TTG Unidad 3. Elementos para La Dinamizacion Grupal

Tcnicas y tcticas grupales
Unidad 3. Elementos para la dinamizacin grupal
Licenciatura en:
Desarrollo Comunitario 5 cuatrimestre

Programa de la asignatura

Clave
040920520 / 030920520 Unidad 3. Elementos para la dinamizacin grupal
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

ndice
3. ELEMENTOS PARA LA DINAMIZACIN GRUPAL ..................................................... 3 PRESENTACIN DE LA UNIDAD........................................................................................... 3 PROPSITOS ................................................................................................................... 3 COMPETENCIA ESPECFICA ............................................................................................... 3 3.1. MANEJO DE GRUPOS ................................................................................................. 4 3.1.1. Roles en un grupo............................................................................................. 4 3.1.2. Liderazgo ........................................................................................................ 13 3.1.3. Ventajas del grupo .......................................................................................... 19 3.2. INTERVENCIN CON GRUPOS.................................................................................... 21 3.2.1. Elementos que determinan ............................................................................. 22 3.2.2. Objetivos de la intervencin con grupos.......................................................... 24 3.2.3. Intervencin prctica con grupos .................................................................... 30 AUTOEVALUACIN .......................................................................................................... 39 CIERRE DE LA UNIDAD .................................................................................................... 41 FUENTES DE CONSULTA.................................................................................................. 42

3. Elementos para la dinamizacin grupal
Presentacin de la unidad
En esta unidad se analizarn los tipos de roles que hay en un grupo. El grupo se integra con diferentes tipos de personas y para entender el comportamiento de stas en el grupo, se deben estudiar los papeles que desempean. Identificars los roles, conductas que requiere una persona que ocupa una posicin determinada en el grupo, y la intervencin que tiene para lograr los objetivos. Casi todas las personas se integran a diferentes tipos de grupos para satisfacer sus necesidades de seguridad, estatus, autoestima, afiliacin o para alcanzar sus metas. Las personas desempean muchos roles, uno de ellos es el de lder. Por esta razn, se estudiar el concepto de liderazgo y las caractersticas de los diferentes estilos. El lder es la persona capaz de influir en los integrantes y conducirlos hacia las metas del grupo y las de la organizacin. Reconocers las ventajas que se obtienen al pertenecer a un grupo, donde se potencia el talento, se mejora la organizacin, la motivacin, los niveles de calidad del trabajo; se multiplican los resultados y son altamente satisfactorios, se comparte el compromiso, y los objetivos se logran ms fcilmente, se identifican los problemas, y en grupo se toman las decisiones y alternativas de solucin.
Propsitos
Al finalizar esta unidad, el alumno disear un proyecto de intervencin, y ser capaz de organizar y coordinar un grupo basado en la fundamentacin y su experiencia, aplicando algunas tcnicas y tcticas grupales. Conocer y comprender los diferentes tipos de roles y lderes, analizar y elegir el tipo de liderazgo adecuado para llevar a cabo la toma de decisiones o resolver alguna circunstancia que requiera de su aplicacin.
Competencia especfica
Aplicar tcnicas y tcticas en el diseo de un proyecto de intervencin en grupos, mediante la utilizacin de modelos creativos.

3.1. Manejo de grupos

Acerca del manejo de grupos se pretende que, como desarrollador comunitario, comprendas todas las actividades que se realizan, en y con un grupo, a lo largo de su existencia y que lo hacen comportarse en la forma como se comporta. Adems, como desarrollador comunitario te encontrars frente a un grupo y tendrs que captar la atencin y despertar inters en el trabajo. No slo tienes que ser un gran motivador y conocer las caractersticas que cada participante adopta, sino que debes adquirir habilidades y desarrollarlas para enfrentar diversas situaciones que se presentan durante la conduccin de un proyecto. Simultneamente emplears tcnicas estudiadas en la unidad anterior, que te permitan mantener el control de un grupo, (para que cada integrante perciba que es tomado en cuenta), mediante los roles que representan en el grupo, situacin que entonces te dar la oportunidad de orientar su esfuerzo hacia donde debe concentrarse.
3.1.1. Roles en un grupo

Los grupos de trabajo no son personas desorganizadas o fuera de control, dispuestas a todo, sin mirar las consecuencias de sus actos, sino que poseen una estructura que moldea el comportamiento de sus integrantes y hace posible explicar, en la mayora de los casos, el comportamiento y desempeo individual dentro del grupo. La idea central es comprender el comportamiento individual en un grupo; la estructura que se menciona en el prrafo anterior se refiere a los roles, las normas, los estatus, el tamao de grupo y la cohesin de ste. La mayora de estos puntos de la estructura se han estudiado en la Unidad uno; ahora nos ocupa el anlisis del rol, lo que ayudar a puntualizar cmo cambian los requerimientos en situaciones diferentes. Iniciamos con algunas definiciones de rol. Rol Conjunto de patrones de comportamiento esperado, atribuidos a alguien que ocupa una posicin dada en la unidad social, (Robbins, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, 2004, pg. 289). Conjunto de conductas requeridas en la persona que ocupa una posicin determinada en el grupo, (Canto, 2002, pg. 39).

Es el patrn de acciones esperadas de una persona en actividades que incluyen a terceros, (Newstron, 2007, pg. 80). Es de esperarse que los miembros del grupo se comporten de maneras especficas y constantes, como resultado de la personalidad de cada miembro; a estas conductas especficas se les conoce como papeles o roles, (Czares, 2009, pg. 19). En resumen, las definiciones del rol que hemos mencionado trascienden tanto a los integrantes como a las relaciones que los vinculan. Desde el lugar que tengamos en cualquier grupo, de una u otra forma estamos representando ms de un rol. Puede ser un grupo de ventas, de trabajo o de la comunidad de vecinos; lo que nos indica que los grupos requieren roles para definir tareas y alcanzar objetivos. Todas las personas desempean diferentes posiciones o roles, tanto en el trabajo como fuera de l. Son grupos a los que pertenecen para poder interactuar con otros; el propsito de este rol, o papel, es el de facilitar y coordinar el esfuerzo del grupo, cuando se trate de definir un problema comn al grupo, o bien, encontrar la solucin del mismo. Las personas atienden diferentes actividades, es decir, actan de formas diferentes de acuerdo con los grupos que integran. En familia, puede ser el rol de padre, de madre, de hijo o de hija.. En sociedad, el rol de presidente de la colonia o de un club; en otras circunstancias, como comprador y vendedor; mdico y paciente; profesor y alumno; supervisor y subordinado; esposa y esposo. Cada rol requiere diferentes tipos de conducta; tambin es de considerar que todos tienen ms de un rol. Se puede ser el desarrollador comunitario, encargado de un proyecto de mejora para su comunidad; tambin ser el padre o la madre de su familia y, adems, ser el presidente de la Asociacin de Padres de Familia en la escuela de sus hijos. La formacin de rol est ntimamente asociada con las funciones que se exigen de las tareas, (Cartwright, 2010, pg. 562). En particular, el desarrollador comunitario desempear diferentes roles, por lo que debes ser muy flexible para cambiar de un rol a otro con rapidez, es decir, cuando ests con tus compaeros de grupo y ocupas el mismo nivel; cuando trabajas con subordinados y tus superiores, no te comportas de la misma manera. En cada rol debes actuar en actividades tcnicas y no tcnicas.

La siguiente figura nos permite visualizar, en resumen, los diferentes roles que cualquier persona desempea. Sumando los sombreados en verde son los que desempea un desarrollador comunitario.
Coordinador de tareas Vendedor Esposo
Emprendedor
Lder de grupo
Diseador de proyectos
ROLES DEL DESARROLLADOR COMUNITARIO
Mediador
Empleado
Hijo
Negociador
Organizador
Agente de cambio
Lder de proyecto
Consumidor
Gestor
Jugador de ftbol
Figura que representa los diferentes roles que desempea un desarrollador comunitario. Creacin propia. MLAT. 2012
Hay diversidad de criterios para clasificar los tipos de roles. Los que se presentan te servirn para organizar a los integrantes del grupo en la realizacin de la tarea y de las actividades.

Tipos de roles (Canto, 2002, pg. 39):

Los roles formales son establecidos directamente por el grupo u organizacin.
Los roles informales surgen en el grupo como resultado de las interacciones sociales entre los miembros del grupo. Las expectativas para las conductas de los individuos que ocupan esos tipos de roles no estn bien establecidas, como en los formales. En un grupo se necesitan roles formales e informales. Los primeros determinan el puesto o el papel que cada integrante ocupa dentro del grupo, favorece la realizacin de la tarea. Dichos roles son asignados por alguna autoridad, es decir, se considera la jerarqua, el lugar que se tiene en el grupo. Los segundos se van formando por medio de las interacciones entre los integrantes del grupo y dependen de las caractersticas personales de cada uno. Por ejemplo, un desarrollador comunitario puede desempear dos roles al mismo tiempo: el formal, como coordinador de algn proyecto, y el informal, que desarrollar en cuanto a sus caractersticas personales como motivador, el que escucha a sus compaeros en aspectos personales. Cada uno de nosotros puede asumir un tipo de rol en funcin de un determinado contexto o de un escenario en particular. A continuacin se estudia la manera en que grupos diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los individuos, (Robbins, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, 2004, pg. 290): Identidad del rol. Hay ciertas actitudes y comportamientos que son compatibles con un rol y crean identidad con el mismo. Las personas tienen capacidad para cambiar de rol con rapidez al reconocer que la situacin exige de grandes cambios. Por ejemplo, un empleado que es ascendido por demostrar su buen desempeo, modifica sus actitudes en favor de la empresa. Mas cuando se suspenden tales ascensos por problemas econmicos, el empleado se siente degradado y vuelve a comportarse en favor de sus compaeros. Esto quiere decir que las personas se comportan de acuerdo con el rol que se les presente. El empleado del ejemplo se sinti agraciado por el ascenso; su comportamiento y actitudes eran positivas hacia la empresa, pero al verse otra vez en el mismo lugar, nuevamente su comportamiento fue solidario con sus compaeros, y ya no con la empresa.

Percepcin del rol. El punto de vista de cmo se supone que hay que actuar en una situacin dada. El comportamiento de una persona se deriva o es influenciado de acuerdo con las percepciones que tiene, con las creencias acerca de la forma en que uno debe comportarse. Esas percepciones se van adquiriendo de los entornos con los que se tiene contacto: la familia, los amigos, la religin, las costumbres, las lecturas que se realizan. Por ejemplo, si ves una serie de televisin como la del doctor Gregory House, la percepcin que podras formarte de un mdico es que, aunque sea antiptico y rebelde, va a sanar a las personas; aprendes que sa sera la forma de actuar de un buen mdico. Es decir, la percepcin es el resultado de los conocimientos previos. Expectativas del rol. Se definen segn la forma en que los dems creen que alguien debe actuar en una situacin dada, la cual est determinada en gran parte por el rol definido en el contexto en que se acta. Cuando alguien dice que tiene expectativas, normalmente hay algo que lo sustenta. Por ejemplo, el rol de un desarrollador comunitario se concibe como promotor del desarrollo de la comunidad a su cargo, en tanto que un entrenador de ftbol se percibe como una persona dinmica que funge como motivador para sus jugadores. En el lugar de trabajo se visualiza el contrato psicolgico: empleados y empleadores convienen un contrato no escrito, es decir, ambas partes establecen sus expectativas. Por un lado, el empleado espera de la empresa respeto a su jornada laboral, su salario puntual, el cumplimiento de sus prestaciones, etc. Por parte de la empresa, sta desea que el empleado cumpla con las tareas y funciones encomendadas, que demuestre buena actitud hacia el trabajo. El incumplimiento de las expectativas por ambas partes har que se sientan defraudadas y desmotivadas, pudiendo llegar a la renuncia o al despido. Conflicto de roles. Resulta cuando un individuo es confrontado en roles con expectativas divergentes. Cuando un individuo tiene multifunciones dentro de un grupo u organizacin, sus subordinados o compaeros no identifican qu accin deben realizar.. Esto provoca estrs, desinters, tanto para la actividad encomendada como para las acciones diseadas, generando un caos permanente. Parece contradictorio que los conflictos tengan ventajas, aunque vindolos desde el punto de vista positivo, mediante stos se aprende. Los conflictos son inherentes a las relaciones humanas, por lo que se vuelve un reto la capacidad para identificarlos y la manera de resolverlos. Aprender a identificar un conflicto y adentrarse en la complejidad del mismo, no es otra cosa que adentrarse en un anlisis que permita abordarlo e identificar posibles soluciones. stos son conceptos que maneja la educacin por la paz, aunque desafortunadamente en la actividad cotidiana son manejados como bsqueda de la destruccin de una de las partes. Urge que se aprenda a enfrentar de forma

consustancial, es decir, encontrar puntos comunes o afines entre las partes que han entrado en controversia. Si no se acta as, el conflicto se agrandar y llegar un instante en que sea inmanejable. Si un conflicto se maneja de forma positiva, respetando la diversidad y diferencia de cada parte en disputa, debe fundamentarse en dos valores: cooperacin y solidaridad Para abordar el conflicto es necesario identificar el problema que hizo posible llegar a tal punto, ya que se entiende como la satisfaccin de necesidades de una parte que impide la satisfaccin de otra. Afortunadamente se cuenta con una posible solucin, para esto hay que entender al conflicto como proceso, basndose en la cooperacin o sinergia, identificando que todo nace de una necesidad, seguido de un problema pero fundamentado en la no-violencia se podr encontrar una solucin a dicha discrepancia en fase de crisis. Se identifican diferentes actitudes ante un conflicto, y podemos enumerarlas como sigue: 1. Competicin, (gano/pierdes): donde me preocupa ganar, y el otro, al perder, lo excluyo, lo discrimino, lo menosprecio o lo expulso. 2. Acomodacin, (pierdo/ganas): donde pierdo y el otro gana, consecuentemente nos lleva a destruir o destruirnos. Se acta como desea el oponente. 3. Evasin, (pierdo/pierdes): las dos partes pierden. 4. Cooperacin, (gano/ganas): las dos partes ganan. 5. Negociacin: es muy difcil llegar a la cooperacin plena, que las dos partes tengan la sensacin de que han ganado. En esta situacin es tratar que las dos partes involucradas sientan que ganan en lo fundamental. J. Burton, (citado en Cascn, pg. 14), identifica la intervencin antes de la crisis, entindase, prevencin como proceso antes de la crisis. La congruencia entre la palabra y el lenguaje no verbal, brindar credibilidad y confianza, para llegar a explicar adecuadamente el conflicto, conocer los cambios estructurales necesarios para eliminar las causas y una promocin de condiciones de un clima adecuado y favorecer relaciones cooperativas que disminuyan el riesgo de nuevos estallidos. Es necesario trabajar cuatro habilidades: a) crear grupo en un ambiente de aprecio y confianza; b) favorecer la comunicacin; c) toma de decisiones en consenso; d) trabajar la cooperacin, aspectos que permiten analizar las percepciones y los valores de una y otra parte, para comprender las diferencias de cada uno y que esas mismas se conviertan en fines cooperativos. Negociar buscando siempre una solucin. Las herramientas que se proponen para la bsqueda de una solucin son las tcnicas de visualizacin: juego de roles, juego de simulacin, teatro, marionetas, pero cada propuesta debe basarse en lo racional y emocional, esto es, que interviene una gran cantidad de pensamiento y razonamiento para tomar una decisin de manera ptima. El aspecto emocional es importante al momento de marcar una postura, buscando en todo

momento alejarse momentneamente del conflicto para poder visualizarlo con menos pasin y mayor objetividad y, sobre todo, ponerse en el lugar de la otra persona. Dicha metodologa se basa en un enfoque socio-afectivo, es decir, llegar a ser empticos, tratar de entender cmo siente y piensa la otra parte, tal y como lo propone la educacin por la paz, (Cascn, pg. 5). Adems, se cuenta con otro recurso o herramienta que es la mediacin para abordar y tratar de solucionar los conflictos, tal y como lo propone Lederach, (citado en Cascn, pg. 25). Hay que avanzar y retroceder tantas veces como haga falta, esto obedece a las necesidades del conflicto o de las personas involucradas. Puede ser que en algn momento se haya avanzado en la resolucin, pero si alguna de las partes involucradas cambia de parecer, impactar el proceso y habr un retroceso. Para emplear esta herramienta hay que estar conscientes de que tambin nos involucramos en un proceso para lograr una solucin. A continuacin veremos las fases de la mediacin, (Cascn, pg. 25): a) Entrada: comprende tres cosas. Aceptacin, las partes involucradas aceptan que para abordar y solucionar su conflicto requieren de la mediacin y de las personas o persona que intervendr con este papel. Recopilacin de la informacin, el mediador deber conocer toda la informacin posible de las partes involucradas,, sus sentimientos, sus perspectivas, sus opiniones y, en algunas circunstancias, es recomendable proporcionar esta informacin por separado. Sobre todo, establecer y aceptar las reglas del proceso, dar a conocer cmo se llevar a cabo esta etapa, dnde habr que establecer la escucha atenta y el derecho de hablar libremente cuando sea el turno de cada parte, sin agredirse, y conocer el papel del mediador, sin que emita juicios ni opiniones. b) Cuntame: etapa que necesita paciencia y demasiado tiempo para dar a conocer, (cada una de las partes), segn el momento en que les corresponda exponer todos sus sentimientos, sus emociones, sus ideas, sus desacuerdos, es decir, que expresen todo lo que se tenga que escuchar. c) Ubicarnos: despus de haber expresado todo en la fase anterior, ahora tratar de analizar las necesidades y avanzar para construir el futuro, donde se beneficien las partes de manera comn. d) Arreglar: parte muy importante del mediador, aprovechando la disponibilidad de las partes. Puede emplearse una tcnica para provocar la creatividad, ya que las partes pueden estar interesadas en llegar a un acuerdo; puede ser a travs de una tcnica como la lluvia de ideas, la sinctica, los seis sombreros y Phillips 66. e) El acuerdo: es lo ideal al emplear esta herramienta, que las partes lleguen a un acuerdo cordial y de mutuo compromiso, asignando la responsabilidad a cada parte. El mediador no debe omitir los aspectos prcticos y concretos para cumplir

f)
esos acuerdos, (quin, cmo, cundo), y seguro que habr satisfaccin para los involucrados. Verificacin y evaluacin de dicho acuerdo: uno de los mecanismos para verificar que el acuerdo se va cumpliendo es el tiempo, determinando los plazos para efectuar tal o cual actividad, y que no slo se quede en buenas intenciones.
En los espacios educativos se dan dos tipos de mediacin: la espontnea, o informal, y la formal institucionalizada o equipos de mediacin. En la primera, las dos partes aceptan al mediador, y en la segunda, existe un equipo que cuenta con el reconocimiento de todos como mediador ante los conflictos que se presenten en el grupo, adems de entender que la mediacin se puede dar entre iguales o entre adultos, (en el mbito educativo: profesores o tutores). Ya se ha comentado que todas las personas atienden a ms de un rol, y en ocasiones alguno exige ms dedicacin que otro, u otros roles, lo cual hace muy difcil su cumplimiento. Por ejemplo, el gerente de una organizacin atiende a disear y ejecutar planes, programas, gestiona, coordina, organiza, controla y dirige los recursos econmicos, materiales, tecnolgicos, adems del capital humano. Su trabajo le demanda un horario completo y la mayora de su atencin; en los aspectos familiares, el rol de padre de familia lo puede descuidar. Si debe acudir a alguna junta de padres de familia, no asistir tal vez, no tendr tiempo suficiente ni energa para sentarse a apoyar a sus hijos a realizar las tareas. El conflicto surge al elegir entre las expectativas de los roles de su trabajo y los de su familia.
Imagen que representa a una persona que desarrolla diferentes roles. Tomada de: http://ourc.files.wordpress.com/2010/12/roles_sociales_mujer.jpg
Retomando el enfoque de la teora psicolgica social, estudiada en el apartado 1.1.1., que a la letra dice: La teora psicolgica social postula que el comportamiento o conducta de una persona dentro de un grupo es el resultado de los procesos de socializacin que ha sostenido en los distintos contextos en los cuales se ha involucrado, como el familiar,

escolar, laboral, etc., individuo y sociedad son dos realidades inseparables, entonces en la sociedad hay diversos comportamientos de los individuos que conformamos esa sociedad y damos cumplimiento a las acciones, es cuando nos volvemos actores sociales, al interactuar y en la forma de comportarnos con las dems personas. Shakespeare dijo que: El mundo es un escenario, y todos los hombres y mujeres son meros actores, (Robbins, 2004, pg. 289), es decir, se es actor porque se acta en diferentes escenarios, (contextos), con diferentes roles y en cada uno se muestra un comportamiento distinto. Estos temas abordados te han permitido comprender cmo cada uno de nosotros asume y elabora su propio rol. Se puede decir que, como desarrollador comunitario, poseers un rol formal e informal; el primero facilita coordinar el esfuerzo del grupo y ayuda a consolidar y mejorar la eficacia del mismo; al desempearte en el segundo, algunas veces podrs fungir como mediador u orientador de tus compaeros y no estar sujetos a la jerarqua del puesto. El siguiente tema a estudiar es liderazgo, que es uno de los roles y dirige al grupo a lograr los objetivos planteados.

3.1.2. Liderazgo
Desde que el hombre apareci en el mundo se reuni con sus semejantes, recolectando frutos, creando herramientas que le permitieron cazar y permanecer por ms tiempo en un lugar, conformando grupos, y lleg a lo que hoy se conoce como sistema social; pero alguien tuvo la iniciativa de guiarlos y otros se dejaron conducir. En la actualidad tambin se impone la necesidad de alcanzar objetivos organizacionales, empresariales, sociales y otros. Como antes, se requiere la persona que, encamine, gue, conduzca al grupo por el mejor camino hacia el xito. Sin el lder, habra congregaciones confusas. Para esto se expondr el tema de liderazgo, la definicin y las caractersticas que determinan los tipos de liderazgo, para proporcionarte un mayor entendimiento de este papel que se desempea en un grupo. Definiciones de liderazgo: Se define como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o establecimiento de metas, (Robbins, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, 2004, pg. 385). Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo, (STONER, 1996, pg. 574). Es el proceso mediante el cual se influye en el comportamiento de las personas o los grupos hacia el logro de los objetivos organizacionales, (Furnham, 2008, pg. 536). Es la capacidad para conseguir que hombres, (y mujeres), hagan lo que no les gusta, y les guste, (Koontz Harold, 2007, pg. 532, cita a Harry Truman, ex presidente estadunidense). Todas las personas poseen capacidades, diferentes, desde luego; sin embargo, no todos saben dirigir o encaminar a un grupo a obtener resultados positivos. Se requiere de una persona que sea el que encabece al grupo, se es el lder y debe contar con autoridad delegada para convertirlo en lder formal, encontrar la forma de influir en las personas para que se esfuercen de manera voluntaria, y con entusiasmo, en el cumplimiento de las metas grupales. El liderazgo es un aspecto importante que debes poseer y ejercer como desarrollador comunitario, guiars proyectos, programas en las comunidades. Por tanto, debers convencer, persuadir e influir en las personas para conseguir lo mejor de ellas; lograr que acten de manera positiva y voluntaria; creen competencia en sus grupos a fin de superarse con miras a alcanzar los objetivos del grupo, y por ende, los organizacionales.

Por qu se dice que el rol de lder es importante? Analizando, actuars al interior de los grupos, con otros grupos, interactuando constantemente con personas que poseen diferentes personalidades, proponiendo esquemas de trabajo, estableciendo reglas, normas, demandando resultados, comunicndote inevitablemente. El ejercicio de tu liderazgo impactar en la sinergia misma de tu grupo de trabajo para elevarlo a nivel competitivo, donde sean mejores y ganen los involucrados. En la estructura de un grupo todos los integrantes son importantes; sin embargo, la figura del lder logra que en lugar de tener subordinados sean seguidores que confen en l. En el liderazgo se presentan rasgos personales que influyen de manera determinante en la actuacin de una persona, y stos tendrn una influencia preponderante en el estilo de liderazgo de la persona en cuestin. Los rasgos se pueden definir como las cualidades relativamente permanentes y resistentes que muestra una persona en la mayor parte de las situaciones. Distintos autores, (Gibb, 1969 y Robbins 1979 citados en Palomo, 2010, pg. 25), definen una serie de rasgos personales, determinantes en el liderazgo. Los rasgos que se describen proveen de habilidades y capacidades al desarrollador comunitario para el servicio a la comunidad, con sesgos que favorecen la mayor credibilidad al disear y desarrollar proyectos. El conjunto de estos rasgos hace que la presencia del liderazgo sea ms visible en los espacios de la vida pblica y responde a los entornos de instituciones locales, nacionales e internacionales, donde el prestigio del liderazgo es alcanzado por los profesionales con relacin a su compromiso profesional, comportamiento tico, toma de decisiones tcnicas, entrega al trabajo, manejo adecuado de las relaciones laborales y sociales, transparencia en el uso de recursos asignados y los valores con mayor grado de solvencia moral, es decir, aparte de poseer valores, los cumple de manera correcta y aceptable en beneficio de la sociedad . Entre ellos se mencionan los seis rasgos siguientes, (Robbins/DeCenzo, 2009, pg. 294): 1. mpetu. Los lderes siempre hacen un gran esfuerzo. Tienen un deseo relativamente grande de obtener logros, son ambiciosos, tienen mucha energa, son incansables y persistentes en sus actividades y tienen iniciativa. 2. Deseo de ser lder. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir en otros y liderarlos. Manifiestan una clara disposicin a aceptar responsabilidad. 3. Honradez e integridad. Los lderes establecen relaciones de confianza entre ellos y sus seguidores porque dicen la verdad, no engaan y demuestran gran congruencia entre lo que hacen y lo que dicen. 4. Confianza en s mismo. Los seguidores buscan que sus lderes no duden de s mismos. Por consiguiente, los lderes deben exhibir confianza en s mismos para convencer a sus seguidores de que las metas y las decisiones son correctas.

5. Inteligencia. Los lderes deben ser lo bastante inteligentes como para reunir, compendiar e interpretar cantidades colosales de informacin, y tambin para crear visiones, resolver problemas y tomar decisiones correctas. 6. Conocimientos relativos al trabajo. Los buenos lderes tienen gran conocimiento de la compaa, la industria y los aspectos tcnicos. Sus conocimientos profundos les permiten tomar decisiones bien informadas y entender las repercusiones. Tambin podrs identificar que el estilo de liderazgo no slo depende del lder, sino de la cultura organizacional, as como de todos y cada uno de los miembros de la organizacin Para entender mejor la personalidad, los tericos de los rasgos intentan analizar, clasificar e interrelacionar los rasgos. Dentro de los principales autores que tocan el tema de los rasgos se estudia a: Principales Tericos Gordon Allport. Manifiesta que el ser humano tiende a satisfacer necesidades de supervivencia, propone que, pese a esto, nuestro funcionamiento 1est basado en algo diferente, un funcionamiento propio. Funcionalmente define nuestro comportamiento como una consecuencia de la sensacin de nuestro cuerpo, autoestima, autoimagen, adaptacin racional y con esto desarrollamos nuestros rasgos personales. Estos rasgos contribuyen en la conformacin de la cultura, es decir, Allport sostiene que en cualquier cultura existen una serie de rasgos comunes que hacen a las personas sentirse cmodas en un grupo, porque coinciden en algunos aspectos, como la forma de pensar sobre la vida, el desarrollo personal, etc. Raymond Cattel. Su teora de la personalidad est basada en los rasgos. El rasgo implica una configuracin de conducta a lo largo del tiempo. Catell define una serie de rasgos: Superficiales: expresan conductas que no tienen una raz causal comn. Profundos: forman una dimensin de personalidad. Segn Catell, los rasgos estn determinados por la influencia de la herencia y el ambiente. La conducta de una persona ante una situacin depender de los rasgos de su personalidad ante esa situacin y de otras variables externas. En el caso del desarrollador comunitario, tendrs varias funciones que desempear y una muy importante es la de liderazgo que se refiere a actividades relacionadas con las tareas
1
(Espaola D. d., 23.a. Edicin) Funcionamiento es la accin y efecto de funcionar. Este verbo hace referencia a ejecutar las funciones que le son propias a algo o alguien o a aquello que marcha o resulta bien.

y con la unidad del grupo para que el mismo acte debidamente y entregue buenos resultados. Cabe hacer la aclaracin, en las expectativas se espera que el lder sea una persona de un determinado nivel jerrquico que tenga a su cargo a otras de nivel inferior, por ejemplo, de un jefe a sus subordinados, del propietario de su negocio hacia sus empleados, esto es lo que normalmente se encuentra. Tambin se desarrolla liderazgo en el mismo nivel jerrquico; por ejemplo, un compaero de trabajo destaca por tener caractersticas de persuasin, entusiasta, cooperativo, que comprende y apoya en algunos aspectos a sus compaeros. Podra ser que tambin te encuentres con este tipo de situacin. A continuacin, identificars diferencias en los estilos bsicos de liderazgo, en los que comprenders la influencia que tiene cada uno en la gente que le rodea:

Tres estilos bsicos de liderazgo

Autoritario El lder define todas las polticas. Democrtico Todas las polticas se analizan y deciden en grupo y son fomentadas y secundadas por el lder. Perspectiva de actividad lograda durante el periodo de discusin. Pasos generales delineados para un objetivo de grupo, y cuando se requiere asesora tcnica, el lder sugiere dos o ms procedimientos alternativos entre los que se puede elegir. Los miembros tienen la libertad de trabajar con quien quieran y la divisin de actividades queda en manos del grupo. El lder es objetivo o enfocado a los hechos respecto de los elogios o crticas y trata de ser un miembro regular del grupo en espritu, sin hacer gran parte del trabajo. No interferencia Libertad total para las decisiones en grupo e individuales, con una participacin mnima del lder. Diferentes materiales proporcionados por el lder, quien deja en claro que suministrar la informacin cuando sta sea solicitada, y no participa de otra manera en el anlisis del trabajo.
La autoridad dicta las tcnicas y pasos en las actividades, uno a la vez, para que los pasos futuros siempre sean inciertos en gran medida.
Por lo general, el lder determina la tarea especfica y el compaero de trabajo de cada uno de los miembros. El lder tiende a elogiar o criticar, a nivel personal, el trabajo de cada uno de los miembros; no tiene una participacin activa de grupo.
Total falta de participacin del lder.
Comentarios espontneos poco frecuentes sobre las actividades de los miembros si stos no se piden y ningn intento por evaluar o regular el curso de los acontecimientos.
Fuente: (Furnham, 2008, pg. 543).
Liderazgo autoritario: cuando este lder toma las decisiones no considera a sus subordinados, exige obediencia, supervisa en forma constante a sus empleados, es restrictivo. Liderazgo democrtico: al contrario del estilo anterior, para tomar las decisiones considera los puntos de vista de sus empleados o trabajadores, pero no deja de supervisarlos. Sin la constancia del autoritario, se da la oportunidad de escuchar los problemas de sus compaeros ya que se siente uno de ellos, demuestra un verdadero inters por los dems, promueve la participacin de los integrantes de su grupo. Liderazgo liberal: brinda la total libertad para tomar las decisiones individuales o grupales, confa en sus empleados, la participacin de este lder es mnima. Cul liderazgo te parece ms adecuado? Como desarrollador comunitario, qu estilo adoptaras? Ahora bien, si optas por el liderazgo autoritario, podras lograr mayor cantidad de trabajo, pero generaras demasiada tensin en las relaciones laborales y, (tus colaboradores), slo haran su trabajo cuando ests presente, se sentirn hostigados, reprimidos, su

iniciativa se ver minimizada y poco a poco se apagar su espontaneidad, se sentirn atropellados en el desarrollo de su trabajo y su actitud no ser tan colaborativa. Si ejerces el liderazgo liberal, (tus colaboradores), difcilmente lograrn que el trabajo tenga la cantidad y calidad deseada, se perder demasiado tiempo en desarrollar las tareas puesto que nadie asume su responsabilidad. Si te inclinas por el estilo democrtico, la calidad del trabajo es superior, los empleados muestran mayor eficiencia, da lugar a desarrollar su creatividad, despierta su compromiso de sacar adelante el trabajo. Pareciera que el liderazgo democrtico es la mejor alternativa, pero en la realidad no es del todo correcto; debes tomar en cuenta la situacin que se est presentando, a las personas a liderar, y a la tarea por realizar. Cuando las tareas se hacen rutinarias, los empleados muestran indisciplina, no entregan buenos resultados y los errores se vuelven una constante, entonces se debe mostrar un liderazgo autoritario para hacer cumplir las rdenes. Si por el contrario el resultado del trabajo se mantiene en un buen nivel, se ejercer un liderazgo democrtico. Cuando los empleados muestran un alto nivel de eficiencia, eficacia, y asumen su compromiso en el trabajo hacindolo bien, se debe practicar un liderazgo liberal. En resumen, el liderazgo se puede concebir como instrumento de intervencin que permita modelar al grupo influyendo de manera efectiva a sus seguidores para lograr la cooperacin hacia las metas que considere deseables. A travs del liderazgo incrementa la motivacin, el entusiasmo y la voluntad de realizar bien el trabajo.

3.1.3. Ventajas del grupo

En este apartado revisars algunas aportaciones ms significativas para el desarrollador comunitario, a fin de comprender las ventajas de pertenecer a un grupo. La ventaja puede definirse como: caracterstica o situacin que hace que una persona o una cosa sea mejor en comparacin con otra. Circunstancia o condicin a favor, (Larousse, 2007). Difcilmente las personas se pueden desarrollar sin la ayuda de los grupos; a travs de y con ellos, se pueden satisfacer las necesidades bsicas personales: dar y recibir cario, reconocimiento, sentirnos protegidos, acompaados, a travs de los grupos tambin se logra mejorar la comunidad y la sociedad de la que se forma parte.
Ventajas que se presentan en los siguientes incisos:

a) La personalizacin: es una de las grandes ventajas de estar incorporado a un grupo, (Canto, 2002, pg. 21). Si el integrante se encuentra involucrado, por ningn motivo caer en la masificacin, y tendr los elementos de integracin para enriquecer al grupo que pertenece. Dentro del grupo se pueden tomar decisiones acertadas, creativas, eliminando la conformidad y la obediencia a ciegas. b) Modificacin de conductas: Las pautas de comportamiento rgidas sern suprimidas por los participantes y sus acciones sern racionales. Dicha actitud de propuesta ayudar en demasa a potenciar la convivencia grupal, stos son elementos esenciales para proyectar un grupo e identificar las ventajas o beneficios que se obtienen al permanecer en grupo colectivo, (Koontz Harold, 2007, pg. 581). El ser humano necesita sentirse acompaado en sus actividades, ya que la soledad es un acto de tortura; la actividad en grupo eleva el espritu de trabajo, el rendimiento se maximiza, la colaboracin redita en la productividad, (Furnham, 2008, pg. 448). c) Satisfaccin social: estas ventajas se adquieren en el grupo, partiendo desde ser una fuente de satisfaccin, no existe nada ms reconfortante que alcanzar dicho grado, fenmeno que elevar la productividad gracias a las relaciones de apoyo que se brindan cada uno de sus participantes. Otorgar una aportacin al grupo, y sentir al apoyo del mismo, eleva el grado de compromiso en cada uno de ellos. Al entender y hacer entender su funcin de enlace, el grupo proyectar el trabajo de todos y no de aquella aportacin que nace de una iniciativa aislada o que persigue un fin personal, ya que todo grupo moviliza fuerzas que estimulan a las personas. Las relaciones que se van estableciendo entre sus integrantes, consecuentemente, conllevan a una interaccin, si establecen o clarifican los elementos mencionados se alcanzarn consecuencias deseables. De eso se

trata al incorporarse a un grupo: desarrollar el crecimiento del individuo tanto en sus intereses como en sus proyectos. Un grupo maduro ayuda a superar las expectativas personales, haciendo que la aportacin de cada uno de ellos contribuya en alcanzar la meta u objetivo deseado. d) Participacin: el integrante comprende que su aportacin es necesaria, no puede ser un espectador, debe involucrarse en beneficio del grupo. Algunos lograrn los recursos necesarios para la mejora de su comunidad. Compartir los problemas, encontrar comprensin y ayuda es una forma de participar con el grupo. e) Comprensin de objetivos: si se comprende el motivo o razn que los une se desarrollar una mejor colaboracin, todo con la finalidad de no perder el rumbo. Seguramente se tendrn momentos de confusin, de desinters, pero si clarifican los objetivos seguramente sabrn encontrar y retomar el camino adecuado. f) Comunicacin: buscar el cdigo adecuado para relacionarse favorablemente. El peor error est en dar por entendidas ciertas indicaciones y constatar la confusin existente en el actuar. Si es as, establecer un cdigo pertinente, entendido y comprendido por todos, y no suponer que se ha comprendido. g) Toma de decisiones: los acuerdos son acatados, reestructurados o modificados en colectivo. Por mucho que se tenga la gran innovacin para el proyecto, si no es aceptada por todos, difcilmente encontrar eco en el cumplimiento de las tareas diseadas. h) Acrecentamiento de la autoestima: a travs del reconocimiento y aceptacin de sus iguales. Palabras o actos de retribucin brindan seguridad a las personas e incrementarn su confianza de que son importantes para el grupo y por el desarrollo de sus tareas. i) Divisin del trabajo: en pos de lograr el objetivo trazado, si aprendes a seccionar tu trabajo aprenders a confiar en el otro, y ese otro, adems de saber que es indispensable para la organizacin, desarrollar la parte que le corresponde porque sabe que hay otro integrante que cumple con lo propio. j) Vigilancia de los procesos: lo que no se vigila se vuelve fiesta. Para constatar los avances no hay nada como el seguimiento adecuado; realizar el acompaamiento del proceso y, por ende, entender que todo lo que se evala, mejora. Lo que no se evala est destinado al fracaso. Si todos los participantes disfrutan el mismo fin y, adems comprenden los beneficios que brinda,la unin de fuerzas gozarn de alcanzar la meta deseada en menos tiempo y con esfuerzo mnimo.

Existen grupos de diversos tipos, clasificados segn su finalidad, pero ninguno determina la dinmica de los mismos. Las interrelaciones las van marcando sus elementos; ellos, y nicamente ellos, son los que marcarn el ritmo de trabajo. Al sentir el apoyo del grupo acrecentarn su compromiso porque vern cristalizados los beneficios o ventajas que adquieren al desarrollar una actividad en dicho colectivo, (STONER, 1996, pg. 546). Antes de terminar, reiteramos que no hay que confundir el tipo de grupo del que se habla, ya que existen grupos de trabajo o de tarea especfica. El grupo de tarea especfica presenta demasiadas ventajas pero, una vez que se logra alcanzar el objetivo propuesto, tiende a desintegrarse. No se crearon lazos de compromiso porque sus integrantes trabajaron para un fin determinado. Alcanzado el fin se rompe el inters, cesa el compromiso y llega la disolucin natural. Los grupos de tarea especfica estn diseados para funcionar a plazos determinados. Para que los grupos siempre brinden beneficios para todos los integrantes, elige que haya ms motivacin, logra una comunicacin eficaz, promueve y respeta la generacin de ideas.
3.2. Intervencin con grupos

El tema a desarrollar tiene que ver con la intervencin; es decir, crear el momento propicio para intervenir con los grupos y provocar una reaccin favorable de los integrantes, no slo cuando se presenten conflictos, sino desde la integracin del grupo. En tu actuar como desarrollador comunitario habrs de tomar decisiones para intervenir. Los subtemas implicados a estudiar describen los elementos que determinan la intervencin, los cuales pueden permitir o impedir que se alcancen los objetivos tanto del grupo como los de la organizacin. Identificars las caractersticas y tipos de objetivos, aprenders a disearlos y plantearte el tiempo y recursos, incorporars las estrategias necesarias para alcanzarlos. En el ltimo apartado se abordar la intervencin prctica, (oportuna y pertinente), donde podrs llevar a cabo la ejecucin de tcnicas con miras a la resolucin de situaciones o problemas de la comunidad.

3.2.1. Elementos que determinan

Con el fin de entender el fenmeno grupal, se presenta un material inteligible para la interpretacin, comprensin y utilizacin. Son los Principios generales de intervencin con grupos de aprendizaje, (Tejada, 2004). Todos los integrantes de grupos, -bien de manera consciente o inconsciente- aprendemos de nosotros mismos y del grupo al que pertenecemos. El fenmeno grupal se presenta, al interactuar, comunicarse, intercambiar ideas y opiniones. La forma de relacionarnos brinda la oportunidad de aprender, adquirir nuevas normas de comportamiento, de razonamiento, de trabajo. Adems de los fundamentos y funcionamiento de la dinmica de grupos, estudiados en la Unidad uno, debes conducir su intervencin desde los principios sistematizados por Gibb, (1981), citado en Tejada, (2004, pg. 30), son bsicos y te orientan a regular el proceso y comportamiento del grupo. Por consecuencia puede alterar, facilitar u obstruir el aprendizaje del mismo. Principios generales de intervencin con grupos de aprendizaje Ambiente Creacin de un ambiente conducente a la resolucin de los problemas: Comprende tres aspectos: a) contexto fsico: espacio fsico amplio, iluminado, limpio, ventilado, acondicionado para el desarrollo y las reuniones de trabajo; b) ambiente humano: fomentar que sea, ameno y cordial, donde sobresalga el respeto mutuo; y c) clima social: que promueva la creatividad, la afiliacin, y dirigido a la consecucin de las tareas. Clima de confianza: Un grupo permanece junto una buena parte de su tiempo; ests en posibilidad de emprender acciones para manejar al grupo y minimizar los conflictos interpersonales, con el propsito de que las relaciones sean cordiales para todos los integrantes del grupo. Liderazgo compartido Si como desarrollador comunitario eliges este tipo de liderazgo y est bien orientado, obtendrs un resultado positivo, porque los integrantes del grupo participan en las decisiones sin ignorar tu jerarqua. Desarrollo de objetivos del grupo Al intervenir en la generacin de objetivos, los integrantes asumen su compromiso y responsabilidad con mayor entusiasmo para lograrlos.

Flexibilidad de organizacin Una parte del plan o programa de intervencin de mejora para la comunidad es definir los objetivos. Sin embargo, habr que plantear tambin las actividades a seguir, los mtodos, estrategias, recursos y personas responsables de esas actividades y, sobre todo, tener en cuenta el tiempo razonable en que habrn de darse los resultados. Si no ocurriese as, considerar la flexibilidad para reorientar cualquiera de los elementos; hay circunstancias internas y externas del grupo que alteraran esos planes. Comunicacin y consenso en la adopcin de decisiones Si recuerdas el tema de Comunicacin, estudiado en la Unidad dos, considera que las exigencias sociales no siempre coinciden con los deseos. Hay personas que defienden apasionadamente sus ideas y otras se tornan violentas con tal de defender una opinin, y no siempre tienen la razn. Todos pueden expresar sus ideas y creencias, como grupo unido y fortalecido conseguirn la comunicacin abierta y fluida trabajando constantemente para comprender los puntos de vista de cada uno y respetarlos; es un trabajo difcil, pero no imposible de lograr, si tienen a su favor la disposicin y compromiso con el grupo y la comunidad. Comprensin del proceso grupal Cuando un grupo trabaja unido, y proyecta esa imagen, es resultado de una dinmica de trabajo responsable de los integrantes. Todos entienden los roles de cada uno y la importancia de realizar la tarea encomendada, lograr los objetivos y plantearse nuevos retos. Evaluacin de objetivos y actividades Un dicho comn reza que lo que no se mide no se mejora, es decir, aunque se hayan planteado los ms ambiciosos objetivos, diseado perfectamente las actividades y quien las va a realizar, se tiene que hacer la comparacin de lo que se logra contra lo que se plante al inicio. Si el resultado es negativo, o no se lleg a la meta, entonces debes buscar y encontrar las reas o personas que dejaron de hacer parte de su trabajo, buscar alternativas para solventar esos conflictos, tomar la decisin de reorientar el trabajo, los objetivos, las actividades, en fin, lo que haya que adecuar, y proseguir.

3.2.2. Objetivos de la intervencin con grupos

Son las directrices que marcan la intencin de intervenir. Habrs de analizar y evaluar cuidadosamente el motivo de la intervencin. Cul es el objetivo de intervenir en un grupo? El objetivo de intervenir en un grupo es que los integrantes se siten en el marco de actuacin del grupo, u organizacin, y asuman los desafos competitivos de una sociedad moderna y cambiante; que analicen sus funciones como responsables de su puesto o rea laboral y respondan aplicando sus habilidades como guas, para conducir a sus colaboradores hacia la consecucin de los propsitos. Los objetivos pueden ser en cuanto a su temporalidad, diseados a corto, mediano y largo plazo; en cuanto al rea que abarquen pueden ser estratgicos o generales, tcticos o departamentales y operacionales o especficos; de ellos habrs de elegir su mejor utilizacin para la situacin que se presente. Estudiar los elementos que intervienen, los objetivos, las tcnicas de intervencin y el proyecto de intervencin material, tienen el propsito de que adquieras habilidades para distinguir un problema del que no lo es, analizar las causas y priorizar cul merece importancia para ser atendido, a travs de conocer y saber cmo se elabora un proyecto e incluir las tcnicas de intervencin. Las que te presentamos no son complejas; no se trata de complicarte la vida con tcnicas en las que requieras un estudio especializado, ni te frustres al momento de aplicarlas como parte de tu trabajo diario con grupos. Los objetivos se traducen en a dnde se quiere llegar, estado futuro que se intenta hacer realidad. Son resultados especficos que se pretende alcanzar en determinado periodo. Todas las personas tenemos objetivos que alcanzar, ya sea de manera individual, grupal, profesional, organizacional, laboral, familiar, como comunidad, o bien, como sociedad; es decir, en todos los mbitos de nuestra vida. El sentido comn, aunado a la experiencia que desarrollamos las personas, nos permite percibir que se est iniciando o ya se gest un problema o situacin. En este caso, un desarrollador comunitario determina que debe intervenir y eso genera un objetivo para solucionar la situacin, lo que representa un desafo abordar los contextos donde se da el problema. En el caso de objetivos, ejemplificamos algunos para analizarlos en su estructura, verificar si son pertinentes para una comunidad en cuanto al contenido: a) Disear y establecer programas de intervencin con talleres de creatividad para los estudiantes, como proteccin contra el consumo de alcohol y drogas, durante las vacaciones de verano.

b) Sensibilizar y capacitar a propietarios y personal que atiende bares, y locales similares, para NO vender de forma irresponsable alcohol a los jvenes, (menores de edad), que asisten a sus negocios. Se conoce como objetivo al modo de pensar y sentir cuando se tiene un lugar a donde llegar, una meta que cumplir, un deseo que satisfacer, un compromiso que realizar, un proyecto que elaborar, una situacin que atender o problema que solucionar. . Por qu razn se debe intervenir?, sera definir el objetivo; qu quiero lograr al cumplir la meta. Revisa la siguiente concepcin de los objetivos y sus tipos, que te servirn para formular los de tu grupo en cuestin. Los objetivos representan los resultados que la organizacin espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente, (Mnch, 2004, pg. 35). Reiteradamente se ha comentado los motivos o razones por los que las personas se integran a los grupos; dentro de esas razones estn los objetivos, cuando el grupo alcanza su cohesin los objetivos se perciben como grupales. Para que una intencin o deseo se considere objetivo, requiere de las siguientes caractersticas, (Mnch, 2004, pg. 35): Establecerlo para un tiempo especfico. Determinarlo cuantitativamente. Iniciarlo con un verbo en infinitivo, (verboide).
Por ejemplo, si se decret que todos los hogares de la comunidad tengan agua potable, que todos en la comunidad aprendan a leer y escribir, que todos eleven su calidad de vida, que se establezcan las normas para mejorar el desempeo de trabajo del grupo; no sern ms que buenas intenciones. Hasta no precisar cmo y hasta cunto y cundo lo puedo obtener, estas situaciones aquejarn a la mayora de las comunidades, pero qu se debera atender primero?, cmo?, con qu? Entonces, como desarrollador comunitario vas a intervenir con tu grupo, a organizar y determinar quin atiende esa situacin; evaluar si hay una intervencin directa, o bien, puede ser de gestin, de propuesta; considerar con qu recursos se cuenta para hacer frente a lo que se nos demanda. Puede ser desde la deteccin de necesidades, que consiste en disear un instrumento, como un cuestionario, una entrevista. Elegir cuidadosamente las preguntas y la redaccin, a fin de que sea comprensible para el lector. Determinar a cuntas personas de la comunidad se aplicar el cuestionario para que tenga validez el resultado que arroje y signifique que es necesario para la mayora de las personas de la comunidad.

Los objetivos se clasifican de acuerdo con el rea que abarquen y con el tiempo que se establezcan. Pueden ser estratgicos, tcticos y operacionales, se derivan de la misin. Los que se presentan estn delimitados al quehacer desarrollador comunitario:
Estratgicos o generales: Engloban a toda la organizacin y se establecen a largo plazo, (de dos a cinco aos). Los objetivos se derivan de la Misin y se pueden considerar los cambios, modificaciones, mejoras o efectos que se esperan alcanzar en el mediano y largo plazo, en nuestra organizacin o en la realidad en que se trabaja. Ejemplo de un objetivo estratgico de la Oficina de Desarrollo Comunitario: Lograr el desarrollo de la comunidad, integrando el esfuerzo de la misma y de las organizaciones existentes, a travs de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles en un periodo de dos aos.
Objetivos
Tcticos o departamentales: Se determinan para un rea, gerencia o departamento de la organizacin, se establecen a corto o mediano plazo. Siguiendo el objetivo estratgico anterior, ejemplo: Desarrollar actividades educativas, culturales, recreativas y deportivas donde participe la mayora de la poblacin en el lapso de un ao.
Operacionales o especficos: Se establecen por niveles o secciones de la organizacin, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo. Ejemplo: Desarrollar actividades culturales para la poblacin, determinadas en un taller con duracin de una semana.
Fuente: Adaptado de Mnch, (2004, pg. 36).
Recapitulando: al redactar los objetivos, deben iniciar con un verbo en infinitivo que denota la conducta deseada, es decir, lo que se espera lograr, adems ser medible. Se van diseando en orden jerrquico: primero, el objetivo estratgico o general y, en forma sucesiva, como si fueran eslabones, hasta llegar al operacional o especfico. En tu trabajo a desempear como desarrollador comunitario, disears tus objetivos y los lapsos en que estimes alcanzarlos. Si no se consideran los objetivos, las organizaciones, igual que las personas, no tienen claro hacia dnde van, sucede algo parecido al siguiente fragmento: -Podra decirme, por favor, qu camino he de seguir desde aqu? Eso depende en buena medida del lugar a donde quieras ir- dijo el gato. No me importa mucho a dnde- dijo Alicia Entonces no importa por donde vayas- dijo el gato.
(Carrol, Lewis, 2006, pg. 67).

Todas las personas tienen objetivos personales, organizacionales, culturales, profesionales, sociales y otros ms; sin embargo, hay que designar los tiempos en que deben alcanzarse. No lograrlos deprime a las personas, las desmotiva y, hablando de un grupo de trabajo, deja de producir ideas, de ser productivo, puede entorpecer los objetivos de un rea, seccin o departamento y difcilmente se lograrn los objetivos generales. As que, se deben elaborar y planear con plena conciencia en la forma de ser realizables. Grupo focal Para continuar con este tema, vamos a estudiar ahora los grupos focales. Esta tcnica favorece y muestra el sentir de una comunidad para disear objetivos y tomar decisiones al proponerse alternativas de solucin. El grupo focal es una discusin informal, pero tambin estructurada, en la cual un pequeo grupo, (usualmente, 6 a 12 personas), de entrevistados, bajo la gua del moderador, habla acerca de temas de especial importancia para el investigador, que requiere conocer causas que afectan a una comunidad o poblacin especfica; donde los participantes son seleccionados de una misma poblacin, cuyas opiniones o ideas son relevantes para el investigador o desarrollador comunitario. Definicin: El grupo focal es un tipo especial de entrevista grupal que se estructura para recolectar opiniones detalladas y conocimientos acerca de un tema particular, vertidos por los participantes seleccionados, (Balczar, 2005, pg. 129). Considerada como una tcnica que permite organizar grupos de discusin alrededor de una temtica elegida por el investigador, (podra ser tambin el desarrollador comunitario que desea conocer alguna situacin social inquietante). Adems, se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas de un grupo, de forma libre y espontnea, guiados por un facilitador o moderador. Segn Korman, (UDEA, 2004), citado en Balczar, (2005, pg. 130), un grupo focal es una reunin de un grupo de individuos seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar, desde la experiencia personal, una temtica o hecho social que es objeto de investigacin. Es una tcnica enfocada al levantamiento de informacin en estudios sociales; sirve de apoyo en la forma de organizar grupos de discusin que interactan, discuten y principalmente elaboran acuerdos, mediante opiniones detalladas de un tema en particular. Esta representacin colectiva permite sondear el sentimiento y opinin de la gente, enfocada en reunir informacin cualitativa, explorada mediante conductas y actitudes. En el caso de un desarrollador comunitario, podra usar esta tcnica como

metodologa de intervencin, conocer de las situaciones de la comunidad a travs de la tcnica de grupo focal y, al consensuar acuerdos y objetivos, encontrar alternativas de solucin, sobre todo para el beneficio de la comunidad afectada. Est basada en la entrevista abierta y estructurada, el participante comenta su realidad y su experiencia. El propsito es obtener informacin asociada al conocimiento, actitud, creencia y experiencia. La informacin que se obtenga es fundamental en esta tcnica que llega a la profundidad del tema; es el modo de or a la gente y aprender de ella. Los participantes elegidos debern tener experiencia sobre el tema a tratar. Se les avisar con anterioridad para que se preparen. La persona que ser moderadora tambin se preparar con una gua estructurada de cmo puede llevar a cabo las entrevistas, y otra persona registrar las opiniones para llegar a un consenso. Metodologa del grupo focal Histricamente, dicha tcnica se ha desarrollado en tres fases: la primera, comprendida entre 1920 y 1930, desarrollaba cuestionarios panormicos. La segunda, determinada en el periodo de la Segunda Guerra Mundial a 1970, donde el investigador conoce deseos y necesidades de la gente. La tercera fase, donde se enfoca en investigar temas de salud, familiares, de educacin sexual, entre otros. La interaccin social es una caracterstica de los grupos focales, tiene una tarea especfica y objetivos a lograr; esto es elemental cuando existen diversos puntos de vista, los objetivos deben ser consensuados, el comportamiento del grupo va cambiando a medida que progresa en su actividad. La aplicacin de esta tcnica no responde a criterios estadsticos, sino estructurales, es decir, a su representatividad. No se recomienda, por ejemplo, integrar equipo focal entre padres e hijos, patrn y trabajador, o entre adolescentes y adultos. Este ltimo supone un abismo generacional; algunas razones de tal recomendacin consisten en que los participantes no se sientan incmodos por el exceso de formalidades, las diferencias de puestos o cargos en su trabajo u hogar, diferencias econmicas o sociales, de gnero, educativas, y que impidan a los participantes utilizar sus propios conocimientos, experiencias, lenguaje, y compartirlos con los dems participantes. Consideraciones al iniciar el trabajo del grupo focal: 1. Preparar preguntas, recomendables 5 6, que, adems de concretas, deben ser orientadoras. 2. Al seleccionar al moderador, considerar que no est involucrado con el tema, pero que participe en la planificacin para conocer propsitos y objetivos, y tenga dominio de habilidades comunicativas, (escuchar, darse a entender, interpretar conductas, manejo de dinmicas, control del tiempo, asertivo), esto le permitir llevar la

discusin a pequeos detalles, o a temas generales cuando se equivoca el rumbo y, sobre todo, dar la palabra a cada uno de los participantes. 3. La reunin se desarrollar en un sitio neutral, para sentirse con libertad de expresarse. Si hay jerarquas, que stas se desvanezcan, que todos los participantes se sientan en igual situacin. En un sitio acstico, es decir, que no se pierda el sonido, que al hablar no se distorsione la voz, que se ajuste a los requerimientos. Que los participantes queden organizados en U, para que todos se vean cuando intervengan, se escuchen. As, el moderador los tiene a la vista y se le facilita el control del grupo; generar una o dos preguntas de induccin, para conocer la disposicin de los participantes; designar un relator que permita el rescate de opiniones. Si se usaran aparatos de grabacin deben ser discretos, para no distraer la atencin de los participantes, y gafetes de identificacin, para que, al momento que se solicita su participacin, referirse a ellos por su nombre, que estar escrito en el gafete. El tiempo es un factor importante que se debe tener en cuenta, de una a dos horas como mximo, despus la gente se cansa y se distrae. Las dos horas son el tiempo promedio donde todos los participantes entregarn lo mejor de s con sus respuestas.
Grupo focal
Moderador o Desarrollador Comunitario Investigador o Desarrollador Comunitario Figura que muestra la ubicacin del grupo focal, el moderador o investigador, quien en nuestro contexto, puede ser el licenciado en Desarrollo Comunitario. Elaboracin propia. MLAT2012
En pocas palabras, el grupo focal nos muestra una alternativa como tcnica para conocer las situaciones que puede llegar a sentir y pensar una comunidad. La investigacin social que har el desarrollador comunitario, apoyndose en esta tcnica, establecer la metodologa anteriormente mencionada, eligiendo a un grupo de personas con el objetivo

de obtener informacin acerca de sus puntos de vista y sus experiencias sobre acontecimientos, hechos y conocimientos de un tema en particular.
3.2.3. Intervencin prctica con grupos

En cuanto a la intervencin prctica con grupos, se proporcionan propuestas; adems, realizars investigaciones en forma autodidacta, ampliando tus conocimientos, y elegirs alternativas adecuadas para enfrentar las situaciones que se presenten en tu comunidad como desarrollador comunitario. Ahora se analizar la intervencin prctica con grupos de tu comunidad, donde podrs aplicar tcnicas adecuadas en la resolucin de situaciones o conflictos, para mejorar relaciones grupales. La Metodologa lgica, (Ros, pg. 99), esquematiza los pasos bsicos para un Proyecto de Intervencin, que gua la identificacin de la necesidad de aplicar la intervencin, no necesariamente debe ser un problema o conflicto, puede ser una situacin que merezca la intervencin de un desarrollador comunitario
Evaluacin
Diseo de proyecto
Definicin de estrategias Definicin de objetivos Anlisis de la situacin problemtica
Imagen que representa los pasos bsicos para la formulacin de Proyectos de Intervencin. Imagen reproducida y modificada de http://es.scribd.com/doc/52464577/35/Componentes-esenciales-del-Proyecto-de-Intervencion
No obstante las tcnicas presentadas en la Unidad dos, las que estudiaremos a continuacin pueden ser usadas en las distintas etapas de intervencin. Los escalones representan las fases que se deben seguir de manera secuencial:
Anlisis de la situacin problemtica

Inicia el anlisis de la situacin problemtica: realiza un diagnstico que te permita conocer la situacin en que se encuentra tu comunidad. Se haba comentado que puedes utilizar algn instrumento como el cuestionario, la entrevista, o simplemente la observacin, pero hay que registrar lo que se observa y durante qu tiempo se observa.

La informacin obtenida nos arroja un diagnstico que nos muestra la situacin que deseamos conocer. Qu hacer con los cuestionarios, entrevistas o listas de observacin? Se recopilan, se clasifican, se registran los datos obtenidos, se grafican y se interpretan. Lo recomendable es que se determine sobre qu situacin o poblacin exactamente se desea investigar. Pueden ser personas, recursos, presupuestos. Una tcnica que puede ser til en esta etapa es el rbol de problemas. Esta tcnica es de visualizacin, se usa para determinar el problema en su ms grande dimensin y a travs de sta se identificarn las causas y consecuencias de la situacin o problema. Segn el nmero de participantes, se podrn construir varios rboles de problemas sobre la base de la informacin de cada grupo de trabajo. Los elementos del rbol de problemas son: problema central, representado por el tronco del rbol, las causas son las races, y las consecuencias son las ramas del rbol. Hay unos descriptores conocidos como los sntomas. stos se fundamentan en los datos de la informacin recopilada y que preferiblemente deben ser tanto cualitativos como cuantitativos. Encontramos causas directas que son aqullas que estn en la capacidad de gobernabilidad del actor, es decir, que puede actuar sobre ellas. Las causas indirectas son aqullas en las que el actor no puede influir directamente, sino con el apoyo de otros actores. Profundizando en el concepto de causas directas, se derivan de los descriptores, es decir, a menudo se confunden las causas con las consecuencias, razn por la que se deben definir los descriptores.

Consecuencias
Abrazar fcilmente otra cultura
Ignorancia
Poca informacin
Problema central
Falta de cultura de nuestra comunidad
Causas
Poco o nulo hbito de lectura
Abuso del internet
Falta de inters cultural
Imagen como ejemplo de un rbol de problema. Creacin propia. MLAT 2012
El procedimiento metodolgico, (Burgwal, 1999, pg. 144), que se sugiere para construir el rbol, es el siguiente: Paso 1. Identificacin del problema Explicar que importa mucho en la percepcin de quien lo enuncia. Paso 2. Identificacin del problema central Cada participante escribe en una tarjeta el problema que considere; se lleva a consenso para determinar uno a tratar. Paso 3. Identificacin de los descriptores del problema En una tarjeta los participantes escriben un descriptor; stos son indicadores cualitativos y cuantitativos el problema. Paso 4. Identificacin de las causas Cada participante redacta entre tres y cinco tarjetas; cada una deben contener una causa. Paso 5: Establecer las relaciones entre las causas Son lneas terminadas en flechas y stas indican la direccin de las causas.

Paso 6: Identificacin de consecuencias o efectos de los descriptores El descriptor no es causa, ni efecto, sino parte del problema central; son sus sntomas o indicadores, o sea, la evidencia, (tanto cualitativa como cuantitativa), de que existe el problema. Ahora bien, vale la pena preguntarse si la tcnica para determinar el problema central es lo suficientemente objetiva, si no, nos estamos equivocando al definir el problema central o al confundir realmente las causas con las consecuencias. Posteriormente, ya que se aplica la metodologa, se va construyendo el rbol de problemas para definir real y objetivamente el problema, las causas que lo originan y las consecuencias, para buscar una intervencin.
Definicin de objetivos
De los resultados que proporcione el diagnstico, se disearn los objetivos generales, tcticos y operacionales, segn lo que requiera atenderse en la poblacin o comunidad. En esta fase y en la siguiente, tambin se puede aplicar la tcnica del Sociodrama, que es definida como Blanc, (1975, citado en Marn, 2006, pg. 110): La representacin no ensayada de un problema o de una situacin con la que se enfrenta el grupo. La representacin dramtica espontnea y la discusin son escapes naturales de difundir las opiniones y de informarse uno mismo, (Blanc, 1975:124). El Sociodrama es espontneo, no se sabe qu se espera del comportamiento de cada persona en escena, de su actuacin. Al ser espontnea, no se avisa a los integrantes quin har la representacin, lo que permite manifestarse de manera natural, sin prepararse sobre lo que debern comunicar, discutir y comportarse. Segn Magalln, (2000, citado en Marn, 2006, pg. 110), el Sociodrama permite valorar preferentemente las relaciones interpersonales de los miembros del grupo. Al observar y analizar el valor de las relaciones interpersonales, se observa y analiza la importancia que otorgan al colaborar en grupo, y si esas mismas relaciones estn obstruyendo el logro de los objetivos, o un buen clima laboral. Al aplicar esta tcnica encontrars algunos beneficios como mejorar las destrezas de convivencia y comunicacin. Cuando los integrantes exteriorizan sus creencias, tensiones, convicciones y prejuicios, el resultado que se obtiene es una mayor comprensin de los dems. Van sucediendo situaciones que empiezan a ser incmodas para algunos de los integrantes y no se enfrentan, entonces la tcnica tambin ayuda a mejorar el anlisis de las dificultades en las relaciones interpersonales.

Blanc, (1975, citado en Marn, 2006, pg. 110), describe los pasos para llevar a cabo el Sociodrama: 1. Seleccionar una situacin simple. 2. Elegir un elenco voluntario. 3. Disponer el escenario, y si se considera pertinente, se utilizan decorados sencillos. 4. Informar a los actores lo que se va a realizar. 5. Desarrollar la escena; el director o desarrollador comunitario podra sugerir a uno de los actores que presente el problema. 6. Alentar la participacin de los espectadores deteniendo la escena de vez en cuando para conseguir nuevas ideas. 7. Se pueden desarrollar las ideas sugeridas por el auditorio, as como que algunos sustituyan a los actores. 8. Los actores pueden invertir los papeles aumentando la variedad de participacin. 9. Discutir la escena una vez que ha concluido. El director o desarrollador comunitario formula preguntas en relacin con el tema de escena, o los problemas expuestos, as como sus posibles soluciones. Se debe usar esta tcnica con mucho cuidado para que no se salga de control, ya que es del rea de la psicologa, es decir, que si el problema es ms profundo de lo que parece deber derivarse a un profesional en psicologa. La tcnica debe servir como un instrumento de exploracin para valorar la situacin grupal o personal. El Sociodrama tambin se puede considerar como proceso del grupo, en el que se vive la creacin, consolidacin y disolucin del mismo. Es importante que al aplicar esta tcnica de intervencin con grupos, el grupo avanza teniendo una mente y actitud dispuesta a la mejora o al cambio. La representacin dramtica es una extraccin del contexto social, su objetivo fundamental es profundizar en el conocimiento de esa realidad que se vive de manera natural y exponerla de manera crtica. Realizar un Sociodrama busca ayudar en la solucin de situaciones conflictivas entre culturas de grave inadaptacin; problemas intra e inter grupales; condicionamientos en las relaciones interpersonales opresoras de la flexibilidad en las mismas, de falta de informacin existente en el momento de su realizacin.
Definicin de estrategias
Tambin se elaborarn las estrategias consideradas como alternativas o cursos de accin que muestran los medios, los recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos, (Mnch, 2004, pg. 37).

En esta fase podemos hacer uso de una matriz de priorizacin. Es una tcnica til que se puede utilizar con los integrantes del grupo para lograr un consenso sobre un tema. La matriz ayuda a ordenar los problemas o cuestiones, (por lo general, se genera a travs de lluvia de ideas), por un criterio particular que es importante para la organizacin. Cuando en algn momento se te junten los problemas y no sepas cul atender primero, se recomienda considerar esta matriz, que te ayudar a priorizar los problemas, o para lograr un consenso sobre un tema. Su metodologa, (Management Sciences for Health, 1999), es muy sencilla: a) Lluvia de ideas brainstorming-. Esta tcnica ayuda a generar ideas sobre los problemas que los usuarios o miembros del grupo tienen con su proyecto, programa o servicio. El objetivo de la utilizacin de esta tcnica es identificar los problemas y analizar las causas, dando un tiempo razonable de 5 y 15 minutos para el anlisis. Posteriormente, se exponen esas ideas y se consensuan para estudiarlas. b) Se elabora una tabla de priorizacin que es llamada Matriz, la cual se va completando con la informacin obtenida de la lluvia de ideas: Problema Frecuencia Importancias Factibilidad Total de puntos
1. En la primera columna escribe los problemas que se mencionaron en la sesin de lluvia de ideas. 2. De la segunda a la cuarta columnas se definen sus caractersticas. Ejemplos de algunos de los criterios tpicos son: Frecuencia: Con qu frecuencia se presenta el problema? Ocurre a menudo o slo en raras ocasiones? Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, cules son los problemas ms importantes? Cules son los problemas que quiere resolver? Viabilidad: Qu tan realista es que resolvamos el problema? Ser fcil o difcil? Busca y elige otros criterios que se ajusten mejor a la situacin que se est discutiendo. Por ejemplo, para una comparacin ms cuantitativa, se usar el costo, la cantidad de tiempo u otros indicadores numricos como aspectos a considerar.

c) Posicin / votar - Cada participante vota ahora tres veces por cada criterio. Cada participante vota nueve veces en total. Sirva un ejemplo para ampliar el uso de la Matriz de Priorizacin: el desarrollador comunitario, Lic. Laguna, le solicita a cada participante (6, 8 10, el nmero de personas que estn participando), votar tres veces para cada criterio, (o problemas que estn afectando a la comunidad: falta de mdicos, falta de escuelas primarias, falta de alumbrado en algunas calles de mayor trnsito peatonal). Cada participante vota sobre los tres problemas que l o ella considera los ms frecuentes: el voto 3 para el problema ms frecuente; el 2, para el regularmente frecuente, y el 1, para el menos frecuente. (Aqu, cada participante ha votado tres veces). Luego, cada participante vota tres veces sobre el problema ms importante, (ocupando la misma numeracin por orden de importancia: 3, 2, 1; segunda votacin, van seis votos), y, finalmente, sobre los tres problemas que pueden ser resueltos de manera ms factible, (orden de importancia 3, 2, 1; otros tres votos por cada participante, suman nueve votos). El Lic. Laguna suma el total de los votos recibidos por cada problema en la ltima columna y los ordena segn los totales para darles prioridad de atencin. d) Total de todos los votos. Los totales ayudarn a ver claramente cmo priorizar los problemas.
Diseo de proyecto
El diseo del proyecto abarca el conjunto de todos los elementos: objetivos, actividades, responsables, recursos, estrategias y resultados esperados. Para continuar, revisa la siguiente concepcin del trmino proyecto:
Se define como un sistema de accin, cuyos componentes o elementos interactan entre s para producir una serie de cambios en una situacin o problema determinado, (Martinic, 1997). Por su parte, un proyecto que se relaciona con el mbito social se define como una accin o actividad coordinada que realizan personas, grupos, equipos e instituciones para alcanzar finalidades compartidas y deseadas. Estas finalidades son soluciones a problemas y carencias que tienen los actores, ya sean sujetos o beneficiarios de la accin, (Ros, pgs. 97,98).
A continuacin, una propuesta de estructura. Puedes investigar ampliamente e innovar la forma y el contenido; enriquece con tu creatividad, sin dejar de considerar los aspectos relevantes que debe incluir tu bosquejo de Proyecto.

PROYECTO DE INTERVENCIN Nombre del proyecto: Descripcin: Objetivos: mbitos: Elige un nombre a manera de dar respuesta a tu problemtica.
De manera sinttica, describe en qu consiste tu proyecto. Determina a qu nivel se definirn los objetivos. Pueden ser: cultural, deportivo, de salud, social; tambin se puede considerar si sern comunitarios o slo para una parte de la poblacin. Describe el camino a seguir. Aplica lo estudiado en la asignatura: Tipo de grupo; si hay conflicto, cmo se manejar, el tipo de comunicacin que se emplear, cmo se distribuirn las tareas; sealar el tipo de liderazgo que se seguir. Si se trata de gestin, indicar ante qu personalidades o autoridades se gestionar.
Estrategias:
Objetivo
Tcnica seleccionada
Justificacin de la seleccin
Descripcin
Materiales
Conductas observadas
Roles correspondientes
Responsables: Actividades:
De cada actividad a realizar, puestos y nombres completos. Se sugiere utilices la Grfica de Gantt, que es calendarizar las actividades, fechas de inicio y finalizacin. En cifras monetarias, la cantidad que se requiere para alcanzar los objetivos. Considerar el capital humano que se requiere, los materiales, los equipos o maquinarias. Nmero de personas, localidades, colonias, comunidad. Lo que se obtendr al aplicar este proyecto de Intervencin, de acuerdo con lo
Presupuestos: Recursos:
Beneficiarios: Resultados:

planeado. Evaluacin: Resultados parciales y totales.
Fuente: Imagen tomada, (Ros, pg. 104), y enriquecida con los requerimientos de un Proyecto de Intervencin para un Desarrollador Comunitario.
Evaluacin de la tcnica aplicada

Se contrastan los resultados obtenidos contra los objetivos planteados; puede llevarse a cabo durante y al final del proyecto. Se ir recabando informacin parcial y durante el desarrollo del proyecto se atendern los desaciertos; revisar lo que se va obteniendo y, si es necesario, hacer las modificaciones adecuadas; no esperar hasta el final y darse cuenta si se estaba alejando del objetivo. Sin embargo, la evaluacin estar relacionada con la aplicacin de la tcnica seleccionada, los objetivos proyectados con la tcnica, y los resultados que se obtuvieron; si benefici a las personas involucradas en la situacin, problema o la comunidad. Si hubo cambios en los comportamientos de los integrantes, o mejoras en la situacin elegida. La evaluacin tiene implcitos los siguientes objetivos, (Prez, 2006, pg. 121): 1) Medir el grado de pertinencia, idoneidad, efectividad y eficacia de un proyecto, en este caso particular, de la tcnica aplicada. 2) Facilitar el proceso de la toma de decisiones para modificar, y/o mejorar, un programa o proyecto, o una tcnica. 3) Establecer en qu grado se han producido otras consecuencias imprevistas, y han afectado para favorecer o impedir el logro que se ha plateado la tcnica. 4) Fomentar un anlisis prospectivo sobre cules y cmo deben ser las intervenciones futuras. Si los resultados que se obtienen son negativos, nos darn la pauta para revisar las tcnicas aplicadas y se analizarn otras tcnicas que potencien el proyecto.

Autoevaluacin
Una vez concluidos los temas de esta unidad, es recomendable que te autoevales para conocer tu avance en el aprendizaje. Lee con atencin los siguientes cuestionamientos y elige el inciso que contenga la respuesta correcta:
Pregunta 1. El lugar que ocupa una persona en un grupo, se le denomina:
Respuestas a) conducta b) rol c) comportamiento d) lder a) objetivos b) lderes c) rasgos d) roles a) identidad de rol b) expectativas de rol c) percepcin del rol d) conflicto de roles a) competicin b) acomodacin c) evasin d) cooperacin a) competicin b) acomodacin c) evasin d) cooperacin a) mediador b) rbitro c) rol d) lder a) superficial b) profundo
2. Los ___________ son un conjunto de conductas
que se requieren o esperan de una persona en un lugar determinado en un grupo.
3. Los grupos imponen roles con algunas
caractersticas, este tipo indica cmo se supone que debe actuar en una situacin determinada.
4. Esta actitud que se toma ante un conflicto, genera
tal situacin que conduce a destruir a la otra parte o a destruirnos.
5. Al no encontrar un acuerdo en el conflicto, no
importa que no obtenga lo que deseo, pero t tampoco lo obtendrs, se refiere a la actitud de:
6. Personaje que tiene capacidad de conseguir los
objetivos encaminando al grupo al xito.
7. El lder de este caso, normalmente se la pasa
criticando a nivel personal el trabajo de sus

subordinados y los supervisa excesivamente.
c) democrtico d) autoritario a) mediador b) liderazgo c) rol d) rbitro a) estrategia b) objetivo c) diagnstico d) metodologa a) causas b) consecuencias c) descriptores d) problemas
8. Se considera como instrumento de intervencin,
permite modelar al grupo, logra la cooperacin de los integrantes, incrementa la motivacin y el entusiasmo.
9. Directriz que marca la intencin de intervenir en un
grupo
10. Se fundamentan en los datos de la informacin
recopilada

Cierre de la unidad
En esta unidad se revisaron los elementos para la dinamizacin, roles, liderazgo, los objetivos, para qu sirven y cmo incluirlos en la prctica por medio del conocimiento de las partes que lo componen. Tambin se realizaron precisiones acerca de los aspectos de intervencin. En esta unidad se revis lo que conforma la delimitacin del diseo de un proyecto, su importancia y cmo estructurarlo metodolgicamente de forma sencilla, mediante el planteamiento del problema, la definicin de los objetivos a alcanzar y la justificacin misma del proyecto. Tambin se proporcionaron herramientas para visualizar la viabilidad de un proyecto basado en el anlisis del contexto y sus necesidades. Ahora posees la base metodolgica de un proyecto con la finalidad de proyectar la probabilidad de xito y resultados esperados, todo esto apegado a las necesidades reales de tu entorno. La importancia de esta asignatura radica en que, generalmente, trabajars en y con grupos, propiciando la participacin social de los integrantes, aprovechando las experiencias vitales insustituibles para posibilitar cambios derivados del dinamismo inherente a la evolucin de las sociedades. El estudio de la asignatura te provee de recursos bsicos necesarios para trabajar constantemente con los grupos, como seleccin e implementacin de tcnicas y tcticas para trabajar en forma eficaz y equilibrada con los grupos.

Fuentes de consulta
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Carrol, Lewis, (2006). Alicia en el pas de las maravillas. Mxico: Grijalbo. Cartwright, D. Z. (2010). Dinmica de grupos. Mxico: Trillas. Cascn, S. P. (s.f.). Educar en y para el conflicto. Recuperado de http://cmas.siu.buap.mx/portal_pprd/work/sites/ddu/resources/LocalContent/143/1/ Lectura%2008.pdf Czares, G. Y. (2009). Manejo efectivo de un grupo. Mxico: Trillas. Furnham, A. (2008). PSICOLOGA ORGANIZACIONAL. El comportamiento del individuo en las organizaciones. Mxico D. F.: Alfaomega OXFORD. Gibb, J. R. (1996). Manual de dinmica de grupos. Buenos Aires Argentina: HVMANITAS. Koontz Harold, H. W. (2007). ADMINISTRACIN. Una perspectiva global. Mxico: McGraw Hill. Larousse. (2007). Diccionario Manual de la Lengua Espaola Vox. 2007 . Barcelona: Editorial, S.L. Larousse. (2009). Diccionario Enciclopdico Vol 1. Mxico: Larousse Editorial, S.L.
Management Sciences for Health, I. (1999). Priorizacin Matrix. Recuperado de Gua para la gestin de la calidad: http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm Mnch, G. L. (2004). Fundamentos de Administracin. Mxico: TRILLAS.

Newstron, J. W. (2007). Comportamiento humano en el trabajo. Mxico: McGraw Hill Interamericana. PALOMO, V. M. (2010). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Espaa: ESIC. Prez, S. G. (2006). Elaboracin de Proyectos Sociales casos prcticos. Espaa: Narcea S. A. . Real Academia Espaola. (2012). DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA - Vigsima segunda edicin . Recuperado de http://buscon.rae.es/ Real Academia Espaola. (s.f.). http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?IDLEMA=57816&NEDIC=Si. Recuperado de http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?IDLEMA=57816&NEDIC=Si Ros, M. D. (s.f.). Recuperado de http://es.scribd.com/doc/52464577/35/Componentesesenciales-del-Proyecto-de-Intervencion Robbins Stephen P., J. T. (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico: PEARSONPrentice Hall. Robbins, S. P. (2004). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Mxico: Pearson Educacin. Robbins/DeCenzo. (2009). FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN. Conceptos esenciales y aplicaciones. Mxico: PEARSON Prentice Hall. STONER, J. A. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. Tejada, F. J. (2004). Unidad Didctica: La intervencin en grupo. Recuperado de http://www.phpwebquest.org/UserFiles/File/tecnica_grup.pdf

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Desarrollo Comunitario 5 cuatrimestre

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3. Elementos para la dinamizacin grupal

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3.1. Manejo de grupos

3.1.1. Roles en un grupo

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ROLES DEL DESARROLLADOR COMUNITARIO

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Tipos de roles (Canto, 2002, pg. 39):

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Tres estilos bsicos de liderazgo

Total falta de participacin del lder.

Fuente: (Furnham, 2008, pg. 543).

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3.1.3. Ventajas del grupo

Ventajas que se presentan en los siguientes incisos:

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3.2. Intervencin con grupos

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3.2.1. Elementos que determinan

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3.2.2. Objetivos de la intervencin con grupos

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Fuente: Adaptado de Mnch, (2004, pg. 36).

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3.2.3. Intervencin prctica con grupos

Anlisis de la situacin problemtica

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Abrazar fcilmente otra cultura

Falta de cultura de nuestra comunidad

Poco o nulo hbito de lectura

Abuso del internet

Falta de inters cultural

Imagen como ejemplo de un rbol de problema. Creacin propia. MLAT 2012

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