Factores que afectan el crecimiento financiero de un hospital

Universidad Cristiana de Honduras UCRISH
INVESTIGACIN: VARIABLES QUE AFECTAN NEGATIVAMENTE EL CRECIMIENTO FINANCIERO DEL HOSPITAL CLNICA POPULAR S. A DE C.V.
TESIS PRESENTADA POR: EDY YOLANDA REYES PONCE
PREVIO A OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SAN PEDRO SULA, CORTES, HONDURAS C.A OCTUBRE DE 2013
UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS (UCRISH) AUTORIDADES
PRESIDENTE APOSTOL: MISAEL ARGEAL RODRIGUEZ
VICE-RECTOR: MASTER: GUSTAVO NORTIER MENDOZA MEDINA
SECRETARIO INGENIERO: GUILLERMO RIVERA SANTOS
DIRECTOR ACADEMICO ABOGADO: RAMON ISRAEL PONCE SEGURA
DIRECTORA DE LA CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS: LICENCIADA: DINA LISETTE ORELLANA CRUZ
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso por su gran misericordia y su gran amor al permitirme finalizar con este proyecto y por haberme dado la sabidura, salud y fortaleza, por proveerme de todo lo necesario para salir adelante en cada momento de mi vida, a mi familia, mi amado esposo, y amigos que creyeron en mi gracias por su
comprensin y apoyo en todos mis proyectos dndome ejemplos dignos de superacin y entrega, gracias a ustedes hoy puedo ver alcanzada la meta que un da me propuse, a mis jefes gracias por haber fomentado en m el deseo de superacin y el anhelo de triunfar en la vida, a todos ustedes les dedico el xito de mi vida.
AGRADECIMIENTO
Le agradezco al Seor por haberme guiado y acompaado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizaje y experiencias pero sobre todo por hacer realidad uno de mis ms grandes sueos para l sea la gloria y la honra. Le doy gracias a mis padres Rafael Reyes y Emilia de Reyes por apoyarme en todo momento, por los valores que me han inculcado y por ser un excelente ejemplo de vida a seguir. A mis hermanos por ser una parte importante en mi vida y representar esa unidad familiar que todo ser humano necesita para llegar a realizarse como persona. Quiero expresar de manera especial y sincera a mi amado esposo Elvin Hernndez por su apoyo incondicional, su comprensin y sus consejos, en los momentos ms difciles. Quiero expresar mi ms sincero agradecimiento a mis jefes Sra. Enna Aracely Altamirano y Dr. Jorge Osejo por su aporte y participacin en este proyecto debo destacar por encima de toda su disponibilidad y paciencia que hicieron posible la realizacin de esta tesis. A los docentes que me han acompaado durante el largo camino, brindndome siempre su orientacin con profesionalismo tico en la adquisicin de conocimientos y afianzando mi formacin como estudiante universitario. Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me encantara agradecerles su amistad, consejos, apoyo y animo siempre estarn conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazn, sin importar en donde estn quiero darles las gracias por formar parte de m, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
RESUMEN ABSTRACTO
Es proyecto se desarrollo en el Hospital Clnica Popular, S.A de C. V., dicha empresa se dedica a la prestacin de servicios hospitalarios, la cual se encuentra ubicada en el Barrio Medina, en la Nueve avenida, entre diez y once calle S.E., 2 cuadras al sur del Mercado El Dandy, en esta ciudad de San Pedro Sula, Departamento de Cortes, y esta conformado por 41 empleados, incluyendo al Consejo de Administracin, Gerencia, Administracin, Personal Mdico, Cocina, Lavandera, ect., esta clnica tiene el respaldo de una experiencia de 15 aos, con un excelente recurso humano y tecnolgico.
Sin embargo, las tendencias de ingreso y egresos reflejados en los Estados de Resultados de los ltimos 5 aos, demuestran un decremento en la parte financiera, como consecuencia primordial de la poca clientela de pacientes en todos los servicios que ofrece la Clnica, y que podran llevar a colapsar esta empresa.
Es por eso que esta investigacin de las VARIABLES QUE AFECTAN NEGATIVAMENTE EL CRECIMIENTO FINANCIERO DEL HOSPITAL CLNICA POPULAR S. A DE C.V es justificada. Despus de haber aplicado un diseo de investigacin NZ2*P(1-p) de campo, utilizando la formula de determinacin de la poblacin y muestra (N-1)e2 + Z2*P(1-P) , mas el anlisis del sistema administrativo como ser: Balances Generales, Estudios de Resultados, Formatos de autorizacin para cirugas y compromisos de mdicos hospitalarios) y otros, nos han N= pagos (servicios 936 arrojado como resultado ha responder a la hiptesis planteada, que en los ltimos Z2= 1.96 Tamao de la muestra aos no ha sido ni la ubicacin geogrfica, ni la mala atencin, ni la mala situacin P= 0.5 econmica del pas, las responsables de la afectacin del decremento financiero del 1-P= 0.5 Hospital Clnica Popular.
e= 0.05 272.578 Y que por el contrario los hallazgos del estudio proponen:
a Poblacion
fianza
do conocido
do desconocido
ar
SEGMENTACION / ESTRATIFICACION 1. Implementar un sistema de mercadeo, publicidad, promocin, para que sual de Paciente de HCP 936 100% faciliten la rentabilidad del mismo.
consulta externa 902 34 96.00% 4.00%
spitalizados
CIENTES
936
100.00%
2. Afiliarse a la red de hospitales y clnicas de aseguradoras de gastos mdicos y otros, para poder incrementar la utilizacin de servicios de laboratorio y quirfano. 3. Generar un programa de mantenimiento, para que puedan ser ms atractivas las instalaciones. 4. Determinar por parte de la Gerencia Administrativa del Hospital Clnica Popular, un plan de pagos, promociones, descuentos, para facilitar la mayor utilizacin de los servicios que ofrece la Clnica.
Se espera que con la aplicacin de estas disposiciones se afianzara y ayudara a mantener la fidelidad de los clientes ya existentes y de igual manera, atraer nuevos cliente, y por lo tanto un aumento en sus utilidades de por lo menos un 10%. Los clculos realizados en la propuesta de este estudio, no indican que incorporar esta nueva metodologa es factible, obteniendo una utilidad neta en el primer ao de L. 800,715.04 (Ochocientos Mil Setecientos Quince Lempiras con 04/100).
El punto de equilibrio como todos sabemos, es donde la empresa no gana ni pierde. Los clculos indican que para poder recuperar esta inversin, se debe llegar al punto de equilibrio donde los ingresos deben ser de L. 11,427,212.16 (Once Millones Cuatrocientos Veinte y Siete Mil Doscientos Doce Lempiras con 16/100), y mantener como mnimo una cantidad de 11,232 clientes al ao, y asi lograr cubrir los costos totales de la empresa.
INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................................................ 8 I. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. II. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................................ 9 SITUACIN PROBLEMTICA............................................................................................ 9 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................................................ 9 DELIMITACIN ESPACIAL Y TEMPORAL. ....................................................................... 9 OBJETIVO GENERAL: ......................................................................................................... 9 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN. ................................................................................ 10 JUSTIFICACIN Y VIABILIDAD. ...................................................................................... 10 FUNDAMENTACIN TERICA. ..................................................................................... 13 MARCO CONTEXTUAL.................................................................................................... 13 MARCO CONTEXTUAL DEL ESTUDIO. .......................................................................... 14 MARCO TERICO ESPECFICO. ..................................................................................... 19 SECTOR SALUD PBLICA. .......................................................................................... 19 LOS SISTEMAS EN LOS HOSPITALES. ....................................................................... 31
2.3.3. SECTOR SALUD PRIVADA. ............................................................................................. 34 2.4. 2.5. III. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. IV. 4.1. 4.2. HIPTESIS. ....................................................................................................................... 36 OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES. .............................................................. 38 MARCO METODOLGICO. ............................................................................................ 39 TIPO DE INVESTIGACIN. .............................................................................................. 39 DISEO DE LA INVESTIGACIN. ................................................................................... 39 DETERMINACIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA. ................................................... 40 MTODO DE RECOLECCIN DE DATOS. ..................................................................... 40 RESULTADO DE LA INVESTIGACIN ............................................................................ 41 RESULTADOS DE LA ENCUESTA.................................................................................... 41 COMPROBACIN DE LAS HIPTESIS........................................................................... 44 6
4.3. 4.4. V. 5.1. 5.2.
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO. .................................................................................... 46 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 47 PROPUESTA. .................................................................................................................... 48 PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA: .............................................................................. 48 PROYECCIONES FINANCIERAS...................................................................................... 49
BIBLIOGRAFAS ................................................................................................................................ 54 ANEXOS ............................................................................................................................. 55
INTRODUCCIN
Este estudio de investigacin se ha realizado con el propsito de cuantificar las variables que han afectado el crecimiento financiero en los ltimos aos del HOSPITAL CLNICA POPULAR S. A DE C.V.
Segn el anlisis de tendencia de ingresos y egresos de la Clnica, justifican la problemtica para la ejecucin de esta investigacin, y al final obtener como una herramienta estratgica que se podra implementar de manera preventiva para recuperar en primer lugar la estabilidad y crecimiento financiero en la empresa. luego el
Cabe mencionar que el Hospital Clnica Popular, brinda buenos servicios mdicos a sus clientes mediante un equipo medico calificado y tecnologa de calidad, sin embargo, nuestro objetivo es medir cualitativamente y cuantitativamente las variables que actualmente han incidido negativamente en el crecimiento financiero del Hospital Clnica Popular.
I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1.1. SITUACIN PROBLEMTICA. En los ltimos aos el Hospital Clnica Popular S.A de C.V., ha tenido una baja considerable en la rentabilidad, surgiendo el problema debido al manejo de la administracin al no implementar estrategias y tcnicas que fortalezcan el buen funcionamiento de la institucin, ya que este tipo de problema est ocasionando que las ventas de los servicios mdicos que este hospital brinda a sus pacientes disminuya cada da ms, esto se ha prolongado por varios aos sin lograr alcanzar las utilidades necesarias para que la empresa pueda subsistir. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. Cuales son las Variables que afectan negativamente el crecimiento financiero del Hospital Clnica Popular, S.A. de C.V.?
1.3. DELIMITACIN ESPACIAL Y TEMPORAL. El Hospital Clnica Popular, se encuentra ubicado en el Barrio Medina, en la Nueve avenida, entre diez y once calle S.E., 2 cuadras al sur del Mercado El Dandy, en esta ciudad de San Pedro Sula, en las coordenadas UTM X: 390908 Y: 1713455 altitud de 62 m.s.n.m. (Anexo N3) 1.4. OBJETIVO GENERAL: Generar alternativas y estrategias administrativas que se puedan implementar para incrementar el aspecto financiero del Hospital Clnica Popular.
Objetivos especficos: a. Evaluar las variables que han estado ocasionando el impacto negativo financiero. b. Determinar cuales serian las estrategias administrativas a hacer implementadas. c. Implementar dichas estrategias para el crecimiento del Hospital Clnica Popular.
1.5. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN. 1.5.1. Cul es el impacto financiero debido a la disminucin del ingreso de pacientes que estn afectando las ventas de Hospital Clnica Popular? 1.5.2. Cules son las causas que estn afectando la disminucin de ingreso de pacientes a Hospital Clnica Popular? 1.5.3. Qu tipo de estrategias necesita implementar para mejorar las ventas y la utilidad de Hospital Clnica Popular? 1.6. JUSTIFICACIN Y VIABILIDAD. El presente estudio se justifica por sus implicaciones en la solucin de problemas de satisfaccin en la atencin de la salud de los pacientes, ya que las condiciones de vida del hondureo en los ltimos aos ha venido sufriendo un deterioro paulatino, as como un incremento de poblacin, lo que genera debilidad de los servicios pblicos de salud. Esta situacin requiere de transformaciones tangibles en dicho sector que se evidencien en una mejor calidad de vida para todos. Para que exista una verdadera equidad en el acceso y disfrute de los beneficios de la atencin satisfactoria de los clientes de salud fue necesario, precisar cules eran las condiciones mnimas de atencin integral de salud. De igual manera, se busc un mecanismo para minimizar la problemtica de vacantes de trabajadores de la salud entre estos el personal mdico, viabilizar alternativas de solicitud de recursos materiales, insumos para poder ofrecer una atencin integral que satisfaga de manera eficiente la atencin del usuario de este centro hospitalario. En este contexto, la investigacin se justifica por diversas razones, entre estas: la relevancia social de la investigacin ya que el determinar los factores que influyen en la satisfaccin de la atencin a los pacientes del Hospital Clnica Popular, permite beneficiar a los clientes de salud de este centro hospitalario ya que conocidos estos se puede promover una mejor calidad de atencin. El estudio se realizara como producto de una investigacin de campo, para poder recoger de fuentes primarias los factores que inciden en la satisfaccin del cliente de este centro hospitalario.
10
Cualquier institucin dedicada a este rubro desea ofrecer a los usuarios un mejor servicio de atencin en igualdad de oportunidades y en condiciones humanizadas, por lo que se tom en cuenta la teora humanista y de atencin integral, para as proponer alternativas de solucin factible relacionadas con tcnicas dirigida a los clientes del Hospital Clnica Popular los cuales resultaran beneficiados con esta investigacin. En lo metodolgico, el estudio es de utilidad como base y/o antecedente de futuras investigaciones que pretenden profundizar en el tema tratado. Los servicios mdicos hospitalarios privados, hoy en da son un rubro en el cual existe una gran demanda por la atencin que se est brindando en los hospitales del gobierno quienes no suplen las necesidades del paciente. Las instituciones privadas no solamente toman en cuenta que la satisfaccin del paciente no solo depende de la calidad del servicio sino tambin de llenar las expectativas en el trato mdico-paciente. Hospital Clnica Popular es una institucin privada que se ha visto afectada econmicamente al no poder alcanzar las metas establecidas en lo que va del presente ao, segn los datos reflejados en sus estados financieros, los ingresos por atencin a pacientes hospitalizados se han disminuido en un 20% en relacin al ao 2012. Ver anexo N 1.
Tendencias
Segn las datos proporcionados por el Hospital Clnica Popular, reflejan que desde el ao 2009 al 2011 se habido un decremento de pacientes en el rea de laboratorio y quirfanos.
Pacientes atendidos anualmente en Laboratorio
Pacientes en laboratorio
year Cantidad de pacientes 2008 6844 2009 6992 2010 6541 2011 6387 2012 6621
7200 7000 6800 6600 6400 6200 6000 2008 2009 2010 2011 2012 6844 6541 6387 6621 Series1 6992
33,385
11
Pacientes Quirrgicos
year 2008 2009 2010 2011 2012 Cantidad de pacientes 307 228 222 170 168
400 300 200 100 0
Cirugias relizadas anualmente
307 228 222 170 168 Series1
1095
2008 2009 2010 2011 2012
Pacientes No Quirrgicos
year 2008 2009 2010 2011 2012 Cantidad de pacientes 167 133 225 173 177
250 200 150 100 50 0
Pacientes atendidos por tratamiento clinico anualmente

225 167 133 173 177 Series1
875
2008 2009 2010 2011 2012
Viabilidad La investigacin es viable, pues se dispone de los recursos necesarios para llevarla a cabo, ya que se cuenta con la autorizacin de su Gerente General para realizar el estudio, as mismo se obtendr el apoyo del personal mdico, enfermeras, y administrativo de Hospital Clnica Popular.
Consecuencias de la investigacin La informacin proporcionada se manejara de forma discreta y con tica, sin comprometer el desarrollo de las funciones laborales de Hospital Clnica Popular.
12
II. FUNDAMENTACIN TERICA.

2.1. MARCO CONTEXTUAL. a. Desarrollo Gerencial: Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante. b. Desarrollo organizacional: Conjunto de valores, visiones, conceptos y tcnicas de ndole psicosocial, orientados a apoyar el cambio planificado en organizaciones. c. Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados hacer lo indicado d. Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones o fuerzas externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento. e. Gestin: Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborales de otras personas. f. Gerente: Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma. g. Homeostasis en la organizacin: Caracterstica por medio de la cul un sistema que est en constante movimiento tiende a buscar equilibrio en sus diferentes niveles. h. Integracin organizacional: Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e Individuos mediante el liderazgo y planificacin. i. Rol: Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posicin dada en una unidad social. j. Contra referencia: es el informe del mdico especialista al que se requiri su opinin por medio de una referencia emitida por el mdico generalista o de cabecera. k. Hegemona: Se puede aplicar a diversas situaciones con el mismo significado: una nacin o bloque de naciones puede tenerla, gracias a su mayor potencial econmico, militar o poltico, y que ejerce sobre
13
otras poblaciones, aunque estas no la deseen. Por hegemona mundial se entiende el dominio del mundo por parte de una sola nacin o un grupo de naciones. l. Estatal: es un adjetivo que se aplica para referirse a aquello vinculado al Estado, entendiendo al Estado como la estructura formada por todas las instituciones encargadas de guiar el funcionamiento de una comunidad dentro de un determinado territorio. m. Regulacin: es la accin y efecto de regular (ajustar o poner en orden algo, reglar el funcionamiento de un sistema, determinar normas). El trmino suele utilizarse como sinnimo de normativa. n. Prioridad: Ventaja o preferencia que una persona o cosa tiene sobre otra. o. Imagenologa: Es un trmino que no forma parte del diccionario de la Real Academia Espaola (RAE). El concepto se utiliza para nombrar al conjunto de las tcnicas y de los procedimientos que permiten obtener imgenes del cuerpo humano con fines clnicos o cientficos. p. Hemodinmica: Es aquella parte de la biofsica que se encarga del estudio anatmico y funcional del corazn y especialmente de la dinmica de la sangre en el interior de las estructuras sanguneas como arterias, venas, vnulas, arteriolas y capilares as como tambin la mecnica del corazn propiamente dicha mediante la introduccin de catteres finos a travs de las arterias de la ingle o del brazo. Esta tcnica conocida como cateterismo cardaco permite conocer con exactitud el estado de los vasos sanguneos de todo el cuerpo y del corazn.
2.2. MARCO CONTEXTUAL DEL ESTUDIO. En Honduras existe una variedad de instituciones privadas que prestan servicios mdicos hospitalarios, estas atenciones y servicios varan de acuerdo a la ubicacin y al nivel econmico de la sociedad que recibe este tipo de servicios.
14
En la actualidad se le presta mayor atencin al tema de los servicios mdicos hospitalarios, debido a la necesidad que existe en la poblacin al no poder ser atendidos por la falta de medicamentos, materiales y equipo quirrgico en las instituciones gubernamentales. Hospital Clnica Popular S.A de C.V., es una empresa dedicada a prestar servicios mdicos hospitalarios; inici operaciones con el nombre de CLINICA POPULAR, localizada en la tercera avenida entre siete y ocho calle S.E. Barrio Medina en esta ciudad de San Pedro Sula, fundada por los Drs. Jorge Alberto Osejo Santos y Patricio Garca, quien muri en la dcada de los 70, faltando el Dr. Garca, su esposa la Dra. Anabel Ferrera viuda de Garca, pasa a ser titular de las acciones de su esposo. Luego decide vender la totalidad de las acciones al Dr. Jorge Alberto Osejo Santos quien se las compra y pasa a ser dueo absoluto de CLINICA POPULAR. El 08 de julio de 1998 se constituye como Hospital Clnica Popular S.A. de C.V. trasladndose a su propio local ubicado en la 9 avenida entre 10 y 11 calle S.E. del Barrio Medina de esta ciudad, con un staff de mdicos especialistas permanentes como ser: Ortopedia Ginecologa Pediatra Medicina Interna Medicina general.
Adems cuenta con personal de enfermera, administracin y servicio de apoyo con la mayor eficiencia y responsabilidad brindando los siguientes servicios: a. b. c. d. e. f. g. h. Consulta externa Laboratorio clnico las 24 horas Rayos-X Ultrasonido Electrocardiograma Maternidad Farmacia interna Quirfanos
15
Foto N 1. rea de Farmacia
Foto N 2. Laboratorio
Foto N 3. Quirfano
Foto N 4. Sala de recuperacion.
16
Organigrama del HOSPITAL CLINICA POPULAR S.A DE C.V.
PERSONAL DEL HOSPITAL CLNICA POPULAR, S.A DE C.V. Consejo de Administracin: Presidente: Dr. Jorge Alberto Osejo Altamirano Vocal 1ro: Ana Hernndez Secretario: Abogado Hctor Horacio Navarro Comisario: Lic. Wilfredo Cantarero Director Medico Dr. Jorge Alberto Osejo Santos Asistente de Administracin Yessica Mara Sorto Asistente de Contabilidad Ramn Antonio Caballero
Gerente General Lic. Enna Aracely Mendoza
Altamirano
Administradora Edy Yolanda Reyes Ponce Contabilidad Empresa Auditora Rogel y Asociados Encargada de Compras Amparo Ayala
17
Facturacin 1. Cristelia Flores Ulloa Recepcin 2. Alessandro Pea Matamoros Claudia Garca 3. Samy Franco Mantenimiento Cocina Sal Merlo Marina Linares Licona Aseo Lavandera 1. Blanca Rosa Colindres Mayen Rosa Palacios 2. Marlen Palacios PERSONAL MDICO Mdicos Generales de emergencia 1. Dr. Jorge Osejo Santos 2. Dr. Wilmer Alexander Osorio Jefatura de Enfermera 3. Dr. James Enrique Lagos Lic. Reyna Isabel Meja 4. Dra. Ana Concepcin Hernndez 5. Dra. Keyla Aguilar 6. Dra. Karen Lucia Aragn Personal de Enfermera 1. Angelina Guadalupe Canas Arvalo 2. Teresa de Jess Menjivar Villanueva 3. Mara Lidia Vidal Crispin Personal de Laboratorio 4. Alba Adriana Giron Doris Yolanda Murillo Linares 5. Wandy Gissela Ortiz 6. Dariela Mencias 7. Mara Luisa Vigil 8. Mara Angelina Garca Prez Personal de Rayos-X Rafael Torres CONSULTORIOS: Ginecologa: Dr. Jonathan Marriaga Pediatra: Dr. Orlando Soler Martnez Ortopedia y Traumatologa: Dr. Jorge Osejo Altamirano Radiologa: Dr. Hctor Fernando Sosa.
18
Misin
Brindar al cliente los mejores servicios mdicos hospitalarios, que llenen sus expectativas a travs de un staff de mdicos y de enfermeras, capacitados, que conoce y entiende ampliamente el trato que se le debe brindar al paciente.
Visin
Consolidarnos como un hospital reconocido a nivel nacional e internacional implementando el conocimiento humano y cientfico con el equipo de mayor tecnologa garantizando el mejor servicio mdico hospitalario.
2.3. MARCO TERICO ESPECFICO. 2.3.1. SECTOR SALUD PBLICA. Para analizar el Sector Salud de un pas, afirma Tobar (2000), se deben considerar tres dimensiones centrales: las Polticas; el estado o situacin de salud de la poblacin y el sistema de salud; en el sistema de salud hay tres componentes que es importante se mantengan articulados: a) el poltico b) el econmico y c) el tcnico La interseccin de estos tres componentes, deben de funcionar articulados, ya que en la mayora de los pases es mixto y no puro en sus caractersticas. a. El componente poltico: Est estrechamente relacionado con la gestin, que es donde se definen las prioridades del sistema, en las cuales las decisiones que se tomen conducen al modelo de salud y es en este nivel donde Tobar afirma se distinguen dos sub componentes que son: los valores que guan el sistema y las funciones del Estado en la salud. b. El componente econmico: define el modelo de financiacin, donde el Estado se cuestiona:
19
Cunto se debe gastar en la salud del pas?, De dnde deben provenir los recursos? Y Cmo asignar los recursos?, de estos interrogantes, el problema se presenta al transferir los recursos del nivel central a los niveles locales y sobre todo con respecto a qu mtodos y modelos de pago emplear para asignar los recursos, siendo stos tan mltiples y complejos.
c. El componente tcnico: contiene el modelo de atencin o modelo asistencial, que en el caso de Honduras es mdico sanitario, y es la dimensin ms especfica del sector, ste nos indica, qu tipo de acciones, prestaciones o servicios que se brinda a la poblacin, los criterios de elegibilidad o inclusin al sistema, y cmo prestar estos servicios (con cules criterios o patrones se presta), dnde prestarlos, que es lo referido a los lugares, como es la (distribucin de la oferta) y los criterios de referencia y contra referencia. Al analizar los sistemas de salud de un pas nos encontramos que en ninguno de ellos se aplican modelos puros de sistemas de salud, pero en algunos pases se observa una hegemona orientada hacia una forma de organizacin y financiacin que los define y caracteriza. En el caso de Honduras se aplica en la prestacin de servicios el modelo de Hospitales Pblicos, Centros de Salud y Seguro Social, en los cuales se destacan caractersticas bsicas como: marcado protagonismo estatal; una gestin centralizada y una organizacin basada ms en la regulacin que en la planificacin. La financiacin es captada por contribucin basada en los salarios y el pago directo de los trabajadores y los empresarios, as como recursos y donaciones de la sociedad, modelo que privilegia la funcin del Estado como financiador y regulador. La prestacin de servicios del tercer nivel de atencin, las unidades hospitalarias han sido impactadas en las ltimas dcadas con mayor fuerza por el crecimiento del gasto sanitario, el cual ha ido en aumento con respecto a la riqueza del pas, situacin que ha provocado que el nivel poltico priorice y asuma la contencin del gasto. Debido a la crisis que impera en el sistema sanitario del pas que se refleja en la "incapacidad de atencin al paciente con la calidad
20
necesaria, la carencia permanente de medicamentos e insumos y una estructura de recurso humano inadecuada" La nueva organizacin hospitalaria exige dos premisas claves y fundamentales, sin las cuales no se puede entrar en la modernidad. La primera es un plan contable, es decir, hay que objetivar, contar, medir y evaluar la cantidad y la calidad. La segunda premisa se refiere a la capacidad de mando, para ello, la autoridad ha de ser proporcional a la responsabilidad. Sin el cumplimiento de estas dos premisas no hay gestin. Ahora y en el futuro, no se puede hablar de revolucin organizativa en el hospital, sino de evolucin, determinada por la constante evaluacin, sobre todo de la eficiencia. Al analizar lo anteriormente descrito se visualiza que el conflicto prevalece entre la contencin del gasto, la especializacin de los hospitales y el aumento desmedido de la demanda de una poblacin cada da ms informada, que exige la resolucin de los problemas que atentan contra su salud al no tener respuesta inmediata a sus necesidades. Para planificar el futuro asistencial hay que conocer los intereses fundamentales de los cuatro factores en una organizacin hospitalaria, los cuales son: a. Primer grupo: Los enfermos, que adems son votantes y contribuyentes y para los que el fundamental inters expresado es la calidad intrnseca o aparente, ya que sobre todo desean no esperar para ser asistidos, desean ser informados, ser tratados con amabilidad, contribuir a su curacin participando en la decisin teraputica. No les gusta ser espectadores de su enfermedad ni permanecer pasivos ante ella. Si la atencin se concentra en tmbese, cllese, desndese, haga lo que decimos y le curamos y el enfermo acta como paciente pasivo, si el modelo es de tipo seguridad social, el enfermo se comporta como usuario, ya que conoce que tiene derechos y se queja si considera que no es atendido convenientemente pero como no puede elegir tiene la sensacin de que su queja sirve poco. b. Segundo Grupo: Los profesionales sanitarios, quienes aspiran a tener todo tipo de medios tecnolgicos y recursos, quienes generalmente su costo, efectividad o rendimiento no influye excesivamente sino que es la calidad cientfica, la tcnica, la
21
docencia y la investigacin lo que los motiva. La docencia e investigacin al aumentar los conocimientos influye directamente y decisivamente en la calidad asistencial. c. Tercer Grupo: Lo constituyen los gestores, administradores y directivos, los cuales buscan ante todo la eficiencia, es decir, conseguir los objetivos asistenciales. d. Cuarto grupo: Lo constituyen los polticos cuyo mximo inters es conseguir la paz socio laboral. Al respecto, la percepcin que tienen los directores de los centros hospitalarios, es que el nivel central les asigna un rol operativo y no gestor; especficamente cuando se les impone la realizacin de acciones descontextualizadas de la realidad hospitalaria, situacin que afirman exige una transformacin de paradigmas de los polticos y los gestores del nivel central, donde la idea esencial del cambio radique en la oportunidad de brindar un empoderamiento de la labor gerencial, y transformar la administracin hacia modelos de gestin y direccin, brindando espacios, donde se manifieste el recurso humano como partcipe y no participado en la toma de decisiones , la oportunidad de contar con espacios para el anlisis, la reflexin autocrtica, la negociacin abierta y centrada en la realidad del hospital y la oportunidad de contar con un recurso humano tico, comprometido con el paciente, con altas competencias cientficas y tecnolgicas. No habr resultados de la planeacin estratgica en la medida en que el nivel central y las organizaciones hospitalarias no trabajen en equipo con un comportamiento de sus miembros activo y proactivo, en lugar de ser reactivo, en la configuracin de un futuro, es decir, esto significa mantener el sistema sin rupturas, donde todos los actores converjan entre s, coordinen y puedan acceder a soluciones conjuntas y organizadas, dando la relevancia a los procesos de trabajo y no a acciones individualistas por especialidades y reas de trabajo. Uno de los grandes beneficios de la planeacin estratgica es que el proceso brinda la oportunidad de facultar, es decir ceder al personal el poder de decidir, acto que refuerza el sentido de la eficacia; en la
22
planeacin estratgica, afirma lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar unilateralmente los planes y despus entregrselos a los gerentes para que sean ejecutados; por el contrario si stos se involucran en el proceso, se aduean de la estrategia y esto es la clave del xito. La OMS1 en su informe sobre la salud mundial en sus proyecciones a futuro expone claramente los problemas que la fuerza de trabajo sanitaria, debe superar para vencer los obstculos hacia el logro de los objetivos para el futuro, los que describe como: a. Una formacin recurso humano insuficiente o inadecuado y programas de enseanza que no se basan en las necesidades de la sociedad; b. Poco acceso a informacin y fuentes del conocimiento. c. Escasez de trabajadores sanitarios y falta de preparacin de stos; d. Distribucin desigual de los trabajadores en los diferentes niveles de prestacin de servicios, desde los jefes de programas nacionales hasta el personal del establecimiento de salud; e. Desmoralizacin y falta de estmulo; f. Condiciones inseguras en el lugar de trabajo; g. Polticas y prcticas de desarrollo de recursos humanos deficientes (pocas perspectivas profesionales y remuneracin y condiciones de trabajo malas) h. Falta de supervisin de apoyo; i. Falta de integracin de los servicios j. Altas tasas de prdida de trabajadores sanitarios, debido a su defuncin a causa de enfermedades que tratan o por la migracin. Respecto a las competencias bsicas a desarrollar en el recurso humano para la atencin de los servicios de salud es urgente que los gerentes desarrollen destrezas hacia la consolidacin de nuevos modelos orientados en:
Organizacin Mundial para la Salud
23
Atencin centrada en el paciente: Significa aprender la manera de negociar planes de atencin individualizada con los pacientes, teniendo en cuenta sus necesidades, valores y preferencias Trabajar en grupo consultas mdicas para pacientes que tienen problemas de salud comunes. El auto-cuidado y responsabilidad del paciente de su propia salud - Colaboracin: Significa trabajar como miembro de un equipo multidisciplinario de atencin sanitaria Mejora de la Calidad: Disear proyectos de mejora de la calidad de la atencin de salud y participar en ellos
Tecnologas de la informacin y las comunicaciones. Desarrollar sistemas de informacin (por ejemplo, registros de pacientes) para garantizar la continuidad de la atencin y el seguimiento previsto. Utilizar la tecnologa y los sistemas de comunicacin disponibles para intercambiar informacin sobre los pacientes con otros trabajadores sanitarios y consultar a especialistas de la atencin primaria. Perspectivas de la salud pblica. Trabajar en un entorno comunitario y llevar a cabo las actividades de divulgacin en las comunidades para promover modos de vida sanos, fomentar comportamientos responsables y seguros y reducir los estigmas asociados a las discapacidades fsicas y las enfermedades mentales. Aprender a tener una perspectiva de la poblacin en su conjunto y no slo a pensar en cada paciente por separado.
Perfeccionar la capacitacin en prevencin clnica. Los gestores de una organizacin hospitalaria, deben mantener un dilogo activo con los trabajadores sanitarios, prestar atencin a sus necesidades y justificar la pertinencia de reformar los servicios actuales, as como establecer una nueva forma de trabajo basada
24
en datos fundamentados. Los trabajadores sanitarios con una buena formacin y con destrezas del trabajo en equipo pueden reducir los riesgos para los pacientes y ellos mismos. Una persona tiene competencia si posee los conocimientos, las destrezas y las aptitudes que necesita para desenvolverse en una ocupacin, si es capaz de resolver las tareas independientemente y flexiblemente, y si tiene la voluntad de desarrollar su espera de trabajo dentro de una estructura organizativa en la que est inmerso. La capacidad gerencial radica en: resolver los problemas, manifestar una comunicacin proactiva con los equipos de trabajo; asumir las responsabilidades considerando la administracin del tiempo de manera que se planifique con lealtad y compromiso productivo hacia la eficiencia y la eficacia de la organizacin, asumiendo caractersticas de autonoma controlada no impositiva. El plan de estudios no debe contener nicamente el desarrollo de las destrezas y procedimientos administrativos, sino considerar un enfoque poltico, donde la orientacin epistemolgica se fundamente en el anlisis y la investigacin, en el desarrollo de las habilidades analticas reflexivas, (social; poltico, econmico, cultural); la creatividad; la inteligencia emocional. Y a pesar de haber encontrado orientaciones epistemolgicas en los planes de estudio muy diferentes entre ellas, se pudo abstraer coincidencias respecto a los componentes que deben integrarse en esta formacin. La gestin del conocimiento requiere del desarrollo de las capacidades del recurso humano, donde el aprendizaje en el proceso laboral implica que los directores administren el conocimiento, favoreciendo el desarrollo del potencial para evitar la inefectividad en la utilizacin de stos para desarrollar estrategias competitivas; al cambiar la direccin estratgica de la organizacin cuidar de no desaprovechar los conocimientos en las reas especficas, lo que nos induce segn afirma a cuestionarnos Cmo incide el entorno de influencia en la gerencia del conocimiento que desarrolla la organizacin?,
25
Cmo se relaciona la gerencia del conocimiento con la generacin de capacidades innovadoras del recurso humano?, al respecto podemos ver la importancia de la gerencia del conocimiento se refiere a asumir el conocimiento como un insumo de proceso, producto y contexto de la accin gerencial, persigue la consolidacin de las personas ms que las redes tecnolgicas, revela el inters por hacer que el conocimiento sirva para mejorar la capacidad de innovacin que surge de la aplicacin del conocimiento propiamente dicho. El mercado de un hospital incluye aquella poblacin que por razones geogrficas proximidad, por razones de especializacin en cierto tipo de tratamientos, o por razones puramente administrativas pueden acudir al mismo en busca de una mejora de su salud. Centremos nuestra atencin en el cliente del hospital. Hoy en da es comn decir que el cliente del hospital es el paciente. Incluso en los centros de la seguridad social es comn entre sus dirigentes expresar intenciones de que el paciente debe ser tratado comn un cliente. Desde el punto de vista de empresa, un cliente es una persona que rene una serie de condiciones, de las que aqu destacaremos tres: El cliente decide que va a comprar Paga por el producto o servicio Evala la calidad recibida En el caso del Hospital, parece que ninguna de las tres condiciones se cumple completamente. Las motivaciones por las que un paciente acude a un determinado hospital son variadas y aunque puede acudir por decisin propia, en general lo hace por consejo de un profesional mdico, quien en el mejor de los casos podr aconsejar a que centro acudir y en otros muchos se ver obligado por razn de asignacin previa dentro de la estructura de la Seguridad Social. El sector salud hondureo est en la prctica constituido por la Secretara de Salud (SS), el Instituto Hondureo de Seguridad Social (IHSS) y las unidades proveedoras del sector privado. A pesar de que tericamente la Secretara de Salud (SS) es la entidad rectora del sector, prcticamente no hay ningn tipo de enlaces funcionales entre todas las entidades, salvo por lo que se refiere al proceso de acreditacin de entidades que est siendo iniciado por la Secretara y
26
por la compra de servicios que realiza el IHSS a entidades del sector privado. En cuanto al financiamiento, todo el presupuesto de la Secretara proviene de tres fuentes: Transferencias del Estado, realizadas sobre una base histrica, asistencia tcnica (la mayor parte financiada por deuda externa) y un monto insignificante por venta de servicios. El presupuesto del IHSS, por su parte, proviene de cotizaciones sobre el salario, y no realiza ningn aporte solidario a la Secretara. Segn datos del reciente censo de establecimientos del 2002, la Secretara de Salud tiene la mayor red de establecimientos en el pas con 28 hospitales y 1,241 establecimientos de atencin ambulatoria o atencin materno-infantil. Hasta mayo del 2004 estaba organizada administrativamente en 9 regiones de salud que a su vez se organizaban en reas de salud bajo cuya jurisdiccin estaban los establecimientos de atencin ambulatoria los Centros de Salud con Mdico y Odontlogo (CESAMO) y los Centros de Salud de Atencin Rural (CESAR) y los hospitales, a excepcin de los 6 hospitales nacionales que dependen directamente de la Administracin central de la Secretara. A partir de mayo del 2005 la Secretara de Salud se reorganiz funcionalmente en 18 Regiones Sanitarias Departamentales de acuerdo con el rgimen territorial administrativo del pas, y 2 Regiones Sanitarias Metropolitanas correspondientes a las dos ciudades ms grandes del pas (los municipios del Distrito Central, Francisco Morazn, y el municipio de San Pedro Sula, Corts). Por su parte, el Instituto Hondureo de la Seguridad Social (IHSS) cubre poco ms del 12% de la poblacin a travs de un seguro de enfermedad y maternidad y de un seguro de invalidez, vejez y muerte. Es una institucin descentralizada con personera jurdica y patrimonio propio, cuyo director es nombrado por el Presidente de la Repblica. Recauda y administra los recursos provenientes de las cotizaciones obligatorias de trabajadores y empleadores del sector productivo formal destinados a financiar un seguro de salud y las prestaciones por incapacidad temporal, invalidez, vejez y muerte.
27
El IHSS ofrece, bajo la forma de seguro pblico, un rgimen de prestaciones de salud, que incluye cobertura de todos los riesgos de salud para los asegurados directos, servicios de maternidad y de atencin del cncer de cerviz y de mama para los cnyuges de los asegurados directos y atencin general para los hijos hasta los 11 aos. Los servicios de salud que ofrece son homogneos para todos sus afiliados y rigen desde el momento de la afiliacin hasta el del retiro. Las acciones del IHSS son especialmente curativas, y se realizan en una regin geogrfica muy restringida, donde estn implantados sus establecimientos de atencin ambulatoria y hospitalaria, o donde tenga convenios con establecimientos pblicos y privados para la prestacin de servicios.
Asimismo, compra y subroga servicios a instituciones privadas, como radioterapia y tomografa, a travs del sistema de pago por servicios prestados. La cobertura del IHSS se restringa a la poblacin asalariada del sector formal de las dos principales ciudades del pas Tegucigalpa y San Pedro de Sula, pero en los ltimos aos ha lanzado un agresivo programa de extensin de la cobertura que le ha permitido incorporar otras capitales de provincia al mbito de su accionar. Este es, sin embargo, estrictamente curativo. En cuanto a la Secretara, su cobertura geogrfica es relativamente limitada y sus programas de inversin no siempre atienden un orden consistente de prioridades: a pesar de que la mayor parte de la poblacin no tiene acceso a servicios de atencin primaria, la Secretara ha construido hospitales altamente especializados, con tecnologa de avanzada, que ni siquiera ha sido capaz de poner plenamente en funcionamiento por falta de personal. En muy pocos casos el paciente paga directamente por los servicios que recibe. Aun en el caso de la medicina privada, la situacin ms comn es aquella en la que una compaa de seguros se hace cargo de los gastos hospitalarios. Podemos decir pues que es un cliente insensible al precio del producto, ms bien al contrario, percibe una mayor calidad de servicio cuanto ms tiempo-coste se invierta en su atencin.
28
Adems el paciente es un cliente incapaz de valora la calidad del producto (por lo menos a corto-medio plazo y en su vertiente clnica) y en general es un cliente que no puede definir el proceso-producto que precisa. Y si el cliente-paciente tiene poco control sobre el proceso de eleccin de hospital, la caracterstica ms singular es que una vez admitido en el centro hospitalario, el paciente se convierte en un componente (materia prima) esencial para la produccin del producto hospitalario: pacientes con mejor salud. Ntese con respecto a esta ltima caracterstica que cuando el paciente est dentro del hospital tiene muy poco que decir sobre el tipo de proceso clnico al que se le somete siendo el mdico, y no el paciente, el que genera la demanda de servicios, tratamientos y atenciones hospitalarias. El propio medico es adems el proveedor de parte de estas necesidades, lo que produce una situacin curiosa, inexistente en empresas productoras de bienes rara en empresas productoras de servicios de consumo, pero habitual aunque no tan exagerada en empresas de servicios profesionales como consultoras, bufetes de abogados, etc. Esta mltiple funcin del mdico en un hospital, definidor del producto final (por ejemplo un paciente ms sano sin apndice) apoderado de las decisiones del cliente, asalariado del hospital, cliente a su vez de otros servicios generados por el hospital (radiologa, anlisis, estancias, etc.) proveedor de parte de los servicios demandados, generador simultaneo de demanda y oferta, es una de las caractersticas del proceso de produccin de un centro hospitalario que ms dificultades entraar en el anlisis de la empresa sanitaria. Tambin justifica la gran importancia del mdico dentro de un hospital y la preocupacin que contemplaremos ms adelante para definir sistemas de motivacin, compensacin e incentivos adecuados.
29
Figura N 1.
Paciente
Enfermeria
Quirofanos
Cuarto Medico
Reactivos
Laboratorio
Servicios Hoteleros
Farmacia
Comida, equipos, limpieza y otros
Medicamentos, otros
Este proceso es diferente para cada paciente, y es definido y controlado por un mdico que acta con funciones similares a las de un director de proyecto, considerando cada paciente, caso como un proyecto que va requiriendo utilizacin de diversos recursos del propio centro. Obsrvese que algunas partes del hospital actan como fabricantes de productos intermedios (anlisis, radiologa, etc.) que son solicitados (comprados) por el mdico para su paciente. Algunos mdicos fabrican sus propios productos intermedios, lo que presenta situaciones paradjicas, poniendo al mdico como cliente (decide que hace) y proveedor del servicio que ha decidido hacer. En el caso de la medicina privada, en la que el medico es directamente rembolsado por un por un acto que el mismo ha decidido hacer, se producen situaciones de extrema dificultad de gestin. Una serie de dificultades complican la gestin del proyecto: 1. El proyecto no est bien definido, sino que se define a medida que se va avanzando en el mismo, a travs de una secuencia interactiva de fases de diagnstico-tratamiento. Esta caracterstica tambin es compartida por la gestin de proyectos de alta tecnologa.
30
2. No existe una limitacin explicita sobre los recursos que pueden utilizarse en la gestin de cada proyecto. La salud no tiene precio. Esta caracterstica si que creemos es nica en los sistemas sanitarios, y es donde estriba la diferenciacin entre eficacia econmica, eficacia mdica y tica. Existe una limitacin presupuestaria general, pero no est dividida al nivel de cada proyecto. 3. Desde el punto de vista de la gerencia, para muchos hospitales su producto es un paciente tratado, que es por lo que perciben ingresos. Desde esta perspectiva el paciente puede considerarse como una materia prima necesaria para fabricar el producto final. A lo largo de este articulo nos referiremos en muchas ocasiones a los mdicos debe entenderse que nos referimos tambin al resto del personal sanitario, enfermeras y tcnicos con responsabilidad de decisin que implican gasto en el centro.
2.3.2. LOS SISTEMAS EN LOS HOSPITALES. Una manera alternativa a la presentada consiste en analizar las organizaciones empresariales a travs del conjunto de sistemas que la componen en esta parte del articulo exploraremos en detalle los sistemas de planificacin, control e incentivos del hospital tal como se hara en un entorno empresarial de servicios. 2.2.3.1. Sistema de planificacin Por sistema entendemos el conjunto de procedimientos que deben existir en todo hospital para decidir el conjunto de actividades a realizar en un periodo determinado. En todos los centros aunque formalmente no cuentan con un sistema de planificacin explicito, existe al menos un sistema implcito de planificacin, el de elaboracin del presupuesto. La planificacin se debe dividir en distintos horizontes, establecer un proceso participativo formal para determinar planes y programas, y disponer de una metodologa formal de asignacin de recursos y evaluaciones de resultados.
31
La importancia de un buen sistema de planificacin es muy grande, especialmente en los centros privados, que pueden decidir con flexibilidad su mbito de actuacin. Como ejemplo de las implicaciones que una planificacin coherente tiene sobre todos los aspectos de gestin del hospital, supongamos que un hospital ha decidido especializarse en intervenciones quirrgicas de determinado tipo, reduccin de hernias por ejemplo. Si su misin es reducir hernias de la mejor y ms barata manera posible., este hospital eta forzado, entre otras cosas a contratar a un determinado tipo de cirujanos eficientes especialistas que no deseen destacar en el mundo medico por sus contribuciones cientficas. De nada servira al hospital que recordemos se ha planificado como un centro especializado en hernias el contratar al mejor cirujano del mundo (a no ser que pretenda utilizarlo como herramienta de marketing a costa de frustrar su carrera) ya que no podr desarrollar sus capacidades operando hernias. En los hospitales pblicos parte de la planificacin se lleva a cabo en los organismos centrales, que deciden qu tipos de servicios debe un determinado hospital prestar dentro del marco de las reas de salud. No obstante las implicaciones de unos determinados objetivos sobre las polticas a seguir por cada institucin siguen siendo vlidas, pues tanto el hospital como los departamentos deberan disponer de un sistema formal de elaboracin de sus planes a medio plazo en funcin de los planes a largo plazo establecidos por los organismos centrales. En honduras el presupuesto asignado a la secretaria de salud para el ao 2013 es el siguiente. Tegucigalpa, Honduras Ms de 500 mil millones de lempiras tiene disponibles la Secretara de Salud para la licitacin de medicamentos correspondiente a este ao, inform hoy la ministra de Salud, Roxana Araujo. Un equipo de Salud present este martes un anlisis de la situacin de medicamentos en el Consejo de Ministros, en el cual estuvo ausente el presidente Porfirio Lobo Sosa. Araujo, titular de dicha dependencia del Estado, indic que el presupuesto
32
asignado a la compra de medicamentos es de 1,035 millones de lempiras, de los cuales 568,597 millones an estn disponibles para licitacin. Asimismo, indic que ms de 100 millones se invierten en vacunas, 86 millones en retrovirales y 26 millones en anticonceptivos. De acuerdo a Araujo, la Secretara de Salud comenz a recibir los medicamentos adquiridos mediante licitacin en 2011, en septiembre de 2012. Explic que de los 450 medicamentos del cuadro bsico, "no todos entraron al proceso de licitacin del ao anterior. Muchos se declararon desiertos por razones particulares". Adems, confirm que los frmacos se terminaron de recibir en diciembre, por lo que la denuncia de desabastecimiento en el Almacn Central de Salud no es vlida, ya que las medicinas "deben estar en los centros de salud". "El Almacn debera tener un stock que permita su distribucin de forma trimestral, como se ha venido haciendo", manifest Araujo. Por su parte, la Comisin Nacional de Medicamentos, coordinada por el doctor Jorge Fernndez, indic que algunas de las medicinas se adquieren mediante subastas regionales con otros pases de Centroamrica, en coordinacin con la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) y la Organizacin Mundial de la Salud (OMS). Tal es el caso de los medicamentos anti-malaria, anticonceptivos y antirretrovirales. Mientras once de los frmacos, que conforman el cuadro bsico y que son de ms alto costo, se compran directamente con los fabricantes por un aproximado de 119 millones. Donaciones La ministra de Salud tambin aclar el impasse ocurrido con la donacin de antirretrovirales para pacientes con VIH que pretendi efectuar un grupo de militantes del partido Liberal de Honduras. Araujo seal que por normativas nacionales que a su vez se amparan en normativas internacionales, el Estado de Honduras no puede distribuir medicamentos cuya fecha de vencimiento sea menor a los seis meses prximos. Adems, "al no estar un medicamento en el listado consolidado (que usa el Estado), automticamente se tiene que rechazar, sin necesidad de que sea ordenado por la ministra de Salud", aclar. La funcionaria asegur
33
que la situacin no obedece a un asunto poltico, pues en ocasiones anteriores ya haban sido recibidas otras donaciones. Por lo que los principales hospitales del pas registran saturacin de pacientes hasta en un 150 por ciento: En el Hospital Mario Catarino Rivas de San Pedro Sula, debido a que en este sanatorio se atienden diariamente unas tres mil 500 personas y solo tiene capacidad para mil 500, esto refleja una sobredemanda de un 150 por ciento.
Adems, en este hospital sampedrano se atienden anualmente unas 111 mil consultas externas y ms de 115 mil emergencias que mantienen saturadas todas las salas de este complejo hospitalario. Cabe mencionar, que la mayora de las urgencias atendidas en el Mario Catarino Rivas, son por trauma ocasionadas por accidentes viales o por heridas con arma blanca o de fuego.
2.3.3. SECTOR SALUD PRIVADA. Algunos de los Hospitales privados que prestan este tipo de servicios mdicos en la ciudad de San Pedro Sula. 1. Santa Lucia primer Hospital y Clnica de Ojos 2. Centro Oftalmolgico Siloe 3. Clnica Sampedrana de Medicina Fsica y Rehabilitacin 4. Hospital Clnica Bendaa 5. Clnica Cristiana 6. Hospital y Clnica Ferraro 7. Hospital CEMESA 8. Hospital del Valle 9. Clnica Ochoa 10. Clnica Murillo 11. Clnica Hondurea 12. Clnica Betesta 13. Clnica Monte de Sion
34
2.3.3.1. Hospital CEMESA. Hospital CEMESA, se enorgullece de poderle ofrecer sus modernas instalaciones, las cuales cuentan con tecnologa de vanguardia para la atencin, de pacientes con alguna emergencia mdica, as como un cuerpo mdico calificado, con experiencia y trato humano, contando fsicamente con mdicos pediatras y de adultos, dispuestos a ofrecer su ayuda los 365 das del ao durante las 24 horas del da. En su afn de ofrecer las mejores opciones en salud a los clientes mediante un equipo mdico y tecnologa de la ms alta calidad, el Hospital CEMESA cuenta en el rea de Servicios Especializados o Servicios de Consulta Mdica, con ms de 60 especialistas con sus respectivas sub-especialidades, con lo que se erige como una institucin lder, con los siguientes servicios: - Angiologa - Dermatologa - Genetista - Medicina Interna - Angiologa - Dermatologa - Genetista - Medicina Interna - Neurologa, Oncologa - Cardiologa - Endocrinologa - Ginecologa Obstetricia - Nefrologa, Nutricionista - Ciruga General - Gastroenterologa - Hematologa - Neurologa - Oftalmologa - Ortopedia - Proctologa - Reumatologa - Otorrinolaringologa - Psicologa - Unidad Ciruga Plstica.
35
El servicio de Emergencias del Hospital cuenta con todo el apoyo tcnico, humano y cientfico de Imagenologa, Fisiologa Pulmonar, Fisiologa Cardiovascular, Hemodinmica, Laboratorio, Banco de Sangre, quirfanos y Unidad de Cuidados Intensivos tanto para adultos y Neonatales para lograr un servicio de excelente calidad y seguir siendo la Mejor Opcin para su Salud.
2.3.3.2. Hospital del Valle. Casi todas las transformaciones importantes son el resultado de una valiente ruptura con las forman tradicionales de pensar y el hospital del Valle ha sido desde el primer da una Institucin de vanguardia en todos sus aspectos, contando con una identidad propia y una cultura. En el Hospital del Valle, gracias al esfuerzo de nuestros mdicos, personal paramdico, administrativo y otros colaboradores, hemos logrado construir sobre cimientos de las generaciones que nos precedieron una Institucin slida y de prestigio; fundamentada en la superacin permanente y en la cual trabajamos da a da con responsabilidad, tica y esmero en procura de brindar la mejor atencin a nuestros pacientes y sus familiares. En la actualidad hemos logrado conformar la Red Medica del Valle, integrada adems del Hospital del Valle como una institucin insignia, por el Hospital Vista del Valle, el Servicio Cardiolgico y Angiografa Nacional (SCAN), la Resonancia Magntica Avanzada del Valle (REMADELVA), el servicio de ambulancia del Valle (SAV), condominios Mdicos del Valle Medimall y el Hospital del Caribe en la Ciudad de Puerto Corts; lo cual ha venido sin lugar a dudas a potencializar an ms nuestra calidad en la prestacin de los servicios mdicos.
2.4. HIPTESIS. 2.4.1. Hiptesis N 1. a. La variable independiente en esta investigacin: Es la ubicacin geogrfica en donde se encuentra el Hospital clnica Popular.
36
b. La variable dependiente de esta investigacin: Es la disminucin de ingreso de pacientes que est afectando las ventas y el rendimiento de la rentabilidad del Hospital Clnica Popular. H1.- La ubicacin geogrfica de la zona donde se encuentra Hospital Clnica Popular, es un factor que influye en la disminucin de ingreso de pacientes y que est afectando las ventas y el rendimiento de las utilidades del mismo. H1.1. La ubicacin geogrfica de la zona donde se encuentra Hospital Clnica Popular no es un factor que influye en la disminucin de ingreso de pacientes y que est afectando las ventas y el rendimiento de las utilidades del mismo.
2.4.2. Hiptesis N 2. a. La variable independiente de esta hiptesis: es la mala atencin. b. La variable dependiente es la disminucin de ingreso de pacientes. - H2.- La mala atencin del personal de Hospital Clnica Popular es un factor que est afectando el ingreso de pacientes. - H2.2. La mala atencin del personal de Hospital Clnica Popular no es un factor que est afectando el ingreso de pacientes.
2.4.3. Hiptesis N 3. a. Variable independiente situacin econmica del pas. b. Variable dependiente disminucin de la afluencia de pacientes. H3.- La situacin econmica del pas es un factor que influye para que la poblacin no visite Hospital Clnica Popular. H.3.3.- La situacin econmica del pas es un factor que no influye para que la poblacin visite Hospital Clnica Popular.
37
2.5. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES. Variables Independientes - Ubicacin geogrfica Dimensiones - Proyeccin Competencia - Competencia - Aspectos Administrativos del - Costos y Indicadores
- Clientes. - Clientes - Procedimientos - Leyes Laborales. - Clientes
- Mala atencin - Mala pas. situacin
Dependientes Disminucin ingreso pacientes. de de - Personal - Calidad de servicio - Capacitacin - Disminucin ingresos. - financiero de los
38
III. MARCO METODOLGICO.

3.1. TIPO DE INVESTIGACIN. Es una investigacin cuantitativa que nos permite examinar los datos de manera cientfica, o ms especficamente en forma numrica, generalmente con ayuda de herramientas del campo de la estadstica. Para que exista metodologa cuantitativa se requiere que entre los elementos del problema de investigacin exista una relacin cuya naturaleza sea representable por algn modelo numrico ya sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya claridad entre los elementos de investigacin que conforman el problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente dnde se inicia el problema, en qu direccin va y qu tipo de incidencia existe entre sus elementos. La investigacin que se est realizando se desarrolla en base a los alcances descriptivo y explicativo. a. Descriptivo: porque se estn investigando y analizando los fenmenos y factores que influyen en la disminucin de ingreso de pacientes en Hospital Clnica Popular, y que estn afectando las ventas y el rendimiento de las utilidades del mismo. b. Explicativo: porque se investigan las causas por las cuales el impacto financiero de Hospital Clnica Popular se ve afectado en relacin al ao 2012. Se estima tentativamente que la investigacin final tendr un alcance descriptivo.
3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN. La investigacin realizada es un estudio no experimental ya que no necesitamos manipular las variables en el que se observaron los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos, y por lo tanto es ms de orden cualitativo que cuantitativo.
39
3.3. DETERMINACIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA.

NZ2*P(1-p) (N-1)e2 + Z2*P(1-P)
Tamao de la Poblacion Nivel de Confianza Valor estimado conocido Valor estimado desconocido Error Estandar N= Z2= P= 1-P= e= 936 1.96 0.5 0.5 0.05 Tamao de la muestra
272.578
EJEMPLO SEGMENTACION / ESTRATIFICACION

Ingreso mensual de Paciente de HCP Pacientes de consulta externa Pacientes Hospitalizados 936 902 34 100% 96.00% 4.00%
TOTAL PACIENTES
936
100.00%
3.4. MTODO DE RECOLECCIN DE DATOS. Para llevar a cabo esta investigacin se utiliz la aplicacin de encuestas a los pacientes que visitan el Hospital Clnica Popular.
40
IV. RESULTADO DE LA INVESTIGACIN.

4.1. RESULTADOS DE LA ENCUESTA. 1. Es esta su primera vez como paciente en este centro hospitalario? El 69% de los pacientes que visitan Hospital clnica popular son clientes desde hace muchos aos y un 31% son los que lo visitan por primera vez. 2. Cmo supo de la existencia de este hospital? El 49% de pacientes han conocido el Hospital Clnica Popular a travs de parientes y el 31% por conocidos. El 10% han escuchado anuncios en la radio y el otro 10% han sido por otros, o sea por medio de mdicos a quienes el hospital les brinda los servicios. Estos resultados nos indican que la gran mayora de la poblacin se ha dado cuenta de la existencia del Hospital por medio de la publicidad de boca en boca. Estos nos indica que la institucin necesita invertir ms en publicidad. 3. Servicio al cual acudi para ser atendido? El 41% de los pacientes son atendidos en Emergencia y el 22% son las personas Hospitalizadas, el 14% asisten a Laboratorio, el 13% son atendidos en Radiologa y un 10% que solo van a comprar sus medicamentos a farmacia o a pedir informacin. 4. La informacin recibida antes de la atencin fue? El 78% de las personas reciben la suficiente informacin, el 20% les parece Regular y un 2% que son las personas Insatisfechas con la informacin que se les brinda. Esto nos indica que el 98% de los pacientes de Hospital Clnica Popular estn satisfechos con la informacin recibida antes de ser atendidos. 5. El tiempo de espera le pareci Para el 48% de los pacientes el tiempo de espera les parece normal, el 43% dice que es corto y un 9% opina que tuvieron que esperar mucho tiempo. En conclusin los pacientes estn siendo atendidos en un rango normal de tiempo. 6. El trato recibido le pareci: El 54% del trato recibido por parte del personal del Hospital hacia los pacientes es Muy Cortes, el 44% opinaron que es Cortes y un 2% les parece Indiferentes y a nadie han tratado Descortsmente. Estos
41
resultados nos indican que el 98% de los pacientes estn satisfechos con el trato recibido por parte del personal. 7. El mdico que le atendi le explico en forma clara y suficiente el diagnstico, tratamiento y pronstico de su enfermedad; y/o los procedimientos que le iba a realizar? El 98 % de pacientes han recibido toda la informacin necesaria para el tratamiento de su enfermedad y un 2% dicen que no se les ha brindado la suficiente informacin. Los Doctores han cumplido en un 98% con la obligacin de brindar la informacin y las respuestas que el paciente necesita saber sobre su enfermedad. 8. Cmo califica el trato humano que recibi por parte del personal del hospital? El Medico: El 56% del trato del Medico es Muy Bueno, el 37% es bueno, el 7% es regular y Malo y Muy Malo 0% el trato del mdico hacia los pacientes es satisfactorio ya que no los han tratado mal en ningn momento. Enfermeras: el 60 % del trato de parte de las enfermeras es Muy Buena y el 40% es bueno. Esto quiere decir que el 100% se sienten bien con la atencin de las Enfermeras. Laboratorio: El 69% es Muy Bueno, el 26% es Bueno, el 5% es Regular, Malo y Muy Malo 0%. Esto nos indica que no hay mala atencin por parte de Laboratorio hacia los pacientes que lo visitan. Rayos X: El 74% es Muy Bueno, el 24% es Bueno y un 2% es Regular y 0% en Malo. Administracin: El 74% es Muy Bueno, el 19% es Bueno, el 7% es Regular. El trato que han recibido los pacientes en distintos departamentos de Hospital Clnica Popular les han sido satisfactorios para los pacientes ya que no han tenido quejas de que se les trate mal. 9. La enfermera acudi oportunamente cuando la necesito por su estado de salud. Las enfermeras han acudido muy oportunamente en un 97% y el 3% que no acudi al llamado del paciente.
42
10. Las condiciones de privacidad para su atencin fueron: El 60% de la privacidad es Muy Buena, el 37% es Buena y el 3% es mala se refieren al mal acondicionamiento de la emergencia. 11. Instalaciones: Encuentra el edificio y las habitaciones limpias y ordenadas? El 82% de las personas dicen encontrar el edificio limpio y ordenado en un 82%, el 14% ms o menos y el 4% regularmente y nunca lo han encontrado sucio y desordenado. 12. Qu le pareci el estacionamiento? El 60% es Reducido, el 23% es Espacioso, el 12% hay Poca Iluminacin y el 5% es Suficiente Iluminado. Para la gran mayora de los Clientes el estacionamiento es demasiado reducido. 13. La zona geogrfica donde est ubicado el Hospital la considera: El 37% es de Fcil Acceso, el 24% es Conveniente para Llegar, el 17% es Poco Accesible, el 13% es Segura, el 8% es Inconveniente para Llegar y el 1% es Completamente Inaccesible. Para la gran mayora de las personas la ubicacin de Hospital Clnica Popular es de Fcil acceso para llegar por lo cual no hay muchas dificultades para llegar. 14. Que le parecieron los precios en los servicios que le brindo el hospital? El 64% los precios son Regulares, el 16% son Altos, el 13% son Muy Altos y el 7% son bajos. Para la gran mayora de pacientes los precios no estn altos ni bajos si no en un precio accesible que ellos pueden pagar. 15. En general, est Ud. satisfecho con nuestros servicios? El 70% de los pacientes estn Satisfechos con los servicios, el 29% estn Muy Satisfechos y el 1% insatisfecho. En general el 99% de los pacientes estn satisfechos con los servicios que les brinda el Hospital 16. Volvera a utilizar los servicios de nuestra institucin y/o los recomendara a otras personas? El 100% estn dispuestos a utilizar los servicios y recomendarlos a otras personas. Ver Anexo N 2.
43
4.2. COMPROBACIN DE LAS HIPTESIS. 4.2.1. Hiptesis N 1.- La ubicacin geogrfica de la zona donde se encuentra Hospital Clnica Popular no es un factor que influye en la disminucin de ingreso de pacientes y que est afectando las ventas y el rendimiento de las utilidades del mismo. Segn los resultados de las encuestas aplicadas a los Pacientes de Hospital Clnica Popular la ubicacin geogrfica no es un factor que est influyendo en la disminucin de ingresos y el rendimiento de las utilidades ya que para la mayora de los clientes encuentran un lugar accesible para llegar a Hospital Clnica Popular. Segn las estadsticas del ao 2012 los ingresos de pacientes Hospitalizados se mantienen en igual cantidad en relacin al presente ao 2013, aun mantenindose estas cifras de pacientes hospitalizados el porcentaje de las ventas ha disminuido en un 20% de las utilidades de la institucin. Esto no significa que haya sido estrictamente por la ubicacin geogrfica en donde esta ubicada la Clnica. Por lo tanto estos resultados indican que la Hiptesis no ha sido comprobada.
4.2.2. Hiptesis N 2.- La mala atencin del personal de Hospital Clnica Popular es un factor que est afectando el ingreso de pacientes. Los resultados de las encuestas nos muestran que la atencin al cliente no es otro de los factores que afectan el ingreso de pacientes ya que no hay resultados negativos en relacin a la atencin. Por lo tanto dicha Hiptesis no es comprobada. 4.2.3. Hiptesis N 3.- La situacin econmica del pas es un factor que influye para que la poblacin no visite Hospital Clnica Popular. Segn los resultados de las encuestas aplicadas internamente en el Hospital Clnica Popular los clientes estn de acuerdo con los precios que se mantienen en los servicios. Para conocer y comprobar esta hiptesis hay que hacer un estudio ms profundo fuera de Hospital Clnica Popular.
44
Estas hiptesis no han sido comprobadas ya que los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas a los pacientes de Hospital Clnica Popular son positivos al demostrar estar satisfechos con los servicios mdicos hospitalarios que se les brindan.
OBSERVACIONES ADICIONALES DE LA INVESTIGACIN. 1. Sin embargo, los datos estadsticos nos indican que el desconocimiento de la ubicacin es por falta de promocin y publicidad, y puede ser una variable que influye en la disminucin de clientes. 2. El Hospital Clnica Popular no pertenece a la red de hospitales y clnicas que estn dentro del sistema de las aseguradoras para gastos mdicos y otros. Lo que tambin se transforma en una variable que afecta directamente al paciente para utilizar los servicios que brinda la clnica. 3. La administracin de la Clnica no ha creado un plan atractivo de descuentos y promociones en los pagos de los clientes, y de esa forma facilitar la utilizacin de todos los servicios que brinda la clnica.
4. La clnica no tiene un programa de mantenimiento cronolgico de las instalaciones que lo vuelvan ms acogedor y relajante a las personas que lo visitan.
45
4.3.
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.
1. Al final de este estudio de investigacin se ha descubierto que los pacientes que ingresan al Hospital estn satisfechos con los precios en los servicios mdicos que se les estn brindando.
2. En cuanto a la atencin del trato mdico- paciente y dems personal se encontr con un porcentaje bastante significativo que demuestra que los pacientes estn satisfechos con la atencin que se les est brindando. 3. El anlisis de las tendencias de los ltimos aos indican, que el uso de los servicios de laboratorio y quirfano han bajado considerablemente y representan uno de los mayores ingresos a la Clnica. 4. El Hospital Clnica Popular no tiene un sistema de mercadeo que lo pueda publicitar, promover, conocer, y poder incrementar el flujo de pacientes y consecuentemente la rentabilidad del mismo. 5. No posee un programa de mantenimiento que pueda ser ms atractiva la utilizacin de las instalaciones como ser: pasillos, sanitarios, salas de espera, farmacia, cocina y lavandera. 6. No posee un sistema de pagos que puedan hacer ms atractivo a los clientes, sus visitas y utilizacin de servicios del Hospital como ser: descuentos, promociones, financiamiento, etc.
46
4.4.
RECOMENDACIONES
1. Implementar un sistema de mercadeo de publicidad, promocin, para que faciliten la rentabilidad del mismo.
2. Afiliarse a la red de hospitales y clnicas de aseguradoras de gastos mdicos y otros, para poder incrementar la utilizacin de servicios de laboratorio y quirfano.
3. Generar un programa de mantenimiento, para que puedan ser ms atractivas las instalaciones.
4. Determinar por parte de la Gerencia Administrativa del Hospital Clnica Popular, un plan de pagos, promociones, descuentos, para facilitar la mayor utilizacin de los servicios que ofrece la Clnica.
47
V. PROPUESTA. 5.1. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA:

Se propone la ejecucin de las siguientes observaciones arrojadas por la investigacin. 1. Sin embargo, los datos estadsticos nos indican que el desconocimiento de la ubicacin es por falta de promocin y publicidad, y puede ser una variable que influye en la disminucin de clientes.
2.
El Hospital Clnica Popular no pertenece a la red de hospitales y clnicas que estn dentro del sistema de las aseguradoras para gastos mdicos y otros. Lo que tambin se transforma en una variable que afecta directamente al paciente para utilizar los servicios que brinda la clnica.
3.
La administracin de la Clnica no ha creado un plan atractivo de descuentos y promociones en los pagos de los clientes, y de esa forma facilitar la utilizacin de todos los servicios que brinda la clnica.
4.
Determinar por parte de la Gerencia Administrativa del Hospital Clnica Popular, un plan de pagos, promociones, descuentos, para facilitar la mayor utilizacin de los servicios que ofrece la Clnica. PROPUESTA PARA EL AO 2014 MANTENIMIENTO DE EDIFICIO
N Cantidad 1 2 3 4 1100 M 14 Materiales
Descripcin
Precio Unitario L. L. L. - L. - L. 10.00 L.
Valor 2,400.00 8,000.00 11,000.00 25,088.00
Alquiler de andamios Mano de Obra Pintura (Cubetas)
L. 1,792.00 L.
TOTAL
L.
46,488.00
48
PUBLICIDAD 1 2 12 12 Anuncio en Radio (4 anuncios x 4 das a la semana) Anuncio en Televisin (1 Spot diario + mencin en vivo. L. 8,064.00 L. 96,768.00 134,400.00
L. 11,200.00 L.
TOTAL
AFILIACIONES (Red de Aseguradoras) 1 1 Gastos de papelera, Autenticas, Honorarios Profesionales
L.
231,168.00
L.
23,000.00
GRAN TOTAL
L.
300,656.00
Esta inversin est proyectada a realizarse anualmente, a excepcin de mantenimiento de edificio, que es cada dos aos y las afiliaciones solo una vez.
Ver en anexo N 7. (Cotizaciones de Pintura).
5.2. PROYECCIONES FINANCIERAS.

5.2.1. Pronstico de ventas.
Proyeccin de Ingresos
Ao 1
Demanda Anual 11232 * Precio L. 1,017.38 L.
Ao 2
12355 * 1,119.12 L.
Ao 3
13591 * 1,231.03 L.
Ao 4
14950 * 1,354.13 L.
Ao 5
16445 * 1,489.55
Ventas Totales Demanda mensual Unid.
L. 11427,212.16 936
L. 13826,926.71 1030
L. 16730,581.32 1133
L. 20244,003.40 1246
L. 24495,244.12 1370
Determinacion de Ingresos
Ventas al Contado Otros Ingresos L. L. 11427,212.16 L. L. 13826,926.71 L. L. 16730,581.32 L. L. 20244,003.40 L. L. 24495,244.12 -
Total Ingresos de Efectivo
L. 11427,212.16
L. 13826,926.71
L. 16730,581.32
L. 20244,003.40
L. 24495,244.12
49
5.2.2. Estado de Resultados.
OBSERVACIONES: 1. La afiliacin a la red de aseguradoras es solo una vez 2. El mantenimiento de edificio es cada 2 aos (Pintura y mano de obra)
50
5.2.3. Tabla de amortizacin de prstamo.

Amortizacin para Pago Mensual: L. 8,511.32 sobre 60 meses
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Intereses a pagar L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 4,666.67 4,615.40 4,563.46 4,510.82 4,457.48 4,403.43 4,348.66 4,293.16 4,236.91 4,179.92 4,122.17 4,063.65 Abono a capital L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 3, 844.65 3,895.92 3,947.86 4,000.50 4,053.84 4,107.89 4,162.66 4,218.16 4,274.41 4,331.40 4,389.15 4,447.67 Saldo Obligacin L. L L L L L. L. L. L. L. L. L. 346,155.35 342,259.43 338,311.57 334,311.07 330,257.23 326,149.34 321,986.68 317,768.52 313,494.11 309,162.71 304,773.56 300,325.89
Totales para el ao 1 Usted pagar L. 102,135.84 por su obligacin en el ao 1, L. 52,461.73 se irn a INTERESES; L. 49,674.11 se abonara a la OBLIGACIN AO 2 Mes 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Intereses a pagar L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 4,004.35 3,944.25 3,883.36 3,821.65 3,759.12 3,695.76 3,631.55 3,566.49 3,500.56 3,433.75 3,366.05 3,297.44 Abono a capital L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 4,506.97 4,567.07 4,627.96 4,689.67 4,752.20 4,815.56 4,879.77 4,944.83 5,010.76 5,077.57 5,145.27 5,213.88 Saldo Obligacin L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 295,818.91 291,251.85 286,623.88 281,934.21 277,182.02 272,366.46 267,486.69 262,541.86 257,531.10 252,453.53 247,308.25 242,094.38
Totales para el ao 2
51
Usted pagar L. 102,135.84 por su obligacin en el ao 2, L. 43,904.33 se irn a INTERESES; L. 58,231.51 se abonara a la OBLIGACIN
AO 3
Mes 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Intereses a pagar L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 3,227.93 3,157.48 3,086.10 3,013.76 2,940.46 2,866.18 2,790.91 2,714.64 2,637.35 2,559.03 2,479.67 2,399.24 Abono a capital L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 5,283.39 5,353.84 5,425.22 5,497.56 5,570.86 5,645.14 5,720.41 5,796.68 5,873.97 5,952.29 6,031.65 6,112.08 Saldo Obligacin L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 236,810.98 231,457.14 226,031.92 220,534.36 214,963.49 209,318.35 203,597.94 197,801.26 191,927.29 185,975.00 179,943.35 173,831.28
Totales para el ao 3 Usted pagar L. 102,135.84 por su obligacin en el ao 3, L. 33,872.74 se irn a INTERESES;L. 68,263.10 se abonara a la OBLIGACIN AO 4 Mes 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 Intereses a pagar L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 2,317.75 2,235.17 2,151.49 2,066.69 1,980.76 1,893.69 1,805.45 1,716.04 1,625.44 1,533.62 1,440.59 1,346.31 Abono a capital L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 6,193.57 6,276.15 6,359.83 6,444.63 6,530.56 6,617.63 6,705.87 6,795.28 6,885.88 6,977.70 7,070.73 7,165.01 Saldo Obligacin L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 167,637.71 161,361.56 155,001.72 148,557.09 142,026.53 135,408.90 128,703.03 121,907.75 115,021.87 108,044.18 100,973.44 93,808.44
52
Totales para el ao 4 Usted pagar L. 102,135.84 por su obligacin en el ao 4, L. 22,113.00 se irn a INTERESES; L. 80,022.84 se abonara a la OBLIGACIN AO 5 Mes 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Intereses a pagar L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 1,250.78 1,153.97 1,055.87 956.47 855.74 753.66 650.23 545.41 439.20 331.57 222.51 111.99 Abono a capital L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. L. 7,260.54 Saldo Obligacin L. 86,547.90 79,190.55 71,735.10 64,180.25 56,524.67 48,767.01 40,905.92 32,940.01 24,867.89 16,688.14 8,399.33 0.00
7,357.35 L. 7,455.45 7,554.85 7,655.58 7,757.66 7,861.09 7,965.91 8,072.12 8,179.75 8,288.81 8,399.33 L. L. L. L. L. L. L. L. L. L.
Totales para el ao 5 Usted pagar L. 102,135.84 por su obligacin en el ao 5, L. 8,327.40 se irn a INTERESES; L. 93,808.44 se abonara a la OBLIGACIN
53
BIBLIOGRAFAS
1.
http://www.monografias.com/trabajos64/satisfaccion-clientes-ambulatoriourbano/satisfaccion-clientes-ambulatorio-urbano2.shtml#ixzz2XePilaoo
2. http://hcemesa.com/components/com_gk3_photoslide/thumbs_big/449498mate rnidad.jpg http://hcemesa.com
3. http://www.elheraldo.hn/Secciones-Principales/Pais/
4. La reforma de salud en Honduras.
5. Adolfo Rodrguez Herrera.
6. http://www.monografias.com/trabajos73/plan-negocios-creacion-empresa contable/plan-negocios-creacion-empresa-contable2.shtml#ixzz2aCGcuM31
7. http://www.americaeconomia.com/analisis-opinion/la-estrategia-competitiva-ylas-cinco-fuerzas-de-porter
8. http://www.monografias.com/trabajos94/incremento-ventas/incrementoventas.shtml#ixzz2c4It2KB4
54
ANEXOS
Anexo N 1. Estado de Resultados Anexo N 2. Encuestas Anexo N 3. Ubicacin Geogrfica del Hospital Clnica Popular, S. A de C. V. Anexo N 4. Fotografas Anexo N 5. Contrato de Publicidad en Canal de Televisin. Anexo N 6. Contrato de Publicidad en Radio. Anexo N 7. Cotizacin de Producto. (Pintura) Anexo N 8. Compromisos de Pagos. Anexo N 9. Autorizacin para Ciruga.
55

Factores que afectan el crecimiento financiero de un hospital

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Factores que afectan el crecimiento financiero de un hospital

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universidad Cristiana de Honduras UCRISH

TESIS PRESENTADA POR: EDY YOLANDA REYES PONCE

PREVIO A OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

SAN PEDRO SULA, CORTES, HONDURAS C.A OCTUBRE DE 2013

UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS (UCRISH) AUTORIDADES

PRESIDENTE APOSTOL: MISAEL ARGEAL RODRIGUEZ

VICE-RECTOR: MASTER: GUSTAVO NORTIER MENDOZA MEDINA

SECRETARIO INGENIERO: GUILLERMO RIVERA SANTOS

DIRECTOR ACADEMICO ABOGADO: RAMON ISRAEL PONCE SEGURA

DIRECTORA DE LA CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS: LICENCIADA: DINA LISETTE ORELLANA CRUZ

4.3. 4.4. V. 5.1. 5.2.

BIBLIOGRAFAS ................................................................................................................................ 54 ANEXOS ............................................................................................................................. 55

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Cirugias relizadas anualmente

307 228 222 170 168 Series1

2008 2009 2010 2011 2012

Pacientes atendidos por tratamiento clinico anualmente

2008 2009 2010 2011 2012

II. FUNDAMENTACIN TERICA.

Foto N 1. rea de Farmacia

Foto N 4. Sala de recuperacion.

Organigrama del HOSPITAL CLINICA POPULAR S.A DE C.V.

Gerente General Lic. Enna Aracely Mendoza

Organizacin Mundial para la Salud

Comida, equipos, limpieza y otros

- Clientes. - Clientes - Procedimientos - Leyes Laborales. - Clientes

- Mala atencin - Mala pas. situacin

III. MARCO METODOLGICO.

3.3. DETERMINACIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA.

EJEMPLO SEGMENTACION / ESTRATIFICACION

IV. RESULTADO DE LA INVESTIGACIN.

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.

V. PROPUESTA. 5.1. PRESUPUESTO DE LA PROPUESTA:

N Cantidad 1 2 3 4 1100 M 14 Materiales

Precio Unitario L. L. L. - L. - L. 10.00 L.

Valor 2,400.00 8,000.00 11,000.00 25,088.00

Alquiler de andamios Mano de Obra Pintura (Cubetas)

Ver en anexo N 7. (Cotizaciones de Pintura).

5.2. PROYECCIONES FINANCIERAS.

Ventas Totales Demanda mensual Unid.

Total Ingresos de Efectivo

5.2.2. Estado de Resultados.

5.2.3. Tabla de amortizacin de prstamo.

2. http://hcemesa.com/components/com_gk3_photoslide/thumbs_big/449498mate rnidad.jpg http://hcemesa.com

4. La reforma de salud en Honduras.

5. Adolfo Rodrguez Herrera.

S-ar putea să vă placă și