Administracion Trabajo

TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL
Introduccin:
A continuacin, le presentamos un trabajo, en el cual el tema principal a tratar ser el tema del espritu emprendedor en el empresario; el empresario, que ve el cambio de las condiciones como una oportunidad, usa los factores de produccin para fabricar nuevos bienes y prestar servicios. El espritu emprendedor es diferente del administrativo porque se enfoca a iniciar el cambio, aunque el empresario debe a veces asumir las funciones tanto de administrador como de capitalista. El espritu emprendedor puede darse cuando un individuo o grupo de individuos inician un nuevo negocio o dentro de una corporacin existente en un proceso llamado actitud emprendedora. El espritu emprendedor es ahora una importante rea de estudio y contribuye al crecimiento de la sociedad, a su productividad y a proporcionarle tecnologas, productos y servicios. El nivel emprendedor de una sociedad depende tanto de los factores econmicos (la oferta y disponibilidad de capital) y de los factores no econmicos (especialmente las diferencias culturales y sociales que afectan los negocios). Segn estudios realizados se dice que aqu en el Per existen ms de 6 millones de emprendedores, con un ndice de actividad emprendedora total de 40.3%, esto evidentemente posiciona al Per como pas ms emprendedor del mundo. Este fenmeno de emprendimiento peruano se da por diversas causas tales como el desempleo y el subempleo; pues como podemos constatar el peruano busca sobresalir de algn modo estableciendo as su propio negocio que en su gran mayora son empresas informales, pero a estas empresas informales que se aproxima a 1millon 855 mil el estado busca captar y formalizarlas; sin embargo para estos empresarios les parece algo desfavorable ya que se tiene que regir a diversos pagos tales como impuestos, llenar planillas y tarifas comerciales; adems del engorroso proceso de establecimiento de la empresa y la obtencin de la licencia de funcionamiento. Pues bien como peruanos tenemos que tomar en cuenta que las micro y pequeas empresas constituyen las principales fuentes generadoras de empleo. Por ello responder a sus necesidades de informacin es vital para el crecimiento del empleo y del aumento de la inversin privada. El ser humano, desde la era agraria, en cierta forma fue un empresario; Tena que emprender ciertas actividades para poder dar sustento a su Familia y pagar al Rey un impuesto por el uso de las tierras que trabajaba. Formalmente los empleados como tales surgen con el inicio de la Revolucin industrial; es en esa poca cuando crece la demanda de Empleados, por ello, hay ms empleados que empresarios. El emprendedor es una persona capaz de detectar oportunidades y Poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto De negocio; es decir, tiene la virtud de detectar y resolver problemas y Oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los Recursos a su alcance. En nuestra poca los cambios en un mundo vertiginoso, tanto en los mbitos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos, en los cuales el estudiante actual se desenvolver, requiere de nuevos conocimientos y apoyos para el desarrollo de habilidades y destrezas que le permitan Desempearse en forma eficiente en cualquier entorno; jvenes que cuentan con espritu emprendedor, pero que no saben cmo desarrollar sus ideas El emprendedor es una persona capaz de detectar oportunidades y Poseedor de las habilidades necesarias para desarrollar un nuevo concepto de negocio; es decir, tiene la virtud de detectar y resolver problemas y Oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y los Recursos a su alcance. TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
EL SIGNIFICADO DEL ESPIRITU EMPRESARIAL La funcin que es especifica delos empresarios es su capacidad para controlar los factores de produccin espacio, trabajo, capital, y usarlos para producir nuevos bienes y servicios. El empresario percibe oportunidades por otros ejecutivos de negocios no ven o no toman en cuenta. Algunos empresarios usan la informacin que esta generalmente disponible para producir algo nuevo. Henry Ford, por ejemplo, no invento ni el automvil ni la divisin de trabajo, pero aplico la divisin del trabajo a la produccin de automviles de una nueva manera: la lnea de ensamble. Otros empresarios ven nuevas oportunidades de negocios. Akio Morita, el presidente de Sony, el gigante japons de artculos electrnicos, vio que los productos existentes en su compaa podan ser adaptados para crear uno nuevo. Espritu empresarial comparado con administracin El espritu emprendedor es diferente del administrativo. Como Paul H. Wilken sealo: El espritu emprendedor. Implica la combinacin para iniciar cambios en la produccin en tanto que (el espritu administrativo) implica la combinacin para producir. El espritu administrativo se refiere a la coordinacin en marcha del proceso d produccin, que puede visualizarse como una combinacin constante de factores de produccin, pero el espritu emprendedor es un fenmeno discontinuo, que aparece para iniciar cambios en el proceso de produccin y despus desaparece hasta que reaparece para iniciar otro cambio. Datos recopilados de internet EL SIGNIFICADO DEL ESPIRITU EMPRESARIAL: Es el motor de una nueva empresa de negocios o un administrador que intenta mejorar una unidad. Es un fenmeno discontinuo de combinar recursos para producir nuevos bienes o prestar servicios. Es formar una idea y constituir una organizacin para desarrollar una idea.
EL SIGNIFICADO DEL ESPIRITU EMPRENDEDOR: Es un fenmeno discontinuado de combinar recursos para producir nuevos bienes. El espritu emprendedor puede darse cuando un individuo o un grupo inician un nuevo negocio. Es ahora una importante rea de estudio y contribuye al crecimiento de la sociedad, a su productividad y a proporcionar tecnologas, productos y servicios. El nivel de emprendedor de una sociedad depende tanto de los factores econmicos, las diferencias culturales y sociales, adems de las circunstancias tales como la falta de oportunidades para avanzar en los empleos asalariados. El progreso emprendedor es activado por algunos cambios ambientales de un nuevo producto o servicio.
TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
QU ES ESPIRITU EMPRENDEDOR? Qu se concibe como Espritu? Alma racional. Don sobrenatural. Esencia de una cosa. Es energa, ingenio, nimo Fuerza Vital.
... Ahora, qu es Emprender? Acometer y comenzar una obra o empresa. Simplemente, iniciar. ...
Entonces veamos que es Espritu Emprendedor.. Una fuerza vital, ingenio, vivacidad, un principio generador que nos impulsa a comenzar grandes cosas con gran determinacin.
Es el sueo de lograr un reto, es la bsqueda permanente de desarrollo e independencia, que est dentro de cada uno de nosotros.
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El espritu emprendedor frente al espritu administrativo Erik es el administrador profesional, no yo, dice el fundador de Johnson products _Go , a cerca de su hijo Erik G. Johnson, que llego a ser ejecutivo en 1989. La primera corporacin de la nacin administrada por un negro, Johnson products, controlo el mercado de artculos para el cuidado del cabello para negros, hasta 1975 cuando el mandato federal para colocar etiquetas de advertencia abri las puertas a los competidores sin contaminantes. Los gigantes de los cosmticos Revlon Inc. Y Alberto Culver Co. Le siguieron, dejando a los productos Johnson solo el 6 por ciento del mercado ms altamente competido. Al ingresar su hijo Eric, que trabajo como representante de ventas de procter & gamble y habiendo conseguido un ttulo antes de hacerse cargo de la empresa de la familia en 1975, donde ha trabajado a su manera escalando puestos. Desde 1989, Eric Johnson adquiri un competidor, redujo su nmina un 36 por ciento, utilizo el procedimiento.
El espritu emprendedor externo comparado con el espritu emprendedor interno El emprendedor tpico se inicia en pequeo, con solo una parte de su tiempo todo en u empleo. (En las primeras etapas, el empresario quiz no tenga empleados.) Otras nuevas empresas estn naciendo dentro de los confines de una corporacin existente, en un proceso llamado el empresario corporativo o del emprendedor interno. El proceso de extender el domino de la empresa sobre la competencia y las oportunidades correspondientes generan desde el principio nuevas combinaciones de recursos generados internamente. Consideremos a los hoteles Hyatt que proporcionan a sus huspedes salas de convenciones, servicio de comida y ayuda en la planeacin de fiestas y de otros eventos. Cuando James E. Jones, director de desarrollo de ventas se fij en las impresionantes cantidades que estaban ganado los organizadores profesionales de eventos por estos mismos servicios, vio una oportunidad, considero dejar su trabajo, recurriendo a su propia experiencia y a sus contactos con equipos profesionales de deportistas, uno de los mejores clientes de los organizadores de eventos, pero consulto primero con Hyatt. Los altos ejecutivos de Hyatt lo ayudaron a integrar un plan de negocios y en 199 le dieron setenta y ocho mil dlares al lanzar las producciones Regency de Hyatt. EL ESPIRITU EMPRENDEDOR El espritu emprendedor engloba un conjunto de cualidades y habilidades que pueden promoverse desde la educacin de los alumnos ms jvenes hasta los niveles superiores. Desde la ptica de las cualidades personales, el espritu emprendedor supone desarrollar la iniciativa personal, la confianza en uno mismo, la creatividad, el dinamismo, el sentido crtico, la asuncin de riesgos, y otros muchos valores que hacen a las personas activas ante las circunstancias que los rodean. TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL En el rea de las habilidades sociales, el espritu emprendedor conlleva el desarrollo de actitudes de cooperacin y trabajo en equipo, as como el hbito de asumir nuevos roles en una sociedad en continuo cambio. Tambin significa capacidad de relacin en el entorno y cesibilidad en las necesidades de otros. Si se enfoca desde las habilidades de direccin, el espritu emprendedor supone capacidad para planificar dirigir equipos, tomar decisiones y aceptar responsabilidades, tambin significa poder de comunicacin. Las personas con espritu emprendedor estn dotadas de espritu innovador, tienen la voluntad de ensayar nuevas experiencias o hacer las cosas de una manera diferente, simplemente por las posibilidades de cambio. Emprender supone desarrollar capacidades para llevar a cabo cambios, experimentar con ideas propias y ajenas y reaccionar con intuicin, apertura y flexibilidad.
NUEVE VALORES INDISPENSABLES EN EL ESPIRITU EMPRENDEDOR PERSONALES Creatividad: imaginar ideas y proyectos nuevos con facilidad, proponer soluciones originales, saber analizar e investigar. Autonoma: funcionar sin necesidad de una supervisin inmediata, elegir, tomar iniciativas y decisiones. Confianza en uno mismo: Percibirse de forma positiva, apostar por las propias aptitudes y capacidades, confiar en los propios recursos y posibilidades. Tenacidad: dar prueba de constancia y tesn en aquello que se aprende, inscribir las propias acciones en la idea de perseverancia y de llegada a trmino. Sentido de la responsabilidad: cumplir a tiempo las propuestas propias y las del grupo. Capacidad para asumir riesgos: predisposicin a actuar con decisin ante situaciones que requieren cierto arrojo por la dificultad que entraan. SOCIALES. Liderazgo: implicar a los dems en la realizacin de proyectos, tener influencia en los otros y contar con sus cualidades personales, conocimientos y habilidades. Espritu de equipo: saber trabajar con otros, respetando las responsabilidades de cada uno distribuir tareas en reas de eficacia y eficiencia. Solidaridad: saber compartir tareas, xitos y fracasos, ofrecer ayuda desinteresada a los compaeros que los necesitan, reconocer los valores de otros.
TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Se puede aprender a emprender? A menudo se oye que emprendedor se nace pero no se hace. La realidad ha de situarse entre stos dos extremos: algo de innato, pero tambin algo de instruccin. A continuacin se adjuntan los nueve valores indispensables del espritu emprendedor. Es importante destacar que introducir el espritu emprendedor en nuestro sistema educativo supone promover todas aquellas capacidades o aptitudes que harn de los alumnos personas emprendedoras.
Creatividad, entendida como la facilidad para imaginar nuevos ideas y proyectos, proponer soluciones originales. Autonoma para planificar y organizar el trabajo sin necesidad de pautas previas y saber tomar elecciones adecuadas. Confianza en uno mismo al percibirse de forma positiva y apostar por las propias aptitudes. Tenacidad dando prueba de la constancia en aquello que se emprende e inscribiendo las propias acciones en la idea de perseverancia y de llegada a trmino. Sentido de responsabilidad, en el sentido de cumplir las obligaciones contradas consigo mismo y los dems. Capacidad para asumir riesgo, predisposicin a actuar con decisin ante situaciones que requieren cierto arrojo por la dificultad y el coste personal y econmico que entraan. Liderazgo, que implique a los dems en tus propuestas, influya en otros y pueda sacar lo mejor de sus cualidades personales, conocimientos y habilidades. Crear un ambiente propicio para el nacimiento y desarrollo de iniciativas empresariales se convierte en una necesidad imprescindible si deseamos un modelo social dirigido a la creacin de riqueza y la generacin de empleo. No basta con tener iniciativas sino que hay que ponerlas en marcha con garantas de xito. En este sentido, todas las actuaciones vinculadas al desarrollo emprendedor como: materiales, recursos econmicos, formacin y acciones de asesoramiento, tutorizacin o alojamiento en viveros de empresas deben ir encaminados a detectar y potenciar estas capacidades. Para que un proyecto de empresa tenga xito la primera premisa es el emprendedor adecuado. Proyectos viables pueden ser un fracaso si no existe detrs la persona que tenga conocimientos, habilidades y capacidades para llevarlo a la prctica. IMPORTANCIA DEL ESPIRITU EMPRESARIAL. El empresario dedica gran parte de su tiempo a la explotacin de su negocio. Las necesidades de hacer crecer la empresa lo ha hecho dedicarse al estudio de la mercadotecnia. Debe estudiarse al empresario con amplio criterio, es decir, como es esfuerzo interacta y contribuye en las fuerzas econmicas, sociales y polticas del pas. El empresario no surge de inmediato, ha pasado por un proceso de experiencia y conocimiento que lo ha hecho hbil para el manejo del mundo empresarial, su capacidad va mas a ya de lo que se piensa y sus cualidades son muy particulares. Por esta razn se le ha definido como la persona a cargo de una organizacin responsable de su planificacin y funcionamiento el emprendedor externo (la persona TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL que tiene su propio negocio) son de tipo diferente. El fracaso puede significar la quiebra. Los innovadores tienen ideas que son contrarias al sentido comn. Es habitual que estos individuos no sean bien acogidos por sus compaeros de trabajo y que sus contribuciones no se aprecien de manera suficiente. Por ende, no es de sorprender que los emprendedores dejen las compaas grandes y funden sus propios negocios. Cuando Steve Wozniak no pudo ver realizado su sueo de fabricar una computadora pequea en Hewlett-Packard, dej esa prestigiosa empresa para formar (junto con otro emprendedor, Steve Jobs) Apple Computer. Las compaas progresistas, como 3M, tratan deliberadamente de establecer un ambiente que promueva el espritu emprendedor dentro de la compaa. Est de moda ser emprendedor. Varias universidades ensean la creacin de nuevas empresas. La Wharton School de Filadelfi a tiene un centro para emprendedores. Algunos no quieren trabajar en una compaa grande; ms bien, quieren ser su propio jefe y vivir la vida que quieren. En la dcada de 1980, muchos empleados perdieron su trabajo y emprendieron su propio negocio. Algunas compaas incluso apoyaron a las nuevas empresas para que se convirtieran en proveedoras. Las mujeres parecen sentirse atradas al espritu emprendedor. Al sentirse discriminadas en los trabajos que desempean en otras compaas, algunas ponen sus propios negocios. Los requisitos esenciales para convertirse en emprendedor son confianza, buena disposicin para trabajar esforzadamente, experiencia con el producto, buena educacin general y algo de dinero para empezar. PERSPECTIVA EL ESPIRITU EMPRESARIAL COMO UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO CUALIDADES QUE EXIGE EL SISTEMA: ELASTICIDAD: Capacidad de responder al cambio CREATIVIDAD E INNOVACIN: Habilidad para innovar INICIATIVA: Capacidad de llevar a cabo proyectos tiles DIVERSIDAD: Variedad de
BENEFICIOS DEL ESPIRITU EMPRESARIAL Reafirmemos diciendo que emprendedor es aquella persona que tiene el afn de construir o crear un bien o producto considerando que puede o no ganancias, lo que se admira es su perseverancia de llevar a cabo lo que pisa y puede hacer y arriesgar todo su capital y oportunidades por lograr su objetivo. El emprendedor no es un simple espectador que ve pasar las oportunidades por crear empresas La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida VENTAJAS Es un reflejo lgico de las funciones. Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Sigue el principio de la especializacin ocupacional. Simplifica la capacitacin. Provee los medios para un fuerte control en la alta direccin.
TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL DESVENTAJAS Reduce el nfasis en los objetivos generales de la compaa. Especializa y reduce los puntos de vista del personal clave. Disminuye la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de ganancias Pertenece nicamente a la alta direccin. Lenta adaptacin a los cambios En el ambiente. Limita el desarrollo de los Variables ambientales favorables del espritu empresarial La integracin de las variables ambientales en la elaboracin de las estrategias empresariales es una necesidad que las empresas espaolas, en general, an no tienen suficientemente resuelta. Si bien es cierto que los factores ambientales influyen cada vez ms en las actuaciones que se llevan a trmino, sin embargo, y salvo contadas excepciones, siguen sin estar integrados en las estrategias empresariales. Hasta la fecha, las actuaciones ambientales han estado bsicamente encaminadas a disminuir los costes y riesgos asociados a sanciones, inversiones no productivas, reparacin econmica de daos ambientales o incluso a procesos por delito ecolgico; de ah la imagen negativa que el medio ambiente tiene an para muchas empresas espaolas. En el mejor de los casos se ha procurado aprovechar alguna de las oportunidades que el nuevo mercado ambiental ofrece como, por ejemplo, muchas de las instalaciones de reciclado de residuos actualmente Las variables ambientales estn empezando a ser seriamente consideradas en los procesos de elaboracin de las estrategias empresariales. Variables Econmicas
Intermediarios Financieros (Bancos) Inversin = Ahorro
Su funcin es transformar el pasivo (ahorro de las familias), en activo (prestndoselo a las empresas). El dinero raramente permanece oculto, de hecho siempre est en movimiento. Por ello los Bancos tienen gran poder en las economas actuales, ya que de hecho, tienen poder de decisin en lo que se hace o se deja de hacer en un pas. Por eso los Gobiernos procuran tener Bancos Nacionales en sus economas.
Renta Es el flujo de bienes y servicios producidos por una economa por un periodo de tiempo determinado. No confundir con dinero, dinero se puede producir tanto como se quiera.
Riqueza Stock o fondo de activos diversos en poder de una sociedad. Activo es un bien capaz de producir bienes y servicios. Los ms importantes sern... Tierra / Maquinaria / Infraestruras /Formacin de los trabajadores
Renta Nacional
Es una variable agregada, es decir una suma de un todo. Puede ser calculada de tres modos: A travs de las rentas obtenidas: Rentas obtenidas por factores de produccin nacionales cuando se ha llevado a cabo la obtencin del Producto Nacional.
VARIBLES SOCIALES NACIONALES
Los valores, las creencias, la moda, los estilos de vida, etc., influirn en nuestra sociedad y, por lo tanto, en nuestras empresa. Dentro de las principales variables sociales podemos destacar: Diversidad de la fuerza de trabajo Antes el mercado estaba integrado en su mayora por hombres. Actualmente, la mujer ha ganado gran participacin en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las polticas de personal y en el anlisis y diseos de cargos. La fuerza de trabajo femenina registr una variacin en doce meses de 8,3%, la ms alta desde fines de 2004. La tasa de participacin femenina alcanz un mximo histrico de 42%, cosa que hace doce aos no alcanzaba un 35%. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas, debido a polticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra poca constituan barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusvlidos, multiplicidad tnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educacin como factor decisivo. Incremento en el nivel acadmico El creciente intercambio comercial y cultural, como asimismo la reinsercin de Chile en la comunidad internacional ha generado una serie de impactos internos, tanto en las actividades productivas como educacionales. La exigencia de contar con una educacin de mayor calidad es una demanda de la sociedad actual, un imperativo del exigente mundo en que estamos inmersos, el cual ha creado la urgente necesidad de que el trabajo del hombre sea mucho ms eficiente, para lo cual se requiere de mayor preparacin.
TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL EL EMPRESARIO El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona fsica, o jurdica, que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios. El trmino generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia los llamados directores ejecutivos por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates como a los miembros del consejo de administracin o junta de directores por ejemplo: Sergio Marchionne y Ramn Aboitiz o a algunos accionistas (generalmente "accionistas mayoritarios" o aquellos que poseen mltiples inversiones por ejemplo: Warren Buffett y Ricardo Claro y generalmente, a los propietarios de empresas de cualquier tamao. Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas: la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y la de emprendedor o innovador que asume riesgos. Jean-Baptiste Say sugiere en su Trait d'conomie politique de 1803 que "es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capital que emplean"; que "l es el lazo de comunicacin entre los diferentes clases de productores, como entre los productores y los consumidores. l dirige el negocio de la produccin y es el centro de muchos encuentros y relaciones; l hace ganancia de su conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental de produccin"; que "el mrito del mercader que logra, a travs del buen manejo hacer que el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente anlogo al del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace ms productiva", y nota al mismo tiempo que "el empresario est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable". Concepto de empresario en la economa del siglo XXI En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El empresario personaliza la actuacin de la empresa y es la figura representativa que, segn sus motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresa en un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el rgano individual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresariales y la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos). Caractersticas del concepto de empresario: Las caractersticas del empresario pueden ser agrupadas en dos:
Los que consideran que la funcin econmica del empresario se caracteriza por la asuncin del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:
Piensa en la ejecucin de los trabajos. Delega responsabilidades y controla los resultados. Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos. TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Solo est al pendiente de los cambios que la empresa presenta.
Los ms estiman que la funcin principal es la directiva y de control del proceso econmico, como:
Mide los resultados de la fuerza de trabajo. Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones. Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo Conoce los nmeros con los que se relaciona la produccin Caractersticas del concepto de bussinessman En cambio el trmino "Hombre de negocios" bussinessman es ms amplio y tambin aplica a los trabajadores de cuello blanco que generalmente estn asociados a oficinas en grandes empresas o entidades gubernamentales. Evolucin histrica Primera etapa: En una primera etapa histrica, que nace con la revolucin industrial, la nocin del empresario puede ser concebida como la del propietario administrador: los intereses de la empresa y los del propietario del capital coinciden absolutamente. Esta visin corresponde a la de Adam Smith, para quien lo natural y eficaz es que los hombres controlen o manejen directa e individualmente sus negocios. No es que l no vea diferencias entre la labor del propietario y la del administrador sino que considera que solo tal control directo de los propietarios puede producir la maximizacin de beneficios que los propietarios desean las labores de administracin solo pueden ser delegadas con buenos resultados en asuntos o reas triviales solo cuando todas las operaciones son capaces de ser reducidas a lo que es llamado una rutina, o a tal uniformidad de mtodos que admitan solo pequeas o ninguna variacin. Debido, por un lado, al problema del agente y por el otro, a que Smith rechaza, en principio toda unin de intereses incluso patronales como contraria al inters general (en que aumenta precios, reduce produccin y competitividad, etc. As pues el empresario es, segn este enfoque, el individuo que compromete su capacidad en el funcionamiento de la empresa y, en consecuencia afronta el riesgo patrimonial de la actividad. Por consiguiente, las caractersticas del empresario tradicional o capitalista son la propiedad y el carcter de tomador de riesgo individual. Esto es enfatizado por Richard Cantillon, quien postula que el resultado de toda actividad es incierto, implica un riesgo, y alguien tiene que asumirlo con la esperanza de recompensa en el futuro. y por Jean-Baptiste Say, para quien el empresario es entre otra cosas- quien est expuesto a todos los riesgos, pero en cambio se aprovecha de todo lo que puede serle favorable.
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Segunda etapa Esta segunda etapa puede ser concebida como la del empresario profesional. Esos empresarios existan ya aun en los tiempos de A. Smith, pero como se ha visto no eran generalmente percibidos como eficientes y el sistema no se haba generalizado. Sin embargo varios factores condujeron a la creciente extensin del sistema de empresarios profesionales. Entre esos podemos contar los avances tecnolgicos que permitieron tanto niveles de producciones cada vez mayores como una mayor productividad de la mano de obra, lo que expande los mercados, ya que los incrementos salariales (tanto en el nmero de asalariados como en los salarios mismos) crean un mayor poder de compra y los grandes volmenes de produccin reducen los costes. La consecuencia de este proceso es la aparicin de unidades de produccin de mayor dimensin y consecuentemente la necesidad un mayor volumen de capital para financiarla. Ante las dificultades de hacer frente a estas exigencias con el patrimonio de solo un individuo o un grupo pequeo de tales individuos, surgen las grandes sociedades mercantiles en las que varios propietarios financian conjuntamente la empresa. Con ellas comienzan a disociarse los roles del empresario y del capitalista. Ese proceso se aceler y lleg a ser ampliamente reconocida y aceptado con desarrollos en E.E. U.U. que tienen que ver tanto con la expansin de la bolsa de valores como principalmente la expansin de la red de ferrocarriles en ese pas: dadas las distancias y cantidades de fondos necesarios para esa expansin, se hizo necesario emitir grandes cantidades de acciones que se vendan en esas bolsas de valores, generalmente situadas a mucha distancia de las obras. Eso promovi la expansin de un sistema empresarial no conformado con los propietarios del capital sino con gerentes profesionales, lo que impuls la creacin de mecanismos de supervisin de tales empresarios profesionales, dando as origen a las formas modernas de gobierno corporativo, tales como el consejo de administracin, etc., que eventualmente dieron origen a un amplio y complejo sistema burocrtico de administracin. En este sistema el capital obtenido es confiado a un profesional que puede ser partcipe del capital en base a sus conocimientos respecto a la toma de decisiones, interpretacin del mercado, tecnologas, etc. Esas altas capas gerenciales paulatinamente no solo asumen la responsabilidad sino que toman las decisiones acerca del manejo de la empresa. Esos nuevos empresarios profesionales, siendo en teora empleados de la empresa, reciben una remuneracin salarial. Sin embargo, la mayor parte de sus ingresos se perciben en forma de acciones o bonos de produccin. Lo anterior modifica a su vez la concepcin de la empresa, en la medida que la utilidad con que define su actuacin econmica llega a concebirse de forma diferente, tomando en consideracin no solo la ganancia sino tambin otros factores. As, por ejemplo, para Thorstein Veblen las grandes corporaciones no estn primariamente interesadas en maximizar ganancias a travs de la produccin y venta de productos o servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximizar el valor de las inversiones que controlan. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales sino tambin aspectos intangibles medidos en el buen nombre o reputacin de la empresa. En terminologa financiera ms moderna: "Los requerimientos de informacin a las compaas son principalmente de ndole econmico o recaudatorio pero, a nadie escapa, que un Balance de Situacin o una TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Cuenta de Prdidas y Ganancias, en la mayora de los casos, no representa la realidad econmica de la empresa sino una informacin fiscal paralela, y cuyo anlisis, lejos est de poder determinar si la compaa est haciendo las cosas de forma ptima.". Eso dio lugar a empresas que no ofrecen, o solo ofrecen, sumas menores como dividendos a sus accionistas, confiando primariamente en el aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa, el criterio primordial para establecer el bono debera ser el llamado valor para el accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la compaa, de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin.". El empresario no afronta ahora un riesgo patrimonial, sino un riesgo profesional, es decir, arriesga la continuidad en su puesto. Se produce entonces una importante ruptura en la identidad de los objetivos empresariales: los accionistas persiguen la obtencin de unos beneficios presentes o futuros de la inversin, mientras que el empresario profesional busca una continuidad que depende tanto de los accionistas como del crecimiento de la empresa que incremente su poder y le brinde alternativas de cambio hacia otros puestos ms atractivos en otras empresas. Esta doble dinmica va a configurar la plasmacin de los objetivos de la empresa empeada en una supervivencia dentro de un contexto competitivo en el que el crecimiento, en un sentido muy amplio, es una garanta de subsistencia. Las caractersticas predominantes del empresario actual son las de promotor, innovador y administrador profesional. Lo anterior dio origen no solo a una percepcin del creciente aumento de la capacidad ejecutiva de las capas directivas, sino tambin a una concomitante perdida de la capacidad de los propietarios de tomar decisiones incluso acerca de la conduccin general de las empresas, percepcin que culmino en la propuesta del profesor John Kenneth Galbraith14 acerca de la existencia de una tecno estructura , que se define como el conjunto de profesionales y tcnicos de altos niveles empresariales: economistas, ingenieros, abogados, especialistas en administracin, marketing, finanzas etc. que realmente dirigen esas grandes empresas. Galbraith describe la situacin como similar a los monopolios y oligopolios del mundo neoclsico pero con modificaciones significantes: las grandes empresas no pueden ser dirigidas por una sola persona, sino solo de forma colegiada. Y esa direccin colegiada paulatinamente desplaza a la direccin de los propietarios, sean esos propietarios privados o estatales. La tecno estructura sera un monopolio u oligopolio interno a las empresas, pero que -en la medida que los gerentes de una empresa a menudo son miembros de los "Consejos de administracin" en otras- se generaliza y tiene consecuencias a nivel ms general. En general, la posicin jurdica de los accionistas como propietarios de la empresa se mantiene, pero aparece el derecho de propiedad restringido -manteniendo el primitivo poder de los "propietarios como directores" solo en las empresas individuales y familiares o en las pequeas y medianas sociedades- y en las grandes empresas el derecho a voto de los accionistas individuales carece prcticamente de significado porque la capacidad de decisin estratgica se concentra en los llamados "Consejos de Administracin" que funcionan como cuerpo colegiado: Al evolucionar hacia los sistemas organizativos empresariales contemporneos, al constituirse la organizacin requerida por la tecnologa y la planificacin modernas, y con la separacin del TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL propietario del capital y del control de la empresa, el empresario ha dejado de existir como persona individual en la empresa industrial madura. El accionista privado individual, poseyendo la accin como un ttulo que le da derecho a percibir unas rentas (dividendos y derechos de suscripcin) y a esperar una ganancia al subir el precio de su inversin (acciones), se ha convertido en un simple inversionista. Si los resultados no son los esperados, la forma de mostrar su disconformidad no es sometiendo a crtica la poltica de la empresa frente a la Junta General de accionistas (lo que est de antemano destinado al fracaso), sino vendiendo sus acciones de la compaa y dirigiendo su capital hacia otra inversin. De acuerdo a lo anterior se puede sugerir que los propietarios pueden subdividirse en dos grupos: 1. Propietarios permanentes, con dominio y controles financieros y directamente integrados o muy cercanos al Consejo de Administracin. 2. Propietarios temporales o simples inversores financieros. Sin embargo, el poder de la tecno estructura no es ilimitado. Sus integrantes mantienen sus posiciones en tanto que son capaces de generar los resultados necesarios para satisfacer las partes interesadas, especialmente en relacin a -o en competicin con- otros sectores o grupos empresariales: 'La optimizacin continua de todos los segmentos y recursos de la organizacin en un entorno dinmico y hostil, es la clave, no ya para obtener mayores beneficios en una compaa, sino de cara a mantener un nivel de competitividad tal, que asegure su permanencia en el mercado.
El trmino emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latn, coger o tomar, aplicndose originalmente tanto en Espaa como en otros pases a los que entonces eran considerados aventureros, principalmente militares, trmino que posteriormente pas a tener connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el diccionario de autoridades de 1732, todava con esa connotacin, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y ardua "Tambin se le describe como "Seor esforzado y emprendedor de hazaas notables, como su padre "Ese sentido y evolucin est estrechamente relacionado con el vocablo francs entrepreneur, que aparece a principios del siglo XVI. Posteriormente, a principios del siglo XVIII, los franceses extendieron el significado del trmino a los constructores de puentes y caminos y a los Arquitectos. As, La 'Enciclopedia define el trmino entrepreneur como se dice por lo general del que se encarga de una obra: se dice un emprendedor de manufacturas, un emprendedor de construcciones, un manufacturado, un albail contratista La traduccin de la frase anterior es difcil, dado que el sentido de las palabras ha cambiado, pero se ha sugerido que el sentido de la frase francesa -a diferencia de la hispana- se relaciona con la persona que obtiene un contrato con otros y est a cargo de su ejecucin, lo que en Espaa se denominaba en aquellos tiempos "maestros de obra" -personajes tales como Carln o Alonso Rodrguez o un contratista en su sentido original: quienes reciban contratos reales -en el sistema de la Casa de Contratacin de Indias y en general, quienes contrataban la produccin de algunos bienes por TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL encargo. El elemento de riesgo no aparece an, dado que tales personajes financiaban sus actividades sobre la existencia de un contrato con alguna autoridad y sus ingresos estaban, por lo general, asegurados. Posteriormente, ese sentido de entrepreneur se generaliz para identificar tomadores de riesgos econmicos. Jean-Baptiste Say jug un papel importante en esa generalizacin, haciendo en 1803 explcito y coherente ese nuevo sentido En su Trait d'conomie politique, traducido extensivamente y con gran influencia- Say present al entrepreneur (en castellano, empresario) como el que dirige una empresa, especialmente un contratista, actuando como intermediario entre el capital y el trabajo. Not que es raro que tales empresarios sean tan pobres que no posean siquiera parte del capital que emplean. Sin embargo, para l lo importante es que el empresario est expuesto a todos los riesgos mientras que se aprovecha de todo lo que puede serle favorable. Esa concepcin perdur hasta comienzos del siglo XX y se puede resumir como la del propietario que maneja empresas y asume riesgo. Y se puede alegar an perdura como el sentido general de la palabra en pases de habla hispana. No obstante, esto empieza a cambiar con Joseph Schumpeter, quien sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento econmico y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los emprendedores. Para Schumpeter, la clave de este concepto es la capacidad de transformar innovaciones desde un invento a un producto prctico, lo que implica un alto riesgo econmico. En palabras de Eudald Domnech: La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms fcil. As, en la concepcin moderna, el entrepreneu r/emprendedor pasa de ser principalmente un tomador de riesgos econmicos, en general, a un innovador. Por ejemplo, se ha sugerido que Henry Ford lleg a ser un emprendedor no en 1903, cuando comenz a producir automviles, sino en 1908-9, cuando comienza a producir el modelo T e introduce la produccin en cadena, resultando ambas innovaciones en una revolucin tanto en la industria como en la sociedad de Estados Unidos. En otras palabras, se sugiere que la diferencia central entre personas del tipo de, por ejemplo, Bill Gates o Steve Jobs y otros no es que stos sean los nicos dispuestos a de tomar riesgos o capaces de ello, sino que estos personajes - motivado no necesariamente en forma principal por la ganancia. Son capaces de introducir innovaciones que modifican profundamente algn rea econmica o la sociedad entera. Posteriormente aparecern otros que copian o adoptan esas innovaciones, quienes tambin asumen un riesgo, pero no son -segn estas concepciones verdaderos emprendedores, sino ms bien un hombre de negocios, un comerciante o un empresario. se es el sentido central de la concepcin schumpeteriana acerca del emprendedor: los entrepreneurs son aquellos capaces de, superando resistencias, incorporar tales innovaciones a los procesos del mundo real: la gran mayora de los cambios en las comodidades del consumo han sido forzados por los productores sobre los consumidores, los que, ms a menudo que no, han resistido el cambio y han tenido que ser educados por las elaboradas tcnicas psicolgicas de la publicidad. Esta visin, del emprendedor como creador de colores especialmente materiales,15 o desarrollo econmico, puede ser concebida como un retorno al espritu del trmino hispano primigenio, cuando se aplicaba a quienes crearon los elementos fsicos bsicos -desde catedrales y palacios a mquinas y sistemas de organizacin- de la Edad Moderna. Hay quien, con en ese espritu, en la actualidad considera al emprendedor como un hroe cultural. Segn Fernando Giner Grima, el TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL emprendimiento no es una moda poltica, es el espacio econmico creativo que ha generado el enorme cambio tecnolgico que suponen las tecnologas de la informacin y el agujero negro provocado por la falta de crdito a las pymes tras la crisis financiera de 2008 En sntesis, definicin de empresario: Persona natural o jurdica, titular de una unidad de produccin y/o servicio, que independientemente o asociado y con voluntad propia, motivaciones individuales y capacidad de crear, desarrollar y hacer funcionar una empresa asume un riesgo en la realizacin de una actividad econmica, comercial y/o de desarrollo de un producto o forma de hacer algo innovador para satisfacer una necesidad o deseo existente en la sociedad, a cambio de una utilidad o beneficio.
EL PROCESO EMPRENDEDOR Tener un negocio propio no es lo mismo que ser un emprendedor. Un empresario es alguien el cual, en algunos casos, trabaja por cuenta propia, ofreciendo productos y servicios a sus clientes a cambio de dinero. Sin embargo, eso no quiere decir que sean emprendedores. En muchos casos, slo han creado un puesto de trabajos para ellos mismos. Un emprendedor es alguien que supera un proceso de tres etapas, ya sea deliberadamente o intuitivamente. Este proceso es el siguiente: 1- Desarrolla una gran idea: El emprendedor tiene una idea acerca de cmo crear ms valor en el mundo, pero debe bajarla a tierra. Esto lo podra realizar mediante un invento, un nuevo servicio, o incluso una idea conceptual como un libro o una pelcula. 2- Ejecuta la gran idea: El emprendedor debe empaquetar su gran idea de manera que se pueda vender a sus clientes. En este paquete se debe tener en cuenta la marca, el backend, frontend y si se trata de algo tangible o intangible. 3- Promueve y comercializa la gran idea: El emprendedor desarrolla e implementa una estrategia de marketing para promocionar y vender su gran idea. Un emprendedor es alguien que entiende este proceso, y puede usarlo cientos o incluso miles de veces: Tener la idea, prepararla y venderla. La clave a tener en cuenta es que un vendedor no es necesariamente un emprendedor. El vendedor solo ejecuta el tercer paso. El vendedor promociona y vende ideas que han sido preparadas por otros. Un emprendedor realiza los tres pasos. Adems, es importante darse cuenta de que el marketing no se trata slo de vender, promover, hacer llamadas en fro, enviar emails, hacer publicidad, seminarios o incluso hacer discursos o escribir artculos. El marketing es efectivo si tienes los derechos sobre tu idea, la forma de llevarla a cabo bien aceitada y la promocin de los derechos y comercializacin. Por ejemplo, puedes ser el mejor vendedor del mundo, pero si tienes un mal producto, no vas a vender tanto como crees.
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL El problema es que aquellas personas que llevan a cabo solo el tercer paso, seguramente tengan la capacidad de hacer tambin los dos primeros pasos, el tema es que nadie les ha mostrado el camino, o no han recibido estmulo y apoyo para hacerlo todo. Cuntas escuelas ensean este proceso emprendedor a los nios? Nuestra sociedad fomenta la creacin, produccin y venta de las grandes ideas? Definitivamente no. De hecho, la mayora de los emprendedores experimentan lo contrario con respecto a eso. Los pesimistas siempre tratan de desalentar cuando un emprendedor quiere salir adelante con su idea. Es por eso que ser emprendedor es uno de los trabajos ms difciles en el mundo
APROVECHANDO LOS CAMBIOS DEL ENTORNO Investigando necesidades de nuestra regin Aprovechando las nuevas reglamentaciones del gobierno: ejemplo Ley 100 SI APROVECHAMOS LAS DESTREZAS Y RECURSOS FAMILIARES Apoyamos un negocio familiar ya creado. Si utilizamos las destrezas de un familiar para crear negocio. LA CREATIVIDAD, EMPRESARIAL COMPLEMENTO FUNDAMENTAL DEL ESPIRITU
La creatividad es una actitud mental que siempre esta alerta y lista para convertir cualquier tipo de estmulo en una idea VISION DE EMPRESAS Planear en un futuro Cmo nos vemos? Actuando nicamente de acuerdo a las posibilidades que se nos presentan O explorando otras expectativas, nuevas posibilidades en el campo empresarial. SI EXPLOTAMOS NUESTROS CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES Convirtiendo en empresa la profesin que diariamente realizamos Explotando los talentos que poseo.
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL LA ACTITUD CREATIVA Es evidente que el crear empresa implica riesgos y tiene un alto sentido de aventura. Pero los riesgos son mayores si los creadores de empresa asumen con superficialidad el trascendental paso de identificar y definir la idea y oportunidad empresarial. Por el contrario, pueden racionalizarse recursos y moderarse riesgos, si se realiza un ejercicio consciente de anlisis y determinacin del NEGOCIO a iniciar. PARA DETECTAR OPORTUNIDADES SE REQUIEREN DESARROLLAR UNA ACTITUD CREATIVA Y AMPLIARLA AL DIARIO VIVIR. Ser creativo es desarrollar la capacidad de: Ver siempre las cosas de una manera diferente. Hacer combinacin que produzcan nuevas ideas. Generar cambios, adiciones o mejoras a situaciones o elementos ya existentes. ASUMIR UNA ACTITUD POSITIVA, ESTAR DISPUESTOS A SER CREATIVOS Cmo? Teniendo la seguridad de que todos podemos desarrollar la capacidad de ser creativos. Analizando que, en un mundo dinmico y cambiante como el actual, ser creativos es una necesidad. Teniendo claridad en cuanto a que ser creativo requiere auto estmulo, esfuerzo y disciplina. Existen tcnicas que desarrollen la creatividad? BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD, FRENOS CULTURALES FALTA DE CURIOSIDAD, INTERROGANTES APEGO ABSOLUTO A LAS NORMAS DEMASIADA F EN LA RAZN Y EN LA LGICA LIMITAR LA FANTASIA Y EL JUEGO EDUCACION Y HBITOS BLOQUEOS A LA CREATIVIDAD, FRENOS EMOCIONALES TEMOR A EQUIVOCARSE O HACER EL RIDICULO RIGIDEZ DE PENSAMIENTO (prejuicios, preferencias, caprichos, etc.) BUSQUEDA DEL TRIUNFO FACIL (Falta paciencia) DESMOTIVACION
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL FACILIDADES DE LA CREATIVIDAD Desarrollar capacidad para ver y observar Estimular la curiosidad Aprender a escuchar Desarrollar un pensamiento divergente Fluidez Flexibilidad Originalidad Capacidad para definir Sensibilidad Capacidad para evaluar
FACILITADORES DE LA CREATIVIDAD Elevar la autoestima Humor y espontaneidad Desarrollo del afecto y las motivaciones Seguridad en s mismo Capacidad de adaptacin al cambio
BLOQUEOS DE LA CREATIVIDAD, FRENOS PERCEPTUALES DIFICULTAD PARA DEFINIR Y DILUCIDAD EL PROBLEMA NO UTILIZACIN DE TODOS LOS SENTIDOS NO INVESTIGAR LO OBVIO DIFICULTAD DE PERCIBIRRELACIONES REMOTAS FALTA DE ENTRENAMIENTO PERCEPTUAL
EJEMPLOS DE ALGUNOS CREATIVOS QUE VIERON CON OJOS DIFERENTES, LO QUE MUCHOS TAMBIEN VEAN: Watt, observando los movimientos de la tapa de una olla al hervir, desarroll la mquina de vapor. Los hermanos montgdfier inventaron el globo aerosttico mirando como el humo suba al cielo. Goldman, invent el carrito del supermercado al ver que los clientes se dirigan a la caja despus de llenar slo una canasta. PUEDO TAMBIN YO, VER CON OJOS DIFERENTES? NO IMPORTA CUAN BRILLANTE, INSPIRADORA, POTENCIALMENTE PRODUCTIVA REVOLUCIONARIA, PRACTICA O ASTUTA SEA UNA IDEA SI UNO NO HACE ALGO CON UNA BUENA IDEA... NO VALE DE NADA
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL TRES INGREDIENTES QUE CONDUCEN AL XITO CREATIVO: TIEMPO Para: Pensar, imaginar, explorar y organizar ideas TALENTO Para Crear y ejecutar VALOR Para Perseguir lo poco comn Correr el riesgo. Admitir un posible fracaso. Volver a empezar. Enfrentar diferentes situaciones
PERFIL EMPRESARIAL Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que debe reunir el hombre de empresa de hoy y del maana ANALICEMOS CADA UNO DE ESTOS COMPONENTES: CONOCIMIENTOS Se relacionan con el manejo de las distintas reas de la Empresa y de las modernas tcnicas de gestin: Administracin Mercadeo Finanzas Aspectos laborales Aspectos jurdicos Aspectos tributarios Aspectos tcnicos Medio ambiente y entorno
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Empresarial: Clientes Proveedores Competidores Administracin del tiempo Gerencia eficaz
HABILIDADES Desarrollo de capacidades que le permiten destacarse en: Liderazgo Comunicacin Relaciones pblicas Toma de decisiones Trabajo en equipo Solucin de problemas Administracin de recursos Negociacin Manejo eficiente y gil de la informacin Detectar y aprovechar oportunidades
ACTITUDES Definidas como el estar dispuesto a... tienen relacin con la forma como el empresario reacciona frente a las circunstancias que le rodean. Se destacan en el xito empresarial: El riesgo La iniciativa El progresismo La actualizacin permanente La decisin La tenacidad El entusiasmo La creatividad La recuperacin frente al fracaso El positivismo El dinamismo La confianza en s mismo La inconformidad La perseverancia La flexibilidad La independencia La mstica
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL VALORES Componente bsico de la calidad humana y de la imagen que el empresario proyecta. Dentro de los principales valores se encuentran: La honestidad La humildad La lealtad La generosidad Creer en la libre empresa La responsabilidad La tica La sinceridad La solidaridad El compromiso social
CARACTERISTICAS DEL CREADOR EXITOSO Se considera capaz de construir su porvenir confiado en s mismo Cree en sus capacidades y su competencia En habilidad para persuadir a sus semejantes Acta sobre otros para modificar positivamente situaciones Se adapta fcilmente a nuevos trabajos o nuevas circunstancias
GENERALMENTE CONCRETO IDEAS DESPUS DE: Recibir impactos de acontecimientos (cambios - crisis) Descubrir la posibilidad de actuar por m mismo y tomar en mis manos el destino (independencia) Tomar conciencia de mis capacidades para lograr el manejo de mis asuntos (por qu yo no?) Tener la perspectiva de aprovechar oportunidades Poder aunar los recursos para ejecutarla EMPRESARIOS SON AQUELLOS QUE Crean nuevas empresas enfrentando el riesgo y la incertidumbre, con el fin de lograr utilidades y crecimiento
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL ENCONTRAR Y DESARROLLAR UNA IDEA DE EMPRESA, CLIENTE RELACION SERVICIO I D E A S Si esta idea no ha sido explotada no debe ser buena. Esta es la mejor idea del mundo. DESCARTADA (Dudar de la viabilidad) SOBREESTIMA (Puede llevar a camino equivocado) SURGEN IDEAS EXITOSAS GENERALMENTE CUANDO... Exploto mis conocimientos, habilidades y experiencias Encuentro nuevas maneras de hacer cosas o de prestar servicios que ya existen Pienso en nuevos usos para lo ya existente Empleo recursos sub-utilizados Aprovecho o genero los cambios de mi entorno
QUE DEBO HACER SI TENGO UNA BUENA IDEA. Imagino el producto o servicio a ofrecer Defino el que satisfaga la necesidad del usuario Defino a acciones Qu debo hacer A qu precio Como lo debo vender EMPPRESARIIOS SON...... PERSONAS QUE TIENEN HABILIDADES PARA: Identificar y analizar oportunidades de negocio Obtener los recursos necesarios y sacar la mayor ventaja de ellos Iniciar acciones dirigidas al logro y aseguramiento del xito VENTAJAS DE SER EMPPRESARIIO Usted ser el jefe. Ningn otro empleo le dar tanta independencia como el propio. Tendr mayor control sobre lo que usted desea lograr. Podr ganar ms dinero siempre y cuando su negocio tenga xito. TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Disfrutar viendo realizadas sus aspiraciones. Podr crear su propio ambiente de trabajo. Podr tener un horario de trabajo flexible. DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO Habr un riesgo de dinero, lo mismo que cualquier persona de negocios, usted tendr que arriesgar dinero. Esto puede producirle tensin a quien no est acostumbrado. Tendr que tener conocimiento sobre todo el manejo del negocio. Existe la posibilidad de ingresos irregulares. Puede sentir falta de motivacin Puede ser difcil dejar de pensar en el trabajo. Las nuevas obligaciones harn que, dejar de pensar en ellas sea difcil LOS MITOS EMPRESARIALES Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas. La situacin del pas no permite crear empresas. Para formar empresas tiene que ser inventor. Los empresarios nacen, no se hacen. Todo lo que se necesita es dinero. El empresario es falto de preparacin. Los empresarios son los fracasados. Todo lo que se necesita es suerte. El empleo es dinero, lo negocios no.
EMPRESA ES Un sistema o conjunto de elementos integrados, dentro del cual un grupo de personas realizan actividades dirigidas a satisfacer las necesidades de sus clientes. LA EMPRESA INSUMOS CREA VALOR CLIENTE SATISFECHO EFECTIVIDAD EMPRESARIAL EFICACIA Cliente satisfecho Posicionamiento
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL RESUL TADOS BUEN RESULTADO ALTOS COSTOS, EMPRESA EFECTIVA Y COMPETITIVA EMPRESA FUERA DEL MERCADO, BAJOS RESULTADOS Y BAJOS COSTOS USO DE RECURSO EFICIENCIA Gestin humana Procesos Gestin tecnolgica LA EMPRESA Y SUS PROPOSITOS SUPERVIVENCIA CRECIMIENTO RENTABILIDAD LA ORGANIZACIN DEBE DAR RESPUESTA EFECTIVA A: SUS DUEOS SU PERSONAL SUS CLIENTES, SOCIEDAD LA EMPRESA Y SUS RESPONSABILIDADES SOCIALES ACREEDORES GOBIERNO SOCIEDAD INVERSIONISTA PROVEEDORES CLIENTES EMPLEADOS MEDIO AMBIENTE
TIPOS DE EMPRESA POR SECTOR COMERCIALES INDUSTRIALES DE SERVICIOS CLASIFICACION DE EMPRESA POR TAMAO MICROEMPRESA: Hasta 10 empleados PEQUEA: Hasta 50 empleados MEDIANA: Hasta 200 empleados GRANDE: Mas de 200 empleados
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL LA EMPRESA Y SU ENTORNO El entorno es un conjunto de factores cambiantes que se encuentran fuera del negocio y que normalmente no son controlables por la gerencia. El cambio de estos factores se reflejan en cambios en los clientes, competidores, proveedores, empleados, inversionistas, productos y mercados LA EMPRESA Y SUS FACTORES: LEGALES COMPETITIVOS SOCIALES POLTICOS TECNOLGICOS CULTURALES ECONMICOS
LA EMPRESA DEBE ORGANIZARSE Y ACTUAR CON BASE EN LAS NECESIDADES DE SU ENTORNO LOS CLIENTES DE LA EMPRESAS LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA LOS LDERES DE LA EMPRESA EN EL ESCENARIO DEL ENTORNO EXTERNO SE ENCUENTRAN: OPORTUNIDADES Factores externos que podran beneficiar significativamente a la organizacin en el futuro. AMENAZAS Factores externos que son potencialmente dainos para la posicin actual de la organizacin. EN EL ESCENARIO INTERNO DE LA EMPRESA SE ENCUENTRAN: FORTALEZAS Actividades que se llevan a cabo especialmente bien en la empresa. DEBILIDADES Actividades que limitan o inhiben el xito general de la empresa. LA EMPRESA DEBE: Fortalecer las debilidades Aprovechar las oportunidades Contrarrestar las amenazas Utilizar adecuadamente las fortalezas
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL IDEA DE NEGOCIO Una de las dificultades menos sencillas de resolver para el creador de empresa, es poder responder de la manera ms acertada y lgica a estos interrogantes: Cul ser mi negocio? Qu oportunidad empresarial es buena? Qu idea poner en marcha con altas posibilidades de supervivencia y desarrollo?
TODA IDEA O IDEAS DE NEGOCIO DEBE SER INVESTIGADA Y VALIDADA Al elegir una idea de negocio, no se conforme con es nica opcin: efecte una seria investigacin y valoracin de la misma. Recuerde!... Se est jugando su futuro y la estabilidad econmica suya y la de su familia. CMO VALORAR LA IDEA DE NEGOCIO? Analizando e investigando: Mercado de proveedores. Mercado de consumidores. Estrategias de mercado. Competencia. Inversin, costos, rentabilidad. Organizacin administrativa. Relaciones con el medio externo.
CREAR UNA EMPRESA REPRESENTA UN DESAFIO A: Pensar en una idea vaga Una idea concreta Pero el camino no es fcil por que....
La educacin no me oriento en pos de la iniciativa y creatividad empresarial. Carezco de conocimientos para dominar la gestin empresarial (esto no se debe improvisar). Le tengo temor al riesgo. Generalmente no dispongo de capital. Soy conformista.
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SIN EMBARGO, DEBO SUPERAR OBSTACULOS PORQUE DESEO TENER XITO E INDEPENDIZARME NINGN OBSTACULO O DIFICULTAD ES INFRAQUEABLE, SI SE TIENE VOCACIN PARA ALCANZAR EL XITO Voluntad para trabajar por mi cuenta Deseo de mejorar mis ingresos. Gusto por ser independiente Necesidad para auto realizarme. Anhelo por destacarme como empresario
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN DE LAS EMPRESAS. CONCEPTO. No existe un acuerdo entre los tericos de la empresa o autores sobre a cerca de si existen reglas generales o unos principios universales de organizacin. Cada autor ofrece una lista de ellos. Fayol ofrece una lista de cerca de 20. Urwick, otro teorizador de la empresa, ofrece 10, por tanto, este exceso de principios ha llevado a una confusin de cules son esos principios bsicos. Lo que s parece claro es que en la actualidad hay una tendencia hacia una nueva formulacin de esos principios en los que se puede basar en la estructura de la empresa. En cualquier caso seran normas de conducta avaladas por la experiencia por lo que es necesario limitar cual es el alcance exacto de la expresin Principios de la organizacin, reducindola a: Aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructural y esttico de la empresa como organizacin y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas. Adems existe la llamada regla general del objetivo que nos indica que toda organizacin adoptar sus medios en razn a los objetivos que tiene que conseguir. Se pueden clasificar los principios en base a la forma de estudiar la organizacin por su estructura vertical, horizontal y por las necesidades de equilibrio y estabilidad de la organizacin.
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Principio de organizacin en vertical.
Principio de organizacin en horizontal
Principio de equilibrio
Principios bsicos.
Jerarqua Autoridad
Divisin trabajo. Especializacin.
del
Motivacin. Participacin
Subprincip ios o condicione s bsicas.
Correspondenc ia - Funcionalidad. Responsabilida d Unidad mando direccin de y
Informacin. Comunicaci n.
Departamentalizac in Divisionalizacin. Coordinacin Automatismo mecanizacin. y Direccin objetivos. por
Principios derivados.
Delegacin y descentralizaci n. ngulo autoridad control de y
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN EN VERTICAL. La Jerarqua es el principio inspirador dela estructuracin en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legtimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propsito planteado por el nivel jerrquico correspondiente. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptacin por los subordinados. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegacin de la misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condicin de rendicin de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier subordinado slo depender de un solo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerrquico operan bajo una unidad de direccin o con direccin nica. La asignacin clara de autoridad en el principio de Descentralizacin. En cualquier modelo de organizacin se pueden presentar problemas por la TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL acumulacin de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerrquicos superiores, produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones. Para solucionarlo hay que implantar en esa organizacin empresarial la descentralizacin de tareas efectuando Delegacin tanto de autoridad como de funciones. Esa delegacin debe ser el soporte bsico en la estructura orgnica de la gran empresa moderna. Delegacin y descentralizacin permiten participar a un mayor nmero de rganos y niveles de la estructura jerrquica y, por tanto, ampliar el campo de accin de la direccin y gestin empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquizacin en escalones, ello facilitar el control de las actividades, pero plantea el problema del ngulo de autoridad, es decir, el nmero de subordinados a mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ngulo reduce en la parte superior de la pirmide o alta direccin y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerrquicos. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN EN HORIZONTAL. El principio inspirador es el principio de divisin del trabajo. Este principio se basa en la regla clsica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad econmico empresarial esa divisin permite incrementar el volumen de produccin y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la divisin del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producir ms con menos recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organizacin de la empresa. Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La
Especializacin y la Funcionalidad. La Especializacin es una consecuencia inmediata del principio de divisin del trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada persona / rgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro, por tanto, realizar una sola funcin e implica asignar tareas concretas a cada miembro. Taylor dice que es necesario aplicar una especializacin de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la expansin del sistema de economa capitalista. * VENTAJAS de la especializacin:

Mayor destreza en el trabajo individual. Ahorro de tiempo. Creacin de puestos de trabajo.
* INCONVENIENTES: TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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El exceso de automatismo en el hombre, que es causa de alineacin (subordinacin) y de perjuicios psicolgicos. En caso de despido al individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especializacin.
Los principios de funcionalidad y departamentalizacin son formas de aplicar la divisin del trabajo. Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la empresa. Departamentalizacin: La especializacin del trabajo por grupos homogneos o departamentos, de esta forma se resuelve el problema de la divisin exhaustiva del trabajo, que es genrica, en cambio la creacin de departamentos especficos dedicados a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas. El crecimiento de la empresa y la diversificacin de las tareas ha creado problemas de planificacin y control, en base a la creacin de departamentos porque se hacen necesarias estructuras ms flexibles y dinmicas. La divisionalizacin implica una descentralizacin operativa, es decir, permite tomar decisiones segn actividades distintas, slo sujetas a una coordinacin previa y a un control posterior. Una empresa descentralizada puede no ser divisionalizada, ya que esta caracterstica implica tanto delegacin de autoridad como responsabilidad sobre los beneficios. El lmite de la divisin del trabajo se encuentra en el punto en el que sea posible la coordinacin: entendiendo por tal la ordenacin armnica de las actividades de la estructura de la organizacin, por tanto la coordinacin es el resultado lgico de utilizar el principio de especializacin y es un elemento bsico en toda organizacin eficaz. La divisin del trabajo produce una expansin del trabajo en oficinas y talleres (Registros, informes, documentos) y ello hace que los procedimientos manuales tradicionales sean insuficientes y haya que introducir otros ms eficaces como los mecnicos y automticos (principios de automatismo y mecanizacin) PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIN. Es una estructura empresarial se precisa buscar un equilibrio, es decir, una estabilidad que permita eliminar conflictos tpicos de toda organizacin y de todo comportamiento social, eso es lo que pretenden los principios de motivacin y de participacin, lo que permite una direccin por objetivos siempre que exista descentralizacin. En esta lnea de pensamiento se han planteado 2 teoras que suponen distintas concepciones (opiniones) respecto de la conducta humana.
Una teora considera que el inters del trabajador es nica y exclusivamente su situacin personal y, en consecuencia, pretende trabajar lo menos posible, no quiere puestos de responsabilidad, se resiste al cambio y todo lo que suponga variacin de su status anterior.
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La otra teora considera que el trabajador es sensible a las necesidades de la empresa, desea asumir responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera posible y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de capacidad en la direccin de la empresa para encursar esa actitud en todos los individuos, por eso considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser activar a sus trabajadores para que encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus aspiraciones o satisfacer sus necesidades fsicas o bsicas (seguridad en el trabajo, niveles atractivos de remuneracin) y sociales (autoestima, auto desarrollo, pertenecer a un determinado grupo social).
Tradicionalmente se consideraba que una breve y progresiva remuneracin relacionada con la productividad (si ms vendes ms ganas) era suficiente para lograr la motivacin, pero eso no es tan simple porque no existe una motivacin nica, por lo que se hace necesario estudiar un sistema de motivacin. Aspectos que debe tener en cuenta un sistema de motivacin.
debe realizar aquello para lo que es capaz y que a la vez sea de su satisfaccin)
todos.
Si un sistema de motivacin se considera satisfactorio es porque cumple las siguientes caractersticas: Productivo: Induce al grupo humano a trabajar eficientemente. Competitivo: En atencin a la relacin coste - beneficio para tareas y objetivos. Comprensivo: Si satisface todas las necesidades del individuo y permite la identificacin de grupos de trabajo dentro de la empresa. Flexible: En cuanto al tiempo (adaptacin frente al cambio social) como a los individuos (diferenciacin psicolgica). Si se inciden en todos estos puntos, la motivacin implicar la decisin de todos los componentes personales de participar en la actividad empresarial en toda su dimensin y con ello se lograr el equilibrio de la organizacin. Para que estos principios derivados del sistema de motivacin se puedan desarrollar se requieren 2 condiciones bsicas: la existencia de un sistema de informacin y su correspondiente sistema de comunicacin en la empresa, entendiendo por informacin flujo de datos fundamental para planificar, ejecutar y controlar tareas, actividades y objetivos de la empresa.
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Finalmente, como principio derivado hay que referirse al de direccin por objetivos, que implica que la organizacin se orienta hacia objetivos o metas en base a una descentralizacin y participacin de las unidades organizativas o de gestin. MODELOS DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. La empresa como organizacin supone una estructura en la que se toman decisiones. En toda organizacin se da una estructura funcional, es decir, una serie de actividades diferenciadas en base a los principios de divisin del trabajo y especializacin establecidas por ciertas reglas y encomendadas a rganos o centros funcionales u operativos. Esas actividades se ordenan por niveles jerrquicos que producen una serie de relaciones formales que configuran su estructura, pero en la organizacin tambin se ocasionan otras relaciones de carcter informal y ordenan las distintas relaciones o comunicaciones interpersonales o entre grupos. Esta estructura organizativa se configura por diferentes modelos que combinan las distintas relaciones y distintos principios. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN: RELACIONES Y MODELOS. Las funciones generales de la empresa y todas en las que stas se pueden subdividir son desarrolladas por determinados rganos, unidades de gestin o centros operativos. La determinacin de estos centros funcionales u operativos definir la estructura orgnica de la empresa, necesaria para articular los recursos humanos de la forma ms conveniente, ello implica tener en cuenta los siguientes principios fundamentales o criterios:
Que suponga la asignacin ms idnea de tareas con aplicacin de los principios de divisin en el trabajo, especializacin, funcionalidad y divisionalizacin. Que se determinen niveles de autoridad y delegaciones jerrquicas que culminen en una descentralizacin. Que la comunicacin sobre el desarrollo de la actividad econmica se notifique de la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad, forma de propiciar la motivacin y participacin eficaz.
Simon considera la estructura de la organizacin como un complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de informaciones, supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y tambin una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los dems miembros del grupo estn haciendo y de cmo reaccionaran ante lo que l diga. En definitiva, lo que considera es que la estructura de la organizacin es como una red de comunicacin que se interacciona con la autoridad. MODELO DE ORGANIZACIN JERRQUICA. Este modelo se apoya al mximo en el principio de jerarqua, manteniendo la unidad de mando de forma que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior, slo del cual puede recibir rdenes. TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo, el fcil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerrquico, pero presenta graves inconvenientes por la acumulacin en los niveles superiores de tareas y funciones de variada ndole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez en adaptarse a las condiciones. Este modelo es propio de pequeas y medianas empresas, pero no es recomendable en grandes empresas. * Ventajas:

La organizacin es fcil de entender. Permite una designacin de autoridad y reas de responsabilidad muy definidas. Cada trabajador es responsable ante un solo jefe que es su inmediata fuente de autoridad. La comunicacin de informacin es ascendente y de rdenes en sentido descendente.
* Inconvenientes:
Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas. Se acumula el trabajo cotidiano en despacho en los niveles ms altos de la organizacin, impidiendo dedicarse a la planificacin y al control de objetivos y actividades. Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas en tareas especficas. Cuando la empresa crece, la cadena de rdenes tambin crece, con lo que se incrementa la BUROCRACIA, producindose una lentitud y regidez del comportamiento administrativo de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL. Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel; este modelo fue propuesto por Taylor, tambin permite aprovechar todas las ventajas propias de especializacin. Su mximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores provoca confusin de rdenes al recibirse stas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo. Tambin se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. Es propio de multinacionales. * Ventajas: TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad, no hay, en principio, problemas de crecimiento de la empresa porque la especializacin permite absorber el crecimiento. Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. El consejo y asesoramiento del experto est a disposicin de cada trabajador.
* Inconvenientes:
Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que produce menos disciplina y ms confusin en la ejecucin de tareas. La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organizacin crea conflictos de carcter psicosociolgicos. El excesivo nfasis en la especializacin lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO - FUNCIONAL. Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. Mantiene como estructura central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o autnticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerrquicos Asesor fiscal, gabinete de consultora de ingeniera. El concepto de lnea jerrquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo, mientras que el staff, desposedo de autoridad, tiene como misin asesorar, apoyar tcnicamente a la unidad de gestin correspondiente. Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinacin de funciones entre la lnea jerrquica y el staff de sus posibles interferencias, por tanto es importante coordinar las tareas de las unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de direccin. La representacin grfica podra ser la siguiente: * Ventajas:

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la relacin de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de ms de una sola persona.
* Inconvenientes:
Las decisiones son ms lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisin. El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo, introduciendo un factor de confusin.
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El uso de staffs incrementa los costes de administracin de la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIN DIVISIONAL. Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es principio de grandes empresas. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproduccin, multiplanta, multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin y sus principios derivados propios de una estructura funcional. Una divisin es una unidad empresarial al frente de la cual hay una direccin totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificacin, produccin, financiacin, contabilidad e, incluso, a veces marketing. Esta divisin acta como una Cuasi empresa (mini - empresa), teniendo sus propios objetivos, departamentos y medios. El conjunto de las divisiones sern coordinadas y controladas por una direccin general. Esta estructura ofrece inconvenientes, en especial, la planificacin global. La divisionalizacin implica siempre una descentralizacin operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles), pero una organizacin descentralizada puede no ser divisionalizada. La descentralizacin supona la delegacin de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. La divisionalizacin implica adems delegacin de responsabilidad sobre los beneficios. Una de las cuestiones ms importantes en este modelo es el anlisis de los criterios de clasificacin de las divisiones, entendiendo por criterio de divisin el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestin autnoma dentro de la empresa y, que en todo momento, debe permitir una adecuada coordinacin entre la unidad de decisin central o matriz y las distintas divisiones. Los criterios ms importantes para divisionalizar una empresa:
Por productos: Responde a la especializacin de la empresa por sectores industriales o categoras de productos diferenciados normalmente por sus caractersticas tcnicas. Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa.
o
Por reas geogrficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un rea geogrfica delimitada. Por categoras de consumidores.
Por funciones o procesos: que responde a la creacin de distintas divisiones segn las empresas filiales controladas por la matriz. Mixtas: combinacin de por productos y Por mercado.
Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A, B, C), los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad bsicas (produccin, marketing, administracin general y financiera) y que acta en todo el mundo a travs de 3 lneas bsicas: Europa y frica, Amrica y Asia. TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Con esta estructura, en que cada grupo de productos representa una divisin o unidad orgnica de gran autonoma se puede llevar a cabo una direccin por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad econmica de la empresa. MODELO DE ORGANIZACIN COLEGIAL O DE DIRECCIN PLURAL. En los anteriores modelos plantean un mismo problema o desventaja, que es la dificultad de coordinar las relaciones horizontales (de 1 mismo nivel) y tambin de coordinar las relaciones verticales o niveles jerrquicos. De aqu nace la necesidad de trabajar en grupo, de tomar parte de las decisiones colegiadamente. A estas reuniones regulares de grupo se les denomina generalmente COMIT: Grupo que necesita para su identificacin y funcionamiento de los principios de motivacin y de participacin. Los comits son rganos complejos que pueden presentarse en la empresa con diferentes finalidades en razn del grado de autoridad y de sustitucin del mando personal que deseemos. * Clases: Comits de control Comits de decisin Comits asesores Comits de informacin. Si queremos implantar una estructura de ese tipo en una empresa tendremos que crear todos esos tipos de comits, sobre todo los de decisin. * VENTAJAS.

La facilidad de coordinar en cualquier escaln la estructura de autoridad. Permite llegar a un acuerdo en el estudio de los planes de accin y objetivos ya que se tiene en cuenta la opinin de todos. Es un medio INSTRUCTIVO porque las reuniones bien conducidas sirven de instruccin para un elevado nmero de miembros de la organizacin.
* INCONVENIENTES.
Falta de iniciativa. Puede que el comit sea dbil y carece de iniciativa por ser una autoridad dividida, pudiendo ser vctima del vicio de la camarilla. Lentitud en la toma de decisiones. Consecuencia de tener que tomar acuerdos varias personas en una reunin ms o menos larga.
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Tendencia a transigir porque las decisiones se apoyan ms en los arreglos entre los distintos intereses que en los hechos reales a cerca de la situacin de la empresa. El excesivo nmero de componentes y la tendencia a que stos sean de diferentes ideas dificulta la marcha y direccin del comit, por lo que son preferibles comits de reducido nmero (de 3 a 5).
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. GENERALIDADES. El apelativo de Recursos Humanos se refiere al conjunto de personas disponibles que permiten a una organizacin empresarial cumplir las funciones propias de toda empresa. Su importancia desde el punto de vista empresarial no ha sido siempre la misma, ha pasado de ser un factor ms al inicio de la revolucin industrial a tener un protagonismo en s mismo que ha perdurado hasta nuestros das. La actual gestin de Recursos humanos cumple hoy 3 objetivos:
en ella y formarla. onar los medios adecuados para que los individuos puedan llevar a cabo sus tareas.
personas que forman parte de la organizacin empresarial y los objetivos empresariales. En un principio este departamento no tena identidad propia, por lo que se consideraba un rea ms del departamento de contabilidad o del departamento administrativo. Esta situacin persiste en la actualidad en pequeas empresas donde el nmero de trabajadores no es demasiado grande. A medida que las organizaciones van creciendo, ms se pone de manifiesto una serie de problemas y controversias en materia del personal, cuya solucin pasa por solicitar la ayuda de expertos en materias de tipo social como psiclogos y socilogos. Poco a poco surge la necesidad de tener un departamento que no solo se preocupe de materias administrativas o legales de personal sino tambin otras materias que tienen que ver con las relaciones humanas en el marco de una organizacin empresarial. Se necesita de un departamento que aporte soluciones tcnicas en materia de recursos humanos y que descargue a otros departamentos de ocuparse de esa labor. Esto a su vez est en consonancia con la existencia de departamentos especializados en distintas materias, cuyos conocimientos son tiles para gestionar la empresa, tales como contabilidad, financiacin y produccin. La expansin del departamento de recursos humanos nos obliga a analizar las funciones que desarrolla y su organizacin. Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos: TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL Organizacin del personal. Consiste en determinar la estructura del personal dependiendo del modelo de organizacin empresarial elegido. Planificacin de Recursos Humanos. Incluye tareas como la previsin de las necesidades a medio o largo plazo, ordenacin de puestos de trabajo para, segn esa organizacin, analizar los planes de carrera, sistemas retributivos, etc. Reclutamiento y seleccin. En el caso de que la empresa decida incorporar ms personal a su plantilla, deber elegir la cantera de candidatos y, posteriormente, iniciar el proceso para elegir aquel o aquellos que se vayan a incorporar a la organizacin. Formacin. Su objetivo es dotar al personal de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios, tanto de la empresa como del exterior. Establecer sistemas de comunicacin interna. Se ocupa de establecer flujos de informacin dentro de la empresa para lo que debe disear los canales por los que manar sta. (Informar de un curso para hijos de trabajadores, bien por megafona, email, tabln de anuncios, etc.) Administracin. Incluye funciones variadas, tales como gestin de nminas, gestiones con la seguridad social, control interno, gestin de contratos... Relaciones laborales. Se desarrolla con los representantes de los trabajadores (contrataciones, poltica salarial, negociaciones colectivas) Control de Gestin. Analiza los resultados de su funcin para subsanar los fallos, es decir, hacen un auto examen de todo lo anterior. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL. La seleccin de personal es un proceso estructurado que permite a una empresa elegir entre distintos candidatos aquel que ms se aproxime al perfil profesional (Conjunto de cualidades que debe tener una persona para un puesto en concreto. Hay caractersticas estndar de cada puesto de trabajo) y profesiograma (Representacin grfica de ese perfil profesional) del puesto de trabajo. La seleccin de personal involucre a 2 partes, por un lado al departamento de Recursos Humanos, que aporta la parte tcnica y, por otro, al departamento donde se haya producido la necesidad que se pretende cubrir con el proceso de seleccin y cuya labor es colaborar con el departamento de personal en todo aquello que le ayude a conocer mejor la realidad del puesto a ocupar y la persona que necesita, que adems ser el que decida finalmente la persona que ocupar ese puesto. La seleccin tambin puede ser un proceso externo y ser realizada por empresas especializadas, no obstante, la decisin recae sobre aquella por la cual se realiza la seleccin. FASES DE UN PROCESO DE SELECCIN. El Reclutamiento: En esta fase se pretende reunir el mayor nmero de candidatos posibles interesados en la oferta de empleo que realiza la empresa. La forma de
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL reclutar que realiza la empresa debe ser acorde con las expectativas y las posibilidades que tenga la organizacin. As, en primer lugar debe decidir si la fuente de reclutamiento que va a utilizar es interna o externa y, en segundo lugar, decidida la fuente, debe decidir el mtodo a utilizar. Los procedimientos ms frecuentes: la solicitud de empleo, ofrecimiento del propio candidato, centros oficiales o no oficiales, empresas de la competencia, empresas consultoras de RR - HH, televisin, internet... Preseleccin: Esa fase trata de reducir el conjunto de candidatos iniciales y con ese fin las solicitudes recibidas por la empresa. Se clasifican en 3 grupos: Desestimadas, dudosas y las que cumplen los requisitos. Realizacin de pruebas: Los individuos preseleccionados sern sometidos a las pruebas que se consideren vlidas para evaluar la idoneidad de los diferentes candidatos en relacin al puesto ofertado por la empresa, adems esas pruebas sirven como mtodo de eliminacin de candidatos. Las pruebas habituales para la evaluacin del candidato suelen ser principalmente el test y la entrevista y, en ocasiones se realizan pruebas de conocimiento tales como exmenes o simulaciones de tareas reales para examinar la destreza del individuo en su desarrollo. La toma de decisin: Una vez decidido por el responsable del departamento correspondiente, quien ser el candidato ms idneo para cubrir el puesto vacante, el departamento de Recursos Humanos ser el encargado de comunicarle el resultado de la seleccin, enviando una carta donde adems de comunicarle la noticia, se le solicitar la documentacin necesaria para formalizar el contrato.
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL CONCLUSIONES Concordamos con la ltima conclusin del estudio GEM acerca de la preparacin para emprender un negocio, eso demuestra el bajo nivel de crecimiento, los emprendedores son parte importante del pas pero ellos slo se aseguran la subsistencia ms no la sostenibilidad ni competitividad a largo plazo. Si bien es importante destacar el gran espritu emprendedor que tienen los peruanos, tambin lo es el hecho de que este espritu es impulsado por necesidad y por personas con un nivel bajo de capacitacin lo cual les impide poder superar la barrera del corto plazo, mantenindose en una economa de subsistencia. Consideramos que el pas tuvo una crisis econmica hace 15 aos en el gobierno de Alan Garca que, de alguna manera, se constituy en una gran motivacin para que los emprendedores iniciaran sus actividades; ahora el Per tiene un gran porcentaje de empresarios ya constituidos y que se convierten en el ejemplo para las nuevas generaciones. Estamos empezando un cuarto ciclo y cada da sabemos interpretar la realidad tanto micro como macro-econmicamente y nos encontramos capacitados para visualizar las oportunidades de negocio que se nos presentan dentro de la coyuntura actual, consideramos que tenemos la herramientas acadmicas y nos estamos formando para afianzar nuestras cualidades de emprendedores que estaban ocultas
Los emprendedores constituyen uno de los factores mas dinmicos que las actividades productivas de mayor valor agregado, desarrollado econmico y social. Al igual que el capital fsico, el capital financiero y el capital humano, el empresario en todas sus dimensiones es una fuente de crecimiento, ya que permite generar desarrollo sustentable y la creacin de riquezas
Hay gran cantidad de proyectos que han fomentado al empresariado, sin embargo la mayora de estos se encuentran en Europa, los pauses escandinavos, pases seleccionados de Asia y en EEUU. Programa de este tipo aunque existen en pases en vas de desarrollo, no han tomado la fuerza y dinamismo que en los pases ms desarrollados. En la mayora de los casos dichos programas no estn incorporados dentro de las estrategias de desarrollo de los pases y dentro de los programas del gobierno el nfasis se relaciona a la poltica social y el empleo garantizado. En base a todo el trabajo desarrollado a lo largo de este proyecto ha podido llegar a conclusin de que como la UDLA tiene la importancia del liderazgo y emprendimiento muy claro en sus programas y visin a futuro, es importante que en algn momento a lo largo de la licenciatura los estudiantes cuenten con experiencia de intercambios, prcticas profesionales e incubadoras de empresas que los lleve a tener una visin mas amplia tanto del mbito internacional como nacional. Asi mismo, tendr nocin de la forma en la que las empresas trabajan y aprendern de la experiencia que han adquirido a lo largo de varios aos
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APRECIACION PERSONAL
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TEMA: ESPIRITU EMPRESARIAL WEBGRAFIAS:

http://www.proinversion.gob.pe
http://www.monografias.com/trabajos51/espiritu-emprendedor/espirituemprendedor2.shtml#concl#ixzz2jDecewpA
BIBLIOGRAFIAS: Seminario de espritu emprendedor de Jess Boanerges Camero Camacho
Seminario fundacion Carbajal
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Principio de organizacin en vertical.

Principio de organizacin en horizontal

Divisin trabajo. Especializacin.

Subprincip ios o condicione s bsicas.

Correspondenc ia - Funcionalidad. Responsabilida d Unidad mando direccin de y

Departamentalizac in Divisionalizacin. Coordinacin Automatismo mecanizacin. y Direccin objetivos. por

Delegacin y descentralizaci n. ngulo autoridad control de y

Mayor destreza en el trabajo individual. Ahorro de tiempo. Creacin de puestos de trabajo.

* INCONVENIENTES: TRABAJO BIBLIOGRFICO DE: STONERFREEMAN

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BIBLIOGRAFIAS: Seminario de espritu emprendedor de Jess Boanerges Camero Camacho

Seminario fundacion Carbajal

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