Importancia de la Planeacin El concepto de planeacin proviene de la palabra planear, que es un verbo y que significa organizar algo con anticipacin

a que suceda para encontrarse uno mejor preparado. La planeacin es entonces el acto mediante el cual una persona, una institucin, un grupo organizan de manera anticipada una situacin, evento o accin que ya se sepa que tomar lugar con el objetivo de hacerlo de la mejor manera posible. La planeacin es muy comn en determinados mbitos que tienen que ver con acciones a largo plazo o acciones de cuyos resultados se deba hacer un balance. En este sentido, es comn hablar de planeacin en el mbito laboral y empresarial ya que toda institucin u organizacin que busca obtener ganancias debe planear con anticipacin elementos tales como inversin, gastos anticipados, tiempo de recuperacin de la inversin, gastos accesorios, posibles dificultades que limiten las ganancias, crditos, etc. Todo esto deber exponerse en la planeacin a modo de organizar de mejor manera el desempeo y estar al tanto de las posibles consecuencias del trabajo. Otro mbito donde tambin es comn hablar de planeacin es el mbito de lo escolar. As, es una prctica comn para un docente realizar una planeacin previa a la actividad que se desarrollar durante el ao lectivo, ya sea en cuanto a los contenidos que se intentar alcanzar a ver como tambin en cuanto a las metodologas, las estrategias de trabajo, las actividades, los recursos a utilizar, etc. La importancia de la planeacin entonces se centra en el hecho de que permite a la persona o responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercndose de ese modo ms fcilmente a las metas y tenindolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez proyecciones subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la prctica sea de difcil logro. Muchas veces la planeacin puede tener que ser alterada debido a circunstancias ajenas o inesperadas y en ese caso deber ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades y posibilidades que la situacin permita. De todos modos, seguir permitiendo conocer cul ser el plan de trabajo an en una situacin de excepcin. Beneficios y Recompensas de la Planeacin Interactiva. El principal beneficio que se obtiene de la planeacin interactiva es incrementacin en la capacidad de la mayora de los miembros de organizacin para comprender globalmente su empresa, todo esto gracias beneficio de la participacin de los diferentes miembros de organizacin en el proceso de la planeacin. la la al la

Las recompensas de este tipo de planeacin son: el progreso hacia los ideales, la satisfaccin inherente al proceso y el desarrollo personal de

la organizacin que produce. Al proporcionar la oportunidad de combinar juego y aprendizaje con el trabajo, tal planeacin permite a los individuos disfrutar de una elevada calidad de vida en el trabajo. El Papel del Planeador Profesional en la Planeacin Interactiva; su principal funcin es el de alentar y facilitar la planeacin de los dems por ellos mismos. Los profesionales de esta rea deben proporcionar la motivacin, la informacin, los conocimientos, la comprensin, la prudencia y la imaginacin que requieren los dems para planificar eficientemente por su propia cuenta. Otras de las tantas funciones del planeador profesional es la de disear, planear y administrar la implementacin del proceso de planeacin. Limitaciones de la Planificacin Hasta ahora hemos hablado de las bondades de la planificacin. Sin embargo, ella tambin tiene limitaciones. Es importante considerarlas pues nos estn indicando hasta qu punto se debe planificar, hasta dnde se puede confiar en los planes que se han establecido y cundo conviene actuar con una planificacin no muy bien definida. A) Confianza en los pronsticos. Se ha sealado que la planificacin es una programacin de nuestras actividades futuras. Queremos alcanzar un objetivo bien determinado. Para ello especificamos los pasos que daremos hasta llegar a l. Estos pasos equivalen a decidir lo que haremos en el futuro cercano. Por ejemplo, la organizacin formada en el Centro de Madres ha establecido cundo harn las compras de lanas y los precios a que comprarn. Si observamos con ms detalle estos planes, podemos concluir que establecen ciertos supuestos con relacin a lo que suceder en el futuro. Parten de la base: a) que los precios de las lanas se mantendrn, b) que encontrarn lana suficiente para fabricar el nmero de chombas que se han fijado como objetivo. Son confiables esas predicciones? La respuesta a esta pregunta depende, en general, de la situacin econmica de la comunidad. Mientras ms estable sea sta (es decir, mientras menos variacin exista en los precios) mayor certeza tendrn las tejedoras que los precios a que comprarn la lana sern los que han presupuestado. Tambin esta estabilidad estar garantizando la existencia de las lanas para que puedan ser compradas en el momento fijado. Cuando existe inestabilidad, como es el caso de nuestros pases en desarrollo, la planificacin se hace ms difcil, ya que habr que estimar tanto los posibles aumentos de precios como la falta de las materias primas que necesitemos. Las fechas en que debamos comprar no estarn determinadas, en muchos casos, por nuestras necesidades, sino que dependern de las existencias que tengan los proveedores.

El pronstico del futuro se basa en la informacin que tengamos de ese futuro. Mientras mayor sea la informacin, ms confiable sern los pronsticos que hagamos en la planificacin. Si las tejedoras tienen la informacin, por ejemplo, que l precio de la lana se mantendr fijo durante el ao, o que en el mes de septiembre experimentar un alza del 20% aproximadamente, ellas, en ambos casos, podrn hacer un presupuesto que ser bastante real. En general podemos dividir los problemas que se presentan para pronosticar el futuro en dos grandes caractersticas: a) aquellos problemas que la organizacin controla o puede controlar y b) aquellos problemas que la organizacin no puede controlar. Veamos los problemas que, en el fondo, dependen de la organizacin. Por ejemplo, las tejedoras se han puesto la meta de confeccionar 100 chombas al mes. Con este objetivo, estructuran un plan o programa, es decir, planifican la actividad. Pueden decidir que cada una trabajar en su casa, de acuerdo a sus horas disponibles, pero que se reunirn cada sbado en el Centro de Madres para coser las partes de las chombas (ya que cuentan con una sola mquina para hacer este trabajo). Esta parte del plan puede ser considerado como un elemento controlable por la organizacin, ya que del acuerdo de sus integrantes depende que se realice. El plan tambin consulta la compra de lana. La fecha de la compra tambin es un elemento controlable por la organizacin, pero no es tan controlable el hecho de que la compra se lleve a cabo, pues entran otros factores en los cuales la organizacin no tiene control. Por ejemplo, la existencia de lana por parte de los proveedores, o de los tipos y colores de lana deseados. El plan tambin consulta la venta durante el mes de las 100 chombas. Este hecho es parcialmente controlado por la organizacin, ya que de su esfuerzo depender en gran medida el xito en conseguir el objetivo. Pero tambin existen otros factores que afectan la venta y que la organizacin no puede controlar, como son, por ejemplo, los medios o recursos econmicos que posean las dientas potenciales. Toda empresa, ya sea pequea o grande, dispone de cierto control sobre algunas de las etapas o pasos que indica el plan o la planificacin, pero no dispone de controles eficientes sobre otros pasos. Mientras mayor sea la organizacin, mayor nmero de variables podr controlar. Un caso concreto es el de una empresa cuyo funcionamiento depende de una materia prima determinada. La empresa tratar de controlar esa fuente de recursos (puede comprarla) con el fin de evitar detenciones en su proceso provocadas por fallas en los proveedores de esa materia prima vital. CAP, por ejemplo, depende bsicamente del mineral de hierro. La creacin del

complejo Metalrgico del Acero es un mecanismo que permite que CAP controle o pueda controlar en forma ms directa su aprovisionamiento de mineral de hierro. Podemos afirmar que una planificacin o un programa de actividad tendrn ms xito mientras ms numerosos sean los elementos que intervienen en el programa controlados por la organizacin. En otras palabras, nuestros pronsticos sobre el futuro dependern del control que tengamos sobre los elementos que lo constituyen. Por lo tanto, podemos concluir que la planificacin de las actividades de una organizacin se encontrar limitada por la cantidad de informacin que disponga sobre las variables externas que la pueden afectar, y por el grado de control que tenga sobre esas variables. B) Recurrencia de problemas similares. En general, podemos decir que la mayora de las actividades que desarrolla una organizacin son de tipo recurrente, es decir, son operaciones que se repiten en el tiempo. La actividad de un tornero es de tipo repetitivo: consiste en trabajar ciertas piezas en el torno una y otra vez, cambiando posiblemente algunos aspectos cuando pasa de un tipo de pieza a otro. El trabajo de un cajero d banco es igualmente repetitivo: debe pagar los cheques que le presente el pblico. El trabajo de las tejedoras de nuestro ejemplo es, en su mayor parte, tambin repetitivo: estar frente a la mquina, tejiendo. Este tipo de actividad presenta una mayor facilidad para ser programado con bastante detalle. Por el hecho de repetirse, se va aprendiendo y se van corrigiendo las fallas que se observan en la programacin. Los procedimientos se van mejorando a medida que vamos acumulando experiencia. Por eso, los procedimientos generales son planes que se cumplen o se alcanzan sin muchos problemas. Sin embargo, existe otro tipo de actividades que podramos denominar de innovacin: la ampliacin de una fbrica, la introduccin de un nuevo producto o la compra de nuevas maquinarias no son problemas rutinarios. En estos casos, la planificacin de actividades es ms complicada. Desde el punto de vista de la estructura de la organizacin, podemos sealar que mientras ms descendamos en la pirmide de organizacin, ms repetitivas sern las tareas y, por lo tanto, ms seguros pueden ser los planes (procedimientos). Mientras ms subamos en la pirmide de organizacin, o en los niveles de autoridad, menos rutinarias sern las actividades. Por lo tanto, la programacin o planificacin de las actividades en los niveles altos de la organizacin (administradores generales, jefes de departamentos, etc.), ser ms difcil y ms incierta. C) Tendencia hacia la inflexibilidad. E1 establecimiento de planes por adelantado tiende a hacer que la administracin sea menos flexible.

Mientras ms detallarlos y extensos sean los planes, mayor ser la inflexibilidad. Un procedimiento, por ejemplo, indica, con detalle, las diferentes actividades o los diferentes pasos (cronolgicos) que deben darse para alcanzar un objetivo determinado y obliga a las personas que operan con ellas a seguirlos al pie de la letra. Estos planes no aceptan modificaciones espordicas, especialmente si ste es un procedimiento que implica el trabajo en cadena de diferentes unidades administrativas. Si estamos trabajando en una lnea de montaje, cada persona que en ella interviene debe ajustarse a las instrucciones que le da el Procedimiento. Ella no puede variar el trabajo a su gusto, pues crear serios problemas a aquellos que deben realizar las actividades que siguen a esa operacin. Por lo tanto, en la medida que el plan involucra la accin de varias unidades administrativas (o personas) mayor ser el grado de inflexibilidad de ese plan y, por lo tanto, menor ser el rango en que la persona o la unidad puede hacer uso de su inventiva o de su iniciativa. Otro aspecto de la inflexibilidad se puede observar en una tendencia a evitar tus cambios. Una vez que el programa ha sido diseado, o el procedimiento establecido, surge una presin para mantenerlo. La planificacin es un trabajo difcil y en general se trata de evitar enfrentarse a ese mismo problema dos o tres veces. Por lo tanta, se buscan justificaciones para seguir operando con el plan ya establecido. En general, este tipo de inflexibilidad se da ms en aquellos planes o programas rutinarios o repetitivos. Tantas veces se han repetido, que las personas se acostumbran a una manera de pensar y de actuar que es difcil cambiar. Este hecho se procedimiento ms difciles procedimiento cambios que organizacin, ve corroborado en la prctica cuando se trata de cambiar un administrativo. Generalmente, en estos casos, los escollos de superar son los funcionarios que han estado operando el antiguo, ya obsoleto. Esto ha llevado al fracaso a muchos significan, a veces, ventajas netas, no slo para la sino tambin para las personas que operan el sistema.

D) Tiempo y costo. La planificacin envuelve un costo. Este resto ser mayor en la medida que buscamos o elaboramos programas ms detallados y, por lo tanto, ms veraces. En algunos casos es posible que las ventajas de una planificacin de las actividades no compensen el costo que esta planificacin involucra. Para llevar a cabo una buena planificacin es imprescindible poseer buena informacin. Esto implica todo un esfuerzo de recoleccin de informaciones que generalmente es costoso. En el caso de nuestras tejedoras, por ejemplo, ellas podran confeccionar un Presupuesto en que se tomara en cuenta las posibles alzas de precio de la lana durante el ao. Esto requerira la contratacin de una persona experta en materias econmicas para que estudiara los posibles cambios de

precio de esta materia prima, dados los planes del Gobierno, la tendencia de la economa, la demanda de lana, etc. Sin duda que disponer de esta informacin puede servir a nuestras tejedoras. Pueden programar mejor las compras y establecer una poltica de precios. Sin embargo, el ahorro de dinero dado el volumen de su negocio, no compensar en ningn caso los honorarios que debern pagar al experto en economa que les entregar la informacin. En este caso, el costo de establecer esos programas no compensa las ventajas que se derivan de disponer de ellos. En otros casos s que compensa, especialmente en el establecimiento de procedimientos para llevar a cabo una tarea, ya que stos, por ser repetitivos y, generalmente, por racionalizar las actividades (logrndose ahorros en tiempo y materiales) compensan mediante su uso el costo de confeccionarlos. Las empresas destinan, a veces, una buena cantidad de dinero para racionalizar sus actividades. En algunos casos estas racionalizaciones eliminan o disminuyen el nmero de algunos formularios o algunas copias de ellos. El hecho de dejar de escribir un formulario o de hacer dos copias en vez de tres, parece no significar mucho. Sin embargo, si vemos la cantidad de papel economizado en un ao de trabajo, el tiempo total que se elimina, los problemas de archivo que se evitan, etc., llegaremos a la conclusin que la planificacin de esa actividad se ha pagado por s sola por los resultados que ha logrado. En todo caso, es importante considerar, antes de iniciar un proceso de planificacin, el costo que ste representa, para observar si los resultados compensan ese costo. En resumen, podemos afirmar que el proceso de planificacin tiene ciertas limitaciones. Debemos considerar la disponibilidad de informaciones que tengamos tanto sobre el medio como sobre la evolucin futura de ese medio, es decir, debemos lograr pronsticos que sean confiables. Por otra parte, debemos observar nuestro grado de control sobre las variables que se ven involucradas en las fases (le la planificacin. Mientras ms variables controlemos, mejor ser la planificacin. Debemos determinar si la actividad clan estamos programando es nica (en el sentido que no se prev su repeticin) o, si por el contrario, es una actividad repetitiva, en la que tenemos experiencia. Tambin debemos estudiar el grado de inflexibilidad que estamos introduciendo en la organizacin, por la va de la planificacin, Es necesaria una cierta iniciativa de parte de los individuos que llevan a calor la tarea especfica? U bien vale ms la pena eliminar esa iniciativa porque as se lograr una mejor coordinacin de las actividades, de acuerdo con un programa fijado previamente?

Finalmente, debemos considerar el costo de la planificacin y compararlo lo ms objetivamente posible con los resultados que de esa planificacin esperamos. Propsitos de Planeacin Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente. La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz y ODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos tenemos: 1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en ese sentido. 2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin. 3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia organizacional. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las siguientes partes segn Rusell L. Ackoff:

Partes del proceso de planeacin

Principios de planeacin: 1. Principio de factibilidad: factible significa que se puede llevar a cabo, que sea posible o realizable. Los planes que se hagan deben ser posibles, evitando perder tiempo y dinero en cosas o planes utpicos fuera de la realidad y de las condiciones que operan en el medio ambiente. 2. Principio de objetividad y cuantificacin: cuando se planea es necesario basarse en datos y hechos reales y en informacin precisa y exacta, evitando basarse en opiniones subjetivas, especulaciones, o estimaciones arbitrarias. Nada debe dejarse a la suerte o al azar. Se deben evitar las corazonadas o intuiciones sin sentido al momento de elaborar los planes. 3. Principio de flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan moverse libremente y hacer frente a situaciones imprevistas, y que proporcionan nuevos cursos de accin que adaptan fcilmente a las nuevas condiciones.

4. Principio de unidad: todos los planes especficos de la empresa deben estar integrados dentro del plan general de la compaa y encaminarse al logro de los propsitos y objetivos generales. 5. Principio del cambio de estrategias: debido a los vertiginosos cambios del ambiente, los planes que se establezcan a largo plazo pueden volverse obsoletos e inadecuados, en tal caso deben ser reformulados total o parcialmente sin que ello implique que se abandonen los propsitos, pero s que algunas polticas, procedimientos, programas o incluso estrategias tengan que cambiarse completamente.

La Planeacin y sus 8 pasos

Al disear un ambiente para el desempeo efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan, est es la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas las funciones gerenciales. La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir entre las acciones necesarias para lograrlos, requiere toma de decisiones, es decir, elegir una accin entre varias alternativas. As los planes proporcionan un enfoque La planeacin cierra la brecha de dnde estamos y a dnde queremos ir. Es importante sealar que la planeacin y el control son inseparables. Los gemelos siameses de la administracin. Cualquier intento de controlar sin una buena planeacin no tiene sentido pues no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin que quieren (el resultado de la tarea del control) A menos que primero estn seguros de adnde quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta forma los planes proporcionan los estndares de control. Los 8 Pasos de la planeacin 1.- Estar conscientes de las oportunidades La percepcin de oportunidades en el ambiente externo, as como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin. 2.- Establecer Objetivos: De ms est el decir que los objetivos debern ser claros para los empleados de la empresa en todos sus niveles. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que debe hacerse, dnde debe colocarse el inters primario y qu es lo que debe lograrse por la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, en otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. 3.- Desarrollo de premisas Las premisas son suposiciones acerca del ambiente en donde en plan debe de desarrollarse. Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas; Qu tipo de mercado habr? Qu volumen de ventas? Qu precios? Qu productos? Qu desarrollos tcnicos? Qu costos? Qu niveles de sueldos? 4.-Determinar cursos de alternativas El cuarto pas de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de alternativa, especialmente los ms evidentes. El problema se presenta con mayor regularidad no en es escoger alternativas, sino reducir el nmero para as analizar las ms prometedoras. El planeador debe hacer un examen posibilidades ms prometedoras. 5.- Evaluar cursos de alternativas Evaluar dichas alternativas sopesndolas a la luz de premisas y metas. 6.- Seleccionar un curso Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. 7.- Formular planes derivados Los planes derivados son siempre requeridos para apoyar el plan bsico. 8.- Cuantificar planes mediante presupuesto. El paso final para darles significado, es cuantificarlos al convertirlos en presupuesto. Elementos del Proceso de Planeacin La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia personal. preliminar para descubrir las

El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s. 1. fines: especificar metas y objetivos. 2. medios: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de alcanzarse los objetivos. 3. recursos: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades. 4. realizacin: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse. 5. control: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad. Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.