Dirigeants, restez motivs malgr les difficults

"Les opportunits se dguisent en risques. Cest pour a que les gens ont tant de mal ! les reconna"tre". #$ood% &llen' (n cette priode de crise conomique et morale ma)eure, la ncessit, pour les dirigeants et managers, de rester motivs ne se discute pas * si le capitaine ne sait ni o+ il va ni pourquoi, il peut s,attendre ! ce que les marins quittent le navire. -auf que, au)ourd,.ui, on est en pleine mer, et dans la tempte La question est donc plut/t de savoir comment et pour quoi rester motivs. (t cest ce qui est passionnant 0 1ous sommes tous responsa2les de la crise. 1ous avons tous profit, ! un moment donn, d,un prt ! la consommation un peu limite, ou de placements d,argent ! un tau3 avantageu3. "Ce qu,il nous faut maintenant, disait 42ama dans son discours d,investiture, c,est une nouvelle 5re de responsa2ilits". (t si ctait de notre responsa2ilit de dirigeants que, pour sortir de cette crise, de saisir cette opportunit d,inventer le futur 6 D,inventer le management de demain 6 Les mod5les de management n,ont pas suivi la rvolution 7nternet ni celle de la tlp.onie mo2ile. 4n vit et on travaille autrement, mais on dirige comme au d2ut du 889 si5cle, ou peu s,en faut et 2ien s:r, a ne marc.e pas tr5s 2ien. &lors 6 &lors, pour l,instant, on stagne, en attendant d,.%pot.tiques recettes 7l est facile, en temps de crise, de se replier sur soi et d,avancer sur un c.emin de mort. 7l est possi2le, ! l,inverse, de s,ouvrir ! un c.emin de vie, "une mentalit d,a2ondance";#<' * ce que )e gagne n,enl5ve rien ! autrui. (t son succ5s est mon succ5s. 1ous pouvons russir, ensem2le, pas les uns contre les autres 0 1ous sommes tous dans le mme 2ateau et il % a urgence. La rue ne s,est pas encore enflamme, mais a pourrait venir si, au printemps notamment, lors des pu2lications de rsultats des entreprises, les c.oses n,ont pas c.ang et les disparits c.oquantes perdurent.

&lors, comment rester motiv#e' 6

& cette question, nul ne peut rpondre que vous-mme. La motivation est intrins5que, elle dpend de c.acun, fait partie de son intimit. =ais une tendance se dgage, dans la littrature spcialise, vers la rec.erc.e du -ens;#>'. Le moment est peuttre venu de faire une introspection Le moment est peut-tre venu de faire une introspection ?our diriger autrui, il faut d,a2ord se diriger soi-mme. (t, partant du principe qu,une quipe ne peut voluer au-del! de son comit de direction et le comit de direction, au-del! de son dirigeant, il est temps de se demander ce que vous faites, vous, pour grandir.

Des questions pour vous % aider * qui tes-vous 6 @uelles ont t les tapes fondamentales de votre volution, qui vous ont amen#e' ! ce que vous tes au)ourd,.ui 6 ?ourquoi 6 Comment 6 (t grAce ! qui 6 & qui devez-vous ce que vous tes 6

(t apr5s 6 -i un grand priodique national, voire international, parlait de vous dans un an, dans cinq ans, que voudriez-vous qu,il dise 6 @uelle est la premi5re pierre que vous allez poser en ce sens d5s demain 6 ?ourquoi 6 Comment 6 &vez-vous d)! rflc.i srieusement ! ces questions 6 -i ce n,est pas le cas, il est temps. Crez-le, ce monde de demain 0 (t si vous avez des moments de dcouragement, "ne renoncez pas, faites infuser davantage 0..." disait Brancis Elanc.e. La question du sens est effectivement fondamentale mais il est difficile d,% trouver rponse tout seul. Fn coac. peut vous % aider. =ais pas Baites fonctionner le seulement un coac., mme si cest son mtier. Cflc.issez, faites Cseau. Dous n,tes pas fonctionner le Cseau 0 Dous n,tes pas seul 0 Dous pouvez seul. rflc.ir avec votre entourage, vos pairs, vos suprieurs .irarc.iques, vos colla2orateurs, ! l,intrieur, comme ! l,e3trieur de votre entreprise. 7nterrogez, coutez. Gcoutez vraiment, du fond du cHur, sans prparer vos rponses ni vos o2)ections. C,est ce que l,on appelle l,coute active. Dous rpondrez apr5s, mais, pour l,instant, coutez. Cest de l,ouverture, de la 2ienveillance, de la Cest de l,ouverture, de politique de la main tendue que viendront les 2onnes conne3ions, la 2ienveillance, de la les ides 2ien venues. (st-il indispensa2le de trouver l,ide du politique de la main si5cle 6 1on. Irouvez d)! celles qui donneront une raison de tendue et de la travailler, un espoir ! vos colla2orateurs. crativit que viendront "Le monde 2ouge, 2ougez avec lui 0" disait la pu2. 7l est manifeste les 2onnes conne3ions. que les cloisonnements ont vcu. Ftilisez 7nternet pour dvelopper, animer, faire vivre votre rseau. (t, ! l,instar des commerciau3 d,il % a JK ans, "si vous ne pouvez entrer par la porte, passez par la fentre". Cest cela la crativit, qui permet de trouver des solutions l! o+ on ne les attendait pas forcment, ou "pas comme a"

7l n,% a pas de C.emin. 7l % a des c.emins

1ous nous dirigeons manifestement vers une socit de travailleurs de plus en plus indpendants. Le travail ! distance et le monde des services se dveloppant, les relations, avec et dans l,entreprise, voluent. ?renons les devants * au lieu de considrer les salaris, par Considrons les e3emple, comme des e3cutants, considrons-les comme des salaris comme des fournisseurs de service * le service qu,ils vendent, cest leur force de fournisseurs de service travail. & l,inverse, demandons-leur de traiter l,entreprise comme et l,entreprise comme leur cliente. (t mettons en place les logiques % affrant. (3emple* leur cliente. (t mettons l,valuation des salaris par rapport ! leurs missions et au pro)et en place les logiques % d,entreprise plut/t que par rapport ! leurs fonctions, ce qui les affrant. incitera au3 initiatives en adquation avec la vision partage de l,avenir de l,entreprise ?arce que, 2ien s:r, on partagera la vision, le pro)et, de l,entreprise avec eu3. Cest incontourna2le pour l,implication de c.acun et la sortie de la crise. Le manager doit passer du statut d,e3pert, centr sur la tec.nique, 4n partagera, 2ien s:r, ! celui de responsa2le centr sur les processus -relations la vision d,entreprise .irarc.iques, relations entre les quipes, relations transverses-. avec les salaris. ?uis aller plus loin * de "porteur de sens", il dpassera le stade o+ il montrait l,toile, pour permettre la dcouverte et du maintien du cap par son quipe #J'.

7l ne s,agit plus d,appliquer des recettes, mais de les

Ces propositions ne vous parlent pas 6 Iant mieu3 0 -i vous tes au3 commandes, cest que vous tes pourvu notamment, de d%namisme, de ma"trise de soi, de crativit et que vous avez le sens du service et un minimum de rigueur. (n ce moment, ce sont des denres prcieuses. &lors, de2out, "en avant, calme et droit", comme on dit ! c.eval 0

1. 2.

Notes Stephen Covey : "L'Etoffe des Leaders" A cet gard, l re les e!cellents o"vrages de : Ansel# $r%n et &r edr ch Assl'nder : "(anage#ent et Acco#pagne#ent Sp r t"el" ) *escle de +ro",er ) ao-t 2../ $ary 0a#el : "La f n d" (anage#ent" ) 1" 2ert ) avr l 2../ Sa Sa ntet le *ala La#a et La"rens van den ("y3en2erg : "Ce 4"e le +o"ddh s#e pe"t Apporter a"! (anagers" ) 1" 2ert ) ao-t 2../ 5ean67ascal Lapra : "L'Eval"at on d" 7ersonnel : po"r "ne No"velle Approche" ) Ed t ons L a son 6 2../ 1 ncent Lehnardt : "8esponsa2les 7orte"rs de Sens" ) 9nselp Cons"lt ng Ed t ons 6 2../