PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.

DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO GABRIEL ARTURO CAIPA OLAYA

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIN BOGOT 2009

PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.

DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO CDIGO 11012125 GABRIEL ARTURO CAIPA OLAYA CDIGO 11021186

Directora: Claudia Matilde Toledo Pinzn

Trabajo de Grado para optar el ttulo de Administradores de Empresas

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE ADMINISTRACIN BOGOT 2009

CONTENIDO

INTRODUCCIN 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 2.1 2.2 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 TEMA LNEA DE INVESTIGACIN SUB-LNEA DE INVESTIGACIN RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS TTULO PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA FORMULACIN DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECFICOS PROPSITO RESULTADOS ESPERADOS ADMINISTRATIVOS ACADMICOS FINANCIEROS 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS JUSTIFICACIN TERICA PRCTICA METODOLOGA

12 14 14 14 14 14 15 15 16 17 17 17 18 19 19 19 19 19 21 21 21 21

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5. 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3

MARCO DE REFERENCIA MARCO TERICO EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO ANLISIS DOFA DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

22 22 22 22 23 24 24 24 25 25 28 29 30 30 30 31 31 32 33 33 44 48 48 48 48 49 49 50 53

5.1.3.1 LA VISIN 5.1.3.2 LA MISIN 5.1.3.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS 5.1.3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 5.2 5.3 5.4 6. 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 7. 7.1 7.2 7.3 7.3.1 MARCO CONCEPTUAL MARCO EMPRESARIAL MARCO LEGAL DISEO METODOLGICO TIPO DE INVESTIGACIN POBLACIN Y MUESTRA FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS FUENTES PRIMARIAS FUENTES SECUNDARIAS DIAGNOSTICO ESTRATGICO DIAGNOSTICO EXTERNO ANLISIS POAM DIAGNOSTICO INTERNO GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO

7.3.1.1 MISIN ACTUAL 7.3.1.2 VISIN ACTUAL 7.3.1.3 VALORES CORPORATIVOS 7.3.1.4 RECURSOS ORGANIZACIONALES 7.3.1.5 CAPACIDAD DIRECTIVA 7.3.2 ANLISIS DE RECURSOS

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7.3.3

ANLISIS DE RECURSOS FSICOS

67 67 68 71 82 85 87 88 88 88 91 94 95 96 96 96 96 96 97 97 98 99 100 101 103 92 108 108 110

7.3.3.1 RECURSOS FSICOS Y CAPACIDAD INSTALADA 7.3.3.2 RECURSOS ORGANIZACIONALES 7.3.4.3 ANLISIS DEL RECURSO FINANCIERO 7.4 7.5 8. 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.7.1 MATRIZ DE IMPACTO PCI ANLISIS DOFA PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO MISIN VISIN CULTURA CORPORATIVA OBJETIVOS CORPORATIVOS ORGANIGRAMA PROPUESTO PLAN ORGANIZACIONAL PLAN DE MARKETING GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING

8.7.1.1 MISIN GLOBAL DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING 8.7.1.2 OBJETIVOS GLOBALES DE LA ESTRATEGIA 8.7.1.3 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO 8.7.1.4 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO INMOBILIARIO 8.7.1.5 CARACTERSTICAS DEL MERCADO INMOBILIARIO 8.7.2 8.7.3 8.7.4 8.7.5 8.7.5.1 8.8 9. 9.1 9.2 ANLISIS DE PROYECCIN DEL MERCADO PENETRACIN EN EL MERCADO DESARROLLO DEL MERCADO DIVERSIFICACIN DEL MERCADO ANLISIS DOFA DEL NUEVO TIPO DE PROYECTOS IMAGEN CORPORATIVA MANUAL DE FUNCIONES DESCRIPCIN Y ANLISIS DE FUNCIONES PROCESOS DE VINCULACIN DE PERSONAL

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10. 10.1 10.2 11. 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12. 13. 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 14. 14.1

POLTICAS POLTICA SALARIAL POLTICAS DE LAS REAS SISTEMAS DE COMUNICACIN PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN EVALUACIN DE DESEMPEO ESTRATEGIAS DE MANDO SISTEMAS DE DIRECCIN Y LIDERAZGO PLAN LEGAL PLANES OPERATIVOS EVALUACIN FINANCIERA ANLISIS DE LA INVERSIN DEL PLAN POLTICAS DE FINANCIACIN PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA PRESUPUESTO DE PRODUCCIN OTROS PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN Y OPERACIN PROYECCIONES INDICADORES DE EVALUACIN CONTROL DE GESTIN INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIN

112 112 114 116 116 114 118 108 119 121 123 123 123 124 125 126 126 128 134 136 136 138 140 142

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA ANEXOS

ANEXOS

ANEXO 1 Encuesta al Gerente General. ANEXO 2 Encuesta al personal en general. ANEXO 3 Encuesta al Cliente. ANEXO 4 Formatos carga de Trabajo. ANEXO 5 Organigrama Propuesto. ANEXO 6 Anlisis de cargos. ANEXO 7 Gua de Entrevista para el Aspirante. ANEXO 8 Evaluacin del Periodo de Prueba. ANEXO 9 Evaluacin del Desempeo. ANEXO 10 Participacin en el mercado. ANEXO 11 Lneas de negocio de las constructora ANEXO 12 Variables ANEXO 13 Estudio de costos

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RAE Resumen Analtico

Autores:

Gabriel Arturo Caipa Olaya Diego Alexander Zuluaga Valero

Titulo:

Plan de direccionamiento estratgico para la empresa Benjamn Snchez & CIA. S.A.

Tipo de documento: Acceso al documento: Publicacin:

Tesis de grado. Biblioteca y virtual Bogot (Sin editorial). Universidad de la Salle 2009, 161 pginas.

Palabras claves:

Administracin, control, delegacin, diagnostico, direccin, eficiencia, eficacia, estrategia, funciones, organizacin, toma de decisiones, utilidades, valores, direccionamiento.

Descripcin:

Trabajo de grado que busca contribuir al desarrollo administrativo a travs de un plan de direccionamiento para la constructora Benjamn Snchez & CIA. S.A; estableciendo un diagnostico administrativo y financiero, el plan de

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direccionamiento, polticas y planes sugeridos; partiendo de la necesidades especificas de la organizacin y segn los resultados que arroje la investigacin.

Fuentes:

se indicaron 41 fuentes de consulta que permitieron profundizar e indagar sobre el direccionamiento estratgico, ejemplos, funcionalidad y aplicabilidad las principales fuentes fueron:

CHIAVENATO, Adalberto. Gestin del talento humano. 1 ed. Bogot Colombia: Mc Graw Hill, 2002. 141 196 p., 360 396 p. BESLEY, Scout. Fundamentos de Administracin financiera. 12 ED. Mxico Mc Graw Hill, 2001. 94 320 p. CHIAVENATO, Adalberto (1999). Introduccin A La Teora General De La Administracin, Ed. Mc Graw Hill, Mxico D.F. Drucker, Peter F. Direccin Dinmica de Empresas, New Jersey: International Business Institute Inc., 1980.

RICHARDSON, Hill & Jones. Administracin & estrategia. McGraw-Hill. Mxico, 1993. Pg. 3. ROBBINS, Stephen P. Administracin Teora y Prctica, Mxico D.F.: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1987. McNICHOLS, Thomas J. Poltica Empresarial con Anlisis de Casos, Mxico D.F.: McGraw-Hill, 1979. MINTZBERG - Henry. El Proceso Estratgico: Edicin Breve. 1. Edicin. Prentice Hall. Mxico, 1997. Pg. 10-15. PALMA LE BlANC, Arturo. Direccin de organizaciones, Santiago de Chile: Ediciones Dolmen, 1993.

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SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica, Bogot D.C.: RAM Editores, octava edicin, 2003. VLEZ V., Ral. Veinte guas para la Prctica de la Planeacin Estratgica, Medelln: Revista Universidad Eafit, N 68, 1987, Pgs. 17-27. VILLEGAS, Jess "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999. 95 252 p.

Contenidos:

el trabajo de investigacin consta de 14 captulos que obedecen a un planteamiento secuencial. En la parte inicial se da la explicacin del problema; objetivos justificacin y el marco global; y. En la segunda parte se encuentra la sustentacin terica; la aproximacin al concepto de direccionamiento estratgico. En una tercera parte se abordara el plan de direccionamiento partiendo del anlisis del diagnostico externo e interno que para efectos de la investigacin se desarrolla dentro de las necesidades de la organizacin (plan de marketing). La cuarta parte hace referencia al diseo y planteamiento del plan de direccionamiento, polticas, canales de comunicacin y evaluacin financiera. La ltima parte maneja los anlisis y resultados pertinentes dentro de la organizacin.

Metodologa:

El trabajo se desarrollo a travs de la investigacin empresarial; la cual se fundamenta en la comprensin interpretacin de la realidad de la organizacin tomando en cuenta los factores crticos dentro de las diferentes reas. La recoleccin y anlisis de la informacin se realiz a travs de la

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observacin y encuestas (fsica para el gerente y los empleados y telefnico para clientes) en donde se determino prioridades, reflexiones e inferencias; interpretacin y anlisis de de lo observado, a partir de all se realizo una matriz de anlisis basada en las diferentes fuerzas internas y externas. Finalmente se depura la informacin y se reconoce e identifican los puntos crticos para desarrollar las estrategias del plan de direccionamiento. Conclusiones: Durante el direccionamiento estratgico hay una posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovacin de todas y cada una de las tareas y/o procesos administrativos. Para la primera parte; y como todo diagnostico lo requiere se identifico la problemtica que obligaba al estancamiento y que no estaba permitiendo a la empresa crecer ocasionando un efecto embudo en muchos de los proceso administrativo, financiero, capital humano, etc. Se logro un diagnostico amplio a travs de los mtodos propuestos desde un principio; con la informacin obtenida se procedi a disear un conjunto de estrategias que permitieran a la empresa sacudirse desde sus cimientos hasta su cabeza ms visible (gerencia general) y corregir el accionar de cada proceso evitando la sobre carga en las reas que dependen unas de otras

Fecha de elaboracin del resumen: mayo 2009.

Nota de aceptacin ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Coordinador de trabajos de grado. PAE

-------------------------------------------Jurado -------------------------------------------Jurado -------------------------------------------Bogot, 20 de Mayo del 2009

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INTRODUCCIN En Colombia las pequeas y medianas empresas, tambin conocidas como Pymes, juegan un papel muy importante en la economa nacional. Son generadoras de puestos de trabajo e impulsan el sistema financiero, as mismo son una gran fuente de ingresos para el estado por conceptos de impuestos, dinamizan los mercados y varias de ellas han logrado expandir sus operaciones hacia otras partes del mundo, alcanzando desarrollo y progreso no slo para ellas sino para el pas. No obstante muchas de estas empresas no logran crecer al ritmo esperado, que es aquel donde se supera el punto de equilibrio y se empieza a obtener utilidad; en los ltimos aos varias Pymes han tenido que cerrar operaciones al no poder sostenerse en el mercado y al decrecimiento de la economa global. En los procesos de globalizacin especialmente en la economa en la que el pas se hizo partcipe desde hace varios aos atrs, se ha visto que slo las empresas con mayor sentido de organizacin y estrategia son las que se sostienen con mayor ahnco en el mercado; han entrado a Colombia grandes multinacionales con costos de produccin muy bajos, con gran atencin al cliente y con una reconocida imagen en el mercado, es por esto que los empresarios del pas han decidido mejorar sus procesos productivos y administrativos, para que sus productos sean ms competitivos frente a los nuevos mercados que son cada da ms exigentes. Sin embargo; mejorar los procesos en ocasiones no resulta tan sencillo, empieza con un cambio de mentalidad al interior de la organizacin desarrollado por sus directivas y colaboradores e incluso por sus propios clientes. La empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. creada hace cinco aos es una muestra de todo esto, es una empresa joven en el mercado y que en los ltimos aos ha perdido grandes oportunidades de crecimiento y expansin, apropiacin de sus propios recursos de forma rentable as como una mejor representacin en el mercado debido a su limitada estructura administrativa, la cual no proporciona las herramientas necesarias para una gestin adecuada por parte de la gerencia que permita guiar a toda la organizacin dentro de un marco de reconocimiento propio, y que evite seguir generando todo tipo de inconvenientes en su proceso administrativo, financiero, de mercadeo y de gestin humana. Es as como el plan de direccionamiento estratgico, l cual es el tema de estudio, de este trabajo de investigacin; busca el crecimiento sustancial de la organizacin que permita ser financieramente factible, optimizando de esta

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manera todos sus procesos y haciendo que la empresa tenga herramientas ms adecuadas para conquistar nuevos mercados. La primera parte del proyecto consistir en entrar a la constructora BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. e identificar todos sus componentes a nivel administrativo, financieros, su misin y visin, su estructura organizacional, sus objetivos corporativos, sus metas, el sistema administrativo y la realizacin de los proyectos, el ambiente laboral, conocer sus debilidades, oportunidades, las fortalezas y las amenazas, conocer el proceso de toma de decisiones y cmo est orientado el poder dentro de la organizacin. Es entonces que para lograr un diagnstico ms acertado sobre la situacin de la empresa; se realizaron varias visitas, se entrevistaron de forma frecuente a su gerente general se aplicaron encuestas al personal en general y se practicaron diversas observaciones con base en la teora del Dr. Humberto Serna Gmez (Principios corporativos, visin, misin, etc.) ; con el fin de aplicar correctivos que generen anlisis sobre cada uno de los aspectos que se van a tratar en las reas administrativas, de mercadeo, talento humano y financiera. Como ltima parte se realizo un plan de Direccionamiento acorde con el diagnstico previo, basados en los estudios que se han dado a travs del estudio por la empresa y que faciliten la optimizacin de los recursos y los procesos. Aplicamos diferentes teoras administrativas y la experiencia que hemos adquirido como estudiantes de la Universidad de la Salle. Y de esta forma dejar unas bases claras sobre la optimizacin en su productividad, la eficiencia y eficacia y por ende la competitividad. Para desarrollar el plan de mejoramiento gerencial se contar con el apoyo de la gerencia general y del rea Administrativa que ser el ente facilitador dentro del desarrollo del trabajo de grado. Una vez que se d por terminado el trabajo se har una socializacin con las directivas de la organizacin acerca de las mejoras administrativas a travs del documento final. Se aplicar el plan de mejoramiento incluidas las recomendaciones generales; y la implementacin ser decisin final de la empresa. El inicio de la implementacin del proyecto es el ao 2008 los aos histricos son 2006 y 2007 por lo tanto el proyecto puede verse no actualizado pero es por el inicio de este plan de direccionamiento. Se proyecto desde el 2008 hasta el 2010.

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1. TEMA rea de Administracin 1.1 LNEA DE INVESTIGACIN Plan de desarrollo empresarial. 1.2 SUB LNEA DE INVESTIGACIN Desarrollo Empresarial. 1.3 RELACIN CON ADMINISTRACIN DE EMPRESAS La Administracin de Empresas es una ciencia que requiere un proceso de aprendizaje y prctica constante; que a travs de los aos ha conducido en numerosos estudios e investigaciones que han llevado a plantear nuevos caminos y alternativas acerca de la vida sustentable de la empresa. Es por esto que desde el punto de vista terico-prctico se habla de la administracin de empresas como una ciencia, porque contiene elementos del mtodo cientfico para llegar a plantear soluciones a los problemas empresariales1. La investigacin es el producto del cuestionamiento de los investigadores sobre el poco desarrollo de una empresa Colombiana que tiene inmensas capacidades de crecimiento en el mediano y largo plazo. El tema elegido para el trabajo de grado se relaciona directamente con la prctica de la Administracin de empresas, ya que esta busca alcanzar resultados de mxima eficiencia en coordinacin con los recursos tanto materiales como humanos, que integran una organizacin. Mediante un diagnstico se identificarn las falencias que posee la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A., obteniendo una informacin consistente acerca del funcionamiento de la empresa. A partir de este diagnostico se platearan las deficiencias ms significativas; para luego desarrollar las propuestas sugeridas que ayuden fortalecer la compaa; sujeto a un proceso optimo de control y sus respectivos indicadores. 1.4 TTULO Plan de direccionamiento estratgico para la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A
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GERENCIA ESTRATGICA. Humberto Serna Gmez; octava edicin Pg. 21

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2. PROBLEMA El problema central; es la carencia de orden, una estructura; una definicin ms clara de la gerencia estratgica. La estructura interna de BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. no es precisa; no se encuentra claramente definida; por lo cual no existe una verdadera direccin y la gestin se pierde; no hay una verdadera apropiacin de la organizacin que sea clara y acorde con las necesidades de la compaa. 2.1 PLANTEAMIENTO La empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. es una empresa mediana ubicada en la carrera 7 No 83-81 en Bogot departamento de Cundinamarca, es una empresa familiar que se dedica al sector de la construccin. Existe un nivel de endeudamiento muy alto y no se utilizan debidamente los recursos existentes. Para esto es importante impulsar y ampliar la labor del gerente; para que interacte ms con las diferentes reas; en otras palabras que se conozca de forma clara y precisa el accionar de cada departamento y su relacin con toda la organizacin. El trabajo de observacin se origina a partir de la experiencia de los investigadores; al realizar trabajos particulares en esta empresa, encontrando falencias en todas las reas funcionales, debido a la falta de un direccionamiento. As mismo no tienen misin, visin, principios y objetivos claros, definidos para cada una de estas reas, ni tareas especficas por realizar, a pesar de las utilidades registradas; los inconvenientes se han visto reflejados en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado, el endeudamiento con entidades financieras, las demoras en los proyectos, la insatisfaccin de los empleados, las ventas y la competitividad con otras empresas del mismo sector ocasionando tambin que se pierda de vista el objetivo primordial de la empresa. De seguir este panorama la empresa no podr crecer al ritmo esperado, no podr realizar nuevas inversiones ocasionando por ejemplo el estancamiento en los procesos, las utilidades llegarn a niveles crticos, las reas funcionales no cumplirn con sus funciones propias; tardando el cumplimiento de los objetivos; sern constantes los conflictos entre jefes y empleados descendiendo la productividad de la organizacin, finalmente la empresa perder rpidamente oportunidades en el mercado, disminuyendo los flujos de efectivo lo que ocasionar un endeudamiento mayor con 15

clientes, proveedores y quienes le adjudican contratos. El sector en el que se desarrolla la compaa; el de la construccin; ha sido inestable desde la dcada de los aos 70; de esta manera es preciso que la empresa no sea reacia a los cambios que se necesitan. . Tambin es importante que se aprenda a evaluar la empresa a travs del desarrollo del anlisis DOFA y que nos permita obtener un anlisis ms claro de la situacin de la organizacin. De esta forma tambin se conocer el mbito externo de la empresa; una visin de las variables: poltica, econmica, social, y sobre todo organizacional; permitir a la empresa afrontar los retos que el medio ofrece con frecuencia, en el sector de la construccin.

2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Cmo elaborar un Plan de direccionamiento estratgico para la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.?

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta para el direccionamiento estratgico de la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. 3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Realizar un anlisis externo e interno que nos permitan identificar las diferentes fuerzas que intervienen en las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que afectan los diferentes niveles de la organizacin. Definir el plan de Direccionamiento estratgico de acuerdo a los resultados observados del diagnostico. Seleccionar polticas encaminadas al fortalecimiento del direccionamiento estratgico. Acompaado de un plan de mercadeo y el fortalecimiento de los canales de comunicacin. Desarrollar un anlisis de cargos; para que se tenga una mayor claridad sobre cada una de las funciones. Con que recursos debe contar cada rea; que se conozcan objetivos, finalidad y responsable de cada cargo. Desarrollar el anlisis de la evaluacin financiera con los respectivos presupuestos y proyecciones; generando indicadores de evaluacin que permitan determinar los recursos disponibles para la ejecucin del direccionamiento; en un trmino aceptable de tiempo; que reconozca la viabilidad del proyecto. Plantear un esquema de control de gestin con sus respectivos Indicadores; que permitan el desarrollo de un conocimiento ms cercano del comportamiento administrativo; que permita tener la informacin necesaria para el manejo de correctivos.

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3.3 PROPSITO Mediante la investigacin se pretende crear un camino, una gua, un mapa de procesos; en donde se logre optimizar y hacer rendir de forma ms acertada los procesos dentro de cada una de las reas de la compaa; que se logre manejar de forma acertada los conceptos de eficiencia y eficacia; se busca adems ofrecer un plan de direccionamiento que permita perfeccionar la planeacin, la direccin y el control; que se perfeccione el manejo de las finanzas, el manejo de los costos y sobre todo el manejo del tiempo. Como administradores; tenemos una responsabilidad enorme ante la situacin empresarial. No solo debemos preocuparnos por el manejo en la calidad de los procesos; si no en la calidad de vida y bienestar del capital ms importante de la organizacin; el capital humano. Una organizacin consciente de su responsabilidad social; es una organizacin ptima en el desarrollo de sus funciones. La importancia de valorar y conocer cada una de las funciones realizadas por un empleado permite conocer el alcance y el potencial de cada persona. Capacitar al empleado es fundamental porque se perfeccionan y se enaltecen las habilidades del colaborador. Se compromete; se incentiva y se le da un valor agregado incalculable. Este trabajo debe permitir acercar la alta gerencia a los conceptos bsicos de productividad; partiendo del papel clave que posee el empleado y en general todas las personas que integran la compaa. Acadmicamente se pretende generar un documento de estudio y posterior consulta; para los estudiantes, profesores y dems personas vinculadas con la universidad de la Salle. Que sea un soporte para las personas interesadas en el direccionamiento estratgico; y la experiencia que este estudio implic ya sea como consultores o dentro del mbito investigativo. Este proyecto se desarrollar dentro de los lineamientos bsicos y actuales de la metodologa que sugiere la universidad; y las normas APA. As mismo se espera que sea base para proyectar la reforma que la organizacin necesita.

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3.4 RESULTADOS ESPERADOS ADMINISTRATIVOS Esperamos que a travs de la investigacin la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A., pueda encontrar herramientas administrativas que le permitan mejorar sus procesos, haciendo una organizacin ms fuerte en el mercado, con un mejor clima laboral, ms eficiente y eficaz, que pueda cumplir sus metas en el corto, mediano y largo plazo; as mismo se espera que las directivas de esta empresa proporcione informacin veraz, que permita un proceso de investigacin transparente, con resultados y que reflejen la imagen de la Universidad de la Salle y de sus estudiantes. ACADMICO Esperamos que la investigacin sirva como trabajo prctico en el cual se puedan aplicar todos los conocimientos recibidos hasta el momento en las diferentes reas de estudio. As mismo contar con el apoyo de los profesores de la facultad frente a la ampliacin de algunos de los temas de estudio; para as entregar a la universidad un trabajo acorde con los lineamientos de la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad de la Salle y que sea fundamental para el desarrollo del trabajo de grado que nos permita obtener el ttulo. FINANCIEROS Contribuir al desarrollo econmico de la empresa pensando en posibilidades de inversin dentro del medio de la construccin permitiendo un financiamiento coherente con la situacin financiera de la empresa y el sector; que proporcionen crecimiento y eventuales inversiones; incluso en industrias afines o complementarias. 3.5 COMUNICACIN Y DIVULGACIN DE RESULTADOS Principalmente; se pretende que la investigacin sea una base para futuros profesores, Lasallistas, y dems personas relacionadas con la universidad de La Salle; por lo que desde el punto de vista acadmico; los resultados y dems datos que arroje la investigacin sern entregados en un libro debidamente empastado ceido a las recomendaciones metodolgicas sugeridas por la universidad.

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Durante el desarrollo del trabajo; el documento ser compartido con la organizacin que est siendo estudiada. Ser un apoyo para la alta gerencia y ser entregado especficamente a esta rea y el rea de recursos humanos. Luego de socializado el trabajo con todas las reas involucradas; con el apoyo de la gerencia general; se har una presentacin ante la organizacin con el fin de que las directivas decidan si ponen o no en marcha las recomendaciones aqu sugeridas; escatimando presupuestos y tiempos que la organizacin requiere para redireccionar de forma eficaz cada proceso; para el desarrollo prctico de este proyecto. Al mismo tiempo los resultados de la presente investigacin sern presentados y compartidos con la gerencia general y el rea de gestin humana de la organizacin; quien estar en plena capacidad de brindar un soporte a cada una de las actividades ejecutadas: posteriormente el proyecto ser socializado y presentado las directivas; quien estar en plena libertad de ejecutar el presente plan de direccionamiento estratgico; y podr estimar y escoger los tiempos y el espacio; segn su metodologa y actividades ms relevantes de la presente propuesta.

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4. JUSTIFICACIN

4.1 TERICA La investigacin se justifica de forma terica, ya que se elabora un diagnstico y un plan de mejoramiento, donde se apliquen todas las etapas del direccionamiento teniendo en cuenta: la misin, la visin, los objetivos corporativos, las polticas y la evaluacin financiera. A travs de estas herramientas se pretende maximizar los resultados y los procesos en toda la organizacin; todo esto sirve para que los investigadores como futuros Administradores de Empresas, puedan constatar la problemtica empresarial en Colombia. 4.2 PRCTICA El trabajo de investigacin permite una aplicacin concreta de todos los temas estudiados hasta el momento, razn por la cual se pueden mostrar resultados especficos a lo largo del proceso, contribuyendo a mejorar la gestin gerencial de la organizacin creando nuevas oportunidades y alcanzando los objetivos y metas corporativas. Este proceso de investigacin tiene que contribuir al desarrollo gerencial de la compaa. 4.3 METODOLGICA Como proceso de investigacin el trabajo tiene que observar el uso de metodologas e instrumentos que permitan seguir procesos lgicos, que conduzcan a procesar y recolectar informacin y que permitan llegar a describir un problema empresarial, para encontrar un soporte cientfico que sirva para plantear la solucin posible a la pregunta de investigacin; todo esto apoyado en el uso del mtodo cientfico.

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5. MARCO DE REFERENCIA El marco de referencia propone una identificacin de fuentes secundarias sobre las cuales se podr disear la investigacin propuesta.2 El marco terico pretende sobre todo; sustentar las bases de la investigacin que son suministradas por las fuentes secundarias y sobre las cuales se podr desarrollar la misma. 5.1 MARCO TERICO 5.1.1 El Diagnstico Estratgico3: El diagnostico estratgico servir de marco de referencia para el anlisis la situacin actual de la compaa tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas donde estbamos, donde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y procesar la informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis DOFA, el cual permitir a la organizacin definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de las debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este anlisis es el gran aporte del DOFA. En la realizacin del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definindolos en trminos de su importancia y el impacto en el xito o fracaso de una organizacin. El anlisis estratgico debe hacerse alrededor de factores claves (Key Factors) con el fin de poder localizar el anlisis y no entorpecerlo con demasiado nmero de variables. Las metodologas para poder realizar el diagnostico estratgico son muy amplias y variables. 5.1.2 Anlisis DOFA4 DOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como todo mtodo complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del anlisis de competitividad (Perfil competitivo PC), el anlisis DOFA ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras
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MNDEZ A. Carlos. Metodologa: gua para elaborar diseos de investigacin en ciencias econmicas, contables y administrativas. Pgina 100
SAMUEL C. Certo, Administracin moderna. Pg. 164 SERNA GMEZ, Humberto, Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin. Pg. 157

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ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa mayores posibilidades tiene de xito. El anlisis DOFA, as como el de vulnerabilidad integran el diagnstico estratgico y lo hace por tanto global. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: el primero, identificar una ventaja distinta o competitiva de la organizacin, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de los procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un Nicho en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance. 5.1.3 Direccionamiento estratgico5 El direccionamiento estratgico6 es el conjunto de acciones que orientan a la organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulacin se realiza en un anlisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organizacin desea incidir. Contempla definicin y despliegue de la misin, visin, objetivos, valores y propsitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementacin da a da. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin. Desarrollar estrategias para el cumplimiento de un objetivo determinado, mediante una creacin estructurada mentalmente, se llama Pensamiento Estratgico. La base fundamental para la realizacin de este proyecto, es la obra de Humberto Serna Gmez (Gerencia Estratgica: Teora-MetodologaAlineamiento, Implementacin y Mapas Estratgicos): Desarrollo del direccionamiento estratgico; que permitan redefinir la misin real de compaa, la visin y los objetivos generales. Establecer las opciones estratgicas y las posibles acciones que permitan su ejecucin. Formular la estrategia acorde a las necesidades de la empresa. Integrar y ejecutar las estrategias dentro de los planes de accin que se han planteado. Desarrollar y realizar un control de gestin verdadero.
BELTRN RODRGUEZ, No. Metodologa Para el Rediseo de Procesos. Primera Edicin. 2006. Pg. 25-36. 6 . Ibd., Pg. 167
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5.1.3.1 La Visin7 La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La visin seala el rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el futuro. La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico de una empresa. 5.1.3.2 La Misin8 Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definicin, en el propsito de la organizacin, el cual se operacionaliza en la visin. La misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos. 5.1.3.3 Objetivos Estratgicos9 Primero hay que recordar que un objetivo es un propsito o aspiracin no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es
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SAMUEL C. Certo, Administracin Moderna Pg. 164

. SERNA GMEZ, Humberto, Gerencia Estratgica, Planeacin y Gestin. Pg. 18 Ibd., Pg. 164

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descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educacin los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo como marco orientador la visin institucional, la misin organizacional y el diagnstico estratgico. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la Visin, la Misin y el diagnostico. Los objetivos estratgicos deben caracterizarse principalmente por su coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisin. Los objetivos estratgicos; deben ser evaluables, complementarios, y sobre todo evaluables. 5.1.3.4 Principios Corporativos10 Un proceso de planificacin estratgica se inicia para identificar y definir los principios de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la visin, en cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras palabras, cuando definimos la misin y la visin de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa. Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeacin estratgica estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratgica de una compaa. 5.2 MARCO CONCEPTUAL La principal funcin de este marco conceptual es sin duda alguna brindar una gua slida para el seguimiento de la investigacin; su objetivo es definir los diferentes trminos (lenguaje tcnico); los cuales sern utilizados con mayor

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SAMUEL C. Certo, Administracin moderna. Pg. 172

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frecuencia y sobre los cuales se sostiene las fases del conocimiento cientfico: (observacin, descripcin, explicacin y una posible prediccin)11. Administracin: Proceso de planeacin, organizacin direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin, usando los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.12 Control: Funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Es el acto de registrar la medicin de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado.13 Delegacin: La delegacin es sinnimo de confianza y de apoyo es otorgarle a otra persona; diferentes responsabilidades; es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin Diagnostico: Identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, ms sus antecedentes, medicin y los efectos que producen en su medio ambiente14 Direccin: Funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas.15 Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: Hacer lo que se debe hacer. Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin: Hacer bien las cosas.

MNDEZ LVAREZ; Carlos Eduardo. Diseo y Desarrollo del Proceso de Investigacin. Pg. 26. MNDEZ LVAREZ; Carlos Eduardo. Diseo y Desarrollo del Proceso de Investigacin. . Pg. 101. 13 Ibd., Pg. 460. 14 Koontz. Harold. Administracin: una perspectiva global. Pg. 16 15 Ibd., Pg. 460
12

11

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Estrategia16: Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo. La adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento. Evaluar17: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacios dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas. Funciones: Clasificacin que se refiere a un grupo de actividades similares dentro de una organizacin. Organizacin18: Sistema o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operacin. Plan19: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado completo. Planes estratgicos: Planes diseados para alcanzar las metas generales de la organizacin. Planeacin20: Seleccin de misiones y objetivos, estrategias y polticas, programas y procedimientos para lograrlos, toma de decisiones seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Proceso: Mtodo sistemtico para manejar las actividades. Toma de decisiones21: Proceso para identificar y seleccionar un curso de accin para resolver un problema especfico. Utilidades: Es la cantidad de ingreso total que spera a los costos totales. Valores: Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les acompaa, y la importancia de las convicciones para esa persona.

16 17

KOONTZ. Harold. Administracin Una perspectiva Global. Pg. 16. Ibd. Pg. 470 18 Ibd. Pg. 470 19 Ibd. Pg. 470 20 KOONTZ. Harold. Administracin Una perspectiva Global. Pg. 18. 21 DAVIS DUAN. Investigacin en Administracin para la toma de decisiones. Pg. 8.

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Estrategia empresarial22: La eficiencia con que una organizacin alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cun bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organizacin logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un pas alcanzan sus metas, la nacin como un todo prosperar. Segn Peter Drucker, el desempeo de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: Eficiencia y Eficacia, dice que Eficiencia es hacer correctamente las cosas y Eficacia es hacer las cosas correctas. 5.3 MARCO EMPRESARIAL23 En el desarrollo del marco empresarial se darn a conocer los aspectos ms caractersticos e importantes de la organizacin; para ubicar el proyecto en un contexto administrativo; en estos podemos encontrar: la historia, la misin, la visin y las diferentes reas funcionales con que cuenta la empresa. La empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. es el sueo y el trabajo del Arquitecto Benjamn Snchez; en sociedad con la economista Lida Fernanda Osorio. La empresa nace formalmente el 15 de septiembre de 1998 en la ciudad de Bogot. La principal actividad era la elaboracin de redes, mallas y conductos de gas, energa y agua; por medio de la figura de la licitacin. La empresa hace parte de las diferentes compaas contratantes del distrito; labor que realizaron hasta el ao 2004; ao en que el seor Snchez decide dedicarse de lleno a su verdadero oficio: la planeacin y posterior ejecucin de diferentes proyectos de construccin. La idea es impulsar el desarrollo inmobiliario del pas, generar progreso, bienestar y trabajo para las personas que se involucren con la empresa. Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura corporativa, planeacin, o direccionamiento de forma slida; lo que ocasiona que la empresa se vea limitada; a pesar de los muy buenos resultados que se estn consiguiendo. Cabe recordar que a la empresa jams se le ha hecho un diagnstico preciso; ni mucho menos un proceso de mejoramiento gerencial; a pesar de los buenos resultados; las directivas reconocen que es necesario organizar reevaluar y solidificar los diferentes procesos para alcanzar una mayor productividad; y ser ms competitivos en un mercado cada vez ms exigente. La empresa y el medio exigen cada vez ms una
22

HERMIDA; SERRA; KASTIKA. Administracin & Estrategia. 4ta. Edicin, editorial Macchi. Mxico, 1992. Pg. 195.

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Entrevista con la seora Lida Fernanda Osorio. Gerente Administrativa Benjamn Snchez & CIA. S.A.

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compenetracin clara de todas las personas que intervienen en la misma; para ello se necesita que todos tengan claridad sobre el horizonte, las metas y los objetivos que se pretenden y que se buscan. Definir claramente la visin y la misin, que permita propiciar un sentimiento de pertenencia y trabajo en equipo en los empleados y directivas. Un plan de direccionamiento estratgico es un medio eficaz; de ayuda; para encontrar ese horizonte que la empresa necesita; para no desaparecer del medio competitivo, disminuir costos y efectuar cambios positivos que aumente la calidad y la competitividad de los procesos. 5.4 MARCO LEGAL La empresa BENJAMN SNCHEZ. & CIA. S.A. esta constituida como su nombre lo indica como sociedad annima. Como ya se mencion anteriormente est dirigida por sus dos socios; el seor Benjamn Snchez y la seora Lida Fernanda Osorio. Para la empresa es de vital importancia cumplir con todos los aspectos legales; por tal motivo la empresa est en la obligacin de cumplir y acatar todos y cada uno de los requisitos que exige el estado y que las organizaciones estn en el deber de cumplir para su debido funcionamiento: presentando todos los impuestos ante la Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, e Impuestos Distritales (prediales y de industria y comercio.); adems Todos los empleados estn afiliados a entidades promotoras de salud con el Seguro Social en: salud, pensin y ARP y en la entidad Porvenir para cesantas. Los parafiscales se manejan directamente cancelndola a la caja de Compensacin Colsubsidio y ella distribuye las partes correspondientes del Sena y dems.

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6. DISEO METODOLGICO 6.1 TIPO DE INVESTIGACIN Para desarrollar un plan de direccionamiento estratgico se utilizar un mtodo descriptivo; de esta forma se va a trabajar sobre una realidad en concreto; la realidad de la empresa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. el propsito real ser dar a conocer una verdadera interpretacin de las diferentes situaciones con ayuda de un anlisis DOFA. Dentro de esta investigacin se desarrollar una encuesta para percibir el nivel de satisfaccin; (Anexo No 2), entrevista estructurada y observacin que permitan acercar el proyecto a las diferentes situaciones que se viven dentro de la organizacin. El trabajo de investigacin es de tipo Exploratorio o Formulativo; ya que segn como lo explica el catedrtico Carlos Eduardo Mndez lvarez24, el estudio Exploratorio es el primer paso del conocimiento cientfico que se utiliza para obtener la informacin necesaria acerca de un problema de investigacin y el desarrollo del direccionamiento slo se logra a travs de estos estudios, que tienen como objetivo la formulacin de un problema para posibilitar una investigacin ms precisa o el desarrollo del trabajo de grado. En conclusin se busca crear una imagen descriptiva, fiel del objeto que se est estudiando apoyada en las caractersticas propias de la empresa; que permitan medir conceptos y variables y que a su vez permitan reconocer ms fcilmente las debilidades propias de la organizacin. 6.2 POBLACIN Y MUESTRA Para el desarrollo de la investigacin se manejo una poblacin total del rea administrativa que est conformada por 7 personas y el rea operativa en el que laboran 18 personas; la poblacin que est conformada por la organizacin. La muestra para la empresa se manejo de la siguiente manera: Los especialistas consultados acerca de cul sera la poblacin y la muestra objeto de la investigacin determinaron que se deba utilizar un sistema probabilstico por conveniencia dado el bajo nmero de empleados de la empresa (en total son 25 Empleados). Es as como se deba aplicar una

MNDEZ A. Carlos. Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Pgina 89

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encuesta aplicada a la totalidad de personas que conforman la gerencia y el rea administrativa de la compaa25. Para determinar la satisfaccin del cliente; se tomo de muestra un porcentaje aleatorio (20%); que se tomar de un proyecto en especfico, conformado por 50 clientes. Para una muestra aleatoria de satisfaccin al cliente se sugiere que esta muestra sea superior al 15% del total del grupo del que se desea obtener le informacin segn la consulta con el especialista Lus Eduardo Mutis lvarez docente de la Universidad de la Salle26. 6.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 6.3.1 Fuentes Primarias Para la recoleccin de datos; que posteriormente apoyarn la investigacin; se har uso de informacin suministrada por las fuentes primarias (encuesta a Gerencia y encuesta al grupo administrativo). Informacin que ser suministrada por el total de personas que conforman el rea administrativa y el cincuenta (50%) de los empleados de obra a travs del proceso de observacin. De esta forma se pretende conocer la percepcin que poseen las personas que integran a la organizacin; (Encuestas a los empleados Anexo 2). Para el correcto desarrollo del proyecto; es de vital importancia mantener siempre un contacto constante con el rea gerencial de la empresa; de esta forma se espera que se logre acercar y perfeccionar un poco ms el diagnstico (Entrevista con el gerente anexo 1). Para el desarrollo de la investigacin se realizaron encuestas por va telefnica con el fin de determinar el nivel de satisfaccin que poseen los clientes con respecto a los diferentes proyectos de los que se han visto beneficiados. En la actualidad se est trabajando en un proyecto y posterior construccin de un edificio de apartamentos con capacidad para 25 familias por lo que aplicar la encuesta al total de los clientes de dicho proyecto; por lo tanto se utilizo un tipo de muestreo total dado el tamao de la organizacin y su pequeo grupo de empleados; que permita apreciar ms de cerca el nivel de satisfaccin y las inquietudes ms relevantes que se perciben a travs de los clientes externos (Encuesta telefnica al cliente Anexo 3)

25

Consulta con el especialista el Docente Lus Eduardo Mutis lvarez Consulta con el especialista la Docente Dora Mara Montoya Pineda

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ENCUESTA27: la recoleccin de informacin mediante la encuesta se hace mediante formularios, los cuales tienen aplicacin a aquellos problemas que se pueden investigar por mtodos de observacin, anlisis de fuentes, documentales y dems sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relacin a su objeto de investigacin. Se aplico una encuesta a nivel gerencial y para determinar el nivel de conocimiento de la misma, conocer las principales falencias y debilidades y poder aplicar los respectivos correctivos. OBSERVACIN28: es un proceso del conocimiento cientfico. Ahora se presenta como tcnica en la recoleccin de datos. La ciencias sociales la emplea con mucha frecuencia. Es una tcnica antiqusima. 6.3.2 Fuentes Secundarias Se manejo la informacin financiera suministrada por la empresa y superintendencia de sociedades; adems de la informacin contenida por portal de internet de FEDELONJAS (asociacin a la cual pertenece constructora y que rene al sector inmobiliario y de propiedad raz) CAMACOL (entidad que agremia al sector de la construccin.) la el la y

MNDEZ A. Carlos Eduardo, Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin Pg. 252 28 MNDEZ A. Carlos Eduardo, Metodologa. Diseo y desarrollo del proceso de investigacin. Pg. 250

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7. DIAGNOSTICO ESTRATGICO Para el desarrollo del plan de direccionamiento se elabor un diagnstico previo utilizando un tipo de observacin adecuado al caso especfico de la constructora Benjamn Snchez que se vio en los trabajos previos de la compaa; se pretende identificar el perfil estratgico, las fortalezas y debilidades y la forma de operar antes las diversas situaciones. 7.1 Diagnostico Externo (Oportunidades y Amenazas) (anexo 11) A. Fuerzas Econmicas: La economa colombiana ha venido sufriendo de altibajos bastante representativos, que se han plasmado por ejemplo en el valor del dlar con respecto a nuestra moneda. El dlar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el ao 2002, a partir de este ao el dlar empez a verse en cada alcanzado niveles muy bajos comparables solo a valores registrados en los aos 80; este factor se hace positivo en el caso de realizar una inversin en el exterior. Adems la inversin extranjera que se llegara a necesitar se vera comprometida y disminuida. El sector de la construccin es sin duda uno de los pilares de la economa colombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para el gobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada de diferentes proyectos que se encaminen a travs de estas ayudas. La crisis econmica que se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raz de Estados unidos ha generado una crisis global; que se est haciendo sentir poco a poco en el pas, lo que puede ocasionar problemas para la adquisicin y financiacin de vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se vern afectadas como ha ocurrido en todo el mundo. Tasas e ndices
2000 IPC ICCV IPP UVR 8,75 9,78 120,25 112,53 2001 7,65 8,16 129,10 121,41 2002 6,99 6,29 139,19 129,60 2003 6,49 9,18 152,76 137,84 2004 5,50 7,74 167,39 145,92 2005 4,85 3,14 164,98 153,49 2006 4,48 6,21 174,20 160,02 2007 5,69 4,12 171,95 168,50 2008 4,50 3,60 188,87 176,76 2009 4,00 2,88 196,96 184,68 2010 3,50 2,16 205,05 192,59

Fuentes: Banco de la Repblica (http://www.banrep.gov.co/seriesestadisticas/see_precios.htm); Secretaria de Hacienda Distrital (http://www.sdp.gov.co/www/resources/confis%202008%20acta%20No%200 3.pdf); CAMACOL (http://www.camacol.org.co/estudios_economicos/construccion_cifras/constru ccion_cifras.php). 33

IPC: ndice de precios al consumidor. ICCV: ndice de los costos de la construccin de vivienda. IPP: ndice de precios del productor. UVR: Unidad de valor real. Estos ndices hacen parte del desarrollo de la evaluacin financiera y nos ayudan a determinar el impacto del ambiente externo dentro las proyecciones que se estimaron. B. Fuerzas Tecnolgicas: En el pas la inversin en tecnologa es muy escasa y lo es ms para las tecnologas que se aplican en la construccin; la tecnologa de punta es reservada para las grandes compaas que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la inversin para la compaa en esta rea es muy baja y ms si se tiene en cuenta la crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras estn en capacidad de adquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construccin. Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construccin por que se aseguran las normas mnimas de seguridad. C. Fuerzas Polticas: La situacin del pas ha cambiado de forma positiva; lo ms importante del plan de seguridad social y democrtica instaurada por el gobierno; es la confianza que se tiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, sean instaurados polticas de fortalecimiento para el sector de la construccin, adems se considera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo sea menos influyente y nociva en pases como Colombia y Ecuador, (segn informacin del Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de proteccin a la economa y fortalecimiento de las mismas. Adems el gobierno protege este sector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que aseguran la regulacin de inters y prestamos no solo para los clientes si no para los crdito para la adquisicin de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000 artculo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002). D. Fuerzas de la Competencia: El sector est liderado por Luis Carlos Sarmiento con casi un 45 % de participacin segn datos de CAMACOL (Gremio de Constructoras), seguido muy de cerca por Cusezar y Constructora Bolvar y la constructora Colpatria, en este mercado hay una diferencia muy grande entre las grandes constructoras y las que surgen;

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esta situacin limita un poco la llegada de nuevas constructoras del exterior, la participacin en mercado por lo tanto es muy mnima y el crecimiento de las mismas es lento. Como adquirir vivienda es un prioridad comn para la sociedad el potencial de clientes est en aumento (Base de clientes), adems los clientes se han hecho ms exigentes debido a la variedad de constructoras y exigen ms detalles (Valor agregado). Es por ello que en algunos casos sea recurrente hacer sociedades y alianzas estratgicas entre constructoras y estas con proveedores y entidades financieras. E. Fuerzas Sociales: La situacin social del pas se ha visto beneficiada con las polticas de seguridad del gobierno colombiano. La responsabilidad se hace evidente no solo del gobierno a los ciudadanos; sino de los gerentes a los colaboradores. Como parte del ambiente econmico del pas se debe proceder con polticas sanas y rentables que contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda es un factor de adquisicin vital para el colombiano promedio y es una prioridad para el mismo; tener un acercamiento real con la finca raz; esta relacin solo se ve afectada con la desaceleracin de la economa que ha generado grandes ndices de desempleo (ms de 2.354.643 desempleados segn el DANE) F. Fuerzas Clientes (Anexo 3): Siendo los clientes; el motor y el objetivo final, as como su ms representativo patrimonio y recurso; esta fuerza merece una consideracin especial. A continuacin se desarrollo una encuesta para conocer la percepcin y la imagen que tienen los clientes del ltimo proyecto (Victoria Park); para tal fin se dispuso de una encuesta telefnica que arrojan los siguientes datos:

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1 Cmo considera usted la labor realizada durante la ejecucin del

proyecto Victoria Park por la constructora Benjamn Snchez S.A.?

9, 9% 30%

60.1% Buena Regular Mala

La percepcin de la labor ejercida por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A.; es especialmente buena en un 60,1%, un 9,9% considera que ha sido mala en especial en el manejo de los tiempos y demoras en la ejecucin de la obra; y un 30% considera que ha sido regular en especial por el manejo al cliente post-venta, y el troto que se le da al manejo de inconvenientes e inquietudes.

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2 Considera que la constructora hace un buen seguimiento a sus

clientes?

25%

Si No

75%

El 75% de los clientes considera que en este proyecto en especial se han empezado a desarrollar programas enfocados a seguir en forma constante las impresiones de los clientes. Tal solo el 25% no se siente acompaado despus de hecho el proceso comercial y asegura que es una falencia de la empresa su departamento de servicio al cliente pues considera que algunas personas no estn preparadas en cuanto a especificaciones tcnicas ni manejo de clientes.

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3 Considera que el tiempo de respuesta para las inquietudes e

inconvenientes que se presentan; se resuelven en un tiempo prudente y adecuado?

35, 3%

65, 7% Si No

Para satisfaccin de una empresa que cuenta con un rea del servicio al cliente limitado; el 65,7% considera que el tiempo de respuesta para la solucin de inquietudes e inconvenientes ha sido prudente en la mayora de los casos; sin embargo es prudente afirmar que todava existe un 35,3% que considera que aun se presentan fallas y demoraras en esta rea las cuales deben ser tenidas en cuenta dentro del proceso de direccionamiento estratgico. El principal inconveniente es la poca preparacin en el trato al mismo cliente; seguido de una desinformacin tcnica por parte de la persona encargada de realizar esta labor.

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4 El personal de la constructora Benjamn Snchez proporciona

informacin veraz y precisa para resolver sus inquietudes?

50% 50% Si No

Para la pregunta sobre la rapidez, veracidad y precisin de la informacin personalizada suministrada por las personas encargadas del servicio al cliente en la organizacin; las opiniones son perfectamente divididas ya que el 50% considera que si lo es; mientras el 50% restante considera que hay inconvenientes en esta rea y muchas veces las inquietudes persisten, o la informacin se ve demorada, o presenta inconsistencias que hacen que el cliente pierda la seguridad sobre el cumplimiento de la obra; todo esto se presenta por la poca preparacin y capacitacin de las personas encargadas de estas funciones.

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5 Considera que los materiales con los que se ejecutaron las obras
son de buena calidad y satisfacen sus expectativas?

29%

71% Si No

Con respecto a la pregunta sobre la confiabilidad de los materiales usados por la constructora se pudo observar que un 71% considera apropiados dichos materiales; sabe en todo momento que las especificaciones tcnicas que realiza la compaa son verdicas. En cuanto al 29% restante; encontramos que estos clientes insatisfechos se relacionan con la pregunta anterior pues es ms una mala informacin tcnica que una realidad certera acerca de los materiales; por tal motivo no hay una verdadera seguridad acerca de la optimizacin de estos materiales si la informacin que se necesita dar no es completa; o no se da de la forma correcta.

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6 Se siente usted verdaderamente apoyado por la constructora

Benjamn Snchez & Ca. S.A. como organizacin?

70%

30%

No Si

A la pregunta sobre el apoyo que puede brindar la compaa Benjamn Snchez a los clientes; se puede observar que el 70% considera que como organizacin es bastante el apoyo que puede brindar la misma sus clientes; y que durante el proceso de adquisicin de inmueble son muchas las cosas a rescatar. Sin embargo todava existe un 30% que considera que son muchos los aspectos de asesoramiento, seguimiento y apoyo que aun se pueden mejorar incorporando mejores polticas y mejores esquemas de servicio al cliente.

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7 Cmo califica el servicio prestado por la constructora Benjamn

Snchez & CIA S.A.?

9% 19% 72% Excelente Bueno Regular

En general; a la pregunta sobre la percepcin del servicio prestado por la organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A.; la opinin general del cliente es buena; un 19% dice que es excelente y tan solo un 9% considera que en algunas oportunidades es regular; es este 9% el que la organizacin debe atacar primero; pues esta imagen negativa puede ocasionarle inconvenientes a futuro. La percepcin debe la compaa en el mercado y sobre todo con los clientes debe alcanzar niveles de perfeccin y es por ello que la compaa debe enfocarse en el manejo adecuado de clientes y cuidar este bien tan preciado.

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8 La constructora Benjamn Snchez & CIA S.A. es frente a otras

constructoras.

26% Mejor Igual En desventaja

38%

36%

Acerca de la percepcin de la compaa con respecto a otras constructoras o empresas del sector; se puede observar que el 38% considera que a pesar de ser ms pequea que sus ms inmediatas rivales; un 38% afirma que est contento con el accionar y las polticas de la compaa y no hay un punto real de comparacin; un 36% considera que es igual que las dems y por tal motivo no busco los servicios de la compaa por conociera a la constructora; si no porque se sinti identificado con algn proyecto en especial. Un 26% afirma que aunque la gestin de la empresa en positiva; aun faltan muchos aspectos por mejorar que podran igualar en atributos a las mejores compaas y se tendra un punto de ventaja en comparacin con la competencia.

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Ficha tcnica del trabajo de campo

1. Resultados Esperados. Establecer la informacin que permita reconocer y resaltar las amenazas concebidas. Se explorara la satisfaccin; y utilizara un mtodo de anlisis cualitativo. La Investigacin permite reconocer de forma ms acertada la percepcin del cliente. Adems permite alimentar la matriz de factores externos (POAM) Plan de desarrollo empresarial. 05-05-2008--------22-05-2008 Diego Alexander Zuluaga Valero. Cel.: 3142241074 d_zuluaga82@yahoo.com Gabriel Arturo Caipa Olaya. Cel.: 3144368263 gvincida@gmail.com 7. Universo. 8. rea de Cobertura. 9. Tipo de Muestreo. 10. Tcnica de Recoleccin de Datos. 11. Tamao de la Muestra. 12. Nmero de Preguntas. Clientes del proyecto residencial Victoria Park. Bogot (localidad de Usaqun) Tipo de investigacin: exploratorio y descriptivo. a travs de va telefnica 20% del total de la poblacin (50 familias) 8

2. Tipo de Metodologa. 3. Objetivo de la Encuesta.

4. Lnea de Investigacin del Proyecto. 5. Fecha de Iniciacin y terminacin de la encuesta. 6. Investigadores.

7.2 Anlisis POAM (Matriz de perfil de oportunidades y amenazas) El anlisis POAM permite determinar que tan apta y capacitada se encuentra la organizacin para enfrentarse al medio externo. Para valorar de una forma ms precisa las fortalezas, las amenazas, las oportunidades y las debilidades se utilizaron los factores: (ALTO, MEDIO, BAJO); con los que se podrn definir el nivel de impacto de cada factor. Todo este proceso se basar en las caractersticas ms relevantes a nivel interno de la empresa; de acuerdo con el grado de importancia que cada rea posee dentro de la misma. Adems se plantear una estrategia especfica para cada una; partiendo de la combinacin de factores que se puedan desarrollar.

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ALTO = A: sern los factores y/o caractersticas que tengan mayor importancia; y por lo tanto prioridad para el desarrollo de las estrategias especficas. MEDIO = M: sern los factores y/o caractersticas que se sitan por debajo de los factores de calificacin (ALTO). Pero no por esto sern descartados; ya que tiene un aporte clave para el diagnstico final y el desarrollo de las estrategias. BAJO = B: son todos los dems factores que aunque conservan un grado de importancia no son indispensables; por lo tanto aportan al anlisis pero no logran consolidarse para la posterior toma de decisiones y mucho menos logran ser tenidas en cuenta para el desarrollo clave las diferentes alternativas de solucin.

Para el desarrollo del diagnstico externo se trabajara de igual manera los factores o ndices de mayor relevancia para la organizacin; y los indicadores se distribuyen de la misma manera. Factores Econmicos: para la compaa se presenta como una de sus amenazas la inestabilidad econmica del pas y representa un gran impacto; adems hay que contar con la fuerza del sector; las compaas que pertenecen a este gremio se consolidan rpidamente gracias a las alianzas estratgicas que se presentan.

FACTORES ECONMICOS

OPORTUNIDAD A M B A x x

AMENAZA M B A x x

IMPACTO M B

1. Inestabilidad en la Economa del pas 2. Aumento en el desarrollo de otras Constructoras

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Factores Sociales: los principales factores sociales como la relacin que posee el cliente con el sector y la poltica salarial puede ser considerada una oportunidad que representa un impacto alto.

FACTORES SOCIALES

OPORTUNIDAD A M B A

AMENAZA M B A x

IMPACTO M B

1. Acercamiento del Cliente con la Finca Raz 2. Desempleo en el Pas 3. Poltica del gobierno para mantener el sector como pilar social de la economa.

x x

x x

Factores Polticos: es para la compaa una oportunidad la libertad en los precios; la oportunidad de recibir los beneficios la inversin que ha hecho el gobierno para el sector.

FACTORES POLTICOS

OPORTUNIDAD A M B A

AMENAZA M B A x

IMPACTO M B

1. Seguridad social y democrtica instaurada por el gobierno 2. legislacin del gobierno para proteger el sector.

Factores competitivos: la competencia es una amenaza real para las empresas del sector; pero la compaa cuenta con factores que la hacen diferenciadora frente las dems.

46

FACTORES COMPETITIVOS

OPORTUNIDAD A M B A

AMENAZA M B A x

IMPACTO M B

1. Aumento de la Base de clientes potenciales. 2. Clientes ms exigentes en cuanto a valor agregado, calidad y el cliente como tal. 3. Manejo y conocimiento apropiado de alianzas estratgicas.

Factores Tecnolgicos: la implementacin de nuevos procesos, el Potencial de otras constructoras del medio, desarrollan diferentes oportunidades que deben ser atacadas a tiempo.

FACTORES TECNOLGICOS

OPORTUNIDAD A M B A

AMENAZA M B x A x x

IMPACTO M B

1. inversin escasa en tecnologa 2. Instalacin de infraestructuras que faciliten la labor. 3. Licencias de valor agregado y capacidad para ampliar el portafolio de proyectos.

47

7.3 Diagnostico Interno 7.3.1 Gerencial y Administrativo (Informacin suministrada a travs de entrevista con el gerente) Resea Histrica: La empresa BENJAMN SNCHEZ. & CIA. S.A. Es una empresa de origen familiar fundada hace 8 aos por su gerente el seor Benjamn Snchez, en sus comienzos la actividad principal era el diseo y elaboracin de las diferentes redes de gas y energa para las diferentes entidades que ofrecen estos servicios. De esta forma pasaron los aos y la organizacin se fue ampliando comenzando con la elaboracin de pequeos proyectos de finca raz y su posterior venta llegando aponer en marcha ms de 4 proyectos de construccin de vivienda y edificios al ao Esta empresa tiene su sede principal en la carrera sptima No 83-81. Desde all trabaja en la elaboracin de diferentes proyectos tambin se desarrolla esquemas que permitan su posterior financiacin; se realizan diferentes tipos de estudios de factibilidad en cuanto a adjudicaciones se refiere y de esta manera poder ampliar su mercado. Sin embargo en los ltimos aos el sector de la construccin en el Pas se ha disparado de forma positiva aumentando casi en un 15% anual; razn por la cual este mercado se ha tornado muy competitivo debido a la inversin extranjera que pues muchas empresas del exterior ven una gran oportunidad en el pas. Por este motivo las directivas de esta empresa se encuentran muy preocupadas debido a la constante prdida de participacin en el mercado que han sufrido; adicional a esto se han identificados fallas a nivel administrativo y gerencial que han contribuido a una ventas inconstantes afectando el flujo de efectivo y por ende las finanzas de la organizacin en el corto plazo. 7.3.1.1 MISIN ACTUAL No posee, y solo est establecida dentro de los ideales y conocimiento emprico del gerente. 7.3.1.2 VISIN ACTUAL No posee; el gerente y las directivas esperan crecer a la par con el sector en un periodo a mediano plazo.

48

7.3.1.3 Valores Corporativos Por medio de una entrevista con el gerente administrativo y financiero de la compaa; la Dra. Lida Fernanda Osorio se han establecido que se poseen empricamente algunos principios corporativos que no han sido establecidos formalmente y que serian los siguientes: Principios y valores corporativos
Honestidad Respeto Compromiso con el cliente Cumplimiento

7.3.1.4 Recursos Organizacionales29 Las reas funcionales que la empresa BENJAMN SNCHEZ. & CIA. S.A. Posee en la actualidad son las siguientes: Junta de socios compuesta por los 2 accionistas y 2 asesores de la empresa, seguido por la gerencia la cual la encabeza la economista Lida Fernanda Osorio. Posteriormente estn los departamentos funcionales como son el de contabilidad el cual est integrado por una contadora y una auxiliar contable, departamento de proyectos, departamento de ventas, y departamento de diseo y estudio de proyectos: el cual esta manejado por 2 arquitectos y un ingeniero civil, un rea dedicada al control de calidad. La compaa se divide en dos grupos claves administrativos y de obra. En total los administrativos estn integrados por 7 Personas: Presidente, Gerente General, Ing. Civil. Arquitecto, secretaria, Contador, y un director de proyectos. Y una parte llamada Divisin de Obra conformada por 18 personas entre las que estn: 3 Ing. Civil, un jefe de obra, 8 obreros, un maquinista, un operario, obreros y almacenistas: en total la compaa est conformada por 25 personas. No posee organigrama Empresa Mediana30: PYMES, siglas de pequeas y medianas empresas. Se consideran pequeas empresas aquellas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, como es natural, esta definicin es susceptible de

29

Entrevista con la seora Lida Fernanda Osorio. Gerente Administrativa Benjamn Snchez & CIA. S.A. Cmara de Comercio de Bogot. Tomado de su portal en Internet

30

49

variar en funcin de los distintos contextos econmicos e histricos. Por ello, no existe una definicin nica de la empresa en funcin de su dimensin, sino que se utilizan diversos criterios diferenciadores del tamao. 7.3.1.5 Capacidad Directiva La primera etapa del proyecto se dio inici con el diagnstico y/o anlisis de la gerencia general; para esto se elabor una encuesta al gerente (Anexo 1) con el fin de tener una idea ms clara sobre la realidad de las actividades que est ejecutando la organizacin.

FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA 1 FACTORES A EVALUAR Nunca se ha desarrollado esta actividad 2 Se est desarrollando su implementacin 3 Se est implementado y en proceso de mejoramiento 4 es un factor clave de la empresa gracias a su buen funcionamiento

La misin y la visin de la empresa es perfectamente clara y precisa Se realizan estudios sobre una demanda aproximada para cada proyecto Se planean acciones correctivas en pro del cliente interno y externo Se ha definido indicadores de gestin para que se pueda evaluar la productividad de cada rea

50

Existe un manual de funciones acorde con las actividades de cada empleado Existe un presupuesto 6 claro; real; para la capacitacin de empleados por lo menos una vez al ao Se ha elaborado 7 un plan estratgico para solventar procesos administrativo, financieros, comerciales por lo menos 1 vez en los 2 ltimos aos Existe una definicin clara 8 por parte de los empleados de polticas, metas, objetivos y valores corporativos Se ha hecho 9 alguna vez un anlisis DOFA; para analizar factores claves Se desarrollan habilidades y 10 conocimientos gerenciales, estratgicos y de planeacin para el desarrollo futuro de la empresa. 5 Se han definido 11 procesos claros; para cada proceso y rea

51

12 Se realizan procesos para medir la satisfaccin de los clientes y calificar el valor agregado

Ficha tcnica del trabajo de campo

1. Resultados Esperados. Establecer la informacin que permita establecer el manejo y la solvencia administrativa por parte de la gerencia. Se explorara el conocimiento sobre la misin y la visin; los valores y principios corporativos; y utilizara un mtodo de anlisis cualitativo. La Investigacin permite reconocer de forma ms acertada la realidad de las directivas con respecto a la visin y misin y valores de la empresa. Plan de desarrollo empresarial. 13-03-2008--------20-03-2008 Diego Alexander Zuluaga Valero. Cel.: 3142241074 d_zuluaga82@yahoo.com Gabriel Arturo Caipa Olaya. Cel.: 3144368263 gvincida@gmail.com 7. Universo. 8. rea de Cobertura. 9. Tipo de Muestreo. 10. Tcnica de Recoleccin de Datos. 11. Tamao de la Muestra. 1 personas del rea administrativa. Bogot (localidad de Chapinero) Carrera 7 No 83-81 Tipo de investigacin: exploratorio y descriptivo. a travs de Encuesta fsica (Economista Lida Fernanda Osorio) Gerente financiera y administrativa de la empresa. 12

2. Tipo de Metodologa.

3. Objetivo de la Encuesta.

4. Lnea de Investigacin del Proyecto. 5. Fecha de Iniciacin y terminacin de la encuesta. 6. Investigadores.

12. Nmero de Preguntas.

52

Es a travs de este primer contacto con la gerencia que se puede observar una necesidad especfica; de ejecutar un plan de direccionamiento estratgico. El motivo por el cual no se ha aplicado; ni se han desarrollado actividades especficas; es por falta de iniciativa por parte de las directivas por creer que sera demasiado costosa e innecesaria plantear procesos de calidad que fortalezcan a la organizacin. El sentido de pertenencia se ve afectado por la falta de comunicacin entre las directivas y los colaboradores el trabajo en equipo se ve limitado mucha veces por la falta de claridad con el cargo y las funciones propias. Esto influye en la calidad de vida y no se ve con claridad que existan oportunidades de crecimiento, de educacin y capacitacin. No existe un manual de funciones y el compromiso al cambio est sujeto a la posibilidad de mejoras serias y adecuadas por parte de las directivas. 7.3.2 Anlisis de Recursos Fuentes para la recoleccin de datos: Inmediatamente despus de consultar la percepcin de la gerencia general y conocer las verdaderas exigencias de la organizacin. Mediante una encuesta aplicada al total de empleados del rea administrativa se pretende conocer y definir los valores corporativas que ms se hacen presentes en el da a da de la compaa y no solo pretende revisar los valores establecidos por las directivas y el grupo de colaboradores si no que representa la percepcin real de toda el rea administrativa; para ello se aplico una encuesta (Anexo 2) que arrojo las siguientes conclusiones:

53

P reguntas a nivel Directivo 1 Cree usted que la implantacin de un sistema de mejoramiento en su rea y en general de toda la empresa sea positivo para la organizacin? Objetivo: establecer el nivel de conformidad y conciencia a travs de un plan de mejoramiento en su rea y en general de la compaa.

30,8%

69,2%

Si No

Como se observa en la siguiente grfica la mayora de los colaboradores encuestados afirma que es importante darle un direccionamiento a muchos de los procesos actuales; ya que consideran que son muchas las inconsistencias y los errores que impiden un mejor desarrollo de las funciones o actividades diarias en las que se ven relacionados. Es importante desarrollar un mejor esquema que permita que cada persona reconozca su funcin dentro del engranaje de la compaa.

54

2 Qu aspectos son los que requieren mayor atencin?

Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento e importancia de cada cargo identificando la reas que presentan mayores dificultades.

15,4% 46,2% 38,5%

Administrativa Contable Recursos Humanos

En cuanto a la pregunta: cuales son la reas que necesitan mayor organizacin el 46, 2% considera que el rea administrativa es la que presenta mayores inconvenientes seguida; muy de cerca con el rea contable; pues para muchos el manejo de los presupuestos y el orden contable aunque se hace dentro de los requerimientos contables, se debe mantener mejores polticas para el registro diario de las operaciones.

55

3 Con qu frecuencia recibe apoyo por parte de su superior o de

sus colaboradores? Objetivo: conocer el grado de comunicacin que existe entre los mandos altos y el personal en general.

23,1%

15,4%

Muy a menudo A menudo Casi nunca

61,4%

Con respecto al apoyo que reciben los colaboradores por parte de los directores; se puede observar que el 61,4% asegura que recibe algn tipo de ayuda en algunos casos. El 15,4 % asegura sentirse plenamente respaldado por el director u otro mando alto dentro de la organizacin.

56

4 Cree usted que se deben replantear los objetivos, el direccionamiento de la empresa o las polticas? Objetivo: Conocer el grado de conformidad con el manejo administrativo, el conocimiento de la misin, visin, y principios actuales en la empresa.

69, 2% 30,8%

No Si

Para el 69,2% de los empleados es de vital importancia que exista un direccionamiento real de la misin, visin, principios, objetivos y polticas; adems creen que sera beneficioso para la empresa asumir un esquema de direccionamiento estratgico que los gue y les permita conocer ms a fondo hacia donde se dirige la compaa

57

P reguntas a nivel del Talento Humano

4 Con cules de las siguientes reas se comunica para solucionar

problemas, trasmitir ideas o soluciones? Objetivo: Conocer el grado de integracin entre un rea y las dems reas con las que interacta o debera interactuar.

15,4%

7,7%

76,9%

Administrativa Contable Recursos Humanos

En la pregunta sobre cul es el rea a la que ms se recurre para la solucin de inquietudes, dar opiniones o posibles incongruencias, o trasmitir ideas; se recurre principalmente y en la mayora de las oportunidades al rea administrativa. Tambin se observa que el rea del talento humano no es aprovechada para este tipo de soluciones lo que significa una falta de orientacin por parte de esta rea. En segundo lugar encontramos el rea contable; la cual es utilizada muchas veces por su capacidad tcnica y el valor y respeto del equipo que ah ejerce funciones.

58

Disponibilidad y capacidad para apoyar al colaborador

Objetivo: Pretende conocer el grado de apoyo que se logra percibir por parte de colaborador y el impacto que esta situacin genera en el.

15,4% 16,9%

23,1%

46, 2%

Siempre Muy a Menudo A Menudo Casi Nunca

En la pregunta sobre la percepcin que los colaboradores poseen sobre el apoyo que reciben de sus directores; se observa que se sienten acompaados y guiados la gran mayora; pero existen tres grupos que consideran que aun hace falta ms apoyo por parte de las directivas. El 31% cree que aun no siente que el director inmediato este completamente involucrado con las funciones, las tareas y el desempeo que este realiza.

59

Qu tan importante es o sera para usted un documento como el Manual de Funciones para el desempeo laboral dentro de la organizacin?

Objetivo: conocer el grado de conocimiento sobre las funciones especficas de cada uno de los colaboradores.

30, 8%

69, 2% Muy importante Poco Importante

En cuanto a la pregunta sobre la necesidad del manual de funciones para la correcta ejecucin de muchas de las tareas en las que los colaboradores necesitan una gua para desempearse; EL 62,9% consideran que esta herramienta podra ser invaluable y de mucha ayuda; ya que la gua que se recibe al principio de la vinculacin es bastante informal y un documento de este tipo podra enfocarlos realmente sobre las metas y los objetivos de la organizacin. El 30,8% restante considera que sera poco importante porque de cierta forma desconoce los atributos y las caractersticas esenciales de dicho documento y considera errneamente que no podra aportar nada nuevo a su desempeo.

60

Concepto y apropiacin del trmino funcionalidad y eficiencia

Objetivo: Conocer la percepcin que se tiene de las funciones dentro de la empresa y su impacto en la eficiencia individual.

53, 8%

7, 7%

7, 9%

7, 4%

Excelente Buena Regular Complicada Mala

23,1%

La situacin con respecto a la funcionalidad, y la eficiencia en los procesos; es un poco ms compleja ya que se nota que para la gran mayora (53,8%) este factor resulta bastante confuso; generando un sinnmero de inconvenientes a todo nivel dentro de la organizacin. Un 23,1% considera que estos aspectos son de por s bastante regulares y deberan entrar en algn tipo de consideracin y adecuacin para evitar las dificultades que se estn presentando en los procesos.

61

9 Qu tiempo de espera para solucionar problemas cuenta? Objetivo: Pretende conocer la disponibilidad del lder para atender las necesidades habituales de cada colaborador.

7,6% 15,4%

7,8% Corto Moderado Largo Nunca llega

69,3%

Para el 69,3% de los colaboradores el tiempo de espera para la solucin de problemas es moderado; pero presenta falencias que impiden que la ejecucin de soluciones sea ptima. El 15,4% consideran que este tiempo es considerablemente largo; mientras que el 7,6% afirma que en repetidas ocasiones la posible solucin jams llega; mientras que solo un 7,8% considera que este tiempo resulta en algunas ocasiones corto.

62

Preguntas a nivel del Productivo

10 Qu facilidad existe para capacitacin, apoyo y comunicacin de

ideas? Objetivo: Pretende conocer la realidad a la hora de recibir apoyo tcnico o solucin de inquietudes por parte del colaborador.

16, 8%

15, 4%

Fcil Regular Difcil Imposible

7, 9%

61, 5%

En cuanto a la facilidad para acceder a algn programa de apoyo y comunicacin de ideas; el 61,5% de los colaboradores de las diferentes reas afirman que dicha gestin ha sido regular; un 7,9% asegura que encuentra difcil comunicar nuevas ideas para mejorar procesos; el 16,8% encuentra imposible establecer un apropiado canal de comunicacin que permita un buen funcionamiento en el proceso de recoger y comunicar ideas; y tan solo un 15,4% de los empleados a encontrado algn tipo de mejoramiento para desarrollar con facilidad un proceso de capacitacin y apoyo en la comunicacin formal de ideas.

63

11 Qu tan importante considera que es su cargo para el correcto

desempeo de la organizacin? Objetivo: conocer el grado de importancia que se reconoce en la estructura organizacional de la compaa.

46, 2% Muy Importante Poco importante

57, 8%

En el caso de la percepcin sobre la importancia del cargo y por ende de las funciones realizadas; que consideran los trabajadores son de poca o mucha importancia la encuesta determina que las opiniones se encuentran divididas ya que un 57,8% considera que su labor es de mucha importancia; mientras que el 46,2% considera que existen desventajas dentro del accionar de la compaa que les indica que sus labor ha sido poco valorada y por tal motivo sus funciones se consideran (errneamente) que son poco importantes.

64

12 Con que frecuencia la organizacin realiza evaluacin de

desempeo a su puesto de trabajo? Objetivo: conocer el seguimiento que se ha realizado para mejorar las capacidades de cada colaborador.

7,8% 84,6%

6,3%

1 Vez al ao 2 Veces al ao Nunca

Como se puede observar en la grfica; el 84,6% jams ha sido sujeto a la evaluacin al desempeo; por tal motivo no existe un informe real acerca del rendimiento, las capacidades, los atributos, los tiempos en las actividades cotidianas del colaborador. Al no existir un seguimiento a las labores; estas no son supervisadas correctamente y es aqu donde se pueden presentar cuellos de botella que estn perjudicando el correcto accionar de la empresa; tambin la motivacin puede verse afectada por los tiempos, la rutina, el cansancio o el mal ambiente al que puede estar sujeto el colaborador. Los porcentajes restantes estn relacionados con algunos intentos mal elaborados para instaurar un proceso de evaluacin del desempeo.

65

13 Cmo calificara su estabilidad laboral dentro de la compaa, en

una escala de 1 a 5? Siendo 1 nivel ms bajo y 5 el mximo nivel? Objetivo: conocer el grado de estabilidad propuesto y ejecutado por la organizacin y el grado de confianza que se percibe en el colaborador dentro de la compaa.

7,9% 15,4% 23,1% 2 3 4 5

53,8%

La estabilidad laboral es un factor predominante dentro de la motivacin del colaborador; y este a su vez determina el nivel de compromiso y lealtad hacia la compaa. En la anterior grfica se puede observar que absolutamente nadie califico con 1 en nivel de estabilidad laboral en el que se siente ubicado. El 53,8% considera que es un poco ms de la media (3) lo que le concierne; el 23,1% considera que la calificacin es (4) mientras que un 7,9% considera que es ptima su estabilidad (5); por lo general estos son del rea administrativa y contable (Directores); mientras el 15,4% cree que todava es muy baja la percepcin estabilidad laboral de su parte (2).

66

Ficha tcnica del trabajo de campo

1. Resultados Esperados. Establecer la informacin que permita reconocer y establecer la percepcin de los colaboradores con respecto a su entorno laboral. Se explorara el conocimiento sobre los valores y principios corporativos; y utilizara un mtodo de anlisis cualitativo. La Investigacin permite reconocer de forma ms acertada la percepcin del colaborador con las directivas, la visin, misin objetivos y principios y de la empresa. Plan de desarrollo empresarial. 22-04-2008--------07-05-2008 Diego Alexander Zuluaga Valero. Cel.: 3142241074 d_zuluaga82@yahoo.com Gabriel Arturo Caipa Olaya. Cel.: 3144368263 gvincida@gmail.com 7. Universo. 8. rea de Cobertura. 9. Tipo de Muestreo. 10. Tcnica de Recoleccin de Datos. 11. Tamao de la Muestra. 12. Nmero de Preguntas. Empleados del rea administrativa de la consultora Benjamn Snchez y CIA. S.A. Bogot (localidad de Chapinero) Carrera 7 No 83-81 Tipo de investigacin: exploratorio y descriptivo. a travs de Encuesta fsica 7 personas del rea administrativa. 13

2. Tipo de Metodologa.

3. Objetivo de la Encuesta.

4. Lnea de Investigacin del Proyecto. 5. Fecha de Iniciacin y terminacin de la encuesta. 6. Investigadores.

7.3.3 Anlisis de Recursos Fsicos 7.3.3.1 Recursos fsicos y capacidad instalada. Actualmente la organizacin se encuentra ubicada en el 5 piso del edificio palacios oficina 501; ubicado en el sector de Chapinero Alto. Del edificio se puede afirmar que su fachada es sencilla y no lleva ningn aviso sobre las empresas que ah funcionan; slo cuenta con 3 parqueaderos y el acceso peatonal est integrado con un puente de acceso pblica ubicado a aproximadamente 10 metros de la entrada principal al edificio. En la entrada a las oficinas encontramos una pequea recepcin y sobre ella se lee el

67

nombre de BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. la sala de espera es bastante pequea y est al frente de la recepcin; la gerencia general se encuentra ubicada detrs de la sala de espera; desafortunadamente la gerencia comparte espacio con el archivo de proyectos anteriores y por lo tanto el rea esta subvalorada y es bastante desorganizada. 7.3.3.2 Recursos Organizacionales Para realizar la definicin de reas de forma precisa; que arroje los datos especficos sobre el funcionamiento de cada una de estas; se consult a la totalidad de colaboradores de la organizacin (anexo 4); en donde se dio a conocer cada una de las observaciones que se poseen de cada rea, funciones generales, procedimientos y lo que cada persona piensa de su puesto de trabajo. rea administrativa y de cartera: Esta rea se encarga primordialmente; de la organizacin y la planeacin de la organizacin. Entre los principales aspectos que maneja esta la cartera, recaudos en general, personal y servicios generales. 1. Cartera: esta rea es la encargada de recaudar los dineros pendientes de los clientes por cualquier tipo de concepto; desde el pago mensual de la cuota de pago por un apartamento, administracin, mantenimiento del inmueble; su compromiso se traduce en el cobro de cualquier tipo de pago de cuotas. Se encarga tambin de recordar con anterioridad el compromiso de pago a travs de e-mails; va telefnica o mensajera (Fax, carta, memo, etc.). el nivel de cartera es de 7.30% sobre el total del activo, y se recomienda hacer efectivo el cobro de esta para hacer uso del disponible en los aos a proyectar. Cabe resaltar que el nivel de endeudamiento es alto. 2. Recaudos en General: los recaudos se realizan de diversas maneras una es a travs de una entidad financiera que es en este caso es Bancolombia; que posee un software avanzado que permite el conocimiento anticipado y posterior anlisis de los pagos realizados por cada uno de los clientes. Muy pocas veces se registra un pago por va directa a la empresa. En estos casos excepcionales los dineros son consignados inmediatamente el da despus. Debido a que dichos pagos son sumas realmente importantes; casi nunca se hacen en efectivo. Personal: el rea de recursos humanos o de talento humano se encarga primordialmente de la seleccin, reclutamiento, induccin, contratacin, remuneracin y estabilidad laboral. Los procesos de reclutamiento se realizan de una manera bastante informal; 68

actualmente muchas de las personas que actualmente trabajan en la organizacin han sido vinculadas por recomendacin de otros colaboradores; la entrega de las hojas de vida se realiza directamente en la recepcin; y su posterior seleccin es realizada por la gerencia general. 1. Servicios generales: este componente del rea administrativa es la encargada primordialmente de adquirir y velar por toda la papelera, tiles de trabajo y dems implementos bsicos para el buen accionar de cada colaborador; tambin es la encargada de mantener un orden, pulcritud y limpieza en las diferentes reas del trabajo. Tambin se suministra un servicio de cafetera; tanto para el personal en general, como para todos aquellos visitantes externos, clientes o dems que visitan las oficinas. rea Contable: para el manejo de las cuentas y la contabilidad en general de la empresa se cuenta con la asistencia de un contador que tiene como funcin en general; elaborar los estados de resultados pertinentes, presentarlos y sustentarlos bajos los lineamientos de la organizacin de forma continua al gerente general y a su respectiva junta. Es adems en el encargado de elaborar todos los informes contables que se requieran. La contabilidad por lo tanto se cie bajo los parmetros establecidos por la ley. Es tambin un deber del rea contable diligenciar todos los formatos contables relacionados con el pago de los impuestos, ICA, IVA, retencin en la fuente y complementarios. Para soportar la consecucin de la informacin contable el rea cuenta con una persona que hace las veces de auxiliar contable y quien est para apoyar la labor del contador principal. Gerencia General: La Gerencia General se encarga; entre muchas otras cosas de representar a toda la organizacin ante el ambiente externo; se encarga de ser la cabeza visible ante la sociedad, ante terceros, ante los clientes. Es el control de mando para organizar la distribucin de los recursos; la organizacin de las diferentes funciones todo a travs de un proceso detallado de planeacin, organizacin, direccin y control. Con el fin primordial de lograr las metas y objetivos predeterminados; como segn lo comentan diferentes catedrticos31.
31

SISK, Henry y Sverdlik Mario (1979); Gerencia General y Absoluta.

69

rea Comercial: El rea comercial es sin duda una de las ms importantes para toda organizacin; adems es aquella que concentra el manejo y cuidado del capital ms importante a conservar: los clientes. Es aqu donde la funcin de producir ventas se ve reflejada en los verdaderos intereses de la compaa. Tambin se trabaja en el desarrollo de las propuestas encaminadas a lograr las diferentes licitaciones que se suscriben en el mercado; el seguimiento a todas las cotizaciones presentadas; ubicacin y posterior manejo de stands de ventas; presentacin de proyectos dentro y fuera de los diferentes tipos de eventos relacionados con la finca raz dentro del mismo proyecto. Est compuesta por un vendedor y asistente. Junta de socios: La junta de socios est conformada por el seor Benjamn Snchez y la seora Lida Fernanda Osorio; ellos conforman la junta de socios; y es a travs de ellos que se delimitan y se imparten todas las polticas y norma generales de toda la organizacin. Las obligaciones de la junta de socios se pueden ver reflejadas dentro de la normatividad de la organizacin; as como en el cdigo de comercio (Cdigo de Comercio, Captulo VII, Asamblea o junta de socios, seccin 1, Articulo 181- 200); Y (Capitulo II, las acciones en la sociedad annima, seccin 1, articulo 377-383). Control y Soporte en Obra: Esta rea es la encargada de mantener un estricto control sobre las actividades que se manejan en obra; para ello cabe resaltar que la organizacin pertenece a la Lonja de propiedad raz de Bogot: Lonja de Bogot. Fundada en 1945; la Lonja es una organizacin de orden gremial sin nimo de lucro; cuyo fin es contribuir al perfeccionamiento del conjunto de actividades relacionadas con el mercado De la propiedad raz en Colombia. Y con miras de ofrecer a sus miembros; y al pblico en general garantas de moralidad, seguridad, honorabilidad y eficiencia. La lonja cuenta en la actualidad con ms de 200 miembros o afiliados distribuidos en 2 ramas: promotores-constructores y empresas de servicios inmobiliarios. Tambin maneja los inventarios que representan el 75,93% del activo total y que se ven reflejados en las materias primas. Esto se debe a que no se han utilizado los inventarios del 2007 y estos servirn para el disponible de los aos proyectados.

70

7.3.4.3 Anlisis del recurso Financiero Los balances reales sern los concernientes a los aos 2006 y 2007; se hablara del Balance General, Vertical y Horizontal, Estado de resultados, Anlisis Vertical del Estado de Resultados de cada ao (2006 y 2007), Anlisis Horizontal del Estado de Resultados. Indicadores Financieros sustentados con su respectivo anlisis. De esta manera se pretende conocer el estado financiero real de constructora y de esta manera determinar su capacidad econmica para afrontar la inversin del plan de direccionamiento y sus proyectos futuros de vivienda. Consideraciones: para la recoleccin de datos se utilizaron los datos; fueron suministrados por la Gerencia administrativa y Financiera y la Superintendencia de sociedades; y se hicieron las proyecciones utilizando la inflacin proyectada, el PIB del sector y otros indicadores que permiten ofrecer una visin amplia de las variables de inversin. Fuentes de Financiamiento: El proyecto y su posterior implementacin; se empezaran a desarrollar y se financiara a partir de los recursos actuales de la compaa y algunas recuperaciones en las cuentas por cobrar; por lo que no es necesario solicitar crdito alguno o de inversin inicial; el plan de direccionamiento se empezara a implementar durante el normal funcionamiento de la empresa y se espera que se fortalezca en los prximos aos. Mtodo de recoleccin de informacin: como fuente primaria se analiza la informacin suministrada por la empresa y la Superintendencia de Sociedades; y como fuente secundaria se ha recurrido a la asesora de la gerente administrativa y financiera. Metodologa de Trabajo: El primer paso es la recoleccin de datos; a travs de los mtodos antes mencionados luego se examinan el balance general; el estado de prdidas y ganancias, el anlisis horizontal, vertical; despus se desarrollan los indicadores financieros y as determinar cmo influyen o afectan la situacin financiera de la empresa.

71

BENJAMN SNCHEZ Y CIA S.A. BALANCE GENERAL COMPARATIVO EN DICIEMBRE 31

CUENTA ACTIVO 1 110000 110500 111000 120000 120500 130000 130500 133000 135005 135500 138000 140000 140500 141500 170000 170500 171000 CORRIENTE DISPONIBLE CAJA BANCOS INVERSIONES INVERSIONES A CORTO PLAZO DEUDORES CLIENTES ANTICIPOS Y AVANCES RETENCIN SOBRE CONTRATOS DE CONSTRUCCIN ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR DEUDORES VARIOS INVENTARIOS MATERIAS PRIMAS OBRAS DE CONSTRUCCIN EN CURSO DIFERIDOS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO C.P. CARGOS DIFERIDOS C.P. 1.706.888.000 4.859.851.000 547.369.000 1.291.000 546.078.000 0 0 74.234.000 1.601.000 59.345.000 3.328.000 4.126.000 5.834.000 406.067.000 6.256.000 399.811.000 152.508.000 152.508.000 377.377.000 101.474.000 255.087.000 0 14.982.000 5.834.000 Nombre Cuenta 2006 2007

1.051.664.000 3.923.899.000 0 3.923.899.000 1.051.664.000 33.621.000 33.189.000 432.000 0 0 0 0

NO CORRIENTE

212.458.000

308.239.000

150000 170000 170500 171000

PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO DIFERIDOS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO CARGOS DIFERIDOS

212.458.000 0 0 0

257.650.000 50.589.000 50.157.000 432.000

TOTAL ACTIVO

1.919.346.000 5.168.090.000

PASIVO CORRIENTE 1.601.148.000 4.818.334.000 1.344.397.000 1.326.360.000 1.344.397.000 1.326.360.000 103.154.000 103.154.000 115.529.000 115.529.000

210000 210500 220000 220500

OBLIGACIONES FINANCIERAS BANCOS NACIONALES PROVEEDORES NACIONALES

72

230000 233500 235500 236500 236800 237000 238000 240000 250000 280000 281000 282000 282500

CUENTAS POR PAGAR COSTOS Y GASTOS POR PAGAR DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS RETENCIN EN LA FUENTE IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA ACREEDORES VARIOS IMPUESTOS, GRAVMENES Y TASAS OBLIGACIONES LABORALES C.P. PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES DEPSITOS RECIBIDOS C.P. CUENTAS DE OPERACIN CONJUNTA C.P. RETENCIN A TERCEROS SOBRE CONTRATOS C.P.

83.201.000 8.875.000 70.237.000 2.317.000 529.000 1.243.000 0 25.436.000 7.348.000

74.061.000 7.904.000 57.337.000 3.754.000 492.000 3.018.000 1.556.000 6.100.000 14.119.000

37.612.000 3.282.165.000 0 3.224.502.000 7.618.000 29.994.000 16.686.000 40.977.000

TOTAL PASIVO CORRIENTE

1.601.148.000 4.818.334.000

TOTAL PASIVO

1.601.148.000 4.818.334.000

PATRIMONIO

310000 310500 330000 330500 340000 360000 360500 370000

CAPITAL SOCIAL CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO RESERVAS RESERVAS OBLIGATORIAS REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO RESULTADOS DEL EJERCICIO UTILIDAD DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES

233.500.000 233.500.000 0 0 18.932.000 40.551.000 40.551.000 25.215.000

233.500.000 233.500.000 6.593.000 6.593.000 18.931.000 31.561.000 31.561.000 59.171.000

TOTAL PATRIMONIO

318.198.000

349.756.000

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

1.919.346.000 5.168.090.000

Elaborado_________ Contabilizado__________ Revisado____________

73

Anlisis ao 2006 (ver anexo 14): La composicin de los Activos en 2006 es la siguiente: Ao Activo Corriente Activo No Corriente Total Activo 2006 88,93% 11,07% 100,00%

Tomando como cifra base el Total de los Activos Corrientes: Disponible Inversiones Deudores Inventarios Diferidos Total Activo Corriente 32,07% 0,00% 4,35% 61,61% 1,97% 100,00%

Se observa entonces que la empresa tiene concentrada la mayor parte de su inversin en activos corrientes, donde del 88,93%, corresponde a activos de operacin como lo son los inventarios totales el 61,61%. Uno de los rubros ms significativos del pasivo corriente tiende a ser el de obligaciones financieras representada por un 70,04%, esto a causa de nuevas polticas de financiacin, donde las entidades financieras son el principal campo de financiacin para la empresa. Sin embargo y esto tambin se presenta por polticas de gobierno en cuanto a bajar tasas de inters para promover pequeas y medianas empresas.

Anlisis ao 2007 (ver anexo 15): La composicin de los Activos en 2007 es la siguiente: Ao Activo Corriente Activo No Corriente Total Activo 2007 94,04% 5,96% 100,00%

74

Tomando como cifra base el Total de los Activos Corrientes Disponible Inversiones Deudores Inventarios Diferidos Total Activo Corriente 8,36% 3,14% 7,77% 80,74% 0,00% 100,00%

Anlisis: Se puede apreciar que el rengln de inventarios sobresale a los dems del activo corriente con una participacin del 80,74% debido a cambios de proveedores y a que es su principal rubro para el cumplimiento de su objeto social. A su vez y cuando se toma como cifra base el total del activo, este rubro mantiene un elevado porcentaje del 75,93%. Al analizar el pasivo con respecto al total del pasivo + patrimonio se puede observar que este tiene una participacin del 93,23%, mientras que la palpitacin del rengln de patrimonio es tan solo del 6,77%, esto por cuanto se puede deducir que los accionistas con respecto a los acreedores no son dueos de gran parte de la empresa, es decir en un momento de iliquidez total o de quiebra si quisieran cubrir todos sus pasivos con su patrimonio no sera posible.

75

BENJAMN SNCHEZ Y CIA S.A. ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PERDIDAS COMPARATIVO 2006-2007 EN DICIEMBRE 31
Ao 41 Ingresos Operacionales 61 MENOS: Costos De Ventas y De Prestacin De Servicios UTILIDAD BRUTA 51 MENOS: Gastos Operacionales De Administracin 52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas UTILIDAD OPERACIONAL 42 MAS: Ingresos No Operacionales 53 MENOS: Gastos No Operacionales UTILIDAD NETA NO OPERACIONAL UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACIN 47 Ajustes Por Inflacin 54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 59 UTILIDAD DEL EJERCICIO 2006 3.294.355.000 2.598.162.969 214.823.000 237.448.000 19.000 -22.644.000 587.000 14.133.000 -13.546.000 -36.190.000 102.126 25.385.000 40.551.000,00 2007 857.803.000 481.369.031 857.803.000 800.292.000 0 57.511.000 6.871.000 32.821.000 -25.950.000 31.561.000 0 0 31.561.000,00

A partir de la informacin obtenida en el PYG se desarrollo el comparativo de los aos histricos; a partir de ah se deduce el disponible para las proyecciones de los aos 2008, 2009 y 2010 y as reconocer el origen de la inversin para el plan de direccionamiento gerencial.

76

Indicadores Financieros

INDICADOR 2006 1,07 1,01 0,80 3,72 1,75 2007 2008 2009 2010

AO

COMPORTAMIENTO ANUAL

RAZN CORRIENTE

DE LIQUIDEZ

CAPITAL NETO DE TRABAJO

$105.740.000

$41.517.000

-$349.363.332

$7.351.112

$1.963.087.730

PRUEBA ACIDA

0,41

0,19

-0,98

2,86

1,26

DE ENDEUDAMIENTO

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO

83%

93%

36%

21%

43%

LEVERAGE TOTAL

5,03

13,78

1,85

2,81

1,74

LEVERAGE O APALANCAMIENTO 4,23 3,79 1,38 1,34 0,84

LEVERAGE FINANCIERO TOTAL

ROTACIN DE CARTERA

44,38

2,27

245,96

305,36

574,94

DE ACTIVIDAD O ROTACIN 8 161

PERIODO PROMEDIO DE COBRO

ROTACIN DE INVENTARIOS

2,93

0,78

0,00

0,00

0,00

77

MARGEN BRUTO DE UTILIDAD -0,69% 1,23% 3,68% 14,17% 14,65% 19,68% 6,70% 44,94% 47,05% 50,97%

6,52%

100,00%

52,09%

52,40%

55,22%

MARGEN OPERACIONAL

DE RENDIMIENTO

MARGEN NETO DE UTILIDAD

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO

12,74%

9,02%

57,94%

58,29%

65,06%

78

Anlisis de los Indicadores Financieros RAZONES DE LIQUIDEZ Razn Corriente: La empresa tiene una razn corriente de 1,07 a 1 en 2006 y de 1,01 a 1 en 2007. Esto quiere decir, en principio, que por cada peso ($1) que la empresa adeuda en el corto plazo en el ao 2006; cuenta con $1.07 en el activo para pagar sus obligaciones. En el ao 2007 la capacidad de respaldar las obligaciones fue de $1.01. La capacidad de pago disminuy para el ao 2007, sin embargo y teniendo en cuenta que la relacin empieza a considerarse como buena a partir del 1, entonces 1, 01 se puede concluir que esta empresa tiene una buena razn corriente, sobre todo para sus acreedores. As, se aprecia que la empresa est administrando, aparentemente, son propiedad sus activos circulantes. Capital Neto de Trabajo: Teniendo en cuenta que este no es precisamente un indicador sino ms bien una forma de apreciar de manera cuantitativa (en pesos) los resultados de la razn corriente, es decir, este clculo expresa en trminos de valor lo que la razn corriente presenta como una relacin. Partiendo de esto, se puede decir que el valor que le quedara a la empresa, representado en efectivo u otros activos corrientes, despus de haber pagado todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato sera de $105.740.000 para el 2006 y de $41.517.000 para el 2007. Prueba acida: La prueba cida de la empresa es 0,41 a 1 (2006) y 0,19 a 1 (2007). Lo que nos permite deducir que por cada $1 que la empresa debe al corto plazo, tiene para cancelar 41 y 19 centavos en activos corrientes. Teniendo en cuenta que la regla comn dice que la razn de prueba cida debe ser de 1, o estar muy cerca a tal valor, se puede decir que la razn bsica, para que se origine una razn de prueba cida tan baja, radica en el alto volumen de los pasivos corriente; por consiguiente, se puede entrar a sugerir que la empresa debe entrar a revisar su poltica de financiamiento. RAZN DE ENDEUDAMIENTO Nivel de Endeudamiento: Por cada peso ($1) que la empresa tiene invertido en activos, 83 centavos en el periodo 2006 y 93 centavos en el periodo 2007 han sido financiados por los acreedores (bancos, proveedores, empleados, etc.), entrando la empresa as en un campo de bastante riesgo a causa de su alto nivel de deuda y poca participacin del aporte de los socios (12,17%). En otras palabras, los acreedores son dueos del 83,24% (2006 y 93,23% (2007) de la compaa, quedando los accionistas dueos del complemento, o 79

sea, el 0,17% y el 0,07% respectivamente. Se establece as que se presenta una situacin un tanto crtica, la cual se origina en razn de los cuantiosos saldos con que participa, dentro del pasivo, el rubro de obligaciones financieras (70,04%, en 2006 y 25,66% en el 2007). Sabiendo que el porcentaje normal puede llegar hasta un 70%, se puede decir que la empresa est mucho ms all de los lmites prudenciales de riesgo. RAZN DE APALANCAMIENTO Apalancamiento Total: Por cada peso ($1) del patrimonio se tiene deudas por $5,03 en 2006 y $13,78 en 2007. Se podra decir tambin que cada $1 de los dueos est comprometido en un 503%. Debido a que se considera aceptable hasta 2,33 y como se aprecia el apalancamiento est muy por encima. Este indicador que mide el grado de compromiso del patrimonio de los dueos de la empresa para con los acreedores de la misma, est implicando una situacin realmente difcil y de notable riesgo para los acreedores. Apalancamiento Financiero Total: Por cada peso ($1) de patrimonio, se tienen compromisos financieros de $4,23 en 2006 y $3,79 en 2007. Este apalancamiento es bastante elevado, por cuanto el conjunto de obligaciones financieras representan el 83,96% de los pasivos en 2006 y 27,56% en 2007. RAZN DE ACTIVIDAD O ROTACIN Rotacin de Cartera: Las cuentas por cobrar giraron 14,59 veces durante 2007. Es decir que la cantidad $225.805.500 se convirti a efectivo 14,59 veces durante el periodo. Hay que hacer la salvedad de que como no se conoce el monto exacto de las ventas a crdito, se toman las ventas netas. As mismo, que las cuentas por cobrar promedio ($225.805.500) corresponden a la media aritmtica de las cuentas por cobrar de 2006 y 2007. Periodo Promedio de Cobro: La empresa tarda 25 das en recuperar sus cuentas por cobrar comerciales (cartera); o sea que la totalidad de las cuentas por cobrar se est logrando llevar a efectivo cada 49 das, en promedio. Rotacin de Inventarios: Los inventarios totales rotaron 2,93 veces en 2006 y 0,78 veces en 2007. En otras palabras que las ventas, valoradas al costo, fueron equivalentes a 2,93 veces el inventario promedio en 2006 y 0,78 veces el inventario promedio en 2007. 80

INDICADORES DE RENDIMIENTO: Margen Bruta de Utilidad: Las ventas de la empresa generaron un 6,52% de utilidad bruta en 2006 y un 100% en 2007. En otras palabras, cada $1 vendido en 2006 gener 6,52 centavos de utilidad, y cada $1 vendido en 2007 gener $1 de utilidad. Por lo cual se aduce que el total de la utilidad en el 2007 fue generado por las ventas netas. Margen Operacional: La utilidad operacional corresponda a -0,69 de las ventas netas en 2006 y un 6,70% sobre las ventas netas en 2007. Esto es que, de cada $1 vendido en 2006, se dejaron de percibir 0,69 centavos de utilidad operacional, y de cada $1 vendido, 6,70 centavos de utilidad operacional. Margen Neto de Utilidad: La utilidad neta correspondi a 1,23% de las ventas netas en 2006, y a 3,68% de las ventas netas en 2007. Lo anterior equivale a decir que cada peso ($1) vendido gener 1,23 centavos de utilidad neta en 2006. Rendimiento del patrimonio: Las utilidades netas correspondieron al 12,74% sobre el patrimonio en 2006 y el 9,02% en 2007. Quiere decir esto, que los socios o dueos de la empresa obtuvieron un rendimiento sobre su inversin de 12,74% y 9,02% respectivamente en los dos aos analizados. PROPUESTA: estos indicadores sealan que la empresa maneja unas obligaciones altas; su capacidad para responder a sus deudores es mnima; el rendimiento a su patrimonio es muy ajustado, no est en capacidad de afrontar grandes inversiones, su nivel de endeudamiento es exageradamente alto, por lo que solicitar un prstamo es casi imposible; y por lo tanto debe hacerse de un apalancamiento operativo forzado; pues no es recomendable recurrir a un nuevo inversionista y perder participacin en la empresa, y utilizar su disponible para la implementacin del plan de direccionamiento que tiene un costo de $84.160.000 y tambin para realizar los proyectos de construccin futuros.

81

7.4 Matriz de Impacto PCI- Ponderado

CAPACIDAD DIRECTIVA A 1. Misin 2. Visin 3. Objetivos 4. Metas, Planes y polticas 5. Imagen corporativa 6. Control de Gestin 7. Comunicacin 8. Estrategias Organizacionales 9. Desconocimiento de la Autoridad 10. Estructura Organizacional 11. Coordinacin e Integracin 12. Niveles de Responsabilidad 13. Conocimientos de procedimientos y/o Procesos 14. Conocimiento de Funciones x x x x x x x x x x x x x M B A x x x x M B A x x x x x x x x x M B FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

CAPACIDAD TECNOLGICA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

A 1. Nivel de Tecnologa Utilizada en los Proyectos 2. Nivel Tecnolgico en Las instalaciones de la Organizacin

x x

x x

82

CAPACIDAD COMPETITIVA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

A 1. Publicidad 2. servicio al Cliente 3. Conocimiento de la Competencia x

B x

A x x

CAPACIDAD DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

A 1. Capacitacin y desarrollo del manual de funciones 2. Estabilidad Laboral 3. Compromiso con la organizacin 4. Departamento de Personal 5. Evaluacin del Desempeo x

A x

A x

x x

x x

x x

83

CAPACIDAD FINANCIERA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

A 1. Recursos existentes disponibles. 2. capacidad de endeudamiento. 3. Inestabilidad Financiera del sector 4. Estabilidad de precios 5. Estado de Prdidas y Ganancias x

A x

x x x x

x x x x

84

7.5 ANLISIS DOFA

OPORTUNIDADES 1. Alianzas Estratgicas. 2. Avances en la penetracin del mercado en otras ciudades. 3. Facilidad de Acceso a nuevas tecnologas. 4. conocimiento del mercado. 5. Libertad en cuanto a descuentos, precios y Oportunidades. 6. Acercamiento con la finca raz. 7. Poltica Salarial. 8. Aumento sustantivo de clientes. 9. Infraestructura acorde a la actividad. 10. Ubicacin geogrfica. ESTRATEGIAS FO 1. cambiar la imagen corporativa que se posee en este momento. De esta forma se acerca al cliente de una forma ms contundente. 2. El factor motivacin debe ser clave dentro del desarrollo de la capacidad de todos los colaboradores que integran la compaa. 3. Proponer ms controles y reglamentar condiciones que aseguren la continuidad de las obras de la organizacin. A travs de la Lonja. AMENAZAS 1. Competencia y otros Organismos dentro del mercado. 2. Entorno ambiental. 3. Maquinaria (supervisin tecnolgica para la competencia). 4. Inestabilidad de la economa Colombiana. 5. Llegada al Pas de costosa tecnologa de punta. 6. Inestabilidad en sector bancario. 7. Desempleo. 8. Entorno Ambiental

DOFA

FORTALEZAS 1. Aumento en la base de clientes potenciales. 2. Compromiso de los colaboradores con la empresa. 3. Coordinacin e integracin. 4. Niveles de responsabilidad. 5. Experiencia. 6. Informacin estadstica del gremio. 7. Conocimiento de la Competencia. 8. Recursos Existentes disponibles. 9. Capital de trabajo 10. Capacidad de endeudamiento

ESTRATEGIAS FA 1. El conocimiento y la experiencia que posee del sector de la construccin en Colombia; y as ofrecer inmuebles, edificaciones y/o proyectos ms competitivos. 2. Los precios, la calidad en el proyecto terminado, el servicio. 3. El seguimiento estricto de las finanzas, los clientes y el comportamiento del mercado que sostiene el crecimiento financiero y econmico de la organizacin mediano plazo.

85

DEBILIDADES 1. Capacitacin. 2. Proceso de seleccin y evaluacin del desempeo. 3. Departamento de personal. 4. Remuneracin. 5. Aplicacin de tecnologa sistemtica. 6. Indicadores de gestin. 7. Conocimiento de funciones. 8. Polticas, planes y metas. 9. Planteamiento de visin, misin y objetivos. 10. Imagen corporativa. 11. Estructura Organizacional. 12. Estrategias Organizacionales. 13. Capacidad de Endeudamiento. 14. Solvencia Financiera.

ESTRATEGIAS DO 1. Para que el servicio a nivel interno y externo sea preciso; es necesario que las herramientas de trabajo y las actuales instalaciones se adapten a las formas de comunicacin que hoy imperan en el mercado. 2. Es necesario crear metas, polticas y planes desarrollados dentro de un marco de optimismo y reciprocidad con cada rea de la organizacin. 3. La imagen que se ha logrado mantener a pesar de las dificultades se debe asociar con los buenos proveedores que hoy satisfacen las obras. 4. Se deben realizar los cambios que permitan orientar a la organizacin hacia una poltica real de ahorro y disminucin de costos que permita mantener los precios que se manejan actualmente ante los clientes.

ESTRATEGIAS DA 1. Desarrollar un proceso de seleccin de personal ms completo; con el fin de contribuir al desarrollo integral de todos los colaboradores. 2. Para desarrollar una nueva forma de controlar y dirigir los procesos se debe adecuar el uso de nuevas tecnologas a las exigencias que se suscitan en el entorno. 3. Para poder afrontar la intervencin de otros competidores es preciso acoplar a la estructura organizacional una nueva dinmica ms acorde con los objetivos, metas, planes y accionar de la organizacin. 4. La organizacin est en la obligacin de permanecer en la constante bsqueda de alternativas que beneficien a los clientes de cada unidad de negocio.

A partir del desarrollo del anlisis DOFA se puede concluir que es preciso plantear un modelo estratgico especfico que permita a la organizacin BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. estudiar y aplicar las diferentes propuestas y que de acuerdo a la realidad de la compaa; se desarrolle el direccionamiento a travs del estudio y ejecucin de diferentes proyectos dentro del mbito de la finca raz, como el avalu de predios y la subasta de los mismos.

86

8. PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

La visin es ese punto en el horizonte donde toda organizacin espera ver realizada cada una de sus premisas preestablecidas; dentro de un marco de trabajo y constancia constantes32. La compaa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.; se ha caracterizado por su solidez en el mercado; pero sin duda alguna esta solidez parte de la limitante que se presenta por no poseer una visin real o clara. Los objetivos concretos de cualquier organizacin sin importar su unidad de negocio o su razn social, o su nicho de mercado, son sin duda los mismos; su existencia se ve justificada bajo la premisa de cualquier ser vivo que se proclame de serlo: nacer sin mayores contratiempos, crecer, sobrevivir, ser de utilidad para los dems, proveer algo que pueda ser llamativo, y sobre todas las cosas generar utilidades; por lo tanto toda organizacin sobre la faz de la tierra busca con claridad un propsito organizacional33. El fin primordial de la compaa BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A.; es sin lugar a dudas proveer a la ciudad de inmuebles, proyectos y edificaciones atractivas; no solo para las familias colombianas; si no para aquellos que buscan un lugar lleno de confort y seguridad para realizar sus negocios, establecerse, y realizar un sin nmero de actividades, en lugares ms que agradables. Los resultados totales que se reflejan en la organizacin, son los objetivos. A travs de ellos se puede plasmar la operatividad y el desarrollo real de la misin; los objetivos deben estar ligados a un concepto claro de globalidad para que alcancen a cubrir todas las reas de la organizacin34. BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. est conformada por 6 departamentos claves: rea administrativa y de cartera, contable, Comercial y Control y soporte de obra. Cada rea debe operar desde la gua y visin de la gerencia general; las funciones y dems tareas estn impartidas por la gerencia. Pero lastimosamente; no existe un documento que pueda direccionar correctamente la labor en estas reas. El organigrama es sin duda alguna la forma ms acertada para representar el esquema, el orden y la jerarqua organizacional de cualquier organizacin. En este esquema se pueden observar todas las reas claves que conforman
32

SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. Colombia, Febrero 2003. p. 175 Ibd., Pg. 185 SERNA GMEZ, Humberto. Gerencia Estratgica. Colombia, 1998. p. 197

33 34

87

la organizacin; adems se ubican los cargos y los nombres de las personas encargadas de comandar dichos departamentos as como los tipos de mando que existen. Aunque la organizacin posee un organigrama base; no existe un documento graficado que sea oficial. Por lo tanto no hay claridad absoluta sobre los responsables o las posibles funciones. El problema primordial que se est presentado en la empresa es que el esquema de la empresa solo es conocido por la gerencia; y no por los dems estamentos. Este aspecto impide la correcta evolucin de la misma. A travs de las encuestas realizadas anteriormente (anexo 2). 8.1 MISIN Nuestra misin es dotar a Colombia con infraestructuras que hagan viable el bienestar de la comunidad; integrando el mercado del pas con los mejores proyectos en materia de construccin, promocin inmobiliaria y avalos; combinando los mejores factores de tecnologa disponibles; generando valores agregados que impulsen la actividad social y econmica del pas a travs del desarrollo sostenible, el equilibrio en los procesos. 8.2 VISIN Ser para el ao 2011; una de las constructoras ms reconocidas en el pas; con la capacidad y la tecnologa suficiente para cubrir de forma oportuna y gil las necesidades de finca raz, proyectos de construccin, promocin inmobiliaria y avalos; creando para sus clientes y para la sociedad oportunidades reales de desarrollo social y econmico; impulsar el empleo, la actividad productiva; aportar al bienestar en general ofreciendo inmuebles con los ms altos estndares de calidad; y trabando continuamente con parmetros ticos slidos; que logren acercar y generar sinergia entre la sociedad y el gremio en general. 8.3 CULTURA CORPORATIVA Para el correcto desarrollo de las diferentes actividades dentro de una organizacin es primordial que primen; un conjunto de valores y principios que permitan manejar de forma adecuada las relaciones, personalidades y caractersticas fundamentales para la interaccin de todas las personas; que en ella convergen. A travs de los siglos; las diferentes culturas han entrado en un proceso de depuracin para alcanzar el posicionamiento de la interaccin humana a niveles ptimos, claros y precisos. La cultura corporativa es la piedra angular, la base, los cimientos de toda compaa; este conjunto de valores y principios deben ser un factor diferenciador entre 88

todas las dems compaas del sector y deben convertirse en el soporte del servicio al cliente como un valor agregado.

Principios: mediante un trabajo en equipo verdadero y fructfero se pretende desarrollar principios enfocados hacia el cumplimiento a todo nivel; y la implementacin de calidad en todo proceso sustentada en la honestidad. Valores: un valor clave para el correcto funcionamiento de las diferentes reas debe ser el compromiso absoluto; que debe ser expresada a travs de la claridad en toda comunicacin, adems es primordial concientizar a todos las personas que interactan dentro de la organizacin; la importancia de un nivel de servicio optimo y acudir a la recursividad para el desarrollo de soluciones precisas para los diversos problemas o conflictos. Principios propuestos

PRINCIPIOS Responsabilidad Social y Ambiental Compromiso Calidad en los Procesos a todo Nivel Sentido de Pertenencia

REA INVOLUCRADA Con la Sociedad y el Entorno

El Cliente El Cliente

Empresa; entre Colaboradores y los Lideres

Honestidad y tica

para el cliente y entre nosotros mismos

Justicia en los procesos Respeto

Cliente y Proveedores Todo el Capital Humano

89

Valores propuestos Entre los principales valores propuestos se pretende crear la base que permite la unin de todo el factor humano e implantar el concepto de unidad a todo nivel. En el siguiente cuadro se exponen los valores propuestos que a su vez permiten definir y darle una forma ms tangible a la cultura corporativa; esto ayudara sustancialmente a la toma de decisiones a la gerencia general

rea Involucrada Principios Lealtad Honestidad Creatividad CRM Cumplimiento Responsabilidad Innovacin Respeto Calidad Total Compromiso Trabajo en equipo Estado Cliente Competencia Sociedad Recurso Proveedores Humano

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

X X X

90

8.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS

OBJETIVOS ESPECFICOS OBJETIVO GLOBAL Fortalecer administrativamente, con polticas financieras y administrativas solidas. Posicionar y aumentar la participacin en el mercado. Para fortalecer en las ventas a travs de personas capacitadas comercialmente y que acerquen ms a la organizacin y el mercado. Para fortalecer y hacer ms competitiva la imagen corporativa de la organizacin. ESTRATEGIAS PROPSITO

OBJETIVOS CORPORATIVOS DIMENSIN DEL OBJETIVO

Crecimiento de la empresa

Cliente y satisfaccin del mercado. Satisfacer de forma considerable a los clientes a travs de proyectos de construccin ms efectivos y que compitan dentro de los estndares mas exigidos de calidad y costo. Modernizacin de instalaciones aprovechando mejor el rea. Aprovechar la fuerza de ventas vendiendo 2 proyectos al ao. Mejorar las condiciones laborales y el ambiente laboral.

Desarrollar un plan de mercadeo. Contratar 2 asesores de ventas que ejecuten la accin comercial en las salas de ventas. Mejorar la imagen corporativa con un diseo ms novedoso para el mercado Optimizacin del rea del servicio al cliente

Que permita mantener al cliente que es menos costoso atraer nuevos clientes. Que permita proyectar un ambiente y una imagen ms agradable y solido frente a nuestros clientes. No solo se reducen gasto de ventas, si no que el rea comercial no pierde contacto con el mercado. Un colaborador apoyado en mejores condiciones, mejora su productividad, y en el caso comercial se refleja en mejores ventas.

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Eficiencia Financiera Crear alianzas con proveedores. Plantear el plan de costos y gastos segn el disponible. Establecer un plan de recuperacin de cartera. Plantear indicadores financieros Para que sea parte del disponible y disminuya la necesidad de un apalancamiento externo. Que permitan reconocer el estado real de la empresa y permita hacer un uso exacto de los recursos disponibles. Como cabeza visible de la organizacin debe empezar la apropiacin de conceptos de direccionamiento. Que permita tener las herramientas adecuadas para la solucin de problemas en todos los niveles de la organizacin. Que permita una mejor apropiacin de la organizacin en todos los niveles corporativos Para mejorar e incrementar la competitividad. Que permitan al colaborador desenvolverse con mayor pertenencia dentro de desarrollo personal y laboral. Que permitan acercar ms las funciones y las obligaciones a cada colaborador. Capacitar al gerente en Normas calidad ISO 9000 Disear un plan de Impactos externos e internos; apoyados en un plan de indicadores de gestin. Reestructurar la misin, la visin, los principios y el organigrama. Desarrollar polticas de calidad ISO 9000 Desarrollar un plan de capacitacin con sus respectivas polticas. Desarrollar un manual de funciones Para aumentar el margen de rentabilidad. Aprovechar y optimizar los recursos disponibles; diseando estrategias que permitan una inversin considerable y dejando mrgenes de utilidad beneficios para la organizacin. Que ayuden a disminuir los costos.

Mejoramiento Interno Busca desarrollar e implementar el plan de direccionamiento estratgico, como un objetivo global.

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Talento Humano Aprovechar el recurso humano permitiendo su desarrollo personal enfocado en el bienestar absoluto y de esta forma asegurar mejores rendimientos laborales. Para explotar de una manera adecuada el potencial de cada colaborador. Para explotar de una manera adecuada el potencial de cada colaborador que ingresa a la organizacin. Disear un plan de seleccin, vinculacin y capacitacin de personal. Hacer reconocimientos pblicos mensuales. Realizar actividades extra laborales. Para motivar a toda la fuerza de colaboradores.

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8.5 ORGANIGRAMA PROPUESTO

Direccin Financiera Asesora Presupuestos

Departamento Contable

Direccin de Proyectos Grupo alterno y de conexin de la obra

Arquitecto Lder

rea de Diseos

Direccin de Obra Jefe de Obra Director de Inventarios Suministros

Ingeniero Civil Lder

Direccin de Servicios Avalos

Promocin Inmobiliaria

Gerente Administrativo Presidencia

Organigrama Propuesto Benjamn Snchez & CIA. S.A.

Talento Humano

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Propuesta: El anterior organigrama propuesto, permite solventar la falencia del mismo y sugiere una distribucin equitativa de fuerzas en donde el mando directivo es la base de la compaa y los diversos departamentos tienen una interaccin ms acorde con el trabajo en equipo. 8.6 PLAN ORGANIZACIONAL Para el desarrollo de los diferentes planes; las proyecciones y los esquemas ya planteados por las directivas de la compaa; la idea general de negocio en algunos aos; es solidificar las diferentes reas de con las que ya se est trabajando en el mercado. Se pretende entrar de lleno al mercado de la promocin inmobiliaria y avalos; sin descuidar la unidad de negocio central que son los proyectos de construccin. Por lo tanto no es necesario el cambiar el nombre de la compaa; pero si darle una nueva imagen ms fresca y actual que impacte de forma positiva dentro del mercado. El nombre actual no representa un obstculo; ya que el nombre del ingeniero y arquitecto Benjamn Snchez adquiere relevancia y fuerza dentro del gremio y sobre todo dentro del sector generando confianza y estabilidad entre los clientes y sobre todo proyecta a toda la organizacin hacia los objetivos planteados de aqu en adelante. A partir de aqu es seguro afirmar que el cuerpo y estructura de la empresa logran iniciar en forma positiva si se logra llevar un norma con fuerza, confianza y respeto dentro del mercado este es primer paso fundamental para el desarrollo del direccionamiento estratgico. (Estructura Fsica Propuesta) Si se mantiene la misma estructura; muchos de los problemas que hoy aquejan a la organizacin se mantendrn dentro de las limitaciones de los colaboradores; por lo tanto la mejor opcin es remodelar la actual estructura fsica; comenzando con la imagen corporativa que la compaa quiere hacer ver a sus colaboradores y visitantes que se acerquen a las oficinas. Se debe asumir un cambio de fachada; se debe adecuar una mejor entrada a las oficinas; se debe adems colocar ms publicidad en la entrada de la compaa y adecuar los lugares ms visibles con el logotipo en un tamao considerable de la organizacin. Tambin es necesario que se adecue un mejor sistema de ventilacin y de iluminacin en los espacios que son requeridos; es necesario que se remodele el hall que comunica la recepcin con la sala de espera as como las dems dependencias; seria propicio que se adecuara la oficina de la gerencia general y se separara de el archivo; el cual debe tener su propia ubicacin independiente. La oficina financiera, de contabilidad, cartera y la oficina administrativa; deben estar y funcionar por lo 95

menos de forma fsica; de manera independiente; y que cada una maneje a sus auxiliares de forma independiente con el apoyo del rea del talento humano. Todas estas reas; gracias a su condicin administrativa deben disfrutar de las mejores condiciones en cuanto a iluminacin y ventilacin y deberan ubicarse sobre la fachada principal del edificio; cerca del rea administrativa debe ubicarse la oficina del rea comercial con los auxiliares que se solicitan; esta nueva oficina deber contar con la logstica para desarrollar la sala de ventas y atencin al pblico. Se debe crear una sala de juntas y proyectos de mayor capacidad con todo el equipo de diseo y complementarios. Tambin se debe adecuar la cafetera y se debe desarrollar un lugar propicio para el manejo de alimentos; en donde el servicio pueda ser continuo tanto para todos los colaboradores como para los clientes en general. Se espera que estas adecuaciones y esta nueva distribucin permita que a se mejoren las condiciones de trabajo; y que por lo tanto las diferentes funciones y tareas sean aun ms efectivas. 8.7 PLAN DE MARKETING 8.7.1 GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING 8.7.1.1 Misin Global de la estrategia de marketing Ser la primera opcin para el mercado constructor, de avaluaos, arrendamientos, promocin inmobiliaria y propiedad horizontal; caracterizndose por el nivel y empeo en el valor agregado y el servicio al cliente y que de esta manera se proteja la inversin y retorno de la misma en todo nivel. 8.7.1.2 Objetivos Globales de la estrategia de marketing Cubrir una mayor participacin de los servicios prestados en el mercado inmobiliario; a travs de la implementacin de nuevas estrategias comerciales. Contar con un equipo de colaboradores que aporten a este plan de mercadeo con sus conocimientos y calidad en el trabajo. 8.7.1.3 Objetivos Frente al Mercado En el ao 2008; y con el estudio previo del mercado y la competencia; y entrando al sector de los servicios inmobiliarios corporativos se pretende aumentar la participacin actual en un 0,5% a travs del estudio de las

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amenazas y fortalezas, aprovechando cada oportunidad que se presente, enfrentando con dinamismo las amenazas y realizando cada proceso con extrema conciencia y calidad. Para el 2009 se espera se empiece a abordar todas aquellas empresas del perfil PYME ubicadas en los alrededores de Bogot en un 0,6%: estas son Cha, Sopo, Zipaquir, y todas aquellas empresas a las que las constructoras de la ciudad no han satisfecho. Pues este es un mercado bastante atractivo y merece ser visitado de forma directa de acuerdo a un cronograma especfico; que ser elaborado por el rea comercial en apoyo con la asesora comercial. Esta labor se apoyara en diferentes enfoque comerciales como volantes y otro material publicitario; adems se va a brindar la informacin comercial y tcnica que sea requerida.

En el 2010 se debe empezar a diversificar el rea de negocios y en donde las ventas se vean reflejadas en un crecimiento del 0,8% de total de la organizacin.

8.7.1.4 Objetivos Frente al Mercado Inmobiliario Cumplir con todas las disposiciones legales a las que se vean sujetas las obras o construcciones, promocin o arrendamientos de inmuebles en el pas. Ser consientes del promedio de precios en el mercado; para de esta manera plantear las metas y los objetivos organizacionales basadas en las condiciones comerciales propicias y que se ajusten a cada nicho de mercado que se est manejando. 8.7.1.5 Caractersticas del Mercado Inmobiliario La compaa se desarrolla dentro del mbito de la construccin en general; y en la abarca todo tipo de gestin inmobiliaria: diseo urbanstico enfocado a la concepcin de nuevos desarrollos urbanos, la gerencia de proyectos y labores de diseo. Otras caractersticas son: Avalos: como miembros de la Lonja de Propiedad raz de Bogot; del Registro de Avaluadores corporativos; la organizacin posee la facultad para asesorar e interceder en todo proceso que le sea solicitado por parte de entes privadas o pblicas para desarrollar el registro y avalu de inmuebles a travs de las normas del Registro Nacional de Avaluadores de Fedelonjas. Para tal fin a la empresa se

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encuentra en la facultad de valorar inmuebles urbanos y rurales, valorar la maquinaria y el equipo utilizado en obras de construccin, inventarios, conciliaciones y valoracin detallada de los activos fijos. Venta de Inmuebles: la organizacin se encuentra en la facultad de disear estrategias comerciales encaminadas a permitir una rpida y eficiente comercializacin de todo tipo de inmueble. Se determina el valor real de dicho inmueble; mediante un proceso detallado de prevali. Arrendamiento y Administracin del Inmueble: para el proceso de arrendamiento se hace un estudio detallado de cada uno de los requerimientos del cliente y en base a dicha informacin se procede a conseguir el arrendatario en la menor brevedad posible.

8.7.2 Anlisis de proyeccin de comportamiento del mercado Para el ao 2007; la proyeccin del comportamiento del mercado se determino en $6.094.350; en ventas de los 2 proyectos presentes que se traduce en el 12,3% de la participacin total del mercado segn los datos oficiales de la misma compaa. En el desarrollo de los dems servicios (Promocin inmobiliaria, avalos, asesoras, etc.) se proyecto una participacin del 3,4% del total del mercado. Con respecto al mercado; es importante afirmar que dentro del mismo se encuentran competidores con una gran tradicin como es el caso de Ospina Inmobiliaria CIA. Ltda., Colliers Internacional, Constructora Bolvar, Fernando Mazuera & CIA S.A., Ospinas & CIA S.A. Todas con una fuerza y reconocimiento dentro del mercado que las ha convertido en el modelo a seguir dentro del gremio. A pesar de esto se puede observar que el mercado es bastante amplio y por lo tanto cada vez se pueden desarrollar proyectos encaminados a satisfacer al conglomerado de clientes que son cada vez ms polifacticos y con gustos cada vez ms variados. Benjamn Snchez & CIA S.A. es una empresa con un alto grado de rentabilidad y que puede ofrecer un sin nmero de servicios agregados que harn a la compaa sobresalir entre sus competidores.

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8.7.3 Penetracin en el mercado Para el 2008 la organizacin deber empezar a organizar su estrategia de mercadeo y para la penetracin en el mercado deber iniciarse con el fortalecimiento de las salas de ventas y el manejo de publicidad ms agresiva dentro de los sectores donde se desarrollen los proyectos. Se espera desarrollar 3 proyectos en los 3 aos distribuidos de la siguiente manera:

Aos
Proyecto I 1 2 3 2008 II C I 2009 II I 2010 II

C V C

V: Ventas; C: Construccin; (I II): Semestres

En el 2008 se inicia la venta del primer proyecto de apartamentos sobre planos de un edificio de 5 pisos y un total de 15 apartamentos (3 por piso); que es el tipo de unidad habitacional que la empresa est en capacidad de afrontar; la construccin y la venta deben estar sujetas al ao. Primero se deben iniciar las ventas, para lograr los recursos necesarios para la construccin; los tiempos de ventas y de construccin pueden estar sujetos a cambios y varias del periodo sugerido, pero se espera que el proyecto inicie y culmine en el ao estipulado.

En estos puntos se deber contar con Personas altamente capacitadas; que manejen una adecuada presentacin; y que tengan un alto conocimiento sobre los proyectos; las especificaciones generales y tcnicas de cada inmueble. Adems de estas caractersticas se debe iniciar una ofensiva

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comercial para hacer llegar a las Pymes; las bondades y beneficios de los diferentes proyectos; as como la importancia de contar con un lugar ms que propio, la inversin en finca raz y dems servicios. Todo esto con el fin de proyectar una imagen seria frente al mercado en general; la empresa deber convertirse en ms que una organizacin dedicada a la finca raz sino ser un complemento y soporte dentro de las labores diarias de una PYME, una familia, o cualquier organismo que se pueda ver beneficiado con estos proyectos. Proveer a los clientes de la seguridad que los materiales utilizados dentro de la obra ser de primera calidad y que los proveedores cumplen con todos y cada uno de los requerimientos para proveer la obra; tambin se debe aclarar el modelo de procedimiento ante una queja o inquietud por parte del cliente. 8.7.4 Desarrollo del mercado El este momento el target de la organizacin son los edificios de apartamentos; por encima d los arrendamientos y los avalos. El objetivo del desarrollo de mercado es apropiarse ms del mercado empresarial y solidificar los dems servicios. Una empresa dedicada a solucionar el manejo de una planta fsica para otras compaas puede resultar bastante atractivo si se tiene en cuenta que la apertura econmica iniciada hace ya bastantes aos; empezara a hacerse tangible cuando diferentes multinacionales empiecen a iniciar operaciones dentro del pas; ah es donde la empresa deber hacerse presente para acompaar, asesorar y dirigir la bsqueda o la construccin de la planta fsica y de esta forma contribuir al crecimiento empresarial del pas. Para la empresa es primordial iniciar un sistema de Lonjas enfocado a la interaccin de la industria y la finca raz y que de esta manera se logre satisfacer las necesidades de empresarios, familias, entidades gubernamentales y privadas ofreciendo los mejores precios en proyectos y arrendamientos certificados; as como ofrecer mayores ventajas competitivas dentro y fuera del mercado. Los asesores debern estar en capacidad de dar a conocer una muestra de la obra las terminaciones finales, las adecuaciones, las inquietudes y todo tipo de preguntas que se pudieran presentar sobre el inmueble. Por lo tanto se espera que el ncleo de clientes se centre en las familias y los empresarios que deseen encontrar una planta fsica acorde con sus necesidades y/o ser asesorados de forma practica en cuanto a arrendamientos, lonja y todo el mercado de bien raz. Un anlisis estimado de las ventas de los proyectos en la ciudad de Bogot se distribuira de la siguiente manera: Usaqun 68,3%, Chapinero 16,1%, Suba 9,8%, Teusaquillo 3,4% y puente Aranda 2,4%.

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8.7.5 Diversificacin del mercado La organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A. debe iniciar una ampliacin de su portafolio de servicios creando una unidad de negocio que se especialice en el contacto y ubicacin de bienes inmuebles a travs de diferentes recursos; la razn principal es que se ha desarrollado una alza considerable en los ltimos aos en la transaccin y movimientos de la finca raz; en Colombia este mercado no se ha explotado con propiedad aunque existe algunas mesas de negocios en las cuales se han hecho algunos avances es imperativo que existan empresas que logren un acercamiento entre quienes ofrecen bienes inmuebles y quienes necesitan un espacio fsico para operar, consolidarse o simplemente vivir en un lugar determinado. Otra posibilidad que incrementa las posibilidades para este nuevo servicio es la posibilidad de trabajar en outsourcing con otra compaa del gremio. Estrategia de Entrada al Mercado inmobiliario Es importante que la empresa empiece a cuidar simples detalles que no solo le darn una mayor fuerza y reconocimiento en el mercado sino; que servirn para impulsar todo tipo de estrategia comercial: este cado es la creacin de propia pgina de Internet; ah se especificara la visin, la misin, los objetivos, los logros y los alcances de la compaa; as como la especificaciones, las fotos de sus ms recientes proyectos; sus servicios de arriendos, lonjas, avalos y dems. Se har visitas y se asistir a las convenciones a las que han sido invitados con la idea de entablar mejores relaciones comerciales y programar posibles asesoras sobre el tema. No hay que olvidar que en su gran mayora las empresas del sector se han consolidado de forma apabullante y tienen una imagen fuerte a la vista del cliente. Estas empresas cuentan con tecnologa y procesos de punta; por lo que es preciso que la organizacin fortalezca sus puntos positivos y empiece un proceso de benchmarking en el cual empiece a equilibrar las carencias pero siempre con un agente diferenciador que puede ser las estrategias comerciales, el servicio y el seguimiento al cliente. Tambin se debe empezar a manejar la atencin a todas las pequeas empresas que a veces son olvidadas por las grandes empresas del sector.

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8.7.5.1 Anlisis DOFA del nuevo TIPO DE PROYECTOS

Externo

Amenazas

Oportunidades

Interno

Entrar en un mercado Calidad en el servicio, dominado por el seguimiento al cliente incluso despus compaas mejor consolidadas y con mejor de la venta y imagen en el mercado capacitacin. Mnimo- Mnimo Mnimo- Mximo En entrar en la consolidacin del servicio a travs de las buenas relaciones que se manejan; los aos en el mercado; una buena base de datos y sobre todo el compromiso amplio por parte de todos y cada uno de los colaboradores

Debilidades

Poca experiencia Se deben empezar a en el tema; falta desarrollar estrategias consolidar muchos que permitan aprovechar aspectos sobre el el reconocimiento real del manejo de este cliente hacia la tipo de negocio. organizacin. Esto se lograra si se realizan los estudios de comportamiento apropiados.

Fortalezas

Mximo- Mnimo

Mximo- Mnimo

Se puede Este tipo de servicio no Es la atencin al desarrollar un requiere grandes costos; cliente, un buen nivel campo apropiado y el tipo de de comunicacin y para el manejo del infraestructura es simple contactos, la calidad en nuevo servicio. para lo que se pretende. los procesos y calidad (Infraestructura) En algunos casos es el humana de cada nivel de atencin y de colaborador; la que contactos el que har viable la predomina y no los participacin en el precios. mercado

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Dentro de esta unidad de negocio se puede observar que las ms influyentes del sector son: Colliers Internacional, Coldwell Banker Luque Ospina & Ca. S.A. y Century 21 Colombia; la inmobiliaria ms grande de Estados Unidos. Quienes reflejan su participacin de la siguiente manera: Colliers Internacional 89% del total del mercado; Coldwell Banker Luque Ospina & Ca. S.A. el 7% del mercado y Century 21 Colombia el 4% restante del total del mercado. Los gastos de representacin de este tipo de negocio se determinaran de acuerdo con el valor del inmueble; el tipo de adecuaciones, la ubicacin, si es arrendamiento y sobre todo el tipo de intervencin en la que se vea comprometida la compaa.

Cuadro de Actualizacin de salarios

Valor del Salario Mnimo (Estimado) Aos Incremento del 5.5% de Inflacin 2007 433.700 Fuente: DANE Con el inicio de las operaciones de este nuevo servicio se pretende; que en un tiempo estimado de 8 meses de este recuperando dicha inversin inicial; valor que se ver reflejado en la disposicin y el compromiso de negocio de los primeros contactos para la adquisicin de inmuebles. Algunas demoras en el momento de adquirir algn inmueble por parte de algunas compaas que prestan dicho servicio; podra ser un punto a favor para las aspiraciones de la empresa. En el momento de iniciar las operaciones se debe realizar un estudio detallado de los precios del sector para no generar conflictos de precios y que pongan en desventaja las aspiraciones de la organizacin; y que por lo tanto la competencia se limite al campo del valor agregado y el servicio al cliente el cual debe ser el fuerte de toda la organizacin. 8.8 Imagen Corporativa Para hacer de la organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A.; un grupo competitivo; se sugiere realizar una nueva imagen, una nueva identidad corporativa. Diferente al nombre Benjamn Snchez & CIA S.A. en color azul, en fondo blanco como ha sido hasta ahora. Esta nueva imagen debe ser 103 2008 457.556 2009 496.900 2010 509.272 2011 537.282

acorde con el direccionamiento estratgico; proyectar el deseo y la realidad de posicionamiento en el mercado. Una imagen fresca y renovada que permita lograr un agente diferenciador con la competencia y que sea de fcil recordacin. La nueva imagen se compondr de varios elementos que sern distintivos y que mantendrn un significado valorativo. Logotipo: Imagen y Topografa; para la organizacin Benjamn Snchez & CIA S.A. el nuevo logo ser sinnimo de fortaleza. Ser el nombre Benjamn Snchez con el Benjamn un poco ms grande y en negrilla que el Snchez; al lado izquierdo existir un smbolo que representa un rbol y que representa procesos ptimos sencillos pero claros. Este logo estar acompaado de la leyenda: Diseamos y Construimos sus Sueos Lectura Tcnica: en formato de Izquierda a derecha. Bloque de texto: para lograra un tipo de letra que refleje frescura, agilidad a todo nivel, solides, respaldo, seguridad, calidad; representa confianza, amable y concreta a todo nivel; y es capaz de proyectar todos y cada uno de los valores corporativos que como empresa se desean proyectar Lithographlight ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ 0123456789?)(/&%$! Imagen: estar compuesta por 2 conceptos; uno ser a color y el otro en blanco y negro. El que lleva color estar compuesta por una B de Benjamn y que se confundir con una imagen de naturaleza y de arboleda. Este smbolo contendr tres colores el verde, el azul y el naranja. La palabra Benjamn ira en color negro marcado y Snchez en un color gris tenue. El acompaamiento de & CIA S.A. ira un poco ms pequeo que el resto de la frase. La leyenda Diseamos y construimos sus sueos ira en la parte inferior al lado derecho de la imagen en un tono negro delgado. Tipografa (interior) Bradley Hand ITC ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ Abcdefghijklmnopqrstuvwxyz 0123456789?=) (/&%$!)

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Colores: Tipografa: ser el negro; por ser un color que denota seriedad y trabajo, es un color solemne que denota elegancia, disciplina, fuerza y carcter; respeto hacia el cliente y por el cliente y por cada uno de los colaboradores. Crculos: son tres los que integran la B; cada crculo conlleva un color que le da ms dinamismo a la imagen. El azul es sinnimo de plenitud, tranquilidad; representa los espacios amplios y reconfortantes que caracterizan los proyectos de la empresa. Imagen: Tendr tres colores el naranja, el verde y el azul. El color naranja refleja el dinamismo en los procesos de la organizacin; el verde implica la esperanza y el equilibrio entre la organizacin y el ambiente; por otra parte el azul es un color que inspira amplitud, plenitud y tranquilidad y es ah donde la organizacin pretende ser diferenciada dentro de sus proyectos. Imagen: Se utilizaran tres colores: el naranja, el verde y el azul. El naranja refleja la innovacin que la organizacin pretende aplicar a todos y cada uno de sus procesos. El verde representa el equilibrio entre la organizacin, los procesos, el medio ambiente, el desarrollo sostenible y los diversos proyectos en los que la compaa se ve involucrada. El azul genera un espritu de cambio y renovacin; es la amplitud y la tranquilidad que la empresa quiere reflejar. Tambin se desea aplicar un logo en tono gris para algunos membretes, en cheques, hojas de presentacin, logotipos para decoracin dentro y fuera de la empresa para desarrollar una imagen de fcil reconocimiento y recordacin para el cliente. Aplicaciones: Para trminos de mejor publicidad y mercadeo el nombre BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. estar acompaado del eslogan diseamos y construimos sus sueos, y se le dar una nueva imagen corporativa; de las cules se ver a continuacin. Este nombre no tendr mayores modificaciones por considerar que el actual identifica completamente a la compaa y el cambio por lo tanto debe ser solo visual.

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9. Manual de Funciones Para el manual de funciones (Anexo 6) es necesario desarrollar un esquema que permita ser una herramienta de consulta para cada persona que dentro de la organizacin lo considere conveniente; desde el Gerente administrativo hasta los diferentes colaboradores. Con el manual de funciones se espera que se logre reconocer sobre quien recaen ciertas responsabilidades; tambin se espera que sea una herramienta de soporte para el manejo de las capacitaciones, las inducciones y todo el trabajo de vinculacin del personal nuevo; y tambin ser de ayuda para implementar y desarrollar una evaluacin del desempeo que sea exhaustivo, preciso y veras. El manual de funciones debe ser el primer paso para el enriquecimiento y retroalimentacin de todos y cada uno de los procesos; y que a partir de este ejercicio se pueda mejorar cada vez mas; con cambios cada vez ms positivos en concordancia con lo que sucede en el medio. Tambin ser un instrumento para reconocer y afianzar el perfil de cada cargo como base para el proceso de seleccin y posterior contratacin. 9.1 Descripcin y anlisis de funciones 1. Datos Bsicos( ver anexo 6): Fecha: Que permita determinar el grado de actualizacin que posee la descripcin. Nombre: Es el nombre del colaborador, Jefe de rea, Director o Coordinador del cargo o posicin a describir. Los datos de la persona que describi el puesto: esta informacin resulta til en el momento de verificacin en la calidad del desempeo y que puede servir de retroalimentacin para los verificadores y analistas. Cargo: Titulo o nombre del cargo o posicin a describir. Departamento: Dependencia, rea o ubicacin organizacional a la cual se pertenece. Jefe Inmediato: Es la persona que ejerce la autoridad directa sobre el cargo y la cual debe estar al tanto del nivel de desempeo que se logre.

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2. Caractersticas especiales:

Relacin Interna y Externa: debe poseer las personas, cargos y todas las dems dependencias con las que hay contacto directo o algn tipo de comunicacin a nivel interno o externo de la organizacin. Limitaciones y Atribuciones: Aqu se explican las funciones especificas del cargo; determinando las limitaciones y atribuciones que le suscriben de acuerdo con el nivel de jerarqua, autonoma y sobre todo responsabilidad.

3. Condiciones de Trabajo: En las condiciones de trabajo se debe tener presente los factores que pertenecen al entorno y que causan un efecto en el desarrollo de tareas especficas. Es de vital importancia tener presente los horarios de trabajo, la necesidad de desplazamiento, los riesgos profesionales as como otras caractersticas que influyen en el desempeo. Los elementos y equipos que son indispensables para la ejecucin de cada labor.

4. Resumen del puesto: Es una descripcin detallada de las principales actividades o el resumen de las tareas que se estn ejecutando de una forma clara, precisa y objetiva. Las acciones ejecutadas de acuerdo con el grado de responsabilidad; estas responsabilidades se describen en tres tipos de funciones: peridicas, ocasionales y permanentes. 5. Funciones Permanentes: Se consideran tareas permanentes todas aquellas labores que se realizan constantemente; en consecucin con los objetivos concretos del cargo y es a travs de ellos que se puede determinar el desempeo especfico y el grado de eficiencia que se ha alcanzado. 6. Funciones Peridicas: se consideran funciones peridicas aquellas que se realizan de forma ms prolongada; que por lo general es manejada de forma semanal, quincenal, mensual, bimestral, semestral, etc.

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7. Funciones Ocasionales: Son todas aquellas funciones que de forma directa o indirecta se relaciona con el cargo; pero que entran a formar parte de la funcin especfica de toda el rea. 8. Aprobaciones: es de vital importancia que dentro del esquema propuesto exista un punto de aprobacin y de aceptacin del perfil del cargo; y en este caso ser el supervisor o director de cada rea, con el visto bueno del gerente. Por otra parte las actualizaciones deben adjudicarse y nombrarse cada vez que sea requerida y a partir de la segunda vez de revisin. 9.2 Proceso de Vinculacin de personal 1. Se debe identificar el tipo de vacante por medio de un anlisis realizado por el gerente o en su lugar el director del rea en mencin. Quien estar en la obligacin de presentar la peticin por escrito al rea de talento humano; en dicho informe se debe especificar las habilidades, talentos y perfil de la persona que se necesita para ocupar el cargo. 2. El segundo paso es dar conocimiento de la vacante a todos los miembros de la organizacin a travs de un circular en donde se especifiquen las condiciones y perfil del cargo que se necesita en plazo inmediato, durante por lo menos 3 das, tiempo en el cual se espera recibir respuesta. Si en el tiempo estipulado no se presenta una solicitud para llenar la vacante a nivel interno de la empresa; el rea de recursos humanos debe publicar un aviso en los principales peridicos de la ciudad. A partir de este momento se debe comenzar a realizar la recepcin de solicitudes y estas sern posteriormente recopiladas y estudiadas por el director del talento humano; quien deber estar preparado para analizar y verificar que cada perfil se ajuste con lo que se est solicitando para el cargo, la mejor presentacin, experiencia, preparacin, que la informacin sea completa y veras a todo nivel y que sobre todo se cumplan todo las caractersticas que el cargo solicita y que son necesarias para el proceso de seleccin del personal.

3.

4. A continuacin se procede a realizar las pruebas que ayudaran a medir el nivel de desarrollo del aspirante; para ejecutar las tareas que el cargo requiere; por lo tanto toda la prueba debe enfocarse a las funciones y al desempeo del cargo. La calificacin debe ser de inmediato conocimiento del gerente; quien deber realizar una pequea entrevista para afianzar la vinculacin de aspirante.

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5. Posteriormente el director que haya hecho la solicitud para el cargo deber realizar una entrevista (Anexo 7) ms exhaustiva que la del gerente para todos los aspirantes; sobre todo si se requiere algn tipo de informacin adicional. Dicha informacin se anexara al formato prediseado. 6. Despus se proceder a realizar la seleccin entre el director de rea y el gerente general; quienes analizaran todas las variables y factores de cada aspirante para tomar la decisin ms acertada. Para la decisin se tomara en cuenta la prueba con el puntaje ms alto entre todos y su desenvolvimiento en la entrevista. 7. el proceso de contratacin se realizara a partir de la llamada que se le haga a la persona por parte de la empresa; y se indicara fecha y hora de la vinculacin; indicando tambin condiciones de la capacitacin: tambin se le indicara el tipo de documento que deber presentar para legalizar la contratacin. Dichos documentos sern: Fotocopia de la libreta militar (si es hombre), fotocopia de la cedula, pasado judicial en regla y actualizado, 2 referencias laborales y 2 personales, 5 fotos de medidas 3 x 4, certificaciones de estudio o fotocopias autenticadas. Con el fin de firmar el contrato y dar inicio a las labores lo ms rpido posible dentro de la compaa. 8. La capacitacin es un proceso clave para el acoplamiento del nuevo empleado a la organizacin; esta labor ser una responsabilidad del director de rea y la persona saliente del cargo si es que esta ultima aun est presente y se partir de la base que se encuentra en el manual de funciones diseado en el presente proyecto. 9. A partir de dicha induccin se iniciara un periodo de prueba por dos meses; tiempo en cual se puede suspender el contrato de forma unilateral o de mutuo acuerdo sin recaer en ninguna sancin o clusula. Al terminar dicho periodo se debe realizar una evaluacin de periodo de prueba para determinar si cumpli con las expectativas del cargo. A partir de este momento; y segn la evaluacin se puede determinar si se har o no otro contrato pero en la condicin de indefinido. 10. La evaluacin del desempeo (Anexo 9) es un procesos que se debe realizar por lo menos 1 vez al ao; y es la forma ms adecuada para evaluar el trabajo del colaborador y su rendimiento en el cargo

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10. POLTICAS 10.1 Poltica Salarial Para el pago de salarios; se manejara un acuerdo con la gerencia electrnica de Bancolombia. Aqu los empleados debern acercarse para solicitar la apertura de una cuenta de ahorros de nomina; para esto se les exigir como requisito nico la cedula con su respectiva fotocopia ampliada al 50%. Una vez que se les haya asignado su cuenta; debern traer el certificado de la cuenta de ahorros en donde se entregara la facultad para consignar el sueldo a partir de la fecha; en la cuenta respectiva. La nomina ser cancelada los das 30 de cada mes; solo si este da corresponde a un da domingo o festivo; el pago ser efectuado el da hbil inmediatamente anterior. Para los periodos de vacaciones; estas se tomaran dentro del ao siguiente a la causacin y por ningn motivo se podrn pagar las vacaciones sin que el trabajador les de uso. Las vacaciones tienen la posibilidad de ser divididas en dos periodos; pero estas no podrn ser inferiores a 7 das; y en este caso solo sern pagados los das exactos de vacaciones. Con respecto a la prima legal de servicios; estas sern canceladas 2 veces al ao en los das 15 de Junio y 15 de Diciembre. El valor se calcula segn la cifra estipulada en el contrato. En los casos en los que el contrato sea a trmino indefinido o por lo menos de un ao; se tendr derecho a la prima solo si el colaborador lleva acumulado un mnimo de 180 das correspondientes al semestre. Solo si el contrato es a trmino fijo y es menor a un ao; se cancelara una prima proporcional al tiempo laborado. La escala de salarios ser cancelada de la siguiente manera:
Gerente General Gerente Administrativa y Financiera Directores de reas Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad) Secretaria Mensajero Director de Proyectos Ingeniero Residente Operador de Maquinaria Almacenista Plomeros Conserjes Maestros de Obras

4.5 Salarios mnimos legales vigentes 3.5 Salarios mnimos legales vigentes 2.0 Salarios mnimos legales vigentes 1.5 Salarios mnimos legales vigentes 1.2 Salarios mnimos legales vigentes 1.0 Salarios mnimos legales vigentes 2.5 Salarios mnimos legales vigentes 4.0 Salarios mnimos legales vigentes 1.4 Salarios mnimos legales vigentes 1.1 Salarios mnimos legales vigentes 1.0 Salarios mnimos legales vigentes 1.0 Salarios mnimos legales vigentes 2.5 Salarios mnimos legales vigentes

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PLAN DE SALARIOS 2007 Cargos Gerente General Gerente Administrativa y Financiera Directores de reas Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad) Secretaria Mensajero Director de Proyectos Ingeniero Residente Operador de Maquinaria Almacenista Plomeros Conserjes Maestros de Obras Total Valor del Salario Mnimo 433.700 433.700 Cantidad 4.5 3.5 Valor a pagar 1.951.650 1.517.950

433.700 433.700

2.0 1.5

867.400 620.550

433.700 433.700 433.700 433.700 433.700 433.700 433.700 433.700 433.700

1.2 1.0 2.5 4.0 1.4 1.1 1.0 1.0 2.5

520.440 433.700 1.084.250 1.734.800 607.180 477.070 433.700 433.700 1.840.250 12.522.640

PLAN DE SALARIOS 2008 Cargos Gerente General Gerente Administrativa y Financiera Directores de reas Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad) Secretaria Mensajero Director de Proyectos Ingeniero Residente Operador de Maquinaria Almacenista Plomeros Conserjes Maestros de Obras Total Valor del Salario Mnimo 457.556 457.556 Cantidad 4.5 3.5 Valor a pagar 2.059.002 1.601.446

457.556 457.556

2.0 1.5

915.112 686.334

457.556 457.556 457.556 457.556 457.556 457.556 457.556 457.556 457.556

1.2 1.0 2.5 4.0 1.4 1.1 1.0 1.0 2.5

549.067 457.556 1.143.890 1.830.224 640.578 503.312 457.556 457.556 1.143.890 11.301.633

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PLAN DE SALARIOS 2009 Cargos Gerente General Gerente Administrativa y Financiera Directores de reas Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad) Secretaria Mensajero Director de Proyectos Ingeniero Residente Operador de Maquinaria Almacenista Plomeros Conserjes Maestros de Obras Total Valor del Salario Mnimo 496.900 496.900 Cantidad 4.5 3.5 Valor a pagar 2.236.050 1.739.150

496.900 496.900

2.0 1.5

993.800 745.350

496.900 496.900 496.900 496.900 496.900 496.900 496.900 496.900 496.900

1.2 1.0 2.5 4.0 1.4 1.1 1.0 1.0 2.5

596.280 496.900 1.242.250 1.987.600 695.660 546.590 496.900 496.900 1.242.250 13.515.680

Crecimiento Proyectado anual del salario mnimo segn datos del banco de la repblica para el 2008 y el 2009 de 5.5%.

10.2 Polticas de las reas: rea Administrativa y Financiera: para el correcto desempeo de todas las funciones de cada colaborador es de vital importancia asegurar que existan unas condiciones de trabajo mnimas que aseguren el desempeo ideal y en donde se aprovechen las mejores cualidades de cada rea. Todas las personas deben contar con los equipos, elementos y herramientas especficas para cada tarea. Cada tarea; cada labor debe estar delimitada y acondicionada para seguir los lineamientos de la misin, la visin, las polticas y en si todos los objetivos generales de la empresa. Las norma y polticas deben ser de pleno de conocimiento de todos; y adems deben existir polticas reales y objetivas para los procesos de seleccin, capacitacin, vinculacin, bienestar social y econmico (salarios).

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rea de Contabilidad y Cartera: esta rea es de suma importancia para la organizacin; pues la calidad, el desarrollo honesto, claro, preciso y el correcto uso de todos los recursos son la mejor imagen y precedente para las relaciones de la compaa. La facturacin por ejemplo debe ser concisa y real y debe ceirse a la reglamentacin del cdigo de comercio vigente; segn las tarifas e instructivo que se maneja para la facturacin en el pas. Los cobros de cartera deben ser justos y acordes al periodo de tiempo pactado sin que se maltrate la relacin con el cliente. Todo proceso, dato, informacin o accin que se desarrollo dentro de la compaa ser registrada de forma sistemtica y peridica; y por lo tanto debe estar disponible en todo momento con el fin especifico de ser un referente que permita manejar los recursos financieros, administrativos, humanos y dems de la forma ms apropiada bajo los parmetros, deberes y objetivos comerciales y administrativos planteados con anterioridad. rea Comercial: es de vital importancia para la empresa conseguir nuevos clientes; pero lo es ms; mantener los ya existentes. Por lo tanto el rea comercial debe enfocarse en el seguimiento que le debe hacer a los mismos; mediante incentivos, precios, servicio personalizado, tratamiento de las inquietudes y tiempo de respuesta para la solucin de inconvenientes; sin que esto implique disminuir drsticamente los costos operacionales incurriendo en la competencia desleal (precios competitivos) y un accionar insostenible para la organizacin. rea de Obra: el rea de obra debe ser una de las ms protegidas, cuidadas y seguras de toda la organizacin; pues los procesos que ah se desarrollan son los que requieren mayor innovacin, ingeniera y tecnologa de vanguardia. Esta rea se debe caracterizar por su honestidad, lealtad y sobre todo confidencialidad en todos y cada uno de sus miembros. Aqu es injustificable que se presenten conflictos de inters por puestos de trabajo, beneficio propio posicin o falta de tica laboral; debe primar la transparencia en la informacin, en los procesos y el desarrollo de nuevas ideas; para que estos sean realizados con efectividad, eficacia, alta productividad y oportunidad.

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11. SISTEMAS DE COMUNICACIN Para el manejo de la informacin; se manejara 3 canales que son el boletn informativo, un comit de actualizacin y circulares normativas. Las circulares normativas sern un medio de comunicacin de vital importancia entre las directivas, gerente general y todos los colaboradores. La base fundamental de la circular Normativa es ser un puente entre las partes que permita que se reconozcan las condiciones especficas para el desarrollo natural de las actividades habituales; las cuales no permanecen intactas con el paso del tiempo. El presente proyecto propone tambin la creacin de un comit de actualizacin; el cual se encargara de reunir de forma peridica a no ms de 15 colaboradores de una misma rea; acompaados de un director o cabeza visible y en donde se traten las diferentes inquietudes, expectativas, la labor cotidiana, las estrategias, las metas, etc. La idea es empezar a aplicar tcnicas de compenetracin y desarrollo integral de las diferentes reas. Tambin es importante concientizar a las partes de la importancia de un canal de comunicacin amplio y definido el cual permita conocer las diferentes apreciaciones de cada situacin y en donde se estimulen los valores organizacionales aplicados a cada uno de los colaboradores empezando por los altos mandos que la utilizaran como una herramienta clave para el logro de los objetivos. El comit de actualizacin contribuir a reconocer el grado de preparacin, capacitacin desarrollo profesional y sobre todo personal de cada persona de la organizacin involucrando cada rea, estimulando la pro actividad, la toma de decisiones concluyentes y sobre todo el trabajo en equipo. 11.1 Planes y Programas de Capacitacin. Para el desarrollo de los diferentes programas y planes de capacitacin se establecern 2 niveles esenciales que manejaran as: para el primer modulo o nivel se aplicaran las evaluaciones de desempeo correspondientes; y que sern aplicadas a la totalidad de las personas. El resultado final ser una herramienta invaluable para la gerencia general, directores y dems mandos medios para medir el grado de capacitacin que se requiere en cada una de las actividades. Inmediatamente despus se realizara un comit de actualizacin dirigido por una persona capacitada en el tema que requiere capacitacin especfica. El segundo grado o nivel de capacitacin ser ejecutado previo anlisis de la gerencia y los directores de rea para detectar el verdadero nivel de capacitacin que se requiere; sirve para saber si se cuenta con la persona adecuada para dicha labor o si por el contrario se necesita la colaboracin de una persona externa, una entidad especializada o un programa especial para la capacitacin de personal. Esta labor estar 116

condicionada por la prioridad y el nivel de importancia que tenga el rea donde se necesite la capacitacin. Las capacitaciones sin importar el grado o nivel se debern realizar en periodos no mayores a 1 ao; involucrando todas las reas, entendiendo que todas las reas forman parte de una unidad integral conformada por toda la organizacin. 11.2 Evaluacin del Desempeo Es un sistema de evaluacin objetivo que permitir aplicar correctivos a diferentes falencias en accionar de un rea; esto permitir reconocer la eficacia y la eficiencia en la consecucin de las metas y objetivos propuestos de forma individual y en beneficio del trabajo en equipo. La evaluacin de desempeo se realizara dentro de los parmetros y la perspectiva del desarrollo organizacional; y a travs de este se podr proponer, analizar y retroalimentar planes de mejoramiento adecuados a las necesidades de cada rea; partiendo de la aptitudes y debilidades de cada colaborador; se podrn preparar esquemas que permitan las promociones, las asensos y los traslados ms convenientes; se podrn desarrollar mejores y ms eficientes planes de capacitacin; los planes del aumento salarial partirn del anlisis previo de la evaluacin de desempeo y sobre todo se podr crear un mejor ambiente laboral, manteniendo un mejor clima organizacional. Para el desarrollo del esquema de contratacin; se manejara una evaluacin que se manejara en 3 partes: La primera etapa estar enmarcada por una contratacin del desempeo; en donde se establecer la posicin y finalidad del cargo; as como los objetivos y las metas que deber cumplir; el grado de prioridad de cada una y la forma en la que se evaluara el cumplimiento eficaz de la misma. En esta parte es de vital importancia que se maneje un alto grado de conciencia sobre la necesidad de la contratacin del desempeo; pues cada colaborador debe sentir la necesidad natural de que se le ejecute la prueba por su jefe inmediato; ya que a partir de esta el colaborador sabr exactamente lo que se requiere para que su desempeo sea optimo; obteniendo al final un resultado claro, preciso y acorde con los requerimientos de la prueba. Cada prueba deber ser entregada en plazo no mayor a 3 meses al rea de talento humano. En la segunda parte se har un seguimiento exhaustivo al desempeo de cada persona; se realizara mediante una reunin previa entre el jefe inmediato y el colaborador del rea en cuestin. En la reunin se analizara el desempeo del colaborador en cada actividad; y se medir el grado de respuesta ante cada situacin; as como los posibles correctivos en los casos que lo requieran; aqu es el momento de expresar todo tipo de inquietudes y 117

dificultades y se determinaran las acciones ms practicas y eficaces para afrontarlas. Es esta etapa se podr plantear y conocer de forma veras las falencias y se podr darles solucin y corregir las fallas ms recurrentes que ocasionan el declive en el desempeo. La ltima etapa ser la evaluacin final del desempeo; y consistir en una reunin a efectuarse durante el mes de noviembre y expresara los resultados concretos del desempeo durante el ao en forma cuantitativa y cualitativa. Para tal fin cada rea de la organizacin manejara un formato especfico (Anexo 9); y este a su vez se mantendr en medio magntico para facilitar su accesos y posterior aplicacin. 11.3 Estrategias de Mando 1. Para cada paso; o actividad se espera que siempre exista asesoramiento por parte de los lideres de cada rea; de esta forma se podrn empezar a manejar diferentes estrategias de mando. 2. la retroalimentacin debe ser pieza clave para el desarrollo de una comunicacin verdadera entre los directores y los colaboradores; siempre ajustndose a las personalidades, caractersticas y necesidades de cada persona. 3. cada director o alto mando dentro de la compaa est en la obligacin de mantener informado a cada colaborador sobre las diferentes situaciones y datos o informacin de otras reas; que tambin se conozcan los progresos y actualizaciones que conllevan a los planes, objetivos y sobre todo las metas que se han suscrito en los departamentos y sobre todo en la organizacin en general; tambin es importante que hagan conocer los diferentes cambios que afectaran las condiciones en las que se basan todas las actividades. 4. Se debe premiar de igual forma toda actitud que sea meritoria y que contribuya al crecimiento de la organizacin; se estimulara al colaborador para que aprenda del fracaso; se harn actividades que expliquen el valor del riesgo positivo y negativo pero se castigara la indecisin la falta de iniciativa y sobre todo la inactividad. 5. No sebe olvidar jams que cada colaborador antes de pertenecer a un grupo o rea; es ante todo un ser humano digno de ser escuchado; y se le demostrara su importancia delegndole 118

diferentes responsabilidades que sean importantes para el accionar de la compaa acompaado de autoridad y autonoma para tomar como propias dichas tareas. A partir de aqu se podr otorgar un tipo de conocimiento aun ms acorde con las expectativas de los colaboradores. 6. De ninguna manera se va descuidar a ningn colaborador que demuestre un nivel ptimo o positivo de rendimiento y que por consiguiente se apega al plan y a los objetivos estipulados. La retroalimentacin debe ser una prioridad para desarrollar al colaborador ms all de los lmites de su cargo; solo de esta manera se podr tratar a los colaboradores con verdadero respeto, aprecio y dignidad. 7. Cada colaborador debe recibir una gua; con las especificaciones pertinentes a cada cargo; y cada director est en la obligacin de impartir dicha informacin y los elementos propicios para ejecutar todas sus funciones; se debe proveer toda la informacin y los conocimientos necesarios que provengan de diferentes fuentes para que posteriormente exista una retroalimentacin positiva.

11.4 Sistemas de Direccin y liderazgo En el largo camino hacia el fortalecimiento de la compaa en el mercado; es importante que la organizacin sepa combinar todo proceso o actividad con un enfoque real sobre calidad; la gestin basada en los estndares de calidad permiten a la empresa lograr un mayor margen de rentabilidad y competitividad. La calidad debe servir como una estrategia que no est ligada nicamente a la actividad del control de los procesos si no que permite evolucionar y mejorar las reas a todo nivel organizacional. Para el desarrollo de un esquema de gestin de calidad es preciso que todas las personas logren un alto grado de conciencia sobre la importancia de satisfacer las expectativas de los consumidores y las necesidades del mercado; se debe tambin desarrollar programas que incentiven el trabajo en equipo y fortalezcan las relaciones laborales de forma constructiva; el proceso laboral debe ser un aspecto de continuo mejoramiento en cada colaborador; los directores y dems directivas deben conocer la importancia del capital humano y que por lo tanto debe ser apreciado como un recurso invaluable. Cada actividad dentro del plan organizacional deber emplear

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tcnicas, herramientas, mtodos y prcticas de administracin cada vez ms innovadores y que generen confianza y competitividad en la organizacin; para esto se implementara y se incentivara una cultura constante enfocada al mejoramiento continuo. Por ltimo; el programa de gestin de calidad deber reflejar principios de compromiso, participacin, compromiso y entrega por parte de las directivas y sus colaboradores. La gestin de la calidad se concibe en el momento del primer contacto del colaborador con la empresa y se afianza a travs de la capacitacin; para esto; es imprescindible que se desarrolle un control estadstico de la calidad con la ayuda de la comunicacin verbal o escrita, el aumento de las diferentes habilidades cognoscitivas y la conformacin de equipos de trabajo. La gerencia y por supuesto los directores de cada rea deben compenetrarse con la direccin y el liderazgo a fin de determinar y posteriormente comunicar los objetivos; de esta manera se compromete de forma definitiva al colaborador y este a su vez reconoce el grado de responsabilidad y compromiso que le concierne dentro de la estructura global de la empresa. 11.5 Plan Legal La organizacin BENJAMN SNCHEZ & CIA S.A. se encuentra afiliada a la Lonja de propiedad raz de Bogot No 145; as como tambin se encuentra inscrito en el registro nacional de avaluadores de la Superintendencia de Industria y Comercio N. 0146713; tambin se encuentra afiliado a la publicacin Metro cuadrado, Federacin Internacional de Profesiones Inmobiliarias (FIABCI),registro de proponentes. Adems se cuenta con la afiliacin a la Alianza Inmobiliaria la cual ofrece un sin nmero de beneficios los cuales no han sido explotados al mximo debido a la desorganizacin administrativa que se presenta. Tambin se cuenta con todas las licencias y disposiciones legales para todos los proyectos de construccin.

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12. PLANES OPERATIVOS

REA Administrativo Total Administrativo Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional Organizacional Total Organizacional Tcnico Tcnico Tcnico Tcnico Tcnico Tcnico Tcnico Total Tcnico Mercadeo Mercadeo Mercadeo Mercadeo Mercadeo Diseo de publicidad Diseo campaa publicitaria por prensa y radio Manual de Identidad Asesora para las publicaciones internas Carpetas de presentacin y diseo de folletos DESCRIPCIN Asesora Cambio de Razn Social y documentacin en general TOTAL 850.000 850.000 Capacitacin ISO 9000 Gerente General Plan de Capacitacin al Personal Diagramacin y diseo del boletn informativo Implementacin y explicacin del manual de funciones Publicacin Visual Comit de actualizacin (manejo jefes de rea) 6.700.000 1.570.000 180.000 650.000 1.300.000 550.000 2008 850.000 850.000 6.700.000 1.570.000 180.000 650.000 1.300.000 550.000

10.950.000 10.950.000 Acondicionamiento de oficinas rea administrativa Acondicionamiento de la nueva recepcin Zona de parqueo y cambio de fachada principal Sealizacin Reacondicionamiento de rea de descanso y cafetera Construccin de zona de herramienta, maquinaria y equipo Acondicionamiento del rea de direccin de obra y logstica 11.550.000 11.550.000 4.300.000 2.800.000 2.100.000 4.380.000 5.100.000 4.300.000 4.300.000 2.800.000 2.100.000 4.380.000 5.100.000 4.300.000

34.530.000 34.530.000 480.000 3.600.000 3.500.000 450.000 380.000 480.000 3.600.000 3.500.000 450.000 380.000

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Mercadeo Mercadeo Mercadeo Total Mercadeo Otros Otros Otros Otros Otros Total Otros Total general

Capacitacin del Personal en Ventas (4 personas) Diseo del material promocional Avisos con nueva imagen y logotipo

7.100.000 2.300.000 6.600.000

7.100.000 2.300.000 6.600.000

24.410.000 24.410.000 Material de exposicin y presentacin del proyecto Manejo de informacin y traslado de capacitacin para los colaboradores Manejo de equipos y alquiler de instrumentos de capacitacin Transporte va area para transporte a Manizales Viticos 140.000 1.000.000 780.000 4.500.000 7.000.000 140.000 1.000.000 780.000 4.500.000 7.000.000

13.420.000 13.420.000 84.160.000 84.160.000

Tiempo de implementacin del plan: 36 meses (TRES AOS (3)) El tiempo de ejecucin del plan administrativo ser de ao y medio a partir de junio del 2009. El plan organizacional tendr un tiempo de ejecucin de de 4 meses a partir de enero de 2009. El plan tcnico deber ejecutarse a partir de agosto del 2008 con un tiempo de aplicacin de 6 meses a partir de la fecha. El plan de mercado se ha iniciado desde marzo del 2008 y aun no se ha completado. Los dems costos estn sujetos a verificacin e iniciacin segn los planes anteriores.

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13. EVALUACIN FINANCIERA

13.1 Anlisis de la Inversin del Plan de Direccionamiento La inversin del proyecto empieza a ser tangible a partir del 2008 (ao proyectado con variables reales); y se han proyectado a tres aos (2010); dentro de este planteamiento se puede afirmar que el balance general se ver modificado en las cuenta gastos a partir del 2008; por la inversin del proyecto. A travs del anlisis histrico de los balances del 2006 y 2007, y el clculo de las razones financieras para conocer el estado actual de la empresa se podr conocer la realidad acerca del verdadero estado financiero de la empresa y conocer los recursos disponibles para la inversin del mismo y las obras proyectadas para los siguientes tres aos. Con la informacin suministrada se proceder a realizar las respectivas proyecciones dentro de los aos 2008, 2009 y 2010; dentro de esta proyeccin se hablara los indicadores del sector econmico y de la construccin en el pas (anlisis externo), despus se realizara un estudio o plan de costos, luego el anlisis de la inversin seguido un presupuesto de ventas, presupuesto de produccin y por ultimo de un plan de gastos y mano de obra. Con esta informacin se proyectara el estado de resultados, el flujo de caja, el balance general y por ltimo se plasmaran los indicadores que nos demostrara la viabilidad del proyecto. 13.2 Polticas de financiacin Inversin: la inversin ser de $84.160.000; Endeudamiento y financiacin: para la empresa es de vital importancia lograr un apalancamiento propio (Operativo) para evitar recurrir a un prstamo; pues su nivel de endeudamiento es muy alto (93%) y teniendo en cuenta que un nivel optimo de endeudamiento no debe superar el 55% del mismo; es casi imposible lograr este prstamo; adems se pretende evitar la colocacin de acciones en el mercado para perder participacin; adems este capital no sera suficiente para la aplicacin y desarrollo de los proyectos sugeridos, se espera que el alto nivel de inventarios en el 2007 ($3.923.899.000) y el activo disponible en caja y en bancos para el mismo ao ($406.047.000) sean suficientes para la inversin y el desarrollo de la compaa en los tres aos proyectados. La rentabilidad esperada debe ser del 28 % para el 2008, 30% para el 2009 y 31% para el 2010.

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Para el Flujo de caja proyectado, el Estado de Resultados y el balance General proyectados se desarrolla un estudio de costos, un presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de mano de obra, y otros presupuestos. 13.3 Presupuesto de ventas

Los proyectos deben ser considerados de 15 apartamentos, distribuidos en 5 pisos; (cada piso de 3 apartamentos). De esta manera la empresa puede aprovechar mejor su disponible y sus inventarios acumulados. Los ingresos proyectados pueden ser beneficiosos con respecto a los costos generados durante los 3 aos (2008, 2009 y 2010).

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13.4 Presupuesto de mano de obra PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA Cantidad Sueldo Bsico 2008
Administrativo Operativo Ventas TOTAL 8 28 2 38
Cantidad

Prestaciones

Cesantas

Total

91.711.800 383.746.200 12.295.200 487.753.200

Sueldo Bsico

37.114.377 48.294.634 4.822.805 90.231.817

Prestaciones

8.556.344 11.341.566 1.147.093 21.045.003

Cesantas

137.382.521 443.382.400 18.265.098 599.030.020

Total

2009
Administrativo Operativo Ventas TOTAL

8 24 2 34
Cantidad

99.077.557 340.978.921 13.348.729 453.405.208

Sueldo Bsico

40.028.436 52.167.299 5.215.176 97.410.911

Prestaciones

9.243.540 12.288.774 1.245.383 22.777.697

Cesantas

148.349.533 405.434.994 19.809.289 573.593.816

Total

2010
Administrativo Operativo Ventas TOTAL

8 22 2 32

103.377.489 282.760.566 13.957.568 400.095.623

41.735.835 54.428.625 5.443.761 101.608.221

9.644.706 12.838.329 1.302.185 23.785.220

154.758.030 350.027.520 20.703.515 525.489.064

Para el costo de la mano de obra se sugiere: un plan de ventas de un ao de venta de 1 proyecto (inicindose primero que la construccin), a la fuerza de ventas se le paga un salario fijo y una comisin del 1,8%. La mano de obra de la construccin realiza la obra el semestre siguiente a la venta o antes pero debe ser finalizado en el mismo ao; de esta manera la mano de obra se utiliza durante todo el ao y se contrata por nomina.

125

13.5 Presupuesto de produccin

13.6 Otros presupuestos de produccin y de operacin.

126

127

13.7 Proyecciones FLUJO DE CAJA PROYECTADO

DENOMINACIN Ventas del perodo Prstamos Bancarios Rendimiento de Inversiones Venta de Inversiones Temporales TOTAL INGRESOS Compra de Materias Primas Pagos a Proveedores Mano de Obra Costos Indirectos Arrendamientos Sueldos de Administracin Gastos Generales de Administracin Sueldos de Ventas Propaganda y Otros Gastos de Ventas Gastos Financieros 24.310.000 459.460.834 712.937.965 3.934.262 128.826.177 16.902.037 17.118.005 1.984.070 1.984.070 393.146.220 712.937.965 4.099.107 139.105.994 17.610.232 18.563.906 1.984.070 3.723.760.031 2008 3.723.760.031 - 505.500.000 4.188.008.344 337.189.191 712.937.965 4.083.764 145.113.323 18.279.421 19.401.330 2009 3.682.508.344 505.500.000 - 2.000.000.000 7.355.482.279 2010 4.849.982.279 -

Compra de Edificio y Maquinaria

252.930.540

220.500.540

294.000.720

128

Pago de Obligaciones Bancarias Pago de Impuesto de Renta Inversiones Temporales TOTAL EGRESOS Flujo Neto del perodo Saldo Inicial de Caja SALDO FINAL DE CAJA

18.037.000 291.653.020 5.000.000.000 6.928.093.910

18.037.000 1.228.840.810 2.754.825.843

18.037.000 1.178.402.670 2.729.429.453 4.626.052.826

(3.204.333.879) 1.433.182.500 406.067.000

(3.610.400.879) 5.043.583.379 (417.530.553)

(3.610.400.879) 5.043.583.379

Como se puede observar en la grafica los ingresos se vern en cada a partir del 2008 a razn de la crisis global y la inversin que se realiza en este ao; el 2009 es positivo y en el 2010 cae, pero se logra mantener la compaa; mientras en flujo de caja se torna de forma constante.

129

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO

2008 3.869.124.221,55 3.869.124.221,55 1.853.778.437,65 1.853.778.437,65 2.015.345.783,90 276.705.480,95 3.934.261,80 128.826.177,39 25.765.000,00 16.902.036,60 17.118.005,16 84.160.000,00 1.738.640.302,95 104.334.791,90 18.037.000,00 1.824.938.094,85 1.276.810.993,11 548.127.101,74 2.980.659,08 18.037.000,00 1.788.719.788,15 1.226.868.253,99 561.851.534,16 1.803.776.129,07 18.563.905,60 17.610.231,93 18.279.420,75 19.401.329,51 2.552.352.208,52 3.093.924,13 18.037.000,00 2.537.409.132,64 1.552.229.680,40 985.179.452,24 25.765.000,00 25.765.000,00 1% 0% 0% 0% 0% 2% 45% 3% 0% 47% 33% 14% 139.105.993,52 145.113.323,46 3% 4.099.107,37 4.083.763,75 0% 205.144.238,42 212.642.837,47 7% 5% 0% 4% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 47% 0% 0% 47% 32% 15% 2.008.920.367,49 2.764.995.045,99 52% 52% 1.825.042.926,24 2.242.197.471,43 48% 48% 45% 55% 4% 0% 3% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 51% 0% 0% 51% 31% 20% 0% 0% 0% 1.825.042.926,24 2.242.197.471,43 48% 48% 45% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% -2% 0% -2% 0% -26% 4% 8% 0% 4% 8% 0% 0% -100% 4% -97% 0% -2% -4% 3% 3.833.963.293,73 5.007.192.517,41 100% 100% 100% -1% 0% 0% 0% 0% 3.833.963.293,73 5.007.192.517,41 100% 100% 100% -1% 31% 0% 31% 0% 0% 23% 0% 23% 38% 4% 0% 4% 0% 4% 5% 0% 0% 0% 42% 4% 0% 42% 27% 75% 2009 2010 2008_V 2009_V 2010_V 2008_H 2009_H 2010_H

DENOMINACIN

VENTAS BRUTAS

Menos: Descuentos

VENTAS NETAS

Menos: Costo de Ventas Inventario Inicial de Producto Terminado

Ms: Costo de Produccin Menos: Inventario Final de Producto

Terminado

TOTAL COSTO DE VENTAS

UTILIDAD BRUTA

Menos: Gastos de Admn. y Ventas

Arrendamientos

Sueldos de Administracin

Depreciacin Muebles y Enseres

Gastos Generales de Admn.

Sueldos de Ventas

Provisin para Deudas Malas

Propaganda y Otros Gastos

Inversin Proyectada

UTILIDAD OPERACIONAL

Ms: Otros Ingresos

Menos: Gastos Financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

Menos: Provisin Impuesto de Renta

UTILIDAD NETA

130

Las ventas netas, as como la utilidad bruta; registraran un comportamiento uniforme, lograran su punto ms alto en el ao 2009, mientras las utilidades netas y operacionales registraran alzas a partir del mismo ao. De esta forma se espera que la intervencin estratgica logre mantener las condiciones ptimas para el funcionamiento de la empresa.

131

BENJAMN SNCHEZ Y CIA S.A. BALANCE GENERAL PROYECTADO EN DICIEMBRE 31

CUENTA ACTIVO 1 110000 110500 111000 120000 120500 130000 130500 133000 135005 CORRIENTE DISPONIBLE CAJA BANCOS INVERSIONES INVERSIONES A CORTO PLAZO DEUDORES CLIENTES ANTICIPOS Y AVANCES RETENCIN SOBRE CONTRATOS DE CONSTRUCCIN ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR DEUDORES VARIOS INVENTARIOS MATERIAS PRIMAS OBRAS DE CONSTRUCCIN EN CURSO DIFERIDOS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO C.P. CARGOS DIFERIDOS C.P. 4.532.386.018,03 -3.610.400.878,97 -361.040.087,90 -3.249.360.791,07 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00 15.730.848,00 0,00 0,00 15.730.848,00 12.386.352.125,3 8 5.043.583.379,38 504.358.337,94 4.539.225.041,44 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00 12.555.648,00 0,00 0,00 12.555.648,00 5.858.934.396,71 -417.530.553,29 -41.753.055,33 -375.777.497,96 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00 8.709.120,00 0,00 0,00 8.709.120,00 Nombre Cuenta 2008 2009 2010

135500 138000 140000 140500 141500 170000 170500 171000

0,00 0,00 3.127.056.049,00 3.127.056.049,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 2.330.213.098,00 2.330.213.098,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 1.267.755.830,00 1.267.755.830,00 0,00 0,00 0,00 0,00

NO CORRIENTE 150000 170000 170500 171000 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO DIFERIDOS GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO CARGOS DIFERIDOS

290.080.000,00 290.080.000,00 0,00 0,00 0,00

290.080.000,00 290.080.000,00 0,00 0,00 0,00 12.676.432.125,3 8

290.080.000,00 290.080.000,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL ACTIVO

4.822.466.018,03

6.149.014.396,71

PASIVO CORRIENTE 1.754.693.301,39 1.308.323.000,00 1.308.323.000,00 0,00 0,00 2.705.026.201,05 1.290.286.000,00 1.290.286.000,00 0,00 0,00 2.628.090.837,13 1.272.249.000,00 1.272.249.000,00 0,00 0,00

210000 210500 220000 220500

OBLIGACIONES FINANCIERAS BANCOS NACIONALES PROVEEDORES NACIONALES

132

230000 233500 235500 236500 236800 237000 238000 240000 250000 280000 281000 282000 282500

CUENTAS POR PAGAR COSTOS Y GASTOS POR PAGAR DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS RETENCIN EN LA FUENTE IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA ACREEDORES VARIOS IMPUESTOS, GRAVMENES Y TASAS OBLIGACIONES LABORALES C.P. PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES DEPSITOS RECIBIDOS C.P. CUENTAS DE OPERACIN CONJUNTA C.P. RETENCIN A TERCEROS SOBRE CONTRATOS C.P.

119.106.698,06 0,00 57.337.000,00 24.748.168,06 0,00 37.021.530,00 0,00 306.218.600,70 21.045.002,63 0,00 0,00 0,00 0,00

118.808.949,70 0,00 57.337.000,00 21.610.868,35 0,00 39.861.081,35 0,00 1.273.153.554,68 22.777.696,66 0,00 0,00 0,00 0,00

119.038.368,41 0,00 57.337.000,00 20.170.107,75 0,00 41.531.260,66 0,00 1.213.018.248,47 23.785.220,26 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL PASIVO CORRIENTE

1.754.693.301,39

2.705.026.201,05

2.628.090.837,13

TOTAL PASIVO

1.754.693.301,39

2.705.026.201,05

2.628.090.837,13

3 310000 310500 330000 330500 340000 360000 360500 370000

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO RESERVAS RESERVAS OBLIGATORIAS REVALORIZACIN DEL PATRIMONIO RESULTADOS DEL EJERCICIO UTILIDAD DEL EJERCICIO RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 233.500.000,00 233.500.000,00 164.438.130,52 164.438.130,52 0,00 548.127.101,74 548.127.101,74 0,00 233.500.000,00 233.500.000,00 168.555.460,25 168.555.460,25 0,00 561.851.534,16 561.851.534,16 0,00 233.500.000,00 233.500.000,00 295.553.835,67 295.553.835,67 0,00 985.179.452,24 985.179.452,24 0,00

TOTAL PATRIMONIO

946.065.232,27

963.906.994,41

1.514.233.287,92

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

2.700.758.533,66

3.668.933.195,46

4.142.324.125,05

Elaborado________ Revisado__________ Contabilizado___________

133

13.8 Indicadores de Evaluacin Inversin para el plan de direccionamiento: $84.160.000. VAN: $101.251.659 en 2010 TIR: 27% que representa una tasa de inters de retorno positiva teniendo en cuenta la crisis econmica; el inicio del plan de direccionamiento en medio de la coyuntura y el estado actual de la empresa. La relacin costo beneficio se ve reflejada al observar el incremento del flujo final de caja en el 2009 (5.043.583.379) a pesar del gran decrecimiento durante el inicio de la crisis econmica global del 2008 (3.610.400.879), y ya se empieza a estabilizar en el 2010 a pesar de terminar con un flujo negativo (-417.530.553).

AOS INDICADOR 2008 ((Deudas Terceros / Total Financiamientos) * (Costo total de la deuda) * (1 - Tasas de Impuestos) + (Capital Propio / Total Endeudamiento) * (Costo del Capital Propio)) / Costo Promedio Ponderado del Capital (Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total) * Multiplicador del Capital) (Recursos Propios + Deuda) * WACC 2009 2010

COMPORTAMIENTO ANUAL

WACC

1%

0%

0%

DUPONT

58%

58%

65%

EVA

(11980.359,39)

21.665.197,05

3.057.334,76

El proyecto es factible, dado que en primer lugar el monto de la inversin no es muy significativo con respecto a los ingresos que se estiman percibir, pero por el contrario el impacto se relaciona directamente con los resultados obtenidos, es decir, se puede afirmar que de la implementacin del proyecto dependen los resultados esperados.

134

Es importante tener en cuenta que la gestin propuesta al final del periodo esperado duplica la razn corriente, aumenta significativamente el capital de trabajo y mejora la prueba cida, reduce el nivel de endeudamiento a niveles permisibles y coloca a la empresa en condiciones de obtener financiacin externa mediante capitalizacin o endeudamiento con entidades financieras para ampliar la gama de proyectos hasta ahora realizados. En cuanto a los indicadores claves del proyecto, se encuentra que el EVA es positivo lo que significa que los socios obtendrn un aumento en el capital invertido durante el proyecto; la TIR es positiva a la tasa estimada; la VAN representa de forma positiva de la inversin pero esta solo implica el sostenimiento de las operaciones que es lo que espera lograr la intervencin estratgica. De manera global se puede entender que el rendimiento de la empresa puede ubicarse en el 68% para el 2010. Para lograr estas condiciones se debe mantener la deuda con los socios. La recuperacin de la inversin es a mediano plazo y se logra durante el ao proyectado (2009).

135

14. CONTROL DE GESTIN Para la medicin de la gestin es importante plantear los indicadores que sern base del conocimiento administrativo de la empresa; indicando el objetivo, el responsable de conseguir el mismo, el periodo de medicin con su respectiva formulacin. Para que la planeacin estratgica sea completamente efectiva y produzca los resultados que la organizacin necesita debe conocer de primera mano los sucesos ms detallados dentro de las diferentes reas. Lo que no se pude medir no se puede controlar. Para que este plan de direccionamiento no sea un documento ms; se deben implementar indicadores de gestin que permitan determinar los aciertos y las deficiencias del sistema, que midan los resultados y permitan tomar medidas correctivas. Tambin es importante definir quin es el responsable por rea sin olvidar que el compromiso es para toda la organizacin pues todos los niveles deben estar involucrados, la unidad ser primordial para la recoleccin y procesamiento de la informacin para su posterior anlisis de la evaluacin de los resultados. Debe ser responsabilidad de cada rea la entrega de los datos exactos para su posterior anlisis, y de esta manera determinar las recomendaciones y las conclusiones finales. 14.1 Indicadores propuestos para el control respectivo de la gestin
OBJETIVO ESTRATEGIA Se debe reestructurar el organigrama segn necesidades de la empresa. Mejoramiento interno MEDICIN # De errores Cometidos por rea X # de errores Totales en la organizacin. Crear el balance score card para medir y evaluar desempeos. ndice de Desempeo individual / desempeo Global Capacitar al gerente y al personal administrativo en planeacin estratgicas # de respuestas malas sobre planeacin estratgica / total de preguntas Aplicar y Formular modelos de presupuestos, costos, ventas, gastos y rentabilidad. Los costos se vern disminuidos se aprovechan los inventarios existentes ya que estos representan el 54,79% del activo total Eficiencia Crear una estructura de ventas de los # De Apartamentos modelo / # de Apartamentos modelos segn variacin de presupuestos, costos, ventas, gastos y rentabilidad. Apartamentos por Cliente / rea Financiera. Mensual Gerente y Jefes de rea Trimestral Gerente y Jefe de Personal Semestral Gerente Semestral RESPONSABLE PERIODICIDAD

136

Financiera

proyectos Acuerdos de financiacin

total de Apartamentos Cuentas por cobrar / Promedio de ventas a Crdito # de Indicadores Utilizados

trimestral

rea Financiera

semestral

rea financiera

Diseo e Implementacin de indicadores Financieros

(Periodo Anterior) / Indicadores Utilizados Periodo Actual Trimestral rea Financiera

Manejar y desarrollar la investigacin de mercados que permita conocer Crecimiento tendencias Ventas por Localidad / Ventas Totales # de menciones / Total de Disear una campaa Publicitaria Anlisis de Venta directa Entrevistados Ingresos generados por la venta Directa / Ingresos totales Mensual Gerente y rea de Mercadeo Trimestral Mensual Gerente y rea de Mercadeo rea de Mercadeo

Nuevos proyectos en Crear Un rea de estudio de Proyectos semestre / Proyectos Totales Anuales Trimestral Gerente y rea de Mercadeo

Establecer Polticas de Servicio Satisfaccin del Cliente Crear una lnea de Atencin Al cliente

(Clientes totales desertores) / Clientes Totales # de reclamos del mes / # de reclamos del mes anterior Mensual Anual

Gerente y rea de Mercadeo

Gerente y Auxiliar del servicio.

Contratar asesora para medir tiempos y movimientos

# de entregas apartamentos a tiempo / Total de entregas de Apartamentos Mensual Gerente y rea de Mercadeo

Capacitar al personal sobre la importancia del cliente

# de reclamos del mes / # de reclamos del mes anterior Mensual

Gerente y Auxiliar del servicio.

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CONCLUSIONES El direccionamiento estratgico es sin duda alguna una herramienta de vital importancia dentro de todas aquellas empresas en crecimiento; las palabras evolucin, renovacin, cambio deben ser palabras que se desarrollen, surjan y crezcan a la par con la vida de toda compaa y deben manejar y aplicar de todas las formas posibles. Durante el direccionamiento estratgico hay una posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovacin de todas y cada una de las tareas y/o procesos administrativos. La eficiencia y la competitividad se han convertido en el eslogan de toda organizacin y de esta forma fortalecerse, surgir y mantenerse dentro de un mercado que es cada vez mas esquivo a nivel, financiero, poltico, social, y sobre todo comercialmente. Para la primera parte; y como todo diagnostico lo requiere se identifico la problemtica que obligaba al estancamiento y que no estaba permitiendo a la empresa crecer ocasionando un efecto embudo en muchos de los procesos, administrativo, financiero, capital humano, etc. Se logro un diagnostico amplio a travs de los mtodos propuestos desde un principio; con la informacin obtenida se procedi a disear un conjunto de estrategias que permitieran a la empresa sacudirse desde sus cimientos hasta su cabeza ms visible (gerencia general) y corregir el accionar de cada proceso evitando la sobre carga en las reas que dependen unas de otras. La base fundamental de este direccionamiento es el fortalecimiento de todas y cada una de las reas y la correccin en los procesos, las reas ms vulnerables; empezando por la identificacin de la misin, la visin, los objetivos y polticas; esto fue posible gracias a la ayuda del diagnostico de las necesidades proveniente de cada uno de los colaboradores. Cada proceso fue analizado y estudiado a travs de la observacin y la entrevista y en conjunto con las directivas se estipularon los parmetros y los factores de mayor relevancia y se les asigno un orden segn su prioridad acompaados de su respectivo diagrama de flujo; facilitando la descripcin y la ubicacin del mismo cuando fuera necesario no solo por los investigadores sino por cualquier miembro de la empresa; que es el beneficiario real del proyecto. Se identificaron todos y cada uno de los cargos; se definieron, perfiles, caractersticas; principios, polticas; se dieron a conocer las falencias de cada cargo y de esta manera se diseo un apropiado plan de capacitacin. Se establecieron y se calcularon los pasos que se hacen necesarios dentro de la planeacin estratgica generando todo tipo de elementos, proyecciones y perspectivas claras y reales de las necesidades bsicas como organizacin lucrativa; constituyendo en realidad la cultura y polticas corporativas; que fueran ms cercanas a la gerencia adems de cada uno de los colaboradores. Se definieron y especificaron; la misin, la visin, los principios y valores claves para el manejo de las actividades que encaminen la ruta hacia los objetivos y las metas de la organizacin. La idea fundamental para el Plan de Direccionamiento Estratgico es adentrar a la empresa en un accionar ms apropiado; claro, til y prctico, que le permita permanecer a flote en un mercado cada vez ms competitivo; que se desarrolle de una forma ms 138

vanguardista; ms cercana con la tecnologa de punta; no solo en el mbito de la construccin sino tambin a nivel administrativo y financiero; y as estar en capacidad de afrontar improvistos y dificultades de igual o mejor forma que las dems empresas del sector que son la competencia ms cercana. Se plantearon estrategias que pueden ser de gran ayuda para la organizacin a nivel de mercadeo y que generen una poltica aun ms agresiva; que existan cada vez ms y mejores estrategias o campaas competitivas, para que siempre exista un plan o alternativa mejor para afrontar el mercado. Este proyecto espera convertirse en el primer paso para un fortalecimiento clave dentro del sector; ser la primera gua para el importante paso de la certificacin ISO; ya que de lograrlo se dar un paso muy importante en el posicionamiento dentro del sector y sobre todo en la evolucin de la compaa. Los sistemas comunicacin debieron evaluados y restablecidos, por consiguiente se espera un cambio de actitud por parte de los colaboradores y las directivas; esto apoyado en un cambio general de polticas administrativas y de compensacin salarial que haga a la constructora ms competitiva a nivel salarial. Financieramente la empresa; posee un nivel de endeudamiento bastante alto, sus ingresos son limitados debido al poco aprovechamiento de su capacidad operativa; por lo que un apalancamiento financiero o de inversin de un segundo socio se ve limitado por la capacidad de solvencia de la misma. A travs del anlisis financiero se logro determinar que la empresa puede apalancarse de manera operativa con sus activos disponibles y la apropiada utilizacin de sus inventarios elevados con solvencia durante los tres aos proyectados; adems se logro aplicar un plan de ventas rentable; segn las capacidades de produccin, costos y gastos que posee la organizacin.

139

RECOMENDACIONES Este proyecto no pretende ser constituido nicamente como un trabajo de grado, si no que espera convertirse en un libro gua de consulta para todo tipo de persona involucrada con la Constructora Benjamn Snchez & CIA S.A. y que sea un documento invaluable; un soporte serio que plasma la bitcora de cada accin o tarea con los objetivos y proyectos de la organizacin. Este trabajo a instaurado las bases para fomentar o inculcar una verdadera ayuda para la adaptacin a las nuevas situaciones; un soporte para la nueva normativa; mostrando todos los beneficios que esto conlleva y la satisfaccin que se puede lograr si se siguen muchas de las sugerencias aqu descritas para el crecimiento y fortalecimiento de cada uno de los cargos. Cada persona dentro de la organizacin debe conocer de primera mano y de forma prctica el desarrollo de un flujo grama; y de esta forma que cada uno se vea ubicado y reconocer de forma inmediata su lugar dentro de la organizacin; que identifique su lugar dentro de la misma y la importancia de su actuacin sobre las dems reas y como su desempeo puede verse afectado de forma positiva o negativa dentro del desarrollo normal de las actividades. Es necesario crear un esquema gerencial que vincule y comprometa de una forma ms cercana a las personas que se relacionan con la empresa; fidelizar, acercar, hacer de las metas globales; objetivos individuales para toda accin que debe ser tomada como una actividad beneficiosa por y para todos dentro de un marco de orden, control y calidad evitando as sobrecostos y gastos innecesarios. Todo colaborador y director debe por lo tanto tener claro y siempre a la mano la misin y la visin de la organizacin; as como sus principios y valores; el organigrama, las especificaciones, las tareas y las funciones de cada rea. Estas deben ser siempre recordadas a travs publicaciones y placas; todo de forma visible dentro de cada punto de reunin o lugar de relevancia dentro de la empresa; y de esta forma ser un comn denominador entre las personas de la empresa. Cada rea debe comprometerse a mantenerse actualizada; no solo en sus funciones sino en las que le confieren a las dems y que puedan verse afectadas por la propia; en especial el rea del Talento Humano; pues es aqu donde se debe mantener un anlisis preciso sobre cada uno de los perfiles de cargo que le confieren a la organizacin. Debe existir un manual y un registro de cada cargo actualizado con las necesidades del rea y de la empresa con sus respectivos flujos gramas y bitcoras de procedimientos. Esta nueva imagen es un nuevo camino; por eso se espera que esta renovada presentacin corporativa le d un nuevo impulso a la organizacin dentro del sector; no es solo un cambio de logotipos y colores; es un nuevo comienzo; una nueva actitud; un cambio de tendencias. Es un compromiso de crecimiento; es el primer paso para una investigacin y evolucin ms que continua, es crecer, ampliarse; desarrollar proyectos cada vez ms novedosos, prcticos econmicos e impactantes; fidelizando aun mas a un cliente cada vez ms exigente con expectativas cada vez ms complejas

140

logrando que el nombre de Benjamn Snchez & CIA S.A. perdure en el mercado constructor. El proyecto genera una inversin relativamente pequea ($84.000.000) que en recuperacin promete ser bastante generosa; pero est condicionada al compromiso de toda la organizacin; al tiempo de ejecucin y la disponibilidad de los mismos; es ya decisin de la constructora afrontar de forma inmediata y segura este plan de Direccionamiento Estratgico. Para el desarrollo financiero de la empresa se ha concluido que mayores proyectos no son sinnimo de utilidad aceptable, al principio se esperaba desarrollar proyectos de gran magnitud que compitieran con los de las ms grandes constructoras como Pedro Sarmiento S.A (Edificios de 40 apartamentos en 10 pisos). Pero afrontar estos planes de ventas tan ambiciosos incrementaba sustancialmente los gastos haciendo poco viable la ejecucin de los mismos. Es por eso que se ha estimado un plan de ventas de edificios de 15 apartamentos en donde la brecha de rentabilidad sea ptima.

141

BIBLIOGRAFA

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143

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144

ANEXO 1 Encuesta al Gerente General

FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

1 FACTORES A EVALUAR

Nunca se ha desarrollado esta actividad

Se esta desarrollando su implementacin

Esta implementado y en proceso de mejoramiento

es un factor clave de la empresa gracias a su buen funcionamiento

La misin y la visin de la empresa es perfectamente clara y precisa Se realizan estudios sobre una demanda aproximada para cada proyecto Se planean acciones correctivas en pro del cliente interno y externo Se ha definido indicadores de gestin para que se pueda evaluar la productividad de cada rea Existe un manual de funciones acorde con las actividades de cada empleado Existe un presupuesto claro; real; para la capacitacin de empleados por lo menos una vez al ao Se ha elaborado un plan estratgico para solventar procesos administrativo, financieros, comerciales por lo menos 1 vez en los 2 ltimos aos Existe una definicin clara por parte de los empleados de polticas, metas, objetivos y valores corporativos

145

Se ha hecho alguna vez un anlisis DOFA; para analizar factores claves de xito Se desarrollan habilidades y conocimientos gerenciales, estratgicos y de planeacion para el desarrollo futuro de la empresa Se han definido procesos claros; para cada proceso y rea

10

11

12

Se realizan procesos para medir la satisfaccin de los clientes y calificar el valor agregado

146

ANEXO 2 ENCUESTA A LOS EMPLEADOS

OBJETIVO: Determinar el grado de percepcin que poseen los empleados con respecto a la organizacin; y cuales son sus principales expectativas.

NOMBRE COMPLETO: REA: _____________________________________________________________________ FUNCIN: __________________________________________________________________ TIEMPO LABORADO: ________________________________________________________ Responda las siguientes preguntas: (Marque con un X en los cuadros) 1. Cuenta su rea con un Sistema de mejoramiento en los procesos? SI................... 2. NO...................

Cree usted que la implantacin de un sistema de mejoramiento en su rea, y en general en toda la empresa sea positivo para la organizacin? SI................... NO...................

En caso de ser afirmativa su respuesta. Que aspectos son los que requieren mayor atencin? Administrativa Contable Recursos Humano Mercadeo

3.

Con que frecuencia recibe apoyo por parte de su superior o de sus colaboradores? Frecuencia: Siempre...................... 1 Muy a menudo............ 2 A menudo................... 3 Casi nunca.................. 4 Nunca......................... 5

4.

- Con cuales de las siguientes reas se comunica para solucionar problemas comunicar ideas o soluciones? Administrativa Contable Recursos Humano Mercadeo

5. cree usted que se deben replantear los objetivos, el direccionamiento de la empresa, o las polticas? SI................... 6. NO...................

Cual es su nivel de satisfaccin con las directivas de la organizacin (marcar con una x)

147

Disponibilidad para apoyar al empleado 1. Siempre 2. Muy a menudo 3. A menudo 4. Casi nunca 5. Nunca Tiempo de espera para solucionar problemas : 1. Corto 2. Moderado 3. Largo 4.(nunca llega)

Funcionalidad y eficiencia 1. Excelente 2. Buena 3. Regular 4. Complicada 5. Mala Facilidad de capacitacin apoyo y comunicacin de ideas : 1. Fcil 2. Regular 3. Difcil 4. Imposible

7.

Desventajas del Actual Sistema que maneja la empresa ___________________________________________________________ 8. Sugerencias para el proceso de mejoramiento gerencial _______________________________________________________ ______________________________________________________________

9.

Qu tan importante considera que es su cargo para el correcto desempeo de Muy importante__ Importante__ Poco Importante__ Indiferente__

la organizacin?

10. considera usted que su crecimiento profesional y personal van a la par con el Crecimiento de la organizacin. SI ___ NO ___ Por que? _____________________________________________

11. Con que frecuencia la organizacin realiza evaluacin de desempeo a su puesto de trabajo?

1 vez al ao

2 veces por ao

nunca

12. Como calificara su estabilidad laboral dentro de la compaa, en una escala de 1 A 5. Siendo 1 nivel ms bajo y 5 el mximo nivel. 1 2 3 4 5

13. El cargo que usted actualmente ocupa est soportado por un documento escrito Que describa con claridad la secuencia de cada una de sus funciones? SI ____ NO ____ 15 Que tan importante es o sera para usted este documento para un optimo Desempeo dentro de la organizacin? Muy importante__ Importante__ Poco Importante__ Indiferente__

148

ANEXO 3 ENCUESTA PARA DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIN DE LOS CLIENTES CON RESPECTO AL PROYECTO Victoria Park (Conjunto de apartamentos) Tcnica utilizada: Va telefnica.

1.

Actualmente qu opinin le deja la labor realizada por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A.?

BUENA 2. Considera que la constructora clientes?

MALA

REGULAR

Benjamn Snchez & CIA S.A. hace un correcto seguimiento de sus

SI 3.

NO

Considera usted que el tiempo de espera para la atencin de sus inquietudes es el prudente y el adecuado? SI NO

4.

Considera usted que el personal de Benjamn Snchez & CIA S.A le proporcionan la informacin pertinente a todos sus interrogantes?

SI 5.

NO

Considera usted que los materiales con los que se ejecutaron las obras son de buena calidad? Satisfacen completamente sus expectativas?

6.

SI NO Se siente usted verdaderamente apoyado por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A como organizacin? SI NO

7.

En general. Cmo califica el servicio prestado por la constructora Benjamn Snchez & CIA S.A?

EXCELENTE 8.

BUENO

REGULAR

MALO

La constructora Benjamn Snchez & CIA. S.A. es frente a otras constructoras

MEJOR

IGUAL

EN DESVENTAJA

149

ANEXO 4 FORMATO CARGAS DE TRABAJO

LISTA DE ACTIVIDADES NOMBRE_____________________________

CARGO ___________________________ NOMINA ___________________________ REA ____________________________

Frecuencia volumen Tiempo Estimado por Unidad de Medida Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario Diario 90 Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Minutos Totales 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Tiempo Total de Minutos

Numero De Actividad

Descripcin de la Actividad

Unidad de Medida

Participacin

Mes 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 _ 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 Objetivo:

Horas Diarias Reales 0,00 13,89 0,00 0,00%

0,00

Horas Diarias Requeridas Vacaciones; Ausentismo; Tiempo Muerto Minutos Diarios Empleados Porcentaje de Cargas de Trabajo

150

Direccin Financiera Asesora Presupuestos

Departamento Contable

Direccin de Proyectos Grupo alterno y de conexin de la obra

Arquitecto Lder

rea de Diseos

Direccin de Obra Jefe de Obra

Ingeniero Civil Lder

Director de Inventarios Suministros

Direccin de Servicios Avalos

Promocin Inmobiliaria

Gerente Administrativo Presidencia

Anexo No. 5 Organigrama Propuesto Benjamn Snchez & CIA. S.A.

Talento Humano

151

ANEXO 6 ANALISIS DE CARGOS

CARGO: DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO: NOMBRE: REPORTA A: AREA: CARGOS SUBORDINADOS:

RESPONSABILIDADES:

EXPERIENCIA:

OBJETIVOS DEL CARGO

PERFIL

FUNCIONES ESPECIFICAS FUNCIONES PERMANENTES

152

FUNCIONES PERIDICAS

FUNCIONES OCACIONALES

ATRIBUCIONES Y LIMITACIONES

RELACIONES

RELACIONES INTERNAS:

RELACIONES EXTERNAS:

FECHA DE VENCIMIENTO

AUTORIZACION

No pagina

153

ANEXO 7 GUIA DE ENTREVISTA PARA UN ASPIRANTE

154

* Tomado de MOS Empleos (EMPRESA DEDICADA AL ASESORAMIENTO EN LA CONTRATACIN DE PERSONAL); Bogot.

155

ANEXO 8 EVALUACIN DEL PERIODO DE PRUEBA 1. FORTALEZAS Y REAS DE MEJORAMIENTO Fortalezas del Colaborador

reas de Mejoramiento del Colaborador

2. PLAN DE REFUERZO Y MEJORAMIENTO

Establezca conjuntamente con su colaborador compromisos de mejoramiento para el desempeo del cargo.

Compromisos del colaborador: (Individual) Compromisos del Director: (Individual)

3. APRUEBA EL PERIODO DE PRUEBA SI: Observaciones sobre el evaluado: NO:

156

ANEXO 9 EVALUACIN DEL DESEMPEO

157

* Tomado de MOS Empleos (EMPRESA DEDICADA AL ASESORAMIENTO EN LA CONTRATACIN DE PERSONAL); Bogot.

158

ANEXO 10 PARTICIPACION EN EL MERCADO

Aproximadamente 15 millones de colombianos viven en arriendo. (Fuente Fedelonjas)

TRANSACCIONES INMOBILIARIAS (Movimiento de la Finca Raz.)

2,5

1,5 Billones de Pesos

0,5

0 2007

2005

2006

2005: 1,7 Billones de Pesos 2006: 2,1 Billones de Pesos 2007: 2,3 Billones de Pesos

Del volumen total de transacciones, el 80% corresponde a lotes de terreno e inmuebles usados y el 20% restante

a edificaciones nuevas.

La forma de pago de las transacciones de inmuebles nuevos, se distribuye 60% de contado y 40% con crdito

hipotecario de largo plazo

159

VALOR COMERCIAL DE TRANSACCIONES INMOBILIARIAS. TOTAL NACIONAL (9 CIUDADES). ANUAL 2002-2007

Miles de millones

$20.000 $18.000 $16.000 $14.000 $12.000 $10.000 $8.000 $6.000 $4.000 $2.000 $0 2004 2005 AOS 2006 2007

2003

FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE NOTARIADO Y REGISTRO

ORIGEN DE LA INFORMACION: OFICINAS DE REGISTRO E INSTRUMENTOS PUBLICOS.

CALCULOS Y GRAFICAS: FEDELONJAS

160

ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO TRANSACCIONES INMOBILIARIAS

Distribucin de las fuentes de recursos clasificados como pago de contado para inmuebles nuevos
10% 15% 20% 25% 30% 35%

0%

5%

C ESA N T IA S / A F C ; 2 9 % V EN T A V IV I EN D A A N T ER IO R ; 14 % V EN T A OT R O A C T IV O ; 10 % C R ED IT O C OR T O PLA Z O ; 10 % SU B SID I OS D E V I V IEN D A V IS; 9 %

R EM ESA S D EL EX T ER IOR ; 8%

A HOR R O PR EV IO EN EF EC T IV O ; 8 %

PR EST A M O EM PLEA D OR ; 6%

R EPA T R I A C IO N D E C A PIT A L; 3 %

PR EST A M O D E F A M ILI A R ES; 3 %

161

FUENTE: SONDEO FEDELONJAS, CONGRESO DE VIVIENDA 2006 ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO PIB DE LA CONSTRUCION

PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCION. ANUAL 2003 - 2007

5.000.000

4.500.000

4.000.000

3.500.000

3.000.000

4.349.639

3.930.840

2.500.000

FUENTE: DANE. GRAFICO: FEDELONJAS

MILLONES DE PESOS

2.000.000

3.467.045

2.967.342

3.081.895

1.500.000

1.000.000

500.000

0 2.004 2005* 2006* 2007

2.003

162

PARTICIPACIN PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCION EN EL PRODUCTO INTERNO BRUTO TOTAL NACIONAL - 2003 - 2007

6, 00%

5, 00%

5, 26%

4, 95%

4, 00%

4, 55%

4, 14%

3, 00%

4.05%

2, 00%

1, 00%

0, 00% 2004 2005 2006 2007

2003

FUENTE: DANE. GRAFICO: FEDELONJAS

La construccin ha representado histricamente entre el 3.5% y el 6% del PIB Nacional. La real participacin del sector inmobiliario integral, incluido el agregado de la industria y los servicios vinculados al sector, supera el 17% del PIB Nacional. La concepcin y montaje del proyecto inmobiliario debe contar hoy con esquemas novedosos, con los cuales se atene el riesgo. El suelo puede ser aportado; no necesariamente la firma constructora lo debe comprar. En todo caso, los grandes inventarios de tierra y la especulacin con la misma no van a funcionar.

163

ANEXO 11 LNEAS DE NEGOCIO DE LAS CONSTRUCTORAS

164

165

ANEXO 12 VARIABLES
2000
IPC ICCV IPP IPVU UVR TRM 8.75 9.78 1 20.25 3 83.60 1 12.53 22 29.18

2001
7.6 5 8.1 6 129.1 0 437.0 0 121.4 1 2291.1 8

2002
6.9 9 6.2 9 13 9.1 9 46 4.1 0 12 9.6 0 286 4.7 9

2003
6 .49 9 .18 152 .76 499 .40 137 .84 2778 .21

2004
5.50 7.74 167 .39 532 .60 145 .92 2 389.75

2005
4.85 3.14 164.98 588.00 153.49 2 284.22

2006
4.48 6.21 1 74.20 6 82.60 1 60.02 22 38.79

2007
5.69 4.12 1 71.95 7 84.00 1 68.50 20 14.76

2008
4 .50 3 .60 188 .87 784 .04 176 .76 1944 .46

2009
4.00 2.88 196.96 836.8 184.68 2116.30

2010
3.50 2.16 205.05 889.65 192.59 2222.44

Fuente s: Banco de la Repblica (http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/ see_precios.htm) Secretaria de Hacienda Distrital (http://www.sdp.gov.co/www/resources/confis%20200 8%20 acta%20No%20 03.pdf ) CAMACOL (http://www.camacol.org.co/ estudios_economicos/construccion_cifras/construccion_cifras .php)

250

3,500 3,000

200 2,500 150 IPC 2,000 1,500 1,000 50 500 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ICCV IPP UVR TRM

100

166

ANEXO 13 ESTUDIO DE COSTOS

Plan De Costos Terrenos Compra de Predio de nn M 2 para la construccin del proyecto (costo entre 780.000 y 1'500.000 el metro cuadrado seg{un estudios de la L onja de Propiedad raz de Bogot en Noviembre de 2008) $ Valor 429,693,360 $ 429,693,360.00 Proyecto: VICTORIA IMPERIAL

ID 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 4 4.1 4.2 5 5.1 6 6.1 6.2 6.3 7 7.1 7.2 7.3 8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 9 9.1 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12 12.1 12.2 12.3 13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8 13.9 13.10 14 14.1 14.2 15 15.1 15.2

Descripcion INSTALACION DE FAENAS Cierro Provisorio Oficinas e Instalaciones del Jefe de obra Instalaciones para personal obrero, Porteria, bodegas Instalaciones provisorias Letrero Mantencion arboles Limpieza general y entrega TRABAJOS PRELIMINARES Trazado y niveles Movimientos de tierra Emplantillado Relleno compactad ESTRUCTURA HORMIGON ARMADO Estructuras de hormigon armado Impermeabiliz ante en muros Perimetrales Subterraneos ESTRUCTURAS DE ACERO Acero en barras ( Cuantia kg/m3 Hormigon) Acero Postensado MOLDAJES Moldajes elementos de hormigon M2 BASES DE PAVIMENTOS Proteccion polietileno p/radier Ripio compactado Cementos TABIQUERIAS Volcometal de 10 cm Volcometal de 9 cm Estructura Metalica bajo tabiques volcanita p/piso elevado IMPERMEABILIZACIONES Muros enterrados perimetrales Recintos humedos Cubierta Estanque de agua Losa sobre estacionamientos AISLACIONES Aislacion termica en cubierta de poliestireno REVESTIMIENTOS INTERIORES Acero inoxidable en chambranas Ascensores y Puertas Hall Ceramica para muros en baos Porcelanato para muros en baos (Alternativa) Granito pulido en Acceso y Hall Ascensore Marmol travertino en Acces o y Hall Ascensores (Alternativa) CIELOS Cielo falso de volcanita en baos Cielo falso fibra mineral en oficinas Cielo falso fibra mineral en Hall Ascensores Estacionamientos Cielo tipo americano Hall Acceso y pasillos pisos Hormigon Obra Gruesa a la vista PAVIMENTOS EXTERIORES Granito flameado Baldosas Capricho Marmol travertino exterior (Alternativa) PAVIMENTOS INTERIORES Piso elevado en entrada Alfombra en palmetas p/ apartamentos Piso elevado en apartamentos y terminacion madera (Alternativa) Granito pulido flameado Marmol travertino interior (Alternativa) Ceramica para pisos en baos Porcelanato para pis os en baos (Alternativa) Sello losas tipo Concret Seal en Subterraneos Gradas y descansos de goma Porcelanato en Hall Ascensores Estacionamientos GUARDAPOLVOS Pino Finger Joint en bodegas Porcelanato en Hall Ascensores Es tacionamientos PUERTAS INTERIORES, CENTROS Y MARCOS DE PUERTAS Puertas lisas para pintar baos y bodegas Puertas F60

Cantidad 20 1 1 1 1 1 1 1 1 22 6 549 422 1,594,937 1 1 63,798 1 5,400 306 305 1 1 3,321 465 1 1,409 792 792 44 1,773 1 579 137 2,595 2,043 522 8,444 57 8,444 20,043 16 165 8,444 8,444 845 502 319 57 1 455 57 1 455 24

Unidad ML GL GL GL GL GL GL GL M3 M3 M3 M3 M3 KG KG M2 M2 M3 M3 M2 M2 ML M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 ML ML C/U C/U

Pre cio Unitario $ 1,300,000 $ 1,250,000 $ 850,000 $ 550,000 $ 70,000 $ 150,000 $ 200,000 $ 2,200,000 $ 5,000,000 $ 670,000 $ 4,300,000 $ 230,000 $ 140,000 $ 230 $ 10,300,000 $ 2,230,000 $ 344 $ 3,402,000 $ 17,000 $ 3,456 $ 53,700 $ 4,320,000 $ 3,420,000 $ 321 $ 3,242 $ 560,000 $ 49,800 $ 3,431 $ 56,372 $ 132,000 $ 7,800 $ 569,234 $ 4,566 $ 23,200 $ 569 $ 453 $ 5,432 $ 157 $ 56,000 $ 4,568 $ 3,562 $ 459,000 $ 678,000 $ 54,000 $ 3,200 $ 43,000 $ 1,250 $ 2,341 $ 8,900 $ 32,000 $ 34,000 $ 53,000 $ 450,000 $ 175,000 $ 230,000

Pre cio total $ 26,000,000 $ 1,250,000 $ 850,000 $ 550,000 $ 70,000 $ 150,000 $ 200,000 $ 2,200,000 $ 5,000,000 $ 14,740,000 $ 25,800,000 $ 126,270,000 $ 59,080,000 $ 366,835,510 $ 10,300,000 $ 2,230,000 $ 21,946,512 $ 3,402,000 $ 91,800,000 $ 1,057,536 $ 16,378,500 $ 4,320,000 $ 3,420,000 $ 1,066,041 $ 1,507,530 $ 560,000 $ 70,168,200 $ 2,717,352 $ 44,646,624 $ 5,808,000 $ 13,829,400 $ 569,234 $ 2,643,714 $ 3,178,400 $ 1,476,555 $ 925,479 $ 2,835,504 $ 1,325,708 $ 3,192,000 $ 38,572,192 $ 71,393,166 $ 7,344,000 $ 111,870,000 $ 455,976,000 $ 27,020,800 $ 36,335,000 $ 627,500 $ 746,779 $ 507,300 $ 32,000 $ 15,470,000 $ 3,021,000 $ 450,000 $ 79,625,000 $ 5,520,000

167

Mano de Obra Administrativo y operativo

mes $ 1,0 49,9 66

ao $ 12 ,59 9,5 94

30 obreros prom edio para la obra a los que les paga por dia $ 20.000 (siendo 21 dias laborables); por prestacion de servicios. El primer ao trabajarian 6 meses, el segundo todo el ao 2 vendedores ubicados en la sala de ventas en donde se les pagara $50 0.0 00 de basico y por comision del 2 % sobre apartamento vendido.

$ 12 ,60 0,0 00

$ 1 51,200,000

$ 1,0 00,0 00 Total mes $ 2,9 16,6 67 $ 1,2 50,0 00 Total TOTAL

$ 12 ,00 0,0 00 $ 17 5,7 99,594 ao $ 35 ,00 0,0 00 $ 15 ,00 0,0 00 $ 5 0,0 00,000

17 5,7 99,594.00

Maquinaria Y e quipo Alquiler de retro excavadoras (2 ), pluma (1 ) Mantenim iento de la m aquinaria propia

$ $

5 0,0 00,000.00 2 ,78 0,4 07,490.00

ESTRATO 3 COSTO POR M PRIMER AO UTILIDA D ESPERADA PRECIO DE VENTA M PRIMER AO

2 2

ESTRATO 4 $ 1 ,10 2,798 28% $ 3 ,93 8,563 ESTRATO 4 $ 1 ,14 6,910 30% $ 3 ,88 7,829 ESTRATO 4 $ 1 ,18 7,051 31% $ 3 ,82 9,198 31% 30% 28%

$ 848,306

$ 3,029,664 ESTRATO 3

COSTO POR M SEGUNDO AO UTILIDA D ESPERADA PRECIO DE VENTA M SEGUNDO A O

2

$ 882,238 $ 2,990,638 ESTRATO 3

COSTO POR M 2 TERCER AO UTILIDA D ESPERADA PRECIO DE VENTA M TERCER AO

2

$ 913,116

$ 2,945,537

168