Planejamento Estrategico

Curso de Graduao a Distncia
Planejamento Estratgico
(4 crditos 80 horas)
Autor:
Teodomiro Fernandes da Silva
Universidade Catlica Dom Bosco Virtual www.virtual.ucdb.br | 0800 647 3335
UCDB VIRTUAL
Misso Salesiana de Mato Grosso Universidade Catlica Dom Bosco Instituio Salesiana de Educao Superior
Chanceler: Pe. Lauro Takaki Shinohara Reitor: Pe. Jos Marinoni Pr-Reitora de Ensino e Desenvolvimento: Conceio A. Galvez Butera Diretor da UCDB Virtual: Prof. Jeferson Pistori Coordenadora Pedaggica: Prof. Blanca Martn Salvago
Direitos desta edio reservados Editora UCDB Diretoria de Educao a Distncia: (67) 3312-3335 www.virtual.ucdb.br UCDB -Universidade Catlica Dom Bosco Av. Tamandar, 6000 Fone: (67) 3312-3800 CEP 79117-900 Jardim Seminrio Fax: (67) 3312-3302 Campo Grande MS
Silva, Teodomiro Fernandes da. Disciplina: Planejamento Estratgico Teodomiro Fernandes da Silva. Campo Grande: UCDB, 2013. 71 p.
1. Planejamento estratgico 2. Metodologia 3. Gesto estratgica
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APRESENTAO DO MATERIAL DIDTICO IMPRESSO

Este material foi elaborado pelo professor conteudista sob a orientao da equipe multidisciplinar da UCDB Virtual, com o objetivo de lhe fornecer um subsdio didtico que norteie os contedos trabalhados nesta disciplina e que compe o Projeto Pedaggico do seu curso.
Elementos que integram o material

Critrios de avaliao: so as informaes referentes aos critrios adotados para a avaliao (formativa e somativa) e composio da mdia da disciplina. Quadro de Controle de Atividades: trata-se de um quadro para voc organizar a realizao e envio das atividades virtuais. Voc pode fazer seu ritmo de estudo, sem ultrapassar o prazo mximo indicado pelo professor. Contedo Desenvolvido: o contedo da disciplina, com a explanao do professor sobre os diferentes temas objeto de estudo. Indicaes de Leituras de Aprofundamento: so sugestes para que voc possa aprofundar no contedo. A maioria das leituras sugeridas so links da Internet para facilitar seu acesso aos materiais. Atividades Virtuais: atividades propostas que marcaro um ritmo no seu estudo. As datas de envio encontram-se no calendrio do Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Como tirar o mximo de proveito

Este material didtico mais um subsdio para seus estudos. Consulte outros contedos e interaja com os outros participantes. Portanto, no se esquea de: Interagir com frequncia com os colegas e com o professor, usando as ferramentas de comunicao e informao do Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA; Usar, alm do material em mos, os outros recursos disponveis no AVA: aulas audiovisuais, vdeo-aulas, frum de discusso, frum permanente de cada unidade, etc.; Recorrer equipe de tutoria sempre que precisar orientao sobre dvidas quanto a calendrio, atividades, ferramentas do AVA, e outros; Ter uma rotina que lhe permita estabelecer o ritmo de estudo adequado a suas necessidades como estudante, organize o seu tempo; Ter conscincia de que voc deve ser sujeito ativo no processo de sua aprendizagem, contando com a ajuda e colaborao de todos.
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Objetivo Geral
Desenvolver competncias para compreenso e elaborao do planejamento estratgico em organizaes.
Contedo Programtico Sumrio

UNIDADE 1 - INTRODUO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................... 09 1.1 Organizao como Sistema......................................................................................09 1.2 Definindo planejamento...........................................................................................11 1.3 Caractersticas principais processo de planejamento..................................................12 1.4 Princpios do Planejamento......................................................................................14 1.5 Tipos de processo de planejamento..........................................................................14 1.6 Metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico............................................17 UNIDADE 2 - DIAGNSTICO ESTRATGICO ......................................................... 20 2.1 Identificao da viso..............................................................................................20 2.2 Identificao dos valores.........................................................................................24 2.3 Anlise externa e interna.........................................................................................25 UNIDADE 3 - MISSO DA EMPRESA...................................................................... 35 3.1 Estabelecimento da misso da empresa....................................................................35 3.2 Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais...................................................37 3.3 Estruturao e debate de cenrios............................................................................37 3.4 Estabelecimento da postura estratgica....................................................................39 3.5 Estudo do risco.......................................................................................................43 3.6 Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.............................................44 UNIDADE 4 - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS ...................... 46 4.1 Instrumentos prescritivos........................................................................................47 4.2 Instrumentos quantitativos......................................................................................56 UNIDADE 5 - CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........ 58 5.1 Falhas no planejamento estratgico..........................................................................62 5.2 Finalizando a viso sistmica da elaborao do Planejamento Estratgico....................65 REFERNCIAS ...................................................................................................... 66 ATIVIDADES ........................................................................................................ 67
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Avaliao
A UCDB Virtual acredita que avaliar sinnimo de melhorar, isto , a finalidade da avaliao propiciar oportunidades de ao-reflexo que faam com que voc possa aprofundar, refletir criticamente, relacionar ideias, etc.
A UCDB Virtual adota um sistema de avaliao continuada: alm das provas no final de cada mdulo (avaliao somativa), ser considerado tambm o desempenho do aluno ao longo de cada disciplina (avaliao formativa), mediante a realizao das atividades. Todo o processo ser avaliado, pois a aprendizagem processual.
Para que possa se atingir o objetivo da avaliao formativa, necessrio que as atividades sejam realizadas criteriosamente, atendendo ao que se pede e tentando sempre exemplificar e argumentar, procurando relacionar a teoria estudada com a prtica. As atividades devem ser enviadas dentro do prazo estabelecido no calendrio de cada disciplina. As atividades enviadas fora do prazo sero aceitas nas seguintes condies: As atividades enviadas 7 dias aps o vencimento do prazo sero corrigidas com a pontuao normal, isto , sem penalizao pelo atraso. Aps os 7 dias, o professor aplicar um desconto de 50% sobre o valor da atividade.
Critrios para composio da Mdia Semestral:

Para fazer a Mdia Semestral, leva-se em conta o desempenho atingido na avaliao formativa e na avaliao somativa, isto , as notas alcanadas nas diferentes atividades virtuais e na(s) prova(s). Antes do lanamento desta nota final, o professor divulgar a mdia de cada aluno, dando a oportunidade de que os alunos que no tenham atingido mdia igual ou superior a 7,0 possam fazer a Segunda Chamada. Aps a Segunda Chamada, o professor j far o lanamento definitivo da Mdia Semestral, seguindo o procedimento abaixo:
A prova presencial tem peso 7,0 e as atividades virtuais tm peso 3,0. Portanto, para calcular a Mdia, o procedimento o seguinte: 1. Multiplica-se o somatrio das atividades por 0,30; 2. Multiplica-se a mdia das notas das provas por 0,70. Para termos a Mdia Semestral, somam-se os dois resultados anteriores, ou seja: MS = MP x 0, 7 + SA x 0,3 MS: Mdia Semestral
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MP: Mdia das Provas SA: Somatrio das Atividades Assim, se um aluno tirar 10 na(s) prova(s) e tiver 10 nas atividades: MS = 10 x 0,7 + 10 x 0,3 = 7,0 + 3,0 = 10
Se a Mdia Semestral for igual ou superior a 4,0 e inferior a 7,0, o aluno ainda poder fazer o Exame. A mdia entre a nota do Exame e a Mdia Semestral dever ser igual ou superior a 5,0 para considerar o aluno aprovado na disciplina.
FAA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES

O quadro abaixo visa ajud-lo a se organizar na realizao das atividades. Faa seu cronograma e tenha um controle de suas atividades:
AVALIAO
Atividade 1.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 1.2 Ferramenta: Tarefas Atividade 2.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 2.2 Ferramenta: Tarefas Atividade 3.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 3.2 - Livre Ferramenta: Tarefas Atividade 3.3 - Livre Ferramenta: Tarefas Atividade 4.1 Ferramenta: Questionrio Atividade 5.1 Ferramenta: Questionrio
PRAZO *
DATA DE ENVIO **
___________ ___________
* Coloque na segunda coluna o prazo em que deve ser enviada a atividade (consulte o calendrio disponvel no ambiente virtual de aprendizagem). ** Coloque na terceira coluna o dia em que voc enviou a atividade.
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BOAS VINDAS
Este material didtico apresenta o contedo da disciplina Planejamento Estratgico. Procure utilizar este material didtico de maneira integrada com os demais recursos disponibilizados no Ambiente Virtual da Aprendizagem, conhecido como AVA. Para o bom xito em seus estudos assista s videoaulas, participe dos chats e fruns de discusso, elabore as atividades, procure desenvolver um processo de aprendizagem cooperativa interagindo com seus colegas e auxiliares de orientao, periodicamente. Embora possa j ter anos de experincia profissional procure anotar suas dvidas que surgirem durante a leitura e esclarea com o professor, por meio do Auxiliar de Orientao. Leia atentamente cada unidade para entender todo o assunto. Procuramos apresentar muitas ideias atravs de quadros, tabelas, ilustraes como forma de tornar a sua leitura mais leve e proveitosa. Por isso, preste ateno nesses recursos, pois, eles contm informaes importantes para o seu aprendizado. No leia tudo de uma nica vez, faa pausas para compreender a essncia do que foi lido. Procure desenvolver o hbito de fazer snteses, esquemas e anotaes ao longo dos textos, pois, ele seu, e as anotaes so excelentes para ajudar na memorizao das ideias. Temos certeza que ao trmino da leitura atenta deste material voc conseguir ter uma viso maior das diversas estratgias empresariais que encontramos no dia a dia, favorecendo a sua formao profissional como futuro gestor. Enfim, voc incorporar conhecimentos capazes de lev-lo a um patamar de maior competitividade no ambiente de negcios. Tenha um excelente aproveitamento e muito sucesso para voc!! Teodomiro Fernandes da Silva
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Pr-teste
A finalidade do pr-teste fazer um diagnstico quanto aos conhecimentos prvios que voc j tem sobre os assuntos que sero desenvolvidos nesta disciplina. No fique preocupado com a nota, pois no ser avaliado.
Pr-teste 1
1. Voc j tem algum conhecimento bsico sobre planejamento estratgico em sua carreira profissional? Sim No 2. Voc tem experincia como gestor, executivo de uma grande empresa? Sim No
3. Voc j fez parte de algum processo de elaborao de planejamento estratgico em sua carreira profissional? Sim No
4. Voc estaria disposto a liderar uma equipe para promover a elaborao de um planejamento estratgico? Sim No
5. Voc sente-se preparado para elaborar um Planejamento Estratgico? Sim No
Submeta o Pr-teste por meio da ferramenta Questionrio.
Pr-teste 2
1. Qual a sua expectativa em conhecer mais e aplicar conhecimentos de Planejamento Estratgico?
Submeta o Pr-teste por meio da ferramenta Tarefas.
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INTRODUO
As unidades contidas nesse material didtico tratam sobre pontos fundamentais relacionados com organizao como sistema, conceitos de planejamento e metodologia de elaborao do planejamento estratgico. A metodologia de elaborao do planejamento estratgico ser detalhada ao longo de quatro unidades que correspondem s quatro grandes fases dessa metodologia, ou seja: Fase 1: diagnstico estratgico, Fase 2: definio da misso da empresa, Fase 3: construo dos documentos prescritivos e quantitativos e Fase 4: de controle e avaliao. Ao elaborar este documento tivemos a preocupao de apresent-lo de forma mais simples possvel para favorecer o seu aprendizado. H um convite para realizar diversos exerccios por sua conta, para compreender melhor e construir novos conhecimentos. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura atenta, procurando fazer snteses, dedicao para assistir s videoaulas e, da interao com os seus colegas, tutoria e professor atravs dos Auxiliar de Orientao Educacional.
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UNIDADE 1
INTRODUO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

OBJETIVO DA UNIDADE: Compreender a organizao como um sistema aberto dentro de um ambiente externo em constantes mutaes relacionando com conceitos bsicos e os tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Apresentar metodologia estruturada para o desenvolvimento e implementao do planejamento estratgico nas empresas.
1.1 Organizao como Sistema

Para que possamos ter uma viso de conjunto sobre o processo de produo e operaes de uma empresa, temos que entender que a mesma funciona como um sistema aberto. Aqui sistema compreendido, segundo Oliveira (2012), como um conjunto de partes interdependentes e interagentes que conjuntamente formam um todo unitrio, com determinado objetivo efetuando uma funo. Essa viso sistmica facilita o entendimento, pois visualiza o conjunto de atividades e operaes para produo de bens e servios de forma inter-relacionada no contexto
organizacional.
Fonte: Adaptado de Ritzman & Krajewski (2004 in Feri et al. 2009).
Figura 1 A empresa como um sistema aberto
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nesse contexto que sero considerados uma multiplicidade de variveis e fatores que vo subsidiar o gestor no processo de elaborao do Planejamento Estratgico. Pois, o ambiente do sistema organizacional constitui o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, neste caso no processo de elaborao do planejamento estratgico. frente do sistema organizacional o executivo exerce suas funes de direo e controle dos processos mediante os quais os insumos se transformam em bens ou servios para atender s necessidades de mercado ou da sociedade.
Figura 2 Funo social da organizao associada ao seu sistema

Fonte: Elaborao prpria (2013)
1.2 Definindo planejamento

Porque inerente racionalidade humana. O planejamento usado implcita ou explicitamente pelos indivduos, organizaes e governos para assegurar que seus objetivos sejam alcanados. Planejamento um processo consciente e metdico de construo do futuro. O conceito de planejamento se impe cada vez mais como imperativo para qualquer tipo de ao. O processo de planejamento tem seu incio com Taylor ao indicar a utilizao de mtodos cientficos cartesianos na administrao das organizaes. Inicialmente, com Fayol, comearam os estudos da administrao, mas sob o enfoque da simples adoo de mtodos racionais e padronizados, direcionados para a diviso de tarefas (PEREIRA, 2010). A palavra planejamento relaciona-se com criar, moldar, direcionar o futuro inserto em determinado horizonte. Difere, portando, de improvisar, caracterizando-se pela
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preocupao em desenvolver um projeto, um mapa, um caminho para fazer algo (PEREIRA, 2010). O planejamento, como funo especfica da empresa, representa as aspiraes da organizao, um dos mais eficientes instrumentos de atuao racional sobre os espaos socioeconmicos que se deseja modificar. O planejamento contm um conjunto de fases (subprocessos) pelas quais se realiza a operao.
Figura 3 - Fases de operao do planejamento

Fonte: Oliveira (2012)
1.3 Caractersticas principais do processo de planejamento

Veja, abaixo, algumas caractersticas do processo de planejamento apresentadas por Oliveira (2012). Planejamento no aleatrio, sistematizado e proporciona maior eficincia a uma atividade e aos objetivos propostos. Apresenta relaes de interdependncia e partes coordenadas entre si. Tpico processo de tomada de deciso
Fonte: Oliveira (2012).
Planejamento , portanto, um processo permanente e metdico de abordagem racional e cientfica para a resoluo de problemas. Metdico, porque uma sequncia de atos decisrios, ordenados em fases definidas e baseadas em conhecimentos cientficos e tcnicos. um processo permanente e contnuo. uma tcnica que provoca mudana e inovao.
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Visa a racionalidade da tomada de deciso, pois, visa selecionar entre vrias alternativas um curso de ao sistmico. interativo.
Figura 4 Planejamento provoca mudana

uma tcnica de alocao de recursos. uma tcnica cclica. Est sempre voltado para o futuro. Planejamento refere-se s implicaes futuras de decises presentes. Planejamento no um ato isolado. Outras caractersticas esto representadas na Figura abaixo. O processo de planejamento tem outras caractersticas consideradas como importantes, veja na figura abaixo.
Figura 5 - Caractersticas principais processo de planejamento

Alm do que foi apresentado acima veja outras questes interessantes para serem consideradas no entendimento do processo de planejamento.
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Quadro 1 - Outros aspectos que envolvem o planejamento Previso Projeo Predio Resoluo de problemas Plano Eventos provveis com base em probabilidades Situao futura igual situao passada em sua estrutura bsica Situao futura diferente da passada, mas sem existncia de controle sobre o processo. Aspectos imediatos corretivos entre empresa e foras externas relevantes Documento formal
1.4 Princpios do Planejamento

O processo de planejamento tem alguns princpios, vamos apresentar o que o Ackoff (1974), defende.
Participao O mais importante no o plano, mas o processo desenvolvido; O papel do responsvel pelo planejamento no elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa. O planejamento deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.
Coordenao: Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma interdependente e nunca de maneira isolada segundo os interesses de cada departamento. Integrao: Todos os nveis: estratgico, ttico e operacional devem estar integrados. Permanncia: O planejamento precisa ser revisado periodicamente para manter seu valor e utilidade com o tempo.
1.5 Tipos de processo de planejamento

O processo de planejamento apresenta-se sob diversos tipos, veja o esquema baseado nos estudos de Oliveira (2000).
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Quadro 2 - Tipos processo de planejamento Planejamento Estratgico Quanto natureza Planejamento Ttico Planejamento Operacional Quanto aos objetivos e metas organizacionais Planejamento Permanente (Polticas, procedimentos, regras e regulamentos) Planejamento de Uso nico (Programas/Projetos/oramento) Planejamento de longo prazo Quanto ao tempo Planejamento de mdio prazo Planejamento de curto prazo
1.5.1 Tipos e nveis de planejamento nas empresas Como visto, h trs nveis de planejamento nas empresas: o estratgico, o ttico ou funcional e o operacional, veja suas especificidades no item a seguir.
Figura 6 - Tipos e nveis de planejamento nas empresas

Fonte: Chiavenato (2003).
a) Planejamento Estratgico Planejamento d rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Vamos entender melhor atravs dos conceitos a seguir. Segundo Peter Drucker, citado por Chiavenato (2003), planejamento estratgico
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O processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises; e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.
Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA, 2012). Quanto ao tempo, seu perodo longo de durao, acima de 5 anos.
b) Planejamento Ttico ou Funcional Planejamentos direcionados realizao da misso de cada unidade da organizao; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro do mercado. Quanto ao tempo o mesmo tem perodo mdio, normalmente 1 ano.
c) Planejamento Operacional Planejamento de cada tarefa ou atividade direciona cronogramas especficos e alvos mensurveis. Quanto ao tempo, seu perodo curto, para o imediato.
Figura 7 - Nveis de planejamento nas empresas

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1.6 Metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico

Entre os diversos autores que tratam sobre estudos e elaborao de planejamento estratgico no h linha de pensamento semelhante. Os autores diversificam quanto sequncia das etapas de elaborao de um planejamento estratgico. Como forma de no apresentar vrias concepes e ideias sobre metodologias de elaborao do Planejamento Estratgico em empresas, optamos em adotar neste material a sequncia apresentada pelo autor Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira em sua obra Planejamento Estratgico, conceitos, metodologia, prticas. A metodologia apresentada pelo autor, assim como as suas correspondentes explicaes sero objeto de apresentao desse material, sem prejuzo de contribuies de outros autores.
Figura 8 - Grandes metodologias do planejamento estratgico

As grandes metodologias do planejamento estratgico, para Oliveira (2012) respondem s perguntas: Como estamos? Onde queremos ir? Onde queremos ir? Onde
estamos?
1.6.1 Fases da Metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico Podemos citar uma variedade grande de metodologias para construo do planejamento estratgico, mas citar dois autores. Veja a seguir. Para Pereira (2010), o processo de planejamento estratgico possui trs momentos, vamos ver sinteticamente esses momentos: Momento 1 Diagnstico estratgico: tomada de deciso para elaborar ou no o planejamento estratgico. Momento 2 Formulao das etapas do processo de planejamento estratgico: a oportunidade para se colocar no papel todas as etapas do planejamento: declarao de
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valores; misso; viso; fatores crticos de sucesso; anlise externa; anlise interna; matriz FOFA; questes estratgicas; estratgias; e aes estratgicas. Momento 3 Implementao e controle do processo de planejamento estratgico: a partir daqui a organizao passa a colher os resultados, a praticar o processo de planejamento estratgico. Por sua vez para Oliveira (2012), prope que a metodologia do planejamento estratgico seja dividida em quatro fases. As quatro fases principais da metodologia de elaborao do planejamento estratgico so: fase do diagnstico estratgico, fase da definio da misso da empresa, fase da construo dos documentos prescritivos e quantitativos e a fase de controle e avaliao. A primeira fase reside na realizao de um diagnstico da organizao, em relao ao seu pblico-alvo, seja privada ou pblica, com o fim de identificar as tendncias internas e externas. A segunda fase para a elaborao do planejamento estratgico a misso da empresa, ou seja, deve-se conhecer a razo de ser da empresa. Todo planejamento passa por um perodo de conhecimento, para que se tenha a exata noo de sua atuao junto ao mercado em que vai atuar. A terceira fase a anlise e construo dos instrumentos prescritivos e quantitativos, ou seja, de analisar como chegar situao que se deseja com a implantao do planejamento estratgico, estabelecendo objetivos, desafios e metas.
Figura 9 - Fases da Metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico

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A ltima a fase de controle e avaliao, onde o gestor verifica como a empresa est se comportando na execuo do plano pr-estabelecido pelo planejamento estratgico anteriormente estabelecido. Como j afirmamos, optamos em seguir o modelo ou metodologia proposta por este segundo autor, por isso, todas essas 4 fases sero detalhadas nas unidades seguintes.
1.6.2 Razes para uso do Planejamento Estratgico

Para realar a importncia do Planejamento Estratgico interessante apresentar as razes para a utilizao dessa ferramenta. Veja a figura a seguir.
Figura 10 - Razes para uso do Planejamento Estratgico

Antes de continuar seu estudo, realize a Atividade 1.1.
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UNIDADE 2
DIAGNSTICO ESTRATGICO
OBJETIVO DA UNIDADE: Desenvolver conhecimento e habilidades para o estabelecimento da viso e dos valores da empresa. Realizar o diagnstico estratgico, incluindo a anlise interna com a identificao dos pontos fortes e fracos, bem como a anlise externa, com a identificao das oportunidades e ameaas incluindo a anlise dos concorrentes e estabelecimento das vantagens competitivas.
Essa primeira fase da metodologia de elaborao do planejamento estratgico, que se chama, segundo Oliveira (2012), de Fase I, envolve: Identificao da Viso b) Identificao dos Valores c) Anlise Externa d) Anlise Interna e) Anlise da Concorrncia
Figura 11 - Fase 1
Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)
A partir deste ponto vamos detalhar essa fase abordando seus principais componentes.
2.1 Identificao da viso

Ela identifica os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. Explicita o que a empresa quer ser (OLIVEIRA, 2012).
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A viso definida por Chiavenato (2003), como a imagem que a organizao tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de realidade futura de uma organizao, o qual lhe serve de guia. Chiavenatto (2003), refere-se viso como a explicao para o porqu de, diariamente, as pessoas se levantarem e dedicarem a maior parte de seu dia para o sucesso da organizao em que trabalham, investem ou fazem seus negcios. A viso baseada na: Sensibilidade e criatividade dos executivos da empresa. Experincia dos executivos da empresa. Desafio de alcanar novas situaes (que representam fortes evolues das empresas). Voc poder fazer alguns questionamentos para saber se a empresa tem ou no da viso. Neste sentido, veja o que Oliveira (2012), sugere. Existe um rumo claro? Est claro para quantas pessoas? Existe enunciado claro e compreensvel? Voc ou o lder empresarial consegue escrev-lo? Seus colaboradores correspondem ao significado do enunciado? Eles conseguem escrever a misso sem consultas? Eles o utilizam em suas decises estratgicas? E voc? Voc obteve consenso com as respostas a essas questes? Existe coerncia entre a viso das pessoas e a viso da empresa?
2.1.1 Relao entre viso, misso e estratgias
Figura 12 - Relao entre viso, misso e estratgias

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Sustentao O que proporciona a sustentao para a definio da viso da empresa so fatores relacionados com: a) Sensibilidade e criatividade dos executivos da empresa. b) c) Experincia dos executivos da empresa. Desafio de alcanar novas situaes que representam fortes evolues das empresas (OLIVEIRA, 2012).
2.1.2 Dimenses para se estabelecer a viso H algumas dimenses que devem ser consideradas pela empresa para o estabelecimento da viso, so elas: questes racionais, questes emocionais, essncia do delineamento estratgico, desempenho da empresa e capacitao profissional.
Figura 13 - Dimenses para se estabelecer a viso

2.1.3 Questes bsicas Diferenciao dos demais (criatividade /inovao / vantagem competitiva) Prioridades dos prximos anos Razes do comprometimento da mente aspectos racionais e do corao aspectos emocionais nos prximos anos Expectativas do ambiente (fatores externos) que pretendemos atender Razes do comprometimento, do alinhamento e do orgulho das pessoas em trabalhar na empresa.
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2.1.4 Exemplos de Viso Veja alguns exemplos. Consultamos alguns sites para buscar alguns exemplos de viso.
Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. LASA1

A melhor empresa consiste em: Sermos considerados pelos clientes como a melhor opo de compras no Brasil; Sermos considerados pelos acionistas / investidores como o melhor retorno no segmento; Sermos uma excelente opo de desenvolvimento profissional no setor de varejo; Sermos um excelente canal de distribuio para os nossos fornecedores.
Viso Samsung Nossa Viso: A Samsung guiada por uma viso singular: Liderar a revoluo da
convergncia digital.
Acreditamos que atravs da inovao tecnolgica hoje, encontraremos as solues de que precisamos para enfrentar os desafios de amanh. Com a tecnologia, surgem oportunidades, tanto para o crescimento dos negcios e para que cidados em mercados emergentes prosperem explorando a economia digital, quanto para que as pessoas inventem novas possibilidades. Nossa meta desenvolver tecnologias inovadoras e processos eficientes que criam novos mercados, enriquecem a vida das pessoas e permitem que a Samsung continue a ser um lder de mercado de confiana. Vamos dar alguns exemplos de viso no mbito das instituies pblicas. Veja: Viso do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao: Ser reconhecida pela excelncia de polticas pblicas em
logstica, governo eletrnico e tecnologia da informao e comunicao. (BRASIL, 2012)

Viso do Tribunal de Contas da Unio (TCU) Ser instituio de excelncia no controle e contribuir para o aperfeioamento da
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http://ri.lasa.com.br/site/aempresa/visaogeraldaempresa.php?id=651
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administrao pblica. Superior Tribunal de Justia (STJ): Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia acessvel, rpida e efetiva.
2.2 Identificao dos valores

Representa o conjunto dos princpios, crenas e questes ticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas principais decises. Principais formas de aplicao dos valores: Melhoria do modelo de gesto da empresa; Sustentao de todas as questes estratgicas; Despertar do pensamento estratgico; Slogan comercial; Envolvem questes ticas e morais; Sustentao da vantagem competitiva da empresa e Forte interao com as macropolticas e as polticas da empresa.
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: Lderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionrios; Dirigentes que auxiliam na priorizao e direcionam a tomada de decises; RH que facilita contrataes; Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prtica gerencial.
Figura 14 - Aplicao dos Valores para as empresas

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Alguns exemplos de Valores: Valores do Tribunal de Contas da Unio (TCU): tica, efetividade, independncia, justia e profissionalismo. Valores transparncia. do Superior cooperao, Tribunal tica, de Justia (STJ): Autodesenvolvimento, institucional, presteza, comprometimento, inovao, orgulho
2.3 Anlise externa e interna

Procura responder pergunta bsica: Qual a real situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos? Para auxiliar a elaborao desta parte do Planejamento Estratgico interessante responder essas perguntas. Uma das ferramentas mais utilizada para uma anlise mais interna a anlise SWOT. O termo SWOT significa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
Figura 15 - Anlise SWOT

As Oportunidades e as ameaas so fatores externos incontrolveis pela empresa, fazem parte da anlise do ambiente externo. Por sua vez os pontos fortes e fracos so fatores de anlise interna da empresa, so controlveis pelos seus executivos.
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Figura 16 - Nveis do ambiente da empresa e interao entre os nveis do sistema

2.3.1 Anlise externa Identificao de oportunidades e de ameaas com melhores maneiras de usufruir ou evitar. As oportunidades so fatores que podem favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidos e aproveitados enquanto perduram. Oportunidades representam quaisquer novas atividades em que a empresa pode participar com a perspectiva de que o negcio vai crescer. Atividades de planejamento estratgico, muitas vezes concentram-se fortemente sobre estas oportunidades, pois, o crescimento leva estabilidade e competitividade. Ameaas so fatores externos incontrolveis pela empresa que criam obstculos sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitados, desde que reconhecidos em tempo hbil.
Figura 17 - Anlise externa

As ameaas so os problemas que podem enfraquecer uma empresa, seja direta ou indiretamente. As empresas precisam posicionar-se estrategicamente para garantir que eles no permitam que as ameaas danifiquem gravemente suas operaes. Estas duas ltimas tarefas normalmente no podem se limitar em atividades de planejamento estratgico, pois, novas oportunidades ou ameaas surgem constantemente no negcio.
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Quadro 3 Estabelecimento de oportunidades e ameaas
As oportunidades e ameaas, para Oliveira (2012), podem ser do tipo apresentadas no quadro abaixo. Quadro 4 Tipos de oportunidades e ameaas
Oportunidades
Naturais De evoluo Sinrgicas De inovao
Ameaas
Naturais Aceitveis Inaceitveis
2.3.2 Anlise interna Agora vamos entender melhor o que so os pontos fortes e fracos no contexto da elaborao do Planejamento Estratgico da empresa no sentido de identificao de pontos com as melhores maneiras de se utilizar ou reforar e, eliminar ou minimizar. Pontos fortes representam tudo aquilo que a empresa faz bem, desde a produo de produtos e servios at a comercializao, incluindo a ps-venda e relacionamento com os clientes. Ouvir, conhecer... so saberes que o executivo deve ter cincia. Este "saber" na rea da administrao deve ser abrangente e diversificado: "saber tcnico", "saber prtico", "saber formal", "saber informal", "saber" independentemente da sua provenincia cultural, religiosa e moral. Fraquezas so exatamente o oposto, como so todos os itens ou atividades de uma empresa que no fazem bem. H tambm os chamados pontos neutros que so as variveis identificadas pela empresa, mas que, no momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua
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classificao como ponto forte ou fraco. Veja a figura que representam essas ideias aplicadas pela ferramenta SWOT.
Figura 18 A empresa e o seu ambiente no contexto da matriz SWOT

O problema deve ser real, significativo para o Planejamento Estratgico, pois, todas as "situaes-problema" devem ser analisadas cuidadosamente. Podem surgir: "juzos de valor", "suposies", "interesses pessoais", achar culpados", etc. Estas formulaes podem transformar- se em fontes de conflito e perturbar a interveno. Algumas perguntas podem ajudar no estabelecimento dessas variveis. Coloque-se na posio de executivo de uma empresa e responda: Pontos Fortes: O que voc (empresa/equipe/pessoa) faz bem? Que recursos especiais voc possui e pode aproveitar? O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que voc faz bem?
Pontos Fracos: No que voc ou a empresa pode melhorar? Onde a empresa ou voc tem menos recursos que os outros? O que outros acham que so fraquezas da empresa ou suas?
Ameaas: Que ameaas (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar? O que seu concorrente anda fazendo?
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Oportunidades: Quais so as oportunidades externas que voc ou a empresa pode identificar? Que tendncias e "modas" a empresa ou voc pode aproveitar em seu favor?
Se voc no conseguiu, ainda, ter um claro entendimento veja esse exemplo de anlise externa e interna, mas lembre-se coloque-se no lugar de um executivo, diretor ou dono de empresa. Colocamos em um quadro para visualizar a aplicao da anlise SWOT.
Quadro 5 - Exemplo de estabelecimento de fatores para a anlise SWOT Pontos Fortes:

a) Vasto conhecimento em marketing, especializado na rea. b) Um novo produto ou servio inovador. c) A localizao da empresa. d) Qualidade dos processos e procedimentos. e) Qualquer outro aspecto que adicione valor ao seu produto ou servio
Ameaas:
a) A entrada de um novo competidor em sua rea empresarial. b) Guerra de preos com competidores. c) Um competidor tem um novo produto ou servio inovador. d) A competio possui um melhor acesso aos canais de distribuio. e) Taxas so introduzidas ao seu produto ou servio f) Produtos vindos da China a preos mais competitivos.
Pontos Fracos:
a) Falta de conhecimento em marketing. b) Produtos ou servios semelhantes (ex. Em relao a seus competidores). c) A localizao do seu negcio. d) Baixa qualidade de seus produtos ou servios. e) Reputao duvidosa
Oportunidades:
a) Um mercado cada vez mais promissor, por exemplo: a internet, redes sociais, etc. b) Fuses, juno entre empreendimentos ou aliana de estratgias, redes de cooperao interempresarial. c) Mudana para novas reas do mercado, as quais oferecem melhores lucros. d) Um novo mercado internacional. e) Uma vaga no mercado causada pela ineficcia da competio.
A partir de agora vamos apresentar uma srie de fatores e variveis que devem ser consideradas no processo de anlise externa e interna da empresa. importante afirmar que alm da anlise SWOT h outra ferramenta ou metodologia utilizada na elaborao do Planejamento Estratgico que a anlise PEST. A anlise PEST inclui os fatores polticos (P), econmicos (E), sociais (S) e tecnolgicas (T) em relao ao negcio. Veja alguns fatores a serem analisados, atravs de levantamento de informaes necessrias sobre: processos de integrao (vertical e horizontal); tecnologia;
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governo; sistema financeiro; sindicatos e comunidade.
Veja como voc pode construir um cenrio de negcios analisando o ambiente legal, regulatrio e tributrio relativo ao ramo de atividade de uma determinada empresa. Quais as perspectivas de reforma tributria? Quais os projetos de leis que tramitam com grande possibilidade de aprovao? Que leis ou normas foram criadas recentemente e que impactaro o negcio? Quais as influncias destas inovaes para o negcio? Quais os riscos iminentes derivados deste ambiente legal, regulatrio e tributrio previsto? Quais as oportunidades derivadas deste ambiente legal, regulatrio e tributrio previsto? H tambm a necessidade de identificao e anlise dos principais ramos de negcio, tais como: clientes; peculiaridades do mercado; aspectos bsicos do setor de atuao; concorrentes; fornecedores.
2.3.3 Anlise da concorrncia Especificamente em relao anlise dos concorrentes importante o estabelecimento da vantagem competitiva da empresa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um dos principais concorrentes. Ou seja, o foco bsico analisar a vantagem competitiva da empresa e de cada um dos principais concorrentes, pois, quanto maior o conhecimento que temos dos concorrentes mais baixo so os riscos estratgicos para a empresa. Vale lembrar, caso queira aprofundar seus estudos sobre esse assunto pesquise Porter (2004), que aborda sobre vantagem competitiva.
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Figura 19 - Anlise da concorrncia

Vantagem competitiva a identificao estruturada dos produtos ou servios e dos mercados nos quais a empresa est realmente capacitada para atuar de maneira diferenciada em relao aos concorrentes. Uma forma de se fazer a anlise do ambiente competitivo e diagnstico estratgico identificar o mercado e seus segmentos representativos, por exemplo, fazendo algumas perguntas como: Quem compra? Onde compra? Por que compra? Como compra? Quando compra? Com que frequncia compra? Para quem compra? Quanto compra? De quem compra? etc. A vantagem competitiva deve ser: real (reconhecida pelo mercado) sustentada (existncia de pontos fortes que lhe proporcionam validade) duradoura (manuteno ao longo de um perodo de tempo)
Figura 20 - Contexto estratgico

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Pensamento de Sun Tzu sobre estratgia. se voc conhece o inimigo e tambm a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma descoberta. se voc no conhece nem o inimigo, nem a si mesmo perder todas as batalhas. Veja no Quadro abaixo como voc pode estabelecer oportunidades e ameaas dos concorrentes durante o processo de elaborao do planejamento estratgico.
Quadro 6 - Estabelecimento de oportunidades e ameaas dos concorrentes

Planos Fatores considerados Estabelecimento de oportunidades e ameaas dos concorrentes Concorrente 1
Oport. Ameaa
Data __/__/__
Concorrente 2
Oport. Ameaa
Concorrente 3
Oport. Ameaa
Geral
Oport. Ameaa
Aps a abordagem em relao aos concorrentes importante a anlise quanto s funes administrativas da empresa, ou seja, funes de marketing, de finanas, gesto de pessoas, de produo, sistema de organizao, veja a seguir o que prope Oliveira (2012). - Anlise da funo marketing: Sistema de distribuio; Produtos e servios atuais; Pesquisa de mercado; Equipe de venda; Novos produtos e servios; Promoo e propaganda; Polticas mercadolgicas; Organizao da rea mercadolgica. ndices financeiros (lucratividade, liquidez, dvidas, alavancagem e giro financeiro); Planejamento e controle financeiro e contbil.
- Anlise da funo finanas:
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- Anlise da funo produo: instalao industrial; equipamentos e instalaes; processo produtivo; programao e controle da produo; Qualidade; custos industriais; pesquisa e desenvolvimento; Suprimentos; organizao da fbrica. importncia pela alta administrao; programas de seleo e de treinamento; interao com sindicatos; moral e produtividade; cargos e salrios; benefcios; clima organizacional. estrutura organizacional; polticas; capacitao e habilidades; sistemas de informaes; planejamentos; ideias de novos produtos e servios; qualidade; conhecimento do mercado.
- Anlise da funo gesto de pessoas ou recursos humanos:
- Anlise quanto aos aspectos organizacionais da empresa:
- Anlise quanto abrangncia dos processos no mbito da empresa, esta anlise bem sucedida quando aplicados conhecimentos da ferramenta denominada Mapeamento de processos: toda a empresa; reas funcionais e unidades organizacionais; equipes de profissionais; profissionais da empresa (individualmente).
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- Anlise quanto aos nveis de controle que a empresa utiliza levando em considerao fatores de empresa observaes; questionrios; documentos; reunies; conversas; anlises. eficincia; eficcia; efetividade. base histrica; opinies; literatura; oramento.
- Anlise quanto aos critrios de avaliao, considerando, entre outras variveis
Por fim, anlise quanto ao processo de obteno das informaes utilizadas pela
Quadro 7 - Identificao dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas dos concorrentes
Planos Identificao dos pontos fortes e fracos dos concorrentes Concorrente 1
Ponto forte Ponto fraco
Data __/__/__
No Geral
Fatores considerados
Concorrente 2
Concorrente 3
Concorrente 4
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UNIDADE 3
MISSO DA EMPRESA
OBJETIVO DA UNIDADE: Capacitar o aluno para o entendimento e viso crtica sobre a forma de estabelecimento da misso da empresa e dos seus propsitos atuais e potenciais , bem como as macroestratgias e as macropolticas. Preparar o aluno para a aplicao dos conceitos sobre postura estratgica da empresa e do delineamento de cenrios estratgicos.
Esta unidade, que equivalente Fase 2, apresenta a forma de estabelecimento da misso da empresa e dos seus propsitos atuais e potenciais-, bem como as macroestratgias e as macropolticas. Aborda tambm a questo da postura estratgica da empresa. Apresenta a questo do delineamento de cenrios estratgicos.
Misso da empresa
Propsitos atuais e potenciais
Estrutura e debate de cenrios
Postura estratgica
Macroestratgias e macropolticas
Figura 21 Fase 2
3.1 Estabelecimento da misso da empresa

a razo de ser da empresa; a conceituao do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poder atuar no futuro. Explica a quem a empresa atende com seus produtos e servios (OLIVEIRA, 2012). A misso, para Chiavenato (2003), funciona como orientadora
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para as atividades da organizao. Ela tem por finalidade clarificar e comunicar os objetivos, os valores e a estratgia adotada. um guia de atuao da empresa, e, por isso, todos os executivos e profissionais da empresa devem conhecer, entender e concordar. Diferentemente da iniciativa privada, as organizaes pblicas, afirma Souza (2010), s podem fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definio de sua misso, observar o que impe a legislao sobre sua rea de atuao de forma que na definio de sua identidade no extrapole a legislao. As organizaes pblicas so criadas para atender a uma necessidade da sociedade. Atender essa necessidade a misso da organizao. O que sustenta a misso da empresa, de acordo com Rebouas (2000), : Capacitao e habilidade das pessoas Qualidade dos produtos e servios da empresa Fidelidade dos clientes Processo de crescimento e desenvolvimento da empresa
3.1.1 Misso e propsitos da empresa Propsitos so compromissos que a empresa se impe para cumprir a misso.
Figura 22 - Misso e propsitos da empresa

Os propsitos podem ser: a) atuais: produtos ou reas em que a empresa j atua e b) potenciais: produtos ou reas em que a empresa pretende atuar.
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3.1.2 Exemplos de Misso empresarial e institucional Para facilitar o entendimento, veja alguns exemplos inclusive de organizaes pblicas, pois, poder ser-lhes teis. Lojas Americanas: Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e servios,
poupando-lhes tempo e dinheiro." (LASA/ 2010).

Misso do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao: Definir e apoiar polticas e diretrizes para gesto e governana em logstica, governo eletrnico e tecnologia da informao e comunicao para os rgos da Administrao Pblica Federal. (BRASIL, 2012) Tribunal de Contas da Unio: Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos em benefcio da sociedade. Superior Tribunal de Justia: Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando a uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva.
3.2 Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais

So compromissos que a empresa se impe no sentido de cumprir sua misso. Representam grandes reas de atuao selecionadas no contexto da misso estabelecida, nas quais a empresa atua no momento ou pretende atuar no futuro.
3.3 Estruturao e debate de cenrios

Cenrios so crenas, situaes ou medidas para preparao do futuro da empresa, segundo Oliveira (2000). Segundo Schwartz (2003), o objetivo da ferramenta de cenrios tomar decises estratgicas que sejam aceitveis para todas as situaes futuras possveis. No importa o resultado futuro, a organizao ter mais chances de estar preparada para ele e possivelmente influenci-lo se trabalhou e pensou seriamente sobre cenrios. Alteraes de ordem econmica, social, poltica e tecnolgica que vo ganhando corpo de forma lenta e que aps consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. Ao usar a anlise de cenrio, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vrios futuros possveis.
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3.3.1 Tipos de cenrios Uma abordagem comum gera trs diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provvel). Cada uma dessas abordagens apresenta uma situao consistente nas quais vrios eventos so analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro. Representam situaes, critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa.
Figura 23 - Cenrios alternativos

Veja alguns exemplos de elementos utilizados na construo de cenrios no quadro abaixo. Quadro 8 - Exemplos de elementos utilizados na construo de cenrios
inflao taxa de juros energia competitividade PIB
barreiras para o
crescimento tecnologia costumes legislao
sindicatos eleies crescimento

demogrfico alimentao e sade globalizao
Cenrios prospectivos dizem respeito a um processo continuado de pensar o futuro e de identificar elementos para melhorar a tomada de deciso, levando-se em considerao suas inter-relaes com o ambiente e suas variveis incontrolveis. (SCHWARTZ, 2003).
Figura 24 - Abordagem prospectiva

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O cenrio projetivo, na concepo de Schwartz, (2003), tem por ponto de partida a situao atual e, por meio de extrapolaes, chega a condies futuras de um grupo de variveis. Partem do pressuposto fundamental de que o futuro dever ser uma repetio do passado, ou algo muito prximo a isto. Em outras palavras, so mais deterministas no que concerne s estimativas sobre o futuro.
Figura 25 - Cenrio: abordagem projetiva

Os principais benefcios dos cenrios que os mesmos estimulam a criatividade, propiciam viso mais ampla e treinam os executivos.
3.4 Estabelecimento da postura estratgica

A postura estratgica da empresa refere-se sua forma de atuao com base no diagnstico estratgico. A amplitude da postura estratgica da empresa relaciona-se enquanto: empresa, negcio, produto ou servio. o caminho ou ao para cumprir a misso da empresa. Representa uma escolha consciente de uma das alternativas possveis, respeitando a realidade da empresa em determinado perodo de tempo, tendo em vista seus pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaas identificadas. Veja na figura abaixo como pode ser construda a postura estratgica da empresa, neste caso levando em considerao a anlise SWOT.
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Figura 26 - Postura estratgica da empresa

Se quiser aprofundar seus conhecimentos consulte, tambm, o que a ferramenta de anlise BCG (Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group, em 1970). Veja como a empresa pode estabelecer sua postura estratgica dentro do planejamento estratgico.
Quadro 9 - Estabelecimento da postura estratgica

Data __/__/__ Justificativa
Planos Bsica
Estabelecimento da postura estratgica
Suplementares
]
Justificativa
O estabelecimento da postura da empresa est baseado na sustentao de suas prioridades estabelecidas considerando os seguintes fatores: Gravidade: tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da empresa, tendo como parmetro o dano ou prejuzo que pode decorrer da situao. Veja como a empresa pode definir, dentro do planejamento estratgico, suas prioridades graves.
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Quadro 10 Definio de prioridades graves
Gravidade Perguntas
Dano extremamente importante? Dano muito importante? Dano importante? Dano relativamente importante? Dano pouco importante? Fonte: Oliveira (2012)
Escala
5 4 3 2 1
Urgncia: presso de tempo que a empresa sofre, ou seja, o parmetro tempo que se precisa para resolver a situao. Veja como a empresa pode definir, dentro do planejamento estratgico, suas prioridades urgentes.
Quadro 11 Definio de prioridades urgentes

Urgncia
Perguntas
Ao bastante urgente? Ao urgente? Ao relativamente urgente? Posso aguardar? No tem pressa? Fonte: Oliveira (2012)
Escala
5 4 3 2 1
Tendncia: o padro de desenvolvimento da situao, cujo parmetro diz respeito a como a situao ficar mantendo-se basicamente a mesma forma e intensidade de atuao. Veja como a empresa pode definir, dentro do planejamento estratgico, suas prioridades em relao s tendncias.
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Quadro 12 Definio de tendncias

Tendncias Perguntas A situao vai piorar muito? A situao vai piorar? A situao vai permanecer? A situao vai melhorar? A situao vai melhorar muito? Fonte: Oliveira (2012) Escala 5 4 3 2 1
Veja como a empresa pode incluir no seu Planejamento Estratgico a avaliao da prioridade dos fatores pelo sistema GUT. Quadro 13 - Avaliao da prioridade dos fatores pelo sistema GUT
Planos Fator
Avaliao da prioridade dos fatores Avaliao Gravidade Urgncia Tendncia
Data ___/__/__ N de pontos
N Prioridade do fator
Alm disso, a empresa, dentro do planejamento estratgico, poder desenvolver um estudo da relao produtos versus mercado e assim: Estruturar por UEM - Unidade Estratgica de Negcios Analisar o portflio dos produtos e servios Analisar a atratividade do mercado Analisar o PIMS
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Figura 27 - Estudo da vantagem competitiva

O estudo da sinergia refere-se a ao coordenada entre vrios elementos que compem um sistema, de modo que a soma das partes se torne maior do que o efeito obtido, isoladamente, atravs de cada elemento. A sinergia pode ser de dois tipos: positiva e negativa. Apresenta-se da seguinte forma: Administrativa Investimentos mercadolgica Operacional Risco Flexibilidade
3.5 Estudo do risco

O estudo do risco dentro do contexto da elaborao do planejamento estratgico importante porque facilita o conhecimento dos estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrncia. O ideal para a empresa conhecer o seguinte processo: situaes de incerteza que proporcionam situaes de riscos e que podem levar a situaes de certeza.
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Figura 28 - Estudo do risco

3.6 Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas

As macroestratgias e macropolticas so as principais orientaes da empresa perante o ambiente e respeitando viso, valores, diagnstico estratgico, cenrios, propsitos e postura estratgica. As macroestratgias correspondem s grandes aes a serem implementadas pela empresa. So as grandes estratgias e caminhos que a empresa vai adotar com a finalidade de atuar nos propsitos atuais e potenciais identificados dentro da misso, tendo como motor de arranque sua postura estratgica. Por sua vez as macropolticas correspondem s grandes leis a serem respeitadas pela empresa. So as grandes orientaes que a empresa, em sua totalidade, deve respeitar e que iro facilitar e agilizar suas aes estratgicas. Veja como a empresa pode estabelecer suas macroestratgias e macropolticas dentro do Planejamento Estratgico.
Quadro 14 Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

Estabelecimento macropolticas Justificativa [ Macropolticas ] ] ] Fonte: Oliveira (2012) Justificativa de macroestratgias e Data __/__/_ _
o
Planos Macroestratgias
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Antes de continuar seu estudo, realize as Atividades 3.1, 3.2 e 3.3.
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UNIDADE 4
INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

OBJETIVO DA UNIDADE: Estabelecer os objetivos, desafios e metas da empresa, ou seja, os resultados que a empresa quer alcanar. Estabelecer as estratgias, ou seja, as aes que sero desenvolvidas para a empresa alcanar seus objetivos, desafios e metas. Estabelecer as polticas, ou seja, das leis ou orientaes que devem sustentar todo o processo decisrio da empresa. Estabelecer os projetos e os planos de ao.
Esta unidade, instrumentos prescritivos e quantitativos, trata sobre a fase 3 da metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico, proposto por Oliveira (2012). Nesta unidade sero abordadas as dimenses relacionadas com o estabelecimento dos objetivos, desafios e metas da empresa, ou seja, os resultados que a empresa quer alcanar, assim como a necessidade de se estabelecer as estratgias, ou seja, as aes que sero desenvolvidas para a empresa alcanar seus objetivos, desafios e metas. Alm disso, vamos tratar sobre o estabelecimento das polticas, ou seja, das leis ou orientaes que devem sustentar todo o processo decisrio da empresa. E por fim sobre o estabelecimento de instrumentos que concretizam ou operacionalizam o Planejamento Estratgico, o seja, os projetos e os planos de ao.
Figura 29 Fase 3
Ainda nesta unidade sero abordados sobre os instrumentos quantitativos.
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4.1 Instrumentos prescritivos

Os instrumentos prescritivos respondem s perguntas: a ) quais resultados alcanar? b ) o que deve ser feito? Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico, para Oliveira (2012), explicitam o que deve ser feito pela organizao para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas macroestratgias. O objetivo empresarial o resultado que se pretende alcanar preferencialmente com a identificao de: situao atual e situao futura desejada, responsvel pela realizao e prazo para a realizao sem esquecer os critrios e parmetros de medida.
4.1.1 Estabelecimento dos objetivos Estabelecimento dos objetivos, desafios e metas da empresa, ou seja, os resultados que a empresa quer alcanar. Objetivos so alvos ou situaes que se pretende alcanar. Quando da definio dos objetivos estratgicos, as estratgias podem ser agrupadas por temas: estratgias de marketing/vendas, financeira, operacionais, recursos humanos e organizacionais, ou seja, deve-se pensar nas grandes reas da administrao.
4.1.2 Estabelecimento de desafios So realizaes que devem ser continuadamente perseguidas, perfeitamente quantificveis e com prazos estabelecidos, que exigem esforos extras e representam a modificao de uma situao, bem como contribuem para ser alcanada uma situao desejvel, o que afirma Oliveira (2012). Representam a quantificao dos objetivos, com os correspondentes prazos para realizao. As caractersticas dos objetivos e desafios que sejam: Hierrquicos. Quantitativos. Realistas. Consistentes. Claros, entendidos e escritos. Comunicados. Desmembrados em objetivos funcionais. Motivadores. Utilitrios.
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Decisrios. Operacionais.
Veja como os desafios se contextualizam dentro do processo de elaborao do Planejamento Estratgico nos seus diversos nveis organizacionais.
Figura 30 - Estabelecimento de desafios e nveis organizacionais

4.1.3 Estabelecimento das metas So etapas realizadas para o alcance dos objetivos ou desafios. So fragmentos dos objetivos e desafios e sua utilizao permite melhor distribuio de responsabilidades, como tambm melhor controle dos resultados concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho (OLIVEIRA, 2012). Os objetivos e metas devem ser quantificados, com indicao de prazos e responsveis.
Figura 31 - Estabelecimento das metas associadas ao objetivo

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Quadro 15 Exemplo de estabelecimento das metas associadas aos objetivos estratgicos e indicadores reas Marketing Financeira Produo Etc. Objetivos estratgicos Reter clientes Volume de vendas, etc. Aumentar o crescimento Indicadores Banco de dados dos clientes atualizado Crescimento do faturamento anual Meta 2014 R$ 750.000 20%
4.1.4 Estabelecimento das estratgias Estratgias so os caminhos, maneiras ou aes formuladas e adequadas para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, afirma Oliveira (2012). As estratgias podem ser classificadas conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 16 Classificao das estratgias 1 Quanto amplitude: Macroestratgias Estratgia funcional Microestratgia 2 Quanto concentrao: Estratgia pura Estratgia conjunta 3 Quanto qualidade dos resultados: Estratgia forte Estratgia fraca 4 Quanto fronteira: Estratgia interna Estratgia externa Estratgia interna e externa 5 Quanto aos recursos aplicados: Estratgia de recursos humanos Estratgia de recursos no humanos 6 Quanto ao enfoque: Estratgia pessoal estratgia forte Estratgia empresarial estratgia fraca
A matriz Ansoff apud Maximiano (2007), um instrumento de planejamento de marketing que ajuda as empresas a determinar sua estratgia de crescimento do mercado. Duas dimenses determinam o alcance das opes (vetores de crescimento): produtos e mercados.
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A matriz de Ansoff analisa quatro estratgias possveis: penetrao de mercado; desenvolvimento do mercado; desenvolvimento do produto; e diversificao. Veja a Matriz Ansof ou Matriz Produto/Mercado.
Figura 32 - Matriz Ansof ou Matriz Produto/Mercado

Fonte: Maximiano (2007)
Por exemplo, para Ansoff, apud Maximiano (2007), uma estratgia de penetrao do mercado aquela que estimula a entrada de um novo produto (ou servio) num determinado segmento utilizando-se de preos baixos, pois isso permitiria a empresa obter rapidamente uma boa participao nesse mercado. Essa estratgia desencorajaria a entrada de novos concorrentes no segmento e, alm disso, os custos unitrios de fabricao cairiam quando existisse aumento de produo em funo do aumento da demanda. Por sua vez, se pensarmos em estratgia de desenvolvimento de novos produtos, ou seja, inovao, ou pensar em novas linhas de produtos existentes so estratgias empresariais que podem ser analisadas na figura a seguir estudada por Ansoff apud Maximiano (2007).
Grau de Novidade
Existente Novo Novas linhas de produtos Reposicionamento Produto completamente novo
Mercado
Melhoria ou Existente reformulao de produtos existentes Acrscimos s linhas Novo de produtos existentes
Figura 33 - Estratgia de inovao e desenvolvimento de produtos

Fonte: Ansoff apud Maximiano (2007).
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Reconhecido como estrategista Michael Porter considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva. Veja cinco dicas ou requisitos de uma estratgia bemsucedida. Os 5 requisitos de uma estratgia bem-sucedida Michael Porter considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva. Neste artigo, ele traz dicas para uma boa estratgia. Michael Porter mundialmente reconhecido como estrategista. Entre seus ensinamentos, ressalta que a tecnologia muda, mas a estratgia no. Com base nessa premissa, ele nos fala sobre os cinco requisitos de uma estratgia bem-sucedida: 1. Os princpios subjacentes estratgia devem perdurar, no obstante a evoluo da tecnologia ou o ritmo das mudanas. Se no h barreiras de entrada, se os clientes tm todo o poder e se a concorrncia baseada em preo, a rede no faz diferena. Voc no ter muitos lucros. 2. Uma estratgia saudvel comea com um objetivo correto. O nico objetivo que pode servir de base para uma estratgia saudvel a lucratividade superior. Se o seu objetivo qualquer outro que no a lucratividade se ser grande, ou crescer rapidamente, ou tornar-se lder em tecnologia voc ter problemas. 3. A estratgia tem de ter continuidade. Ela no pode ser constantemente renovada. A estratgia diz respeito ao valor bsico que voc tenta entregar aos clientes e diz respeito aos clientes que voc est tentando atender. Esse posicionamento, nesse nvel, o ponto no qual a continuidade deve ser mais forte. 4. As empresas tm de ser muito esquizofrnicas. Por um lado, elas tm de manter a continuidade da estratgia. Por outro lado, tm de ser boas em se aperfeioar constantemente. 5. A gesto estratgica e o aperfeioamento constante tm de reforar um ao outro. A continuidade da direo estratgica e o contnuo aperfeioamento na maneira com que voc faz as coisas tm de ser totalmente consistentes um com o outro. A habilidade para mudar constantemente e eficazmente facilitada pela continuidade em alto nvel.
Fonte: TIPS FROM THE TOP HSM Global (2012)
Voc j deve ter percebido que o volume de informaes e conhecimentos nas reas de negcios para a elaborao de Planejamento Estratgico vasta e requer aprofundamento. O importante que voc tenha essa viso geral e no momento oportuno v aprofundando gradativamente os seus conhecimentos, desenvolvendo habilidades nessa ferramenta de gesto. Veja, na figura a seguir, o contexto das formulaes das estratgias empresariais no processo de elaborao do Planejamento Estratgico; voc poder ter uma visualizao do contexto para facilitar o entendimento.
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Figura 34 - Esquema de formulao de estratgias

4.1.5 Estabelecimento de polticas Para Oliveira (2012), polticas so parmetros ou orientaes para a tomada de deciso. Representam a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidades-limites e de abrangncia das estratgias e aes para a consecuo das metas, desafios e objetivos. Neste sentido possvel deduzir que as polticas podem ser localizadas tanto no nvel estratgico, funcional como no operacional da empresa. Veja que sua principal funo levar o executivo a agir a partir das definies estratgicas dimenso operacional. Elas fazem a intermediao entre o planejamento e a execuo. Diferentemente, diretriz o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias e polticas da empresa. H uma classificao de polticas empresariais defendida por Oliveira (2012).
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Quadro 17 - Classificao de polticas empresariais 1 Quanto s fontes de conceituao: estabelecidas solicitadas impostas 2 Quanto forma de divulgao: explcitas implcitas
3 Quanto abrangncia: Gerais: dos negcios de direo de gesto Especficas
As caractersticas principais de uma poltica eficaz so: flexibilidade, abrangncia, coordenao e tica. 4.1.6 Estabelecimento dos projetos Projetos so trabalhos a serem executados, com responsabilidades de execuo, resultados esperados com quantificao de benefcios e prazos de execuo prestabelecidos, considerando os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e de equipamentos, bem como as reas envolvidas e necessrias ao seu desenvolvimento. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar algo nico e exclusivo. Constitui-se no conjunto de aes inter-relacionadas, com prazo de execuo definido (incio, meio e fim), recursos e objetivos claramente previstos, que visa o desenvolvimento de um novo produto ou servio ou a melhoria dos processos de trabalho. Os projetos podem se iniciar a partir de demandas de um setor especfico ou do aproveitamento de oportunidades. Os projetos caracterizam-se pela temporariedade, singularidade e progressividade. So temporrios, pois apresentam incio e fim definidos. Como envolvem a mobilizao de recursos, o prazo de durao deve ser pr-determinado para se ter a exata noo de tempo, custo e recursos humanos a serem expendidos na sua execuo e gerao dos resultados. Quanto ao prazo, classificam-se em: de curta ou de longa durao. importante ressaltar que a temporariedade dos projetos no implica na temporariedade dos produtos, servios ou resultados. Geralmente, eles so duradouros, como a construo de um prdio. Todo projeto cria um produto definido e novo. Dessa forma, ele considerado nico, pois, por mais que os produtos possam ser similares, apresentar peculiaridades que o torna exclusivo com relao a outros.
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Figura 35 - Diferenciao entre projeto e atividade funcional

Fonte: Elaborao prpria
Outra
caracterstica
elaborao
progressiva,
possibilitando
seu
desenvolvimento em etapas. Na iniciao, tem-se uma noo geral do projeto. medida que so aplicadas tcnicas de gerenciamento, seguindo uma metodologia prpria, tm-se maior conhecimento e detalhamento do projeto. - Diferenciao entre projeto e atividade funcional Tanto os projetos quanto as atividades funcionais so realizados por uma empresa/instituio/unidade/pessoa para a consecuo dos objetivos. A diferena, porm, recai nas suas caractersticas. Enquanto os projetos so considerados esforos temporrios, com incio e fim definidos, e empreendimentos para produzir um resultado exclusivo, as atividades funcionais so processos de trabalhos repetitivos e contnuos, que fazem parte da rotina da empresa/instituio/unidade/pessoa.
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Quadro 18 - Estabelecimento dos projetos no contexto do Planejamento Estratgico

reas Marketing Financeira Produo Etc... Fonte: Adaptado de Oliveira (2012) Objetivos estratgicos Reter clientes Etc. Aumentar o crescimento Indicadores Banco de dados dos clientes atualizado Faturamento anual 20% Meta 2014 R$ 150.000 Projetos Implantar um sistema de ... Desenvolver programa de ... Implantar
4.1.7 Estabelecimento de Programa No caso de existirem projetos homogneos em relao ao seu objetivo maior dentro das reas funcionais, podem ser criados Programas para acompanhar um conjunto de projetos. Exemplo: Implantao do Processo de Melhoria da Qualidade dos Produtos e Servios (envolvem vrios projetos deste assunto)
4.1.8 Estabelecimento do Plano de ao Correspondem ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que est sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, etc.). Ou seja, o Plano de Ao desenvolvido a partir das estratgias funcionais e sero consolidados atravs de um conjunto de projetos. Define-se um plano de ao detalhado (5W1H) para implementao de cada iniciativa, podendo ser detalhado por funo.
4.1.9 Recordando este item Em resumo, veja de forma mais detalhada os instrumentos bsicos. Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para onde a organizao deve dirigir seus esforos. Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais. Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido.
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Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios. Estratgia: o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. importante traar estratgias alternativas para o caso de ser necessria uma mudana de caminho. Geralmente, as estratgias so estabelecidas por rea funcional. Poltica: so orientaes para decises repetitivas. Geralmente so estabelecidas por rea funcional. Plano de ao: a formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia. Projeto: o trabalho a ser executado. Consideram-se pontos como a responsabilidade de execuo; resultado esperado com quantificao de benefcios; prazos de execuo pr-estabelecidos; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e reas necessrias envolvidas no seu desenvolvimento.
4.2 Instrumentos quantitativos

Do plano de ao decorre uma srie de atividades previstas que necessitaro da ponderao dos instrumentos quantitativos do planejamento estratgico, representados em sua essncia pelo planejamento oramentrio, de acordo com Oliveira (2012). Os instrumentos quantitativos so um conjunto de documentos que devem ser elaborados no processo de construo do Planejamento Estratgico, entre eles temos: projees econmico-financeiras; recursos necessrios e expectativas de retornos; planejamento oramentrio; fluxo de caixa projetado; balano projetado.
As projees econmico-financeiras realizadas de acordo com a estrutura organizacional da empresa so extremamente importantes, pois consolidam os aspectos de realizaes da empresa (receitas, despesas e investimento) e geralmente fazem parte do processo decisrio do cotidiano da empresa.
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UNIDADE 5
CONTROLE E AVALIAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

OBJETIVO DA UNIDADE: Identificar e conhecer requisitos inerentes ao processo de controle e avaliao do planejamento estratgico nas empresas incluindo a identificao das causas das falhas.
Esta unidade trata sobre a ltima fase, a 4 da metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico, proposto por Oliveira (2012). Nesta unidade sero abordadas as dimenses relacionadas com o controle e avaliao do processo de elaborao do Planejamento Estratgico, incluindo conhecimentos sobre indicadores de desempenho, avaliao de desempenho, anlise dos desvios e aes corretivas e acompanhamento e anlise. De acordo com Oliveira (2005), os indicadores so os parmetros representativos dos processos que permitem quantific-los.
Figura 36 - Fase 4
Os indicadores tm como objetivo facilitar a compreenso de determinada situao, atravs da apresentao de um reflexo da realidade, possibilitando uma base comum para a tomada de deciso. Kaplan e Norton (1997), afirmam que o Balanced Scorecard (BSC) um sistema de medio e gesto de desempenho composto por quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; e aprendizado e crescimento. Uma das ferramentas que fornecem uma viso conjunta dos indicadores de desempenho, acima citados, chama-se Balanced Scorecard (BSC) criada por Kaplan e Norton.
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Kaplan e Norton (1997), consideram que os indicadores e as medidas podem ocorrer em quatro grandes campos ou perspectivas: Perspectiva financeira, na qual se procura responder questo: Como estamos indo na perspectiva das pessoas de fora que esto interessadas nos resultados da empresa?. Perspectivas dos clientes: Como nossos clientes nos veem?. Perspectivas dos processos internos: No que devemos ser realmente bons? Perspectiva de inovao e do aprendizado: Podemos continuar melhorando e adicionando valor?. A estas quatro perspectivas pode-se acrescentar uma quinta perspectiva, para a qual as empresas devem estar atentas, isto , perspectiva de responsabilidade social: Para consolidarmos efetiva, evolutiva e acumulativa atuao social, quais resultados devemos apresentar para a comunidade?. O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistema balanceado de monitoramento de resultados da empresa. Para Rebouas de Oliveira (2012), necessrio assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos estabelecidos para monitoramento contnuo e verificao de como a empresa est indo. Seria muito interessante que o controle e a avaliao fossem realizados passo a passo no desenvolvimento do planejamento estratgico, desta maneira, o entendimento do processo como um todo seria reforado. Ou seja, a definio de como sero monitorados a implementao das aes e os resultados obtidos. A avaliao e controle o processo de monitoramento de atividades para determinar se as unidades individuais e a prpria organizao esto obtendo e utilizando seus recursos eficaz e eficientemente, de modo a atingir seus objetivos, e, quando isto no est sendo conseguido, implementando aes corretivas (ROBINS, apud KICH; PEREIRA, 2011). As principais funes e finalidades da avaliao e controle do planejamento estratgico so identificar problemas e falhas, fazer com que os resultados estejam mais prximo possvel do planejado, avaliar se as estratgias esto levando obteno dos resultados esperados e, por fim, propiciar informaes gerenciais peridicas, garantindo uma rpida interveno (OLIVEIRA, apud KICH; PEREIRA, 2011). Na esfera governamental os Indicadores de Resultado permitem realizar avaliaes de eficcia ou do grau de alcance dos objetivos dos Programas de governo, em quaisquer nveis, federal, estadual ou municipal. Tais indicadores de resultados materializam o conceito de Indicadores de Desempenho de Programas. (BRASIL, 2010)
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Nesse contexto, considerando que o Estado responsvel por um grande nmero de operaes e projetos, preciso quantificar ou qualificar os parmetros que permitam s equipes gerenciais, dirigentes, polticos e cidados conhecer, opinar e decidir acerca dos mltiplos e complexos arranjos governamentais, o que faz, dos indicadores de desempenho, instrumentos fundamentais para a gesto pblica decididamente voltada para resultados BRASIL (2010).
Se voc quer conhecer mais sobre construo e utilizao de indicadores de resultados e desempenho no mbito das organizaes pblicas leia o Indicadores de programas: Guia Metodolgico, publicado pelo Ministrio do Planejamento, acessando o link <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/100324_indi cadores_programas-guia_metodologico.pdf> (Atalho: http://migre.me/eZ1RZ).
Mediante cada situao real a ser avaliada e controlada podem ser aplicados os seguintes mtodos: Avaliao de desempenho; Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas; Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva e Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. (OLIVEIRA, 2012). Para a eficcia do controle e avaliao so necessrios, diversos tipos das informaes, frequncia das informaes relativas execuo do Planejamento Estratgico, assim como a qualidade das informaes e suas fontes das informaes. Para que se tenha bons resultados no processo de controle e avaliao um requisito muito importante: a informao. Por isso bom que sejam consideradas informaes, tipos das informaes, frequncia das informaes, qualidade das informaes e as fontes das informaes, assegura Oliveira (2012). Oliveira (2011), apresenta uma classificao de indicadores de desempenho para os processos que podem ser utilizados na elaborao do Planejamento Estratgico, sob perspectivas diversas do ambiente organizacional, veja no quadro abaixo.
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Quadro 19 - Indicadores de desempenho sob as perspectivas do ambiente organizacional 1 Perspectiva clientes: do mercado e dos 5 Perspectiva social de responsabilidade
Participao no mercado Fidelidade Conquista de novos clientes Satisfao Informao Imagem Conhecimento Valor relativo do produto ou servio Manifestaes dos clientes Relacionamento 2 Perspectiva financeira Rentabilidade Valor econmico agregado Liquidez corrente Crescimento da receita Margem bruta Gerao de caixa Custo unitrio do produto ou servio Vendas
Conformidade social Imagem pblica Conformidade ambiental Custo ambiental Benefcios dos processos Investimento em responsabilidade social Investimento em gesto ambiental Divulgao Risco ambiental Passivo ambiental 6 Perspectiva das pessoas Reteno de pessoas-chave Conhecimento e habilidade Satisfao Comprometimento Competncia Melhoria contnua e produtividade Eficcia de treinamento Volume de treinamento Avano na carreira Equidade de remunerao Bem-estar Segurana Participao de aquisio e dos
3 Perspectivas dos processos Conformidade do produto e/ou do servio em relao ao padro Produtividade Eficincia operacional Conformidade do processo crtico Desperdcio Qualidade do planejamento Flexibilidade Anlise do processo de inovao Anlise do processo de operaes Anlise do servio ps-venda. 4 Perspectiva de aprendizado: Tempo para recuperar o investimento. Receita de novos produtos ou servios. Conformidade do processo. Conformidade do projeto. Gerao de ideias. Aceitao de novos produtos e servios.
7 Perspectiva fornecedores
Qualidade dos produtos e adquiridos Produtividade de aquisio Eficcia da garantia da qualidade Relacionamento
servios
8 Perspectiva do ambiente organizacional Satisfao com a liderana Capital intelectual Habilidade dos lderes Qualidade do sistema de informaes
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Veja um exemplo de indicadores de desempenho de uma instituio pblica que pode ser adaptada para as necessidades empresariais. Quadro 20 - Indicadores de desempenho associado a metas
Meta Indicador Departamento responsvel 012 I Quantidade de servidores capacitados em recursos de TI I Quantidade de servidores da APF capacitados nos mdulos do SIASG e COMPRASNET I Nmero de usurios capacitados no SICONV DSR 2 2 2 2
013
014
015
1 250 7 875
1 500 7
2 125 7
nd.1.1
nd.1.2
DLSG
000
000
000
000
nd.1.3
DeGST
000
0000
2000
8000
nd.1.4
I Quantidade de eventos tcnicos e gerenciais realizados
DSI/DSR/DGE
1 0 0
1 0
1 0
Fonte: Brasil (2012)
5.1 Falhas no planejamento estratgico

Existem aspectos importantes que devem ser observados para melhorar o aproveitamento do planejamento estratgico, caracterizados como falhas que podem ser encontradas no incio da elaborao, ao longo do processo de elaborao e durante a implementao. Essas falhas ocorrem antes do incio da elaborao do planejamento estratgico, assim como durante sua elaborao e durante a implementao dessa ferramenta de gesto empresarial.
Antes do incio da elaborao
Durante a elaborao
Durante a implementao
Figura 37 - Fases das falhas no processo do planejamento estratgico

Fonte: Elaborao prpria
Vamos conhecer essas falhas nesses estgios de uma forma resumida a partir do que detalhado com muita riqueza por Oliveira (2012) em seu livro citado anteriormente.
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- Antes do incio da elaborao 1 - Estruturao inadequada do setor: Contratao de um elaborador de plano; alocao inadequada na estrutura; funcionrios ineficientes e estruturao inadequada da equipe. 2 - Ignorncia da importncia e significado do Planejamento: Existncia do sucesso sem o planejamento; alguma falha anterior do planejamento; expectativa de enormes e rpidos resultados; transposio direta do planejamento de outra empresa e desassociao do processo de administrao. 3 - No-preparao do terreno para planejamento: No-eliminao de focos de resistncias; no-esquematizao do sistema de controle e avaliao; desconhecimento da natureza do planejamento. 4 - Desconsiderao da realidade da empresa: Inadequao ao tamanho e recursos disponveis; inadequao quanto cultura da empresa. - Durante a elaborao Vrios so os fatores que podem ocasionar tais falhas durante a elaborao do planejamento estratgico. 1 - Desconhecimento de conceitos bsicos inerentes ao planejamento estratgico
por:
considerar que o planejamento estratgico um processo com alto grau de facilidade ou dificuldade em seu desenvolvimento; esquecimento de que o planejamento estratgico um sistema; integrado que considera a empresa como um todo, bem como as relaes com o ambiente; desconsiderao dos aspectos intuitivos do planejamento estratgico e desconsiderao do processo de aprendizagem e treinamento em planejamento estratgico. 2 - Inadequao no envolvimento dos nveis hierrquicos devido a: envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administrao e no-envolvimento da mdia administrao das empresas. no-interligao do planejamento estratgico com os planejamentos operacionais; apresentao de falhas no estabelecimento e interligao dos vrios itens do planejamento estratgico;
3 - Defeitos na elaborao do planejamento estratgico
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apresentao de excesso (ou falha) de simplicidade, formalidade e flexibilidade; inadequao no estabelecimento do perodo de tempo do planejamento estratgico; ineficincia dos responsveis pelo planejamento estratgico; inadequada ou inexistente gesto do conhecimento e dissociao do executivo para com o processo de inovao pela empresa. descontinuidade no processo; utilizao de situaes pouco realistas; no-divulgao das informaes inerentes ao planejamento estratgico e dificuldade de trabalhar com o planejamento estratgico.
4 - Baixa credibilidade ao planejamento estratgico
- Durante a implementao As causas de falhas mais comuns durante a implementao do planejamento estratgico nas empresas so: 1 - Inadequao no sistema de controle e avaliao do processo de planejamento estratgico por: falta ou inadequao do sistema de controle e avaliao e desconsiderao da relao custo versus benefcios. falta de participao e envolvimento; falta de comprometimento e falta de conhecimento.
2 - Interao inadequada com os funcionrios da empresa em funo da:
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Figura 38 - Falhas no planejamento estratgico

Fonte: Elaborao prpria a partir de autores diversos
5.2 Finalizando a viso sistmica da elaborao do Planejamento Estratgico

Resumindo o estudado at agora, a figura abaixo apresenta uma sntese com todo o processo do planejamento estratgico.
Figura 39 - Viso sistmica da elaborao do Planejamento Estratgico

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REFERNCIAS
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI). Indicadores de programas: Guia Metodolgico / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos. Braslia: MP, 2010. ______. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. Planejamento estratgico 2011-2015. 2. ed., rev. - Braslia: MP, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratgico: fundamentos e aplicaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FERI, C. P. et al. Procesos de servicios: tendencias modernas en su gestin. Matanzas: Ciudad de La Habana. 2009. Disponvel em: Editorial Universitaria. <http://revistas.mes.edu.cu>. Acesso em: 06 de mar. de 2010. HSM Global. Os 5 requisitos de uma estratgia bem-sucedida. HSM Global, Tips from the top: So Paulo, 2012. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard Rio de Janeiro, Campus, 1997. KICH, Juliane Ins Di Francesco; PEREIRA, Maurcio Fernandes. Planejamento estratgico: pressupostos bsicos para uma implantao eficaz. So Paulo: Atlas, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. SO PAULO: Atlas, 2012. ______. Administrao de Processos: conceitos, metodologia, prticas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2011. PEREIRA, Maurcio Fernandes. Planejamento Estratgico: teorias, modelos e processos. So Paulo: Atlas, 2010. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstria e da concorrncia. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. SCHWARTZ, Peter. Cenrios: as surpresas inevitveis, traduo Maria Batista. Rio de Janeiro. Campus, 2003. SOUZA, D. L. de. Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas. Planejamento de longo prazo em organizaes pblicas com a utilizao do Balanced Scorecard e de cenrios prospectivos. Braslia, 2010. Monografia apresentada para concluso do curso de Ps-Graduao em Planejamento Estratgico Planejamento para Organizaes Pblicas. Universidade Gama Filho. Rio de Janeiro, 2010.
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ATIVIDADES
ATIVIDADE 1.1
1. A qual das alternativas corresponde a afirmao Situao futura diferente da passada, mas sem existncia de controle sobre o processo? a) Previso. b) Projeo. c) Predio. d) Resoluo de problemas. 2. Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma interdependente e nunca de maneira isolada segundo os interesses de cada departamento. Esta afirmao se refere a qual princpio do planejamento? a) Participao. b) Coordenao. c) Integrao. d) Permanncia. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionrio.
ATIVIDADE 1.2
Apresente pelo menos trs razes para a utilizao do Planejamento Estratgico em uma organizao. No se limite a citar, justifique e argumente. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Tarefas.
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ATIVIDADE 2.1
1. Com relao primeira fase da metodologia de elaborao do planejamento estratgico, uma das alternativas abaixo no est correta. Assinale essa alternativa. a) Misso. b) Identificao dos Valores. c) Anlise Externa. d) Anlise da Concorrncia. 2. Assinale a alternativa incorreta no contexto da anlise SWOT. a) Oportunidades so fatores externos incontrolveis pela empresa, fazem parte da anlise do ambiente interno. b) Fracos so fatores de anlise interna da empresa, so controlveis pelos seus executivos. c) Ameaas so fatores externos incontrolveis pela empresa, fazem parte da anlise do ambiente externo. d) Pontos fortes so fatores de anlise interna da empresa, so controlveis pelos seus executivos. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionrio.
ATIVIDADE 2.2
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma ordem social no sistema da empresa, orientando para a definio dos aspectos estratgicos da empresa. Apresente pelo menos trs aspectos que podem ser impactados pelos valores da empresa. No se limite a citar, justifique e argumente. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Tarefas.
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ATIVIDADE 3.1
1. Entre as alternativas abaixo esto os fatores que sustentam a misso da empresa. Um deles falso. Assinale essa alternativa. a) Capacitao e habilidade das pessoas. b) Quantidade dos produtos e servios da empresa. c) Fidelidade dos clientes. d) Processo de crescimento e desenvolvimento da empresa. 2. Questionamentos como: A situao vai piorar muito? A situao vai piorar? A situao vai permanecer? A situao vai melhorar? A situao vai melhorar muito? Fazem parte de qual dos fatores de prioridades no estabelecimento da postura da empresa? a) Tendncia. b) Urgncia. c) Gravidade. d) Importncia. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionrio.
ATIVIDADE 3.2 LIVRE

Estabelea a misso e os propsitos atuais e potenciais da empresa onde voc trabalha (se no estiver trabalhando em uma empresa, pode fazer a atividade a respeito de uma empresa conhecida ou, em ltimo, caso, de uma empresa fictcia). Justifique suas escolhas.
Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.
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ATIVIDADE 3.3 LIVRE

Escolha trs elementos de anlise de seu maior conhecimento (poltica, eleies, economia, tecnologia, etc.). Escolha outros colegas para fazer esta atividade em grupo. Analisem os cenrios nas situaes mais provveis, otimistas e pessimistas para os trs elementos escolhidos.
Submeta a atividade por meio da ferramenta Tarefas.
ATIVIDADE 4.1
1. Para o desenvolvimento da fase terceira do planejamento estratgico h necessidade de desenvolver os instrumentos prescritivos e quantitativos. Entre as alternativas abaixo assinale a que no corresponde a essa fase. a) Estabelecimento das estratgias, ou seja, as aes que sero desenvolvidas para a empresa alcanar seus objetivos, desafios e metas. b) Estabelecimento das polticas, ou seja, das leis ou orientaes que devem sustentar todo o processo decisrio da empresa. c) Estabelecimento dos projetos e dos planos de ao. d) Estabelecimento das macroestratgias e as macropolticas. 2. No contexto da postura estratgica da empresa dentro da anlise do vetor de crescimento, uma das estratgias empresariais no correta. Assinale essa alternativa. a) Penetrao no mercado. b) Desenvolvimento de produto. c) Desenvolvimento de mercado. d) Desenvolvimento de cultura empresarial. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionrio.
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ATIVIDADE 5.1
1. Os fatores a seguir, fazem parte de qual classificao de indicadores de desempenho para os processos que podem ser utilizados na elaborao do Planejamento Estratgico? Participao no mercado; Fidelidade; Conquista de novos clientes; Insatisfao; Satisfao; Informao; Imagem; Conhecimento; Relacionamento. a) Perspectiva do mercado e dos clientes. b) Perspectiva financeira. c) Perspectivas dos processos. d) Perspectiva de aprendizado. 2. Desconhecimento de conceitos bsicos inerentes ao planejamento estratgico uma das falhas de elaborao do planejamento estratgico que ocorre: a) Antes do incio da elaborao. b) Durante a elaborao. c) Durante a implementao. d) Aps a implementao. Submeta sua atividade por meio da ferramenta Questionrio.
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Planejamento Estrategico

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Elementos que integram o material

Como tirar o mximo de proveito

Contedo Programtico Sumrio

Critrios para composio da Mdia Semestral:

FAA O ACOMPANHAMENTO DE SUAS ATIVIDADES

5. Voc sente-se preparado para elaborar um Planejamento Estratgico? Sim No

Submeta o Pr-teste por meio da ferramenta Questionrio.

Submeta o Pr-teste por meio da ferramenta Tarefas.

INTRODUO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1 Organizao como Sistema

Fonte: Adaptado de Ritzman & Krajewski (2004 in Feri et al. 2009).

Figura 1 A empresa como um sistema aberto

Figura 2 Funo social da organizao associada ao seu sistema

1.2 Definindo planejamento

Figura 3 - Fases de operao do planejamento

1.3 Caractersticas principais do processo de planejamento

Figura 4 Planejamento provoca mudana

Figura 5 - Caractersticas principais processo de planejamento

1.4 Princpios do Planejamento

1.5 Tipos de processo de planejamento

Figura 6 - Tipos e nveis de planejamento nas empresas

Figura 7 - Nveis de planejamento nas empresas

1.6 Metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico

Figura 8 - Grandes metodologias do planejamento estratgico

Figura 9 - Fases da Metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico

1.6.2 Razes para uso do Planejamento Estratgico

Figura 10 - Razes para uso do Planejamento Estratgico

Antes de continuar seu estudo, realize a Atividade 1.1.

2.1 Identificao da viso

2.1.1 Relao entre viso, misso e estratgias

Figura 12 - Relao entre viso, misso e estratgias

Figura 13 - Dimenses para se estabelecer a viso

Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. LASA1

logstica, governo eletrnico e tecnologia da informao e comunicao. (BRASIL, 2012)

2.2 Identificao dos valores

Figura 14 - Aplicao dos Valores para as empresas

2.3 Anlise externa e interna

Figura 15 - Anlise SWOT

Figura 16 - Nveis do ambiente da empresa e interao entre os nveis do sistema

Figura 17 - Anlise externa

Quadro 3 Estabelecimento de oportunidades e ameaas

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)

Figura 18 A empresa e o seu ambiente no contexto da matriz SWOT

Quadro 5 - Exemplo de estabelecimento de fatores para a anlise SWOT Pontos Fortes:

Fonte: Adaptado de Oliveira (20012)

governo; sistema financeiro; sindicatos e comunidade.

Figura 19 - Anlise da concorrncia

Figura 20 - Contexto estratgico

Quadro 6 - Estabelecimento de oportunidades e ameaas dos concorrentes

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)

- Anlise da funo finanas:

- Anlise da funo gesto de pessoas ou recursos humanos:

- Anlise quanto aos aspectos organizacionais da empresa:

- Anlise quanto aos critrios de avaliao, considerando, entre outras variveis

Fonte: Adaptado de Oliveira (2012)

Antes de continuar seu estudo, realize a Atividade 2.1.

Propsitos atuais e potenciais

Data _//__ N de pontos