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CURITIBA
2003
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CURITIBA
2003
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iv
TERMO DE APROVAÇÃO
vi
Agradecimentos
Ao prof. Dr. Fábio Favaretto que, com sua visão e experiência, me guiou pelos caminhos da
pesquisa científica.
À minha mãe Lourdes e aos meus filhos, Jéssica e Giancarlo, que são a razão do meu viver e
que comigo percorreram toda esta jornada.
viii
Provérbios 8,10-11
ix
Sumário
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ XII
LISTA DE ABREVIATURAS..............................................................................................XIV
RESUMO ................................................................................................................................. 15
ABSTRACT ............................................................................................................................. 16
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................... 17
2. GESTÃO DA PRODUÇÃO................................................................................................. 28
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................................................172
Lista de figuras
Lista de tabelas
Lista de abreviaturas
Resumo
Ao serem definidas as metas e estratégias do sistema de produção, são necessários os
planos para atingi-las, gerenciar e monitorar os recursos com base nesses planos. Essas
atividades são desenvolvidas pelo sistema de planejamento e controle da produção. Modelos
conceituais são referências para implantação e organização destas atividades. Este trabalho
apresenta uma análise comparativa de quatro modelos conceituais de planejamento e controle
da produção. A análise comparativa concentra-se nas características das atividades do
Planejamento-Mestre de Produção, Planejamento de Capacidades, Controle da Produção e no
Sistema de Produção adotado nos modelos. Focaliza-se nas restrições de capacidade produtiva
de cada modelo. É proposto um modelo conceitual de Sistema de Planejamento e Controle da
Produção, baseado na Teoria das Restrições (TOC), que possa ser utilizado em empresas com
ambiente de manufatura repetitiva em lotes. O Sistema de Planejamento, Programação e
Controle da Produção que considera as restrições de capacidade produtiva conduz o gestor a
estabelecer indicadores para subsidiarem o processo de tomada de decisão. A visão de
processo possibilita a geração de sinergia entre as diversas áreas funcionais responsáveis por
desenvolver e validar o Planejamento e Controle da Produção (PCP) e finalmente, fugindo das
otimizações locais e buscando a otimização global dos resultados da empresa.
Abstract
When the goals and strategies about the production system are established it is
necessary to set up the plans to reach them, to manage and monitor the sources based on these
plans. These activities are developed by the management system and production control.
Conceptual models are references for implantation and organization of these activities. This
paper presents a comparative analysis of four planned conceptual model and production
control. The comparative analysis focus in the activities characteristics of the Master
Production Schedule, Capacity Planning, Production Control and also in the production
system, which is used in these models. It concentrates in the productive capacity constraineds
of each model. It is proposed a conceptual model of the planned system and the production
control based on the Theory of constraints (TOC), this model can be used in the companies,
which show an environment of repetitive manufacturing in batch. The planned system
programming and production control that considers capacity constraints productive guides the
manager to establish performance measures to control the decision process. The process view
enables synergy generation among several responsible functional fields to develop and make
worth it the Production control planning (PCP) and finally getting rid of the optimism and
searching a global optimisms of the industry results.
1. Introdução
1.1 Justificativa
ordens pelo sistema produtivo, taxas de geração de caixa, estoques médios em processo (que
guardam certa proporcionalidade com as filas que aguardam processamento) e outros”.
No atual cenário dos negócios, o processo de tomada de decisão passa a ser vital para
a sobrevivência das empresas. Dentro deste contexto, a formulação de um PCP serve para por
em prática a estratégia da empresa e melhor posicioná-la no mercado globalizado.
A Teoria das Restrições apresenta propostas para maximizar o ganho total das
empresas, através da identificação, exploração, subordinação e elevação dos recursos
considerados restritivos para a empresa.
Quando a restrição da empresa se encontra na fábrica, isto é, ela não consegue
produzir tudo o que o mercado demanda, é necessário decidir quais produtos serão
produzidos. De acordo com CORBETT (1997), “para calcular o máximo lucro que a empresa
pode gerar nessa situação, a TOC classifica os produtos de acordo com o ganho por tempo no
recurso com restrição de capacidade”.
TUBINO (2000) relata que “o capitalismo vem-se moldando ao longo do tempo
sofrendo profundas transformações conjunturais e definindo novos paradigmas produtivos.
Onde antes havia o confronto entre capital e trabalho, hoje desponta a administração
participativa, a necessidade de envolvimento da mão-de-obra na implantação de novas
técnicas produtivas”.
Diante disso, a alta gerência vem dando maior poder de decisão para a área de
produção. Organizando grupos semi-autônomos que recebem treinamento e aprendem novas
técnicas. Assim, o pessoal da produção pode contribuir com o processo de tomada de decisão,
auxiliar para que as empresas aumentem a sua participação no mercado. Enfim, valorizando
cada vez mais a área de produção.
Além disso, de acordo com TUBINO (1999) “as empresas são organismos com vida
própria (possuem até uma "cultura interna") em constante transformação (evolução das
espécies), sujeitos às leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinâmico esse
mercado for, mais forte e resistente essas empresas serão, pois terão de conviver diariamente
com oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo”.
Em função disso, justifica-se o desenvolvimento deste projeto de pesquisa, ou seja,
tendo como foco principal a proposição de um modelo de Planejamento e Controle da
Produção (PCP) baseado na Teoria das Restrições (TOC).
20
Destaca-se ainda que, a Teoria das restrições “rompe as barreiras do sistema produtivo
e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da otimização, contemplando
assim o conjunto de restrições globais (financeiras, mercadológicas, produtivas etc.) a que a
empresa está submetida” (GUERREIRO, 1996). A TOC incorpora em seus passos, os
princípios que norteiam o pensamento da otimização (do software OPT) e é considerada mais
ampla do que o OPT em função do número de ferramentas que a compõe.
FAVARETTO (2001) relata que “é usual que o seqüênciamento seja feito por
supervisores de produção ou pelos próprios operadores, que recebem um volume de ordens
para serem processadas e utilizam critérios simples para programação. Desta forma, aumenta
a possibilidade de que o programa global não seja cumprido e deva ser refeito”.
A não priorização das atividades, em função da disponibilidade das capacidades
produtivas, pode impactar negativamente nos resultados da empresa.
A partir do conhecimento sobre, os procedimentos executados por quatro modelos
conceituais de gestão da produção, para planejar e programar a produção, e determinar as
prioridades de produção, apresenta-se o problema do presente trabalho, na forma da seguinte
questão:
Os modelos conceituais de Gestão da Produção levam em consideração as restrições
de capacidade produtiva do sistema e sugerem as prioridades para utilização desses
recursos?
De acordo com LAKATOS (1991), hipótese é “uma suposta, provável e provisória
resposta a um determinado problema, cuja comprovação ou validade será verificada através
de uma pesquisa. Diante disso, as hipóteses que nortearão o trabalho são apresentadas a
seguir”:
H1: A análise na capacidade de ocupação dos centros de trabalho permite identificar o
Recurso com Restrição de Capacidade.
H2: O uso da Teoria das Restrições para gerenciar a produção evidencia um critério a
mais que possibilita estabelecer as prioridades de produção.
H3: A aplicação da Teoria das Restrições (TOC) nos processos de Gestão da Produção
permite conduzir o planejamento, de forma a considerar as restrições de capacidade produtiva
do sistema.
1.4 Objetivos
Os métodos de pesquisa assim como os instrumentos para a coleta de dados devem ser
escolhidos e organizados de acordo com o propósito de cada investigação (BERTO e
NAKANO, 1998).
• pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o
sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do
sujeito, que torna impossível traduzí-los em números;
• pesquisa Quantitativa: salienta o uso de recursos e de técnicas estatísticas e considera que
tudo pode ser quantificável.
Conforme GIL (1996), as pesquisas podem ser classificadas quanto ao seu objetivo em
três grupos:
• exploratória: têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com
vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. O planejamento de pesquisas
exploratórias é bastante flexível, sendo que na maioria dos casos, assume a forma de
pesquisa bibliográfica ou estudo de caso;
• descritiva: têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada
população ou fenômeno, podendo também estabelecer relações entre variáveis. Assume
em geral a forma de Levantamento;
• explicativa: têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Assume, em geral, as formas de Pesquisa
Experimental e Pesquisa Ex-post-facto.
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Motivação
R
e
v Formulação do
i problemas e hipóteses
s
ã
o
Definição dos objetivos
b
i
b Métodos utilizados
li
o
g Pesquisa Qualitativa Pesquisa Exploratória Pesquisa Bibliográfica
r
á
fi
c Operacionalização da
a pesquisa
Trabalho final
2. Gestão da Produção
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma revisão bibliográfica sobre a Gestão
da Produção. Destacam-se nele, os principais tópicos que norteiam o desenvolvimento de um
Sistema de Planejamento e Controle da Produção. São eles: conceito, objetivos e breve
histórico sobre a Gestão da Produção, além das principais atividades do processo de
planejamento e controle da produção, classificação e medidas de desempenho dos sistemas de
produção.
A classificação dos Sistemas de Produção visa facilitar a compreensão sobre as
características inerentes a cada sistema e relacioná-las com a complexidade das atividades do
PCP. O tipo de sistema de produção determina como deverá ser parametrizado o PCP, para
oferecer o suporte à decisão.
Dentre as atividades do PCP, apresenta-se a definição da estratégia de produção,
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), Planejamento da Capacidade de Produção,
Previsão da Demanda, Plano-Mestre de Produção (MPS), Planejamento das Necessidades de
Materiais (MRP), Programação da Produção, Controle da Produção. Apresenta-se também,
um dos tipos de Sistema de Programação da Produção com Capacidade Finita, o OPT.
FAVARETTO (2001) relata que, “um conjunto de atividades, cuja seqüência possa ser
estabelecida e sua abrangência delimitada, será chamado de processo. Um conjunto destes
processos é a Gestão da Produção (GP), responsável por todas as atividades da produção,
desde a compra da matéria-prima até a expedição”.
GAITHER e FRAZIER (2002) afirmam que, “administração da produção e operações
(APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os
insumos nos produtos e serviços da organização”.
O desafio atual da Gestão da Produção concentra-se no relacionamento com os
clientes e fornecedores, e para algumas empresas também a questão ecológica, ou seja, a
preocupação com o descarte dos produtos, no intuito de preservar o meio ambiente. Desta
forma, amplia-se o número de atividades relacionadas com a Gestão da Produção.
29
Planejamento e
Controle da Recursos
Produção
produção Humanos
Contabilidade e Finanças
Compras
É necessário que haja sinergia entre diversas áreas funcionais da empresa, em função
da necessidade de troca de informações para a validação do Planejamento e Controle da
Produção (PCP), além de que, o mercado altamente competitivo exige o trabalho cooperativo
entre as diversas áreas organizacionais.
É relevante que o departamento responsável pelo PCP esteja bastante sintonizado e
conheça bem a situação do chão de fábrica, para que o planejamento forneça informações
mais acuradas o possível, a fim de contribuir com o processo de tomada de decisão.
Comenta-se a seguir a respeito das áreas funcionais:
32
Marketing e Vendas
Marketing e vendas são responsáveis, principalmente, por promover a venda dos bens
e/ou serviços da empresa. Devem determinar em conjunto com o PCP, volumes, mix e preços
a serem praticados, de forma a tornarem-se aderentes ao plano estratégico da empresa.
São áreas que estão em contato com o cliente, por isso, contribuem com o
levantamento do PCP, informando as preferências dos clientes, além das necessidades futuras
de produção.
Independentemente das atividades desenvolvidas por estas áreas, em cada tipo de
empresa, o importante é que estejam em constante sinergia com o PCP, a fim de contribuir
com as decisões estratégicas.
Produção
A área de produção é o core business da empresa, sendo responsável por gerar os bens
ou serviços que serão comercializados pela empresa. Além disso, a área de produção coleta
dados no momento em que a produção executa o seu trabalho e informa para o PCP. Com
base nesses dados, poderão ser feitas reprogramações e ou replanejamentos, a fim de que se
possa cumprir os prazos prometidos para a entrega dos pedidos aos clientes.
Contabilidade e Finanças
Recursos Humanos
Engenharia
Compras
Padronizados
m ontados
Repetitivos em
m assa
Processos contínuos
Tipo de operação que
sofrem os produtos
Repetitivos em
Processos discretos
lotes
Por projeto
Bens
Natureza dos produtos
Serviços
• processos discretos.
O b je tiv o d e d e s e m p e n h o A lg u m a s m e d id a s típ ic a s
Q u a lid a d e N ú m e r o d e d e fe ito s p o r u n id a d e
N ív e l d e r e c la m a ç ã o d e c o n s u m id o r
N ív e l d e r e fu g o
A le g a ç õ e s d e g a r a n tia
T e m p o m é d io e n tre fa lh a s
E s c o r e d e s a tis fa ç ã o d o c o n s u m id o r
V e lo c id a d e T e m p o d e c o ta ç ã o d o c o n s u m id o r
L e a d -tim e d e p e d id o
F r e q ü ê n c ia d e e n tre g a s
T e m p o d e a tra v e s s a m e n to r e a l v e r s u s te ó r ic o
T e m p o d e c ic lo
C o n fia b ilid a d e P o r c e n ta g e m d e p e d id o s e n tr e g u e c o m a tra s o
A tra s o m é d io d e p e d id o s
P r o p o r ç ã o d e p ro d u to s e m e s to q u e
D e s v io m é d io d e p r o m e s s a d e c h e g a d a
A d e rê n c ia à p r o g ra m a ç ã o
F le x ib ilid a d e T e m p o n e c e s s á r io p a r a d e s e n v o l v e r n o v o s
p r o d u to s /s e rv iç o s
F a ix a d e p r o d u to s o u s e r v i ç o s
T e m p o d e m u d a n ç a d e m á q u in a
T a m a n h o m é d io d e lo te
T e m p o p a ra a u m e n ta r a ta x a d e a tiv id a d e
C a p a c id a d e m é d ia /c a p a c id a d e m á x im a
T e m p o p a ra m u d a r p r o g r a m a ç õ e s
C u s to T e m p o m ín im o d e e n tr e g a /te m p o m é d ia d e e n tr e g a
V a r ia ç ã o c o n tra o r ç a m e n to
U tiliz a ç ã o d e r e c u r s o s
P r o d u tiv id a d e d a m ã o -d e - o b ra
V a lo r a g r e g a d o
E fic iê n c ia
C u s to p o r h o ra d e o p e ra ç ã o
Os dados para o cálculo desses quocientes são encontrados nos Relatórios Contábeis
das empresas e evidenciam o número de vezes que os estoques se renovam no período, podem
ser calculados no ano, em meses ou em dias.
Ressalta-se que, o quociente que mensura o giro do estoque de produtos acabados é
representado da seguinte forma: rotatividade do estoque é igual ao Custo das Vendas dividido
pelo Estoque médio do período.
Este quociente expressa quantas vezes o estoque de produtos acabados espera no
período para ser vendido. Os analistas consideram que, quanto maior a rotatividade do
estoque, tanto melhor para a empresa.
Isso é verdade, desde que, a margem de lucro sobre vendas, se mantenha constante (ou
até aumente, é claro), se a margem tiver diminuído, que percentualmente tenha diminuído
menos do que o acréscimo percentual da rotatividade entre um período e outro (IUDÍCIBUS e
MARION, 1998).
Portanto, o aumento do quociente do giro do estoque de produtos acabados nem
sempre representa aumento de lucro para a empresa.
Destaca-se que, a concorrência acirrada entre as empresas impulsiona os gestores a
integrarem outras ferramentas para darem suporte aos sistemas de produção. Uma ferramenta
bastante utilizada atualmente que trata de medidas de desempenho é o Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta composta por um conjunto de medidas de
desempenho, financeiras e não-financeiras, que estão acopladas a quatro perspectivas:
Inovação e Aprendizado, Processos internos, Clientes e Financeira. Sendo que, todas elas
devem estar alinhadas à visão e estratégia da empresa.
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Vale ressaltar que, essa ferramenta foi desenvolvida por “Robert Kaplan, professor da
Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions”
(CAMPUS, 1998).
Enfim, independentemente das medidas de desempenho que sejam utilizadas pela
empresa, é fundamental a comparação com padrões de desempenho como, padrões históricos,
padrões de desempenho da concorrência por meio de um benchmarking, dentre outros, para
que se possa conhecer com maior clareza o desempenho do sistema de produção e buscar
alternativas para melhorar continuamente.
Ao traçar-se os rumos estratégicos da produção, deve-se com base nas variáveis que
influenciam as taxas de demanda e de produção, decidir entre três grupos de alternativas
básicas que são, manter uma taxa de produção constante, manter uma taxa de produção casada
com a demanda e variar a taxa de produção em patamares (consiste na combinação das duas
alternativas anteriores).
Os planos de produção podem ser de longo, médio e de curto prazo.
SLACK (1999) relata ainda que, “durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do
planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da
empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente como Planejamento dos
Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), ou MRP II”.
MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais como o
planejamento dos recursos de manufatura.
SLACK (1999) relata ainda que o “MRP original data dos anos 60, quando as letras
queriam dizer Material Requirements Planning (agora chamado de MRP Um ou MRP I). O
MRP I permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são
necessários e em que momento”.
Daí então, o MRP verifica todos os componentes que são necessários para completar
esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
CORRÊA et alli (2001) salientam que:
Previsão de vendas e pedidos firmes por produtos são usados para criar um Planejamento
Mestre de Produção (PMP), que situa o número de itens a serem produzidos durante períodos
específicos de tempo. Um arquivo de lista de materiais identifica os materiais utilizados para
se fazer cada item e as quantidades corretas de cada um. O arquivo de registro de estoques
contém dados como o número de unidades disponíveis ou o número de unidades já
encomendadas.
O Quadro 2.2 apresenta algumas regras de seqüênciamento que podem ser utilizadas
conforme o processo de produção adotado pela empresa.
PEPS Primeira que entra primeira que sai Os lotes serão processados de acordo com sua chegada
no recurso.
MTP Menor tempo de processamento Os lotes serão processados de acordo com os menores
tempos de processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores
datas de entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto.
Como a atenção da produção precisa estar centrada em atender bem aos clientes, o
critério escolhido, algumas vezes, precisa ser revisto, para que se possa cumprir com os
prazos prometidos.
TUBINO (1999) destaca que, “através da coleta e análise dos dados de produção, o
controle busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento.
Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas
corretivas, visando ao cumprimento do programa de produção”.
Atualmente estão disponíveis coletores de dados automatizados, que aceleram as
comunicações entre a Produção e o PCP.
Este capítulo tem como objetivo apresentar a origem da TOC e os componentes que
fizeram com que ela se transformasse, de uma metodologia de programação da produção, para
uma filosofia de gerenciamento da produção.
Serão apresentados todos os componentes da TOC. Salienta-se que, especialmente os
componentes logísticos e de sistema de medidas de desempenho fundamentam o modelo de
Gestão da Produção que será proposto neste trabalho, no capítulo cinco.
• todo sistema deve ter no mínimo uma restrição. Se isso não for verdade, então o sistema
real deveria ter lucro ilimitado. Por essa razão, a restrição, é alguma coisa que limita o
sistema de alcançar alto desempenho versus a meta;
• a existência das restrições representa oportunidades de melhoria. Originalmente pensando,
a TOC apresenta as restrições como algo positivo, não negativo. As restrições
51
GUPTA et alli (2002a) relatam que a Teoria das Restrições “busca ajudar os gerentes
em todos os níveis da organização para manter um foco apropriado na restrição do sistema. A
TOC reconhece que a restrição do sistema limita o desempenho do sistema e propõe-se a fixar
princípios e conceitos para gerenciar a restrição”.
A TOC foi conceituada por NOREEN et alli (1996) como sendo “uma filosofia de
gerenciamento orientada para o mundo dos ganhos e não para o mundo dos custos”.
A TOC é baseada no mundo dos ganhos e parte do princípio de que, a meta das
empresas é ganhar dinheiro, e não guardar dinheiro, muito menos reduzir custos.
HANSEN e MOWEN (2001) relatam que “a Teoria das Restrições (TOC) reconhece
que o desempenho de qualquer organização (sistema) está limitado por suas restrições”.
Considera-se que qualquer empresa possui pelo menos uma restrição e que esta a
limita de atingir uma melhor performance global. A TOC procura identificar, gerenciar e
controlar a restrição, utilizando-a de maneira mais eficaz possível.
TUBINO (1999) afirma que “todo sistema produtivo possui algum recurso que limita
sua capacidade de produção, chamado de ‘gargalo’. Gargalo é um ponto do sistema produtivo
(máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema”.
Existem opiniões contrárias com relação aos conceitos de gargalo e recurso com
restrição da capacidade (RRC).
CORRÊA et alli (2001) relatam que a diferença entre gargalo e Recurso com restrição
de capacidade (RRC) é simples:
Em algumas situações, pode não haver gargalos reais numa fábrica – todos os centros
produtivos estão superdimensionados em relação à demanda -, entretanto, sempre haverá
algum recurso que restrinja a produção – por exemplo, a montagem final, que responde à
demanda de mercado (no caso de a demanda ser o limitante). Este, então, será o RRC, apesar
de não ser um gargalo real. Pode também haver o caso em que, pela definição, vários recursos
sejam gargalos (vários recursos têm capacidade menor do que a demandada pelo mercado).
Neste caso, o RRC será aquele recurso, entre aqueles considerados gargalos, que tiver menor
capacidade produtiva. Este então será aquele que limitará a capacidade produtiva de todo o
sistema.
Para CORBETT (1997) em uma fábrica, “o recurso que estabelece o fluxo máximo é
chamado Recurso com Restrição de Capacidade (RRC)”.
52
Vale ressaltar que, o Recurso com Restrição de Capacidade (RRC), caracteriza-se pelo
fato de sua capacidade ser menor do que a demanda do mercado, ou seja, quando o mercado
estiver comprando mais do que o RRC conseguir produzir.
Para CORRÊA et alli (2001), “os gargalos, tendo sua capacidade totalmente ocupada,
representam uma restrição ao fluxo da unidade produtiva inteira”.
DAVIS et alli (2001) relatam que no OPT há uma distinção entre gargalos e recursos
com restrição de capacidade (CCR – Capacity Constrained Resources), conforme destaca-se a
seguir:
Um gargalo se aplica ao caso de uma etapa ou número de etapas, de um sistema não poder
processar o bem ou serviço suficientemente rápido para prevenir atrasos (tanto em termos de
estoque em processo, como em termos de atendimento da demanda). O recurso com restrição
de capacidade (CCR) é um bem ou serviço necessário para a criação do produto final que é
esgotado antes do produto final ser entregue.
Segundo NOREEN et alli (1996) relatam que “é também verdade, mas menos óbvio,
que os sistemas físicos consistindo de processamento seqüencial mediante uma cadeia de
recursos, têm geralmente apenas uma restrição. Esta situação é mais fácil de ser visualizada
numa corrente que consiste de recursos com capacidades diferentes. O recurso com menor
capacidade será geralmente a restrição”.
CORBETT (1997) afirma que, “algumas fábricas podem ter mais de um RRC. Isso
acontece quando a empresa vende vários produtos, que passam, numa certa altura do
processo, por recursos diferentes. Com isso a empresa pode ter mais de um RRC”.
Pode-se classificar a restrição em três tipos:
• restrição interna – quando a capacidade da manufatura é menor que a demanda do
mercado;
• restrição externa – quando a demanda do mercado é menor que a capacidade da
manufatura;
• restrições políticas – quando políticas limitam a capacidade de manufatura além da
demanda do mercado.
BLACKSTONE (2001) destaca que, “atualmente a TOC tem sido aplicada em várias
áreas funcionais incluindo: Operações, Finanças e Desempenho, Projetos, Distribuição e
53
A Figura 3.1 mostra uma framework com alguns dos componentes da TOC.
3.3.1 Logístico
O ramo logístico é composto por: Processo de focalização das cinco etapas, Processo
de programação e a Análise da estrutura lógica V-A-T.
Proporcionar satisfação
Satisfazer os clientes tanto
agora como no futuro no ambiente de trabalho
tanto agora como no futuro
Retorno
Lucro Líquido Fluxo de caixa
S/investimento
LL=G-DO (FC)
ROI=LL/I
Para identificar a restrição do sistema, isso quando ela for referente à capacidade de
produção, podem ser executados os seguintes procedimentos:
• calcular a capacidade para cada recurso de produção;
• calcular a capacidade máxima dos recursos;
• identificar o recurso que estiver com sobrecarga de capacidade.
55
O recurso que estiver com sobrecarga de capacidade será a restrição ou o Recurso com
Restrição de Capacidade (RRC). A restrição, uma vez identificada determina o ganho de todo
o sistema.
Caso a restrição seja externa ou referente a políticas, outras ferramentas da TOC
podem ser usadas para dar o suporte gerencial.
O segundo passo é Explorar a restrição do sistema. Esse passo tem como propósito,
alavancar vantagem competitiva para a empresa, de acordo com a capacidade da restrição, por
exemplo, desenvolvendo um ótimo mix de produtos, implementando adequadas políticas de
programação e o mais importante, implementando técnicas de gerenciamento da qualidade
total no RRC, reduzindo o tempo de sep-up, eliminando defeitos na introdução do RRC,
adaptando a manutenção preventiva para reduzir interrupção das máquinas, dentre outros.
Explorar significa acima de tudo, definir como reforçar o elo mais fraco do sistema.
O terceiro passo da TOC, subordinar, consiste em sincronizar as atividades do recurso
não-restrição, conforme a necessidade do RRC. Todas as operações, antes e depois da
restrição, têm excesso de capacidade, por isso, devem proteger o RRC do sistema de possíveis
paradas.
No quarto passo da TOC que é: elevar a restrição do sistema deve-se considerar
alternativas para incrementar a capacidade da restrição, como por exemplo, através da
aquisição de mais tempo para o recurso com restrição. “Esta decisão envolve aumento de
investimento e despesas operacionais”. (GUPTA et alli, 2002b)
O quinto passo da TOC, voltar ao passo um, sempre que a restrição for quebrada.
Depois de tantos esforços para melhorar o desempenho da restrição chega-se ao momento de
quebra dessa restrição e procede-se à procura de outra restrição que impeça a empresa de
alcançar um melhor desempenho, em comparação com as metas da empresa, por isso trata-se
de um processo de melhoria contínua.
Ainda segundo COX e SPENCER (2002), “os pulmões têm a função de absorver os
atrasos não planejados que fazem parte do ambiente de produção. Pela focalização desses
pulmões, os problemas que influenciam o ganho negativamente podem ser minimizados”.
A restrição é usada para determinar o ritmo das liberações de pedidos que entram no
sistema.
O pulmão é criado para proteger a restrição em virtude de qualquer tipo de interrupção
que possa ocorrer nas atividades anteriores. Cria-se também um pulmão de espaço depois do
RRC. Esse é instalado depois do RRC para proteger a produção contra interrupções nas
operações posteriores.
57
Um pulmão de tempo é o estoque necessário para manter o recurso restrito ocupado por um
intervalo específico de tempo. Por exemplo, se leva um dia para superar a maioria das
interrupções que ocorrem nos processos antecedentes ao tambor, então um pulmão de dois
dias deve ser suficiente para proteger o processamento de quaisquer interrupções. Assim, na
programação, a operação imediatamente anterior ao tambor deve produzir as peças necessárias
para o recurso do tambor dois dias antes de seu consumo planejado. Qualquer outra operação
antecedente é programada em retrocesso no tempo para produzir de forma que suas peças
cheguem apenas a tempo para as operações subseqüentes.
Através da análise da estrutura lógica é possível obter uma visão sistêmica do processo
de produção.
A estrutura lógica V-A-T é constituída por dois documentos básicos de manufatura,
que são:
• estrutura de produtos (bill of material);
• roteiro de produção.
fantasmas, que não são jamais produzidas fisicamente, mas que são necessários para forçar o
sistema MRP a fazer o planejamento correto do fluxo de materiais”.
O roteiro de produção descreve a seqüência real das operações da produção. COX e
SPENCER (2002) relatam que “o roteiro contém informações como o tempo de ciclo, as
horas padrão por operação de produção e o número de identificação da máquina”.
A estrutura lógica é usada para identificar os pontos de controle da produção ou pontos
críticos do processo. É também chamada de diagrama do fluxo de produção.
Segundo COX e SPENCER (2002) a “análise V-A-T focaliza a atenção da gerência
em relativamente poucas operações críticas, fornecendo um gerenciamento efetivo para todo o
processo”.
A Figura 3.3 apresenta uma síntese da estrutura lógica V-A-T.
Estruturas lógica
Normalmente apenas um tipo de Vários tipos de materiais geram um Um número relativamente limitado
material gera vários tipos de conjunto relativamente pequeno de de materiais gera vários tipos de
produtos finais. produtos finais produtos finais
geralmente vai dominar. Essa observação conduz para o desenvolvimento de três plantas
básicas classificadas nas seguintes categorias:
• plantas-V;
• plantas-A;
• plantas-T.
COX e SPENCER (2002) relatam que, o formato das estruturas lógicas (V-A-T)
influencia na definição dos pontos de controle que serão dominantes no processo. Os pontos
convergentes e divergentes são ilustrados na Figura 3.4.
M2 M3 M4 M4
M1 M1 M2 M3
M6 M7 M8 M9 M10 M11
M1 M2 M3 M4
• operação de entrada;
• operação de expedição.
Estrutura tipo V
Estrutura tipo A
Estrutura tipo T
CORBETT (1997) relata que “a meta de um sistema deve ser estabelecida pelos seus
proprietários. No caso das indústrias, assume-se que a meta seja ganhar dinheiro no presente,
bem como no futuro”.
A meta de ganhar dinheiro no presente, bem como no futuro pode ser considerada
como principal meta de todas as empresas, pois todas as empresas visam lucro. Caso não
visem lucro são classificadas como entidades sem-fim lucrativo.
Na prática as empresas terão além da meta principal, metas secundárias, dentre elas
metas sociais, como por exemplo, geração de emprego, bom atendimento para seus clientes,
dentre outras.
As medidas de desempenho usadas para verificar se a empresa está alcançando a sua
meta principal, de acordo com RAHMAN (1998) são as medidas globais:
a) lucro líquido (NP);
b) retorno sobre o investimento (ROI);
c) fluxo de Caixa (CF).
Dessa forma, identifica-se o problema que contribui com o maior número de efeitos
indesejáveis, ele será o "problema central". “O problema central, segundo GOLDRATT,
citado por COX e SPENCER (2002), é definido como fonte de 70% ou mais dos efeitos
indesejáveis da árvore”.
O Diagrama de Dispersão da Nuvem (DDN), descreve um conflito, conduzindo o
gestor a encontrar a solução para o problema central. Serve para quebrar conflitos com as
regras dos sistemas, dirimir um dilema pessoal, desfazer um conflito entre funções, níveis
gerenciais ou individuais, entre outros.
A Árvore da Realidade Futura (ARF) é baseada no Diagrama de Dispersão da Nuvem
(DDN), onde o ponto de partida é conceituado como a injeção para solucionar o conflito
apresentado no Diagrama de Dispersão da Nuvem (DDN). A ARF é o agrupamento de todo o
suporte lógico que prova, pela relação de causa-efeito, que as mudanças que se propõe irão
trazer os resultados esperados. Transforma os efeitos indesejáveis em efeitos desejáveis.
NOREEN et alli (1996) relatam que, “a ARF é construída, começando na base, a partir
da injeção. Se a injeção for eficaz, ela resultará num ambiente em que os Efeitos Indesejáveis
terão desaparecido e substituídos pelos seus opostos – os Efeitos Desejáveis”.
A APR utiliza as injeções identificadas na ARF. Para cada injeção ou solução do
problema levantam-se os possíveis obstáculos à sua implementação, define-se o objetivo,
denominado de objetivos intermediários, para superar cada um destes obstáculos, e
implementam-se as injeções necessárias à transformação dos efeitos indesejáveis em efeitos
desejáveis. Para cada injeção constrói-se uma APR. Inclusive NOREEN et alli (1996)
confirmam isso, relatando que “é uma boa idéia dividir o plano de implementação em uma
série de pequenos passos”.
Finalmente a Árvore de Transição (AT), descreve todas as ações necessárias para
ultrapassar os obstáculos levantados na APR e atingir os objetivos intermediários listados, e
assim, alcançar as soluções necessárias.
A AT, conforme NOREEN et alli (1996) “é o plano de ação. Todos os objetivos
intermediários devem ocorrer como conseqüências de ações específicas na Árvore de
Transição. A AT estabelece o que deve ser feito e o seqüênciamento lógico das ações
requeridas”.
O princípio básico atrás desses processos de raciocínio é o de que, em qualquer
sistema, existem poucas causas que explicam os seus muitos sintomas.
68
COX e SPENCER (2002) relatam que, “essas ferramentas foram certamente muito
úteis em diversas situações, independentes e muito diferentes. Houve centenas de
implementações bem-sucedidas em manufatura. A Força Aérea dos EUA utilizou os
processos de pensamento em seu ambiente logístico e médico”.
NOREEN et alli (1996), argumentam que, “embora o Processo de Raciocínio possa
ser usado para resolver as restrições físicas e devidas a políticas, ele é especialmente valioso
quando trata das últimas”.
Finalmente, neste capítulo apresentou-se uma visão geral de todos os componentes da
TOC. Apresentou-se os componentes: Logístico, Sistema de medidas de desempenho e o
Processo de Raciocínio.
O capítulo seguinte apresenta um estudo realizado em quatro modelos conceituais de
Gestão da Produção, que servirá de base para o desenvolvimento do modelo que será proposto
no capítulo cinco deste trabalho. Além disso, o modelo aludido está fundamentado em todos
os componentes da TOC, exceto no Processo de Raciocínio.
69
Este capítulo tem como objetivo apresentar uma análise feita em quatro modelos
conceituais de gestão da produção. São eles: Uma contribuição ao processo de Gestão da
produção pelo uso da coleta automática de dados de chão de fábrica (GP), proposto por
FAVARETTO (2001); Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), proposto
por CORRÊA et alli (2001); Modelo conceitual de componentes da estratégia organizacional
(GR), proposto por COX e SPENCER (2002) e o Sistema Toyota de Produção (STP),
proposto por OHNO (1997).
Busca-se, além de apresentar características essenciais dos modelos aludidos, fazer
uma análise quanto ao tratamento dado para as seguintes atividades do planejamento e
controle da produção: Planejamento-Mestre da Produção, Planejamento de Capacidade,
Controle da Produção e também sobre o Sistema de produção adotado em cada modelo.
Este modelo foi proposto por FAVARETTO (2001) e serve de referência para
utilização em ambientes de manufatura discreta. Neste trabalho o modelo será designado por
GP.
70
Gerir
demanda
Planejar Programar
produção compras
Programar Controlar
produção materiais
Produzir Expedir
Controlar
produção
Analisar
dados de
produção
Este modelo tem como foco principal relatar a forma de coleta e armazenamento de
dados de produção e foi referência para a implantação das tecnologias de coleta automática de
dados de chão de fábrica e seu tratamento.
O modelo destaca a utilização das seguintes tecnologias e ferramentas: Data
Warehouse (DW), coleta de dados automatizada, sistemas Enterprise Resources Planning
(ERP) e outros sistemas de suporte.
Além dos processos de PCP, o modelo apresenta outros processos que se relacionam
diretamente com este, como os processos de gestão de materiais e expedição, pelo fato de
gerarem informações para os processos de Planejamento e Controle da Produção.
71
Este modelo foi proposto por CORRÊA et alli (2001) e tem como objetivo
“estabelecer métodos de trabalho, para o desenvolvimento das atividades específicas
vinculadas ao processo produtivo em toda a sua extensão, ou seja, frente às relações
funcionais com os demais participantes do processo produtivo”.
Neste trabalho o modelo será designado por PPCP. Uma visão geral do modelo é
apresentada a seguir.
74
S&OP
Gestão da demanda
RCCP MPS
CRP MRP
Compras SFC
O MPS é o Plano Mestre de Produção. O dado de entrada para esse plano é o S&OP e
é um módulo essencialmente para tomada de decisão.
A elaboração do MPS requer a inclusão de decisões multifuncionais. Dentre algumas
funções cita-se: marketing, finanças engenharia, dentre outras.
O estoque final é a função da decisão de produção do MPS. A definição da produção e
dos estoques finais têm impacto relevante sobre como a empresa vai atender o mercado.
A existência de uma política de estoques clara facilita grandemente a tomada de
decisão no MPS. A política de estoques determina como os estoques deverão agir nas
empresas, se como segurança, protegendo contra as incertezas da demanda e/ou do próprio
processo de produção, dentre outras possibilidades.
79
O MPS gera ordens de suprimento e podem aparecer de três formas: ordens liberadas
(ou abertas), ordens firmes planejadas (confirmadas, mas não abertas ainda) e ordens
planejadas (mas não firmes).
As ordens liberadas disparam processos produtivos, as firmes planejadas somente o
programador-mestre pode alterar e consiste em uma pretensão firme de produzir, para que
materiais e capacidade produtiva sejam planejados e as ordens planejadas, que consistem
apenas na sugestão do computador.
O balanço perfeito buscado pelo algoritmo do MPS é o de manter o estoque disponível
projetado dos itens em zero, a menos que o programador decida estabelecer um estoque de
segurança, parametrizando o sistema.
Depois que o MPS tenha feito o balanço entre a demanda e os suprimentos, o próximo
passo é verificar a sua viabilidade em termos de disponibilidade de capacidade produtiva, por
meio do Rough Cut Capacity Planning (RCCP).
Enquanto que o S&OP considera os produtos agregados em famílias, o MPS
desagrega esses níveis agregados de produção.
80
Conforme o tipo de sistema de produção, seja ele, assembly to order (ATO), make to
stock (MTS), engineer to order (ETO), make to order (MTO), pode-se estabelecer uma
política adequada de estoque que possa oferecer flexibilidade quanto à utilização do MPS.
A política de estoques para os ambientes produtivos pode ser estabelecida “isolando
fases” de um processo produtivo a fim de coibir o ambiente, das variabilidades do mercado.
Em princípio, com exceção do ambiente engineer to order (ETO), todos os demais
permitem o isolamento das fases do estoque, podendo-se constituir estoques de produtos,
componentes ou matérias-primas, dentre outros.
Gestão da Demanda
O poder de influência sobre a demanda é exercido com base em uma série de políticas.
Como por exemplo: trabalhar com restrições de lotes mínimos de venda, por meio de
promoções e marketing, negociando parcelamentos de entrega, dentre outras.
Através da habilidade de prometer prazos é possível garantir elevado desempenho e
confiabilidade de entregas. A maneira de estimar os prazos de entrega varia conforme o tipo
de produção (MTS, MTO e ATO).
O último elemento da Gestão da demanda é a habilidade de priorização e alocação,
consiste em estabelecer critérios para decidir quais clientes terão prioridade de atendimento
total ou parcial. Em função de uma possibilidade de não haver recursos suficientes ou se os
recursos e materiais necessários não estarem disponíveis para atender toda a demanda.
Dentre os principais processos da Gestão da demanda destaca-se a previsão de vendas.
Em função dos erros que podem ocorrer sempre que se faz uma previsão de vendas, são
amplamente utilizados sistemas de previsão de vendas. Esse sistema consiste no conjunto de
procedimentos de coleta, tratamento e análise de informações que visa gerar uma estimativa
das vendas futuras, medidas em famílias de produtos em diversas unidades de tempo.
Compras
Planejamento de Capacidade
Planejamento da Planejamento de
capacidade materiais
RRP S&OP
RCCP MPS
CRP MRP
Gestão da
capacidade de
SFC
curtíssimo
prazo
Depois que o programa de produção tiver sido considerado viável, por meio do CRP,
cabe à fábrica executá-lo, aí ocorre a gestão da capacidade de curtíssimo prazo.
No curtíssimo prazo, a administração de capacidade dos recursos é administrada em
função de ocorrências inesperadas, como por exemplo: quebra de máquinas, ausência de
funcionários etc. Dessa forma, quando da execução desse programa podem ocorrer diversos
86
problemas que exijam ações por parte do planejador para ajustar o programa em termos de
capacidade.
Entre as ações apresenta-se: redução de tempos de fila e movimentação, overlapping
(sobreposição de ordens), splitting de ordens (divisão de ordens) ou de operações,
seqüenciação de ordens, horas extras não planejadas, roteiros alternativos etc.
MES e SFC
O modelo apresentado a seguir foi proposto por COX e SPENCER (2002). Neste
trabalho o modelo será designado por GR.
COX e SPENCER (2002) afirmam que “este modelo é mais complexo que o modelo
original de Hayes e Wheelwright e possui elementos adicionais baseados no trabalho de
pesquisadores e usa como base a estrutura V-A-T proposta por Goldratt”.
88
ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E
INDICADORES DA ORGANIZAÇÃO
(organização, estratégias funcionais,
centralização X descentralização,
indicadores locais e globais, etc.)
O autor destaca como tópicos que fazem parte deste componente, a estrutura da
organização, estratégias funcionais, a definição pela centralização versus descentralização,
indicadores locais e globais, etc.
Percebe-se neste componente a necessidade de definir-se como a empresa irá competir
no mercado, se, através de preço, qualidade, tempo de atravessamento, prazos de entrega,
inovações, serviços, etc. Esses fatores influenciarão a posição estratégica da empresa no
mercado.
planejamento da produção. Desta forma o fluxo do material tem seu ritmo determinado pelo
plano-mestre de produção, como uma taxa de produção, que determina a capacidade global da
fábrica. Caso essa taxa seja modificada, a capacidade se modifica.
A função do planejamento das prioridades atua conforme as necessidades de compras
e de produção de materiais e são definidas a partir do confronto das necessidades brutas de
materiais com os estoques existentes.
A função do planejamento de capacidades é determinada com base na comparação das
capacidades necessárias para fazer os itens manufaturados, com a capacidade existente de
mão-de-obra e equipamentos.
As duas últimas funções, ou seja, de controle de prioridades e do controle de
capacidades, comunicam as datas iniciais e finais dos pedidos para os centros de trabalho e
com o monitoramento da utilização das capacidades respectivamente.
O autor utiliza-se dessas cinco funções para demonstrar como funcionam os vários
sistemas de gerenciamento de produção.
A relação produto-processo
A Figura 4.5 apresenta uma visão geral do modelo do Sistema Toyota de Produção.
Aumentar a
proporção
Redução de custos de giro do capital
Eliminar o desperdício
O pensamento enxuto é tido com enxuto porque trabalha uma forma de fazer cada vez
mais com cada vez menos esforço humano, menos equipamento, menos estoque, menos
tempo e menos espaço sendo ocupado e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de
oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.
Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: a automação com um toque
de inteligência, ou seja, um toque humano e o just in time.
A automação com um toque humano significa que, as máquinas podem detectar
problemas na produção e evitar que a produção continue o seu processo normal, através de
um dispositivo de parada automática.
Segundo OHNO (1997), “Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que
são necessários e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo
integralmente pode chegar ao estoque zero”.
O STP utiliza-se da sincronização da produção como fator para eliminar as esperas do
processo.
95
A Toyota Motor Company tem um plano anual e realiza a programação mensal da produção.
Por exemplo, os tipos e as quantidades de carros que serão produzidos em março são antes
anunciados internamente e, em fevereiro, uma programação mais detalhada é “estabelecida”.
Ambas as programações são enviadas às firmas cooperantes externas à medida que são
desenvolvidas. Com base nestes planos, a programação diária da produção é determinada em
detalhe e inclui o nivelamento da produção.
Os cinco princípios do pensamento enxuto são: valor, cadeia de valor, fluxo, produção
puxada e perfeição.
Valor
A cadeia de valor
ações que não criam valor conforme percebido pelo cliente e, assim, podem ser eliminadas
imediatamente.
Eliminado-se o terceiro grupo, está aberto o caminho para trabalhar nas etapas
restantes que não geram valor através do uso das técnicas de fluxo, produção puxada e
perfeição.
Fluxo
Produção puxada
Produção puxada significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um
serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite.
A melhor forma de compreender a lógica da produção puxada é começar com um
cliente específico expressando a demanda de um produto e caminhar no sentido inverso,
percorrendo todas as etapas necessárias para levar o produto ao cliente.
Perfeição
Este modelo salienta a necessidade de se definir métodos de trabalho para que se possa
usufruir ao máximo das informações disponíveis em um sistema de produção. Inclusive,
destaca-se que CORRÊA et alli (2001) relatam que, “implantar um novo sistema de produção
em uma empresa, não significa apenas implantar um novo software, mas sim, modificar
profundamente os métodos de trabalho, diante de suas atividades específicas e frente às
relações funcionais com os demais participantes do processo produtivo, em toda a sua
extensão”.
É um sistema exclusivamente de suporte gerencial, pela facilidade com que
proporciona a geração de cenários através da parametrização do sistema.
Além disso, os autores apresentam neste modelo, módulos do sistema MRP II e do
ERP. As funções do planejamento e controle da produção são apresentadas dentro de um
contexto de hierarquização dos planejamentos. Quanto maior for o horizonte de planejamento,
maior é o nível de agregação das informações.
Com a estrutura hierárquica de desagregações sucessivas, garante-se que as decisões
de nível imediatamente anterior sejam consideradas como direcionadoras do nível
imediatamente inferior, e assim sucessivamente, até o nível mais desagregado, buscando-se a
coerência entre os planos. Dessa forma, as decisões de maior inércia vão hierarquicamente
restringindo as decisões de menor inércia.
Diante disso, o primeiro nível de planejamento de produção (de longo prazo) proposto
é o Planejamento agregado, onde os produtos são agregados em famílias ou linhas de produtos
e os recursos são agregados em setores produtivos.
No segundo nível de planejamento de produção (de médio prazo), chamado de
Planejamento-Mestre de Produção (MPS), as famílias de produtos são desagregadas em
100
4.5.3 Modelo GR
Neste trabalho o modelo será designado por GR. Este modelo tem como proposta a
extração de técnicas dos sistemas de planejamento e controle da produção MRP, JIT e GR, e
combiná-las em um sistema de gerenciamento da produção singular tendo como foco
principal o Gerenciamento das Restrições. O Gerenciamento das Restrições tem sido utilizado
como sinônimo da Teoria das Restrições, desenvolvida por Goldratt.
O material apresentado pelos autores fornece um retrato da dinâmica empresarial e de
um crescente conjunto de ferramentas e aplicações do Gerenciamento das Restrições.
Evidencia-se de forma sistêmica, aprofundada e didática os principais conceitos, princípios,
técnicas e ferramentas que constituem o coração da Teoria das Restrições.
Os autores justificam o modelo, ou seja, por ter como foco principal o Gerenciamento
das Restrições, baseado em fracassos da administração tradicional, fracassos esses devido à
busca por otimizações locais do sistema de produção; as otimizações locais condenam os
sistemas de produção a conviverem com amplos estoques em processos, elevados lead times
de produção e normalmente com atrasos nas entregas dos pedidos aos clientes.
Evidencia-se uma série de exemplos e estudos de casos de empresas que utilizam o
Gerenciamento das Restrições. Apresenta-se um exemplo de planejamento e controle da
produção que leva em consideração as restrições de capacidade do sistema. O Plano-mestre de
produção é constituído pelos componentes que têm em seu roteiro de processamento a
restrição e é entrelaçado com o Planejamento de capacidades, tornando-se uma só atividade.
Esse modelo sugere, quanto à utilização do Recurso com Restrição de Capacidade
(RRC), que sejam, produzidos primeiro os produtos que apresentarem o maior ganho unitário
por Recurso com Restrição de Capacidade. Portanto, o plano proposto programa a produção
102
dos produtos mais lucrativos em detrimento dos demais, sempre que ocorrerem filas no
recurso denominado de Recurso com Restrição de Capacidade (RRC).
Neste trabalho, o modelo do Sistema Toyota de Produção será designado por STP.
Este modelo serve como referência para aquelas empresas que pretendem eliminar o
desperdício e tornou-se mundialmente conhecido desde a década de 70.
O STP é baseado na busca contínua pela redução de custos e para aumentar a
proporção do giro de capital. Para que, se possa reduzir custos e aumentar a proporção do giro
do capital é necessário reduzir o nível de estoques, a ponto de chegar a zero.
Os dois pilares que sustentam este sistema de produção é a filosofia Just in time (JIT)
e o sistema de parada automática.
A filosofia Just in time (JIT) consiste na administração de materiais, gerenciamento da
qualidade e dos recursos humanos, arranjo físico, entre outros.
O sistema de parada automática consiste em um dispositivo que ilumina sempre que
for detectado um defeito no momento da produção. Dessa forma, toda a equipe de trabalho
pára de desenvolver suas atividades para concentrar-se na solução do problema.
O planejamento da produção é também, baseado em previsões de venda. Com base
nisso, é elaborado o programa mestre da produção, que fornece também os níveis de produção
diária de cada estágio do processo e garante que haja recursos suficientes para a execução do
programa, além da capacidade necessária. Percebe-se que este modelo conceitual de Gestão
da Produção considera as restrições de capacidade do sistema e que, as prioridades para
utilização dos recursos de produção são baseadas nas ordens de chegada dos pedidos dos
clientes, visto que, a produção é sincronizada com a demanda e só produz na quantidade e de
acordo com o tipo de produto solicitado pelo cliente.
O STP, para minimizar possíveis problemas com restrições de materiais busca a
comunicação com toda a cadeia produtiva e troca informações com a área de PCP dos
fornecedores e exige altos investimentos em tecnologia.
Utiliza-se dos cartões Kanban para facilitar a comunicação seja para produzir, ou para
adquirir os materiais dos fornecedores.
103
Cada modelo possui um objetivo distinto, mas, observa-se a similaridade entre eles em
fornecerem subsídios para o gerenciamento da produção considerando um conjunto de
restrições. Sejam elas restrições físicas ou gerenciais.
O MPS, para o modelo GP enfatiza a criação de cenários de produção, com o suporte
de sistemas de DW. Os cenários podem ser criados, com base nos custos de produção,
atendimento das ordens, atraso médio das ordens, dentre outras variáveis, visando otimizar os
ganhos da empresa.
No modelo PPCP, o MPS visa determinar uma taxa de produção buscando a mínima
formação de estoques. Enquanto que, para o modelo GR, a preocupação principal, também é a
mesma reduzir os estoques em processo, determinando uma taxa de produção para o sistema
como um todo, com base no Recurso com Restrição de Capacidade.
O MPS, para o modelo STP, tem como objetivo fornecer os níveis médios de produção
diária de cada processo, buscando estabelecer a taxa de produção que seja sincronizada com a
demanda e dessa forma eliminar a possibilidade de geração de estoques.
O conceito de estoques é um dos principais conceitos dentro do escopo dos sistemas
de gestão da produção. Assim, a busca pela definição do nível de estoques adequado, conduz
os gestores a buscarem novas ferramentas para planejar, programar e controlar a produção,
com base nas estratégias de produção de cada empresa.
A principal restrição a ser considerada nos modelos é a restrição de capacidade
produtiva. Percebe-se que os modelos que efetuam o planejamento de capacidades
paralelamente aos planos de produção deixam de considerar a devida importância para as
restrições de capacidade, o que dessa forma, pode inviabilizar todo o processo de
planejamento; gerando retrabalho e resultando em custos para a empresa.
O modelo STP efetua o planejamento de capacidades em conjunto com o MPS,
utilizando-se da técnica do amaciamento da produção distribui homogeneamente a produção
mensal de cada produto a cada dia ao longo do mês.
Para o modelo GR, ressalta-se que, quando a restrição estiver localizada na linha de
produção, o planejamento de capacidades é entrelaçado com os planos de produção. O plano
de produção e o planejamento de capacidades são feitos com base na disponibilidade do
Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) do sistema. Esse estabelece a taxa de produção
para o sistema como um todo.
105
estoques”. Os pulmões devem ser gerenciados, a fim de evitar o excesso ou a falta de estoques
em processo no sistema.
A programação TPC utiliza-se tanto do sistema puxar, quanto do sistema empurrar. O
RRC puxa os materiais a serem processados, ou seja, sinaliza o momento de liberação dos
materiais, assim como, empurra os materiais para os recursos subseqüentes, até o ponto de
expedição para os clientes.
A atividade de controle, para o modelo STP, é desenvolvida utilizando-se o Kanban.
Segundo FAVARETTO et alli (2002), “o Kanban consiste em um sistema de controle via
cartões, que permite sincronizar o fluxo de materiais entre as diversas células de produção e a
linha final de montagem, de forma essencialmente visual e simplificada. Os cartões Kanban
restringem a liberação dos materiais”.
A Figura 5.1 apresenta uma visão geral do modelo proposto e o Anexo A apresenta a
simbologia utilizada para sua modelagem.
D e s e n v o lv e r
p o lític a s d e p ro d u ç ã o
G e ra r
P la n o d e V e n d a s
e O p e ra ç õ e s
P la n e ja r
p ro d u ç ã o
P ro d u z ir
C o n tro la r
p ro d u ç ã o
M o n ito ra r
p ro d u ç ã o
5.2 Processos
Analisar a
cadeia de valor
Análise feita
Analisar os Analisar o
recursos atuais desempenho passado
de produção da produção
Informações
analisadas
Estabelecer
políticas de
produção
1
Nesta seção, os termos sublinhados indicam nomes dos processos e/ ou atividades vinculadas ao modelo
proposto.
114
Consiste da análise nos planos de vendas e operações, na análise das metas, de anos
anteriores, para que dessa forma possam ser projetadas novas metas para a manufatura.
CORRÊA et alli (2001) afirmam que, “planejar olhando somente para frente traz o
risco de perpetuar problemas que geram desvios, fazendo com que o planejamento não seja
uma ação consciente e dirigida para a obtenção de determinado desempenho, mas uma
simples esperança num futuro melhor”.
115
Esta atividade tem como objetivo estabelecer políticas de produção que sustentem a
vantagem competitiva da empresa. A vantagem competitiva concentra-se em oferecer para os
clientes produtos com qualidade, rapidez na entrega, confiabilidade, flexibilidade (em
volume), preço e variedade na linha de produtos. Além desses critérios, podem ser
considerados a inovação e a não-agressão ao meio ambiente.
Nesta atividade devem ser estabelecidas políticas de distribuição dos produtos ao
mercado, visando reduzir custos de distribuição e rapidez nas entregas; estabelecer políticas
de produção que contemplem a necessidade de reduzir os estoques, políticas para as
competências humanas, políticas para selecionar os melhores fornecedores e clientes, política
para investimentos, dentre outras.
Dentre as políticas de produção destacam-se: de acompanhamento da demanda ou de
nivelamento da produção. A política de acompanhamento da demanda ocasiona ociosidade
dos recursos de produção, em alguns períodos, enquanto que, em outros períodos pode ocorrer
excesso de capacidade. A política de nivelamento da produção ocasiona o acúmulo de
estoques. Porém, o ideal é uma combinação dessas estratégias de produção, a fim de reduzir
os impactos da demanda sobre a capacidade global da empresa.
Mais dois aspectos relacionados às políticas de produção: tamanho dos lotes de
produção/compra e estoques de segurança.
O modelo deste processo é apresentado na Figura 5.3. Este processo tem como
objetivo gerar o Plano de Vendas e Operações (de longo prazo) de maneira coerente com as
necessidades tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo da empresa. Trata-se de
um plano agregado de produção que considera as famílias ou linhas de produtos.
Neste planejamento, o horizonte a ser coberto é superior a 12 meses, enquanto que, o
período (time bucket) a ser considerado é o mensal.
Este processo está dividido nas seguintes atividades. São elas:
• realizar previsão de vendas;
• levantar os fatores globais de utilização dos recursos;
116
Processo: Políticas
desenvolvidas
Gerar Plano de Vendas e
Operações (S&OP)
Realizar
previsão de vendas
Previsão
realizada
Dados
levantados
Calcular a capacidade
Levantar alternativas
de produção
para o S&OP
dos centros produtivos
S&OP Validar
validado o S&OP
Esta atividade tem como objetivo comparar a demanda real passada com o plano de
vendas atual, para daí então, projetar o potencial do mercado e projetar as demandas futuras.
Desta forma, a previsão de vendas é feita não somente com base em uma estimativa de
vendas, mas também, com base em uma análise histórica das vendas.
Dependendo do ciclo de vida dos produtos a análise histórica, torna-se impossível.
Diante disso, a previsão é feita com base em critérios gerenciais, ou seja, no julgamento de
especialistas e/ou através de pesquisa de mercado ao consumidor. Outra alternativa seria a
análise histórica de produtos semelhantes aos produtos novos, que serão lançados no mercado.
A previsão de vendas dará origem ao Plano de vendas, que se refere às unidades que
os representantes de vendas deverão esforçar-se para vender, ou seja, a meta de vendas que
deverá ser buscada pela área de vendas.
A atividade Realizar previsão de vendas é fundamental tanto para o desenvolvimento
do plano de produção de longo prazo, como para os demais horizontes de planejamento. No
longo prazo, a previsão de vendas fornece uma base para mudanças estratégicas, tais como
desenvolvimento de novos mercados, de novos produtos; ampliação de novas habilidades;
dentre outras, enquanto que no curto prazo, a previsão é necessária para prever as exigências
de materiais, de produtos, ou de outros recursos, para responder às alterações da demanda.
Podem ser utilizados, tanto métodos quantitativos, quanto qualitativos para prever a
demanda, mas, o ideal é uma combinação entre ambos.
Quanto ao aspecto operacional desta atividade, CORRÊA et alli (2001) relatam que,
“o primeiro passo para planejar a demanda é definir se é preferível prever e planejar
agregadamente e, então, desdobrar a previsão em produtos detalhados, ou, ao contrário, prever
em detalhes e agregar em famílias. O mais importante, em ambos os casos, é que, as previsões
agregadas e desagregadas estejam interligadas e coerentes”.
Diante disso, percebe-se que a atividade Realizar previsão de vendas deve ser
abrangente e contemplar, não só os dados sobre os produtos, como também sobre a família de
produtos e por isso, é fundamental utilizar um método que melhor se adapte às necessidades
da empresa e forneçam os melhores resultados possíveis para o processo de tomada de
decisão.
118
Esta atividade tem como objetivo calcular o tempo médio ponderado que cada família
de produtos consome dos centros produtivos.
Apresenta-se um exemplo da lógica de cálculo do Planejamento de capacidades de
longo prazo, para uma indústria hipotética que produz quatro tipos de produtos finais (A1, A2,
B1 e B2) baseado em CORRÊA et alli (2001). Os produtos finais estão agrupados em
famílias.
A primeira fase necessária para o levantamento do planejamento da capacidade dos
recursos de longo prazo, é o cálculo dos fatores globais de utilização de recursos. Isso
equivale ao levantamento do número de horas necessárias de cada centro produtivo (CP), para
a produção de um item de determinada família de produto, conforme pode ser visto na Tabela
5.1.
Onde:
Portanto, 0,4 hora é o tempo médio ponderado, que a família de produtos “A”
consome do Centro produtivo “X”.
Esse cálculo deve ser feito para todos os centros de produção.
Fam. A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120
Est. 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100
Prod. 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140
Fam. B Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150
Est. 200 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100
Prod. 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150
Com base no plano de vendas é proposto o plano de produção e é feita uma projeção
de estoques, para que atendam às políticas da empresa.
Esta atividade tem como objetivo calcular a capacidade efetivamente disponível dos
Centros produtivos, para que tenhamos um plano de produção com informações mais
acuradas sobre a capacidade da manufatura. CORRÊA et alli (2001) relatam que,
“geralmente, é impossível utilizar todas as horas teoricamente disponíveis de trabalho nos
centros produtivos ou departamentos”.
Diversos problemas podem ocorrer, quando da execução do planejamento da
produção. Pode-se dividi-los em dois tipos:
• problemas de natureza inevitável;
• problemas de natureza evitável.
Onde:
Esta atividade tem como objetivo calcular a capacidade de produção dos Centros
produtivos, no intuito de verificar a existência de possíveis gargalos ou restrições de
capacidade nos recursos produção.
O exemplo a seguir, apresentado na Tabela 5.3, mostra a capacidade de produção
necessária em cada um dos Centros Produtivos, para atender ao Plano de vendas e operações
apresentado anteriormente na Tabela 5.2 deste trabalho.
Supondo-se que a capacidade efetivamente disponível seja de 136 horas, daí então,
percebe-se na Tabela 5.3, que alguns centros de produção excederam a sua capacidade
(marcados com sombreado) inviabilizando, a princípio, a execução do Plano de vendas e
operações.
Dessa forma, alternativas precisam ser estudadas para torná-lo viável, o que será de
competência da próxima atividade a ser evidenciada.
122
Horas Necessárias
C.P. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
W 79 89 89 104 95 80 80 80 99 115 120 115
X 123 131 131 143 122 110 110 110 139 161 165 161
Y 100 112 112 130 118 100 100 100 124 144 150 144
Z 37 43 43 52 49 40 40 40 49 57 60 57
Percentual de utilização
C.P. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
W 58 65 65 76 70 59 59 59 73 85 88 85
X 90 96 96 105 90 81 81 81 102 118 121 118
Y 74 82 82 96 87 74 74 74 91 106 110 106
Z 27 32 32 38 36 29 29 29 36 42 44 42
Esta atividade tem como objetivo avaliar todas as restrições possíveis ao plano,
vislumbrando os resultados e riscos de cada alternativa de produção.
As alternativas possíveis para o plano agregado de produção variam conforme as
restrições impostas pelas políticas de produção da empresa, tais como: o nível de estoque a ser
mantido, contratações e desligamentos do pessoal, terceirização de serviços, alteração do
plano de produção, ampliação da capacidade de produção, dentre outras.
Além disso, o Plano de Vendas e Operações deve considerar o ganho, o investimento e
as despesas pertinentes a essas políticas. CORRÊA et alli (2001) ressaltam que, “a empresa
poderá deixar de atender ao plano de vendas, seja com perda efetiva de vendas ou acúmulo de
pedidos em atraso. Nesse caso, passa a ser importante a decisão das prioridades entre as
123
famílias de produtos que competem por um mesmo recurso, cuja disponibilidade não está
sendo suficiente”.
Podem ser feitas, planilhas de análise de desempenho econômico, que permitam
simulações de como utilizar a capacidade produtiva, além de possibilitar a elaboração do
fluxo de caixa projetado, para verificar a aderência ao orçamento e gerenciar os recursos
financeiros.
O plano de vendas de longo prazo deve ser convertido no plano de vendas e operações
de longo prazo (ou também chamado de plano agregado de produção), a conversão baseia-se
no confronto com as políticas de produção e restrições, principalmente, a restrição de
capacidade máxima global da empresa.
A validação do plano de vendas e operações é feita através da consolidação com as
estratégias de outras áreas de apoio do planejamento da produção, como: marketing,
produção, finanças, vendas, recursos humanos e engenharia. A validação permite identificar
os impactos do sistema de administração da produção nas demais áreas da empresa.
Enfim, até que se chegue ao plano de vendas e operações “ideal”, ou seja, até que o
plano possa ser efetivamente validado, existe a possibilidade de fazer reajustes e uma série de
restrições precisam ser consideradas.
Processo: S&OP
Planejar produção validado
Fazer Plano-Mestre
de Produção
Plano-Mestre de
Produção
validado
Programar
produção
de Produção
Desagregar Levantar as
Plano agregado de Necessidades de
produção produção
Analisar a
Capacidade por Análise Identificar a
Centro de Trabalho realizada restrição
Programar Prioridades
produção e planejamento
feitos
Desenvolver
Plano-Mestre Validar Alternativas
Alternativas de
validado Plano-Mestre levantadas
Plano-mestre
A1 B1 C1
B2 B3
A2
A3 A4 A2
A3 A4 C2
Produto A1 B1 C1
Demanda por semana 40 53 40
$ 190 $ 200 $ 185
Preço de venda
Polir
Polir Polir
10m
18m 6m
Furar
Furar Montar
7m
20m 9m
Prensar
Prensar
Polir 28m
Prensar 14m
15m
6m Furar
Furar
Esmerilhar 18m
20m
15m.
Montar Polir
8m. 12m
Matéria-prima A3 A4 B3 C2
$ 20 $ 15 $ 20 $70
Valor
Produto A1 B1 C1
Demanda 40 53 40 Qtde.máq. Carga Capacidade Utilização
Prensa 0 1802 560 1 2362 2400 98,00%
Esmerilhadores 960 477 600 2 2037 4800 42,00%
Polidores 1320 795 880 2 2995 4800 62,00%
Furadeiras 800 954 1080 2 2834 4800 59,00%
Montagem 320 901 0 1 1221 2400 51,00%
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Utilização (%)
120
100
80
60 Utilização (%)
40
20
0
es
m
es
s
sa
ra
ge
r
or
en
do
ei
ta
lid
ad
Pr
on
Po
ilh
r
Fu
M
er
m
Es
Quando a restrição for referente ao mercado, existe capacidade de sobra para atender a
demanda; dessa forma, a programação da produção deverá ser feita homogeneamente ao
longo do período.
Se existirem restrições gerenciais como: referente a normas, procedimentos ou
políticas, nesse caso, recomenda-se a utilização das ferramentas do Processo de Raciocínio da
Teoria das Restrições.
Quando detectadas restrições de materiais, deve-se buscar alternativas para substituí-
los por outros tipos, tentar novos fornecedores, enfim, cada empresa tentará resolver esse
problema à sua maneira.
132
Esta atividade permite que se coloque em prática o segundo passo da Teoria das
Restrições, que é explorar a restrição do sistema. Uma forma de explorar a restrição do
sistema é permitir que sejam processados no RRC, primeiramente os componentes dos
produtos que apresentarem o maior ganho ou maior margem de contribuição unitária por
tempo no RRC.
A manufatura repetitiva em lotes permite que os planos de produção sejam feitos
antecipadamente, podendo assim, a empresa melhor explorar seus recursos de produção, ao
133
contrário do que ocorre no sistema de produção sob encomenda, onde, geralmente, os planos
de produção são feitos após o recebimento do pedido do cliente.
A determinação das prioridades de utilização da restrição é baseada em uma variedade
de itens produzidos pela empresa. Destaca-se que uma das características dos processos
repetitivos em lotes é a produção de uma variedade de itens com demandas médias ou baixas,
permitindo assim, que se coloque em prática esta atividade.
Os roteiros de produção indicam quais são os componentes que necessitam do Recurso
com Restrição de Capacidade. Com base no exemplo apresentado na Figura 5.7, os
componentes dos produtos B1 e C1 utilizam-se do Recurso com Restrição de Capacidade que
é a Prensa, composto pelos seguintes componentes A2, B2, B3 e C2. Com base nesses
componentes deverá ser feita programação da produção para o Recurso com Restrição de
Capacidade, atividade essa, que será apresentada no processo que será visto a seguir, que é
Programar a produção.
A determinação das prioridades de produção é um dado necessário para que se possa
programar a produção para o RRC.
A Tabela 5.6 apresenta um exemplo hipotético do cálculo necessário para o
levantamento das prioridades de produção.
A1 B1 C1
Preço de venda unitário em $ 190 200 185
Custos variáveis em $ 35 55 70
Ganho unitário em $ 155 145 115
Tempo no RRC 0 34 min. 14 min.
Ganho unitário no RRC em $ 0 4,26 8,21
Prioridades 1 3 2
Com base na Tabela 5.6, os produtos prioritários serão A1, C1 e B1. Como o produto
A1 não passa pela restrição, poderá ser programada a sua produção livremente na semana. O
produto A1 pode ser considerado como o número um na seqüência, por ser um produto livre,
que não requer que seus componentes sejam processados pelo RRC, existe capacidade de
sobra para processá-lo.
134
Salienta-se que, deve ser feita uma programação da produção, também para os
produtos que não passam pela restrição. Neste caso, os componentes dos produtos que não
precisam dos recursos com restrição, tendo em vista que, existe capacidade de recursos
suficiente para o seu processamento, devem ser programados para serem produzidos
diariamente, ao longo da semana. Esses pedidos podem ser liberados para a produção
conforme a demanda de mercado.
135
Esta atividade tem como objetivo gerar cenários de produção e avaliar os impactos do
Plano-Mestre de produção no resultado final da empresa. A Tabela 5.7 mostra o
demonstrativo que pode ser utilizado para gerar os cenários de produção.
2
Os pedidos em carteira deverão ser deduzidos da demanda independente, desde que estejam inseridos nessa
demanda e já tenham sido produzidos, necessitando apenas ser despachados.
136
As prioridades de produção são estabelecidas com base nos ganhos dos produtos. O
período de produção a ser considerado é o semanal e o horizonte a ser coberto pelo
planejamento é o mensal.
A coluna mix de produção apresenta as quantidades de produtos que deverão ser
produzidos, para atender concomitantemente a demanda e as políticas da empresa.
Ressalta-se que, quando a empresa possui restrição na linha de produção, não pode
atender a toda a demanda prevista. Dessa forma, precisa ser definida a quantidade de produtos
a serem produzidos.
Como já foram estabelecidas as prioridades de produção, neste momento, devem ser
definidas as quantidades de produtos a serem produzidos, visto que, alguns produtos, mesmo
que, não sejam os mais lucrativos para a empresa precisam ser produzidos, principalmente,
por questões mercadológicas.
As linhas seguintes da Tabela 5.7 evidenciam o tempo total que cada produto consome
no RRC, assim como, o respectivo percentual de utilização do RRC. O tempo acumulado no
RRC deve ser avaliado conforme as prioridades de produção dos produtos.
Dessa forma, pode-se planejar a produção em função da capacidade de ocupação do
RRC, ou seja, o planejamento da produção é feito considerando-se a restrição de capacidade
produtiva do sistema, juntamente com a elaboração do plano de produção.
O ganho total deve ser deduzido da despesa operacional total da empresa para obter-se
o lucro líquido para o período.
O Return on Investiment (ROI) mostra em termos percentuais, qual o retorno que a
empresa está obtendo em comparação com o investimento aplicado na empresa. Decisões
ideais são aquelas que influenciam positivamente o ROI da empresa.
Destaca-se que, para se obter o resultado final da empresa, em determinado período,
deve estar inserido neste demonstrativo, também o ganho dos produtos que não passam pela
restrição.
Para que se avalie o impacto do Plano-Mestre de produção sobre os resultados finais
da empresa, baseando-se nas medidas de desempenho da TOC, é necessário que o Sistema de
Contabilidade Gerencial da empresa esteja aderente com o Sistema de PCP. A Contabilidade
Gerencial deverá atribuir aos produtos somente os gastos totalmente variáveis, os demais
gastos, os chamados fixos deverão ser lançados como despesas do período, dentro da ótica do
TOC.
137
Sub processo:
Tempos
Programar produção definidos
Programar a Programar
liberação Montagem e
do material Expedição
Subordinar
Programação
as decisões
feita
do sistema
Subordinação
feita
Programar qualquer
item que não seja
processado pela
restrição
Programa de Liberar
Produzir produção Programação
Programa de
liberado feita
produção
Tabela 5.8: Tempos de processamento dos componentes para o Recurso com Restrição de
Capacidade – Prensa
Componentes Qtde. Min.p/ Tempo de Tempo de Minutos Horas Horas
unidade processamento preparação totais totais acum.
C2 10 14 140 15 155 02:35 02:35
B2 15 06 090 15 105 01:45 04:20
B3 15 28 420 15 435 07:15 11:35
C2 30 14 420 15 435 07:15 18:50
B2 38 06 228 15 243 04:03 22:53
B3 38 28 1064 15 1079 17:59 40:52
Fonte: Adaptado de COX e SPENCER (2002).
Esta atividade tem como objetivo determinar quantos dias ou horas devem compor o
tempo total de atravessamento dos materiais e componentes, para que estejam na data e
quantidade prometida para os clientes.
Para determinar este tempo de atravessamento, deve-se considerar tempos de
segurança, que podem ser chamados de pulmões. A Figura 5.10 evidencia uma linha de
produção com os pulmões. Os pulmões podem ser de três tipos:
• pulmão restrição;
• pulmão montagem;
• pulmão expedição.
142
( a ) L in h a d e p ro d u ç ã o c o m re striç ão d e m e rca d o
p u lm ão ex p e d içã o
( b ) L in h a d e p ro d u ç ã o c o m re striç ã o d e re c u rso
RRC
p u lm ã o re striç ã o p u lm ã o e x p e d iç ã o
RRC
p u lm ã o d e m o n ta ge m + p u lm ão d e e x p e d içã o
RRC
L e ge n d a :
C e n tro d e C e n tro d e tra b a lh o
trab alh o restriç ã o
Quanto à dimensão dos pulmões, COX e SPENCER (2002) relatam que, “uma regra
empírica no Gerenciamento das Restrições é começar com um pulmão cinco vezes maior que
a soma das preparações e dos tempos de processamento entre a liberação de material e a
restrição, e fazendo os ajustes a este pulmão, durante o transcorrer da produção”.
Ressalta-se que SIPPER (1997) sugere que, “o tamanho do pulmão deve ser ¼ do lead
time total e atual do sistema. Então, se leva oito horas, do ponto de liberação do material até o
final da linha, o tamanho do pulmão deve ser de duas horas”. Enquanto GOLDRATT (1998)
afirma que, “geralmente, uma boa regra prática consiste na metade do lead time atual da
produção”.
Percebe-se que, não existe regra básica para definir o tamanho do pulmão. O melhor
caminho é definir por experimentação. Começar com um nível amplo de pulmão, controlar a
variação e reduzir, se possível.
Esta atividade tem como objetivo determinar a data em que o material deve começar a
ser processado no recurso de produção. A programação da liberação do material é feita
considerando-se o tempo de trás para frente (programação backward), com base na
programação do RRC.
O pulmão restrição deve fornecer tempo suficiente para que os materiais alcancem o
Recurso com Restrição de Capacidade, antes do momento programado para a sua operação.
Assim, fornece tempo de segurança para o sistema de produção, descartando a possibilidade
de que o RRC pare por falta de material a ser processado.
Esta atividade tem como objetivo determinar as datas em que os produtos e/ou
materiais deverão ser montados, bem como expedidos, visando o cumprimento das datas
prometidas para os clientes.
A programação da expedição é uma programação forward, com base na data final de
processamento do RRC.
144
Esta atividade tem como objetivo determinar o nível de utilização dos recursos não-
restrição, baseado no nível de utilização do RRC. Determina-se nesta atividade as quantidades
de materiais a serem processadas pelos recursos não-restrição.
Os recursos não-restrição ficam subordinados ao ritmo de trabalho do Recurso com
Restrição de Capacidade. Assim, os recursos restrição e não-restrição ficam sincronizados
para processar os materiais. TUBINO (1999) relata que “é comum nas fábricas com processos
repetitivos em lotes a utilização das máquinas estar bem abaixo da sua capacidade plena, pois
sempre existirá um ponto gargalo interno ou externo que limitará a necessidade de
acionamento dos recursos”.
Esse procedimento está fundamentado no segundo princípio do OPT que é: a taxa de
utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, mas
sim, por alguma outra restrição do sistema e também no quarto passo da TOC que é:
subordine os recursos não-restrição ao RRC do sistema. Esse princípio evidencia que, o
Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) determina o nível de utilização dos recursos
não-restrição. Dessa forma, os recursos não-restrição deixam de ser utilizados conforme a sua
capacidade máxima, para serem utilizados conforme a capacidade determinada pelo RRC.
Destaca-se que, quando a restrição identificada for o mercado, a subordinação da
decisão também ocorrerá, com uma pequena diferença, os recursos de produção poderão estar
subordinados com a demanda.
Caso o sistema de produção produza além do que a demanda deseja, o resultado se
refletirá em estoques. Os estoques se refletirão em aumento das despesas e aumento de
investimentos. Cabe à empresa analisar o custo-benefício desta decisão.
Atividade: Programar qualquer item que não seja processado pela restrição
Esta atividade tem como objetivo programar aqueles produtos que não serão
processados pelo RRC. O plano de produção da planta deve conter todos os produtos
fabricados pela empresa. Dessa forma, este é o momento de programar os demais itens que
não passam pela restrição e pode ser programado, com base na data em que o cliente deseja o
produto.
145
Programa
de produção
liberado
Processo:
Produzir Fazer
preparações
Dados de Operação
Preparação Pronta para ser
coletados iniciada
Realizar
operação
Dados de
Operação
Operação
finalizada
coletados
Dados da
Avaliar
Avaliação
operação
coletados
Controlar Produto
E
produção finalizado
FAVARETTO (2001) relata que, “esta atividade tem o objetivo de tornar operacional
o recurso produtivo, configurado e preparado para processar determinado componente”.
Apresenta-se como exemplo, a fabricação de refrigerante e da garrafa de plástico, onde,
poderão ser desenvolvidas as seguintes operações: sopradeira, lavadora, envasadora,
mixagem, xaroparia, visorista, rotulagem e empacotamento. Cada uma destas operações
requer preparações específicas, as preparações são conhecidas por set up.
147
As preparações podem ser de diversos tipos, entre elas cita-se: ajustes, regulagens e
limpezas nas máquinas, trocas de dispositivos. Também são necessárias preparações no
momento de realizar a troca de lotes a serem processados.
De acordo com FAVARETTO (2001), “esta atividade consiste em realizar algum tipo
de transformação em materiais ou componentes. Citam-se alguns tipos de operações: mistura,
cozimento, empacotamento. A realização das operações deve ser monitorada conforme os
parâmetros de qualidade estabelecidos na empresa”.
Processo: Operação
satisfatória
Controlar produção
Controlar
Controlar Gerenciar
produção de ordens
materiais pulmões
e lotes
Controle
realizado
Controlar Expedição
controlada E
expedição
Mensurar
desempenho
Mensuração
efetuada
Gerar
relatórios
Monitorar Relatórios
gerados
Esta atividade tem como objetivo acompanhar a movimentação dos materiais, a fim de
assegurar os prazos de entregas dos pedidos para os clientes e identificar possíveis restrições.
O desenvolvimento desta atividade é baseado no acompanhamento e no registro das
informações sobre os materiais adquiridos, materiais consumidos, materiais que, porventura,
possam ter sido devolvidos ao fornecedor, até mesmo os materiais que foram transferidos para
outras subsidiárias da empresa e materiais recebidos com defeito.
Enfim, qualquer entrada ou saída de material do almoxarifado da empresa precisa ser
registrada, para que se possa ter o controle da movimentação de materiais e alimentar o
Processo Produzir.
Caso o desempenho não seja satisfatório ou possa ser melhorado, ações corretivas
serão desenvolvidas no processo Monitorar.
Dentre os indicadores relevantes nesta atividade, cita-se: nível de produtividades nos
setores críticos e o índice de desempenho do pulmão. Através do índice de desempenho do
pulmão é possível tomar decisões quanto à aceleração ou redução da programação da
liberação dos materiais nos recursos não-restrições.
152
Relação de indicadores
As atividades que fornecem os dados para gerar este indicador são: Controlar materiais
e Contactar fornecedores.
Construção: Não-conformidades
Unidades adquiridas
Este indicador evidencia a rapidez da entrega pelos fornecedores. Quanto menor for a
taxa percentual encontrada, maior será a velocidade da entrega pelo fornecedor.
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Contactar fornecedores.
Este indicador é utilizado para verificar o nível de utilização dos recursos. Caso o
percentual encontrado seja superior à 100%, significa que a demanda do período é superior à
capacidade do recurso, evidenciando assim, um recurso gargalo ou RRC.
Com base neste indicador é possível programar horas extras ou turnos de exceção para
os Centros de Trabalho.
155
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Levantar a capacidade
por Centro de Trabalho.
Ganho no RRC
Construção: Ganho
Tempo no RRC
Este indicador é utilizado para verificar quais são os produtos que apresentam a
melhor lucratividade para a empresa, isso quando a restrição estiver localizada nas linhas de
produção. Indica quanto de recursos financeiros entram na empresa a cada unidade de tempo
em que o RRC se ocupa daquele produto. A unidade de tempo a ser considerada é a hora ou
minuto de processamento no RRC.
Destaca-se que o conceito de ganho é equivalente ao conceito de margem de
contribuição. O ganho deriva-se da diferença entre a receita líquida e os custos totalmente
variáveis (CTV).
A atividade Desenvolver alternativas de Plano-Mestre fornece os dados para gerar este
indicador.
Este indicador evidencia quanto está sendo gerado de ganho para cada unidade
monetária de despesa.
A atividade que fornece os dados para gerar este indicador é Desenvolver alternativas
de Plano-Mestre.
Este indicador evidencia o tempo que o cliente pode esperar até que o pedido fique
pronto. Evidencia a necessidade ou não de se constituir estoques em alguma etapa do processo
de produção, seja, estoque de produtos acabados, estoques de matéria prima ou até mesmo
estoques de produtos em processo, a fim de atender o cliente em tempo real.
As atividades que fornecem os dados para gerar este indicador são: Analisar ambiente
de negócios e a atividade Determinar o tempo total de atravessamento, respectivamente.
Este indicador tem como objetivo levantar o número de reclamações por produtos ou
por pedidos produzidos.
A atividade que fornece os dados para gerar o indicador é Analisar ambiente de
negócios.
Construção:
Pedidos entregues no prazo
Pedidos entregues
157
Relatórios Disponibilizar
Processo: Relatórios e
gerados
Monitorar produção consultas
Disponibilidade
de relatórios e
consultas
Corrigir as causas
Mapear
dos problemas
processos
detectados
Processos Corrigido
mapeados problema
Criar
Contactar
estratégias para
fornecedores
elevar a restrição
Revisões e/ou
Replanejamentos E
feitos
Contactado
Estratégias
com os
criadas
Revisar e/ou fornecedores
replanejar os planos
de produção
E
Esta atividade tem como objetivo disseminar os resultados e consultas para oferecer
um feedback sobre as ações estratégicas desenvolvidas na manufatura. Permitindo assim, que
o conhecimento sobre o desempenho do sistema de planejamento e controle da produção seja
gerado na empresa.
159
proximidade exige cada vez mais um acompanhamento das ações desenvolvidas pelos
fornecedores. Este processo tem como objetivo acompanhar as relações da empresa com os
fornecedores por meio do Planejamento e controle da produção (PCP), visando subsidiar as
ações estratégicas e o processo de tomada de decisão dentro da empresa.
Além disso, através desta atividade pode-se controlar as ordens de compras de
materiais, negociar as programações de entrega com os fornecedores, abrir ordens de
compras, emitir e acompanhar os pedidos e fechar as ordens de compra, quando do
recebimento do material solicitado, dentre outras.
Existe uma tendência, cada vez maior, das empresas estarem conectadas com os seus
fornecedores por meio do Planejamento da Produção. A conexão entre as empresas e seus
fornecedores é potencialmente uma situação em que os dois lados podem ganhar, desde que,
exista a confiabilidade entre elas. Essa conexão consiste na formação de parcerias com os
fornecedores, de forma que o estoque possa ser gerenciado pelo fornecedor (Vendor managed
inventory – VMI), através da reposição dos estoques da empresa cliente, com base nos níveis
de estoques desejados.
Com esta atividade é possível reduzir atividades da cadeia de valor, para maximizar o
fluxo de informações e para que o produto possa chegar ao cliente mais rapidamente. O
departamento de planejamento e controle da produção da empresa cliente comunicando-se e
fazendo atualizações diretamente com o departamento de planejamento de produção da
empresa fornecedora, transtornos podem ser evitados. Modificações nos programas de
produção da empresa cliente são rapidamente identificadas pela empresa fornecedora,
facilitando dessa forma negociações sobre quantidades e tipos de materiais e/ou componentes
que cubram o horizonte de planejamento, tanto da empresa cliente, como da empresa
fornecedora.
Essa postura conduz a uma redução do número de fornecedores, em função da
confiabilidade e à formação de parcerias de longo prazo. Normalmente as informações do
Planejamento e Controle da produção das empresas podem ser trocadas semanalmente.
Enfim, a conexão empresa cliente e empresa fornecedora, beneficia o cliente
consumidor final, que é o protagonista de toda essa cadeia de valor, no sentido do
atendimento de suas necessidades de consumo.
161
Esta atividade tem como objetivo buscar alternativas para incrementar a capacidade da
restrição. O incremento pode ser buscado, utilizando-se de táticas para igualar a capacidade
do RRC com a demanda, por meio de modificações internas.
As modificações internas podem ser baseadas no ajuste dos recursos a um determinado
volume de produção, por meio de turnos extras, subcontratação de serviços, ajuste de
equipamentos e processos, melhoria dos métodos para aumentar a produção e/ou
reformulação do produto para facilitar a produção, aquisição de máquinas, dentre outras.
Porém, as modificações internas ocasionam aumento dos custos estruturais ou
despesas operacionais na empresa. Em função disso, cabe uma análise no Ponto de equilíbrio
da empresa, para verificar se essa pode suportar o aumento.
SLACK et alli (1999) afirmam que, “uma visão alternativa sobre expansão de
capacidade, baseada no ponto de equilíbrio, pode ser obtida examinando as conseqüências nos
custos devido à adição de incrementos de capacidade”.
HEIZER e RENDER (2001) afirmam que, “táticas podem ser usadas para ajustar a
demanda às instalações existentes. O problema estratégico é, evidentemente, como ter uma
instalação do tamanho correto. A análise do ponto de equilíbrio ajuda nessa tomada de
decisão”.
A análise do ponto de equilíbrio consiste em identificar o nível mínimo de vendas que
a empresa precisa obter no período, para que, os seus custos e despesas se igualem com a
receita e dessa forma, não ocorra prejuízo.
Esse procedimento consiste na aplicação do quarto passo da Teoria das Restrições, que
relata o seguinte, eleve a restrição do sistema. A restrição do sistema pode ser elevada
acrescentando capacidade de produção na empresa.
A criação de estratégias para a restrição conduz a empresa a quebrar essa restrição, e
quando a restrição for quebrada voltar ao primeiro passo da TOC, que é, identificar a restrição
do sistema.
162
6. Considerações finais
6.1 Resultados
recurso. Por isso, sugere que a determinação das prioridades de produção, para os recursos
com restrição de capacidade, seja feita considerando-se estas e outras alternativas.
Para o modelo STP, fica explícito que as prioridades para utilização dos recursos, de
modo geral, são estabelecidas conforme a ordem de chegada dos pedidos dos clientes, já que,
este sistema só produz quando o cliente solicita.
Por fim, para o modelo GR, a prioridade proposta é estabelecida de acordo com o
ganho que cada produto oferece para a empresa.
A seguir será feita a análise nas hipóteses, também apresentadas no capítulo 1.
A primeira hipótese era que, a análise na capacidade de ocupação dos Centros de
Trabalho permite identificar o Recurso com Restrição de Capacidade. Esta hipótese é válida,
visto que, com base na demanda prevista, levanta-se o nível de ocupação dos Centros de
Trabalho. Através do nível de ocupação pode-se identificar o centro que limita o desempenho
do sistema como um todo. Esta hipótese foi validada neste trabalho através de um exemplo
hipotético.
A segunda hipótese era que o uso da Teoria das Restrições para gerenciar a produção
evidencia um critério a mais que possibilita estabelecer as prioridades de produção. Essa
hipótese é válida, visto que, quando a restrição da empresa concentrar-se na capacidade de
produção pode ocorrer que um pedido de cliente possa exigir os mesmos recursos que os
pedidos de outros clientes, a priorização, portanto, faz-se necessária para esses pedidos. Nesse
caso as prioridades de produção são baseadas no ganho por tempo no Recurso com Restrição
de Capacidade. Dessa forma, serão produzidos inicialmente aqueles produtos que
apresentarem os maiores ganhos. Caso a restrição da empresa esteja localizada no mercado,
ou seja, que a capacidade de produção da empresa supere a demanda do mercado, as
prioridades dos produtos poderão ser estabelecidas baseadas apenas no ganho que cada
produto oferece à empresa para cobrir os custo fixos. Enfim, é um critério a mais que pode ser
utilizado, além dos que foram apresentados no trabalho, que são: Peps, Menor tempo de
processamento, Menor data de entrega, Índice de prioridades, Índice crítico, Índice de folga e
Índice de falta.
A terceira hipótese era que, a aplicação da Teoria das Restrições (TOC) nos processos
de Gestão da Produção permite conduzir o planejamento de forma a considerar as restrições
de capacidade produtiva do sistema. Esta hipótese é válida, visto que, a condução do
planejamento é baseada na aplicação do processo de focalização das cinco etapas da TOC.
165
6.2 Conclusões
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Bibliografia consultada
Anexo
Anexo A: Simbologia
P ro c e sso o u su b p ro c e sso
A tiv id a d e
E F lu x o o u lig a ç ã o
E v e n to