CAMPANHA NACIONAL DAS

DE ESCOLAS
ESCOLASDA
DACOMUNIDADE
COMUNIDADE
FACULDADE
CENECISTA
DEDE
CAPIVARI

FACECAP
FACULDADE
CENECISTA
CAPIVARI
FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

LIDERANA E MOTIVAO NAS ORGANIZAES

LIDERANA E MOTIVAO NAS ORGANIZAES

Monografia de Concluso de Curso apresentada ao

Curso de Graduao em Administrao pela
FACECAP/CNEC Capivari, sob a orienta
o do
PAULOFERES
Professor Marcelo Mader de Melo.

PAULO FERES

Capivari, SP
Capivari, SP
2010
2010
0
1

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP
CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE (CNEC),

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI (FACECAP), Monografia defendida e
aprovada em 06/12/2010, pela banca examinadora constituda pelos
professores:

__________________________________
___________
Professor Coordenador: Marco Antonio Armelin

_______________________________
_________
Professor Orientador: Marcelo Mader de Melo

__________________________________
___________
Professor Examinador: Valdir Antonio Vitorino Filho

FERES, Paulo. Liderana e Motivao nas Organizaes. Monografia de

Concluso de Curso de Graduao em Administrao pela Faculdade Cenecista
de Capivari, 40p., 2010.

R E S U M O
Nessa poca repleta de incertezas, restries, problemas, ameaas e
dificuldades, a administrao dos recursos organizacionais torna-se cada vez
mais complexa e desafiante. Consequentemente, ser um bom profissional, j n o
o suficiente para se manter no emprego, preciso algo mais, o que inclui a
prpria capacidade de renovar o seu conhecimento. Neste sentido, a figura do
lder passou a ser indispensvel nas empresas, impulsionando o desejo de fazer
o melhor, inovar, criar novas condies e conduzir os imprevistos com
tranqilidade, e acima de tudo, com criatividade. Mas no h que se falar em
nessas
lder condies citadas acima, sem condicionarmos tal fato motivao de
todos os envolvidos. Portanto, de perceber que para a empresa, possuir um
lder de sucesso tanto quanto importante possuir uma equipe
motivada.
Palavras chave: 1. Motivao

2. Liderana

3. Organizao

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................... 07
CAPTULO 1 - APRESENTAO DO TRABALHO ............................................ 09
1.1 Caracterizao do Problema .......................................................................... .09
1.2 Apresentao e Justificativa .......................................................................... ..09
1.3 Relevncia do Tema ....................................................................................... 09
1.4 Objetivo Geral ................................................................................................. 09
1.4.1 Objetivos Especficos ................................................................................... 10
1.5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 10
1.6 Metodologia do Trabalho ................................................................................. 11

CAPTULO 2 - LIDERANA ................................................................................. 12

2.1 Liderana: Contexto Histrico ......................................................................... 12
2.2 Conceitos de Liderana ................................................................................... 14
2.3 Estilos de Liderana ........................................................................................ 18
2.4 Poder ............................................................................................................... 18
2.4.1 Bases do Poder ............................................................................................ 18
2.5 Expectativas do Lder ...................................................................................... 19
2.6 Empregabilidade ............................................................................................. 19
2.7 Liderana Carismtica ..................................................................................... 20

CAPTULO 3 - MOTIVAO ............................................................................... 22

3.1 Teoria de Maslow ............................................................................................ 22
3.2 Necessidades Fisiolgicas .............................................................................. 23
3.3 Necessidades de Segurana ........................................................................... 24
3.4 Necessidades Sociais ..................................................................................... 24
3.5 Necessidades de "Status" ou de Estima ......................................................... 25
3.6 Necessidade de Auto-realizao ..................................................................... 26
3.7 Fatores Higinicos ........................................................................................... 26
3.8 Fatores Motivacionais ..................................................................................... 27
4

CAPTULO 4 - ANLISE: LIDERANA & MOTIVAO .................................... 30

4.1 Questes Organizacionais/Operacionais ........................................................ 30
4.2 A organizao como um Sistema de Decises ............................................... 30
4.3 Teoria das decises ........................................................................................ 31
4.4 Etapas do Processo Decisorial ........................................................................ 32
4.5 Decorrncias da Teoria das Decises ............................................................. 32
4.6 Motivao Sinnimo de Liderana ............................................................... 34
4.7 Liderana Situacional ...................................................................................... 35
4.8 Maturidade dos Liderados ............................................................................... 36

CAPTULO 5 - CONSIDERAES FINAIS .......................................................... 37

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 39

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.:............................................................................................................18
FIGURA 2.:............................................................................................................23

INTRODUO
A inteno do presente trabalho de ampliar a percepo e a consci ncia
de lderes e gestores no que tange ao papel da liderana, frente aos tempos
em
que, a nica certeza, so as mudanas. Fato que todas as empresas buscam
um
diferencial que as identifique e as distinga das demais. E, para Botelho (1995),
este diferencial necessrio e indispensvel para o futuro de cada uma a
inteligncia existente dentro da prpria empresa, qual seja, o capital
humano.
Ora, sabemos que no h que se falar em capital intelectual sem trazer
tona, o contexto da liderana que, por si s, tambm j nos remete aos
princ
pios motivacionais.
das teorias
Cada vez mais as organizaes vm exigindo novas qualidades do
trabalhador. Esse homem, considerado como polivalente, alm da complexa
tarefa de simplesmente viver bem, tambm tem que enfrentar a necessidade
insacivel de acompanhar os avanos tecnolgicos e o imenso desafio de
manterse atualizado perante o incalculvel volume de informaes.
Nesse sentido, a figura do lder, existente desde o incio das civilizaes,
passou a ser uma competncia cada vez mais exigida dos profissionais pelas
empresas. Sendo assim, apresentaremos a presente monografia da seguinte
forma. A saber:
No primeiro captulo, abordaremos a questo histrica da liderana, os
desafios da liderana diante das exigncias dos novos tempos, alm da
necessidade de mudana de alguns paradigmas para que as empresas se tornem
competitivas e atuais.
Ainda no primeiro captulo, traremos tona os diferentes estilos de
liderana e os principais aspectos conceituais na tica de diferentes
autores.
O segundo captulo, apresentaremos os principais conceitos relacionados
motivao nas organizaes, pois conforme exposto acima, n o h que se falar
em liderana, sem a Motivao Organizacional, uma vez que trata-se de um
processo cclico, ou seja, que interage diuturnamente no ambiente
organizacional.
Alm disso, traremos tambm a famosa pirmide de Maslow, com as
definies de cada grupo de necessidades e os fatores higinicos definidos por
Herzeberg.
7

Em relao ao terceiro captulo, iremos vincular a Lideran a & Motiva o,

mostrando que o equilbrio e a harmonia de ambas, favorecem, em muito, na
caminhada para o sucesso empresarial.
Quanto ao quarto captulo, descreveremos qual a metodologia utilizada no
presente trabalho e como todo o processo de pesquisa/reviso
bibliogr
fica. traremos alguns aspectos conclusivos no que se refere ao tema
Adiante,
do presente trabalho e qual a contribuio futura para eventuais
trabalhos/pesquisas que desejem tambm abordar o assunto.

C A P T U L O
TRABALHO

APRESENTAO DO

1.1 CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Registra-se muito sobre a importncia da liderana, papel do l der,
estilos
de lideran
a, entre outros, mas consideravelmente pouco sobre uma interliga o
prtica da Motivao & Liderana no ambiente organizacional. No to simples
de encontrarmos autores que esmiam referida relao, to pouco, de maneira
prtica e objetiva.

1.2 APRESENTAO E JUSTIFICATIVA

Por este motivo, o presente trabalho tende a desvendar a seguinte
questo/problema: Para uma liderana de sucesso, a motivao
imprescind
Ora,vel?
a grosso modo, no parece uma pergunta complexa, no entanto, sua
resposta no to simples assim, pois para respondermos essa pergunta de
maneira taxativa -que o objetivo do presente estudo- dependemos de todo
o
estudo e conceitos aqui expostos no decorrer do trabalho.

1.3 RELEVNCIA DO TEMA

Como j dito anteriormente, as empresas buscam um diferencial
competitivo, pois o mudo se tornou dinmico, rpido e incerto. E, um dos
maiores
diferenciais so as pessoas, o capital humano de uma organizao.
Por isso, trataremos da questo da liderana & Motivao com o objetivo
de contribuir para o entendimento dessa relao e tornar claro o caminho para
obteno desse diferencial competitivo to sonhado pelas empresas.

1.4 OBJETIVO GERAL

- Relacionar os conceitos de Motivao e Liderana e suas

aplicabilidades
no ambiente
organizacional.

1.4.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

_ Definir os conceitos de Motivao;
_ Destacar a importncia da motivao no ambiente organizacional e
seusprincipais;
aspectos
- Definir os conceitos de Liderana;
_ Destacar a importncia da Liderana no ambiente organizacional e
seusprincipais;
aspectos

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho possui cinco captulos. A saber:
Neste captulo, descrevemos algumas caractersticas da presente
pesquisa, como a caracterizao do problema, apresentao e justificativa,
relevncia do tema, objetivo geral e objetivos espec ficos, entre outros
aspectos
relacionados apresentao do trabalho.
No segundo Captulo iremos abordar e definir os conceitos sobre
a
e suasLideran
aplicabilidades
na organizao. Apresentaremos ainda, os diferentes
estilos de Liderana e breves comentrios em relao Liderana
carismJtica.
no terceiro Captulo, trataremos dos conceitos de Motivao, que,
como assim
no captulo 2, o principal foco tambm no ambiente organizacional. E,
quais os tipos de necessidades definidos por Maslow, bem como os fatores
motivacionais
No que tange ao captulo quatro, trataremos da relao e vincula o que
os dois temas apresentamos nos captulos anteriores possuem, al m de
responder a pergunta problema do presente trabalho.
Por fim, mas no menos importante, esto as consideraes finais da
pesquisa, abordando e reiterando os conceitos apresentados no decorrer do
10

trabalho, bem como toda a contribuio e enriquecimento acad mico e

profissional a ele relacionado.

1.6 METODOLOGIA DO TRABALHO

A metodologia do presente trabalho foi baseado em pesquisa bibliogr fica
dos mais renomados autores da rea, dentre eles, podemos citar: Chiaventato,
Bergamini, Vergara, Lacombe, que esto entre os principais escritores e
estudiosos do assunto em epgrafe.
Importante destacar que infelizmente, quanto ao nmero de publica es no
que tange relao Liderana & Motivao, ainda fica a desejar. Pois a
associao entre os dois temas, aplicados no dia a dia da organizao, e,
principalmente, com enfoque prtico e objetivo, no possui um n mero elevado
de
publicaes.
Sendo assim, o presente trabalho pretende contribuir com o tema,
atrav
s conceitos aqui registrados, aplicabilidade e compara es
da reuni
o dos
pr
almticas,
de disseminar o conhecimento para que novas pesquisas e revis es sejam
feitas.

11

C A P T U L O 2
LIDERANA

2.1 Liderana: Contexto Histrico

Segundo Borges (2009), a atitude de liderar j era exercida muito antes
de
se encontrarem
definies a respeito. Durante esse processo de defini es,
vrios modelos de liderana foram desenhados pela sociedade.
Borges (2009) descreve que por aproximadamente trs milhes de anos,
perfil ode liderana era o do lder sbio, mstico e intuitivo. Nesta
civiliza
poca,
as
es no se fixavam terra, somente a religio os mantinha mais
est
veis.
Na sociedade
agrcola, o lder era o dono de fazenda, detentor de terras que
geria
seus funcionrios com repreenses, dando origem aos lderes feudais. No
perodo marcado pela Revoluo Industrial, surge um novo perfil de lideran a
baseado no gerente pensante e analtico, mas que concentravam em suas
m
asos
decises, sem a interferncia do conhecimento ou criatividade de seus
funcionrios.
Neste contexto histrico possvel verificar que liderar era exercer
papel um
de imposio: eu mando e voc obedece. No era possvel visualizar o
desenvolvimento de liderana enquanto processo de mudana, de aprimoramento
e de ao transformadora.
Com o aparecimento de novas demandas da sociedade, outros modelos
de trabalho se fizeram necessrios e as organizaes tiveram que quebrar
paradigmas. Hoje, fala-se em modelo de liderana, em lderes de lderes, em
equilbrio entre os enfoques para resultados e desenvolvimento do homem, bem
como nas vantagens encontradas em comportamentos democr ticos. O
trabalhador deixou de ser executor e maquinrio, para se tornar um profissional
que se sinta livre e desimpedido para agir profissionalmente, de forma
aut
noma,
respons
vel e que obviamente produza resultados. Assim, torna-se
necessria uma viso empreendedora tanto para lderes quanto para liderados.
Peter Drucker, visionrio e respeitado homem do mundo do management
destaca uma mudana extraordinria no contexto das organizaes modernas:
12

At cerca de 50 anos atrs, cerca de 90% da fora de

trabalho era classificada como obrigada a comparecer
ao evento da empresa, sorrindo durante todo o tempo e
mostrando o resultado da pesquisa. Esta fora de
trabalho acabou (Pereira apud Catho, 2009).

De acordo com Borges (2009, p. 7) no Brasil, felizmente, j existem

pesquisas especficas que avaliam o comportamento das lideranas corporativas
e para sobreviver a tantas adversidades as empresas passaram a buscar
diferenciais, focando na gesto de pessoas e concentrando ateno especial no
desenvolvimento de suas lideranas, tendo em vista o poder de influ ncia do
leder
sua capacidade de impulsionar resultados no ambiente organizacional.
Por isso, Borges explica que ao longo do tempo possvel verificar que
o
empregado,
quando tem confiana e comprometido com a empresa, obt m
mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e mandado, ou seja,
tem
autonomia.
A liderana, dentro de uma viso moderna, est sendo buscada pelos
simples fato da estrutura clssica se apresentar cada vez mais ineficaz:
controlar
empregados custa caro e no obtm a produtividade esperada da
organiza
o.ainda, devemos entender alguns princpios ligados liderana,
Mais
principalmente por tratar-se de um assunto que, conforme citado acima,
pesquisado h anos, e existem algumas abordagens a serem entendidas na
evoluo destes estudos.
O perodo que se segue aps a Segunda Guerra Mundial, denominado de
guerra fria, caracterizou-se por grande competitividade entre Estados
Unidos
Amricada(EUA) e pela Unio das Repblicas Socialistas e Soviticas (URSS),
principalmente na questo blica, para mostrar ao mundo qual o melhor sistema
deveria prevalecer.
Para acompanhar estas transformaes derivadas da crise ps-1930, a
atuao do Estado se altera, ao criar a figura do Welfare State (Estado do
Bem
Estar Social), responsabilizando-se por reas como sade, habitao e
educa
o no modelo de gesto burocrtico. Este modelo burocr tico adotado
baseado
tanto
pelo Estado quanto pelas empresas mostrar-se- incapaz de oferecer um

13

ambiente criativo e renovador em virtude das mudanas vividas pela sociedade

moderna no mundo dos negcios.
A burocracia aplicada, tanto na gesto do Estado quanto nas empresas,
vem para adequar normas e regulamentos em face de dois ambientes: o
formalismo, cuja nfase recai nas tarefas organizadas pela rigidez da
burocracia,
e nas relaes humanas, reconhecendo-se a importncia das pessoas no
processo de industrializao.
Este modelo burocrtico era passvel de erros ou disfunes,
denominados
de descaminhos
da burocracia, por pautar-se no controle r gido das a es
empresariais, incentivarem prticas contrrias boa gesto empresarial e no
refletir um posicionamento moderno.
Diante deste quadro de falncia da burocracia, abre-se espao para
estudos cientficos sobre motivaes e valorizao do ser humano, focados no
perfil dos lderes por significar a sobrevivncia empresarial em pocas de
turbulncia.
A partir da, foram formuladas novas teorias sobre lideran a, com o
objetivo
de estudar
e traar o perfil de um lder em um ambiente de
negcios.

2.2 CONCEITOS DE LIDERANA

Segundo Gardner (1990, p. 17), a liderana o processo de persuas o,
ou
de exemplo,
atravs do qual o indivduo (ou equipes de lideranas) induz um
grupo a dedicar-se aos objetivos pelo lder, ou partilhado pelo l der e seus
seguidores.
A liderana no tem uma receita exata, pois ela muito complexa e possui
vrios pontos a serem abordados.
Chiavenato (1994) diz que a liderana dirigida atravs do processo da
comunicao humana, ela definida como a arte de induzir as pessoas a
cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar
as
pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. Todas as pessoas em algum
momento da vida ser um lder.

14

Uma organizao para dar resultados e atingir os seus objetivos precisa

ter liderana, um exemplo claro sobre isso seria de uma orquestra sem
uma tima
um maestro, a orquestra seria um fracasso, mesmo assim na organizao,
imprescindvel para que ela atinja seus objetivos.
Chiavenato (1994) ainda estabelece que:
A liderana um tipo de influenciao entre
pessoas, uma pessoa influencia a outra em funo
de relacionamento existentes entre elas.
(Chiavenato, 1994).

Para ser um bom lder em uma organizao, no to simples, ele vai

precisar de muita influncia e para que isso acontea o lder ter que
convencer o
seu superior que a sua idia eficaz, ou seja, que sua idia ir
funcionar.
J para Hunter (2006), liderana a habilidade de influenciar pessoas
para
trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando
confiana por meio da fora do carter.
Conforme Yuki, citado por Bergamini (1994), possvel realizarmos uma
listagem dos conceitos de liderana, dos mais diversos pontos de vista. A
saber:
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum. (Hemphill & Coons,
1957, p.7)
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado
pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do
grupo
tem o direito de prescrever padres de comportamento na posi o daquele que
dirige, no que diz respeito a sua atividade na qualidade de membro do grupo
(Janda, 1960, p.35).
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida
atravs
do processo de comunicao, no sentido de atingir objetivo espec fico
(Tannenbauns, Weschler & Massarik, 1961, p.24).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta
informaes de um tipo e de tal maneira que os outros se tornem convencidos
de
15

que seus resultados sero melhorados, caso se comporte da maneira sugerida

ou
desejada (Jacobs, 1970, p.232).
Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de
expectativa
e interao (Stogdill, 1974, p.411).
Diante dos conceitos acima expostos, podemos afirmar que a lideran a
um aspecto da administrao, que pode ser capaz de harmonizar as
necessidades dos indivduos com relao s exigncias da organizao.
Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os
segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na organizao e em todas as
integraes sociais.
Mais ainda, as inmeras abordagens tericas da liderana representam
tentativas de entender sua natureza. Cada teoria constituda por uma
combinao de posies dentro dessas dimenses, os rtulos especficos so de
menos importncia do que a compreenso das escolhas que os lideres tm no
desempenho de suas funes.
De acordo com Marins (2006), um tema que vem sendo discutido desde
os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder e formar l deres, parece ser
um
desafio constante do homem e das organizaes.
Liderana para Chiavenato (2005, p. 183), definida como uma influ ncia
interpessoal, na qual um a pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma
dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo
de um ou mais objetivos especficos.
Verifica-se ento, que a liderana uma qualidade que faz com que
algum seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um
objetivo.
J para Lacombe (2005, p.214) demonstra que um bom l der, al m de
motivar, deve possuir as seguintes caractersticas:
Confiana em si;
Crena no que faz;
16

 Viso clara de onde quer chegar;

Boa capacidade de comunicao;
Tomar decises e ter calma em momentos de crise;
Visualizar o sistema como um todo;
Entender que a diversidade das pessoas traz fora para a equipe;
Avaliar as pessoas e fazer com que as pessoas certas ocupem os
lugares certos em momentos certos;
Motivar os seus liderados;
Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderana "uma influncia
interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de
comunicao humana, para consecuo de um ou mais objetivos" e pode ser
dividida em:
liderana como influncia: uma pessoa pode influenciar outra em fun o
do relacionamento existente entre elas;
liderana que ocorre em determinada situao: ocorre em dada
estrutura
social decorrente da atribuio de autoridade para a tomada de
deciso;
liderana dirigida pelo processo de comunicao humana, capacidade
de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada um com
zelo
e correo;
liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos
especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou
necessidades;
Portanto, a liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia,
que deve ser conduzida por um bom lder que nem sempre ocupa o papel de
diretor ou gerente dentro de uma organizao. O lder deve estar presente em
todos os nveis hierrquicos e em todas as reas de atuao.

17

2.3 Estilos de Liderana

Determinar D instrues especificas e supervisiona estritamente o
desempenho.
Persuadir Explica suas decises e oferece oportunidade para
esclarecimento.
Compartilhar Troca idias e ajuda na tomada de decises.
Delegar Delega a responsabilidade das decises e suas execues.

18

 Poder de competncia Emana da qualificao, do conhecimento e da

experincia do indivduo.
Poder de recompensa - Baseado na expectativa de receber um elogio,
reconhecimento ou dinheiro.
Poder de referncia Baseia-se nas caractersticas pessoais de um
indivduo. Um lder com alto poder de referencia geralmente estimado e
admirado por causa de sua personalidade.
Poder de informao baseia-se na posse ou acesso a informaes
consideradas importantes pelos outros.
Poder de conexo Baseia-se nas conexes com pessoas importantes
ou influentes dentro ou fora da organizao.
Parece existir uma relao direta entre o grau de maturidade dos
indiveduos
ou grupos
o tipo de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o
cumprimento de metas.

2.5 Expectativas do Lder

As pesquisas cientficas baseadas nas obras de Bergamini (1997)
revelam
que uma
caracterstica exclusiva de gerentes superiores a capacidade de
criar
expectativas de alto desempenho que os subordinados cumprem.
Aquilo que o gerente espera de seus subordinados e a maneira como os

2.4 Poder

trata determina em grande parte seu progresso na

carreira.
Existem dezenas
Deve-se
evitar "rotular"
de defini
asespessoas.
de poder,
Como
Coda
muitas
(1905)
vezes
tentou
issopor
acontece
fim a
de
formaconfus
essa
inconsciente,
o terminol
conv
gica
m refletir
definindosobre
o poder
nossos
como
conceitos
"potencial
sobre
de influ
os ncia".
outros.
Portanto,
Mais ofrequentemente
poder um recurso
do queque
parece,
pode ser
os subordinados
utilizado ou fazem aquilo que
n
o.
julgam
ser esperado deles.
2.4.1 Bases de poder

2.6 Empregabilidade
Poder de coero Baseado no medo de receber alguma puni o.
40
Poder de legitimidade Posio formal exercido na hierarquia
organizacional.
19