160 2.160

1.440 30 5

4.320 60 60

2.880 45 33

1.440 30 1.440 1.440

4.320 60 2.880 2.880

2.880 45 2.160 2.160

1.440

4.320

2.880

Para contrato de planta

1.440 20

10.080 60

5.760 40

1.440

4.320

2.880

173
20 60 40

PROCESO 1 Datos originales Reclutamiento Interno Concurso interno abierto Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 2 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

PROCESO 3 Reclutamiento Externo Cargos de planta Jefatura de R. y S. Tiempo (minutos) mn. mx. prom.

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Tiempo (minutos) mn. 9.12 Candidato seleccionado Tiempo de espera para reunin con jefe E directo solicitante Reunir con jefe directo y seleccionar T candidatos Enviar correo tipo a Jefa de administracin T para contratacin mx. prom.

Para contrato de planta

1.440

4.320

2.880

20

60

40

174

7.4 ANEXO IV: RBRICA DE VALORACIN DE IMPORTANCIA Y VALOR AGREGADO (RVIVA)

En la siguiente tabla se presentan todos los datos obtenidos y procesados de la valoracin, en los ejes de importancia y valor agregado, de cada accin (tareas e instancias de espera) del proceso de Reclutamiento y Seleccin. En la primera columna se enumeran cada uno de los sub-procesos del proceso de Reclutamiento y Seleccin. En la segunda columna, se enumeran los milestones (estados del proceso) y se define con una letra T las acciones que corresponden a tareas, y con una letra E las acciones que corresponden a instancias de espera. En la tercera columna se nombran los sub-procesos, los milestones y las acciones. En la tabla se presenta la valoracin realizada por cada miembro del equipo de Reclutamiento y Seleccin, junto con la accin respectiva que implica la valoracin. Para facilitar el procesamiento de los datos se transform la escala de [1 5] a [-2 2], fijando la interseccin de los ejes en el punto . Adems, se presenta el grado de acuerdo para cada tarea y la accin resultante que se propuso en el rediseo.
Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A. 1 1.1 T E T E T E T 1.2 T 2 2.1 T 2.2 T E 2.3 Ruta 1 E T T Requerimiento y autorizacin del inicio de proceso Proceso verificado y autorizado Verificar vacantes en head count autorizado T.E. para reunin con Jefa de Administracin Reunir con Jefa de Administracin T.E. para reunin con Director de Personas Reunir con Director de Personas T.E. para reunin con Director General Reunir con Director General Proceso Derivado Definir especialista a cargo del proceso Levantamiento de perfil Perfiles revisados Revisar perfiles levantados anteriormente Formulario recibido (Descripcin por formulario y oral) Enviar/recibir formulario 0 0 REDUCIR 2 0 AUTOMATIZAR 2 -2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -2 -2 REDUCIR 1 -1 AUTOMATIZAR 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A. Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A. Grado Acuerdo Accin resultante

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Estrategia

-2 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR

-2

-2

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

ELIMINAR ESTANDARIZAR ELIMINAR ELIMINAR ELIMINAR

POTENCIAR

-2 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

-1

REDUCIR

0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR

ELIMINAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR AUTOMATIZAR ELIMINAR

Tiempo de espera para recibir Tabla 42: Rbrica de Valoracin de Importancia y Valor Agregado (RVIVA) completa. Fuente: elaboracin propia formulario Perfil del cargo descrito (Descripcin por formulario y oral) T.E. para reunin con jefe directo Reunir con jefe directo para revisin del formulario Modificar formulario de perfil de cargo 2 2 2 2 POTENCIAR POTENCIAR 0 0

175
1 -2 EXTERNALIZAR REDUCIR 1 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 5 REDEFINIR 0 AUTOMATIZAR GRADO 5 REDEFINIR

ESTANDARIZAR POTENCIAR POTENCIAR

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante ELIMINAR

E 2.3 E Ruta 1 T T 2.4 T E 2.5 E T Ruta T 2 2.6 T E 2.7 Uni n T 3 T 4 4.1 Ruta T 1 T 4.1 T E 4.1 T E 4.2 T Ruta 4.3 2 T

Tiempo de espera para recibir formulario Perfil del cargo descrito (Descripcin por formulario y oral) T.E. para reunin con jefe directo Reunir con jefe directo para revisin del formulario Modificar formulario de perfil de cargo Formulario aprobado (Descripcin por formulario y oral) Enviar/recibir formulario para aprobacin Tiempo de espera para recibir formulario aprobado Perfil del cargo descrito (Descripcin oral) T.E. para reunin con jefe directo Reunir con jefe directo para descripcin del perfil Llenar formulario de descripcin de perfil Formulario aprobado (Descripcin oral) Enviar/recibir formulario para aprobacin Tiempo de espera para recibir formulario aprobado Perfil del cargo aprobado Revisar y modificar formulario Analizar factibilidad de busqueda interna Analizar factibilidad de busqueda interna Reclutamiento interno - cargos de Candidatos seleccionados (Concurso Interno dirigido) Tiempo de espera para reunin con jefe directo Reunir y seleccionar candidatos Concurso diseado (Concurso Interno Abierto) Requerir/recibir diseo de publicacin Tiempo de espera para recibir diseo Concurso publicado (Concurso Interno Abierto) Revisar (redactar correcciones) Tiempo de espera para tener concurso publicado Postulaciones recibidas (Concurso Interno Abierto) Recibir postulaciones, revisarlas y guardarlas en carpeta Candidato aprobado/rechazado (Concurso Interno Abierto) Crear y rellenar tabla excel con informacin de candidatos 2 2 2 2 POTENCIAR POTENCIAR 0 0 1 -2 EXTERNALIZAR REDUCIR 1 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 5 REDEFINIR 0 AUTOMATIZAR GRADO 5 REDEFINIR

ESTANDARIZAR POTENCIAR POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR

-2

REDUCIR

0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR

ELIMINAR 2 2 2 POTENCIAR 2 0 1 -1 POTENCIAR REDUCIR 1 1 CONFIRMA 0 AUTOMATIZAR GRADO 2 R 0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR ELIMINAR ELIMINAR

-1 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR -1

0 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

ELIMINAR ELIMINAR

-1 AUTOMATIZAR

-1

REDUCIR

-1

0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR

ELIMINAR

POTENCIAR

POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 2

CONFIRMA R

POTENCIAR

ESTANDARIZAR 2 2 POTENCIAR 2 -1 AUTOMATIZAR 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR

POTENCIAR

-2

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 5 REDEFINIR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR

-1

REDUCIR

-1

-2

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 2

CONFIRMA R

ELIMINAR ELIMINAR

0 AUTOMATIZAR

-2 176

REDUCIR

0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR

POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR

REDUCIR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR

POTENCIAR

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante

4.2 T 4.3 T T Ruta E 2 T T E T T 4.4 Ruta T 3 E T 5 5.1 T T T 5.2 E Ruta 1 T T E

Postulaciones recibidas (Concurso Interno Abierto) Recibir postulaciones, revisarlas y guardarlas en carpeta Candidato aprobado/rechazado (Concurso Interno Abierto) Crear y rellenar tabla excel con informacin de candidatos Requerir/recibir informacin de Administracin Tiempo de espera para recibir informacin Revisar cumplimiento de requisitos (aprobar/rechazar candidatos) Requerir/recibir informacin de renta Tiempo de espera para recibir informacin Contactar candidatos con renta mayor a la ofrecida Comunicar resultados a candidatos rechazados Candidato aprobado/rechazado (Invitacin personalizada) Coordinar reunin con candidato y jefe directo Tiempo de espera para reunin Renunir con candidato y jefe directo Reclutamiento externo - cargos de planta - rea seleccin Postulaciones recibidas y seleccionadas Seleccionar curriculos guardados (De candidatos y referidos) Publicar vacante en medios de comunicacin Recibir postulaciones (revisar correo y portales) y guardar en carpeta Postulaciones aprobadas Tiempo de espera para revisin de curriculos (revisin presencial) Revisar curriculos junto a jefe directo (aprobar/rechazar candidatos) Enviar curriculos/recibir curriculos aprobados (revisin por correo) Tiempo de espera para recibir curriculos Seleccin - cargos de planta - rea seleccin Entrevista telefnica realizada Realizar entrevista telefnica Evaluar candidatos Assessment realizado Coordinar assessment Tiempo de espera para realizar assessment Realizar assessment Evaluar candidatos

0 AUTOMATIZAR

-2

REDUCIR

0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR

POTENCIAR

1 2

-1 AUTOMATIZAR 1 POTENCIAR

0 1

REDUCIR

0 2

-2 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR POTENCIAR ESTANDARIZAR

-2 AUTOMATIZAR

2 2

2 2

POTENCIAR POTENCIAR

2 1

-2 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR

2 2

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR ELIMINAR ELIMINAR

-1 2

-1

REDUCIR

1 1

-2 AUTOMATIZAR -2 0 AUTOMATIZAR 0

-2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR POTENCIAR

-2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

ELIMINAR ELIMINAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

ELIMINAR

-1 2 2

-1 2

REDUCIR POTENCIAR

-2 1 1

-2

REDUCIR

0 2 2

-2 AUTOMATIZAR GRADO 2

CONFIRMA R

POTENCIAR POTENCIAR POTENCIAR

-2 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR 0 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

0 AUTOMATIZAR

ESTANDARIZAR -1 -1 -1 -1 REDUCIR REDUCIR 1 1 0 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR 2 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR ELIMINAR ELIMINAR

Ruta 2 6

6.1 1 T T 6.2 T E T T

0 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

177 -2
1

REDUCIR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR

0 AUTOMATIZAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR

POTENCIAR

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante

T 6.2 T E T T 6.3 T E T T T 6.4 T T E 6.5 T T 6.6 T E T T T E T T T E T T

Evaluar candidatos Assessment realizado Coordinar assessment Tiempo de espera para realizar assessment Realizar assessment Evaluar candidatos Entrevista tcnica realizada Coordinar entrevista tcnica Tiempo de espera para realizar entrevista Realizar entrevista tcnica (Jefe directo) Obtener evaluacin de candidato (forma presencial) Obtener evaluacin de candidato (forma no presencial. P.ej.: correo) Evaluacin psicolaboral realizada por consultora Coordinar evaluaciones con consultora Enviar candidatos/recibir informes de consultora Tiempo de espera para recibir informes Informes revisados por especialista de seleccin Revisar informes (aprobar/rechazar candidatos) Contactar consultora para especificaciones Entrevistas Finalizadas (realizadas por jefatura) Coordinacin de entrevistas Tiempo de espera para reunin con especialista de seleccin Realizar entrevista (especialista de seleccin) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) Ajustar informe psicolaboral de consultora Tiempo de espera para reunin con jefe directo Realizar entrevista (Jefe directo solicitante) Obtener evaluacin de candidato (forma presencial) Obtener evaluacin de candidato (forma no presencial. P.ej.: correo) Tiempo de espera para reunin con gerente de rea Realizar entrevista (Gerente de rea solicitante) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) 2 0 AUTOMATIZAR 0 -2 REDUCIR 1 -2 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR 2 0 AUTOMATIZAR 1 1 POTENCIAR 1 0 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR POTENCIAR

POTENCIAR

-2

REDUCIR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 5 REDEFINIR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR

2 2 0

2 2 0

POTENCIAR POTENCIAR REDUCIR

1 1 1

1 1

POTENCIAR POTENCIAR

2 2 2

POTENCIAR

GRADO 1 SOCIALIZAR CONFIRMA R

POTENCIAR POTENCIAR ELIMINAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 2

-2 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

2 2

1 1

POTENCIAR POTENCIAR

1 1

-2 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR

1 2

-2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR AUTOMATIZAR 1 POTENCIAR GRADO 3 NEGOCIAR POTENCIAR ESTANDARIZAR

2 2

2 2

POTENCIAR POTENCIAR

1 1

0 AUTOMATIZAR 0 AUTOMATIZAR

2 2

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR POTENCIAR

POTENCIAR

-2 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR AUTOMATIZAR ESTANDARIZAR

POTENCIAR

POTENCIAR

POTENCIAR

GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR

POTENCIAR

GRADO 2

CONFIRMA R

POTENCIAR ESTANDARIZAR

2 2 1

2 2

POTENCIAR POTENCIAR

2 2 1

1 1

POTENCIAR POTENCIAR

2 2 2

1 1

POTENCIAR POTENCIAR

GRADO 1 SOCIALIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR POTENCIAR ELIMINAR ESTANDARIZAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

178

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante

T E T T E T T E T T 6.7 T T 7 7.1 T E 7.2 T 7.3 T E 7.4

Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) Tiempo de espera para reunin con director de rea Realizar entrevista (Director de rea solicitante) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) Tiempo de espera para reunin con director de otra rea Realizar entrevista (Director de otra rea) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) Tiempo de espera para reunin con director general Realizar entrevista (Director General) Evaluacin de candidatos (aprobar/rechazar candidatos) Candidatos rechazados contactados y retroalimentados Comunicar resultados a candidatos rechazados Retroalimentar a candidatos internos que lo requieran Reclutamiento externo cargos de planta - empresa de seleccin Propuesta comercial recibida Enviar requerimiento/recibir propuesta comercial Tiempo de espera para recibir respuesta Propuesta comercial pre-negociada Pre-negociar propuesta comercial Propuesta comercial negociada y aprobada/rechazada Enviar (a rea de compras)/recibir propuesta comercial para negociacin Tiempo de espera para recibir propuesta negociada Perfil del cargo especificado a representante de empresa de seleccin Coordinar reunin con representante de empresa de seleccin Reunir y especificar perfil (Jefe directo, Especialista de seleccin y Representante de empresa) Documento de descripcin de perfil aprobado Tiempo de espera para recibir documento de perfil del cargo Revisar y modificar documento Reclutamiento flexibilizado Tiempo de espera para recibir notificacin de problemas en reclutamiento Negociar flexibilizacin y establecer nuevos plazos

ESTANDARIZAR 1 -1 AUTOMATIZAR 1 -2 AUTOMATIZAR 1 -1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR POTENCIAR

ELIMINAR 1 -1 AUTOMATIZAR 0 -2 REDUCIR 1 -2 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR ELIMINAR

ELIMINAR 2 -1 AUTOMATIZAR 1 -2 AUTOMATIZAR 1 -1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR ELIMINAR

1 1

-2 AUTOMATIZAR 1 POTENCIAR

1 1

-2 AUTOMATIZAR -1 1 POTENCIAR 0

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR AUTOMATIZAR 0 AUTOMATIZAR GRADO 2 CONFIRMA R POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR ESTANDARIZAR

0 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR

-2

REDUCIR

-2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR ESTANDARIZAR

-1 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR CONFIRMA R

POTENCIAR

T 7.5 T 7.6 E T

POTENCIAR

POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 2

POTENCIAR

ESTANDARIZAR 1 2 POTENCIAR 1 -2 AUTOMATIZAR 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR

179
ESTANDARIZAR 2 1 POTENCIAR 1 0 AUTOMATIZAR 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A. 1 2 POTENCIAR

Especialista 1 Valor de ejes Accin

Especialista 2 Valor de ejes Accin

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante POTENCIAR

7.6 E T 7.7 E

T 7.8 E

8.1

E
Metodologa con entrega de long list

T T T

8.2

E T T T 8.3

E T T T 8.4 T

Revisar y modificar documento Reclutamiento flexibilizado Tiempo de espera para recibir notificacin de problemas en reclutamiento Negociar flexibilizacin y establecer nuevos plazos Long list presentada Tiempo de espera para presentacin de long list Reunir y definir candidatos seleccionados (Jefe directo, Especialista de seleccin y Representante de empresa) Short list presentada Tiempo de espera para presentacin de short list Reunir y definir candidatos aprobados (Jefe directo, Especialista de seleccin y Representante de empresa) Seleccin cargos de planta empresa seleccin Informes de candidatos seleccionados (de short list) recibidos (desde consultora) y revisados Tiempo de espera para recibir informes Revisar informes (aprobar/rechazar candidatos) Redactar feedback a empresa de seleccin Pedir coordinacin de entrevistas a empresa de seleccin Informes de candidatos seleccionados (de short list) recibidos (desde empresa de seleccin) y revisados Tiempo de espera para recibir curriculos Revisar informes (aprobar/rechazar candidatos) Redactar feedback a empresa de seleccin Pedir coordinacin de entrevistas a empresa de seleccin Informes de candidatos reclutados (sin long list list) recibidos (desde consultora) y revisados Tiempo de espera para recibir curriculos Revisar informes (aprobar/rechazar candidatos) Redactar feedback a empresa de seleccin Pedir coordinacin de entrevistas a empresa de seleccin Informes de candidatos reclutados (sin long list list) recibidos (desde empresa de seleccin) y revisados Revisar informes (aprobar/rechazar candidatos) Entrevistas realizadas por jefatura

Imp V.A. Imp V.A. 1 -2 AUTOMATIZAR 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

ESTANDARIZAR 2 1 POTENCIAR 1 0 AUTOMATIZAR 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR ESTANDARIZAR CONFIRMA R

POTENCIAR

POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 2

POTENCIAR

ESTANDARIZAR CONFIRMA R

POTENCIAR

POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 2

POTENCIAR

ESTANDARIZAR 2 2 2 0 AUTOMATIZAR 1 POTENCIAR 1 1 1 0 AUTOMATIZAR 0 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR 2 0 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR POTENCIAR POTENCIAR ELIMINAR

0 AUTOMATIZAR

ESTANDARIZAR 2 2 2 0 AUTOMATIZAR 1 POTENCIAR 2 2 2 1 POTENCIAR 2 0 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 3 NEGOCIAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR POTENCIAR POTENCIAR ELIMINAR

0 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR

Metodologa sin entrega de long list

ESTANDARIZAR 2 2 2 0 AUTOMATIZAR 1 POTENCIAR 2 2 2 0 AUTOMATIZAR 0 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR 2 0 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR POTENCIAR POTENCIAR ELIMINAR

0 AUTOMATIZAR

180
2 1 POTENCIAR 2 0 AUTOMATIZAR 2 -1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A. 2 -2 AUTOMATIZAR

Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A. 2

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante ELIMINAR

Metodologa sin entrega de long list

T 8.4 T

9 9.1 T 9.2 T 9.3 T 9.4 T E 9.5 T 9.6 T T 9.7 T E 9.8 T E 9.9 E T T

Pedir coordinacin de entrevistas a empresa de seleccin Informes de candidatos reclutados (sin long list list) recibidos (desde empresa de seleccin) y revisados Revisar informes (aprobar/rechazar candidatos) Entrevistas realizadas por jefatura Reclutamiento y seleccin cargos transitorios - EST Contrato de planta evaluado Evaluar contrato de planta junto a Jefe Directo Solicitante Empresa de Servicios Transitorios elegida Elegir EST

0 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

REDUCIR

-2 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

Integracin de nueva EST evaluada (al inicio del proceso) Evaluar junto a jefa de -1 administracin integracin de nueva EST al proceso Propuesta comercial recibida Enviar requerimiento a EST/recibir 0 propuesta comercial Tiempo de espera para recibir propuesta comercial Propuesta comercial revisada y aprobada/rechazada Revisar (aprobar/rechazar) -1 propuesta comercial con jefa de administracin Curriculos seleccionados recibidos Enviar (o comunicar) perfil del cargo 2 y caractersticas de la bsqueda a EST Recibir curriculos desde EST y 2 seleccionarlos Curriculos seleccionados por Jefe directo solicitante Enviar curriculos/recibir curriculos 0 seleccionados por solicitante Tiempo de espera para recibir curriculos seleccionados Coordinacin de entrevistas recibida Enviar requerimiento de entrevistas 1 a EST/recibir confirmacin de entrevistas Tiempo de espera para recibir confirmacin Entrevista realizada por especialista de seleccin Tiempo de espera para reunin con especialista de seleccin Realizar entrevista (especialista de 2 seleccin) Evaluar candidatos 2 (aprobar/rechazar candidatos)

-1

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

-1

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR ESTANDARIZAR

-2

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

2 2

POTENCIAR POTENCIAR

2 1

POTENCIAR

2 2

-1 AUTOMATIZAR GRADO 2

CONFIRMA R

POTENCIAR POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

REDUCIR

-1 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR ESTANDARIZAR

-2 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

ELIMINAR ELIMINAR

ESTANDARIZAR 2 2 POTENCIAR POTENCIAR 2 2 1 POTENCIAR 2 2 0 AUTOMATIZAR GRADO 2 CONFIRMA R POTENCIAR POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR 181

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

Proceso de Reclutamiento y Seleccin

Jefe de R. y S. Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 1 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Especialista 2 Valor de ejes Accin Imp V.A.

Grado Acuerdo

Estrategia

Accin resultante POTENCIAR POTENCIAR

Realizar entrevista (especialista de T seleccin) Evaluar candidatos T (aprobar/rechazar candidatos) Entrevista realizada por jefe directo 9.10 solicitante Tiempo de espera para reunin con E jefe directo Realizar entrevista (Jefe directo T solicitante) Obtener evaluacin de candidato T (forma presencial) Obtener evaluacin de candidato T (forma no presencial. P.ej.: correo) Evaluacin psicolaboral realizada 9.11 por consultora Coordinar evaluaciones con T consultora Enviar candidatos/recibir informes T de consultora Tiempo de espera para recibir E informes Revisar informes (aprobar/rechazar T candidatos) 9.12 Candidato seleccionado Tiempo de espera para reunin con E jefe directo solicitante Reunir con jefe directo y T seleccionar candidatos Enviar correo tipo a Jefa de T administracin para contratacin

2 2

2 2

POTENCIAR POTENCIAR

2 2

POTENCIAR

2 2

0 AUTOMATIZAR GRADO 2

CONFIRMA R

-1 AUTOMATIZAR

0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

ESTANDARIZAR 2 1 0 2 1 -1 POTENCIAR POTENCIAR REDUCIR 2 2 2 0 AUTOMATIZAR -1 AUTOMATIZAR -1 AUTOMATIZAR 2 1 1 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR 0 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR -2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR POTENCIAR ELIMINAR

1 1

-2 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR

2 1

-2 AUTOMATIZAR -2 AUTOMATIZAR

0 1

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR -1 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR

ELIMINAR POTENCIAR ESTANDARIZAR

Para contrato de planta

POTENCIAR

0 AUTOMATIZAR

-1 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR

POTENCIAR

ESTANDARIZAR 2 2 1 POTENCIAR 2 2 -1 AUTOMATIZAR 0 -2 AUTOMATIZAR GRADO 4 NEGOCIAR POTENCIAR

-1 AUTOMATIZAR

-2 AUTOMATIZAR -1

-2 AUTOMATIZAR GRADO 1 SOCIALIZAR AUTOMATIZAR

182

7.5 ANEXO V: REDISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN EN BPMN

7.5.1 PROCESO GENERAL

Ilustracin 56: Rediseo de proceso General en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

183

7.5.2 REQUERIMIENTO Y AUTORIZACIN DE INICIO DE PROCESO

Ilustracin 57: Rediseo de Requerimiento y Autorizacin de inicio de proceso en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

184

7.5.3 REVISIN DE PERFIL

Ilustracin 58: Revisin de Perfil (rediseo de Levantamiento de Perfil) en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

185

7.5.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN (CARGOS DE PLANTA)

Ilustracin 59: Rediseo de Reclutamiento y Seleccin de cargos de planta en BPMN. Fuente: elaboracin propia

186

7.5.5 RECLUTAMIENTO INTERNO (CARGOS DE PLANTA)

Ilustracin 60: Rediseo de Reclutamiento Interno de cargos de planta en BPMN. Fuente: elaboracin propia

187

7.5.6 RECLUTAMIENTO EXTERNO JEFATURA (CARGOS DE PLANTA)

Ilustracin 61: Rediseo de Reclutamiento Externo realizado por Jefatura de R. y S. (cargos de planta), en BPMN.

188

7.5.7 RECLUTAMIENTO EXTERNO EMPRESA DE SELECCIN

Ilustracin 62: Rediseo de Reclutamiento Externo realizado Empresa de Seleccin (cargos de planta), en BPMN. Fuente: elaboracin propia.

189