Ramos Garca Giovanny 507 Manejo del Proceso Administrativo rea administrativa Comunicacin

Como lo dice su nombre su fin es administrar o manejar de la mejor forma los recursos de una empresa. El rea administrativa tiene como funcin principal llevar a cabo la planificacin estratgica de la empresa (definir misin, visin, polticas, analizar la situacin de la empresa y establecer objetivos, estrategias y tcnicas para conseguir las metas) Los administrativos asignan recursos a las diferentes reas (RRHH, finanzas, MKT, etc) por lo general en empresas ms pequeas la parte administrativa ve casi todas las reas menos las operativas (dependiendo de la empresa) Por lo que es muy fcil ver a un administrador ocupndose de todas las labores de mkt, rrhh y finanzas de la empresa. Estos recursos son asignados respecto de las metas que se quieren lograr y los resultados de los estudios proyectivos financieros de la empresa. Es decir si quieres vender algo debes proyectar tus ventas, costos fijos y variables para obtener utilidades. Todos los planes y controles que hagas para cumplir con tus expectativas son trabajo administrativo.

FORMAS Y TIPOS DE COMUNICACIN. PRIVADA PUBLICA TIPOS DE COMUNICACIN INTRAPERSONAL INTERPERSONAL DESCENDENTE FORMAS DE COMUNICACIN ASCENDENTE Comunicacin privada: Es aquella donde el emisor enva sus mensajes a una sola persona (receptor) o a un grupo reducido de personas, ya que slo con ellos interacta. La funcin de este tipo de comunicacin consiste en culturizar, es decir, socializacin de los modelos, valores, normas y pautas de comportamiento, que se basan en todas las esferas de la actividad social. Comunicacin pblica: Es aquella que se da cuando el mensaje se dirige a un nmero mayor de personas que el de un grupo primario, tambin se le conoce como comunicacin masiva o colectiva. La comunicacin pblica se produce socialmente en un modo de produccin de comunicacin interdependiente con el sistema social. Para concluir, este tipo de

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comunicacin proporciona informacin necesaria a la sociedad para su reproduccin como grupo. Comunicacin intrapersonal: Es la conversacin que sostiene una persona consigo misma en toda comunicacin, los cuales estn sujetos a la interpretacin de cada persona. De esta manera se realiza el proceso de codificacin - decodificacin que permite una introspeccin de carcter individual. Comunicacin interpersonal: Es la relacin directa que se da entre un emisor, un receptor o varios receptores, utilizando el lenguaje como medio y efectuando un intercambio de mensajes, en este proceso los participantes se ofrecen recprocamente seales verbales y no verbales, dndose la retroalimentacin inmediata. Un ejemplo de este tipo de comunicacin es el dilogo, el cual adopta diversas modalidades como son:

la charla la conversacin la entrevista.

Dilogo: Proceso de intercambio de informacin mediante la comunicacin en una relacin entre dos o ms personas. Comunicacin descendente: Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la empresa transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores. Comunicacin gerencial: En las distintas empresas en muchas ocasiones se descuida la comunicacin con la gerencia, pues se piensa que esta no necesita de ser atendida como el resto de la organizacin. Sin embargo, existen razones importantes por las que la comunicacin de la alta direccin hacia la gerencia es esencial: entienden. parte central de las actividades directivas son las actividades de comunicacin. Para la comunicacin con la gerencia sea realmente efectiva se debe considerar la revisin peridica de los planes, metas y objetivos organizacionales. Esto implica que en primer lugar, la alta direccin se debe comunicar, en forma clara y precisa con la gerencia respecto a las estrategias a seguir. COMUNICACIN DESCEDENTE * A. Comunicacin gerencial. B. Comunicacin con los empleados.

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Comunicacin con los empleados: Esta comunicacin puede verse afectada por la trampa de actividad y tambin por el estilo administrativo y comunicativo del gerente. * Para mejorar la comunicacin con los empleados se hacen las siguientes recomendaciones: erente tiene como responsabilidad contar con informacin que le permita desarrollar sus actividades de manera eficaz y eficiente. Si no recibe informacin suficiente de arriba, debe pugnar por conseguir informacin primordial y no quedarse en espera de que algn da su superior le de la informacin. con deficiencia debido a que no le concede importancia a esta actividad, o bien le da importancia terica pero en la prctica es todo lo contrario. La comunicacin es un elemento esencial para la satisfaccin y el clima del trabajo, la motivacin y el desempeo del personal. conoce tambin como CREDIBILIDAD DE LA FUENTE O EMISOR. Si no existe confianza entre jefe y subordinado el flujo de informacin ser muy limitado, ya que se tendrn muy pocos deseos de enviar mensajes y muchas menos razones para creer que se reciben. comunicacin. Ningn plan de trabajo estar completo sino se tiene un plan sobre como comunicarlo a los interesados, el tipo de ideas que se van a expresar, la manera en que se realizarn, el orden con que las presentaremos, dependen en gran medida de quienes son nuestros receptores. PRACTICAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE. Llevar a cabo reuniones peridicas con su personal: Es importante que se realicen reuniones peridicas con subordinados, pues sirven para fortalecer la comunicacin a travs de juntas, asambleas, etc. Sin el personal demuestra inters por este tipo de reuniones se darn respuestas a sus inquietudes, se desarrollar un ambiente pleno de confianza y comunicacin, lo que facilitar mucho el cumplimiento de las tareas. Mantenga una poltica de puertas abiertas: En este punto el personal acercar a los niveles superiores para hablar directamente de todo aspecto que l o ella consideren de inters o importancia. Sin en caso de no resolver este problema con niveles superiores puede acudir a niveles jerrquicos superiores. Este tipo de prcticas puede tener dificultades o barreras lgicas, puede pensar el empleado que se tomen represalias en contra de l. Trasponga los umbrales de su oficina: Esta actitud resulta muy eficiente an que la de puertas abiertas es que los ejecutivos traspongan sus propios umbrales y se acerquen

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a su personal. De esta manera aprendern ms sobre ellos que si permanecieran sentados en sus oficinas. Cartas de los empleados: Es motivar al personal a enviar cartas a alguna rea previamente determinada, presentando preguntas o incluso quejas o sugerencias. Este tipo de prctica no slo permite tener informacin de primera mano, para evitar posibles filtrados que distorsionen la informacin, sino que adems fomenta la participacin encauzada del personal. Fomentar la participacin de grupos sociales: Las reuniones informales que se celebran con el personal constituyen una de las formas ms eficaces de comunicacin ascendente, en ests se sienten los empleados mas libres y generan informacin espontnea de mucho inters para la empresa. DIFICULTADES DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE. Filtros en la comunicacin ascendente: Los empleados tienden a enviar por las redes ascendentes aquellos mensajes que aumentan credibilidad y mejoran su posicin, filtrando o bloqueando aquellos mensajes que pueden ser negativos para su imagen. El flujo de la comunicacin ascendente: La dificultad de esta caracterstica es de moverse con lentitud y sufriendo muchas veces demoras, en los diferentes niveles de organizacin, la personal que tiene la necesidad de enviar un mensaje ascendente lo piensa siempre ms de dos veces. Salto de niveles: Esta dificultad puede saltar niveles jerrquicos, con el objeto de que la informacin llegue ms fresca y directa a los superiores, lo que puede provocar diferencias o roces entre niveles. Uno de los resultados que se busca con la comunicacin ascendente que se complemente el hbito de ordenar con el hbito de escuchar. Necesidades de respuesta: Cuando se recibe la comunicacin ascendente, la gerencia debe responder a ella con el fin de impulsar el paso de los mensajes ascendentes en el futuro, de lo contrario, la falta de respuesta desalienta la comunicacin ascendente.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones. Reglamentarios, rdenes e instrucciones.

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Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.

La comunicacin organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de produccin, circulacin y consumo de significados entre una organizacin y sus pblicos. La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacin: Debemos considerar respecto a esto que la comunicacin organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestin para el conocimiento y correccin de acciones que podra transgredir los sistemas productivos interviniendo directamente en interaccin de la estructura organizacional.. La naturaleza de la comunicacin en la organizacin, como dimensin deontolgica se expresa en su esencia misma, es decir, la organizacin humana. Entendida como acto de ser de la comunicacin social. Lo que conlleva necesariamente a la puesta en comn de propsitos, objetivos, mtodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo. Por su parte, la finalidad de la comunicacin organizacional, como dimensin teleolgica es el logro de la corporatividad, como unidad de la identidad colectiva, concebida como un sistema autnomo relacionado con el entorno propio de su dimensin.Mara Cristina Ocampo Villegas, ed (2007). el comunicador y la organizacin (en espaol). Comunicacin empresarial (1ra edicin). Bogot, Colombia: Universidad de la Sabana. pp. 292. ISBN 958-648-459-9. libro Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y mnagers. Esta comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:

Instrucciones y planificacin de las tareas Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas. Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicacin empleados para la misma son:

Telfono Reuniones Correo electrnico Manuales, guas, etc.

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Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y el telfono. Permite condensar una gran cantidad de informacin en un breve espacio de tiempo. La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea requiere una gran cantidad de informacin detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje ms preciso que los anteriores y a la vez ms objetivo ya que no est sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada. La comunicacin escrita es til tambin cuando necesita crearse un registro de la informacin tratada.

TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS, ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS DENTRO DEL AREA ADMINISTRATIVA Decisiones estratgicas (o de planificacin)

Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos se debe fabricar. Decisiones operativas

Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. Cada decisin operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una organizacin debe preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en prctica a travs de mltiples pequeas decisiones. Por lo que la direccin general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones. |Decisiones estratgicas |Decisiones operativas | |Determinan el futuro de la organizacin a largo plazo. | Su grado de manifestacin es el

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corto plazo. | |Son complejas, es difcil estructurarlas debido a que compromete a |Son ms sencillas, es fcil estructurarlas. | |otras decisiones. | | |Tienen un carcter no repetitivo. |Estas decisiones son repetitivas y rutinarias. | |La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es |La informacin necesaria para tomar estas decisiones es fcilmente | |escasa. |disponible. | |Estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e |Rara vez una decisin operativa compromete el futuro de la compaa. | |incluso su supervivencia. | | |Al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexin y |No se requiere de un estudio muy concienzudo ni de un alto grado de | |juicio por parte del decisor. |reflexin al momento de tomar estas decisiones. | |Son normalmente responsabilidad de la alta direccin. |Son responsabilidad de los mandos intermedios o de los directivos del |nivel ms bajo. Las decisiones estratgicas y las operativas deben de estar en consonancia. Por ejemplo, si una empresa quiere aumentar el volumen de facturacin del mercado dnde se mueve en un 3%, se tendr que escoger las variables operativas necesarias para alcanzar dicho 3% a travs del precio, producto, distribucin y comunicacin. En ese sentido, las decisiones estratgicas y las decisiones operativas deben de ir en concordancia. Cunto ms certeras sean las decisiones operativas, menos costos habr y se llegar con menos dedicacin y esfuerzo al objetivo final.

Ejemplos

de

decisiones

estratgicas:

- Decidir sobre los nuevos productos que se lanzarn al mercado. Qu producir? - Decisiones acerca de la capacidad productiva de la empresa. Cunto debo producir? - Localizacin de la empresa. Dnde es conveniente ubicar el nuevo local de la empresa? - Ingreso al mercado peruano de la cerveza Brahma en mayo del 2005 con la finalidad de capturar nuestro mercado cervecero. - Cuando Pepsi invirti 500 millones de dlares en Polonia en el 2008 para competir contra Coca-Cola, que haba ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental. - La decisin estratgica de Backus para ingresar y diversificar nuevos productos hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos. - Una decisin estratgica que tuvo de CinePlanet para lograr su expansin internacional y regional fue ingresar al mercado chileno bajo la marca Movieland. Tuvo como prioridades las ciudades de Santiago, Valdivia y Temuco. CinePlanet tiene planeado seguir llevando la experiencia del cine a mucho ms zonas de Lima y Provincias que no cuenten con esta alternativa de entretenimiento.

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- Backus pretende formar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales a fin de que stas embotellen y distribuyan las bebidas de este grupo cervecero fuera del Per. - Una de las decisiones estratgicas que tom Alicorp para lograr su crecimiento fue la adquisicin de empresas en Latinoamrica. - Algunas decisiones claves de Toyota fueron la inauguracin de una fbrica en Brasil y el posicionamiento en EE.UU. donde incluso captaron la atencin del pblico del automovilismo deportivo a travs de sus participaciones en diferentes torneos de esta categora. Ejemplos -Decisiones -Se debe sobre trabajar de cmo tiempo extra o se se decisiones fabricara debe incluir el un operativas: producto. nuevo turno?

-Decisiones sobre la programacin diaria de las labores de los empleados. - Una de las operaciones internas de Backus es transportar sus materiales o insumos hacia el rea de produccin a travs de la utilizacin fajas elctricas, la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en dicho transporte.

LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y SUS FUNCIONES La direccin se encarga de planificar el futuro de la empresa. Para ello se encarga de coordinar e ntegrar el conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. Por tanto consiste en conseguir una actuacin conjunta de los componentes de la empresa dndoles objetivos y valores comunes. Para ello la direccin ha de llevar cabo las funciones de planificacin, organizacin, direccin de RRHH y control. Niveles de direccin: Podemos distinguir tres niveles directivos: - Alta direccin: presidente y directivos de ms alto nivel, encargados de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y las grandes lneas estratgicas (decisiones a L/P) - Direccin operativa: directivos en contacto directo con los trabajadores, ocupan el nivel ms bajo, responsables de asignar tareas y supervisar resultados de los trabajadores, tareas rutinarias y repetitivas (Jefe de almacn, jefe de ventas). - Direccin intermedia: Concretar las directrices de la alta direccin en planes y objetivos especficos para los niveles subordinados. Coordinan y supervisan la direccin operativa. Funciones de la direccin:

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- La planificacin: decidir por anticipado qu se quiere conseguir en el futuro, cmo se va a lograr y cules son los recursos que se van a utilizar para lograrlo. Se deben fijar unos objetivos. - La organizacin: definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar y determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la intencin de cumplir los objetivos previstos. - Gestin de recursos humanos: se ocupa de la seleccin, formacin y asignacin de personas a los distintos puestos de trabajo, as como de los sistemas de incentivos que les sirvan de motivacin. Se necesita liderazgo (influencia y poder para conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos del grupo y acten para lograrlos) - El control: verificar que se cumplen los objetivos planificados, identificar las desviaciones si las hubiera y establecer la forma de corregirlas 2. LA FUNCIN DE PLANIFICACIN Consiste en fijar los objetivos o planes (horizonte al que quiere dirigirse la empresa), las acciones que debe realizar para alcanzarlos, los recursos que necesita y la ejecucin o forma de realizar el plan. Los planes pueden ser estratgicos o corporativos (afectan a toda la empresa y los saca adelante la direccin), tcticos (se limitan a una divisin o sucursal de la empresa) y operativos (slo afectan a un nivel inferior, generalmente un departamento). Tambin se puede distinguir, segn el horizonte temporal entre planes a largo plazo (3-5 aos) y a corto plazo (1-2 aos) Fases de la planificacin estratgica: a. Diagnostico de la situacin de partida: situacin actual de la empresa y del entorno, toma de conciencia de las oportunidades y amenazas (anlisis DAFO) b. Fijacin de los objetivos: concrecin de objetivos (metas) que se pretenden alcanzar. c. Creacin de alternativas: estudio de los diferentes caminos que lleven a la empresa a los objetivos previstos. d. Evaluacin de alternativas: evaluar y analizar cada una de las lneas de accin (puntos fuertes y dbiles) y elegir la estrategia competitiva de la empresa e. Implantar la estrategia mediante planes parciales para las distintas reas o departamentos de la empresa: fijar objetivos operativos (resultados que se desean obtener), polticas, procedimientos, reglas y presupuestos. f. Control y determinacin de desviaciones: seguimiento y correcciones si es necesario. TIPOS DE MOTIVACION

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a). Motivacin de logro.- Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y obstculos para alcanzar metas. Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del xito. El logro es importante por s mismo, no por las recompensas que le acompaan. Generalmente estas personas son aplicadas cuando tienen la percepcin de que sern reconocidas por su esfuerzo, cuando existe un riesgo moderado de fracaso, y cuando son retroalimentadas de manera especfica respecto a un desempeo anterior.

b). Motivacin de afiliacin.- Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente. Si se compara a los trabajadores motivados por el logro con los motivados por la afiliacin, se observar cmo ambos patrones influyen en el comportamiento. La gente orientada al logro trabaja arduamente cuando recibe, por parte de los supervisores, una evaluacin de su comportamiento. Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les reconocen sus actitudes positivas de colaboracin. Las que estn motivadas para el logro eligen ayudantes tcnicamente capaces y dan poca importancia a los sentimientos personales que stos tengan hacia ellos. Sin embargo, los individuos motivados por afiliacin suelen seleccionar amigos para que trabajen con ellos.

c). Motivacin por la competencia.- Se basa en realizar un trabajo de alta calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos. Lo ms importante es que estos individuos se benefician de sus experiencias. En general, tienden a desempear un buen trabajo por su satisfaccin interna y el reconocimiento de los dems. Estas personas tambin esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes colaboran con ellos no tienen estas expectativas.

d). Motivacin por el poder.- Es un impulso por influir en los dems y modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organizacin y estn dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrn usarlo constructiva o destructivamente. Son buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un poder institucional y no personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien de la organizacin.

TIPOS DE RECURSOS QUE OPERAN Y LAS FORMAS DE QUE SE UTILIZAN

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Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: RECURSOS TANGIBLES Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: - Financieros - Fsicos RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician ms de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fcil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser: - Reputacin.- est relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor est dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantsima. La reputacin se relaciona con la propia reputacin de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administracin Pblica y la sociedad.

- Tecnologa.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales,

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- Cultura.- de todos es el recurso ms intangible pero a la vez de los ms valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientacin, sus comportamientos,

RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona est contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, si, importantsimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoracin en el activo del Balance de la empresa. Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Las empresas, como cualquier otra organizacin, son lo que las personas que estn dentro de ellas quieran que sea. De cmo sean las personas podemos sacar una idea de cmo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar, en general lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas: - Conocimiento - Comunicacin - Motivacin

CARACTERSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA EMPRESA

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Las personas pasan la mayor parte en Organizaciones trabajando en la produccin de bienes y servicios; entre ms numerosas sean stas, ms complejo se vuelve. Existen caractersticas tales como:

No pueden ser patrimonios de la Organizacin a diferencia de otros tipos de recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc, son patrimonio personal. Las actividades de las personas en las Organizaciones son voluntarias, la organizacin debe contar con el mejor esfuerzo del personal y lograr los objetivos organizacionales. Las experiencias, los conocimientos son intangibles y son manifestados por el comportamiento de los empleados en la organizacin. Los Recursos Humanos pueden ser perfeccionados mediante la capacitacin y el desarrollo. Los Recursos Humanos son escasos. Esto se debe a que no todo el personal posee las mismas capacidades, habilidades y conocimientos.

EN QUE FORMA DETERMINAN LOS RECURSOS EN UNA EMPRESA RECURSOS Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: 1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a. b. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc. ( empresa ) c. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto ) 2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Frmulas, patentes, marcas, etc. 3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas:

auxiliares

en

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a. b. c. d. Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. 4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc. b. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).