Modulo Sena Estrategia-Empresarial para La Creacion de Empresas

CTEDRA VIRTUAL DE EMPRESAS INNOVADORAS
Modulo: ESTRATEGIA EMPRESARIAL
2010
Derechos reservados de autor. Maloka SENA - 2010
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Tabla de Contenido
1 MDULO: ESTRATEGIA EMPRESARIAL 5 1.1 OBJETIVO 5 1.2 BLOQUE 1: EL DIRECTIVO 5 1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: En qu casos el emprendedor debe asumir el rol del gerente de la nueva empresa? 5 1.2.1.1 MOTIVOS: 5 1.2.1.1.1 La importancia del liderazgo 5 1.2.1.1.2 Necesidad de una estrategia clara en la empresa 7 1.2.1.1.3 Articulacin de recursos para la ejecucin de la estrategia 8 1.2.1.1.4 Medicin, control y seguimiento 9 1.2.1.2 CONCEPTOS 10 1.2.1.2.1 El Gerente 10 1.2.1.2.2 Los Procesos Administrativos 11 1.2.1.2.3 Polticas Empresariales 12 1.2.1.2.4 Estrategia 14 1.2.1.3 PROBLEMAS PROTOTIPO 17 1.2.1.3.1 Es el emprendedor la persona ms adecuada para dirigir la empresa? 17 1.2.1.4 RECURSOS 19 1.3 BLOQUE 2: GESTIN ORGANIZACIONAL 19 1.3.1 SITUACIN PROBLEMA: Qu tipo de estructuras organizacionales son ms pertinentes en los negocios actuales? 20 1.3.1.1 MOTIVO: 23 1.3.1.1.1 Propiciar el aprendizaje organizacional 23 1.3.1.1.2 Tipologa de una estructura organizacional moderna 26 1.3.1.2 CONCEPTOS 29 1.3.1.2.1 Estructura organizacional 29 1.3.1.2.2 Comunicacin organizacional 30 1.3.1.2.3 Cultura organizacional -CO31 1.3.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 33 1.3.1.3.1 Cul es la importancia de la junta directiva dentro de una organizacin?33 1.3.1.4 RECURSOS: 34 1.4 BLOQUE 3: GESTIN DE PROCESOS 34 1.4.1 SITUACIN PROBLEMA: Cmo estructurar un proceso de gestin empresarial? 36 1.4.1.1 MOTIVOS 37 1.4.1.1.1 Beneficios de la Gestin por Procesos 37 1.4.1.1.2 Estructuracin del Mapa de Procesos 38 1.4.1.1.3 La Gran Meta 38 1.4.1.2 CONCEPTOS 38 1.4.1.2.1 Gestin de canales de distribucin 38 1.4.1.2.2 Gerencia de operaciones 38 1.4.1.2.3 Proceso 40 1.4.1.2.4 Las 5s 41 1.4.1.2.5 Kaisen 42
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1.4.1.2.6 Justo a tiempo 43 1.4.1.2.7 Logstica 43 1.4.1.2.8 Mejoramiento contino 44 1.4.1.2.9 Produccin 45 1.4.1.2.10 Produccin ms limpia 46 1.4.1.2.11 Producto 47 1.4.1.2.12 Reingeniera 47 1.4.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO: 48 1.4.1.3.1 Es viable implementar nuevas tecnologas en empresas nacientes? 48 1.4.1.4 RECURSOS: 48 1.5 BLOQUE 4: GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIN 49 1.5.1 SITUACIN PROBLEMA: Es posible tener una empresa innovadora sin procesos de gestin de conocimiento? 49 1.5.1.1 MOTIVOS: 52 1.5.1.1.1 Componentes de un proceso de innovacin 52 1.5.1.1.2 La importancia del conocimiento 53 1.5.1.2 CONCEPTOS 54 1.5.1.2.1 Compartir informacin 54 1.5.1.2.2 Contratar gente adecuada 54 1.5.1.2.3 Tres elementos clave en la gestin del conocimiento: Diferencia entre dato, conocimiento e informacin 54 1.5.1.2.4 Gerencia del conocimiento 56 1.5.1.2.5 Gestin Tecnolgica 57 1.5.1.2.6 Gestin de Innovacin 58 1.5.1.2.7 Innovacin de producto/servicio 59 1.5.1.2.8 Innovacin de proceso 60 1.5.1.2.9 Innovacin de mercado o posicin 60 1.5.1.2.10 Invertir en la gente 61 1.5.1.2.11 Resultados extraordinarios 62 1.5.1.2.12 Propiedad intelectual 62 1.5.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 64 1.5.1.3.1 Cmo es el proceso de la gestin de la innovacin en una empresa? 64 1.5.1.4 RECURSOS 66 1.5.2 SITUACIN PROBLEMA: Para qu proteger e invertir en conocimiento? 66 1.5.2.1 MOTIVO: 72 1.5.2.1.1 Propiedad intelectual y atraccin de la inversin 72 1.5.2.2 CONCEPTOS 73 1.5.2.2.1 Aplicacin Industrial 73 1.5.2.2.2 Autor 74 1.5.2.2.3 Coautora 74 1.5.2.2.4 Comunicacin Pblica 74 1.5.2.2.5 Denominaciones de origen 74 1.5.2.2.6 Derecho a reivindicar prioridad 75 1.5.2.2.7 Derecho de Autor 75 1.5.2.2.8 Derechos conexos o vecinos 76 1.5.2.2.9 El valor de un nombre 76 1.5.2.2.10 Derechos morales 77
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1.5.2.2.11 Derechos patrimoniales 77 1.5.2.2.12 Diseos industriales 77 1.5.2.2.13 Informes Confidenciales 78 1.5.2.3 PROBLEMA PROTOTIPO 79 1.5.2.3.1 Qu puedo registrar, y por qu se debe registrar? 79 1.6 BLOQUE 5: GESTIN DE MERCADOS 80 1.6.1 SITUACIN PROBLEMA: Cules son las caractersticas diferenciales en los mercados? 80 1.6.1.1 MOTIVOS: 81 1.6.1.1.1 Investigacin e inteligencia de mercados 81 1.6.1.1.2 Gestin de mercados internacionales 82 1.6.1.1.3 Relaciones y comunicacin con el mercado 83 1.6.1.1.4 Fidelizacin de clientes 83 1.6.1.2 CONCEPTOS 84 1.6.1.2.1 Servicio al cliente 84 1.6.1.2.2 Fidelizacin de clientes 84 1.6.1.2.3 Gestin de la diferencia 85 1.6.1.2.4 Herramientas de comunicacin 85 1.6.1.2.5 Marca 86 1.6.1.2.6 Posicionamiento 86 1.6.1.2.7 Inteligencia de mercados 87 1.6.1.2.8 Validacin comercial 88 1.6.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 89 1.6.1.3.1 Cules es la importancia de la tecnologa en la gestin del mercadeo? 89 1.6.1.4 RECURSOS 89 1.7 BLOQUE 6: GESTIN FINANCIERA 89 1.7.1 SITUACIN PROBLEMA: Cmo gestionar los recursos financieros a nivel empresarial? 90 1.7.1.1 MOTIVOS 93 1.7.1.1.1 El dinero es lo ms importante 93 1.7.1.1.2 Las empresas deben nacer grandes y con altos capitales 94 1.7.1.1.3 No hay dinero para financiar negocios 94 1.7.1.1.4 Paradigmas sobre la financiacin 96 1.7.1.2 CONCEPTOS 97 1.7.1.2.1 Indicadores de Actividad 97 1.7.1.2.2 Anlisis financiero 97 1.7.1.2.3 Cobertura 98 1.7.1.2.4 Endeudamiento (apalancamiento) 98 1.7.1.2.5 Indicadores de gestin de valor 99 1.7.1.2.6 La funcin financiera 99 1.7.1.2.7 Liquidez 100 1.7.1.2.8 Rentabilidad 101 1.7.1.2.9 Vacos de la informacin contable 101 1.7.1.3 PROBLEMA PROTOTIPO 103 1.7.1.3.1 Qu es la Banca de Inversin? 103 1.7.1.4 RECURSOS 104
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1.1
MDULO: ESTRATEGIA EMPRESARIAL

OBJETIVO
Brindar al estudiante elementos bsicos de la gestin empresarial para la adecuada puesta en marcha y una efectiva operacin de la nueva iniciativa empresarial. Aportar al estudiante un conjunto de conceptos bsicos necesarios para el desarrollo de un modelo sistmico, sistemtico y estratgico que le permita realizar una planeacin y evaluacin sistmica de su iniciativa empresarial.
1.2
BLOQUE 1: EL DIRECTIVO
El director es la persona en quien se basa la continuidad de la empresa, ste es el centro de la empresa, encargado de hacer productivos los recursos, es el responsable de lograr, de un modo organizado, el progreso de la iniciativa empresarial. Al interior de la organizacin quin lidera debe ser capaz de dirigir mediante objetivos y ser capaz de tomar decisiones estratgicas con un equipo de trabajo integrado y organizado por l mismo. Para lograr lo propuesto, el directivo debe consagrarse en la formacin personal y mantener un constante conocimiento de su empresa, su mercado y el entorno externo que lo rodea. Por eso es importante que el director asle sus presiones a la hora de ejercer en su empresa, es decir, un directivo tiene presiones tanto en el mbito empresarial como familiar que lo condicionan y pueden influir en una toma de decisiones equivocadas. 1.2.1 SITUACIN PROBLEMA: En qu casos el emprendedor debe asumir el rol del gerente de la nueva empresa? El emprendedor antes de asumir este reto, debe procurar conocer la importancia del liderazgo en la organizacin, tener claras las estrategias empresariales que va a desarrollar y cmo va a articular los recursos y capacidades de la empresa con las estrategias del negocio, con el propsito de clarificar su rol en la organizacin. 1.2.1.1
1.2.1.1.1
MOTIVOS:
La importancia del liderazgo
La gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional (Drucker, 1999). La funcin esencial de la administracin es la accin eficaz para producir resultados; para desarrollar esta funcin se requiere de personas lideres. El lder, se hace as mismo mediante el esfuerzo personal y el afn de mejorar; es un proceso donde l ordena, gua, influencia y supervisa los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros. El lder es aquel que hace que las personas hagan lo que normalmente no haran; para ser un buen lder es necesario ser competente, tico en todo el sentido de la palabra, no siempre puede ser simptico porque es quien toma las decisiones (populares o no) y sobre todo, es quien acepta y lleva la responsabilidad.
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Generalmente las empresas colombianas, se han destacado por contar con un estilo de liderazgo autocrtico, producto de quien dinamiza las emociones positivas de su entorno, para eliminar posibles temores e inseguridades, y ofrecer posicionamientos en situaciones de crisis. Una actitud de liderazgo autoritario puede ser perjudicial, si su presencia es reiterativa, pues tiende a generar resistencia por parte de los subordinados (Serna y Surez, 2005). En las dcadas recientes se viene consolidando un estilo de liderazgo que logra movilizar las fuerzas positivas de su entorno, teniendo en cuenta los valores personales del colaborador, su familia y de los dems integrantes de la empresa. Esta situacin promueve la participacin activa y genera compromiso por parte de los miembros de la empresa (Ibd). A partir del modelo creado por Likert (1986), que incluye en su concepcin cuatro sistemas de liderazgo. Ver figura No. 1
Figura No. 1 Sistemas de liderazgo
Autoritario explotador
De participacin o de grupo
Sistemas de liderazgo
Autoritario benevolente
Consultivo
El sistema autoritario explotador, se ve expuesto en los administradores que son altamente autocrticos, que muestran poca confianza en sus colaboradores y sus estrategias de motivacin van desde los castigos y las recompensas ocasiones hasta la comunicacin descendente en la organizacin, es decir, que limitan la toma de decisiones de los niveles superiores. Por su parte en el sistema autoritario benevolente, los administradores muestran una confianza condescendientes con sus colaboradores, los motivan a travs de recompensas y ciertas veces con temor y castigos, as mismo, permite un cierto nivel de comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los colaboradores y facilitan la
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delegacin en la toma de decisiones, pero con un estrecho control de las polticas empresariales. En cuanto al sistema consultivo, los administradores hacen evidente una confianza sustancial, aun que no total, en sus colaboradores. Incluso, generalmente tratan de hacer un uso constructivo de las ideas y las opiniones de stos, usando como motivacin algunas recompensas, ciertos castigos y formas de participacin, a travs del fomento de la comunicacin en doble va, es decir, ascendente y descendente, fomentando la toma de decisiones en los niveles inferiores y actuando consultivamente en otras ocasiones. Finalmente, el sistema de participacin o de grupo se podra decir es el ms participativo de todos. Donde los dirigentes tienen plena confianza en los colaboradores en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de la participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas; as mismo fomentan la comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. As podra pensarse la proyeccin e identificacin de los estilos de liderazgo prevalecientes y su relacin con la toma de decisiones, en diversas empresas. En suma, el liderazgo es importante porque:
Figura No. 2 Importancia del liderazgo
Es un medio que permite aprovechar la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Importancia de liderazgo
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, sistemas de control y procedimientos organizacionales eficientes y sin embargo fracasar por falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
Una vez, se comprenda el significado y el sentido de la nocin de liderazgo, es imperativo revisar y preguntarnos Cul es la postura de un emprendedor innovador frente al estilo de liderazgo que podra abordar en su ejercicio empresarial?
1.2.1.1.2 Necesidad de una estrategia clara en la empresa
Es el pensamiento estratgico involucrado en las posibilidades de actuacin y comportamiento que tienen las organizaciones. La estrategia corporativa se construye
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mediante el diseo y definicin de polticas y procesos de decisiones, acerca de lo que deben hacer y de lo que no. La estrategia define los resultados significativos que debe alcanzar una compaa en un marco de competencia: por los mejores clientes, por los mejores proveedores, por los mejores aliados, por la mejor gente, por los mejores productos, por el mejor servicio y por la mejor tecnologa. As mismo, la estrategia interpreta que las decisiones empresariales deben involucrar las consecuencias inesperadas y el choque de las actuaciones de la empresa contra las decisiones de los dems. En sntesis, la estrategia define las reglas y el marco de actuacin competitivo, que son la base fundamental para la realizacin del plan de negocios, resolviendo cuestiones bsicas como: En dnde deber estar la empresa? Qu inversiones deber hacer? Cmo se estructurarn y dirigirn los negocios? y Cmo se puede crear valor de una manera incremental?
1.2.1.1.3 Articulacin de recursos para la ejecucin de la estrategia
La mayora de las empresas deben su xito inicial a una posicin estratgica bien definida, la cual implica canjes concretos entre unos beneficios y otros. En un comienzo, las actividades se desempeaban de acuerdo a ese posicionamiento, es decir con un pensamiento estratgico deliberado. Pero con el transcurso del tiempo y las presiones del crecimiento, se presentaron situaciones comprometedoras que en un comienzo eran casi imperceptibles. Mediante una sucesin de cambios por incrementos, los cuales parecan muy sensibles en el momento de su adopcin, muchas empresas establecidas llegaron a un estado de total homogeneidad con sus rivales; es decir, los isomorfismos institucionales de Powell y DiMaggio (1982). No nos referimos aqu a las empresas cuyo posicionamiento histrico ya no es viable -ya que su desafo consiste en comenzar de nuevo- al igual que cualquier recin llegado. Lo que est en el centro del asunto es un fenmeno mucho ms comn: una empresa establecida, cuyo rendimiento se ha vuelto mediocre, y que carece de estrategias bien definidas. Mediante la adicin por incrementos de ms variedades de productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a nuevos grupos de clientes, y mediante la emulacin de las actividades de la competencia; la empresa ha perdido el posicionamiento competitivo bien definido que haba tenido en un comienzo. Tpicamente, la empresa se ha empeado en ofrecer lo mismo que sus competidores, y trata de vender sus productos a casi todos los segmentos de clientela. Existen diversos mtodos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus estrategias. El primero consiste en examinar cuidadosamente lo que la empresa ya est haciendo (Porter, 1981 y 1991). Dentro de la mayora de empresas bien establecidas, existe un meollo de caractersticas distintivas. Estas caractersticas se pueden identificar al contestar preguntas como las siguientes:
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Figura No. 3 Interrogantes de identificacin de las
Cules de nuestros productos o servicios son los ms distintivos? Cules de nuestros productos o servicios son los ms rentables? Caractersticas Cules de nuestros clientes estn ms satisfechos?
Cules clientes, canales, u ocasiones de compra son los ms rentables?
Cules son las actividades en nuestra cadena de valor agregado que son las ms distintivas y efectivas?
estrategias
Alrededor de esta condicin de distincin, se encuentran incrustaciones que se han ido acumulando a travs del tiempo. Al igual que la goma, han de ser desprendidas para dejar entrever el posicionamiento estratgico de fondo. Un pequeo porcentaje de variedades o de clientes pueden representar la mayor parte de las ventas de una empresa, y especialmente de las utilidades. El desafo, por lo tanto, consiste en reenfocarse en las actividades de base, y volver a alinearlas de manera integral. Los clientes y los tipos de producto que se encuentran en la periferia se pueden vender, o ceder por falta de atencin, o perder mediante incrementos de precio, ya que distraen a la empresa de sus actividades de base. La historia de una empresa tambin nos puede proporcionar cierta iluminacin. Cul fue la visin de su fundador? Cules fueron los productos y los clientes que hicieron que la empresa se destacara? Mirando hacia atrs, se puede volver a examinar la estrategia original para ver si an es vlida. Se puede implementar el posicionamiento histrico en la actualidad, y de manera consistente con las tecnologas y prcticas modernas? Este tipo de ejercicio puede llevar a la empresa a renovar su estrategia original, y hasta puede desafiar a la empresa a recuperar su distincin original. Tal reto puede ser muy vigorizante y puede servir para infundir la confianza necesaria para emprender los canjes necesarios entre beneficios.
1.2.1.1.4 Medicin, control y seguimiento
Los grandes cambios y tendencias en la conduccin de las organizaciones en el actual contexto exigen del emprendedor el conocimiento y habilidad para orientar procesos permanentes de gestin que garanticen los niveles de efectividad y la capacidad de agregar valores exigidos para permanecer en mercados cada vez ms competitivos y agresivos. A este panorama, la empresa no puede escapar de esta realidad y por ende tiene la necesidad de definir procesos que permitan gestionar el desempeo; esto es, planear, guiar, medir y mejorar de manera continua el nivel de logro de los objetivos de la
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organizacin y por tanto la contribucin en este caso de los esquemas de medicin, control y seguimiento a los propsitos empresariales. En este sentido es necesario superar las prcticas rutinarias de medicin que no son una finalidad en s mismas y garantizar entregar insumos que se constituyan en elemento fundamental para la toma de decisiones de actuacin y en la definicin de acciones de futuro de la organizacin en materia de innovacin empresarial. Un sistema que sirva de gua y punto de referencia para evaluar la contribucin real de la gestin empresarial a la implementacin de la estrategia y que adems siente las bases para la justificacin y argumentacin de la inversin en procesos de innovacin como fuente de recursos estratgicos y lograr as salir del paradigma de ser centro de costos. Esta tendencia emergente representa un reto pues ofrece la oportunidad de legitimar la contribucin de los procesos de gestin organizacional a los resultados y a su vez plantea el desafo de desarrollar una nueva competencia que permita hacer gestin con base en la medicin y exige a quienes la aplican tener respuestas a los siguientes interrogantes: por qu y para qu medir? (qu voy a hacer con los resultados), qu medir y cmo medirlo? (tcnicas). Referencias bibliogrficas Drucker, P. (1999). Los desafos de la gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma. Likert, R. (1986). New ways of Managing conflict (nuevas formas de manejar conflictos); 1 Edicin, editorial MC Graw Hill. Porter, M. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, Academy of Management Review, No.6, p. 609-620. Porter, M. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, p. 95-117. Serna, H. y Surez, E. (2005). La empresa familiar. Estrategias y herramientas para su sostenibilidad y crecimiento. Bogot, Colombia: Temis. 1.2.1.2
1.2.1.2.1
CONCEPTOS
El Gerente
La dinmica competitiva de los tiempos modernos demanda de los emprendedores innovadores, para ste caso de estudio, el contar con conocimientos adaptados a la realidad del presente, que permitan garantizar a las empresas su xito, as com o el cumplimiento de su misin. Se puede decir entonces, que el gerente debera soportar su direccin en la gerencia por competencias, la cual, abarca un conjunto de conocimientos, habilidades, capacidades y actitudes que son aplicables al desempeo de una gerencia, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo. sta gerencia permite contar con personal competente, y esto puede ser considerado como
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una condicin necesaria, aunque no suficiente para ayudar a que las empresas alcancen sus objetivos y metas. Incluso se puede sealar, que las competencias que el gerente y su equipo de trabajo deben procurar desarrollar, consisten en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta. As, la gestin por competencias aporta innumerables ventajas, como la posibilidad de definir perfiles empresariales que beneficiarn a la productividad, el desarrollo de equipos de trabajo que cuenten con las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo, la identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados y se basen en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa. De igual forma, es relevante que el gerente tenga la capacidad de gestin y manejo de la incertidumbre y la de anticipar de forma interactiva eventos y circunstancias relevantes y significativas, plantendose potenciales estrategias de actuacin ante los diversos escenarios que se anticipan. Cuando el gerente logra alcanzar la gerencia por competencias, se evita que los dirigentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
1.2.1.2.2 Los Procesos Administrativos
En el proceso de creacin y puesta en marcha de un emprendimiento innovador, es imperativo conocer de primera mano los conocimientos y tcnicas de aplicacin de los procesos administrativos en las organizaciones. Normalmente, el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control, es reconocido como proceso administrativo. Ver figura No. 4.
Figura No. 4 Procesos administrativos
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Planeacin
Organizacin
Procesos administrativos
Control
Direccin
Es cierto, que durante los ltimos cuarenta aos y an hoy en da, diferentes pensadores del campo organizacional sostienen que la cultura empresarial ha vuelto obsoleto el proceso administrativo (Peters y Waterman, 1983); sin embargo, se considera necesario para cualquier empresa y empresario naciente, conocer, apropiarse y manejar el proceso gerencial con el fin de saber sortear en la prctica organizacional los diferentes retos y desafos que se le presentan al emprendedor innovador. As, denotar propsitos, fijar recursos, fomentar la energa humana y retroalimentar el sistema empresarial, son caractersticas propias del proceso administrativo y por tanto del emprendedor innovador en la gestin empresarial, lo que amerita su inclusin en la dinmica directiva. En este marco, es necesario recordar que la administracin como arte, consiste en distinguir los momentos y situaciones que ameritan la aplicacin de tcnicas en forma ms o menos intensivas. De hecho se puede decir, que el proceso administrativo se fundamenta en la necesidad de tener una visin ms amplia de la organizacin y del proceso empresarial, lo cual conlleva necesariamente a un mejor entender, un mejor comprender y a un mejor obrar, al introducirse en el conocimiento reflexivo como empresarios que van a desempearse en una organizacin productiva. El Proceso Administrativo, desde los emprendimientos innovadores, lleva a asumir un compromiso de reflexionar con respecto al papel que juega la iniciativa empresarial en la transformacin del mundo empresarial, asumiendo el estudio del entorno organizacional de manera concurrente.
1.2.1.2.3 Polticas Empresariales
El surgimiento de las temticas acerca de la poltica de empresas o mejor conocida como la gestin estratgica empresarial se vislumbr aproximadamente hace cuatro dcadas y se entiende como proceso de avance en la consolidacin de las teoras de la organizacin (Minztberg, 1982, 1985 y 1998; Andrews, 1987; Prahalad y Hamel, 1994; entre otros).
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Una importante labor de la gestin estratgica es la de optimizar el uso de los recursos que dispone para alcanzar los propsitos de la empresa dentro de una poltica de gestin cimentada por una lnea de accin estratgica. Este esfuerzo exige trabajar bajo principios polticos que garanticen el sostenimiento de los seres humanos en la organizacin, que logre fortalecer la toma de decisiones en la empresa, las cuales caen en tres categoras: estratgicas, administrativas y operativas.
Figura No. 5 Categoras de la poltica empresarial
Estratgicas
Operativas
Administrativas
Las estratgicas, se refieren a los procesos por los cuales, los directivos trazan a largo plazo en una organizacin objetivos de desempeo, tomando en cuenta ciertas circunstancias tanto internas como externas para llevar a cabo los planeas de mejoramiento y de acciones seleccionadas y priorizados por la direccin de la empresa. Las administrativas mientras tanto, hacen parte del proceso continuo y permanente de la organizacin, orientado al futuro cercano racionalizando la toma de decisiones hacia determinadas acciones, es decir, que este proceso trae consigo la revisin y ajuste permanente de los sistemas y subsistemas de la organizacin entono a los objetivos planteados. Las operativas, incorporan diversos esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistemas cerrado. De hecho, se ordena con base en los procesos que han sido programados a travs de ciertas tcnicas o herramientas de operacin, tratando de convertir en realidad el propsito planteado por la empresa. As, la toma de decisiones estratgicas, es una labor central de la direccin de la empresa en el largo plazo, tienen que ver fundamentalmente con aspectos relativos a la seleccin y mezcla de productos, procesos y servicios, sus referidos mercados y la forma de atenderlos.
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Algunos de los cuestionamientos principales pueden ser: Cules son los objetivos y metas de la compaa? Cul es la estrategia para lograrlos? Cul es la ventaja competitiva que se va a explotar? Debera la empresa explorar opciones de diversificacin? En qu reas debera buscar oportunidades para la diversificacin? Qu tan radical debe ser la diversificacin? Cmo debera desarrollar y explotar la actual posicin del producto en el mercado? En sntesis se puede afirmar, que en la medida en que la empresa innovadora busque promover la cultura de la planeacin y gestin estratgica de la organizacin, a travs de las unidades econmicas productivas liderada por los emprendedores innovadores; es posible establecer las polticas y prcticas empresariales que se van a desarrollar y que finalmente se ven reflejadas en el rumbo que toma la organizacin productiva.
1.2.1.2.4 Estrategia
En los ltimos treinta aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal, que sobre la base de ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada gestin estratgica (Minztberg, 1982, 1985 y 1998; Andrews, 1987; Prahalad y Hamel, 1994; entre otros). El empleo del trmino estrategia en la gestin de las organizaciones significa mucho ms que las acepciones generales del mismo. As, la estrategia como proceso de gestin y ventaja competitiva, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia (Prahalad y Hamel, 1994). Por lo cual, sera pertinente ver por un lado, la perspectiva de la estrategia desde la innovacin, y por el otro, las nociones generales de la estrategia. De ah que, cuando se plantee la bsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los modelos clsicos para definir sta estrategia es la matriz de opciones propuesta para el marketing estratgico por Igor Ansoff (1980), donde establece una relacin entre productos y mercados, tanto actuales como nuevos. Ver figura No. 5.
Figura No. 5 Matriz de Marketing Vs. Producto de Ansoff
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Esta matriz muestra en esencia dos opciones que corresponden a seguir explotando terrenos conocidos para la empresa y para los empresarios y la segunda alternativa que est orientada a la exploracin de nuevas opciones para emprender actividades de innovacin en la empresa. Incluso, si se quieren plantear estrategias tecnolgicas y de innovacin en productos y procesos, tambin se han propuesto y ajustado dichos esquemas para presentar ciertas matrices que ayuden a incorporar este tipo de acciones en las empresas. Ver figura No. 6.
Figura No. 6 Matriz marketing Vs. Tecnologa de Ansoff
La presente matriz hace evidente de forma clara dos alternativas que corresponden a la identificacin y el aprovechamiento escenarios conocidos por la organizacin y por los empresarios y la segunda opcin est focalizada al conocimiento de la tecnologa cuando se emprenden actividades de innovacin en la empresa.
Figura No. 7 Matriz Proceso Vs. Producto de Ansoff
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Situacin similar sucede en esta matriz, pero en relacin con los procesos y los productos, donde esencialmente la primera opcin corresponde a los procesos que desarrollar la empresa y los empresarios y la segunda alternativa que est orientada al establecimiento de mejorar de los productos actuales o el surgimiento de nuevos productos para emprender actividades de innovacin en la empresa. En suma, estas tres matrices, muestran el estado actual y futuro del mercado, la tecnologa, el producto y el proceso de una empresa que se est analizando y comparando con cierta actividad econmica y sector empresarial, ya sea en el contexto regional, nacional e internacional, a travs de calificaciones o pesos ponderados colocados en cada una de los factores y variables. De otra parte, se quiere avanzar en esta nocin con el fin de dar elementos de juicio al emprendedor en el proceso de gestin, concibindola como la adaptacin de los recursos y habilidades de la empresa al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en funcin de objetivos y metas. En este sentido, Minztberg (1998), presenta cinco definiciones de estrategia, que incluyen verla como plan, como pauta para la accin, como patrn, como posicin y finalmente como perspectiva. Ver figura No 6.
Figura No. 8 Definicin de la estrategia
Definiciones de la estrategia Como pauta para la accin Como perspectiva
Como plan
Como patrn
Como posicin
La estrategia como plan, es un curso de accin que funciona como gua para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera consciente. Mientras tanto, la estrategia como pauta de accin, funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
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En cuanto, a la estrategia como patrn, sta funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea sta intencional o no. Por su parte, la estrategia como posicin, es vista como una posicin con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organizacin y su medio ambiente. Finalmente, la estrategia como perspectiva, corresponde a una visin ms amplia, implica que no solo es una posicin, sino, que tambin es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstraccin en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organizacin, a travs de sus intenciones y acciones. En definitiva, la empresa innovadora al tener un objetivo estratgico requiere contar una visin de futuro empresarial, as como facilitar la orientacin, descubrimiento, exploracin de las oportunidades y amenazas, llevando al emprendedor innovador a responderse los siguientes interrogantes Qu empresa quiere ser? y A dnde quiere llegar?Cmo quiere ser percibida por los clientes, consumidores, mercados y sociedad en general? Referencias bibliogrficas Peters, T., y Waterman, R. (1982). In Search of Excelence, New York, Harper & Row. Mintzberg, Henry and J.A. Waters. (1982). Tracking Strategy in an Entrepreneurial Firm, Academy of Management Journal, Vol. 25, No. 3, p. 465-499. Mintzberg, Henri and J.A. Waters. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, Vol. 6, p. 257-272. Mintzberg, Henri, Ahlstrand, Bruce and Joseph Lampel, (1998). Strategy Safari. New York: The Free Press, Chapter 1. Andrews, Kenneth. (1987). The Concept of Corporate Strategy, The Concept of Corporate Strategy, Dow Jones-Irwin, Chapter 2, p. 13-34. Prahalad, C.K. and Gary Hamel. (1994). Strategy as a Field of Study: Why Search of a New Paradigm? , Strategic Management Review, Vol. 15, p. 5-16. 1.2.1.3
1.2.1.3.1
PROBLEMAS PROTOTIPO
Es el emprendedor la persona ms adecuada para dirigir la empresa?
Para tratar de resolver este interrogante vamos a presentar el caso particular de Montoya Ltda. Preguntando en principio si se le mide a dirigir, operar o gestionar? La empresa J. M. Montoya Ltda. Dedicada a la elaboracin de productos alimenticios, fue fundada hace 15 aos por los hermanos Juan y Marcos Montoya y ahora es lder en el mercado de estratos altos. Desde sus inicios, Juan asumi la parte administrativa y Marcos se dedic a la parte tcnica y operativa. Hoy, Juan ocupa la Gerencia General y Marcos la Gerencia Tcnica. A pesar del crecimiento de la empresa, no han sido pocos los problemas entre los hermanos, por sus temperamentos
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y formas de pensar tan radicalmente distintos, hasta tal punto, que ms de una vez estuvieron al borde de la separacin. Juan sabe que sus capacidades administrativas no son suficientes para el tamao actual de la empresa, y su hermano, ni tiene las capacidades ni le interesa. Por esto, los hermanos tomaron la decisin de contratar una asesora externa. Dicha asesora mostr valiosas necesidades que los hermanos desconocan totalmente y empezaron a organizarse de acuerdo a estas orientaciones. Las cosas comenzaron a marchar pero de una manera muy lenta, por lo tanto, los hermanos propusieron al asesor su vinculacin como Director Administrativo con un sueldo muy atractivo, para de esta manera, darle un mayor impulso a los programas iniciados. El acept el cargo y la Direccin Administrativa qued dependiendo de la Gerencia General y de la Gerencia Tcnica. Los problemas no demoraron en aparecer. Pablo, un cuado de Juan, es el Director de Personal y tiene problemas de desempeo a causa de su adiccin al alcohol. Carlos, el Director Administrativo, toma la decisin de despedirlo con el respaldo de la Gerencia Tcnica, pero Juan se lo prohbe porque esto le ocasionara problemas serios con su mujer a causa del despido de Pablo. Carlos tuvo como nico camino desplazar a Pablo al cargo de Jefe de Auditora y asumir l mismo el manejo de personal. Marcos decide separarse un poco de la empresa, para evitar ms confrontaciones y darle ms libertad al hermano. Se dedica a viajar un 75% del tiempo, dedicndole slo un 25% a su cargo en la empresa, lo que trae como consecuencia ineficiencia en la toma de decisiones de la alta gerencia, ineficiencia en el funcionamiento de los comits (ya que siempre se le tiene que actualizar sobre los temas) y deja desprotegida la parte tcnica de la empresa. Carlos no pudo asumir este faltante por su total desconocimiento de la tecnologa que maneja la empresa. Por su parte, Juan no quiere que la empresa se le salga de las manos, no quiere que la empresa crezca ms; sin embargo, en sus ltimos viajes a Canad y Europa ha comprado maquinaria que quintuplicar la produccin de una de sus lneas secundarias y otras mquinas para diversificar y tecnificar su lnea principal. Adems se estn realizando trabajos de ampliacin y adecuacin de la planta, lo que representa inversiones millonarias en el corto plazo. El Departamento de Contabilidad y Finanzas present a la alta gerencia las proyecciones de los costos que muestran tendencias incrementales muy preocupantes, comparndolas con las proyecciones de ventas, con tendencias decrementales en su lnea principal y estancada en las otras lneas. La Direccin Administrativa empez el trabajo de fijacin de metas, para enfrentar dicha problemtica, pero la Direccin de Ventas, a causa de la presin que stas le ocasionara, no quiso responder a dicho trabajo, negndose a presentar sus presupuestos. La Direccin Administrativa confront el problema ante la Gerencia, sugiriendo el cambio del Director de Ventas, ante lo cual ste present renuncia.
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Al vincular al nuevo Director de Ventas, se repiti el problema de no trabajar por metas. Carlos pide de nuevo la renuncia de ste, pero la Gerencia General evita el despido. Al final todo desencaden en que unos departamentos eran dirigidos directamente por la Gerencia General (Ventas, Calidad y Auditora), otros por la Direccin Administrativa (Contabilidad, Produccin, Personal, Seguridad y Planeacin), y uno (Mantenimiento) por la Gerencia Tcnica. Estas circunstancias hicieron que Carlos renunciara a J.M. Montoya Ltda. Solucin En el caso de si el emprendedor debe ser el gerente o dirigente del nuevo negocio, es una cuestin de criterios racionales, es decir, el emprendedor debe estar en capacidad de identificar si cuenta o no con el perfil y las habilidades para dirigir el negocio, o si ms bien piensa en ejercer una labor especfica que lo distinga en el desarrollo de la organizacin productiva, ya sea en la parte tcnica, comercial o de gestin empresarial. La anterior observacin, denota la importancia de saber y entender claramente si existe la posibilidad de fungir mejor como apoyo tcnico o administrativo al proyecto empresarial que deseen emprender y poner en marcha. 1.2.1.4 RECURSOS Ver los videos sobre las entrevistas a las empresas MVM e S-Square.
1.3
BLOQUE 2: GESTIN ORGANIZACIONAL
Este bloque y en general, las diferentes temticas de la gestin organizacional, pretenden ilustrar de manera global, la relacin directa que existe entre un verdadero dirigente y el xito de las empresas. A todos se nos ocurren ideas, pero lo nico que en definitiva cuenta es la capacidad de llevarlas a cabo. Esa es la premisa bsica del directivo: hacer que las cosas sucedan. La gerencia por su lado implica las formas en que se hacen las cosas. Al revisar los business drivers, es decir, los elementos motivadores detrs de una iniciativa empresarial, independiente de su origen pblico o privado, nos encontramos con que estos son fundamentalmente tres: la retencin de clientes, productividad e ingresos, y la creacin y expansin de mercados. La retencin de los clientes, es el resultado entre cinco y quince veces ms barato que conseguir a uno nuevo. Por eso, saber aplicar estrategias de retencin y fidelizacin que consigan mantener y desarrollar los clientes rentables y fieles es una de la prioridad en cualquier directivo. As mismo, la productividad y los ingresos se usan para promover un producto o servicio como si fuera un instrumento y herramienta de comercializacin, es decir, volver
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productivo, el capital, la mano de obra, la materia prima, entre otros factores claves y de apoyo a la productividad, haciendo posible en parte la creacin y expansin de los mercados, que tiene sentido una vez el producto o servicios se ha diferenciado y posicionado en trminos de calidad y costo en el mercado. Estos elementos, si bien son tan antiguos como la actividad empresarial misma, nos plantean el siguiente interrogante, Cul fue entonces el cambio gerencial fundamental que hemos vivido en los ltimos 20 aos? En trminos generales y segn las tendencias los cambios fundamentales se definen en el marco de la denominada "crisis del siglo XXI", caracterizada por la unin de los elementos: conectividad, tiempo y activos intangibles en todas las dimensiones relacionadas con la gerencia de las empresas. La conectividad, se refiere a la red de relaciones e interaccin que tiene la organizacin con sus grupos de inters, ya sea de manera directa o indirecta o diversos medios de comunicacin, que le permitan impactar en los procesos, productos y servicios de la compaa de forma consistente, mejorando el desempeo de la misma. El tiempo, una de las variables ms importantes a considerar en el proceso de gestin empresarial, ya que de ella depende el grado de madurez, crecimiento o decremento de la oferta y demanda de bienes y servicios de una compaa, lo cual indica, que se debe trabajar de forma constante con diferentes dimensiones de la empresa, pero a travs del tiempo, mirando el desempeo de la misma. Finalmente, es imperativo reconocer el valor que tienen hoy los activos intangibles para el crecimiento y sostenibilidad de la empresa, toda vez, que su incorporacin en la dinmica empresarial, permitir generar capacidades distintivas de las misma a travs de programas de mejoramiento y sustentabilidad de los productos y servicios que ofrezca la compaa. En definitiva, la gestin organizacional nos invita a ver que su desarrollo no se agota con la visin del dirigente, sino que abarca a otras perspectivas como las instancias de direccin colegiada (junta directiva, asambleas, otras) y las personas y equipos de trabajo, la forma como se piensa la estructura y el diseo de la organizacin y finalmente cmo se logra consolidar una cultura organizacional que le permita a la empresa crecer y desempearse mejor que su competencia. 1.3.1 SITUACIN PROBLEMA: Qu tipo de estructuras organizacionales son ms pertinentes en los negocios actuales? Para comprender un poco ms acerca de la estructuracin o diseo de las organizaciones, se quiere presentar un caso prototipo de una compaa que avanz en su diseo organizacional, tratando en lo posible de hacer visible la importancia de esta configuracin en la empresa, de tal suerte que se pueda reflexionar en torno a qu tipo de estructuras son las ms pertinentes en la condicin postmoderna. CASO NETMO S.A
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El objetivo primordial del plan organizacional, es dotar a la nueva compaa de una estructura organizacional, en la cual sean claras las diferentes responsabilidades de las personas que componen la empresa. Existen otros objetivos como el de dar la apariencia o sensacin de empresa organizada y que puede salir adelante, pero si no se cumple el objetivo primordial, no se habr hecho mucho. En un comienzo la organizacin debe ser ligera desde el punto de vista de nmero de cargos. Estudiemos el caso de Netmo, una empresa que ofrece soluciones personalizadas de gestin, planeacin y operacin para redes de telecomunicaciones y sistemas de informacin al mercado PYME, reduciendo gastos operativos y maximizando la inversin en infraestructura del cliente. El esquema organizacional de Netmo es una estructura piramidal (hacia el exterior) y a la vez matricial (hacia el interior) organizada bsicamente por procesos y proyectos. Adicional al tipo de estructura organizacional de acuerdo con los bienes o servicios a producir o prestar, se debe de analizar el tipo o jerarqua de cargos que dicha organizacin debera tener, esto dado a que para la sociedad y el mundo de negocios, no es lo mismo hablar de Lderes, Directores, Gerentes o Vicepresidentes. La naturaleza y el tipo de compaa tambin son importantes en el momento de establecer relaciones de negocios y futuras transacciones o venta de la compaa. Unas denotan mayor seriedad y compromiso que otras, esto aunado a los capitales o activos a ser tenidos en cuenta para la constitucin, sin importar que estos sean aportes en industria o no. Dependiendo de esto se refleja un mayor o menor grado de compromiso y de entrega que los socios fundadores tienen con la compaa. En el caso de Netmo, la sociedad es una compaa por acciones, del tipo de las annimas y de naturaleza comercial. La escogencia de la Junta Directiva, tiene tanta importancia como la escogencia de los socios. Esta debe ser el rgano rector, el polo a tierra que muchas compaas requieren. Adicionalmente son la experiencia y el prestigio de la compaa, si una compaa cuenta con personas de prestigio y respecto al interior de la sociedad y en particular, al interior del nicho de mercado o negocio en que se mueve, esta compaa genera confianza y abrir ms fcilmente puertas en el mercado. La pregunta es: Cmo atraer personas de prestigio a nuestra compaa y a la vez comprometerlas? La respuesta es, que tambin sean socios en un porcentaje de dicha iniciativa y que sean consultados y considerados en la toma de decisiones importantes, es decir mantenerlos informados y darles la importancia que se merecen en todo momento. Por ltimo la compaa al ser creada, debe tener una poltica clara en cuanto al talento humano se refiere. Lo que realmente marca el xito de una compaa, no son solo la ideas o proyectos. Lo ms importante en una compaa y lo que la diferencia de otras, es su talento humano. Este grupo interdisciplinario de personas deben tener un perfil, unos valores y unas competencias especiales, que los diferencie del comn de la gente. Deben existir polticas claras de contratacin y cada cargo debe ser analizado y ocupado por personas idneas, con las competencias necesarias para ser exitosas en ese puesto.
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De acuerdo a los servicios que ofrece Netmo a sus clientes y recursos, la estructura organizacional de Netmo cuenta con tres vicepresidencias. En un comienzo se pens que deberan ser ms, pero despus de un anlisis y mirando los pros y contras se llego a la conclusin de que tres Vicepresidencias eran suficientes, estas son: Vicepresidencia de mercadeo y ventas, Vicepresidencia administrativa y financiera y Vicepresidencia de tecnologa.
VICEPRESIDENCIAS ESTABLECIDAS VICEPRESIDENCIA DE MERCADEO Y VENTAS FUNCIONES DE LA VICEPRESIDENCIA Encargada de buscar fuentes de mercados y desarrollarlos realizando actividades de investigacin, definicin de servicios, polticas de precios y retencin, conformacin de alianzas, desarrollo del plan de ventas y penetracin del mercado. Enfocada en ofrecer soluciones de acuerdo con las necesidades de los clientes. Su objetivo principal es el desarrollo del talento humano basado en polticas de compensaciones, capacitacin, seleccin y servicios internos, coherentes con la misin de la organizacin. Presta apoyo a las disposiciones jurdicas que diera lugar la interaccin con nuestros clientes y proveedores, como cobros, contratacin y plizas de garantas. Tambin se encarga del aspecto financiero como la facturacin, el recaudo y la contabilidad. Sus funciones principales son la gestin de las operaciones y el manejo de la planeacin del la investigacin y el desarrollo al interior de la organizacin.
VICEPRESIDENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
VICEPRESIDENCIA DE TECNOLOGA
En el Recurso Organigrama (Figura No. 10) se presenta el esquema de la compaa, el cual est sujeto a modificaciones a medida que se avanza hacia un proceso de consolidacin en el mercado y de eficiencia administrativa. Inicialmente, se conciben pocos cargos principales de los que se despegan una serie de responsabilidades o procesos macros, que en algunas organizaciones grandes representaran cargos independientes Figura No. 10 Organigrama
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En el Recurso Organigrama (Figura No. 10) se presenta el esquema de la compaa, el cual est sujeto a modificaciones a medida que se avanza hacia un proceso de consolidacin en el mercado y de eficiencia administrativa. Inicialmente, se conciben pocos cargos principales de los que se despegan una serie de responsabilidades o procesos macros, que en algunas organizaciones grandes representaran cargos independientes. En el Organigrama. Los cajones resaltados sern operados mediante outsourcing y la administracin de dicho outsourcing ser responsabilidad de cada VP involucrado. Y cules son las polticas de contratacin de Netmo? La organizacin ha deseado fomentar y cultivar un conjunto de valores y atributos o competencias bsicas que resaltan a la persona dentro del mbito social y laboral, permitiendo poder contar con personas idneas socialmente y con un alto desempeo laboral dentro de la organizacin. Dichos valores y competencias bsicas adems de los conocimientos tcnicos, experiencia laboral y dems competencias propias del cargo, sern tenidas en cuenta para la contratacin del talento humano. Los valores son: lealtad, responsabilidad, honestidad, seriedad y puntualidad. As mismo, las competencias que se desean desarrollar son: sentido de pertenencia, trabajo en equipo, orientacin al cliente, orientacin al logro, eficiencia, autogestin y adaptacin al cambio. Ver recursos (organigrama). Para mayor informacin sobre los conceptos a tratar, se recomienda al estudiante remitirse a los videos que se encuentran en los recursos de esta situacin problema 1.3.1.1
1.3.1.1.1
MOTIVO:
Propiciar el aprendizaje organizacional
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Se puede afirmar, que la totalidad de las organizaciones y empresas aprenden, pero no todas se basan en el aprendizaje; hoy por hoy, la mayora se sustentan en el rendimiento o se focalizan en l: Conseguir el pedido, procesarlo y embarcarlo rpidamente. Para (Senge, 1990; Argyris, 1993; Guns, 1996 y Garvin, 2000), las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento. El desempeo de hoy es resultado del aprendizaje de ayer. El desempeo del maana ser producto del aprendizaje de hoy. En este sentido es bueno retomar la postura de Peter Senge (1990), quien plantea que el El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organizacin, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinacin, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada (Senge, 1990). Senge (1990) sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes. Para este autor las Learning Organizations son: organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Adems plantea que se debe intuir el concepto de aprendizaje organizacional: De como las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. As, cabe resaltar la aportacin de Senge (1997, 1999 y 2000), quien plantea siete barreras al aprendizaje, o condiciones que constituyen obstculos para que una organizacin aprenda. Dichas barreras son las siguientes: Yo soy mi puesto, el enemigo externo, la ilusin de hacerse cargo, la fijacin en los hechos, la parbola de la rana hervida, la ilusin de que se aprende con la experiencia y el mito del equipo administrativo. Barreras Yo soy mi puesto Descripcin Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad. Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a El enemigo externo un agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a quien culpar ". La ilusin de hacerse La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo,
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cargo
La fijacin en los hechos
La parbola de la rana hervida
La ilusin de que se aprende con la experiencia El mito del equipo administrativo
el entrar en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja A menudo la pro actividad es reactividad disfrazada: "soluciones tipo bombero " Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externo estamos reaccionando. La verdadera pro actividad surge de ver como resolver el problema. Gestin de calidad: implementar acciones preventivas. Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra. Se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones. Se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales.
No obstante, se plantea que para superar las barreras al aprendizaje apuntadas, Senge propone, como solucin, la prctica de las cinco "Disciplinas del Aprendizaje" que l mismo diferencia (dominio personal, modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo, pensamiento sistmico). Disciplinas Dominio personal Descripcin Es la disciplina que permite aclarar o ahondar continuamente nuestra visin personal, centrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Modelos mentales Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones o imgenes que fluyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Visin compartida Es el proceso de compartir de forma genuina los valores fundamentales que rigen nuestra conducta, creando as un equipo u organizacin en la que la gente sobre sale y ordene, no porque se les ordene, sino porque lo desea. Aprendizaje en Comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo equipo para suspender supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto.
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Pensamiento sistmico
Es la capacidad de observar la realidad, comprenderla en sus variables fundamentales y luego asociar dichas variables con sus verdaderos patrones de funcionamiento.
Por ello, la organizacin basada en el aprendizaje debe seguir invirtiendo en el aprendizaje; as su rendimiento mejora constantemente, puesto que la organizacin basada en el rendimiento que no invierta en el aprendizaje, su rendimiento se perjudica a la larga. Pero realmente, Qu es el aprendizaje organizacional? Una definicin sencilla es averiguar qu da buenos resultados o qu da mejores resultados. Una definicin ms elaborada es adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes que incrementan la conservacin, el crecimiento y el progreso de la organizacin. De ah que el aprendizaje se puede propiciar a partir de facilitar espacios de socializacin, difusin y transferencia de informacin y conocimiento entre las personas de tal manera que aprendan individual y grupalmente; es decir, que las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden; por lo tanto, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Referencias bibliogrficas SENGE, Peter (1997). La Quinta Disciplina. Ediciones Granica S.A. SENGE, Peter. (1999). La Quinta Disciplina en la Prctica. Ediciones Granica S.A. SENGE, Peter. (2000). La Danza del Cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial Norma, S.A., Bogot.
1.3.1.1.2 Tipologa de una estructura organizacional moderna
Kates y Galbraith (2007), parten sealando que el diseo estructural no est limitado a las consideraciones estructurales, pero si la estructura no es correcta, sera difcil alinear los dems elementos del diseo con la estrategia. Las pequeas compaas o aquellas que tienen una sola lnea de productos, estn generalmente organizadas por funciones; por otro lado, las complejas tienen estructuras multidimensionales. Por ello, consideraron necesario definir las bases fundamentales del diseo de la organizacin en cuatro formas: i) estructura funcional; ii) estructura por producto; iii) estructura por ubicacin geogrfica y iv) estructura por clientes. La primera estructura, se organiza en torno a los grupos ms importantes, como recursos financieros, humanos, investigacin y desarrollo. Todos los empleados de cada funcin se gestionan conjuntamente, puesto que tienen el fin de promover el intercambio de conocimientos y una mayor especializacin.
Figura No. 8 Ejemplo estructura funcional
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La estructura por productos se utiliza cuando la empresa tiene muchas lneas de productos o servicios y estas divergen en su modelo de negocio, es decir, cuando estas requieren su propia organizacin, incluso en el tema de las utilidades.
Figura No. 9 Ejemplo estructura por productos
Mientras la estructura por ubicacin geogrfica se usa cuando una organizacin satura el mercado local y se expande hacia nuevos territorios. Permite crear una ventaja competitiva cuando los gerentes regionales se enfocan en adaptar los productos a las diferencias que tiene cada regin.
Figura No. 10 Ejemplo estructura por ubicacin geogrfica
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Organizacin
finanzas
Departamento legal
Cadena de suministro
Tecnologa de informacin
Recursos humanos
Regin 1
Regin 2
Regin 3
Regin 4
Pas 1
Pas 2
Pas 3
Pas 4
Mercadeo
Logstica
Produccin
Ventas
Finalmente, la cuarta estructura se basa en segmentar los clientes que tengan necesidades y caractersticas similares. Se basa en tener una buena comunicacin con el cliente. Productos personalizados, es decir, tener una relacin muy cercana con los clientes.
Figura No. 11 Ejemplo estructura por clientes
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Referencias bibliogrficas Argyris, Chris. (1993). On Organisational Learning. Cambridge MA, Blackwell. Kates, Amy & Galbraith, Jay. (2007). Designing your Organization. Jossey Bass. Chapter 1.Fundametals of Organization Design. Pp.1-26. Garvin, David A. (2000). Crear una Organizacin que Aprende. En Harvard Business Review. Gestin del Conocimiento. Ediciones Deusto, S.A., Bilbao. Guns, Bob. (1996). Aprendizaje Organizacional. Cmo Ganar y Mantener la Competitividad. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 1.3.1.2
1.3.1.2.1
CONCEPTOS
Estructura organizacional
La estructura organizacional, es concebida como un patrn de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes (Stoner, freeman y Gilbert, 1996), persiguen metas comunes. Es el patrn formal del modo en que estn agrupados las personas y los trabajos y que se representan grficamente en un organigrama (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2001).
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De ac surgen los procesos, que son actividades secuenciales que dan vida al esquema de la organizacin por medio de la comunicacin, la toma de decisiones y el desarrollo de la organizacin en s (Etkin, 2000; Mintzberg, 2000; Kates y Galbraith, 2007). Un proceso, segn la norma tcnica colombiana NTC- ISO 9001 (2000, p.i) es la identificacin y gestin de numerosas actividades relacionadas entre s, que se gestionan con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados. La estructura organizacional puede estar basada en un enfoque por procesos. Al lado de la puesta en marcha de la estructura esta la cultura organizacional, que es el patrn de suposiciones bsicas utilizado por individuos y grupos para desenvolverse en la organizacin y su medio ambiente (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 2001), o como lo explica Denison (1991) se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales del sistema gerencial de una organizacin, as como el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan dichos principios bsicos. En sntesis, la estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin, cuya esencia est en los mecanismos de coordinacin de la organizacin como fuente de comunicacin y control (Mintzberg, 2000).
1.3.1.2.2 Comunicacin organizacional
Retomar los procesos empresariales a partir de la comunicacin implica un cambio y transformacin profundo ms que de forma; un cambio que transciende incluso a la misma empresa, ya que las organizaciones todava no cuentan con modelos contemporneos para una cultura organizacional que no est sustentada en el control, la autoridad y la produccin, sino en las relaciones, el conocimiento, la gestin eficaz de la comunicacin y la informacin. En el marco de la comunicacin organizacional el emprendedor innovador debe procurar gerenciar la comunicacin como objeto de gestin, es decir, es herramienta e instrumento de carcter estratgico dirigido a un fin prctico: las relaciones, el cumplimiento de metas reconocidas en comn y la coordinacin de comportamientos son elementos relevantes para la productividad del negocio. Incluso, el emprendedor no slo debe tener en cuenta la globalizacin de las economas e internacionalizacin de las empresas como aspectos esenciales en el mundo productivo, sino tambin el uso y apropiacin de las nuevas tecnologas de comunicacin, las cuales, se han constituido en herramientas para la competitividad, de all que uno de los grandes retos de los empresas es la generacin de sentido de trabajo en torno a las nuevas tecnologas. Por ello, cuando se presenta el problema de la comunicacin organizacional, se afectan los niveles de productividad as como la calidad de los productos o servicios. Este elemento central en la organizacin, debe verse como instrumento clave en las relaciones
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del negocio, donde tanto los colaboradores como los inversores interacten como emisores y receptores, en busca de un bien comn de los individuos y la organizacin.
1.3.1.2.3 Cultura organizacional -CO-
Est referida al conjunto de valores, creencias y entendimientos relevantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. Se ve como un sistema de significados compartidos por una gran parte de los integrantes de una organizacin lo cual los hace distinguir de otras. Las aspectos esenciales que focalizan la esencia de la CO, es la identidad de sus integrantes, el nfasis en el equipo de trabajo, el enfoque hacia las seres humanos, la integracin de unidades, el control, la tolerancia al riesgo, los criterios para recompensar, el perfil hacia los medios o fines, la orientacin hacia un sistema abierto, el nfasis en la colaboracin y cooperacin o en el desempeo individual y la tolerancia al conflicto. Cuando se aborda la CO, se est refiriendo a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los partes de la organizacin (Zapata, 2005; Barba y Solis, 1997; Ember y Melvin, 1997). Contar con una CO, permite a todos sus integrantes, promover y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe, lo que facilita la generacin de compromisos con propsitos superiores a los intereses personales, repercutiendo en el beneficio de toda la organizacin. De hecho, Sonnenfeld de la Universidad de Emory citado por Barba y Solis (1997), propone algunos tipos de cultura organizacional, que permiten etiquetarla de mejor manera.
Figura No. 12 Tipos de cultura organizacional
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ACADEMIA.
Define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso humano por varias funciones.
CULTURA DE EXPERIENCIA. TIPOS DE CULTURA EQUIPO.
Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB
Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia, son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. Est orientada a sobrevivir en el puesto; generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio.
FORTALEZA.
Referencias bibliogrficas Barba lvarez, Antonio & Solis Prez, Pedro. (1997). Cultura en las Organizaciones. Vertiente Editorial. Captulo IV. La cultura como variable interna: Cultura corporativa y etnografa en las organizaciones. Pp.159-207. Denison, Daniel (1991). Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Legis. Ember, Carlos y Melvin Ember (1997) Antropologa Cultural. 8. Ed. Prentice Hall, Madrid. Captulo 3: La cultura. Etkin, Jorge. (2000). Poltica, Gobierno y Gerencia de las organizaciones. Prentice Hall. Buenos Aires.411p. Captulos: 6. La organizacin del trabajo. pp.125-138./ 7. Aspectos metodolgicos del diseo. pp.139-150 Gibson James, Ivancevich John y Donnelly Jr. James (2001). Las organizaciones: Comportamiento, estructura y procesos. McGraw-Hill. Dcima edicin. Kates, Amy & Galbraith, Jay. (2007). Designing your Organization. Jossey Bass. Chapter 1.Fundametals of Organization Design. Pp.1-26. Mintzberg, Henry. (2005). La estructuracin de las organizaciones. Captulos 1: La esencia de la estructura, y 2: Las cinco partes fundamentales de la organizacin. Ariel. Barcelona. Stoner James, Freeman, Edward y Gilbert Jr. Daniel (1996). Administracin. Sexta edicin. Prentice Hall. Zapata, lvaro (2002). Paradigmas de la cultura organizacional. En: Cuadernos de Administracin, 27. Universidad del Valle. Cali.
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PROBLEMA PROTOTIPO
Cul es la importancia de la junta directiva dentro de una organizacin?
Teniendo claro que la junta directiva, constituye el cuerpo superior de la administracin de la compaa, es la encargada de fijar y aprobar las polticas administrativas, convierte los objetivos y metas de la junta de socios o asamblea de accionistas en planes estratgicos, evala la gestin de la gerencia, crea los cargos en la empresa y nombra al representante legal, responde frente a los socios y la ley por los actos de la empresa. Sin embargo, para una mayor comprensin se explicita el siguiente caso, con el objeto de tener mayor claridad sobre su importancia en la empresa. Solucin Antiya telecomunicaciones S.A, es una compaa de reciente creacin y se encuentra en proceso de estructuracin de su cdigo de buen gobierno corporativo, dentro de este se espera queden establecidas las funciones y responsabilidades de la junta directiva. Podra usted ayudar a esta empresa a estructurar las funciones y responsabilidades que deber cumplir la junta directiva? (Fuente: CREAME, 2009). La principal funcin de una junta directiva es garantizar el equilibrio transparente entre intereses de accionistas o asociados, administracin, empleados, mercado y comunidad, que permita la creacin constante de valor. Dentro de los miembros de la junta directiva se encuentran: -Directores independientes -Presidente de la Junta Directiva -Presidente Ejecutivo -Comits -Agendas de trabajo En el siguiente cuadro, se muestran las responsabilidades y actividades de la junta directiva:
Responsabilidades Principales Como unidad responsable por el buen gobierno y desarrollo empresarial o institucional. Aporta macro-estrategia y visin Actividades Claves Aumentar el valor y la calidad de los servicios o productos a sus asociados o clientes, as como a la comunidad a la que sirve. Asegurar la viabilidad y sostenibilidad de la entidad. Aprobar, dar seguimiento y controlar la estrategia, las polticas, los principales planes de accin y los presupuestos anuales; establecer, dar seguimiento y controlar los objetivos y los resultados, as como la supervisin y control de los principales rubros de ingresos, gastos e inversiones. Seleccionar, determinar la remuneracin, controlar, evaluar y sustituir los ejecutivos claves, as como supervisar el plan de sucesin en casos de
Trae el mundo a la empresa o institucin
Armoniza la competitividad, productividad y responsabilidad de la empresa o institucin.
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Mediante actuaciones transparentes y responsables, genera credibilidad con accionistas o asociados, inversionistas, banqueros, empleados, proveedores, comunidad y talento. Desempear su labor de buena fe, con la diligencia y cuidado debidos, velando siempre por los intereses de la entidad y de sus asociados y armonizndolos con los de los dems grupos de inters de la comunidad. Asegurarse de tener acceso a una informacin completa, precisa, confiable, relevante y de forma regular en relacin con la entidad, sus funciones y el entorno general de los negocios. Cuando las decisiones de la Junta Directiva, pudiesen afectar a los distintos grupos de asociados de forma dispar, velar por lograr un adecuado equilibrio de forma tal que se respete el derecho y los intereses de todos ellos y exista una total transparencia en sus actuaciones.
ausencias interinas o permanentes, velando en todo porque el proceso de designacin sea formal y transparente. Identificar, controlar y, cuando sea necesario, arbitrar los posibles conflictos de inters entre la administracin, los miembros de la Junta Directiva y los asociados, incluidos entre otros, el uso de activos corporativos y las transacciones entre partes interesadas. Garantizar la integridad y fidelidad de los sistemas de contabilidad y de los estados financieros de la entidad, incluida una auditora independiente.
Implantar los debidos sistemas de control, que permitan un adecuado seguimiento y evaluacin de los riesgos de la entidad, as como de los aspectos financieros y de recursos humanos, al igual que del cumplimiento de la ley. Establecer, dar seguimiento y controlar ndices y estadsticas que permitan medir la efectividad de las prcticas de buen gobierno incorporadas por la Junta Directiva y de acuerdo con las cuales opera la entidad, realizando cambios a medida que se hagan necesarios.
La Junta Directiva debe asegurar el cumplimiento de las leyes que regulan el desempeo de la entidad.
Supervisar el proceso de comunicacin y la poltica de informacin de la entidad. Ser motor de la expansin, la evolucin y el cambio. Auto-controlarse. La independencia de la Junta significa que un nmero suficiente de sus miembros no hagan parte de la administracin y no estn estrechamente vinculados a estos por lazos familiares, econmicos u otros. El Presidente de la Junta Directiva, como cabeza de esta, desempea una funcin fundamental asegurando el buen gobierno de la entidad, siendo adems responsable del funcionamiento efectivo y adecuado de esta. El Presidente de la Junta Directiva debe apoyarse en los instrumentos que el sistema de gobierno de la empresa provea para el adecuado desempeo de sus funciones, velando siempre por mantener la independencia y el equilibrio con la administracin. Al seleccionar los miembros de la Junta Directiva, se debe velar porque sean personas reconocidas en la comunidad por su profesionalismo, integridad, independencia, experiencia, transparencia, equilibrio y responsabilidad. De la misma manera, porque el proceso mediante el cual se lleva a cabo su seleccin y eleccin, sea transparente.
1.3.1.4 RECURSOS: Ver Video de V & V Quality
1.4
BLOQUE 3: GESTIN DE PROCESOS
En este aspecto de la estrategia empresarial, es imperativo reconocer una serie de aspectos que parten de los procesos, operaciones, gestin, gerencia, logstica, canales de distribucin, cadena de abastecimiento, calidad, servicio al cliente, mercado, informacin, recursos, capacidad, hasta llegar al benchmarking y CRM.
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Igualmente, dentro de la gestin de procesos podemos encontrar los procesos estratgicos, clave y de soporte. Los primeros son aquellos que afectan directamente la prestacin o el desarrollo del producto o del servicio de la empresa y por tanto a la satisfaccin del cliente o usuario. Los segundos, denotan el core del negocio, es decir, la razn del ser del mismo, donde se establece lo que sabe hacer la empresa. Por ltimo, los de soporte o apoyo, que facilitan la operacin del negocio en trminos de logstica, administracin, personal y dems partes constitutivas del quehacer operativo de la empresa. Estos y otros elementos que se traen a colacin a la hora de hablar de gestin de los procesos, buscan la interrelacin y el gerenciamiento simultneo. Una compaa que desee que todos los esfuerzos que est invirtiendo en I+D, Benchmarking, Costos de operaciones, etc., se vean reflejados en utilidades, posicionamiento, reconocimiento en el mercado y dems, debe llevar a cabo Gestin de Procesos. Pero, Qu es entonces Gestin de procesos?, sobre Qu premisas se trabaja?, Qu objetivos y metas se plantean?, y finalmente Cul es la clave para el xito? La gestin eficiente de los procesos, implica que la forma de hacer uso de los diferentes recursos involucrados en la generacin del producto o en la prestacin del servicio, sean consecuentes con el pensamiento estratgico de la compaa. Veamos algunos elementos importantes dentro de la Gestin.
Figura No. 13 Elementos importantes en la gestin
Toma de las mejores decisiones empresariales relacionadas con la adquisicin, desarrollo y utilizacin de los recursos.
LA CLAVE est en:
Hacer la gestin adecuada de los recursos involucrados en la generacin del producto o la prestacin del servicio, teniendo presente la optimizacin de los recursos y la minimizacin de los costos de produccin.
El Modelo de Negocio es determinante a la hora de desarrollar la estrategia para alcanzar el nivel de calidad adecuado.
LA META: Ofrecer mayor valor agregado, representado en productos ms frescos, en mejor estado, en la cantidad adecuada, en el momento oportuno y al precio ms justo. Sea empresa de produccin o servicios, la meta es la misma. LAS PREMISAS: La gestin de los procesos se debe centrar en los siguientes aspectos: a) Reduccin de costos, b) Cumplimientos en las entregas, c) Aumento de la flexibilidad, d) Productos y/o servicios de excelente calidad, y e) Servicio al cliente.
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Dentro de la gestin de los procesos, existe un tema de bastante peso y es el que se refiere a la gerencia de las operaciones. En el men de conceptos de este bloque se hace una descripcin del significado de este concepto y de la influencia y repercusin que tiene sobre las diferentes reas de la compaa. 1.4.1 SITUACIN PROBLEMA: Cmo estructurar un proceso de gestin empresarial? Se parte manifestando que las organizaciones han entendido la importancia de trabajar a partir de la gestin por procesos, con el propsito de lograr un mejor desempeo empresarial y reducir al mximo los problemas de gestin organizacional. De hecho, la forma de estructurar en la organizacin un proceso de gestin empresarial, parte definiendo un programa de mejoramiento continuo, el cual, integra una metodologa de gestin de procesos que describe de forma precisa los macro-procesos, procesos, subprocesos, procedimiento y actividades que desarrolla cada rea, departamento o unidad de negocio de la empresa. As, cualquier programa de mejoramiento contino parte del ciclo o ruta de la calidad mejor conocido como PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar). En el marco del sistema de gestin de la calidad, el PHVA es un ciclo dinmico que puede ejecutarse dentro de cada proceso de la empresa, y en el sistema de procesos como un todo.
Figura No. 14 Ruta de la calidad
Planear: El problema, La situacin actual, El anlisis, Las acciones. Hacer : La ejecucin
Actuar :
La conclusin)
Verificar :
La verificacin
Una vez definidos los pasos a seguir en la ruta de calidad, se procede a definir o conceptualizar los aspectos relevantes en la concertacin de la gestin por procesos:
Figura No. 15 Mapa de procesos
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MAPA DE PROCESOS
Sistema
Subsistema
Macro-proceso
Formatos y Registros
Procedimientos
Procesos
Sistema: Conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe una cierta cohesin y unidad de propsito. Subsistema: Es cada uno de los elementos que componen la estructura sistmica de la empresa. Cada subsistema a su vez est conformado por macro-procesos encaminados a prestar un eficiente y eficaz servicio. Macro-proceso: Son los elementos o partes que integran los subsistemas, los cuales estn conformados por una serie de procesos relacionados de una manera funcional. Procesos: Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. El enlace de varios procesos determina la formacin de un macro-proceso. Procedimientos: Mtodo, actividad o flujo de actividades con que se pretende obtener un resultado. Los procedimientos pueden ser administrativos u operativos. Formatos y Registros: Documentos que evidencian la ejecucin de los procedimientos (formatos, instructivos, etc.)
Finalmente, se procede a implementar la ruta de calidad e inicia el proceso de recoleccin de informacin de la empresa hasta llegar a su etapa de estandarizacin y conclusin de la estructura por procesos de gestin. No obstante, para lograr un mayor entendimiento de estos procesos, se presenta un caso sencillo de estructuracin de procesos en la empresa VicPar S.A. que ser anexo a este documento en los recursos de ste mdulo en la ctedra. Ver ejemplo mapa de procesos. 1.4.1.1
1.4.1.1.1
MOTIVOS
Beneficios de la Gestin por Procesos
Optimizacin de los costos de inventario y transporte de materiales. Optimizacin de los costos de produccin Identificacin y caracterizacin de la cadena de valor de la empresa. Exitosa coordinacin entre proveedores, procesos productivos y en la distribucin de productos y clientes, logrando as una optimizacin integral en el diseo de las actividades primarias del proceso productivo. Exitosa gestin en los servicios de posventa mediante un enfoque de calidad del
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servicio.
1.4.1.1.2 Estructuracin del Mapa de Procesos
Se parte sealando, que las metodologas sirven para estructurar procesos, las herramientas de gestin por procesos se utilizan para materializar los procesos y la gestin de procesos es la estrategia que organiza tanto las metodologas cmo las herramientas y los planes de mejora de los procesos y las estrategias para gestionar los procesos empresariales. De esta manera, la Gerencia de Procesos permite alcanzar una visin sistmica de la organizacin como el transcurrir contino de una secuencia articulada de macro-procesos, procesos y procedimientos tendientes, en ltimas, al logro del propsito empresarial, en procura de buscar, ante todo, la coherencia entre lo que se enuncia, lo que se hace y lo que se obtiene.
1.4.1.1.3 La Gran Meta
Una de las grandes metas de la Gestin de Procesos es alcanzar un nivel de calidad exigente. Para alcanzar este nivel de calidad, se requiere de una excelente estrategia, acorde al modelo de negocio y de la gestin no solo de las operaciones sino tambin de la gestin del servicio, la logstica, la productividad y la cadena de abastecimiento. 1.4.1.2
1.4.1.2.1
CONCEPTOS
Gestin de canales de distribucin
Los canales de distribucin se definen como los conductos que cada empresa escoge para la distribucin ms completa, eficiente y econmica de sus productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo posible, pero ms que identificar cules sern los canales que la compaa utilizar, lo que debe hacerse es gestin de canales. La gestin de canales es mucho ms que distribucin o logstica, es una forma de crear nuevas conexiones con los clientes, con el fin de explotar nuevas oportunidades comerciales. Puede decirse que los canales, son la forma de interaccin entre los usuarios y la compaa. La gestin efectiva de los canales presenta la opcin de reinventar o repensar la compaa, por lo que siempre debe estar presente el pensamiento estratgico, para que se acte consecuentemente con la estrategia y la funcin de la empresa.
1.4.1.2.2 Gerencia de operaciones
Se centra en la funcin de produccin, detallando cmo se van a gestionar los recursos involucrados en la generacin del producto y la prestacin del servicio que se ha previsto ofrecer, de forma que se puedan alcanzar fuertes ventajas sostenibles frente a la competencia. Incluye la descripcin de manera detallada de cada uno de los procesos de la empresa, los mtodos de produccin, la tecnologa a utilizar y la capacidad de
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produccin, en pocas palabras, los recursos e interacciones involucrados en la cadena de produccin de ese bien o servicio. No obstante, las funciones de la gerencia de operaciones se encuentran generalmente organizadas en grupos, es decir, que las tendencias en este campo son pensadas en cuatro grandes grupos: Abastecimiento, Procesamiento o transformacin, Distribucin y entrega, y Servicios de postventa.
Tabla No. 1 Gerencia de operaciones
Gerencia de operaciones El abastecimiento
Descripcin Se refiere a los materiales que se usan y al adecuado trfico de las mercancas, de los embarques oportunos y del perfecto control de los inventarios, que son chequeados a travs de la verificacin de las compras, ya sean locales o internacionales, es decir, adquirir de forma apropiada las materias primas que se necesiten para el cabal desarrollo de la produccin.
El procesamiento y Supone un conjunto de actividades que permiten crear una serie transformacin de productos o servicios. Este proceso se desarrolla a partir de la entrada una serie de materias primas, energa, mano de obra, entre otras, con la pretensin de unas salidas previstas como productos o servicios. La distribucin y En cierto momento puede convertirse en un factor que haga la entrega diferencia entre el xito o fracaso de la empresa, debido a que en esta etapa se realizan los recortes de gastos ms significativos, esto se debe a que las actividades de intercambio facilitan el almacenamiento, transporte y procesamiento de los pedidos de las materias primas, elementos y mercancas que requiere la compaa. servicio postventa Todo esto seguido de un servicio postventa, que incluye la asistencia tcnica, las garantas, los servicios adicionales que pueden en cierto momento fidelizar un cliente. De hecho, todas las empresas realizan actividades para cumplir con su funcin empresarial (desarrollo de producto y/o servicio). Estas actividades se denominan Procesos de Operaciones o de Produccin. La Gerencia de Operaciones desarrolla destrezas y provee conocimientos relacionados a la mejor administracin de los recursos fsicos que tienen disponible las organizaciones para producir bienes y servicios. Estos recursos incluyen la maquinaria y equipos, las facilidades fsicas y recursos financieros, entre otros. La Gerencia de las Operaciones se especializa en la planeacin y control de un proceso de conversin, el cual incluye la adquisicin de insumos y luego supervisar su transformacin en los productos y servicios que los consumidores desean.
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El mejoramiento de la productividad de las operaciones requiere anlisis de flujos de trabajo, herramientas, distribucin de planta, condiciones de trabajo, entre otros. Existen varias tcnicas que permiten mejorar la productividad de una compaa y consecuentemente, debe mejorar el funcionamiento de los procesos. Una de estas tcnicas es la reingeniera de procesos; la cual posibilita redisear y reestructurar parcial o totalmente, los procesos y mejorarlos radicalmente. Esta tcnica surge como respuesta a las ineficiencias propias de los organismos funcionales en las empresas y sigue una metodologa estructurada que puede resumirse en las siguientes actividades:
Figura No. 11 Actividades de la metodologa
Identificar los procesos claves de la empresa Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario" Actividades Definir los lmites del proceso Medir el funcionamiento del proceso Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento
La reingeniera junto con la calidad, pueden llevar a la empresa a vincularse electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. As mismo, es importante resaltar que por ms esfuerzos que haga una compaa por mejorar en sus procesos de operaciones, si pierde de vista al cliente, al proveedor y sin pensamiento estratgico, estos esfuerzos no sern recompensados como se esperara.
1.4.1.2.3 Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un objetivo, desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio, hasta la realizacin de cualquier actividad interna. Los objetivos claves de un negocio, dependen de procesos, en donde estos procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, si no se adopta un mtodo de gestin por procesos. Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente, generando una transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos.
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En la naturaleza del proceso de operaciones, aunque existen diferencias a la hora de producir un bien o generar un servicio, los procesos de operaciones son similares en cuanto a que transforman insumos en productos. Las entradas incluyen dinero, materias primas, mano de obra, equipo, informacin y energa, todo lo cual se combina dependiendo de la naturaleza del producto o servicio, que terminado se constituye en la salida del o los procesos realizados para la transformacin de los insumo
1.4.1.2.4 Las 5s
sta herramienta en su prctica, es considerada para los japoneses necesaria a la hora de lograr que un negocio alcance una calidad global. Esto es, desarrollar e implementar a travs un trabajo intensivo las 5s un proceso de trabajo eficiente y efectivo.
Tabla No. 2 Descripcin de las 5s
5s
Seiri:
Seiton
Seiso
Descripcin Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el Gemba. Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
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reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. Seitketsu Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en Seiri, Seiton y Seiso en forma continua y todos los das. Shitsuke Construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.
1.4.1.2.5 Kaisen
Para aplicar la tcnica del Kaisen, se propone avanzar por ciertos caminos por los cuales se puede ejecutar la mejora continua, pero el principal es el control total de la calidad CTC. As, en este aparte se har mayor nfasis en la relacin entre el Kaisen y el CTA, con el objeto de ver su aplicabilidad en los nuevos negocios. De hecho, la mayor preocupacin est centrada en la calidad de las personas. Un negocio que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Por ello, construir la calidad en las personas representa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el ambiente del trabajo abundan las dificultades de los ms diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es tarea de la direccin de entrenar al recurso humano en el uso de los diferentes tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. Incluso, se concibe dentro del marco analtico del control total de la calidad un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:
Figura No. 12 caractersticas del CTC
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El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. Caractersticas Hace uso de la Auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
1.4.1.2.6
Justo a tiempo
Justo a Tiempo (JT) significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima, sub-ensambles o productos terminados que el mnimo requerido para una operacin fluida. El proceso JT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicacin o implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el mayor esfuerzo, pero los resultados sern impresionantes y las ventajas se pueden manifestar en lo siguiente: Reduccin en tiempo de produccin Aumento de productividad Reduccin en costo de calidad Reduccin en precios de material comprado Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de alistamiento
Justo a Tiempo fue desarrollado por Toyota inicialmente, para despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes, se interesen por conocer cmo es esta tcnica. La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo justo a tiempo, para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.
1.4.1.2.7 Logstica
Dentro de la logstica, existen dos tipos de flujos, un flujo fsico (materiales, insumos, productos en proceso y productos terminados, etc.) y un flujo de intangibles (informacin). El primero hacer referencia a gestin de esos flujos y se interesa por el entorno, es decir, por los recursos, los bienes necesarios para prestacin del servicio y otros servicios adicionales como transporte o subcontratacin de almacenaje. En suma, los flujos fsicos se ven reflejados en la logstica de consumo, distribucin e inversa.
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El segundo, trata especialmente de la informacin que fluye al interior y exterior de la organizacin y que afecta en gran parte la labor de la produccin, esto es, el rendimiento del negocio en trminos de indicadores de gestin. As entonces, se puede decir que el concepto de logstica hace referencia a la gerencia de la cadena de abastecimiento, que es una cadena que fluye de manera continua e ininterrumpida, en la que existe un elemento fundamental: La Informacin. La logstica se encuentra dirigida a la optimizacin de la gestin de los procesos de una empresa y se manifiesta como la solucin ms creativa y efectiva, para reduccin de costos, el control de la rotacin y el logro de las metas en trminos de rentabilidad, lo que se logra al optimizar la cadena de abastecimiento de la empresa, conocida tambin como recorrido o flujo de materia prima y que incluye la produccin, el producto terminado, el transporte, almacenamiento y venta. La logstica, est orientada a la administracin eficiente de los recursos en relacin con el tiempo. Los productos y servicios que se ofrecen no slo deben ser innovadores, sino que deben responder rpidamente a la demanda. Es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente lo necesita y en donde lo necesita; en su tiempo y en su espacio. En otras palabras, se busca ofrecer mayor valor agregado, representado en productos "ms frescos", en mejor estado, en la cantidad adecuada, en el momento oportuno y al precio ms justo. Sea empresa de produccin o servicios, la meta es la misma. En sntesis, esta gerencia de las operaciones se realiza desde la obtencin de la materia prima hasta la comercializacin final, consumidor o cliente, incluyendo compras y abastecimiento, inventarios, almacenamientos, transportes, distribucin y comercializacin.
1.4.1.2.8 Mejoramiento contino
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta tcnica gerencial radica, en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs de ste, se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica, puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
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Penetrar en este concepto implica reconocer el papel del conocimiento y de la informacin como generadores de desarrollo. Para esto es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la informacin tiene poder en el plano empresarial. Es claro el papel protagnico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivo. La nocin de mejoramiento continuo est directamente relacionada con la gestin de la calidad, la cual, podra abordarla cuestionando por qu la calidad y la productividad? retomando sus postulados desde varios actores: clientes, procesos, empleados, accionistas y lgicamente desde el mismo proceso de agregacin de valor. En los clientes, la calidad se enfoca hacia el fomento de la cultura del servicio, lo que unido a lograr que los productos y servicios, adems de ser elaborados con la mxima calidad y a un costo competitivo, tambin lleguen en el momento oportuno; buscando as una satisfaccin de los clientes ms all de sus expectativas. En los procesos, se enfoca hacia el fomento de la cultura de la calidad y el justo a tiempo, mientras en los empleados, se enfoca hacia el fomento de la cultura de la calidad de vida, buscando mejorar cada vez el bienestar de los empleados. Igualmente, para los accionistas, est orientada hacia el crecimiento de la empresa con rentabilidad y el aumento del valor agregado de mercado, o en otras palabras la maximizacin del valor de la empresa, la cual se logra cuando la rentabilidad sobre el capital invertido supera su costo de oportunidad. En sntesis, la calidad est fundamentada en el valor que le da todo el diseo de su estrategia en la permanente satisfaccin de grupos de inters, que generalmente son los clientes, los empleados y los accionistas, aunque puede darse el caso en que, dependiendo de las caractersticas de la empresa, grupos de inters como proveedores, el Estado, la comunidad, etc; podran merecer igual importancia. Con lo anterior, se puede concluir que la calidad se define como un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. De ah se desprende la nocin de calidad total, vista como Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. La calidad tambin consiste en no tener deficiencias.
1.4.1.2.9 Produccin
Transformacin de insumos, a travs de recursos humanos, fsicos y tcnicos, en productos requeridos por los consumidores. Es la forma en la que una serie de insumos se transforman en productos, mediante la participacin de una determinada tecnologa (combinacin de mano de obra, maquinaria, mtodos y procedimientos de operacin).
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Por esta razn, la gestin de la produccin busca ordenar los flujos de materiales en las compaas productores o industriales. Esta apreciacin implica tener claridad en la clasifican de los empresas, ya que de esto dependen en gran parte gestionar de la mejor manera la produccin. Por ejemplo, algunas de ellas se subdividen en empresas cuyo producto final es un bien (supermercados, fbrica de productos lcteos, entre otros) y empresas cuyo producto final es un servicio, por ejemplo, una empresa de software, de asistencia tcnica, de asesoras, de consultoras, etc. No obstante, para ejemplificar mejor se concentrar en las primeras. Incluso, las compaas que comercializan bienes pueden dividirse a su vez en firmas productoras o industriales, si tienen instalaciones para fabricar sus productos, as como empresas distribuidoras y comerciales, si se limitan a comprar el producto a un proveedor y venderlo a un cliente sin transformarlo (ejemplo: supermercado). Si bien es cierto, que la gestin de la produccin es un proceso complicado, tambin puede ser abordado por una serie de etapas que permiten hacer una muy buena labor de gestin. Las tres ms conocidas son: nivel de planificacin de la produccin, nivel de programacin de la produccin y nivel de ejecucin y control de la misma. ETAPAS DE LA GESTIN DE PRODUCCIN Hace referencia al nivel de fijacin de las cantidades a producir de los ejes en cada uno de los periodos de tiempo, logrando el llamado plan maestro de produccin. Quiz nos preguntemos por qu no se fabrica la demanda. A tal inquietud podemos decir, que tal vez no tengamos suficiente capacidad de produccin para ello o que nuestra fbrica va a interrumpir su produccin durante un mes de vacaciones. En este ltimo caso podra adelantarse la produccin de las vacaciones a periodos anteriores. Una veza fijado el plan maestro se debe establecer de qu, cunto y cuando fabricar, es decir, que esta es una forma de hacerlo a travs de lo que se conoce como explosin de necesidades de materiales. Esta forma de proceder se integra en la filosofa MRP (Materials Requirements Planning). Hace referencia al seguimiento y monitoreo de las actividades programadas en las dos etapas anteriores, que integran algunas veces las rdenes de fabricacin y el aprovisionamiento para todos los periodos del horizonte considerado.
NIVEL DE PLANIFICACIN
NIVEL DE PROGRAMACIN
NIVEL EJECUCIN CONTROL

1.4.1.2.10
DE Y
Produccin ms limpia
La produccin ms limpia, consiste en la aplicacin continua de una estrategia de prevencin ambiental a los procesos y a los productos, con el fin de reducir riesgos tanto para los seres humanos como para el medio ambiente. En cuanto a los procesos, la produccin ms limpia incluye.
Figura No. 13 Procesos de produccin limpia
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La eliminacin de las materias primas txicas.

La conservacin de las materias primas y la energa.
La reduccin de la cantidad y de la toxicidad de todas las emanaciones y desperdicios antes de ser eliminados de un proceso
Procesos de produccin limpia
En cuanto a la estrategia, tiene por objeto reducir todos los impactos, durante el ciclo de vida del producto, desde la extraccin de materias primas hasta su disposicin final. A largo plazo, la produccin limpia es la forma ms rentable de explotar los procesos y de desarrollar y fabricar productos. El costo de los desperdicios y de las emanaciones, adems de los impactos negativos sobre la salud y sobre el medio ambiente, pueden evitarse desde el comienzo mediante la aplicacin del concepto de produccin limpia.
1.4.1.2.11 Producto
Un producto (servicio) es un conjunto de caractersticas y atributos que los consumidores consideran valiosas y por las cuales estn dispuestas a pagar, que surge como resultado final de un proceso productivo. Pueden ser bienes (industriales o de consumo) o servicios (comerciales o profesionales). Por bienes, se entiende como aquella utilidad o beneficio. Se habla de un bien econmico, lo abundante y gratuito no es un bien econmico, porque no es escaso y no tiene precio, a pesar de que satisface una necesidad, problema o deseo, tal es el caso del aire, los rayos solares, etc.; a estos bienes se les denomina bienes libres o bienes no econmicos. Mientras tanto por servicios, se comprende como aquel conjunto de actividades que buscan responder a los problemas, necesidades o deseos de la sociedad a travs de las organizaciones de sus acciones con el objeto de satisfacer los requerimientos de los clientes.
1.4.1.2.12 Reingeniera
La reingeniera se ocupa del mejoramiento de la forma en que opera la compaa. Cuando una organizacin emprende la reingeniera lo que busca es fundamentalmente, mejoras al preguntarse por qu desempean ciertas funciones y la forma en que lo hacen, esperan tambin realizar cambios notables y radicales, en lugar de hacer pequeos ajustes a los mtodos tradicionales de operacin.
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Siempre es recomendable hacer la evaluacin de las operaciones al nivel ms bajo de la organizacin. El nfasis de la reingeniera en los procesos bsicos de la organizacin es determinante y tiene el potencial para lograr mejoras considerables en las operaciones. Al igual que los esfuerzos eficaces de control de calidad, se dirige la atencin a aquellas actividades que crean valor para el cliente. En lo esencial, la reingeniera pregunta Cmo se pueden manejar mejor los proceso de operacin?, aunque implique la eliminacin de las lneas departamentales tradicionales y las generaciones de puestos especializados. 1.4.1.3
1.4.1.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO:
Es viable implementar nuevas tecnologas en empresas nacientes?
Las nuevas tecnologas se han consolidado cada vez ms en nuestra vida personal y laboral, permitindole a las empresas alcanzar a sus partes interesadas y clientes cuando y donde ellos estn listos para comprar; debido a que el Internet es la herramienta tecnolgica ms accesible desde cualquier lugar para lograr hacer transacciones comerciales entre las empresas. El caso de Barnes & Noble y Amazon.com es slo una ilustracin de las batallas de la poca entre nuevas empresas y empresas tradicionales que se estn reinventando, con la intervencin de las nuevas tecnologas. El negocio de libreras estaba claramente dominado por las cadenas de libreras. En cualquier centro comercial del pueblo ms pequeo de los EE.UU existe una tienda de Barnes & Noble, o de alguna otra cadena. Amazon.com apareci en Internet y produjo un impacto enorme con servicios en lnea y precios inferiores basados en inventarios prcticamente nulos Qu amenaza significaba para B&N esa nueva empresa en Internet y qu poda hacer para minimizarla? Solucin Gracias a la apropiacin de las nuevas tecnologas, como las inmersas en Internet, Amazon.com poda estar disponible en cualquier parte, en cualquier momento, para cualquier persona. Esto poda significar para B&N una prdida del mercado y una extincin de su modelo de negocios. Barnes & Noble identific la amenaza y aprendi la tecnologa. Aunque sus enormes inventarios y espacios de exhibicin le producan altos costos, le dio la vuelta a esa desventaja aparente y, mientras Amazon ofrece entregar libros en tres das, ellos los entregan en tres horas. As, la guerra de los libros contina. 1.4.1.4 RECURSOS: Ver video entrevista de la empresa Iphone de Cultura E. Documentos sobre gestin de procesos.
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1.5 BLOQUE 4: GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIN

Aunque parezca innegable el hecho de que la firma tiene que aprender a convivir con el reto de la gestin del conocimiento y la innovacin, a lo largo de estos aos se ha aprendido que su xito no es inmediato y el nmero de fracasos es alto. La clave del xito de una gestin del conocimiento y la innovacin no reside tanto en disponer de la tecnologa como de la direccin del proceso de cambio tecnolgico. Porque la verdadera ventaja que la organizacin posee es su capacidad para reconocer seales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas seales y definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnolgicos que necesite, implementar la tecnologa elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta experiencia. La gestin de la innovacin, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte as en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al xito y al desarrollo de la empresa. La problemtica central que aborda la gestin del conocimiento y de la innovacin es clara y por ello, con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo, la empresa debe: por el lado de la gestin del conocimiento, crear, almacenar, divulgar, transferir y gestionar el conocimiento, mientras por la gestin de la innovacin debe orientarse a vigilar, focalizar, capacitar, implementar y aprender de los individuos, la organizacin, los grupos de inters y el entorno. 1.5.1 SITUACIN PROBLEMA: Es posible tener una empresa innovadora sin procesos de gestin de conocimiento? Un gerente inteligente debe tener la capacidad de entender y expresar por qu una ventaja competitiva no es solamente la capacidad intelectual que posee la empresa sino tambin la velocidad de adaptacin y reaccin ante el tiempo. El conocimiento y la capacidad para innovar continuamente son factores de produccin, como los terrenos y el capital, por lo que la empresa debe estar en la capacidad de optimizarlos. Sin embargo, el conocimiento se origina y reside en el ser humano. En este sentido el gerente no est en la capacidad de dirigir lo que pasa en el cerebro de las personas y resulta difcil manejar sus procesos de pensamiento. Por lo tanto, la funcin del gerente es centrarse en las formas que sirvan para dirigir la manera de usar el conocimiento que se dispone en la organizacin y para construir sistemas y mecanismos que faciliten los procesos de transferencia y aplicacin de estos conocimientos en las actividades cotidianas que realiza para satisfacer las necesidades de sus clientes y consumidores.
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Una de las grandes oportunidades para la aplicacin de la gerencia del conocimiento puede frenar la de facilitar fusiones y adquisiciones, un rea de gran actividad en los ltimos tiempos, pero llena de riesgos y costos. Con frecuencia acrecentar la cadena de conocimiento de una compaa significa salir y adquirir conocimiento. Sin embargo, integrar una nueva compaa a una cultura ya existente puede lentificar la cadena del conocimiento ms que cualquiera otra actividad. Hace dos aos, "DISTECHNOLOGY S.A.", una empresa especializada en la comercializacin y distribucin de maquinaria agrcola, tom una decisin de negocios estratgica para hacer que la empresa creciera, a travs de un agresivo plan de adquisiciones. Al formular este plan, la gerencia fue bastante inteligente como para entender que parte de una adquisicin implicaba la compra de activos intelectuales, incluidos el conocimiento de los productos de la empresa adquirida, sus mtodos de comercializacin y ventas, sus clientes actuales, entre otros. Si este conocimiento poda integrarse de manera efectiva dentro de la base de conocimientos establecidos por DISTECHNOLOGY, se supona que los ingresos de la empresa adquirida realmente podran absorberse fcilmente y continuar con el personal de ventas de DISTECHNOLOGY. En 2002 la empresa emprendi la tarea de desarrollar e implementar un sistema para compartir conocimientos a nivel de la empresa para toda su base de profesionales de ventas y mercadeo. Su aplicacin principal es respaldar la estrategia de adquisicin. Una vez anunciada la adquisicin, los conocimientos acerca de la operacin misma y con respecto a la empresa objetivo se ponen en la base de conocimientos en lnea de fusiones y adquisiciones. A travs de perfiles de usuarios, esta informacin se enva de inmediato a las partes interesadas dentro de DISTECHNOLOGY. Al compartir este conocimiento a travs de la empresa, especialmente con la fuerza de ventas de la misma, se calcula que este personal ahorra dos horas a la semana y otros profesionales de la firma una hora, tratando de acomodarse a la nueva empresa y sus productos. Como resultado, la fuerza de ventas de DISTECHNOLOGY avanza con las lneas de producto adquiridas en tiempo real y para la empresa esto quiere decir $6.000.000 de retorno sobre una inversin de $2.500.000 en gerencia del conocimiento. Reflexin del caso En la actualidad las empresas se estn preocupando por conocer a ciencia cierta lo que en realidad saben hacer y de hacer el mejor uso de este conocimiento. Puesto que este ltimo es reconocido como el activo econmico ms valioso dentro de la empresa y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
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La gerencia del conocimiento incluye todo lo que la empresa sabe acerca de sus productos, el mercado, los clientes, su equipo de trabajo y sobre cmo combinar estos elementos para lograr que sea competitiva dentro de la actual economa. Esta gerencia se convierte en un proceso, una cultura y una dinmica de la empresa que alinea y mide el uso del conocimiento con el logro de los objetivos y metas de la misma, transformndolas en organizaciones que aprenden. Para que la gerencia del conocimiento sea efectiva se debe capturar y almacenar la informacin que no est directamente accesible en funcin de determinados usuarios clave, a su vez sta debe ser transformada en conocimiento til, difundirla por medios digitales y facilitar su aplicacin en todos los niveles organizacionales. Este proceso es de carcter permanente y continuo. La gerencia del conocimiento depende menos de la cantidad de informacin que del nmero de conexiones que unen la informacin y las personas. El aspecto conector del conocimiento es un factor distintivo crtico entre la gerencia del conocimiento y la gerencia de la informacin. Es navegar entre las personas y la informacin a travs de una cadena de valor de actividades, lo que constituye una cadena del conocimiento. La gestin del conocimiento convoca a determinar los conocimientos, incrementarlos y explotarlos para ganar competitividad; impulsa a comprender que compartir el conocimiento en la empresa aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor para el negocio, al unir a los integrantes de la organizacin y aprovechar sus conocimientos de modo que estn en condiciones de enfrentar desde los problemas ms simples hasta los ms complejos. Mientras ms inteligente es una empresa y ms conocimiento acumula, mayor es la posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que aprovechan al mximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en realizarlas; estn preparadas para mostrar su rentabilidad, para compartir y para no acaparar el conocimiento en la organizacin, estn en el camino del aprendizaje compartido a travs de las experiencias de otras empresas. Evolucionan en un espacio propio, tienen la capacidad de conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan tanto dentro como fuera de la empresa. Ver figura No. 12.
Figura No. 14 Objetivos de la gestin del conocimiento
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Aumentar la competitividad presente y futura

Aumentar la comunicacin
Elevar el liderazgo de las empresas en su mercado
Incrementar las oportunidades de negocio
Objetivos
Elevar el rendimiento
Su propsito principal es traducir el conocimiento en accin y ste en resultados. Actualmente las empresas son cada vez ms dependientes del conocimiento, A qu se debe esto? Es necesario aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. Hacer comprender que atraer personal calificado har sobrevivir la empresa ante la competencia. 1.5.1.1
1.5.1.1.1
MOTIVOS:
Componentes de un proceso de innovacin
El caso de Xerox, muestra a una compaa que ha creado diferencias tecnolgicas altas en el mercado, con la tecnologa disruptiva (anloga y digital) durante 1970, en 1980 la escritura a mano, y en 1990-2000 con la tabla viva; compitiendo al igual que las empresas japonesas. Esta compaa tuvo claro que la posicin competitiva de la empresa parte de la innovacin como el principal motor de crecimiento (Loutfy y Belkhir, 2001, p. 15). La evolucin de la innovacin en los procesos de la corporacin Xerox se han dado con la Xerogrphy (fotocopiado e impresiones), la Digital information technology (tecnologa de la informacin digital), la Communications technology (comunicacin tecnolgica) y las Web technologies (tecnologas en ambiente web). De hecho, el espacio de aplicacin de la innovacin en Xerox, puede considerarse en un nuevo modelo de negocio, desafiando el desarrollo y el mercado de tecnologas disruptivas que conducen a la aparicin de nuevos productos. As mismo, hay que tener en cuenta que el fracaso puede ocurrir cuando hay algunas barreras intangibles como: 1) la dependencia de recursos, 2) pequeos mercados emergentes que usualmente no solucionan las necesidades de crecimiento de la compaa a largo plazo, 3) el uso ltimo de tecnologas disruptivas no conocen avance y el fracaso est en una etapa intrnseca hacia el xito y 4) el suministro tecnolgico no puede ser igual a la demanda de mercado. Por ello, los procesos de innovacin en la corporacin, se consolidan en mayo de 1995 como una empresa de alta tecnologa, a travs de los spin offs con la creacin de una
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nueva empresa de Xerox, creando e invirtiendo en nuevos negocios, de sus procesos claves. Igualmente, cre modelos de negocios paralelos y mejor el valor de los stocks de Xerox con una estructura flexible y un apalancamiento de la propiedad de Xerox. En suma, el desarrollo exitoso de estos mercados emergentes y el manejo del crecimiento de la innovacin est directamente relacionado con la vinculacin de los siguientes componentes al proceso de innovacin empresarial. Ver figura No. 13.
Figura No. 13 Procesos de innovacin empresarial
Contar con una fuente de cualificacin tecnolgica que promete encontrar necesidades de mercado. Poseer una fuente de financiacin, que soporte y descubra el mercado emergente y las oportunidades tecnolgicas y el desarrollo de niveles.
Tener una fuente de oportunidades de mercado
Definir y desarrollar estrategias para la identificacin de oportunidades en el mercado emergente.
Desplegar la estrategia de seleccin de nuevas oportunidades de mercado y la naturaleza de la inversin de la empresa.
1.5.1.1.2
La importancia del conocimiento
Las empresas estn empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados se est convirtiendo, cada da en mayor grado, en su recurso ms valioso. El conocimiento es un recurso, pero su gestin eficaz requiere inversin en otros recursos. Hay muchas actividades de gestin del conocimiento particulares que requieren inversin de dinero o trabajo, como por ejemplo: La captura de conocimiento, es decir, la creacin de documentos, su conversin, su revisin, etc. El desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del conocimiento. La formacin de los empleados para la creacin de conocimiento. La mentalizacin de los empleados para que compartan su conocimiento. Son pocas las empresas que han calculado el costo de la gestin del conocimiento, McKinsey, Compaa Norteamericana de consultora estratgica tiene como objetivo destinar un 10% de sus beneficios a desarrollar y manejar capital intelectual. Pero mientras la gestin de conocimiento es cara, la rplica mordaz es obvia, entonces, debemos cuestionarnos sobre Cul es el costo de ignorancia? Cunto cuesta a una organizacin qu sus empleados no sepan contestar preguntas del cliente de forma rpida y eficaz? Qu costo tiene la toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos? De la misma forma en que justificamos las inversiones en un determinado producto o servicio en base a las repercusiones que puede tener el hecho de que ese producto o servicio sean defectuosos, podemos justificar las inversiones en conocimiento determinando el coste que puede suponer el desconocimiento.
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Referencias bibliogrficas Loutfy, R., Belkhir, L. (2001). Dirigiendo la innovacin en Xerox, ResearchTechnology Management, 44(4), p. 15-24. 1.5.1.2
1.5.1.2.1
CONCEPTOS
Compartir informacin
En muchas empresas la informacin operativa y financiera no se comparte, pues se considera algo que implica un riesgo para la seguridad de la empresa o que compromete informacin competitiva importante. Pero las empresas que se preocupan por su gente, consideran que esa informacin es vital para el trabajo de sus empleados. Creen que para que realmente se use el capital intelectual de sus empleados, stos deben comprender en detalle cmo va la empresa y qu est tratando de hacer. Esta actitud abierta lleva a compartir la informacin en todos los niveles de la organizacin. Por el contrario, aquellos que transmiten la informacin slo a quienes necesitan conocerla, envan un mensaje negativo a sus empleados: que no son lo suficientemente inteligentes o confiables para manejar la informacin.
1.5.1.2.2 Contratar gente adecuada
Una vez que estn claramente definidos los valores y la cultura, la empresa luego disea procesos que la ayuden a identificar a la gente, que mejor encaja en la organizacin y a descartar a los que no comparten sus valores. Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades, que equilibran habilidades y los intereses entre el individuo y la organizacin. Las empresas que triunfan, reconocen que los empleados deben sentirse cmodos en una organizacin para contribuir al logro de los objetivos de largo plazo. Tambin les permiten dirigir el proceso de contratacin, porque los que ms conocen la tarea, son los ms indicados para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos.
1.5.1.2.3 Tres elementos clave en la gestin del conocimiento: Diferencia entre dato, conocimiento e informacin
El tema de la gestin del conocimiento fue iniciado en 1991 con un artculo de Thomas A. Steward en la revista Fortune donde habla de El capital Intelectual de las empresas. Pero durante est poca, no tuvo mucha resonancia en un principio. Sin embargo, en 1993 Peter Druker publica el libro: La Sociedad Post-capitalista y toma el tema del conocimiento y la gerencia del conocimiento como una novedad de inmensas proyecciones futuras para el desarrollo gerencial y empresarial.
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Pero es, en 1996 cuando la organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmico O.C.D.E. public en Science Technology and Industrial Outlook un artculo titulado la economa basada en el conocimiento The K nowledge Based Economy en el que dice que el 50% PIB en las principales economas est basado en el conocimiento, es decir, que en los pases desarrollados adems de registrar y proteger su conocimiento, se han dedicado a desarrollar los recursos y las capacidades necesarias para sostener sus productos y servicios en el mercado basados en conocimiento e innovacin Por ello, para avanzar al interior y exterior de las empresas, es imperativo distinguir entre dato, informacin y conocimiento, ya que son las tres dimensiones centrales en la gestin del conocimiento organizacional, que permiten de cierta forma generar espacios para crear, almacenar, diseminar, divulgar, transferir y gestin el conocimiento producido por la organizacin en su dinmica empresarial. Ver tabla No. 1.
Tabla No. 2 Diferencias entre Dato, Informacin y Conocimiento
Dato
Conjunto discreto de factores objetivos sobre un hecho real. Registro de transacciones. Medicin de un hecho. NO dicen del porque de las cosas. Describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad. No orientan la accin Los datos no tienen significado en s mismos Toda organizacin necesita datos. Algunas dependen esencialmente de ellos (Bancos, Compaas de Seguros, Agencias Gubernamentales).
Informacin
Estructura de datos con sentido en un contexto. La informacin tiene significado (Relevancia y propsito). Transformamos datos en informacin cuando: Contextualizamos: propsito de los datos. Categorizamos: medir bajo unidad de anlisis. Calculamos: analizamos datos matemtica o estadsticamente. Corregimos: eliminamos errores de los datos. datos en forma concisa.
Conocimiento
Informacin con valor de verdad verdadero til para sobrevivir Experiencia Saber hacer til para la accin Se origina y aplica en la mente de los conocedores Intuitivo y difcil de definir Existe dentro de las personas
Actividad Computante
del Cerebro (Procesamiento de Signos / Smbolos)
- Condensamos: resumir los
La distincin hecha en estas tres dimensiones, ayuda en principio al emprendedor o al director de la empresa a tomar decisiones con base en informacin, adems de conocer con mayor certeza la dinmica, no slo de la compaa sino de la actividad econmica o sector empresarial donde se mueve el negocio. Otro aspecto a considerar, es el relacionado con lograr avanzar en la estructuracin de los datos y la informacin que reposa en la empresa como recurso, para que se vuelvan capacidades instaladas en la empresa, que le permitan diferenciarse en el mercado.
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Teniendo clara esta distincin el directivo sabr con que cuenta en la empresa y tratar de promover espacios y dinmicas que le permitan construir conocimiento que pueda ser objeto de generacin de valor para la empresa.
1.5.1.2.4 Gerencia del conocimiento
Para Drucker y Wiig (1995), la Gerencia del Conocimiento en su sentido ms amplio, es un marco conceptual que comprende todas las actividades y perspectivas requeridas para lograr una visin de los activos de conocimiento que tiene la organizacin y las condiciones en que se encuentran, relacionndose y beneficindose de estos. Seala y prioriza aquellas reas de conocimiento que requieren mayor atencin. Identifica las alternativas existentes y sugiere mtodos para gerenciarlas, conduciendo las actividades requeridas para lograr los resultados deseados. En un sentido ms prctico y estrecho, la Gerencia del Conocimiento son una serie de enfoques y procesos claros y bien definidos para encontrar y administrar las funciones de conocimiento crticas positivas y negativas en diferentes tipos de operaciones, identificar nuevos productos o estrategias, mejorar la administracin del recurso humano y lograr otro gran nmero de objetivos prioritarios. La Gerencia del Conocimiento se enfoca en 8 importantes reas:
Figura No. 14 reas clave en la gerencia del conocimiento
reas de la Gerencia del Conocimiento Identificar, desarrollar, mantener y asegurar los recursos intelectuales Promover la creacin del conocimiento y la innovacin.
Determinar el conocimiento y la pericia requeridos
Modificar y reestructurar la empresa para usar el conocimiento
Crear, gobernar y monitorear el futuro y las actividades y estrategias basadas en conocimiento
Salvaguardar la propiedad y competitividad del conocimiento
Suministrar las capacidades para gerenciar el Conocimiento
Medir el desempeo de todos los activos del conocimiento
As, los pilares de la gerencia de conocimiento que se necesitan para administrar conocimiento efectiva y seguramente, se necesita ensamblar en un marco coherente todas las perspectivas relevantes y enfoques conocidos. Con el entendimiento actual, podemos visualizar un marco de la Gerencia del Conocimiento basado en tres pilares que se soportan mutuamente sobre una fundacin slida.
Figura 15. Pilares de la Gerencia del Conocimiento
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Gerencia del Conocimiento

I I
Explorar el conocimiento y su suficiencia
I
Gerenciar activamente el conocimiento Encontrar el valor del conocimiento
Bases de la Gerencia del Conocimiento Amplio entendimiento del conocimiento (Creacin, manifestaciones, uso, transferencia)
Tomado y ajustado partir de la tesis sobre Gerencia del Conocimiento en EPM Medelln, de Garca y Quiroz, 1998. Universidad de Medelln. El grfico anterior, muestra la importancia de establecer al interior de la organizaciones una serie de procesos que permitan tener una base slo de conocimiento en la organizacin, para luego avanzar en la exploracin, identificacin, seleccin y gerenciamiento del conocimiento empresarial, con el objeto de que la organizacin logre los niveles satisfactorios de desempeo, creando ventajas competitivas sostenibles, soportadas en conocimiento.
1.5.1.2.5 Gestin Tecnolgica
Para (Burgelman, et. Al, 2001; Dodgson, 2000; Drucker, 1994; y, Escorsa y Jaume, 1997), la gestin tecnolgica es (management technology) es una estrategia de la empresa que se encarga de identificar, analizar, planear e implantar desarrollos y aplicaciones tecnolgicas, tendientes a mejorar sustancialmente el rendimiento de los procesos del negocio, o a crear nuevas oportunidades de servicios, generando diferenciacin a partir del valor agregado competitivo. As pues, para Gaynor (1996 y 1999) la gestin tecnolgica es vista como la gestin de actividades funcionales sin importar el espectro de actividades que abarcan los procesos empresariales desde el concepto de negocio hasta la comercializacin; es decir, que es una funcin integradora y holstica que extiende sus actividades a diseo, manufactura, mercadeo, ventas, distribucin, servicio al cliente, recursos humanos, finanzas, compras, clientes, proveedores... y administracin en general. Esta imperativa necesidad de bsqueda intencional y sistemtica del desarrollo de innovaciones al ritmo propuesto por la velocidad de cambios de conocimientos y del mercado, estn suscitando a la gestin tecnolgica como la funcin mas importante en la gestin empresarial, por ser la responsable de la gestin del recurso clave para la competitividad: El Conocimiento.
1.1.1.2 II
1.1.1.3 I
1.1.1.1
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En sntesis, la gestin tecnolgica es vista como un sistema de conocimientos o regin de conocimientos, donde la gestin del conocimiento est constituida por nociones, posturas sobre relaciones entre estas concepciones, modelos y teoras sobre los procesos de toma de decisiones y ejecucin de acciones relacionadas con las tecnologas, en empresas, regiones y pases.
1.5.1.2.6 Gestin de Innovacin
Inicialmente, el proceso de innovacin usa recursos materiales y humanos para generar nuevos conocimientos, despus hace que estos conocimientos, normalmente integrados con otros ms antiguos, se conviertan en riqueza. Ambas partes son necesarias para que exista innovacin, aunque debe admitirse que su importancia puede ser muy distinta de unos casos a otros (Schumpeter, 1942; Kline et al, 1986; Lundvall, 1992; Fernndez et al, 1996; Escorsa, 1997), citado por Ortega (2007, p. 3). El proceso de innovacin tecnolgica, con frecuencia, no es fcil de gestionar, sobre todo debido a la complejidad de algunas de sus caractersticas, como: el carcter multidisciplinar de las competencias y de los recursos humanos necesarios; la incertidumbre asociada a la novedad de sus resultados y a la imposibilidad de planificar conforme a modelos de proyeccin del pasado; la necesidad de una continua adaptacin de la estructura de la empresa al cambio que la innovacin supone. Por ello, (Porter, 1985; Dankbaar, 1993; Drucker, 1993; Hamel, 1999) sealan que para culminar con xito el proceso innovador, la empresa debe: Involucrar la innovacin en su estrategia Tener una organizacin apropiada para innovar Dominar los conocimientos tecnolgicos en que se fundamenta su innovacin.
Se han encontrado algunas propuestas metodolgicas o modelos para abordar la gestin de la innovacin en varias organizaciones a nivel internacional como las siguientes: De acuerdo con el Fraunhofer Technology Development Group de Sttugart, Alemania, la esencia de un modelo de gestin de la innovacin debe partir de su estrategia corporativa y estructurar procesos claves para generar ideas, evaluar ideas y materializar finalmente las ideas innovadoras. El propsito principal de generar ideas est orientada por la accin que aprovechen oportunidades para defender, expansionar o mejorar el negocio de la empresa, a travs de herramientas como lluvias de ideas, mapas mentales, representaciones simblicas, matrices, entre otras, que le permitan a los individuos exteriorizar sus ideas y tratar de ponerlas en marcha o irlas decantando en la medida de las oportunidades. El proceso de evaluacin de las ideas parte de la selectividad de las mismas, mirando cuales son las ms relevantes en la configuracin o gestacin de la iniciativa, para luego contrastarlas con las necesidades y problemticas del entorno y as poner en marcha la idea que tenga mayores oportunidades.
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A su vez, los investigadores de la London Business School Chiesa, Coughlan y Voss (1996), consideran el xito en gestin de la innovacin basado en las buenas prcticas en la organizacin para llevar a cabo cuatro procesos fundamentales: la generacin de nuevos conceptos, el desarrollo del producto, la innovacin del proceso, y la adquisicin de tecnologa. La generacin de nuevos conceptos en la gestin de la innovacin, emergen desde el anlisis e interpretacin de la cadena de valor sectorial, es decir, que hay que identificar que en cada sector se presenta ciertos y diversos comportamientos porque responden a mercados y demandas distintas. Por ello, la innovacin vendr marcada por aspectos y rasgos de esa cadena de valor. Por tanto, si entendemos la innovacin como aquella capacidad de redefinir los modelos de negocios ya existentes, entonces se generan nuevos conceptos y valores para los grupos de inters. En cuanto a la innovacin en producto, sta es vista como aquella estrategia encaminada a ganar competitividad en el mercado a travs del ahorro de costos de produccin y distribucin por medio de buenos desempeos comerciales; en otras palabras, aumentar las ventas, fidelizar los clientes, entre otros aspectos. No obstante, cuando se habla de innovacin como proceso, la empresa pone la fuerza en la forma como se percibe y produce cierto bien o servicio, esto es, estar pendiente de mirar en cada etapa del procesos, la creacin, investigacin, desarrollo, produccin y distribucin cmo se articulan las distintas formas al interior y exterior de la empresa. As entonces, la incorporacin o adquisicin de la tecnologas en las innovacin puede verse reflejada en el mejoramiento del desempeo de la organizacin, a partir de incluir la tecnologa en el proceso, en el equipo de la empresa, en el producto y la operacin del negocio. Sin embargo, para que estos procesos sean eficaces deben contar con el liderazgo y respaldo de la direccin general para la asignacin de recursos humanos y financieros, como herramientas adecuadas y sistemas que faciliten el flujo de los procesos. El resultado que se busca es la competitividad de la empresa en el mercado y el modelo sirve como base para la realizacin de auditoras sobre la innovacin en las empresas. En suma, la gestin de la innovacin es clarificada por Edward Roberts (1987), del M.I.T. cuando dice que es la organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, la generacin de ideas tcnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos o servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y del mercado.
1.5.1.2.7 Innovacin de producto/servicio
Segn la OCDE, Organizacin para la Cooperacin Econmica y el Desarrollo, existen dos tipos de innovacin, una de ellas tiene que ver con la innovacin de producto/servicio.
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Este tipo de innovacin se clasifica al mismo tiempo en: Producto o Servicio tecnolgicamente nuevo o producto tecnolgicamente mejorado. Un producto o servicio tecnolgicamente nuevo es aquel cuyas caractersticas principales o usos especificados difieren significativamente con relacin a productos previamente elaborados. Tales innovaciones pueden involucrar tecnologas radicalmente nuevas, pueden basarse en la combinacin de tecnologas existentes para nuevos usos, o pueden derivarse del uso de nuevos conocimientos. Un producto o Servicio tecnolgicamente mejorado es aquel cuyo desempeo ha sido significativamente mejorado o al cual le ha sido incorporado un nuevo avance. Un producto puede mejorarse a travs del uso de componentes o materiales de alto desempeo. Un producto complejo consiste en que cierto nmero de subsistemas tcnicos integrados puede ser mejorado a travs de cambios parciales a uno de los subsistemas.
1.5.1.2.8 Innovacin de proceso
As mismo la OCDE, tambin establece otro tipo de innovacin, denominado innovacin tecnolgica en proceso. Que es vista como la adopcin de mtodos de produccin nuevos o significativamente mejorados, que incluye mtodos de entrega de productos. Estos mtodos pueden requerir cambios en el equipamiento, organizacin de la produccin o una combinacin de estos cambios, y puede derivarse del uso de nuevo conocimiento. Los mtodos pueden estar enfocados a colocar en los mercados productos nuevos tecnolgicamente mejorados, los cuales no pueden ser producidos o puestos en manos de los consumidores usando mtodos de produccin convencionales, o para incrementar la eficiencia de produccin o entrega de productos existentes.
1.5.1.2.9 Innovacin de mercado o posicin
Los elementos relacionados con el mercadeo de las empresas cambian segn la evolucin de los clientes. Aunque las necesidades permanecen, la forma como stas se satisfacen (productos) por parte del cliente varan. La innovacin del mercadeo consiste en cambiar la estrategia de diferenciacin y posicionamiento segn cambie a lo largo del tiempo el producto y el mercado. Esto se relaciona con un primer ciclo que lo definimos como ciclo de vida del producto, y a partir de aqu debemos entender. Los productos tienen una vida limitada Las ventas de un producto a traviesan distintas fases Los beneficios aumentan o disminuyen en distintas fases Los productos exigen diferentes estrategias de mercado; financieras, de abastecimiento, de produccin, de personal, segn las fases del ciclo de vida del producto.
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Se hace referencia al ciclo de vida en el mercado. En este enfoque se trata de tener una visin global del mercado y no solamente del producto. Las empresas necesitan saber cul ser su evolucin, teniendo en cuenta que sta se ver afectada por nuevas necesidades, competidores, tecnologa, canales de distribucin y diferentes acontecimientos. Es importante entender que el ciclo de vida del producto y del mercado atraviesa por las siguientes fases: i) gestacin, ii) introduccin, iii) crecimiento, iv) madurez, y, v) declive o relanzamiento. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Dentro de la gestacin, es decir, previo al origen, se abordan entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto o GESTACIN servicio, que parten de la idea, pasan por el desarrollo del proyecto soportado en investigaciones anteriores a su produccin y finalmente llegan al plan de negocios. En la introduccin del producto servicio, lo que se hace es que una vez lanzado el producto o servicio al mercado, el negocio ocupa por medio del rea o departamento de marketing todas las INTRODUCCIN actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin del mercado previsto en los objetivos del proyecto empresarial, algunos esfuerzos importantes est en los canales de distribucin, promocin, entre otros. Cuando el negocio est en la etapa de crecimiento, es porque ha CRECIMIENTO consolidado su cobertura e inicia un proceso de aumento en la participacin del mercado. En esta etapa lograr la mxima capacidad participacin posible en MADUREZ el mercado, as como una evolucin pronosticada de la misma. Finalmente, el declive se da despus de buenos resultados en ventas y utilidades, pero el producto tiende a decrecer por ciertas circunstancias como el cambio de la conducta de los clientes, DECLIVE O alguna innovacin, errores propios de la compaa, RELANZAMIENTO modificaciones socioeconmicas, entre otras variables que afectan negativamente el negocio y por ello habra que pensar en relanzar ciertos productos o servicios para volver a iniciar el proceso.
1.5.1.2.10 Invertir en la gente
Una vez realizada la adecuada seleccin de empleados que encajan en la cultura y coinciden con los valores de la organizacin, las empresas centradas en la gente, dan seales claras a sus empleados de la importancia que pone en cada uno de ellos. Las inversiones que hace una empresa en su gente, no tiene necesariamente que ser en capacitacin de habilidades.
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A veces orientan la capacitacin a mostrarles explcitamente cmo socializarse en esa cultura. Al hacerlo, transmiten el mensaje a todos los niveles de sus empleados que cada uno de ellos es importante, no como un simple nmero sino como persona. Aqu toma sentido el empoderamiento empresarial para lograr avanzar en el desarrollo de procesos de gestin de la innovacin, ya que ste sirve en el apoyo al sistema productivo, administrativo y comercial del negocio, haciendo referencia a la necesidad que tienen las personas de desarrollar ciertas acciones que contribuyan a fortalecer los objetivos empresariales a partir de la generacin de nuevas ideas, la transformacin y venta de las mismas. En suma, el empoderamiento es visto como un proceso poltico en que se garantizan de cierta forma algunos derechos y justicia empresarial, logrndose slo mediante un cambio significativo de los patrones comunes en la organizacin. Estos es, poder hacer y ser capaz de controlar de manera autnoma las diversas situaciones de cambio y transformacin que se presenten producto de la innovacin. En sintona con esta concepcin, sta rompe con la idea de que el individuo es un ser pasivo de la cooperacin y pasa a convertirse en un actor legtimo de los procesos de innovacin empresarial. Incluso, la cooperacin debe ser vista como aquella instancia donde el equipo de trabajo comparte ciertos valores criterios, conocimiento y experiencia para desarrollar actividades de innovacin y gestin que permitan modificar el modelo de negocio actual en la empresa.
1.5.1.2.11 Resultados extraordinarios
A la pregunta Cmo obtener resultados extraordinarios con gente comn? Podemos decir que las empresas necesitan muy buenos empleados. Pero ms importante que eso y ms difcil de conseguir es instalar en las empresas culturas y sistemas donde esos excelentes empleados puedan hacer uso de su talento. Y una cosa ms: implementar prcticas gerenciales que permitan a la gente comn desenvolverse como si pertenecieran al 10% ms alto en su actividad. Las empresas deben encontrar nuevas maneras de sacar a relucir el conocimiento, experiencia, talento y energa de sus empleados, para encontrar el "valor escondido" en las organizaciones y aprovechar ese valor para lograr objetivos estratgicos.
1.5.1.2.12 Propiedad intelectual
En su acepcin moderna y bajo una concepcin amplia comprende todas las manifestaciones de la creatividad, que merecen un reconocimiento y proteccin por parte de los Estados, y de la cual hacen parte entre otras una serie de disciplinas tales como la Propiedad Industrial (Marcas, nombres comerciales, patentes de invencin y de modelo de utilidad, diseos industriales, informaciones confidenciales y secretos empresariales, indicaciones geogrficas, etc); proteccin de los circuitos integrados; el Derecho de Autor y los Derechos Conexos (obras artsticas, cientficas y literarias; incluido el Software y las bases de datos; Derechos de artistas, intrpretes y ejecutantes, productores de fonogramas y organismos de radiodifusin); las nuevas tecnologas y la proteccin de contenidos en la red; la Biotecnologa (Genoma humano, Obtenciones de Variedades
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Vegetales y biodiversidad), y en general cualquier disciplina que brinde proteccin a las creaciones del ingenio humano. Otra concepcin de propiedad intelectual, es la planteada por Parra, Rodrguez y Cavelier (2008), sealando que es todo derecho que resulta de la actividad intelectual en los campos artstico, literario, industrial o cientfico. La propiedad intelectual ampara especficamente las manifestaciones del ingenio humano, en favor de sus creadores y productores, concedindoles ciertos derechos exclusivos y limitados en el tiempo sobre sus creaciones. As, la propiedad intelectual se divide en dos ramas principales: PROPIEDAD INDUSTRIAL La propiedad industrial, que comprende las patentes (tanto de invencin como de modelo de utilidad), los diseos industriales, las marcas, los lemas, las denominaciones de origen y los nombres y enseas comerciales. El tiempo estimado para una patente es de 20 aos y 10 aos para una modelo de utilidad. DERECHO DE AUTOR El derecho de autor, que comprende tanto el derecho de autor propiamente dicho, es decir, el que corresponde al creador, compilador o traductor de una obra literaria, artstica o cientfica, como los derechos conexos, que son los derechos de los artistas, intrpretes y ejecutantes, los de los productores de fonogramas y los de los organismos de radiodifusin. sta dura por toda la vida del autor y 50 aos ms despus de su muerte.
Referencias bibliogrficas Burgelman, Robert A.; Maidique, Modesto A. y Wheelwright, Steven C. (2001). Strategic Management of Technology and Innovation. Tercera edicin. New York: Mc Graw-Hill/ Irwin. 990p. Dodgson, Mark. (2000). The Management of Technological Innovation: An International and Strategic Approach. New York: Oxford University Press. 248p. Drucker, Peter F. (1994). La Sociedad Post Capitalista. Grupo Editorial Norma. Bogot. 244 pag. Roberts, E. (ed.) (1987), Generating Technological Innovation, Oxford University Press, Nueva York. Edicin en espaol Gestin de la Innovacin Tecnolgica, Cotec, Madrid, 1996. Escorsa, Pere y Jaume, Pasola. (1997). Manual de Gestin Tecnolgica e Innovacin en la Empresa. CINDA. Gaynor, G. (1996) "Management of Technology: description, scope, and implicatios. Gaynor, H. (ed.) "Handbook of Technology Management". McGraw-Hill. New York. Gaynor, G. (1999). Manual de Gestin de Tecnologa. Tomo I. McGraw Hill. Ortega, J. A. (2007). Aproximaciones a un modelo de gestin tecnolgica en las pymes Latinoamericanas. Encuentro internacional de administracin ASCOLFA.
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Parra, Rodrguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociacin tecnolgica, segunda versin. Empresas de consultora de Bogot en convenio con CREAME. Wiig, Karl M. (1995). Knowledge Management Methods. Ed. Schema Press, Ltda. Arlington. ISBN 0-9638925-2-5. Wiig, Karl M. (1995). Knowledge Management Foundations. Ed. Schema Press, Ltda. Arlington. ISBN 0-9638925-0-9. Wiig, Karl M. (1995). Knowledge Management. Ed. Schema Press, Ltda. Arlington. ISBN 0-9638925-1-7. 1.5.1.3
1.5.1.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO
Cmo es el proceso de la gestin de la innovacin en una empresa?
Para representar mejor el proceso de gestin de la innovacin en una empresa, es ms ilustrativo hacerlo a travs de una experiencia significativa, que haya demostrado en el mercado ser exitosa, y ese es el caso de Corona. (Fuente: http://www.dinero.com/edicionimpresa/grupos/corona-vuelve-estar-negro_62088.aspx) Corona vuelve a estar en negro Despus de las prdidas de 2008, el grupo vuelve a dar utilidades. Innovacin y conocimiento del consumidor han sido claves. Brasil es el nuevo objetivo. Hace dos aos, la Organizacin Corona registr prdidas por $25.000 millones. La cada en el mercado de vivienda en Estados Unidos -su principal mercado de exportacin-, las salvaguardas que impuso Ecuador, el atraso en los pagos de Cadivi en Venezuela y la revaluacin en Colombia, hicieron mella en sus resultados y le dieron un campanazo de alerta sobre la necesidad de ampliar su portafolio de productos. Seis meses despus, el grupo volvi a presentar balances en negro y, si bien solo gan $400 millones en el primer semestre de 2009, logr cambiar la tendencia. "No hay frmulas mgicas, pero s hubo un cambio en el modelo de negocio", afirma Francisco Daz, presidente de la Organizacin, al explicar los resultados de este grupo dedicado a la manufactura y comercializacin de productos para el hogar y la construccin. "Hicimos recorte de costos y de inversin (de inversiones anuales por US$100 millones a US$50 millones), pero hemos metido muchos recursos en innovacin y en el desarrollo de nuevos mercados y productos", seala. El trabajo que ha hecho la Organizacin en penetrar nuevos nichos de mercado se evidencia con el impacto de los nuevos lanzamientos en sus ventas. Durante el primer semestre del ao, el 20% de las ventas correspondieron a productos lanzados en los ltimos 18 meses, cuando lo normal era alcanzar esta participacin con los lanzamientos hechos en tres aos. En materiales para la construccin, por ejemplo, pas de un portafolio de ocho productos en 2005, a uno de 90 este ao, incursionando en mercados como el de la pintura. En productos innovadores, est patentando un inodoro ahorrador que utiliza tan solo un galn de agua. En Estados Unidos, se meti en productos como
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aisladores elctricos y vajillas, y en las grandes cadenas de mejoramiento del hogar, como Home Depot. Por otro lado, Corona ha invertido en profundizar en el conocimiento del consumidor. Ahora toda la organizacin lo segmenta por comportamiento de compra y no por estrato socioeconmico, con lo cual se ha ido volcando a las empresas a dejar de considerarse solo como compaas manufactureras, para pensarse como firmas orientadas al mercadeo. Este dinamismo se vio reflejado en los resultados. En el mercado domstico, las ventas crecieron 11% con respecto al primer semestre de 2008, gracias a los nuevos productos, pero si el anlisis se hace sobre productos equivalentes, habra decrecido 5%. En el internacional, las ventas cayeron entre 7% y 9%, explica Daz. Pero al mirar el panorama completo (local ms internacional), el grupo muestra un crecimiento de 7%, con ventas que superaron los US$700 millones. Este ao, el peso de las exportaciones dentro de los ingresos del grupo se situ en 35%, lo que representa una disminucin frente a lo ocurrido en 2008, cuando representaba el 40% de las ventas. En el caso de Home Center, las ventas crecieron 14% en el primer semestre; sin embargo, si se analizan sobre los mismos almacenes, el crecimiento es solo de entre el 3% y el 4%, explica Daz. "Vemos una cada muy grande en materiales de construccin, por lo que se ha reducido el valor del tiquete promedio", afirma. Este ao, la cadena tiene programado abrir dos nuevos almacenes, con lo que llegara a 21. Innovacin y futuro Una de las reas donde no solo no se recort la inversin, sino que se optimiz, fue en la innovacin. El grupo tena dos problemas especficos que no haba podido resolver: producir una vajilla institucional que no se desportillara y una baldosa ms delgada que no se partiera, con lo cual se ahorrara energa. Por eso acudi a Inocentive, un portal de internet con 140.000 cientficos de 70 pases en el que las compaas exponen sus casos, reciben ayuda y se quedan con la propiedad intelectual de los hallazgos. Esto les permiti reducir los costos de investigacin y desarrollo en un 85%. Tambin tuvo un beneficio adicional: motiv la creacin de comunidades dentro de la compaa para estudiar problemas especficos. En el tema financiero, la organizacin ha prepagado deuda por $80.000 millones por parte de flujo de caja operativo y capitalizacin de los socios, y prepara una emisin de bonos que debera estar lista en octubre. Por otra parte, el grupo acaba de cerrar una alianza con una empresa brasilea para comercializar sus productos en ese pas, con lo que se le abren las puertas del mercado ms grande de Suramrica.
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Si las cosas salen como estn planeadas, Corona debe terminar el ao con un crecimiento del 5% al 7% en sus ventas y, lo ms importante, cerrar 2009 con utilidades. Solucin El caso de Corona, nos hace explicita la necesidad de diversificar nuestra oferta de productos o servicios pertinentes con las necesidades del entorno, as mismo, modificar y actualizar de manera permanente el modelo de negocio, con el objeto de ampliar el mercado objetivo de las empresas, para no estar tan preocupados por los diferentes cambios, comportamientos y crisis sociales y econmicas que impacten negativamente el negocio. Es decir, ser proactivos y no reactivos en la dinmica empresarial. 1.5.1.4 RECURSOS Videos entrevista de un proyecto de Davinci (Cncer). Documentos 1.5.2 SITUACIN PROBLEMA: conocimiento? Para qu proteger e invertir en
La importancia de proteger la propiedad intelectual se puede percibir en este caso particular sobre un dispositivo tecnolgico, donde en el ao de 2003 el ingeniero Carlos Oquendo desarrollo un dispositivo para la esterilizacin de material quirrgico, un empresario amigo suyo, le recomend que por las condiciones del equipo este pudiera ser protegido mediante patente. El ingeniero Oquendo que desconoca el tema le pregunto a su amigo cuales eran los requisitos indispensables para obtener una patente de invencin. Podra usted ayudar a resolver esta inquietud? En efecto, algunas posibles soluciones serian, en principio obtener una patente de invencin se requiere que la invencin sea nueva, que tenga nivel inventivo y aplicacin industrial. Incluso, una invencin se considera nueva cuando no est comprendida en el estado de la tcnica. En cuanto a la nocin de invencin, la Decisin 486 de 2000 de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), no contiene una definicin de invencin, como tampoco la contenan las anteriores Decisiones. Las normas se limitan a sealar que las invenciones pueden versar sobre todos los campos de la tecnologa, a establecer cules son los requisitos para que una invencin pueda ser objeto de patente, a determinar qu no se considera invencin y a excluir de patentabilidad determinadas invenciones. La razn por la cual las normas no definen la invencin se encuentra en que la apreciacin de lo que constituye o no invencin radica en juicios de valor y, con los avances de la tecnologa, una definicin legal puede quedarse corta, limitando as la apreciacin del examinador. Sin embargo, los tratadistas han propuesto diferentes definiciones del concepto de invencin: Para Baylos Carroza, invencin es la combinacin de elementos sens ibles ideada por una persona, cuya mera aplicacin a determinada materia o energa, produce
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un resultado til para la satisfaccin de una necesidad humana, originando la solucin a un problema tcnico no resuelto anteriormente.1 Para Manuel Pachn, invencin es una regla tcnica establecida para solucionar un problema relacionado con las reformas que el hombre impone a la naturaleza con el fin de satisfacer sus necesidades.2 De manera ms simple, podra decirse que la invencin es la idea o regla tcnica para solucionar un problema tcnico. De tal manera que la invencin se compone de dos elementos inseparables: un problema tcnico y su solucin. Las invenciones pueden ser de dos clases, de producto o de procedimiento. Las invenciones de producto son todas las que revisten una forma tangible, por ejemplo mquinas, equipos, sustancias. La invencin puede consistir tanto en un producto independiente, como en un producto que slo constituye parte de otro y que slo puede venderse como parte de otro producto.3 Las invenciones de procedimiento consisten en una secuencia de etapas conducentes a la obtencin de un producto.- por ejemplo un procedimiento para la obtencin de derivados de la urea-, o de un resultado -por ejemplo un procedimiento para la aplicacin de compuestos qumicos en madera que permite una mejor adherencia y duracin. La invencin de procedimiento tambin puede consistir en un nuevo empleo de un procedimiento conocido -por ejemplo un procedimiento mejorado para obtener fibras acrlicas-, o de un producto conocido para obtener un resultado industrial nuevo por ejemplo un procedimiento para preparar un alimento a travs de extrusin.
Hay invencin cuando se encuentra una solucin nueva a un problema tcnico existente.
Dentro de las creaciones que no se consideran invenciones, se encuentran estipuladas de conformidad con el Artculo 15 de la Decisin 486, no se consideran invenciones: a) Los descubrimientos.
Se entiende por descubrimiento, La accin de percibir lo que era desconocido, por ejemplo, una cosa ya existente pero nunca comprobada, la propiedad desconocida de una materia, o los efectos ignorados de un fenmeno.4
1
Citado por Marco Matas Alemn, en Conferencia sobre Propiedad Industrial, Bogot, 28 de Enero de 1997. 2 Manuel Pachn y Zoraida Snchez Avila, El Rgimen Andino de la Propiedad Industrial, pg. 47. 3 Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual. Ley Tipo de la OMPI para los pases en desarrollo sobre invenciones, pg. 59. 4 Gmez Segade, citado por Sofa Fernndez de Crdoba, Derecho de Patentes e Investigacin Cientfica, Ed. Tirant Lo Blanch
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Un descubrimiento no puede ser considerado invencin porque no es producto de la actividad innovadora del hombre. Los descubrimientos se caracterizan por la preexistencia en la naturaleza del hecho, cosa o relacin causal puesta de manifiesto por el descubrimiento. Ejemplo: Descubrimiento: Invencin: Un hongo preexistente en la naturaleza Un hongo desarrollado mediante tcnicas biolgicas
En general, los doctrinantes justifican la no patentabilidad de los descubrimientos en su falta de aplicabilidad industrial. Desde ese punto de vista, un descubrimiento cientfico se convierte en una invencin patentable cuando de l resulta una aplicacin prctica, un efecto tcnico donde ha sido necesaria la intervencin humana. En otras palabras, un descubrimiento puede ser el punto de partida para el nacimiento de una invencin patentable, en la medida en que la cosa, propiedad o efecto descubierto sea utilizado con fines prcticos. Los descubrimientos bsicos pueden, as pues, constituir el punto de partida para el nacimiento de invenciones, esto es, de reglas para el obrar industrial en las que el conocimiento general abstracto se utilice para una aplicacin prctica. En cuyo caso la proteccin por patente ser posible, pero limitada a la concreta aplicacin tcnica, sin comprender el conocimiento general de base o las explicaciones tericas dadas para su funcionamiento5 Ejemplo: Descubrimiento: La expansin de los metales ante la accin del calor Invencin: La aplicacin de la expansin de los metales ante la accin del calor para construir un termostato De todas maneras, la exclusin de la patentabilidad de los descubrimientos ha sido cada vez ms cuestionada, sobre todo por el papel que juega la investigacin en el proceso de innovacin. b) Las teoras cientficas
Una teora cientfica es un marco conceptual que se usa para explicar hechos, fenmenos o leyes y para predecir nuevos hechos y fenmenos. Son principios abstractos, donde no puede haber una contribucin tcnica. No se trata de reglas tcnicas, sino de leyes de la naturaleza. De todas maneras, la aplicacin de teoras cientficas a la obtencin de nuevos productos o de nuevos procedimientos, podra resultar en una invencin.
Sofa Fernndez de Crdoba, Derecho de Patentes e Investigacin Cientfica, Ed. Tirant Lo Blanch
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Ejemplo: Teora fsica de la semiconductividad: Marco conceptual Transistor: Aplicacin resultante en una invencin patentable c) Los mtodos o formulas matemticas
Los mtodos matemticos implican juicios analticos, donde las consecuencias son derivaciones lgicas del contenido de los datos o hiptesis.6 Las tcnicas patentables implican juicios sintticos, donde las consecuencias no estn lgicamente implcitas en los antecedentes que las originan.7 De todas maneras, esto no significa que no pueda emplearse mtodos y frmulas matemticas dentro de la invencin, pero como un medio y no como un fin. Ejemplo: No es invencin:
La frmula para calcular una temperatura.
Es parte de la invencin: La frmula para calcular la temperatura que se utiliza en el paso 3 de la evaporacin de aluminio, para lograr como producto final un recubrimiento novedoso. d) El todo o parte de los seres vivos tal como se encuentran en la naturaleza, los procesos biolgicos naturales, el material biolgico existente en la naturaleza o aquel que pueda ser aislado, inclusive genoma o germoplasma de cualquier ser vivo natural. Estas exclusiones tienen su razn de ser en que se trata de descubrimientos de algo ya existente, y no de una invencin. Sin embargo, s podran ser patentables8:

Los nuevos productos o procedimientos obtenidos a partir de la materia existente en la naturaleza. Los procedimientos de aislamiento de material existente en la naturaleza. Los procedimientos de cultivo, seleccin o mutacin de microorganismos. La modificacin u obtencin de materias que se encuentran en la naturaleza, mediante procedimientos biolgicos en los que exista una relevante actividad humana.
Ejemplo:
6 7
Guillermo Cabanellas, Derecho de las Patentes de Invencin, pg. 788 Guillermo Cabanellas, Derecho de las Patentes de Invencin, pg. 788 8 21-IP-00
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El veneno de la araa Diguetia se encuentra en la naturaleza. Sin embargo, se obtuvo una patente para un pptido purificado e insecticidamente efectiva, aislable de dicho veneno. La patente se otorg tambin para una secuencia de DNA que codifico el pptido y para una planta transgnica obtenida por la introduccin del pptido en una lnea de germen de la planta. Nota: Las reivindicaciones de la patente concedida aparecen en el Anexo No. 13. e) Las obras literarias y artsticas o cualquier otra protegida por el derecho de autor. Estas creaciones son protegidas a travs de la Disciplina del Derecho de Autor, que como ya qued mencionado, es otra de las ramas de la Propiedad Intelectual, y por lo tanto no son objeto de Patentes. f) Los planes, reglas y mtodos para el ejercicio de actividades intelectuales, juegos o actividades econmico-comerciales. Son creaciones intelectuales de carcter abstracto, que carecen de aplicacin industrial. No son reglas tcnicas, sino reglas que determinan una actividad. Sin embargo, el hecho de que una invencin sea utilizada para fines ldicos no interfiere con su patentabilidad. Ejemplo: No es invencin: El juego de naipes conocido como bridge Es invencin: el juego g) Un dispositivo que facilita la disposicin y distribucin de los naipes en
Los programas de ordenador o el soporte lgico (Software), como tales.
La necesidad de proteger los programas de ordenador o el soporte lgico como bien inmaterial fruto del ingenio humano resulta evidente. Sin embargo, ha sido objeto de varias discusiones la modalidad bajo la cual debe otorgarse dicha proteccin, en palabras de Delia Lipszyc:
El programa de ordenador no puede ser conocido directamente por el ser humano y es esencialmente utilitario; por tanto, no pertenece al mundo de lo bellos sino de lo utilitario. El derecho de autor no tutela las ideas; en el campo de los programas de ordenador es preciso que estn protegidas.
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Tambin es necesario proteger el contenido del programa de ordenador y no su expresin formal, que es el aspecto tutelado por el derecho de autor. El plazo general de duracin del derecho de autor resulta demasiado extenso para aplicar al programa de ordenador. Acepta para el programa de ordenador un orden de proteccin internacional tan abierto como el que rigen en materia de derecho de autor es inconveniente, en especial para los pases en desarrollo, en los cuales es necesario que se establezca una reserva de mercado a favor de los programas desarrollados localmente. El usuario de programas de ordenador necesita tener una copia de resguardo, posibilidad no prevista por el derecho de autor respecto a las obras. No es posible incorporar el programa de ordenador en el elenco de las obras protegidas por el derecho de autor sin formar la estructura de este. Respuestas a esas crticas: El programa de ordenador es una obra Las facultades de orden patrimonial que dispensa el derecho de autor para proteger las obras contra los usos no autorizados se adecua a la proteccin de los programas de ordenador. Que el programa de ordenador no sea directamente legible por el ser humano no obsta para que se lo considere como obra; lo mismo ocurre con otras obras, como las audiovisuales y las musicales fijadas en cintas electromagnticas, que solo son perceptibles por medio de aparatos electrnicos. El valor, el destino y la forma de expresin de la obra son criterios ajenos al reconocimiento de la proteccin por el derecho de autor. Por tanto, el hecho de que los programas de ordenador no estn en el orden de lo bello o de lo esttico, que tengan una funcin utilitaria y que estn expresados con cdigos o en cualquier otra forma, no constituyen obstculos para sus proteccin por el derecho de autor.9
Bajo nuestra legislacin, los programas de ordenador estn protegidos por el Derecho de Autor, en los mismos trminos que las obras literarias. Sin embargo, si bien los programas de computador no se consideran invenciones y, por tanto, no son patentables, la exclusin no se extiende a las invenciones que incluyan el uso de tales programas, siempre y cuando la invencin que se reivindique se refiera al producto o al proceso del cual el programa forma parte, pero no al programa en si mismo considerado.
9
LIPSZYC, Delia. Derecho de autor y Derechos Conexos. Ediciones UNESCO. Editorial ZAVALIA. 1993.
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Ejemplo: No es invencin: El programa que permite controlar las temperaturas idneas de coccin de un alimento Es invencin: El procedimiento de preparacin de un alimento de larga vida, que incluye la utilizacin de un programa para controlar las temperaturas idneas de coccin de un alimento. h) Las formas de presentar informacin.
No se consideran invenciones por carecer de aplicabilidad industrial. Lo que est excluido es la forma de presentar la informacin y no los mecanismos empleados para su transmisin. Ejemplo: No es invencin: La forma de presentar la informacin de las llegadas y salidas de vuelos en un aeropuerto Es invencin: Nuevo medio mecnico para la construccin de tableros de informacin en aeropuertos De otra parte, el estado de la tcnica es el conjunto de informacin tcnica que se ha puesto al alcance del pblico antes de la fecha de presentacin de la solicitud o de la fecha de prioridad debidamente reivindicada. As, una invencin tiene nivel inventivo cuando no se deriva de manera evidente del estado de la tcnica; es decir, cuando para una persona versada en la materia no resulta obvia; es decir, se considera que una invencin tiene aplicacin industrial cuando se puede reproducir o utilizar a escala industrial. 1.5.2.1
1.5.2.1.1
MOTIVO:
Propiedad intelectual y atraccin de la inversin
El concepto de produccin de resinas para la fabricacin de materiales utilizados en la construccin, es uno de los ejemplos que ponen en evidencia hasta qu punto la proteccin por medio de la propiedad intelectual puede desempear una funcin decisiva a la hora de atraer Inversiones. RESIN es el resultado de la labor inventiva del Dr. Gabriel Vlez. Se trata de la produccin de resinas para ser utilizadas como material de construccin y que remplaza al asbesto que hoy en da est siendo prohibido por estar relacionado con el desarrollo de cncer en las personas (Fuente; CREAME, 2009). El Dr. Vlez inici el proyecto RESIN en 1998 con la suma de cinco millones de pesos. Con apoyo del Gobierno Colombiano, que proporcion las instalaciones necesarias para llevar a cabo investigaciones. El proyecto atrajo la atencin del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que suministr recursos financieros para la investigacin, el desarrollo y la puesta en prctica del proyecto.
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El Dr. Vlez obtuvo proteccin por patente para su invencin a travs de la Superintendencia de Industria y Comercio de Colombia, nica entidad colombiana con el poder de otorgar proteccin a la propiedad industrial. En la actualidad, las resinas son objeto de proteccin por patente en cuatro pases y objeto de proteccin por marca en otros cuatro pases. En mayo de 2003 se cre RESIN S.A. La principal finalidad de la empresa era facilitar la comercializacin de las resinas. Aunque todava est dando sus primeros pasos, la empresa ha atrado ya varias inversiones del sector privado, y las inversiones realizadas hasta la fecha han pasado de cinco millones de pesos a cien millones de pesos. En la actualidad. El Dr. Vlez est convencido de que las marcas y las patentes obtenidas por RESIN S.A han sido fundamentales para que los inversores tengan confianza en el producto y estima que los inversores estn dispuestos a invertir cerca de quinientos millones de pesos en la empresa. En la actualidad, RESIN S.A centra sus actividades en la investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin de resinas sintticas para ser utilizadas en la produccin de materiales para la construccin. Visite la pgina www.sic.gov.co e investigue que es: Propiedad industrial y Banco de patentes. 1.5.2.2
1.5.2.2.1
CONCEPTOS
Aplicacin Industrial
Segn Parra, Rodrguez y Cavelier (2008), una invencin puede producirse o utilizarse en cualquier rama de la industria, actividad productiva o de servicios. As mismo, plantean que de conformidad con la Decisin 486 de 2000 del Ministerio de Industria y Comercio, una invencin es susceptible de aplicacin industrial cuando su objeto pueda ser producido o utilizado en cualquier tipo de industria, entendindose por industria la referida a cualquier actividad productiva, incluidos los servicios. El Tribunal de Justicia de la Comunidad Andina ha definido esta exigencia como la facultad que tiene un invento de ser utilizable, es decir, que sea materialmente realizable en la prctica. Los medios propuestos por el inventor, deben ser capaces de proporcionar, con mayor o menor perfeccin, el resultado industrial perseguido. Rodrguez y Cavelier (2008). De hecho, los autores expresan que es importante tener en cuenta que: Si la invencin no puede materializarse en un objeto o procedimiento concreto, no tiene aplicabilidad industrial. El campo econmico de aplicacin es indiferente para cumplir el requisito de aplicabilidad industrial. La aplicabilidad industrial no puede consistir simplemente en lograr cierto efecto sobre el intelecto humano. Por eso estn excluidas de patentabilidad
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las creaciones puramente estticas, las tcnicas de psicoanlisis, las tcnicas para el aprendizaje, las tcnicas para practicar juegos. Para determinar la aplicabilidad industrial, es irrelevante que la invencin sea o no econmicamente valiosa o que contribuya en mayor o menor medida al progreso tcnico. El hecho de que la invencin sea parte de un proceso ms complejo no le quita aplicabilidad industrial. En consecuencia, son patentables los productos semi-elaborados, las materias primas y los productos intermedios.
1.5.2.2.2 Autor
El sujeto tutelado o protegido por va de la disciplina autoral es el Autor, y la calidad de autor en los sistemas de tradicin jurdica continental solo se predica de las personas naturales o fsicas. Las personas naturales o jurdicas distintas al autor, podrn detentar la calidad de titulares de derechos patrimoniales de autor. Cuando dos o ms personas realizan la actividad creativa protegida por el derecho de autor, se habla de coautora.
1.5.2.2.3 Coautora
Cuando dos o ms personas despliegan aportes en la realizacin de cierta creacin intelectual surge la figura de LA COAUTORIA. La coautora se presenta mediante las obras en colaboracin y obras colectivas, las cuales se caracterizan por presentar unos rasgos particulares que las singularizan y distinguen dndole la legislacin actual un tratamiento ms o menos dismil.
1.5.2.2.4 Comunicacin Pblica
Es el acto de hacer accesible una obra a un nmero plural de personas de distintas maneras tales como la ejecucin, la radiodifusin (incluyendo radio y televisin) y la transmisin de las obras al pblico por satlite, cable, fibra ptica u otro procedimiento similar, la exposicin pblica de obras o su exhibicin, la declamacin y la representacin entre otros.
1.5.2.2.5 Denominaciones de origen
Indicacin geogrfica que alude o indica que un producto posee caractersticas, cualidades o propiedades especiales de un pas, regin geogrfica o lugar determinado y que se utilizan en su nombre o designacin en atencin a que las calidades, cualidades y caractersticas se deben exclusiva o esencialmente al entorno o medio geogrfico en el cual se producen. Las calidades, cualidades y caractersticas del producto pueden depender de factores naturales y humanos. Es un tipo especial de indicacin geogrfica y que se define como la indicacin geogrfica constituida por la denominacin de un pas, de una regin o de un lugar determinado utilizada para designar un producto originario de ellos. Denominaciones de origen son por ejemplo Champagne y Porto. De acuerdo con la Decisin 689 de 2008 en el Ministerio de Industria y Comercio, no se podr declarar la proteccin de una denominacin de origen, cuando sta sea susceptible de generar confusin con una marca solicitada o registrada de buena fe con anterioridad
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o, con una marca notoriamente conocida, con lo cual se modifica el Artculo 202 de la Decisin 486 de 2000.
1.5.2.2.6 Derecho a reivindicar prioridad
El derecho a reivindicar prioridad es el derecho a reclamar como fecha de presentacin de una solicitud posterior, la fecha de radicacin de una solicitud anterior.
1.5.2.2.7 Derecho de Autor
El objeto de proteccin por el Derecho de Autor es toda clase de obra, artstica, cientfica o literaria, la cual se encuentra protegida desde el momento mismo de su creacin, sin que se requiera registro, deposito o formalidad alguna; y sin que se entre a valorar su merito, destinacin, o calidad (Parra, Rodrguez y Cavelier, 2008). Es preciso indicar que el listado de obras protegidas que trae la legislacin vigente, es meramente ejemplificativo y en general se protege toda clase de obra que pueda reproducirse o definirse por cualquier medio conocido o por conocer, tales como los escritos, los libros, los folletos, las compilaciones, las obras plsticas tanto de pintura o escultura, los planos, mapas, coreografas, obras musicales con o sin letra, el soporte lgico (Software), las bases o bancos de datos, las creaciones multimedia, etc. No obstante, para una mayor comprensin se presenta a consideracin el siguiente ejemplo ilustrativo: Daro y Daniel tienen una idea brillante cafecito de la zona rosa a discutirlo. En deciden convidarlo a su mesa, mientras conversacin y posteriormente decide similares caractersticas. para poner un negocio. Una tarde deciden ir al el cafecito se encuentran con su amigo Juan, y ellos discuten sobre esa idea. Juan oye toda la utilizar esa idea para poner un negocio con
Daro y Daniel alegan que tienen derechos de autor sobre la idea y deciden contratar a un abogado. Para su sorpresa aprenden que sobre las ideas no hay derechos de autor y que en el futuro, cuando tengan una idea como sta, la debern discutir en privado, y si la quieren divulgar a un tercero lo debern hacer bajo un contrato de confidencialidad, ya que los derechos de autor: (i) no recaen sobre las ideas, sino sobre la forma como se fijan en cualquier medio; y (ii) la forma de proteger las ideas es a travs de la figura del secreto empresarial, y no a travs de los derechos de autor. Igualmente, para tener un mayor nivel de entendimiento se presenta a consideracin el siguiente ejemplo ilustrativo: OBRAS EN COLABORACIN La obra musical donde una persona es el autor de la lrica o letra, y otro es el compositor de la msica, es un ejemplo de una obra en colaboracin, en donde cada uno de los aportes se puede identificar, pero al separarse se OBRAS COLECTIVAS La empresa SOFTPOP est dedicada a desarrollar software. SOFTPOP ha decidido vincular a travs de un contrato de prestacin de servicios, a cinco desarrolladores para que bajo su directriz atiendan a un nuevo proyecto, consistente
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desnaturaliza la obra.
en un soporte lgico para pago de nmina. La obra colectiva es el soporte lgico que ha sido desarrollado por un grupo de personas bajo la direccin y mando de SOFTPOP. Para este caso la ley presume que los derechos patrimoniales de autor son de la persona jurdica que los contrat.10 Es decir SOFT POP.
1.5.2.2.8
Derechos conexos o vecinos
Son titulares de esta clase de derechos, los Artistas Intrpretes y Ejecutantes, Productores de Fonogramas y Organismos de Radiodifusin; titulares estos que se convierten en un instrumento y soporte en la divulgacin, comercializacin y promocin de las obras del intelecto creadas por los autores. Los titulares de Derechos Conexos encuentran un reconocimiento y proteccin internacional mediante el Convenio de Roma de 1961, y de igual modo en las legislaciones nacionales de la gran mayora de pases del mundo. Los derechos conexos o vecinos son aquellas prerrogativas radicadas en cabeza de una serie de personas que sirven como soporte y apoyo en la comunicacin y difusin de distintos tipos de obras (Artistas Intrpretes y Ejecutantes, Productores de Fonogramas y Organismos de Radiodifusin). Los derechos que se otorgan en favor de los titulares de derechos conexos son dados de manera independiente a los que detenta el autor, pero se ha establecido que en caso de controversia primarn los derechos del autor sobre los derechos conexos, debido al carcter de principal de estos y subsidiario de aquellos, teniendo en cuenta que en caso de controversia se aplicara de manera preferente lo que ms favorezca al autor. A partir de 1975, Colombia se hace miembro del Convenio de Roma a travs de la Ley 48 de ese ao.
1.5.2.2.9 El valor de un nombre
Al presidente de una prestigiosa compaa de alimentos colombiana, en alguna ocasin, le hicieron la siguiente pregunta: lo vamos a poner a usted ante una escogencia donde no tiene sino para seleccionar a o b, dos panoramas distintos a. El primer panorama es un escenario en el cual a su compaa se le destruyen instantneamente todas sus plantas de procesamiento, los carros de distribucin, las oficinas de comercializacin pero le queda su marca intacta con el valor que tiene hoy b. En el segundo escenario su compaa mantiene toda su infraestructura que es muy poderosa pero su marca se destruye.
10
Artculo 20. Cuando uno o varios autores, mediante contrato de servicios, elaboren una obra segn plan sealado por persona natural o jurdica y por cuenta y riesgo de sta, solo percibirn, en la ejecucin de ese plan, los honorarios pactados en el respectivo contrato. Por este solo acto, se entiende que el autor o autores transfieren los derechos sobre la obra, pero conservarn las prerrogativas consagradas en el artculo 30 de la presente Ley, en sus literales a) y b).
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El presidente de la compaa casi sin terminar de escuchar la pregunta y sin titubear respondi: me quedo con mi marca y a partir de ella vuelvo a reconstruir todo lo que hay. Sin la marca el resto es chatarra, puede que tenga una red de distribucin muy importante pero va a tener una gran debilidad por que ante todo la empresa es un posicionamiento en la mente del consumidor. Ese posicionamiento en la mente del consumidor no se ve, ni se toca pero es clave en el valor de futuro de una organizacin.
1.5.2.2.10 Derechos morales
Son derechos personalsimos del autor sobre su obra, que se caracterizan por ser inalienables, irrenunciables, perpetuos, e imprescriptibles y que le permiten al autor exigir que su nombre o seudnimo sea mencionado y aparezca en lugar visible de la obra siempre que esta sea reproducida, comunicada al pblico, transformada o distribuida por cualquier forma (PATERNIDAD). El autor tiene el derecho de evitar que se realicen deformaciones, cambios, mutilaciones y en general cualquier modificacin sobre su obra siempre y cuando con estas conductas se pueda causar o se cause un perjuicio a su buen nombre, a su honor o a su reputacin o si la obra pierde su naturaleza y se demerita (INTEGRIDAD). As mismo el autor podr optar por mantener su obra indita o annima hasta cuando l lo determine (INEDITUDANONIMATO). El autor podr adems retirar o suspender la circulacin por cualquier medio de su obra as este haya autorizado tal circulacin previamente (ARREPENTIMIENTO) obviamente cuando el autor hace uso de esta prerrogativa deber proceder a indemnizar los daos y perjuicios que con su obrar pueda causar a terceros legtimamente constituidos.
1.5.2.2.11 Derechos patrimoniales
Son las facultades de orden econmico y pecuniario que le permiten al autor disponer libremente de su derecho logrando un beneficio material a travs de la enajenacin del mismo. Se puede decir tambin, que es una facultad exclusiva y temporal, que le asiste a su autor para autorizar o prohibir cualquier utilizacin que se quiera hacer de la obra. Estos derechos son transferibles contractualmente, por efecto de la ley y por sucesin o legado. Los derechos patrimoniales incluyen las siguientes facultades: Reproduccin (por cualquier medio) Comunicacin Pblica (ejecucin, exhibicin, transmisin etc.) Transformacin (adaptacin, traduccin, cambio de gnero) Distribucin (alquiler, prstamo pblico, e importacin).
1.5.2.2.12 Diseos industriales
Los diseos industriales deben considerarse como una creacin esttica u ornamental.
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Se considerar como diseo industrial la apariencia particular de un producto que resulte de cualquier reunin de lneas o combinacin de colores, o de cualquier forma externa bidimensional o tridimensional, lnea, contorno, configuracin, textura o material, sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto11. El siguiente ejemplo, permite verificar con mayor precisin la nocin de diseo industrial.
Como podemos apreciar del diseo anteriormente solicitado para registro, la forma oblicua y plana de la colombina, con un orificio en la parte inferior, cambia la apariencia de la colombina, pero no su destino o finalidad.
1.5.2.2.13 Informes Confidenciales
Informaciones confidenciales, secretos empresariales, es decir, las informaciones y documentos tcnico-comerciales incluyendo de manera enunciativa y no taxativa, las frmulas, procedimientos, tcnicas, Know - How y dems informaciones en general, que se refieran a las caractersticas, naturaleza, o finalidades de un producto, mtodo o proceso de produccin o sus formas y canales de distribucin o comercializacin incluyendo su presentacin, no podrn ser revelados, adquiridos o usados por terceros, sin el consentimiento previo de su titular, siempre que la informacin cumpla con los siguientes requisitos: Que la informacin propiamente dicha sea secreta, es decir que en su conjunto, configuracin y composicin no sea conocida por el conglomerado en general, ni sea fcilmente accesible a las personas que manejan ordinariamente esta clase de informacin. Que la informacin al ser secreta, reporta de suyo un valor comercial efectivo o potencial. Que su titular o quien tiene el control de la informacin haya desplegado todas las medidas necesarias para mantenerla en secreto.
Referencias bibliogrficas
11
Artculo 113 de la Decisin 486 de 2000

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Parra, Rodrguez y Cavelier (2008). Protocolos de negociacin tecnolgica, segunda versin. Empresa de consultora Jurdica de Bogot en convenio con CREAME 1.5.2.3
1.5.2.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO
Qu puedo registrar, y por qu se debe registrar?
El trmite o procedimiento de solicitud de un derecho de propiedad industrial en Colombia se realiza ante la Superintendencia de Industria y Comercio, (Divisin de Nuevas Creaciones: Solicitudes de patentes y diseos industriales; Divisin de Signos Distintivos: Solicitud de registro de Marcas, Lemas y Depsitos de Nombre Comerciales y Enseas) y consta de las siguientes etapas:
Figura No. 16 Etapas para registrar un producto o servicio nuevo
Presentacin de la solicitud
Admisin de la solicitud y examen de forma
Publicacin de la solicitud
Oposiciones de terceros
Examen definitivo
Trmino para responder
Examen de fondo
Solicitud examen de fondo
Concesin o negacin
Recursos
Con anterioridad a este trmite, existe la posibilidad, sin que sea un requisito obligatorio ni haga parte del trmite legal establecido, de realizar una bsqueda de antecedentes que consiste en consultar una base de datos y determinar si existen marcas registradas similares o idnticas que impidan el registro de una nueva marca que se pretenda. Esta bsqueda aplica para el caso de signos distintivos y patentes. Este servicio es ofrecido tanto por la Superintendencia de Industria y Comercio como un servicio adicional, como por las oficinas de abogados. El informe solicitado a la Superintendencia tiene un costo de $30.000, de acuerdo con las tarifas vigentes para el ao 2010 y es un listado enunciativo de las marcas que tengan un parecido fontico con la marca pretendida. La bsqueda realizada por una oficina de abogados, proporciona un concepto adicional en el cual se explican las razones por las cuales la marca podra o no ser registrada, adems de ofrecer las soluciones para la defensa de la misma ante posibles oposiciones. Igualmente la bsqueda de patentes es realizada por la SIC, y tiene un costo de $ 174.000 en el caso de una bsqueda de patente nacional y de $ 252.000 en el caso de bsqueda de patente internacional (no incluido Colombia).
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1.6
BLOQUE 5: GESTIN DE MERCADOS
En el siglo pasado, las empresas diferenciaron sus ofertas exitosamente segmentando el mercado y ofreciendo productos estndares a grandes ncleos de poblacin. La produccin en serie se asociaba de forma natural con estrategias de mercadeo masivo y la nica preocupacin era tener ms clientes. La realidad del mercado es que cada cliente tiene sus propios intereses y necesidades que se ha visto obligado a homogenizar para adaptarse a las ofertas de sus proveedores. Muchas empresas han encontrado en esta situacin una inmensa oportunidad para afianzarse en el mercado y establecer relaciones duraderas y rentables con sus clientes desarrollando estrategias de individualizacin masiva Innovacin, creatividad, bsqueda, sensibilizacin y solucin son algunas de las palabras claves que se deben manejar en la prctica en todo momento. Cuestionamientos como qu quieren nuestros clientes?, a qu precio? y de qu manera podemos proporcionrselo?, son preguntas claves que toda empresa debe responder. 1.6.1 SITUACIN PROBLEMA: Cules diferenciales en los mercados? son las caractersticas
Las caractersticas de los mercados ac presentes, parten del plan de mercadeo desarrollado por la empresa Cyberia S.A., quien concibe este plan como un herramienta gerencial que permite a las empresas, visualizar el conjunto de oferentes y demandantes que involucran el mercado donde la empresa participar y de esta forma, podr establecer organizada y metdicamente los objetivos y las estrategias de comercializacin que sern definidos. En un contexto globalizado y competitivo, las necesidades de las empresas, se inclinan a encontrar nuevos mercados y productos, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes por la funcionalidad, calidad y precio, de los bienes y servicios ofrecidos. Estamos en un cambio de poca, donde los cambios tecnolgicos se han producido en forma acelerada y continua; si bien, se observa un elevado crecimiento en el sector servicios, aparecen nuevas industrias de alta tecnologa como: informtica, telecomunicaciones, biotecnologa, nuevos materiales, entre otras. Esa evolucin de cambios tecnolgicos ha sido aprovechada por Cyberia S.A, empresa de servicios, dedicada a la Consultora de Seguridad en Redes Corporativas, que busca elevar el nivel de seguridad de las redes en las empresas, mejorando as sus posibilidades de trabajar comercio electrnico y sobrevivir en un mercado cada vez ms tecnificado. Cyberia provee servicios de asesora, consultora, implementacin de herramientas de software y hardware para la seguridad, adems de capacitacin al personal. Y en dnde est la identificacin de la nueva oportunidad de mercados de Cyberia? La respuesta la encontramos en el manejo de la tecnologa de la informacin y de la comunicacin que nos hacen ingresar en una nueva poca, cuya caracterstica central es el transporte en lnea de datos y la interconexin de relaciones y redes electrnicas; as,
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Internet se convierte en el corazn y en la herramienta para las nuevas empresas. Y de esta evolucin tecnolgica, se crea Cyberia para brindar seguridad en las redes de las empresas, en donde la informacin es el elemento clave del negocio. Algunas caractersticas diferenciales sobre las cuales el equipo gestor de Cyberia se enfoca son: Tener capacidad para anticipar y responder a los cambios, creando oportunidades. Las anteriores, son elementos bases para el enfoque de mercados, pero las caractersticas de xito del producto para el mercado son: Superioridad: Que el producto tenga una ventaja de diferenciacin relativa sobre otros productos existentes. Sociabilidad: Que el producto sea compatible con los valores de la sociedad. Satisfaccin: Que el producto tenga la capacidad de satisfacer adecuadamente al cliente. Facilidad: Que el producto pueda ser claramente asimilado y entendido por el cliente. Rapidez: Que la velocidad en que se recibe el beneficio por la obtencin del nuevo producto sea alta. Veamos otro caso: Geoorgi, Esteban y Mirlanda, desean comenzar su propia empresa. No tienen experiencia en negocios, pero tienen la idea de ofrecer un servicio que fusiona la tecnologa en informtica, con la comunicacin, para ofrecer un servicio selecto y personalizado de informacin internacional a empresas exportadoras. Con esta idea logran aprovechar todo lo aprendido en la universidad, en su carrera de comunicacin social. Muchos de sus amigos creen que la idea es atractiva, pero se niegan a analizar seriamente el asunto y a participar en l. Sin embargo, los tres no se desaniman y vincularon al equipo un ingeniero de sistemas y desarrollaron el primer prototipo con algunas empresas del mercado. De acuerdo con sus conocimientos, qu recomendaciones realizara a estos muchachos en los siguientes temas Qu mercado o mercados objetivos puede usted identificar para la idea? Qu ventajas ofrece el servicio en comparacin con los competidores? Qu nombre y estrategia promocional sugiere usted? 1.6.1.1
1.6.1.1.1
MOTIVOS:
Investigacin e inteligencia de mercados
Teniendo claro que la investigacin de mercados, brinda informacin relevante al negocio para hacer inteligencia de mercados, debe entenderse entonces, como el proceso sistemtico y objetivo de bsqueda de informacin para acceder a nuevos mercados y determinar si la empresa es capaz de exportar a los destinos elegidos.
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La Inteligencia de mercados intenta concientizar a los exportadores para que no crean en rumores de oportunidades de negocio que pueden llevarlos a un fracaso econmico y financiero, sino que, autoevalen su empresa, y vean en qu etapa estn del proceso y le apunten al destino correcto. En s, la investigacin de mercados suele ser como representacin de un momento especfico. Igualmente pasa con las investigaciones que nicamente da informacin de un momento determinado y sobre ellos, sin el anlisis del contexto completo se pretende tomar las decisiones importantes para la empresa. Por ello, una investigacin de mercado debe procurar verse y analizarse como se hace con un reporte de ventas o un estado de resultados; compararlo con anteriores, analizar el entorno y elaborar un plan de accin, porque con datos interesantes las empresas no se vende ms o incrementa la rentabilidad, es decir, hay que aterrizar dicha informacin para la toma de decisiones empresariales. En definitiva entonces, la inteligencia del mercado es la habilidad que tiene una empresa para: i) recolectar datos del mercado de una forma sistemtica y objetiva, ii) analizar e interpretar esta informacin, y iii) aplicarla para desarrollar recomendaciones estratgicas y planes de accin. Los dos primeros hacen nfasis en la investigacin de mercados, mientras el ltimo se refiere ms a la inteligencia de mercado. Dentro de las herramientas para hacer inteligencia de mercados podemos decir, que sta ayuda a toma la ventaja potencial comercial de los mercados mediante el anlisis y recopilacin de la informacin de los mercados. La investigacin de mercados por su parte, permite definir la potencialidad de un producto de ingresar a diversos mercados. Mientras tanto, la informacin de mercados ayuda a realizar variados estudios continuos de mercado en la empresa. Por ello, es vlido enunciar algunas de las herramientas ms usadas para realizar inteligencia, la primera es el networking, cuya propsito es establecer la presencia del usuario en la red para anidar la informacin pertinente sobre el producto o servicio que se consulta, otras son las herramientas de posicionamiento de mercado, que proveen una vasta informacin tendiente a facilitar la preparacin de estrategias internacionales de desarrollo comercial y los links con acceso a publicaciones y a numerosas fuentes de inteligencia de mercados.
1.6.1.1.2 Gestin de mercados internacionales
Con el objeto de mirar cmo opera la gestin de mercados internacionales, se propone abordar en principio la experiencia nacional de una pymes colombiana llamada Copelia (fuente: CREAME, 2009). Copelia es una de las PYMES exitosas que ha logrado conquistar el mercado internacional. Jorge Enrique, ahora gerente de Alimentos Copelia, cuenta que la empresa naci en una cafetera tradicional de barrio. Dos seoras la administraron por ms de 10 aos y, entre otras bebidas y comestibles caseros, ofrecan unas deliciosas panelitas de leche y coco, que se hicieron famosas en ese sector.
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Dada la gran aceptacin de las panelitas se opt por vender la cafetera y por dedicarse slo a la produccin y venta del producto, para esto utilizaron el nombre de la cafetera Copelia. Actualmente, adems de su principal producto ofrecen leche condensada, arequipe, tanto para consumo domstico como industrial (reposteras, panaderas). Entonces, valdra la pena preguntarse Cmo una empresa que se inicia con un proceso artesanal, puede llegar a estndares internacionales? Pues la respuesta parece sencilla pero no lo es. La fortaleza de Alimentos Copelia es que han conservado y mejorado la calidad, adems han desarrollado tecnologa que les permite producir volmenes importantes para atender el mercado nacional e internacional. As mismo, la empresa ha sido innovadora en el lanzamiento de nuevos productos y empaques. Por ejemplo, no slo produce panelitas de leche y coco y cocadas, con base en panela (con la marca "Rico Coco"), sino leche condensada y arequipe, en ambos casos, para uso domstico, industrial e institucional (panaderas, reposteras, restaurantes e industrias). La empresa afirma que su objetivo principal es la exportacin, si se quiere subsistir al menos 10 aos ante el proceso de globalizacin que existe. No queda otro camino que trabajar en el tema de exportaciones y prepararse para cuando otras compaas extranjeras lleguen al mercado colombiano.
1.6.1.1.3 Relaciones y comunicacin con el mercado
Las empresas y especialmente los departamentos de mercadeo, se encuentran con conflictos al momento de comunicarse con los mercados. Es comn encontrar mensajes que no se comunican de una forma adecuada y que solamente causan indiferencia en los potenciales clientes. La principal causa de este fenmeno es que los que trabajan en mercadeo no han comprendido que los mensajes se envan a personas humanas (clientes) y que estos odian las complicaciones.
1.6.1.1.4 Fidelizacin de clientes
La fidelidad de los clientes es uno de los temas que ms desvela a los departamentos de mercadeo: Cmo lograr que el cliente prefiera nuestro producto y/o servicio y no el de la competencia? Cmo conseguir niveles de recompra superiores da a da? Cmo conseguir que los mrgenes operacionales no se vuelvan un dolor de cabeza? Estas y otras, son las preguntas que toda empresa debe formularse para desarrollar una estrategia de fidelidad de clientes. Pero Cmo reconocer cuando un cliente es fiel a la marca? Para empezar, se debe evaluar si el comportamiento del cliente es una respuesta conductual, es decir que no se debe al azar, sino ms bien que es una conducta deliberada. Esa conducta debe estar enfocada en una serie de compras repetitivas de la marca en el tiempo. Igualmente, esa decisin de compra debe haber partido de un proceso de decisin por parte del usuario.
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Para ampliar informacin consultar los siguientes enlaces: http://www.hipermarketing.com/nuevo%204/columnas/raul/nivel3fidelidad.htm. 1.6.1.2

1.6.1.2.1
CONCEPTOS
Servicio al cliente
No todas las empresas se manejan para tener un excelente servicio al cliente, sin embargo muchas creen que el potencial est ah. El servicio vende, y tambin genera fidelidad de sus clientes existentes y buena imagen en sus clientes potenciales. La satisfaccin del cliente se manifiesta como el resultado de su interaccin con la empresa, por lo tanto mientras ms conozca la empresa a sus clientes mayores deber ser la satisfaccin y la lealtad de los mismos. Algunos de los aspectos que influyen en el servicio al cliente se presentan a continuacin:
Figura No. 17 Aspectos que influyen en el servicio al cliente
Identificarlos por su nombre
Cuidado a la medida:
Aspectos influencia servicio al cliente
Mantener el contacto
Investigacin
Identificarlos por su nombre: sea corts y amable, es necesario saludar al cliente por su nombre ya que representa un valor agregado en el servicio. Cuidado a la medida: consiste en conocer lo que cada cliente desea y no desea de la empresa. Mantener el contacto: no slo debe existir comunicacin con el cliente para vender o cobrar, tener un contacto con el cliente para informarle algo que sea de inters, felicitarlo por su cumpleaos, etc. Investigacin: bsicamente consiste en identificar y recuperar aquellos clientes perdidos.
Fidelizacin de clientes
1.6.1.2.2
La fidelizacin de clientes se logra una vez las empresas han conseguido un comportamiento repetitivo de compra de sus productos o servicios por parte de los clientes. En el mercadeo se habla de una paradoja que viven las empresas con el consumo de sus clientes, que se conoce como el "principio pareto" o la "regla 80-20". Este principio nos
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dice que el 20% de los compradores de un producto o servicio representan el 80% de las ventas, y como consecuencia, el 80% de los beneficios. A pesar de esto, las empresas tradicionalmente ignoran esta aplicacin prctica del mercadeo y tratan a los clientes como partes iguales. Algunos de los beneficios que se logran a partir de aplicar pareto, es la obtencin de la exclusividad y la adaptacin del cliente a las necesidades de la compaa, igualmente, tener claro los requerimientos presentes y futuros de los clientes, as mismo detectar las falencias que tiene la empresa y posibles nuevos producto o servicios que podra ofrecer el negocio.
1.6.1.2.3 Gestin de la diferencia
Hace referencia al interrogante: Qu hace que una empresa tenga un rendimiento ptimo en el entorno? Es decir, que la gestin de la diferenciacin aplicada a una empresa, hace referencia a cmo sta se adapta y responde a un mercado que cambia permanentemente y a la aplicacin del pensamiento estratgico en el desarrollo de las actividades encaminadas al cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa. La gestin de la diferenciacin busca que las empresas entiendan los ciclos del mercado y se adapten de acuerdo con los movimientos de stos, de acuerdo al sector, los objetivos, las oportunidades y los recursos. Este enfoque es aplicable a la empresa de la poca, dado que la planificacin exponencial, en donde el crecimiento de las empresas se enmarcaba en una demanda de mercado estable de pocos oferentes y muchos demandantes han desaparecido en la economa globalizada. Algunas opciones de diferenciacin de las empresas, estn directamente ligadas al costo, la calidad y el servicio que se ofrece a los bienes y servicios producidos por el negocio. Sin embargo, tambin se encuentran ciertas diferencias significativas como la tecnologa, el recurso humano, los servicios postventa, entre otras variables que a la hora de competir presentan cierta ventaja sobre sus competidores.
1.6.1.2.4 Herramientas de comunicacin
El mercadeo actual requiere ms cosas que desarrollar un buen producto, ponerle un precio atractivo, producirlo eficientemente, etc. Lo anterior es importante, pero igualmente, las empresas deben transmitirlo a sus clientes actuales y potenciales, donde se encuentren deben asumir un papel de comunicadores y promotores de sus productos, ya que no se trata de conocer al cliente, sino que el cliente lo conozca a uno. Es importante decir, que las empresas no solamente deben jugar el papel de comunicadores o promotores, sino que deben entender Qu van a decir?, A quin se lo van a decir? Y Con qu frecuencia se lo van a decir? El mercadeo actual requiere que las empresas desarrollen mecanismos de comunicacin eficientes, que permitan que la empresa este en la mente del cliente. Los mtodos de comunicarse con el mercado o promover productos o servicios son innumerables. La respuesta a la pregunta cmo hago saber al "mercado" las ventajas de
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mi producto o servicio, es simple y corta: Todos aquellos medios que nos lleven a obtener resultados interesantes en la relacin beneficio/costo. Algunos mtodos de comunicacin de mercadeo, o formas de promover productos o servicios pueden ser: Correo directo, folletos, venta personal o directa, venta por telfono, especialidades publicitarias, anuncios en peridicos, anuncio en revistas, distribucin de muestras, anuncio de radio, comerciales en televisin, publicidad exterior, pginas amarillas, publicidad boca a boca, demostraciones, envo de muestras y ferias. Dependiendo de los mtodos seleccionados para comunicarse con el mercado, ello determinar si se hace en forma directa o indirecta.
1.6.1.2.5 Marca
El mundo empresarial ya no identificar empresas por su tamao (pequeas o grandes empresas), el reconocimiento estar enmarcado por su capacidad de recordacin de la marca en los mercados de su inters. La marca se basa en reunir esos atributos de valor, satisfaccin y experimentacin que consiguen la fidelidad del cliente y le motivan a pagar un sobreprecio por ello, sin olvidar qu se tiene que hacer para hacer llegar al comprador la informacin necesaria y veraz para que se apoye en ella y tome la decisin de la compra del producto. Una informacin que tiene que ser inteligible para l, oportuna, sencilla y precisa. La marca es un elemento esencial de la oferta de un producto/servicio. La marca es un medio para identificar un producto/servicio de manera verbal o simblica. Es importante que el empresario, una vez haya definido el nombre o smbolo que logre destacarlos en el mercado, sea fcil de recordar y est relacionado con el bien a ofrecer, proceda a registrar la marca del producto o servicio. De esta forma, la empresa protege que a futuro la competencia desleal no pueda utilizar su nombre para confundir al mercado y ganar participacin. Esto no significa que no vaya a suceder, lo que garantiza es que legalmente tiene las posibilidades de enfrentarse con la competencia desleal a nivel jurdico.
1.6.1.2.6 Posicionamiento
Es la accin de disear y desarrollar una oferta e imagen empresarial (estrategia de posicionamiento) con el fin de estar en la mente del pblico objetivo. El posicionamiento comienza con un producto, una mercanca, un servicio, una empresa, una institucin, o incluso una persona, pero posicionamiento no es lo que se realiza con un producto, posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente de las personas. Los elementos a tener en cuenta al momento de desarrollar una estrategia de posicionamiento son:
Figura No. 18 Estrategias de posicionamiento
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Importancia
Renta Estrategias de posicionami ento
Fortaleza competitiva
Propuesta de valor
Imitabilidad
Importancia: se debe proporcionar una fuerte diferenciacin a una gran cantidad de clientes. Fortaleza competitiva: se debe desarrollar en torno a la competencia distintiva, en donde ninguna empresa est en la capacidad de ofrecer o igualar nuestra ventaja competitiva frente al mercado. Imitabilidad: difcil de copiar por nuestros competidores actuales y potenciales. Propuesta de valor: el cliente tiene que percibir el suficiente valor para pagar por la diferencia. Renta: debe ser rentable introducir la diferenciacin en el mercado.
Inteligencia de mercados
1.6.1.2.7
El trmino de inteligencia de mercado est orientado a la necesidad que tienen las empresas de desarrollar el diseo de sus estrategias a partir de un conocimiento avanzado y profundo de las fuerzas del mercado. De hecho, Porter (1981 y 1991) en su modelo de las fuerzas del mercado ve la necesidad de recopilar y analizar informacin sobre el entorno del negocio como medida imprescindible para el desarrollo de estrategias exitosas. Se puede entender por inteligencia de mercado, aquella disciplina propia de la gestin estratgica de las empresas que permite, mediante un flujo permanente de informacin, conocer en forma ms profunda el mercado y el desempeo de la organizacin dentro de ste. Incluso, cuando se habla de conocer el mercado, se asume el inters por informarse tanto de los clientes como de los competidores. As, se puede aventurar a establecer las nociones de inteligencia de negocios e inteligencia competitiva, ambas concepciones
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formando parte de un sistema integrado de inteligencia de mercado, cada uno con roles propios y diferentes. Ver figura 3.
Figura No. 3 Representacin de los componentes de inteligencia de mercado
Inteligencia de mercados
Inteligencia de Negocios
Inteligencia Competitiva
Investigaci n de Mercados
Se el centro nuclear de informacin resultante de tres fuentes de informacin que alimentan, mediante un flujo permanente de datos, el centro de anlisis de mercado de la empresa. Estas tres fuentes son: el negocio, la competencia y el consumidor.
1.6.1.2.8 Validacin comercial
Fuente: elaboracin propia a partir del modelo de inteligencia de mercado Negocio Consumid Competenci or a puede sealar entonces, que la inteligencia de mercado es
Para CREAME (2009), la validacin comercial incluye dos tipos de validaciones, por un lado el concepto del negocio y por el otro, la validacin real del negocio en el mercado. El primero, se centra en la identificacin del modelo de negocios y como apoyo a la elaboracin o validacin del plan de negocios, a partir de indagar su pertinencia con expertos de la actividad o sector empresarial al cual pertenece la iniciativa de negocio., as como la bsquedas especializadas en internet con el objeto de definir el nicho objetivo, revisar los objetivos de comercializacin y analizar la competencia y facilidad de penetracin al mercado. El segundo tipo de validacin, es comnmente conocido como comercial, que integra tres aspectos relevantes: i) Identificacin de la oportunidad de negocio, que incluye el tamao de mercado, la demanda potencial y la competencia que tiene el producto o servicio a ofrecer; ii) el anlisis de los consumidores, donde se indaga sobre la necesidad real, los hbitos de compra, las intenciones de compra y la percepcin del producto o servicio; y finalmente, iii) la determinacin del plan de accin comercial, vinculando las estrategias de comercializacin, competencia, clientes potenciales y los canales de comercializacin. Referencias bibliogrficas Porter, M. (1981). The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management, Academy of Management Review, No.6, p. 609-620. Porter, M. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy, Strategic Management Journal, Vol. 12, p. 95-117.
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1.6.1.3
1.6.1.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO
Cules es la importancia de la tecnologa en la gestin del mercadeo?
ICONO Ingeniera de Sistemas, empresa creada en 1995 como una compaa del sector informtico, no solo aprendi sobre nuevas tecnologas emergentes, sino tambin sobre la importancia de su medicin y su relacin con el entorno, para el sostenimiento y mejoramiento de la posicin competitiva. Su funcin est orientada principalmente al desarrollo y comercializacin de productos de software propios, teniendo en cuenta las necesidades de informacin de nuestro medio. La tecnologa principal de sus productos, radica en el profundo conocimiento de la problemtica de atencin y administracin de las redes de cajeros automticos. Este conocimiento le ha permitido el desarrollo de software especializado. Jairo Velzquez, Gerente Comercial, manifiesta que no fue fcil encontrar la forma de permanecer en el mercado, donde el sector evoluciona a pasos agigantados. No solo contar con un buen producto garantiza el xito. En sus inicios, desarrollaron varios productos bajo la ltima versin de un lenguaje operativo existente en Colombia (Su mercado), sin desconocer que en otros pases, ya exista un nuevo lenguaje que sustituira el que estaban utilizando para el desarrollo de sus productos. 1. Cmo empresario y Gerente de la compaa, estara dispuesto a seguir con el desarrollo del producto? 2. Ser posible establecer una estrategia empresarial que permita manejar variables de estado y tiempo en las que emerge la tecnologa? Sus desarrollos continuaron bajo la tecnologa de punta existente en Colombia, puesto que necesitaban sacar el producto al mercado y despus de un largo perodo de desarrollo vender su producto. Al momento de iniciar el proceso comercial, se dieron cuenta que era incompatible con otros sistemas complementarios que utilizaban la tecnologa emergente, hasta ese momento se dieron cuenta de lo costoso de omitir la vigilancia tecnolgica y la velocidad con que las nuevas tecnologas, emergen en los mercados Globalizados donde Colombia no es la excepcin. 1.6.1.4 RECURSOS Videos de la empresa Intergrupo.
1.7
BLOQUE 6: GESTIN FINANCIERA
Una de las etapas bsicas en el proceso de creacin de empresas lo constituye la consecucin de recursos financieros necesarios para dar inicio al proyecto y uno de ellos es el recurso financiero. El proceso de financiacin es fundamental en el xito de todo negocio por consiguiente, los emprendedores deben tener muy claras las posibilidades de financiacin disponibles en el mercado y la viabilidad de obtenerlas. Para concretar una
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estrategia de financiacin es indispensable establecer un flujo de caja detallado que permita clarificar con cierta precisin los recursos que se necesitaran a travs de un perodo de tiempo especfico, de esta manera se podrn planificar las fuentes probables de recursos. Al presupuestar recursos financieros estos deben cubrir por completo las necesidades que los rubros de inversin en activos fijos, de capital de trabajo y los gastos de arranque impliquen, vengan de donde provengan, ya que esto garantiza el cumplimiento de los objetivos planteados, caso contrario habr que construir escenarios posibles con los recursos viables o posibles. A travs de la experiencia en la creacin de empresas, se han identificado falsos paradigmas en lo concerniente a la trascendencia de los aspectos financieros, los cuales todo el mundo repite y cuya validez debe analizarse sin prevencin alguna, pues muchas veces impiden que los emprendedores continen con su proyecto por temor a no alcanzar la financiacin requerida para sus empresas, o a fijar sus expectativas de desarrollo nica y exclusivamente en la parte financiera. Como podremos apreciar a continuacin mediante el anlisis de cada uno de estos paradigmas, es que en gran parte estos se han convertido mas en un impedimento en el desarrollo de empresas por mito, que como realidad concreta base de un impedimento total para llevar a una empresa al xito. 1.7.1 SITUACIN PROBLEMA: Cmo gestionar los recursos financieros a nivel empresarial? Este es uno de los paradigmas ms comunes y que tal vez, en muchos casos ha sido verdad, especialmente por la naturaleza de los bancos y de las entidades financieras que no estn dispuestos a prestar un peso, si ste no est respaldado por una hipoteca o por una prenda con valor comercial muy superior al crdito otorgado. En los ltimos aos, casi en todos los pases ha progresado la idea de los fondos de garanta, los cuales, aunque exigen todava algo de respaldo, han abierto significativamente el acceso al crdito de las personas que inician negocios y no tienen respaldo hipotecario o prendario para sus prstamos. En Colombia existe el Fondo Nacional de Garantas, cuya misin es hacer viable el mercado financiero institucional y de capitales para proyectos factibles de mipymes y personas naturales que tengan impacto en el desarrollo socioeconmico del pas, contribuyendo con la democratizacin del acceso a la financiacin. La creacin del FONDO NACIONAL DE GARANTAS S.A. fue autorizada por el Gobierno Nacional mediante el decreto 3788 del 29 de diciembre de 1981 proferido por el Ministerio de Desarrollo Econmico, con el objetivo de permitir a las micro, pequeas y medianas empresas, el acceso al crdito atendiendo el sector industrial manufacturero. Hoy el FNG es una entidad de economa mixta vinculada al Ministerio de Desarrollo Econmico, que ha evolucionado para contribuir con el desarrollo sostenible del pas otorgando garantas que permitan a la mipyme (personas naturales o jurdicas) de todos los sectores econmicos (excepto del sector agropecuario), el acceso al crdito ante los intermediarios financieros, para proyectos viables y que requieran financiacin y no cuenten con garantas suficientes.
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Mayor informacin:http://www.fng.gov.co/ En algunos casos efectivamente hay dificultades para la financiacin, pero lo cierto es que todos los das, y en todos los pases, hay empresarios y grupos empresariales que logran sobreponerse a las dificultades de conseguir los recursos que sus empresas requieren y demuestran con hechos que todos estos paradigmas se pueden vencer, cuando hay un buen grupo empresarial, una buena oportunidad de negocio y un plan de negocio slido que brindan confianza a socios, inversionistas, banqueros, proveedores, clientes, etc. FUENTES DE FINANCIACIN Las fuentes de financiacin de nuevos negocios dependen, tanto de la etapa de desarrollo como de la orientacin y potencialidad de crecimiento de las empresas. Diversos estudios indican que en la etapa de nacimiento, las fuentes ms normales son: Ahorro de los propietarios. Prstamos de miembros de la familia. Prstamos de amigos. Prstamos de cooperativas, fondos grupos asociativos. Prstamos provenientes de sus lneas de ahorro. Crdito brindado por proveedores. Arrendamiento de bienes y equipos. Contratacin de servicios. Pago anticipado de pedidos. Crdito de instituciones financieras. Prestaciones. Venta de bienes personales.
En el caso de las cooperativas, fondos de empleados, fondos mutuos, entre otros, est convirtindose cada da ms en una fuente importante de recursos para el nuevo empresario. Estos grupos, que comenzaron como ahorro y crdito de consumo, rpidamente han empezado a entender que es necesario apoyar las actividades de sus asociados que les puedan dar perspectiva econmica a largo plazo y han establecido la modalidad denominada crdito productivo, generalmente con muchas facilidades de acceso para sus asociados. Esta es una lnea que crecer, y especialmente para las personas con alguna tradicin en estas organizaciones les puede dar una mano importante, no slo por su facilidad de operacin sino tambin por las tasas de inters, los plazos, los perodos de gracia y las formas de pago. Hay mucho empresario con acceso a crdito de proveedores al inicio de su negocio, bsicamente debido a sus relaciones comerciales o sociales previas. Este crdito de capital de trabajo generalmente no tiene un costo financiero directo, pero puede implicar la prdida de descuentos por pronto pago o por volumen.
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Otra de las estrategias de financiacin que muchos emprendedores utilizan es el alquiler o arrendamiento de instalaciones y, en muchos casos, de equipos y maquinarias. Esto reduce sustancialmente la inversin inicial en activos fijos, pero obviamente eleva los costos de operacin. Esta es, sin embargo, una estrategia buena hasta tanto se tenga una visin de potencialidad real de negocio. Dentro de esta estrategia, pero sin tanto costo operativo, est la tctica de usar parte de la casa de habitacin para el despegue del negocio, lo cual trae inconvenientes e incomodidades, pero brinda posibilidades de arranque con menor necesidad de capital y menos gastos. Tambin se puede incluir en esta opcin el leasing o arrendamiento financiero. La realidad de la gran mayora de los nuevos empresarios es que tiene que empezar sus empresas sin mucho dinero, a esta realidad hay que hacerle frente, pues muchos empresarios potenciales se frustran debido a su falta de entendimiento de esta condicin inicial. Cules son los aspectos bsicos que deben considerarse para poder iniciar sin mucho dinero? Definir objetivos realistas. Esto implica definir el negocio de acuerdo con los recursos disponibles, ajustar las tasas de crecimiento del negocio, recurrir a mecanismos alternos de financiacin, entender la realidad personal y la proyeccin empresarial requeridas. Elaborar un buen presupuesto. Es decir, tener una estimacin lo ms precisa posible de las magnitudes y de los montos de inversiones y de los gastos y costos iniciales, para as poder definir con mayor exactitud las necesidades especficas de dinero y tomar las acciones correctivas necesarias para que el negocio pueda cumplir el ciclo de arranque con el dinero que tengo. Optimizar el uso de los recursos. Lo cual exige un anlisis muy detallado de qu actividades realizar internamente y cules externamente, qu equipos comprar y cules contratar, qu activos fijos alquilar y cules pagar, etc. Aplicar el concepto de flujo de caja. Esta es tal vez una de las principales recomendaciones que a todo empresario con cualquier tipo de empresa y en cualquier estado de desarrollo se le debe hacer. Como se indic, el flujo de caja es la herramienta bsica de la gestin financiera del negocio, pues ste me indica da tras da qu tanto puedo hacer con lo que se tiene o qu tanto se necesita conseguir para poder hacer lo que deseo hacer Compartir oficinas y planta de produccin. En todas las actividades posibles, se puede buscar la reduccin de inversin y de desembolsos en general. Una buena forma es compartir o subarrendar por el tiempo que efectivamente se necesitan las oficinas o las lneas de produccin. Recurrir al leasing. Esta modalidad financiera que permite adquirir equipos, maquinarias y vehculos sin necesidad de inversin inicial, se ha popularizado mucho en los ltimos aos. Los costos del leasing se manejan como un
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arrendamiento del equipo, pero en realidad estn calculados por la forma de leasing, de manera que al trmino del contrato se haya pagado casi toda la inversin y con una cuota adicional mnima (10%- 20%) se logre la posesin del activo. Es un sistema costoso, pero, desde el punto de vista financiero, conveniente en muchos casos. 1.7.1.1
1.7.1.1.1
MOTIVOS
El dinero es lo ms importante
Aunque la abundancia de dinero da la posibilidad de mantener el negocio abierto por ms tiempo y da flexibilidad en el manejo de la operacin, no hay sobre-capitalizacin que resista de por vida la apertura de un negocio que no es viable. La sobre-capitalizacin, por otro lado, origina en el empresario una actitud poco favorable al futuro de la gestin empresarial, pues el empresario no se preocupa mucho por el manejo de los recursos financieros de la organizacin y muchas veces cae en la mala administracin de los recursos con gastos improductivos. El xito de un negocio depende tambin de factores tan o ms importantes que el dinero, como por ejemplo:
EL EQUIPO DE TRABAJO Se refiere a un nmero de personas con habilidades y destrezas complementarias, con metas de desempeo y con una propuesta que es considerada prioritaria para los miembros del equipo y que su desarrollo y ejecucin de actividades se da en el consenso de la toma de decisiones, esto hace que el desempeo de la empresa sea el LA GESTIN ESTRATGICA MANEJO DE
GENERACIN DE IDEAS Las ideas provienen de la capacidad de soar, de ver lo que otros ni siquiera notan, y esta capacidad solamente la tienen las personas. Las ideas surgen todo el tiempo de una manera tan natural que ni siquiera se percibe. Por ello, es vlido en la organizacin generar espacios de generacin de ideas que le permitan al negocio crecer en formas y maneras distintas de abordar los
LA FUNCIN EMPRESARIAL La funcin empresarial es importante por las siguientes razones: Son los 5 minutos de verdad para demostrar que la iniciativa es realmente atractiva. El mal planteamiento de la funcin conlleva a desenfoques en la estructura del plan de negocios. Si el plan no est en capacidad de cautivar la atencin de un inversionista desde el primer instante, es muy posible que el lector contine con
CLIENTES Y EL MERCADO
Est claro que la gestin estratgica comprende la estrategia, la administracin y operacin del negocio, sin embargo, algunos desarrollan consistentemente el discurso y la prctica, es decir, lo que se piensa y se hace, por ello, es imperativo reconocer la importancia de hacer seguimiento y evaluacin a la dinmica empresarial a partir de
Valdra
la
pena
preguntarnos cul es el
beneficio para el cliente?, o sea,
qu problema se va a resolver? El xito en el
mercado se logra gracias a clientes satisfechos, no a productos asombrosos. clientes un porque Los
compran producto quieren
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ms ptimo.
problemas o necesidades del entorno. As alcanzar un mejor desempeo.
el siguiente plan. Es el primer paso para la definicin de una estrategia. Presenta la propuesta de valor que define la capacidad de la empresa para el logro de los objetivos propuestos. El planteamiento de la funcin es una descripcin concisa que define ampliamente las prioridades de una empresa. Se trata de una articulacin de los principios que guiarn la empresa.
indicadores de gestin que le permitan conocer el estado actual y futuro del negocio.
satisfacer necesidad resolver
una o un
problema; da igual que se trate de comida o bebida, de reducir un de
esfuerzo,
aumentar el placer o de mejorar su imagen.
1.7.1.1.2
Las empresas deben nacer grandes y con altos capitales
Esto no es cierto, la mayora de las empresas que se conocen hoy como medianas y grandes, nacieron pequeas, y con mucho trabajo, esfuerzo y manejo adecuado de todos los recursos, incluyendo lgicamente los financieros, recursos que fueron creciendo hasta llegar a ser como se les conoce hoy en da. Se podra casi que asegurar que una buena oportunidad de negocio y un buen equipo de trabajo estratgicamente conformado, siempre podrn conseguir los recursos financieros necesarios para establecer una empresa.
1.7.1.1.3 No hay dinero para financiar negocios
Este paradigma, tiene generalmente otro paradigma de respuesta de los funcionarios de gobierno en el sentido de que cada ao, en sus diversas lneas de financiacin, les sobra plata y les faltan proyectos. Tal vez la realidad est en un lugar distinto, pues en ocasiones las comunidades tienen dificultades para disponer de los recursos institucionales y en otras pueden existir faltantes de recursos, pero la experiencia tambin indica que aqullos con una buena idea de negocio encuentran los recursos, e investigaciones en varias partes del mundo indican que los negocios nuevos, en su mayora, se financian con recursos que no son las lneas financieras tradicionales. En Colombia existen diversas instituciones que prestan apoyo financiero a proyectos empresariales. Estas son slo alguna: PROGRAMA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
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El PNPC est ofreciendo dos productos: (1) lnea de crdito de redescuento con incentivos a la innovacin tecnolgica y a la colectividad y (2) la lnea de cofinanciacin. El incentivo a la innovacin tecnolgica se presta a aquellos proyectos que tengan una importante significativa innovacin tecnolgica, a juicio de Colciencias y de la Junta Asesora del Programa. Dependiendo del grado de novedad del proyecto, se prepaga a capital hasta el 30% del valor del crdito redescontado aprobado. La lnea de cofinanciacin est dirigida a cofinanciar proyectos adelantados conjuntamente entre el sector productivo y el sector acadmico en la que obligatoriamente el ejecutor del programa debe ser alguna institucin proveniente del segundo. Podrn aspirar a ser ejecutores del proyecto instituciones tales como universidades, centros de desarrollo tecnolgico, centros regionales de productividad e incubadoras de empresas, reconocidos por Colciencias. Proyectos financiables: i) Proyectos de fortalecimiento de la gestin; ii) Proyectos de fortalecimiento de la capacidad tecnolgica; iii) Sistemas de informacin para proyectos de gestin gerencial, innovacin y desarrollo tecnolgico; y, iv) Proyectos de capacitacin en nuevas tecnologas. JOVENES EMPRENDEDORES EXPORTADORES El objetivo de este programa es Desarrollar Cultura Exportadora, facilitando a los jvenes estudiantes o recin egresados, en ambos casos de programas de educacin superior, las herramientas necesarias para la creacin de su propia empresa exportadora, las cuales van desde la motivacin para la generacin de ideas innovadoras, hasta la puesta en marcha de la empresa respaldada por un plan exportador. Los beneficiarios de este programa son jvenes que cumplan con alguno de los siguientes requisitos: Estudiante de cualquier programa acadmico tcnico o tecnolgica, o que est cursando los dos ltimos semestres de carrera sin lmite de edad. Estudiante de cualquier programa acadmico de formacin profesional universitario, que est cursando los ltimos cuatro semestres de su carrera, sin lmite de edad. Graduado de cualquier programa acadmico de formacin tcnica, tecnolgica o profesional universitaria, que tenga 35 aos o menos edad. FOMIPYME (Fondo colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las micros, pequeas y medianas empresas).
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El FOMIPYME es un programa del Ministerio de Desarrollo Econmico que otorga incentivos a programas, proyectos y actividades dirigidos al desarrollo tecnolgico y al fomento y promocin del sector micro, pequeo y mediano empresarial que estn orientados a mejorar la competitividad, la productividad, la rentabilidad de las Mipymes mediante la investigacin, el desarrollo, la innovacin y la adaptacin en productos y procesos para satisfacer necesidades y oportunidades del mercado, tales como: Diseo y desarrollo de nuevos productos y procesos Desarrollo tecnolgico de cadenas productivas y de valor Ingeniera de procesos productivos Mejoramiento sustancial de procesos y productos Diseo de prototipos y de plantas piloto Investigacin aplicada y transferencia de tecnologa en la Mipyme. Fortalecimiento y desarrollo de Centros de Desarrollo Tecnolgico, Centros de Investigacin en el sector Mipyme e Incubadoras de Empresas.
1.7.1.1.4 Paradigmas sobre la financiacin
Una de las etapas bsicas en el proceso de creacin de empresas lo constituye la consecucin de recursos financieros necesarios para dar inicio al proyecto y uno de ellos es el recurso financiero. El proceso de financiacin es fundamental en el xito de todo negocio por consiguiente, los emprendedores deben tener muy claras las posibilidades de financiacin disponibles en el mercado y la viabilidad de obtenerlas. Para concretar una estrategia de financiacin es indispensable establecer un flujo de caja detallado que permita clarificar con cierta precisin los recursos que se necesitaran a travs de un perodo de tiempo especfico, de esta manera se podrn planificar las fuentes probables de recursos. Al presupuestar recursos financieros estos deben cubrir por completo las necesidades que los rubros de inversin en activos fijos, de capital de trabajo y los gastos de arranque impliquen, vengan de donde provengan, ya que esto garantiza el cumplimiento de los objetivos planteados, caso contrario habr que construir escenarios posibles con los recursos viables o posibles. A travs de la experiencia en la creacin de empresas, se han identificado falsos paradigmas en lo concerniente a la trascendencia de los aspectos financieros, los cuales todo el mundo repite y cuya validez debe analizarse sin prevencin alguna, pues muchas veces impiden que los emprendedores continen con su proyecto por temor a no alcanzar la financiacin requerida para sus empresas, o a fijar sus expectativas de desarrollo nica y exclusivamente en la parte financiera.
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Como podremos apreciar a continuacin mediante el anlisis de cada uno de estos paradigmas, es que gran parte de estos se han convertido ms en un impedimento en el desarrollo de empresas por mito, que como realidad concreta base de un impedimento total para llevar a una empresa al xito. 1.7.1.2
1.7.1.2.1
CONCEPTOS
Indicadores de Actividad
Constituyen un importante complemento de las razones de liquidez. Miden la duracin del ciclo productivo y del perodo de cartera. Se usan los siguientes indicadores: 1. Rotacin de inventarios = (Costo mercanca vendida/Inventario promedio) El inventario de mercancas de la empresa rota X veces en el ao, quiere decir, que el inventario se convierte X veces por ao en efectivo o cuentas por cobrar 2. Plazo promedio de inventario = ( 360 Das/Rotacin de inventarios) Equivale a la misma relacin anterior, pero expresada en das. Es decir define el nmero de das que demora el inventario en convertirse en dinero o en cuentas por cobrar. 3. Rotacin de cuentas por cobrar = (Ventas anuales a crdito/ Promedio de C x C) Establece el nmero de veces que las cuentas por cobrar giran en promedio en un perodo determinado de tiempo, generalmente un ao. 4. Plazo promedio de cuentas por cobrar = ( 360 Das/Rotacin de CxC) Indica el nmero de das que tardan en rotar las cuentas por cobrar. Es decir el nmero de das en que una cuenta por cobrar se convierte en dinero efectivo. 5. Rotacin de cuentas por pagar = (Compras anuales a crdito/Promedio de cuentas por pagar) Indica el nmero de veces que giran las cuentas por pagar en un perodo determinado. 6. Plazo promedio de cuentas por pagar = (360 Das/Rotacin de CxP) Da una idea clave del promedio general de das que se demora la empresa para cancelar sus cuentas. 7. Rotacin de activos= (Ventas anuales/Activos totales) Los activos totales rotaron X veces en el ao, o cada peso invertido en activos gener ventas por $X en el ao.
1.7.1.2.2 Anlisis financiero
El anlisis financiero constituye una herramienta de mucha utilidad analtica. Permite hacer comparaciones relativas de distintos negocios y facilita la toma de decisiones de inversin, financiacin, planes de accin, control de operaciones, reparto de dividendos, etc.
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Se puede hablar de cinco aspectos del anlisis, a saber: CINCO ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL ANLISIS Representa la cualidad de los activos a ser convertidos en dinero efectivo de manera inmediata sin prdida significativa del valor. LIQUIDEZ Por lo que el altivo de mayor liquidez es el dinero, pero no el nico, tambin estn el dinero bancario, los depsitos bancarios, entre otros. Muestra la participacin de los terceros en el capital de la empresa calculndose los ndices de razn de endeudamiento, ENDEUDAMIENTO razn de pasivo a capital, ndice de deuda a capitalizacin, entre otros. Mide la productividad de los fondo comprometidos en el negocio, es decir, que a largo plazo lo importante es garantizar la RENTABILIDAD permanencia de la empresa en acrecentamiento de la empresa y por ende su valor. Mide la capacidad de la empresa para cubrir la carga fija, es Cobertura y el decir, las veces que ha ganado intereses y que ha cubierto EVA cargos fijos
1.7.1.2.3 Cobertura
Mide la capacidad de la empresa para cubrir la carga fija. 1. Veces que se han ganado los intereses = (UAII/Pago anual de intereses) Indica que la compaa gener durante el perodo una utilidad antes de impuestos e intereses X veces superior a los interese pagados. Es decir, la empresa genera utilidades suficientes para pagar unos intereses superiores a los actuales. 2. Cubrimientos de cargos fijos = UAII/Pago anual de intereses + (m) (m) = Amortizaciones de capital 1-t UAII: Utilidades antes de intereses e impuestos t: Tasa de impuestos.
1.7.1.2.4 Endeudamiento (apalancamiento)
Muestra la participacin de terceros en el capital de la empresa. Se calculan los siguientes ndices: 1. Razn de endeudamiento = (Pasivo total/Activo total) Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, $X ha sido financiado por los acreedores, o que los acreedores son dueos del X% de la compaa quedando los accionistas dueos del complemento.
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2. Razn de pasivo a capital = (Pasivos a largo plazo/Patrimonio) Por cada peso del patrimonio, se tienen compromisos a largo plazo por $X, o sea, que cada peso de los dueos est comprometido a largo plazo en X%. 3. ndice de deuda a capitalizacin = (Pasivos a largo plazo/Pasivos a largo plazo + Patrimonio) Es una versin complementaria de ndice de endeudamiento total, muestra el peso que la deuda a largo plazo tiene sobre la estructura de capital de la empresa. Indica el % de la estructura a largo plazo que est representada por la deuda con terceros a largo plazo.
1.7.1.2.5 Indicadores de gestin de valor
EVA = ((U CC)/ P) U: Utilidad CC: Costo de Capital P: Patrimonio Si EVA es mayor a cero (0), la empresa est generando valor. Si EVA es menor a cero (0), es decir, negativo, la empresa est destruyendo valor.
A la hora de tomar una decisin financiera se correra un gran riesgo si slo se tuviera en cuenta el anlisis financiero interno (de la propia organizacin), pues no se puede desconocer que existen otros tipos de factores que afectan ostensiblemente el desempeo de las compaas, como lo es el grupo empresarial a que pertenecen, el sector en el cual se desenvuelven y la situacin econmica nacional e internacional, por esto se deben considerar los ndices que se calculan sobre los factores anteriormente mencionados, ya que se podra hablar de un anlisis financiero de la realidad empresarial que se est viviendo; de no ser as las decisiones financieras quedaran "cojas", porque se estara perdiendo la visin de la posicin financiera actual de la compaa en la economa, que es lo que realmente interesa al tomar decisiones de este tipo.
1.7.1.2.6 La funcin financiera
En los negocios se toman cuatro tipos de decisiones bsicas: sta rea tiene la tarea de ejercer eficiente la gestin de los productos o servicios en el mercado, es decir, identificar, MERCADEO seleccionar y fidelizar los clientes para la empresa. La funcin ms importante del rea de mercadeo es asegurar la vinculacin y fidelizacin de los clientes. La responsabilidad central es gestionar correcta y oportunamente los recursos humanos de la organizacin con el fin de que sean PERSONAL ms productivos y por ende competitivos, generando y agregando valor a la compaa. En esta rea se procura de forma eficiente y eficaz recibir, PRODUCCIN transformar y distribuir los bienes o servicios producidos por la
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FINANZAS
compaa con ptima calidad a bajo costo. El rea financiera tiene la responsabilidad de la eficiente administracin de los fondos de la empresa. La funcin ms importante del rea Financiera es asegurar que la operacin de la empresa le genere valor.
Como resultado de la combinacin de inversiones, financiacin y obviamente, una buena operacin, se genera valor y como consecuencia se obtienen las utilidades. Parte de stas se reparten en dividendos, que mantienen la actitud de los inversionistas. Es importante destacar que muchas veces la reparticin indebida de dividendos, puede afectar la generacin de flujo de caja en el largo plazo lo que estara destruyendo valor. Se agrega como elemento determinante el beneficio que deben obtener los dueos, bien sea sociedad annima en cuyo caso reciben dividendos, ms el que pueden realizar a travs de la venta de la accin en otro tipo de empresas, mediante la enajenacin del aporte o la satisfaccin personal, segn el caso particular. Por lo anteriormente analizado, es importante insistir en el objetivo de maximizar el valor de mercado de las acciones o del valor del aporte. En el caso de empresas de otro tipo se debe recordar que las cosas valen lo que paguen por ellas. Se debe buscar un buen ndice de bursatilidad, indicador de la facilidad o de no negociar la accin.
1.7.1.2.7 Liquidez
Miden la capacidad de las empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que tiene una compaa para pagar sus pasivos corrientes con el producto de convertir en efectivo sus activos circulantes. Se trata de determinar qu pasara si a la entidad le exigieran el pago inmediato de todas sus obligaciones a menos de un ao. Se tienen los siguientes ndices: 1. Capital de trabajo =(Activo corriente - Pasivo corriente (Unidades Monetarias)) Expresa en trminos de valor lo que la razn corriente presenta como una relacin. Indica el valor que le quedara a la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes, despus de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato. 2. Razn corriente = (Activo corriente (Veces)/Pasivo corriente) Indica la relacin entre el activo corriente y los pasivos a corto plazo. 3. Prueba cida = ((Activo Corriente Inventarios)/Pasivo corriente) Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con la venta de sus existencias, es decir, bsicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algn otro activo de fcil liquidacin que pueda existir, diferente a los inventarios.
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Es una relacin similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios. Esto significa, Earnings Before Interest, Taxes, Depretiation and Amortization, y en espaol, con la alteracin usada por la RAIIDAIE, es concebida como el Resultado antes de Intereses, Impuestos, Depreciacin, Amortizacin e Itemes Extraordinarios. Incluso esta razn financiera, se ha convertido en un indicador financiero contable muy aplicado por los analistas financieros ya que estiman que dara informacin de mejor calidad en cuanto al funcionamiento del rea de negocios en la que participa la empresa, en comparacin con la informacin que se obtiene mirando slo el resultado del ejercicio. 4. EBITDA = Utilidad operativa + Depreciacin + Amortizacin + Provisiones.
1.7.1.2.8 Rentabilidad
Miden la productividad de los fondos comprometidos en un negocio. A largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de la empresa en acrecentamiento de mercado y por ende su valor. Permite ver los rendimientos de la empresa en comparacin con las ventas y el capital. 1. Margen bruto de utilidad = (Utilidad bruta/Ventas netas) Significa que las ventas de la empresa generaron un X% de utilidad en el ao. En otras palabras, cada peso vendido en el ao gener $X de utilidad bruta en el ao. 2. Margen neto de utilidad = (Utilidad neta/Ventas netas) La utilidad neta correspondi a un X% de las ventas en el ao, es decir, que cada peso vendido gener $X de utilidad neta en el ao. 3. Rendimiento de la inversin = (Utilidad neta/Patrimonio) Las utilidades correspondieron al X% sobre el patrimonio en el ao; indica lo que corresponde a los socios como rendimiento sobre su inversin. 4. Potencial de utilidad= Margen x Rotacin = Utilidad neta x Ventas netas Ventas netas Activo total Muestra la utilidad neta con respecto al activo total como porcentaje anual. Equivale a decir, que cada peso invertido en el activo total gener $X de utilidad neta en el ao.
1.7.1.2.9 Vacos de la informacin contable
Hasta ahora, la ciencia contable ha desarrollado como elementos de medicin de un negocio: ELEMENTOS DE MEDICIN DE UN NEGOCIO Este es un documento contable que devela detalladamente el ESTADO DE ordenamiento de la utilidad o prdida del ejercicio de una RESULTADOS empresa en un periodo determinado. Es un documento contable que hace visible la situacin BALANCE
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GENERAL
financiera de un negocio en un tiempo determinado, es decir, que el empresario puede conocer sus ingresos, egresos, patrimonio, activos y pasivos del mismo. En suma, es saber a ciencia cuenta que se tiene y que se debe en la empresa. Es un medio dinmico de carcter informativo que integra los ESTADO DE dems estados financieros bsicos, resumiendo, clasificando y CAMBIOS EN relacionando el resultado de las actividades de financiamiento LA SITUACIN e inversin, los recursos provenientes de las operaciones y los FINANCIERA cambios de la situacin financiera durante el perodo. Se refiere al estado financiero bsico que devela el efectivo DE generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin DE y financiacin. Debe establecerse para su implementacin el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden en el efectivo. Es un documento obligatorio en el plan general de ESTADO DE contabilidad, su utilidad est dada por el desglose de las CAMBIOS EN partidas en dos partes, una tiene relacin con el estado de EL ingresos y gastos reconocidos y la otra, es el total de cambios PATRIMONIO en el patrimonio neto. Ac se obtiene la informacin sobre los recursos necesarios ESTADO DE para el crecimiento de los activos, es decir, que cumple la labor FUENTES Y de cmo se generan las fuentes y cules son los usos que se USOS le dan. ESTADOS FLUJO EFECTIVO Sin embargo, a pesar del gran volumen de informacin que estos informes manejan, hay detalles importantes en el desarrollo de la funcin empresarial que no se ven reflejados al realizar un anlisis convencional. Por la gran cantidad de vacos que presenta la informacin contable; los diferentes mtodos de valuacin, depreciacin, costeo, reconocimiento de la renta, etc., se impone como muy bien se ha reglamentado por el Gobierno colombiano, que se complemente la informacin financiera con notas al balance, aclarando bien las prcticas contables en el caso particular. Con una buena explicacin adjunta se dispone de elementos de juicio para determinar un criterio adecuado de valuacin que permita estimar el valor de la accin. El inversionista de poder hacerlo, debe calcular el valor presente neto de los dividendos futuros que espera recibir, ms el valor estimado de enajenacin y comparar con el valor de mercado de la accin. Si el valor neto (VPN), es superior al precio de mercado, compra y si no, rechaza. VPN= Sumatoria DF + VR. t=1 (1+k)t (1+k)t VPN > VM: compra
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VPN < VM: rechaza VNP: Valor Presente Neto VM: Valor de Mercado DF: Dividendos Futuros Esperados VR: Valor realizacin K: Tasa Mnima requerida t: Periodo Se puede decir que el objetivo bsico de las finanzas se cumple mediante la combinacin de tres tipos de decisiones: inversin, financiacin y dividendos. Para cumplir esa funcin es fundamental que la gerencia estudie cuidadosamente el panorama externo (situacin macro-econmica, competencia, polticas de comercio exterior, tributaria, etc.), y trate de adaptar la compaa a las condiciones generales para sacar el mejor provecho posible. Para ello es fundamental el estudio de las medidas econmicas que tome el gobierno, midiendo la repercusin sobre la compaa y sus dueos, sobre la base de mucha eficiencia operativa, porque no es posible un buen manejo financiero sin una actividad eficiente, es decir, si no se genera valor calculado segn la frmula: EVACp = U + Iyd + Pu +Cp + O - CC P + A EVACp: EVA corregido y proyectado U: Utilidad del periodo IyD: Inversiones en investigacin y desarrollo Pu: Inversiones en publicidad capitalizable Cp: Capacitacin O: Otras inversiones capitalizables debidamente soportadas. CC: Costo de capital P: Patrimonio A: Ajustes al patrimonio. 1.7.1.3
1.7.1.3.1
PROBLEMA PROTOTIPO
Qu es la Banca de Inversin?
Los empresarios cuando estn iniciando un proceso de creacin de empresa, comnmente acuden a fuentes de financiacin tradicionales como bancos y deudas con terceros. Porque no buscan fuentes alternativas como bancas de inversin? Las Bancas de Inversin poseen conocimientos y herramientas metodolgicas que permiten promocionar la inversin privada, la cual podran ser una fuente de financiacin ms adecuada para esta etapa de desarrollo empresarial Solucin Para responder a la pregunta anterior, se recomienda que el estudiante se remita al video que se encuentra en los recursos de este problema prototipo (video).
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1.7.1.4 RECURSOS Entrevistas a Felipe Mendoza y Marco Antonio Rizo, gerentes de dos fondo de capital de riesgo. Documentos sobre gestin financiera.
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Modulo Sena Estrategia-Empresarial para La Creacion de Empresas

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1.5 BLOQUE 4: GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIN

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La importancia del conocimiento

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Determinar el conocimiento y la pericia requeridos

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