1

Ce guide a t ralis par le Secrtariat du Conseil du trsor avec la collaboration dun groupe de travail interministriel. Il a galement t soumis aux rpondants limplantation de la modernisation de la gestion publique dans les ministres et les organismes. GROUPE
DE TRAVAIL*

Nolla Jean, ministre de lAgriculture, des Pcheries et de lAlimentation Jean Tremblay, ministre de lducation Chantal dAuteuil, ministre de lEmploi et de la Solidarit sociale Hlne Vincent, ministre de lIndustrie et du Commerce Andre Morin, ministre de la Sant et des Services sociaux Jean-Charles Denis, ministre des Transports Marc Lecours, ministre du Conseil excutif Jacques Leclerc, ministre du Revenu Andr Caron, Contrleur des finances Sylvie Barcelo, Rgie des rentes du Qubec (RRQ) Jocelyne Tremblay, Comit consultatif de la gestion du personnel au gouvernement du Qubec (CCGP) Mishle Brub, Comit des responsables de la vrification interne (CRVI) Francine Jacques, Conseil des directrices et directeurs gnraux de ladministration du gouvernement du Qubec (CDGA) Rjean Laterreur, Groupe daction en gestion financire (GAGF) Andre Blanchet, Groupe des responsables de la planification stratgique (GPS) Andr Viel, Groupe des responsables en analyse et en valuation de programme (GRAEP) SECRTARIAT
DU

CONSEIL

DU TRSOR

Paul-mile Arsenault Christian Beaudet Lorraine Malenfant-Loiselle Paul-Ren Roy Michel Turner RVISION
LINGUISTIQUE

Diane Lambert-Tsolin, Secrtariat du Conseil du trsor Il existe une version imprime et une version lectronique de ce guide. La version imprime est disponible la Direction des communications du Secrtariat du Conseil du trsor. La version lectronique est disponible dans lintranet gouvernemental [www.modernisation.qc] ainsi que dans le site Internet du Secrtariat du Conseil du trsor [www.tresor.gouv.qc.ca]. Pour de plus amples renseignements concernant ce guide, vous pouvez vous adresser au Sous-secrtariat la modernisation de la gestion publique par tlphone, au numro (418) 528-7655, ou par courriel [modernisation@sct.gouv.qc.ca]. Dpt lgal Bibliothque nationale du Qubec Bibliothque nationale du Canada ISBN 2-550-39325-2 Juin 2002
* Les fonctions sont celles quoccupaient les personnes au moment o le groupe de travail menait ses travaux.

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

TA B L E

DES MATIRES

PRSENTATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1. FONDEMENTS ET PRINCIPES DU CADRE DE GESTION DE LADMINISTRATION PUBLIQUE . 9 1.1 PRINCIPES DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2 DOCUMENTS RENDRE PUBLICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 RENFORCEMENT DE LA TRANSPARENCE ET RLE ACCRU DES PARLEMENTAIRES . . . . . . . . . 7 1.4 MISE EN PRATIQUE DANS LA GESTION COURANTE DES DISPOSITIONS PRVUES LA LOI . . 8

2.

LA DMARCHE DE GESTION AXE SUR LES RSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 QUEST-CE QUE LA GESTION AXE SUR LES RSULTATS ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 QUEST-CE QUE CELA IMPLIQUE ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 COMMENT SE RALISE-T-ELLE ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.1 SENGAGER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.1 La connaissance de son environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.2 Les engagements en matire de services aux citoyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.3 Les engagements en matire de priorit, dobjectifs et de cibles stratgiques (planification stratgique) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.1.4 2.1.5 2.1.6 Les engagements sur la rpartition des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Les plans daction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Les attentes signifies convenues avec les personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.3 RALISER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.1 La mise en uvre des plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.2 Le suivi laide dindicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.3 RENDRE COMPTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.3.1 2.3.2 2.3.3 Lvaluation des rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Une reddition de comptes linterne sur la performance de lorganisation . . . . . 17 La reddition de comptes externe et la communication des rsultats . . . . . . . . . . . 17

2.4 APPRENDRE ET SADAPTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.5 ILLUSTRATION DE LA DMARCHE DE GESTION AXE SUR LES RSULTATS LINTRIEUR DUNE UNIT ADMINISTRATIVE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3. CONDITIONS DE SUCCS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.1 LMENTS DE MISE EN UVRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.1.1 3.1.2 Optimiser lutilisation des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Utiliser des indicateurs pour prendre des dcisions, grer et rendre compte . . . . 22

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3.1.3 La gestion des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.1.4 Comportements thiques et saines pratiques de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2 LEVIERS DACTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2.1 Miser sur les personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2.2 Disposer de meilleurs systmes dinformation de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2.3 Assurer une bonne gouverne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3.2.4 Mettre les chances de son ct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 LEXIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES MANUELS ET PRIODIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

FIGURES 1 2 La gestion axe sur les rsultats dans un ministre ou un organisme en quatre phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Dmarche de gestion axe sur les rsultats pour une unit administrative dans un ministre ou un organisme . . . . 20

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PRSENTATION
La Loi sur ladministration publique (L.Q., 2000, c. 8) instaure, en vue daffirmer la priorit accorde la qualit des services aux citoyens, un nouveau cadre de gestion axe sur latteinte de rsultats, sur le respect du principe de la transparence et sur une imputabilit accrue de lAdministration devant lAssemble nationale. Ce cadre de gestion met laccent sur la performance des ministres et organismes dans latteinte des rsultats en fonction dobjectifs prtablis, rendus publics et mesurs laide dindicateurs. La gestion axe sur les rsultats concerne tous les acteurs de ltat : les parlementaires, les sous-ministres et les dirigeants et dirigeantes dorganismes, les gestionnaires ainsi que les employes et employs, quils fournissent des services directs aux citoyens ou quils assistent les units administratives qui les fournissent, puisquils rpondent la mme finalit de service. Pour rpondre ces questions, le guide expose les fondements et les principes du cadre de gestion axe sur les rsultats. Il propose ensuite les actions prendre pour implanter et appliquer ce mode de gestion. Il prsente enfin quelques conditions de succs pour une mise en uvre russie. En annexe, on trouvera des dfinitions de base favorisant lemploi dun langage commun, ainsi que des rfrences utiles pour le lecteur qui souhaite poursuivre sa rflexion. En bref, ce guide fournit des pistes dapplication prcises, mais dordre gnral. Les outils et pratiques proposes le sont titre de suggestion.

Quant lapplication au quotidien de la Loi sur ladministration publique, elle soulve des questions. Les gestionnaires veulent principalement : savoir ce quil faut faire pour instaurer une vritable gestion axe sur les rsultats ; tablir plus clairement leur contribution et celle de leur quipe lapplication du cadre de gestion ; connatre les faons dappliquer la gestion axe sur les rsultats dans lunit dont ils sont responsables ; partager une comprhension commune des concepts inhrents la gestion axe sur les rsultats.

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1. FONDEMENTS ET PRINCIPES
DU CADRE DE GESTION DE LADMINISTRATION PUBLIQUE
La Loi sur ladministration publique instaure un cadre de gestion axe sur les rsultats comportant : des principes de gestion, des documents rendre publics, un renforcement de la transparence et un rle accru des parlementaires. renforcement de la transparence des activits gouvernementales par le dpt lAssemble nationale des rapports annuels de gestion des ministres et organismes.

1.2

DOCUMENTS RENDRE PUBLICS

1.1

PRINCIPES DE GESTION

La qualit des services aux citoyens, au cur du cadre de gestion, est la priorit de ladministration gouvernementale. Le cadre de gestion axe sur latteinte de rsultats, sur le respect du principe de la transparence et sur une imputabilit accrue de lAdministration devant lAssemble nationale a pour but de favoriser la performance dans latteinte de rsultats lis la prestation de service. Les principes de la gestion axe sur les rsultats au sein de la fonction publique du Qubec sont dfinis principalement larticle 2 de la Loi : prise en considration dans les choix de gestion des attentes exprimes par les citoyens, en fonction des ressources disponibles ; atteinte de rsultats en fonction dobjectifs prtablis, rendus publics et mesurs laide dindicateurs ; plus grande flexibilit de gestion des ministres et organismes qui se manifeste par ladaptation et lassouplissement des rgles administratives qui leur sont propres ; reconnaissance du rle des sous-ministres et des dirigeants et dirigeantes dorganisme (responsabilisation) dans lexercice des contrles relatifs la gestion axe sur les rsultats ; reddition de comptes portant sur la performance dans latteinte des rsultats ; utilisation optimale des ressources gouvernementales ;

La Loi oblige les ministres et organismes qui fournissent des services aux citoyens rendre publique une dclaration de services dcrivant leurs objectifs quant au niveau et la qualit des services offerts, en tenant compte des ressources disponibles. De plus, chaque ministre ou organisme doit tablir un plan stratgique pluriannuel qui oriente son action et favorise la gestion optimale des ressources qui lui sont attribues en fonction des rsultats attendus. Le plan annuel de gestion des dpenses, labor pour chaque portefeuille ministriel, prsente les choix effectus dans la rpartition des ressources pour atteindre les objectifs fixs dans le plan stratgique. Chaque ministre et organisme a aussi rendre compte des rsultats atteints, notamment par la production dun rapport annuel de gestion. La Loi prvoit lutilisation dun instrument de gestion particulier pour pousser plus loin la gestion axe sur les rsultats : la convention de performance et dimputabilit. tant donn leur mission, par rapport aux autres units lintrieur du ministre ou de lorganisme ou par rapport aux autres ministres et organismes, les units administratives en situation oprationnelle de prestation de services ont la possibilit de conclure une convention leur donnant une latitude daction plus large en change dengagements de rsultats plus pousss. Une fois la convention conclue, ces units se trouvent en situation obligatoire dnoncer et de rendre publics leurs objectifs de rsultats, puis de rendre compte publiquement de leur performance, en fin danne. Cette

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convention conclue entre le ou la ministre responsable et le dirigeant ou la dirigeante de lunit peut comprendre, le cas chant, une entente de gestion, convenue avec le Conseil du trsor, ayant pour but de dfinir un cadre de gestion adapt comportant des assouplissements administratifs plus grands1. Les documents dtermins par la loi et mis en place par les ministres et les organismes sappuient sur les principes mentionns dans la section 1.1 auxquels sajoutent les principes suivants qui doivent tre pris en compte dans la gestion courante pour lintgration de la dmarche de gestion axe sur les rsultats : la simplification des rgles et des procdures rgissant la prestation de services (dclaration de services) ; le dveloppement chez les employs du souci de fournir des services de qualit (dclaration de services) ; lassociation des employs latteinte des rsultats fixs par le ministre ou lorganisme (dclaration de services) ; la sensibilisation des usagers au cot des services (dclaration de services) ; la prsence dindicateurs pour mesurer et rendre compte de latteinte des rsultats (planification stratgique et convention de performance et dimputabilit) ; la prsence dune dclaration de fiabilit des donnes contenues dans le rapport de gestion annuel et des contrles affrents (reddition de comptes).

les parlementaires. Elle sexerce aussi, au moyen de la reddition de comptes interne, tous les niveaux de lorganisation. La transparence, au moment de la reddition de comptes, devient possible lorsque le partage des rles et des responsabilits entre tous les acteurs de lorganisation est tabli clairement. Ainsi : les parlementaires, par lintermdiaire des commissions parlementaires, entendent le ou la sous-ministre ou le dirigeant ou la dirigeante dorganisme pour discuter de leur gestion administrative, des rsultats obtenus ou de toute autre matire administrative qui est signale leur gard dans un rapport du Vrificateur gnral ou du Protecteur du citoyen ; le ou la sous-ministre ou le dirigeant ou la dirigeante dorganisme rend compte des rsultats obtenus au regard du plan stratgique, du plan annuel de gestion des dpenses et des engagements rendus publics de la dclaration de services aux citoyens ; les gestionnaires des autres niveaux hirarchiques et les employs rpondent de leur contribution latteinte des rsultats dcoulant des activits quils coordonnent ou ralisent dans leur secteur respectif.

1.3

RENFORCEMENT DE LA TRANSPARENCE ET RLE ACCRU DES PARLEMENTAIRES

La transparence sexerce notamment au moyen de la publication dune dclaration de services aux citoyens, du dpt lAssemble nationale du plan stratgique, du plan annuel de gestion des dpenses (par le prsident du Conseil du trsor), du rapport annuel de gestion, et par laudition des dirigeants et dirigeantes devant
1

La transparence ne se limite pas au processus de reddition de comptes mais elle stend linformation partage avec le personnel et diffuse auprs des clientles et des citoyens. Elle se ralise par des indications aux citoyens sur les services disponibles, les critres daccessibilit un programme, les droits, les recours et les motifs des dcisions rendues. Elle implique que la direction, avec la participation des employs, consulte les clients et les citoyens au moment de llaboration et de la conception de dpliants dinformation, de formulaires, dautres outils portant sur les services disponibles ainsi que des processus qui y sont associs.

Voir le Guide sur la convention de performance et dimputabilit et sur lentente de gestion 7

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1.4

MISE EN PRATIQUE DANS LA GESTION COURANTE DES DISPOSITIONS PRVUES LA LOI

de lvolution des rsultats ainsi que des processus requis cet effet (par exemple, cadre thique, gestion des risques). ! La flexibilit des rgles de gestion et la simplification des rgles et procdures rgissant la prestation de services : elles se traduisent, en ce qui regarde la clientle, par la simplification des processus lgard de la prestation de services. ! La ncessaire introduction dunits de mesures : les indicateurs permettent dvaluer les rsultats, et la disponibilit des systmes dinformation qui les supportent permet de fournir linformation utile la reddition de comptes. ! Lutilisation optimale des ressources sur la base des rsultats attendus et des principes de responsabilisation et de transparence, do la gestion du rendement comportant la dtermination dattentes : les attentes exprimes aux employs permettent de situer et de mesurer leur contribution (valorisation, reconnaissance) dans la dmarche de gestion axe sur les rsultats.

Une fois les principes et les instruments de la loi tablis, on doit en tirer des lignes directrices pour assurer leur application dans la dmarche de gestion axe sur les rsultats. Il faut cependant tenir compte de la comprhension de leur formulation dans la Loi sur ladministration publique. titre dexemple, lorsque la loi nonce le principe de la responsabilisation des sousministres et des dirigeants et dirigeantes dorganismes dans lexercice des contrles, la comprhension de ce principe amne considrer la responsabilisation de chacun des intervenants dans ladministration publique en fonction du niveau de son intervention et de la zone de ses responsabilits. Cet exercice permet de dgager les paramtres suivants quon trouve dans la dmarche de gestion axe sur les rsultats et dans les mcanismes dapplication qui en dcoulent : ! La finalit de qualit de service : latteinte de rsultats se fait en fonction dobjectifs prtablis, en tenant compte des attentes de la clientle et des ressources disponibles, et avec la participation des employs. ! La transparence des objectifs de rsultats et de la reddition de comptes relativement la performance dans latteinte des objectifs : la transparence sexerce sur la place publique et lAssemble nationale. La transparence lextrieur de lorganisation saccompagne ncessairement de la transparence lintrieur de lorganisation. ! La responsabilisation des intervenants au regard de la prestation de services et des mcanismes mis en place pour assurer le contrle de la gestion et le suivi

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2. LA DMARCHE DE GESTION
AXE SUR LES RSULTATS
La Loi sur ladministration publique prvoit des instruments pour encadrer la gestion axe sur les rsultats et prcise les interventions qui sont attendues des parlementaires. Les ministres et les organismes, pour leur part, sont responsables de leur gestion et des rsultats quils auront atteints. Ils doivent mettre en uvre les activits et les pratiques qui assurent lapplication dune vritable gestion axe sur les rsultats. Cest dans les activits et les pratiques, dcrites ci-aprs, que la gestion axe sur les rsultats prend forme et se ralise. et des ressources disponibles, dans les choix de gestion ; 2. Met davantage laccent sur les rsultats que sur le respect des rgles et des normes ; 3. Responsabilise et mobilise les employs tous les niveaux de ladministration publique, en allgeant les rgles de gestion et en favorisant une plus grande transparence ; 4. Mesure les rsultats laide dindicateurs ; 5. Fournit aux gestionnaires un cadre de gestion clair, reconnu par les autorits, conformment la Loi sur ladministration publique.

QUEST-CE QUE LA GESTION AXE SUR LES RSULTATS ?

Pour rpondre la proccupation lgard du service aux citoyens et aux clients, la gestion axe sur les rsultats met laccent sur les rsultats plutt que sur les rgles et les procdures. Elle doit, pour ce faire, tre intgre dans les diffrentes phases du cycle de gestion gouvernemental.

COMMENT SE RALISE-T-ELLE ?
Au sein dune organisation, les activits et les pratiques de gestion axe sur les rsultats doivent imprgner le cycle de gestion qui peut tre dcoup en quatre phases2. cet gard, tous les acteurs de lorganisation sont interpells. Ainsi, le ou la ministre, la direction, les gestionnaires et les employs sont appels tout mettre en uvre pour que la priorit soit accorde la qualit des services aux citoyens et pour tre en mesure de rendre compte de la performance dans latteinte des rsultats.

La gestion axe sur les rsultats est une approche de gestion fonde sur des rsultats mesurables rpondant aux objectifs et aux cibles dfinis pralablement en fonction des services fournir. Elle sexerce dans un contexte de transparence, de responsabilisation et de flexibilit quant aux moyens utiliss pour atteindre les rsultats viss.

QUEST-CE QUE CELA IMPLIQUE ?

La gestion axe sur les rsultats : 1. Fait voluer la culture organisationnelle par la prise en compte des attentes exprimes par la clientle

Voir figure 1, page 10. 9

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

10

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

2.1

SENGAGER

2.1.2 Les engagements en matire de services aux citoyens5

Le cadre de gestion axe sur les rsultats prvoit que les organisations, qui fournissent directement des services aux citoyens, fixent leurs objectifs quant au niveau et la qualit des services offerts. Traduits sous forme dobjectifs et de cibles, leurs engagements sont rendus publics au moyen de la dclaration de services aux citoyens. Cette dclaration fait tat de la diligence avec laquelle les services devraient tre rendus et elle fournit une information claire quant leur nature et leur accessibilit. La connaissance des clientles et de leurs attentes est essentielle pour exercer les bons choix quant la qualit et au niveau des services. Le recours aux units administratives de soutien facilite le travail des gestionnaires et linformation obtenue est profitable lensemble de lorganisation. Dun autre ct, la connaissance de terrain des particularits de la clientle que peuvent avoir les gestionnaires et leur quipe sajoute la connaissance des clientles et de leurs attentes.

La planification, tous les niveaux de lorganisation, constitue la premire tape laquelle doit sintgrer la dmarche de gestion axe sur les rsultats.

2.1.1 La connaissance de lenvironnement

Lenvironnement externe de lorganisation sert essentiellement comprendre le contexte et tablir les enjeux pour dgager les possibilits et les menaces. Plusieurs facteurs entrent en jeu, dont les facteurs sociaux, conomiques, environnementaux et technologiques. Lenvironnement interne correspond la capacit organisationnelle dont lanalyse permet dvaluer les forces et les faiblesses de lorganisation. Lanalyse comprend le constat, le positionnement et les amliorations apporter. Il ne sagit pas dun diagnostic complet mais bien dune valuation de la capacit de lorganisation profiter des possibilits et faire face aux menaces lgard des objectifs et de la mission.

RLE DE LA

DIRECTION

RLE DE LA La direction3 : ! sassure que des mcanismes continus de veille stratgique sont mis en uvre pour suivre lvolution de lenvironnement. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire4 : ! examine les effets des facteurs externes et internes pour lorganisation et pour son unit ; ! dfinit, pour son secteur dactivits, les lments du contexte ainsi que les enjeux qui devraient tre dcrits dans la planification stratgique.
3

DIRECTION

La direction : ! sassure de connatre les attentes des citoyens ; ! simplifie le plus possible les rgles et les procdures qui rgissent la prestation de services ; ! dveloppe le souci doffrir des services de qualit chez les employs quelle associe latteinte des rsultats fixs par lorganisation ; ! rend publique une dclaration contenant ses objectifs quant au niveau et la qualit des services offerts.

La direction comprend le ou la sous-ministre, le dirigeant ou la dirigeante dorganisme, les sousministres adjoints, les vice-prsidents et vice-prsidentes et les directrices et directeurs gnraux dune organisation. Les gestionnaires comprennent le personnel dencadrement des niveaux hirarchiques autres que la direction ; ils sont responsables dunits administratives au sein de leur organisation. Voir le Guide sur la dclaration de services aux citoyens 11

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RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Avec la collaboration du personnel, et dans la mesure o la question relve de son unit, le gestionnaire : ! prend les moyens pour connatre les attentes des citoyens ; ! dtermine les biens et services qui cadrent avec la mission de son unit, ainsi que les citoyens viss (clients, usagers, bnficiaires, mandataires, contribuables, socit en gnral, etc.) ; ! labore et met en uvre le plan damlioration de la qualit des services ; ! labore des objectifs de niveau et de qualit des services et simplifie les procdures lies leur prestation ; ! responsabilise les employs et soutient la formation ; ! diffuse et explique les engagements de lorganisation en matire de services auprs des citoyens.

tout autre lment dtermin par le Conseil du trsor.

Les orientations retenues et les objectifs pluriannuels fixs sont cohrents avec les orientations et le cadre financier gouvernementaux.

RLE DE LA

DIRECTION

2.1.3 Les engagements en matire de priorits, dobjectifs et de cibles stratgiques (planification stratgique)
La Loi sur ladministration publique prvoit quun plan stratgique est dpos lAssemble nationale. Ce plan dcoule de la dmarche de planification stratgique que ralisent toutes les organisations et qui constitue un exercice dengagement collectif auquel tous les membres participent. Le plan stratgique doit comporter (art. 9) : une description de la mission du ministre ou de lorganisme ; le contexte dans lequel volue le ministre ou lorganisme et les principaux enjeux auxquels il fait face ; les orientations stratgiques, les objectifs et les axes dintervention retenus ; les rsultats viss au terme de la priode couverte par le plan ; les indicateurs de performance utiliss pour mesurer latteinte des rsultats ;

La direction : ! labore, approuve, diffuse et explique le plan stratgique avec lappui des units de soutien ; ! met en place les mcanismes qui favorisent la participation des gestionnaires au processus de planification stratgique ; ! sassure que les gestionnaires des units administratives sont en mesure dappliquer le plan stratgique ; ! tablit une politique de gestion des risques et sassure que les gestionnaires fixent une procdure dvaluation des risques ; ! sassure que les mcanismes mis en place pour donner suite la planification stratgique sont adapts au cadre de gestion axe sur les rsultats ainsi quaux valeurs et au cadre thique de la fonction publique ; ! effectue un suivi de la ralisation du plan stratgique tout au long de la priode couverte. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE La dmarche de planification stratgique inclut la consultation et la participation de tous les gestionnaires de lorganisation et de leur quipe. Le gestionnaire : ! dtermine, pour son secteur dactivits, la contribution de son unit llaboration et la ralisation du plan stratgique ; ! prpare et fournit des donnes dinformation pertinentes sur les priorits, les orientations, les objectifs, les cibles, les

12

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! ! !

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donnes et les mesures dvaluation de la performance ; fixe les indicateurs pertinents ; sassure de lexistence ou de limplantation dun systme dinformation de gestion appropri ; fixe une procdure dvaluation des risques et veille la mise en place des mcanismes qui assurent le respect des valeurs et du cadre thique de la fonction publique dans la gestion axe sur les rsultats ; participe, divers niveaux, lappropriation et la diffusion du plan stratgique linterne et lexterne ; donne un sens rel aux orientations et aux objectifs fixs, en accord avec le mandat de son unit.

RLE DE LA

DIRECTION

La direction : ! supervise la prparation du plan annuel de gestion des dpenses ; ! sassure de la cohrence entre linformation prsente et les plans stratgiques du portefeuille ministriel avant son approbation et sa transmission au Conseil du trsor ; ! sadjoint le soutien des responsables des ressources financires et de la planification stratgique. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Pour chacune des orientations qui le concernent, le gestionnaire : ! dtermine les cots engager pour livrer les services qui relvent de son unit ; ! cerne les besoins de son unit par rapport aux engagements noncs dans le plan stratgique et qui le concernent ; ! formule, en ce qui a trait la rpartition des ressources dans son unit, les commentaires pertinents et propose les modifications ncessaires ladquation entre les rsultats viss et les ressources affectes pour les atteindre ; ! collabore la prparation du plan dvaluation de programme prsent dans le plan annuel de gestion des dpenses.

2.1.4 Les engagements sur la rpartition des ressources6

La Loi sur ladministration publique prvoit que les ministres et les organismes prparent leur plan annuel de gestion de dpenses dans le contexte de la prparation du budget de dpenses. Ce document sert expliquer les choix budgtaires par rapport aux objectifs stratgiques. Le plan annuel de gestion de dpenses prsente notamment : les choix budgtaires arrts par lAssemble nationale ; la rpartition du budget pour chacune des orientations du plan stratgique ; linformation sur les valuations de programmes compltes, en cours et envisages pour la prochaine anne ; linformation pertinente au regard du budget, utile la reddition de comptes et explicitant notamment la mission et les crneaux dactivits.

2.1.5 Les plans daction

Bien que leur prparation ne soit pas prvue par la Loi sur ladministration publique, les plans daction sont essentiels pour toute organisation qui souhaite raliser son plan stratgique et atteindre ses objectifs. Le ministre ou lorganisme doit ainsi traduire les orientations stratgiques en actions annuelles tout en considrant que certaines activits peuvent schelonner sur une priode plus longue. Les plans daction portent sur tous les aspects de lorganisation, dcoulant tant des objectifs de la

Voir le Document de rfrence sur le plan annuel de gestion des dpenses 13

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planification stratgique que de la ralisation des activits courantes, et touchent la direction, voire lensemble de lorganisation, ou ont une porte limite une ou plusieurs units administratives. Les plans daction prcisent : les orientations et les proccupations de gestion ; les objectifs spcifiques, les cibles annuelles et les indicateurs de mesure appropris (rattachs aux objectifs du plan stratgique et aux activits courantes) ; les tapes franchir et les activits raliser ; les ressources disponibles et leur rpartition ; les responsables de la mise en uvre et du suivi des diffrentes activits ; les partenaires, publics ou privs, et leur contribution ; lchancier.

! transpose les plans stratgique et daction de lorganisation lchelle de son unit dans un plan daction particulier avec des objectifs et des cibles propres, en tenant compte de son environnement, des facteurs de contingence, du mandat de lunit, des possibilits, etc. ; ! sassure de la correspondance entre son plan daction, les orientations et le plan daction de lorganisation, ainsi que le plan daction des autres units ; ! met en uvre la procdure dvaluation des risques et les mcanismes pour le respect de lthique et des valeurs de la fonction publique.

2.1.6 Les attentes signifies convenues avec les personnes

La signification des attentes seffectue en continuit avec la mise en uvre des plans daction. Les attentes tiennent compte des mandats de lemploy, de ses tches, du dveloppement de la comptence et de lexpertise, du soutien, du suivi et des critres dapprciation du rendement. Elles dfinissent, notamment, la contribution des employs latteinte des objectifs et des rsultats de lorganisation.

RLE DE LA

DIRECTION

La direction : ! veille llaboration des plans daction ; ! consulte tous les gestionnaires et sollicite leur participation ; ! sassure que les dispositions relatives la gestion des risques et lthique sont en application ; ! approuve les plans daction et les communique lensemble du personnel. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire, avec laide du personnel : ! sapproprie la dclaration de services aux citoyens, le plan stratgique, le plan annuel de gestion des dpenses et le plan daction ; ! participe llaboration du plan daction en fonction de son expertise et de son secteur dintervention ; ! dtermine et explique la contribution de son unit la ralisation du plan daction ;

RLE DE LA

DIRECTION

La direction, avec le concours des services de gestion du personnel : ! met en place des moyens, des ressources et des activits de soutien pour favoriser le suivi, le soutien, lvaluation, la reconnaissance et la valorisation du personnel ; ! fait la promotion de la politique sur la fixation des attentes et sur la reconnaissance du rendement ; ! incite la mise en place de mcanismes de consultation du personnel en ce qui a trait lamlioration et au dveloppement de lorganisation.

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire : ! traduit les objectifs et les cibles des plans daction de lorganisation et de lunit en mandats et en attentes pour le personnel de lunit ; ! dtermine les attentes et convient, avec les personnes vises, des mandats, des tches, des objectifs, des chanciers, du dveloppement de lexpertise, et des autres facteurs qui concourent la ralisation des plans daction.

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire : ! organise, dirige et soutient son quipe de manire assurer le bon fonctionnement des oprations et la ralisation des objectifs de son unit ; ! sassure que les procdures et les directives internes comportent la souplesse ncessaire pour centrer lattention sur les rsultats et sur les services plutt que sur les processus ; ! effectue des suivis et contrle les activits tout au long de la priode de ralisation afin de sassurer du bon droulement des oprations ; ! suit la progression des rsultats laide dindicateurs de gestion (mesures de production et de rsultats) et procde aux modifications ncessaires en cours dexercice ; ! contrle la qualit des services et consulte les clients pour apprcier le niveau de ralisation des engagements, ainsi que lvolution des attentes, et pour mesurer le degr de satisfaction des citoyens envers lorganisation et les services rendus ; ! entretient des liens de communication avec les autres units et avec les intervenants externes dans le dessein de maintenir la cohrence entre les interventions de son unit ; ! voit prciser la contribution des partenaires impliqus dans la ralisation des plans daction, le cas chant, et mettre en place des mcanismes de coordination, de contrle et de surveillance.

2.2

RALISER

Alors que la planification constitue une opration limite dans le temps, la prestation des services est continue. La ralisation comprend la mise en uvre et le suivi des plans. Cette phase est sans doute la plus difficile mener terme. Les changements, les imprvus, les urgences et les contingences perturbent la ralisation des plans. En outre, cette phase de la gestion axe sur les rsultats prend toute sa signification au moment de la reddition de comptes en raison de son apport considrable latteinte des rsultats.

2.2.1 La mise en uvre des plans

Cest travers la mise en uvre des plans stratgique et daction que les membres de lorganisation voient si leurs choix de gestion permettent datteindre les objectifs et les rsultats fixs. Les liens entre lexercice de planification et la prestation de services se matrialisent au cours de lexercice.

2.2.2 Le suivi laide dindicateurs

En cours dexercice, la mesure laide dindicateurs permet de suivre la progression des activits vers latteinte des rsultats. Les donnes obtenues priodiquement au moyen des indicateurs permettent de modifier les activits lorsque latteinte des rsultats est compromise ou de revoir les cibles choisies, sil y a lieu. Les indicateurs

RLE DE LA

DIRECTION

La direction joue un rle particulier : ! par laffectation des ressources de soutien et par un encadrement appropri, elle maintient son appui tout au long de lexercice.

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

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mesurent diffrents paramtres des activits et des rsultats et sont utiliss pour rpondre aux besoins de gestion. Les principaux indicateurs sont gnralement groups dans des tableaux de bord qui facilitent la visualisation des paramtres de suivi des activits et des rsultats.

RLE DE LA

DIRECTION

nistratives de soutien, dans les domaines de la vrification interne, de lvaluation de programme, de lanalyse financire, de la gestion du rendement, de lacquisition du matriel, des systmes informatiss, des oprations et autres, peuvent assister les gestionnaires et la direction, grce leur expertise, en ralisant des valuations pour lorganisation dans son ensemble.

La direction : ! suit la progression des rsultats ; ! utilise les donnes produites au moyen des indicateurs pour constater le degr datteinte des rsultats et des objectifs et intervenir lorsque cest ncessaire. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire : ! effectue des suivis laide de systmes de mesure adapts aux besoins de gestion ; ! sintresse aux carts par rapport aux plans mais aussi aux causes qui sy rattachent.

RLE DE LA

DIRECTION

La direction : ! procde priodiquement et en fin de priode lvaluation des rsultats mesurs laide des indicateurs ; ! interprte les rsultats par rapport aux objectifs fixs et analyse les facteurs qui ont pu exercer une influence sur eux ; ! dtermine, sur les conseils des gestionnaires, si des mesures correctives doivent tre apportes et lesquelles sont les plus appropries ; ! met en place les mcanismes favorisant lvaluation des rsultats. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire : ! analyse, laide des indicateurs prdfinis dans les plans, les carts entre les rsultats prvus et les rsultats obtenus ; ! explique les carts laide des vnements circonstanciels, du droulement des activits et de tout autre facteur pertinent (difficults, facteurs de contingence, etc.) ; ! dtermine les mesures correctives apporter ; ! mesure les rsultats et apprcie la performance de son unit ; ! participe lvaluation des programmes quil coordonne ; ! associe le personnel lvaluation des rsultats ; ! apprcie la contribution des individus aux rsultats en fonction des attentes qui leur ont t signifies en dbut dexercice.

2.3

RENDRE COMPTE

La reddition de comptes est lobligation de rpondre de lexercice dune responsabilit qui a t confre au ministre ou lorganisme. La reddition de comptes dmontre ladquation entre la mission, le plan stratgique, les obligations lgislatives, les capacits organisationnelles et les rsultats atteints. Des explications accompagnent les rsultats afin de mettre en contexte ce qui aura permis de les atteindre ou de les dpasser ou, au contraire, ce qui aura empch de les atteindre.

2.3.1 Lvaluation des rsultats

Lvaluation des rsultats dtermine le degr datteinte des objectifs et des cibles. Les indicateurs associs aux objectifs et aux cibles des diffrents plans sont utiliss pour mesurer et valuer les rsultats et pour apprcier la performance. Les units admi-

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

2.3.2 Une reddition de comptes linterne sur la performance de lorganisation

Lvaluation des rsultats et lapprciation de la performance de lorganisation sont, dans un premier temps, prsentes linterne. Des bilans peuvent tre labors pour consigner les rsultats et les valuations. Ces bilans serviront alimenter la reddition de comptes externe et justifier les changements qui devront tre apports.

La reddition de comptes seffectue au moyen de la publication dun rapport annuel de gestion. Elle est complte par des discussions entre un ou une sous-ministre ou un dirigeant ou une dirigeante dorganisme et des parlementaires (sans que la prsence du ou de la ministre responsable ne soit ncessaire). La reddition de comptes devant une commission parlementaire porte notamment sur la gestion administrative et sur les rsultats obtenus par rapport aux aspects administratifs du plan stratgique, du plan annuel de gestion des dpenses, de la dclaration de services aux citoyens et du rapport annuel de gestion (art. 29 de la Loi). Le rapport annuel : prsente une dclaration du ou de la sous-ministre ou du dirigeant ou de la dirigeante dorganisme sur la fiabilit des donnes contenues dans le rapport et des contrles affrents ; fait tat des rsultats atteints par rapport aux objectifs prvus dans le plan stratgique et le plan annuel de gestion des dpenses ; indique tout autre lment dtermin par le Conseil du trsor ; fait tat du degr de ralisation des engagements contenus dans la dclaration de services aux citoyens.

RLE DE LA

DIRECTION

La direction ; ! apprcie la performance de lorganisation et de chaque unit administrative ; ! communique son apprciation aux gestionnaires ; ! fait ses recommandations en vue de lamlioration. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire ; ! rend compte de ses ralisations en fournissant la direction linformation pertinente pour la reddition de comptes ; ! rend compte ses suprieurs des rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs et par rapport la contribution de son unit dans la ralisation des plans daction et dans latteinte des objectifs. Les changes portent aussi sur la performance, les problmatiques et les mesures correctives possibles.

RLE DE LA

DIRECTION

2.3.3 La reddition de comptes externe et la communication des rsultats7

Au Qubec, la Loi sur ladministration publique prvoit que les ministres et organismes qui reoivent des ressources de ltat doivent en rendre compte la population et aux parlementaires. Cest la reddition de comptes externe.

La direction : ! prpare le rapport annuel de gestion ; ! tablit les mesures de contrle ncessaires pour assurer la fiabilit de linformation ; ! prpare son audition devant une commission parlementaire lorsquelle est convoque. Le ou la sous-ministre ou le dirigeant ou la dirigeante dorganisme : ! produit une dclaration sur la fiabilit des donnes contenues dans le rapport annuel de gestion.

Voir le Guide sur le rapport annuel de gestion 17

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Le ou la ministre : ! dpose le rapport annuel de gestion lAssemble nationale. RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE Le gestionnaire : ! fournit linformation ncessaire la prparation du rapport annuel de gestion et lexercice de la transparence en commission parlementaire. Cette information comprend notamment lexplication des carts entre les cibles et les rsultats, lnonc des causes et les suggestions de mesures correctives.

RLE DU GESTIONNAIRE ET DE SON QUIPE lchelle de son unit et avec le concours de son quipe, le gestionnaire : ! suit lvolution de lapprentissage, dtermine les adaptations ncessaires pour amliorer la contribution la prestation de services aux citoyens et partage ses conclusions avec les autres membres de lorganisation ; ! prvoit, avec laide des units de soutien, des mesures pour amliorer les oprations ou corriger les lacunes observes ; ! recommande des amliorations aux programmes et aux processus susceptibles dintresser dautres units administratives ; ! propose des mesures correctrices mettre en uvre et intgrer dans les plans stratgique et daction des exercices suivants.

2.4

APPRENDRE ET SADAPTER

Tous les membres de lorganisation prennent en compte les nouvelles connaissances acquises (apprentissage) partir des rsultats obtenus et des changements qui ont t apports aux programmes ou la prestation des services, ou qui proviennent de lvolution de lenvironnement. Cet apprentissage sert rviser le contenu des plans subsquents de mme que les faons de faire pour mieux rpondre aux attentes des citoyens (adaptation). En pratique, lapprentissage est acquis en cours dexercice. Il peut tre pris en compte et intgr, avant la fin de la priode, et tre expos au cours de la reddition de comptes. Cette phase ntant pas encadre par un processus formel, sa mise en uvre et son degr de ralisation pourront tre trs variables selon les besoins et les circonstances.

RLE DE LA

DIRECTION

La direction : ! reoit les constatations et les propositions des gestionnaires quelle autorise, aprs analyse, mettre en uvre ; ! assure leur intgration dans les plans subsquents.

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

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2.5

ILLUSTRATION DE LA DMARCHE DE GESTION AXE SUR LES RSULTATS LINTRIEUR DUNE UNIT ADMINISTRATIVE

Toutes les units administratives ne sont pas directement vises par la planification stratgique. Cependant, dans la perspective dune mise en oeuvre impliquant lensemble du personnel, la figure 2 est prsente ci-contre pour illustrer la dmarche de gestion axe sur les rsultats lintrieur dune unit administrative peu importe sa situation dans le ministre ou lorganisme. La figure 2 permet de suivre le cheminement quemprunte la gestion axe sur les rsultats. Le rectangle longitudinal portant la mention conjointement avec les employs montre la participation des employs, avec le ou la gestionnaire, aux diffrentes tapes. Le cheminement sexplique brivement de la faon suivante : 1re tape : lecture de lenvironnement et lecture des attentes partir des composantes de la mission de lunit. Lenvironnement comprend les orientations gouvernementales, les orientations ministrielles (vhicules dans le plan stratgique, la dclaration de services, le plan de gestion des dpenses et le plan daction ministriel), les exigences de la Loi sur ladministration publique ainsi que les caractristiques du contexte dintervention de lunit. Les attentes au regard de la prestation de service de lunit sont celles de la clientle, des partenaires et des employs puisque ce processus les touche particulirement. 2e tape : laboration dune vision partage de la prestation de service et des objectifs gnraux qui y sont associs.

3e tape : examen et dtermination des principaux mcanismes mettre en place pralablement llaboration du plan daction annuel. Ces mcanismes sappliquent tant linterne (processus, contrle, partage des responsabilits, flexibilit et thique) qu lexterne (units de mesure ou indicateurs, politique ou engagements en accord avec la dclaration de services, transparence et reddition de comptes). 4e tape : laboration du plan daction annuel qui saccompagne de tout le processus de gestion du rendement lintrieur de lunit. Cette tape doit tre en interface avec le premier jalon de la transparence, soit lapprobation et la diffusion du plan daction. 5e tape : mise en uvre et suivi. 6e tape : dune part, valuation lintrieur de lunit des rsultats globaux et du rendement des employs ; dautre part, reddition de comptes externe au moyen du rapport de gestion annuel du ministre ou de lorganisme. 7e tape : valorisation et reconnaissance eu gard la performance dans latteinte des rsultats. 8e tape : processus de rvision annuel menant la reprise de la dmarche laquelle les mesures correctives ncessaires auront t intgres. Il est noter quune unit sous convention de performance et dimputabilit doit poursuivre sa propre dmarche prsente dans le Guide sur la convention de performance et dimputabilit et sur lentente de gestion.

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

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3. CONDITIONS DE SUCCS
Avec la gestion axe sur les rsultats, introduite par la Loi, certaines pratiques de gestion sont dterminantes. Elles changeront en profondeur la culture de gestion au sein des organisations et rendront plus ais lacquittement des obligations de la Loi en ce qui concerne les engagements publics, les objectifs et la reddition de comptes sur les rsultats. Grce ces pratiques, les instruments de la dmarche de gestion axe sur les rsultats, notamment la planification stratgique, la dclaration de services aux citoyens et le rapport annuel de gestion, seront pleinement mis profit pour lamlioration des services aux citoyens et pour une meilleure performance dans latteinte des rsultats. On doit aborder ce changement culturel dans une approche de gestion du changement en trois grandes tapes : la phase de remise en question de certaines pratiques pour envisager de nouvelles faons de faire tout en prtant attention aux inquitudes, aux doutes et au scepticisme suscits par une telle remise en question ; la phase transitoire o, tout en continuant danciennes pratiques, lorganisation sinitie de nouveaux modes de fonctionnement et exprimente de nouvelles faons de faire. Les difficults de cette phase (nostalgie, cumul de pratiques, confusion, sentiment dincomptence et dinscurit) en font une tape cruciale ; la phase de mise en uvre au cours de laquelle ladoption des nouvelles pratiques se fait de faon harmonise, au quotidien, dans un nouvel quilibre et accompagne dune amlioration de la performance.

3.1

LMENTS DE MISE EN UVRE

3.1.1 Optimiser lutilisation des ressources

Lutilisation optimale des ressources signifie que chaque gestionnaire : respecte les budgets ; acquiert des ressources matrielles et informationnelles en quantit et en qualit suffisantes pour assurer le bon droulement des oprations ; met en uvre des activits qui sont directement rattaches la ralisation des plans daction et du plan stratgique ; ralise les activits de prestation de service et les activits de soutien sans double emploi ni sous-utilisation ; protge son actif ; maintient un bon contrle des activits.

Ces pratiques sont mises en uvre pour assurer lconomie et lefficience. Elles assurent la qualit des services et leur continuit pour rpondre le plus adquatement possible aux attentes de la clientle.

3.1.2 Utiliser des indicateurs pour prendre des dcisions, grer et rendre compte
Le cadre de gestion axe sur les rsultats, instaur par la Loi, met laccent sur les indicateurs de rsultats. Les principaux indicateurs sont conus pour fournir linformation sur le degr datteinte des objectifs, les biens et les services livrs, leurs caractristiques, les effets des interventions de lorganisation et ltat des ralisations sous langle des rsultats obtenus. Les indicateurs de rsultats destins tre rendus publics sont gnralement limits en nombre, mais chaque gestionnaire peut en dterminer dautres qui soient plus prs des oprations. Ces autres indicateurs font partie de la gestion axe sur les rsultats. Par exemple,

Certains paramtres de la gestion du changement constituent des conditions de succs incontournables. Ces conditions de succs concernent deux aspects : les lments de mise en uvre et les leviers daction.

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

les indicateurs de gestion mesurent les ressources et la production, servent grer au quotidien et appuient lvaluation et linterprtation des rsultats obtenus en fin dexercice. Ils peuvent varier en nombre et en diversit. Cependant, pour que lutilisation dindicateurs soit satisfaisante, une attention particulire est apporte leur laboration et leur suivi.

3.1.4 Comportements thiques et saines pratiques de gestion

Dans un cadre de gestion axe sur les rsultats o les rgles sont plus souples, un plus grand nombre de situations exigent dadopter une attitude vigilante en matire dthique. Dans un contexte de gestion plus souple et adaptable, la dfinition de valeurs claires et appropries aux services publics est primordiale. Pour dterminer ces valeurs, une rflexion portant sur les nouvelles zones de risques quant aux valeurs thiques associes au nouveau cadre de gestion est essentielle. Ces valeurs, une fois dfinies et approuves, doivent tre diffuses et comprises par tous afin dassurer lapplication de rgles thiques leves. La direction doit sassurer que les valeurs thiques et les mcanismes mis en place dans lorganisation sont en accord avec les principes du cadre de gestion axe sur les rsultats et les valeurs de la fonction publique qubcoise, dont la qualit des services, le respect et lquit envers les citoyens, la recherche constante de lamlioration, la saine gestion des fonds publics et la responsabilisation. Le ou la gestionnaire est un leader qui favorise les comportements thiques et lapplication des meilleures pratiques de gestion. Son premier devoir est de donner un sens au travail des employs, car la conviction que son travail est important pour latteinte des objectifs facilite lexercice du jugement lorsque surviennent des situations problmatiques. galement, le propre comportement du gestionnaire tmoigne des valeurs organisationnelles et des comportements auxquels on sattend de la part du personnel.

3.1.3 La gestion des risques

Il existe toujours des risques qui pourraient affecter les rsultats ou la capacit de production de lorganisation. Dans un contexte de gestion axe sur les rsultats, o les contrles a priori sont moins importants, lorganisation prend les moyens appropris pour connatre et grer ses risques et exercer un contrle adquat. De plus, elle a avantage se doter dune approche globale et intgre de gestion des risques afin de garantir un systme de contrle efficace. Lvaluation des risques permet daccorder la priorit aux proccupations de gestion et donc de soutenir la gestion axe sur les rsultats. Dautre part, la gestion des risques augmente le degr de responsabilisation de lensemble des acteurs dans la poursuite dobjectifs communs. Ainsi, un processus structur de gestion des risques favorise : le processus de planification et de suivi tous les niveaux, aidant mieux cibler les enjeux et les services ; ltablissement de priorits, la rationalisation des activits et loptimisation des ressources ; la cohrence et lintgration lgard de nouvelles pratiques de gestion et dorganisation du travail.

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

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3.2 LEVIERS DACTION 3.2.1 Miser sur les personnes

Lefficacit de la gestion axe sur les rsultats est fonde sur la responsabilisation des personnes qui composent lorganisation, tous les niveaux. Cette responsabilisation se traduit par un ensemble de gestes impliquant la contribution de chacun latteinte des rsultats et la mobilisation de lensemble des membres de lorganisation. Les mots clefs en la matire sont les suivants : information sur la vision, les objectifs, les rsultats, responsabilisation la faveur de mandats clairs et dune dlgation pertinente, soutien par lcoute, la formation, le suivi priodique, reconnaissance et valorisation de la contribution des employs et de leur rendement.

participation des gestionnaires et des utilisateurs est essentielle au dveloppement, la conception et au bon fonctionnement des systmes dinformation de gestion, quils soient informatiss ou non. Il importe que les systmes dinformation de gestion soient conus pour servir la mise en uvre de la gestion axe sur les rsultats, non linverse.

3.2.3 Assurer une bonne gouverne

La gouverne se situe sur le plan de la gestion stratgique et de la reddition de comptes. Cest le processus et la structure servant diriger et grer les affaires de lorganisation. Le comit de direction dtermine le partage des pouvoirs et prvoit les mcanismes de reddition de comptes. Une bonne gouverne sera la manifestation la plus tangible, pour lensemble du personnel, dun appui soutenu et constant de la direction une authentique gestion axe sur les rsultats.

3.2.4 Mettre les chances de son ct 3.2.2 Disposer de meilleurs systmes dinformation de gestion
Linformation de gestion est de plus en plus considre comme une ressource vitale pour lorganisation. Pour utiliser linformation avec efficience et efficacit, les gestionnaires doivent disposer de systmes dinformation de gestion qui soient : fiables, souples, compatibles avec les systmes doprations, dots de ressources suffisantes leur maintien et leur exploitation, capables de sadapter aux besoins changeants. Il existe plusieurs moyens connus et prouvs en matire de dveloppement organisationnel et de gestion du changement qui peuvent tre utiliss pour appuyer le changement que reprsente la mise en uvre du cadre de gestion axe sur les rsultats. Tout en utilisant ces divers moyens, il faut garder lesprit les proccupations suivantes : faire participer toutes les units administratives au processus de gestion axe sur les rsultats ; soutenir lintrt pour la gestion axe sur les rsultats par des communications rgulires et par des manifestations tangibles de la volont de maintenir les pratiques de ce mode de gestion ; donner le temps dintgrer et damliorer les pratiques de gestion ; faire un usage appropri des indicateurs en mesurant les bonnes choses

Les systmes dinformation de gestion doivent compiler et traiter les bonnes donnes, fournir les renseignements dans la forme dsire et au moment opportun. La

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

et en se servant de linformation pour apprendre et samliorer ; partager les russites et les pratiques exemplaires.

Les gestionnaires dunits oprationnelles sont les premiers responsables des processus et des modes de prestation des services. Cependant, pour assumer adquatement leurs responsabilits, ils peuvent avoir recours aux services des units de soutien spcialises dans diffrents aspects de la gestion.

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ANNEXES

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LEXIQUE

Termes Activit Cible

Dfinitions Procd ou opration qui concourt la transformation de ressources en produits et en services. nonc de ce quune organisation prvoit atteindre dans une priode donne. La cible est prcise et normalement quantifiable. Elle est labore sur la base dun indicateur retenu dans la formulation de lobjectif auquel elle se rfre. Mesure du rapport entre les rsultats obtenus et les cibles dtermines. Mesure du rapport entre les biens produits ou les services livrs et les ressources utilises. Ce rapport est tabli en fonction du niveau de services requis (qualit des services). Toute mesure ou tout paramtre servant valuer les rsultats dune organisation ou dune de ses composantes. nonc de ce quune organisation entend raliser au cours dune priode dfinie avec quantification et ordre de priorit. Y sont accols un ou des indicateurs sur lesquels seront tablies les cibles de rsultats. Degr datteinte des cibles dune organisation. Ralisations constates la fin dune priode prcise et compares des cibles nonces au dbut de ladite priode.

Efficacit Efficience

Indicateur Objectif

Performance Rsultats

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RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
MANUELS ET PRIODIQUES
DOCUMENTS ET GUIDES
GOUVERNEMENT DU QUBEC. Pour de meilleurs services aux citoyens : Un nouveau cadre de gestion pour la fonction publique : nonc de politique sur la gestion gouvernementale, Qubec, Conseil du trsor, 1999. GOUVERNEMENT DU QUBEC. Guide sur la convention de performance et dimputabilit et sur lentente de gestion, Qubec, 2000 (Collection Modernisation de la gestion publique). GOUVERNEMENT DU QUBEC. Guide sur la dclaration de services aux citoyens, Qubec, 2000 (Collection Modernisation de la gestion publique). GOUVERNEMENT DU QUBEC. Planification stratgique : Document de rfrence, Qubec, ministre du Conseil excutif, 2001. GOUVERNEMENT DU QUBEC. Guide sur le rapport annuel de gestion, Qubec, Secrtariat du Conseil du trsor, 2002 (Collection Modernisation de la gestion publique). GOUVERNEMENT DU QUBEC. Lvaluation de programme : Document destin aux dirigeants et dirigeantes des ministres et des organismes, Qubec, Secrtariat du Conseil du trsor, 2002. GOUVERNEMENT DU QUBEC. Plan annuel de gestion des dpenses 2002-2003 : Document de rfrence, Qubec, Secrtariat du Conseil du trsor, 2001. GOUVERNEMENT DU QUBEC. Les orientations stratgiques gouvernementales 2001-2003, Qubec, ministre du Conseil excutif, 2001. GOUVERNEMENT DU QUBEC. Loi sur ladministration publique, L.Q. 2000, chapitre 8, 30 mai 2000.

OUTILS DVELOPPS PAR DES MINISTRES ET DES ORGANISMES DU GOUVERNEMENT DU QUBEC

MINISTRE DE LAGRICULTURE, DES PCHERIES ET DE LALIMENTATION. Cadre de rfrence : Planification stratgique, Qubec, 2000. MINISTRE DE LDUCATION DU QUBEC. La gestion par rsultats : Document de rfrence portant sur lutilisation de la planification oprationnelle et de lanalyse fonctionnelle pour limplantation de la gestion axe sur les rsultats, Qubec, 2001. MINISTRE DE LINDUSTRIE ET DU COMMERCE. La gestion par rsultats : Prsentation lectronique sur la comprhension, les gestes poser et comment la gestion par rsultats interpelle les gestionnaires, Qubec, 2001. MINISTRE DES RESSOURCES NATURELLES. Arrimage entre un processus de planification stratgique, le cycle intgr de gestion du MRN et les exigences de la Loi sur ladministration publique : Schma et documentation pour amliorer lexercice de la planification stratgique en fonction du cadre de gestion axe sur les rsultats, Qubec, 2001.

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

MINISTRE DES TRANSPORTS. Formation sur le concept de rsultat : Matriel de soutien sur limplantation de la gestion axe sur les rsultats, Qubec, 2001. MINISTRE DES TRANSPORTS. La trousse du gestionnaire : Matriel de soutien sur limplantation de la gestion axe sur les rsultats, Qubec, 2001. RGIE DES RENTES DU QUBEC. Cadre de gestion organisationnelle : Outils permettant la direction de fonder leurs dcisions sur les orientations de lorganisation dans le cadre de la gestion axe sur les rsultats, Qubec, 2001.

VOLUMES DE RFRENCE ET RAPPORTS

AUGER, J. Rapport sur la rforme du cadre de gestion gouvernementale, Qubec, cole nationale dadministration publique,1999. BELLEY, S. et autres. Rapport sur la rforme du cadre de la gestion gouvernementale : Exprience hors Qubec, Qubec, cole nationale de ladministration publique, 1999. CENTRE DE FORMATION ET DE CONSULTATION. La direction participative par objectifs, 2e d., Qubec, Les Presses de lUniversit Laval, 1979. FONDATION CANADIENNE POUR LA VRIFICATION INTGRE. Guy Leclerc et autres. Reddition de comptes, rapports sur la performance et vrification intgre, 1996. FONDATION CANADIENNE POUR LA VRIFICATION INTGRE. Principes guidant la publication de linformation sur la performance : Document de travail, 1999. JAUCH, Lawrence R., et William F. GLUECK. Management stratgique et politique gnrale, Montral, McGraw-Hill, 1990. LECLERC, Jean. Grer autrement ladministration publique : La gestion par rsultats, 2e d., Qubec, Presses de lUniversit du Qubec, 2001. ORDRE DES COMPTABLES GNRAUX LICENCIS DU QUBEC. Estelle M. Morin et autres. Les indicateurs de performance, Grin diteur, 1996. ORGANISATION DE COOPRATION ET DE DVELOPPEMENT CONOMIQUES. La gestion publique en mutation : les rformes dans les pays de lOCDE, Paris, 1995. ORGANISATION DE COOPRATION ET DE DVELOPPEMENT CONOMIQUES. En qute de rsultats : Pratiques de gestion des performances, Paris, 1997. ORGANISATION DE COOPRATION ET DE DVELOPPEMENT CONOMIQUES. Intgrer gestion des performances et gestion financire, Paris, 1999. SECRTARIAT DU CONSEIL DU TRSOR. tude comparative sur les modalits dimplantation des outils de la gestion axe sur les rsultats dans dautres juridictions, Qubec, 2000.

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

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VRIFICATEUR GNRAL DU CANADA. Linformation sur le rendement communique au Parlement : Le progrs est trop lent , Rapport du vrificateur gnral du Canada 2000, chapitre 19, 2000. VRIFICATEUR GNRAL DU CANADA. La gestion ministrielle axe sur les rsultats et la gestion des questions horizontales axe sur les rsultats , Rapport du vrificateur gnral du Canada 2000, chapitre 20, 2000. VRIFICATEUR GNRAL DU QUBEC. La gestion par rsultats : Les conditions favorables son implantation ; Vrification mene auprs dorganismes centraux et de ministres , Rapport du Vrificateur gnral du Qubec pour lanne 1998-1999, Tome II, 1999, p. 302332. VOYER, Pierre. Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, 2e d., Qubec, Presses de lUniversit du Qubec, 1999.

PRIODIQUES
DE TILLY, N. Pour de meilleurs services aux citoyens, Revue Autrement, Gouvernement du Qubec, numro spcial, juin 1999, p. 14.

COURS DE FORMATION
COLE NATIONALE DADMINISTRATION PUBLIQUE ET GOUVERNEMENT DU QUBEC. La planification stratgique, Programme de formation pour les responsables de llaboration de la planification stratgique dans les ministres et organismes gouvernementaux, 24 septembre 2001.

DOCUMENTS DAUTRES JURIDICTIONS

GOVERNMENT OF ALBERTA. Result Oriented Government : A Guide to Strategic Planning and Performance Measurement in the Public Sector, 1998. GOVERNMENT OF ALBERTA. Measuring Performance : A Reference Guide, 1998. GOVERNMENT OF MANITOBA. The Management Practices Guide, 1996. GOUVERNEMENT DE LONTARIO. Measurement business planning process : A reference guide for ministries, Management Board Secretariat, Corporate Policy Branch, 2000. GOUVERNEMENT DU CANADA. Guide dlaboration des cadres de gestion et de responsabilisation axe sur les rsultats, Secrtariat du Conseil du trsor, 2001. GOUVERNEMENT DU CANADA. Des rsultats pour les Canadiens et les Canadiennes : Un cadre de gestion pour le gouvernement du Canada, Secrtariat du Conseil du trsor, 2001.

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Guide sur la gestion axe sur les rsultats

GOUVERNEMENT DU CANADA. La gestion par rsultats, Secrtariat du Conseil du trsor, 1998. AGENCE CANADIENNE DE DVELOPPEMENT INTERNATIONAL. La gestion axe sur les rsultats lACDI : nonc de principe, 1996. AGENCE CANADIENNE DE DVELOPPEMENT INTERNATIONAL. La gestion axe sur les rsultats lACDI : Guide dintroduction aux concepts et aux principes, 1999. STATE OF LOUISIANA. Manageware : A Practical Guide to Managing for Results, version 2.0, 1996.

Guide sur la gestion axe sur les rsultats

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