Sunteți pe pagina 1din 127

Centrul de Educaie Continu i nvmnt la Distan FEAA

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Autori:

Conf. univ. dr. Valentin MUNTEANU Asist. univ. dr. Delia GLIGOR

Timioara, 2012

Managementul proiectelor

CUPRINS:
INTRODUCERE ........................................................................5 UI 1. Conceptul general de proiect ....................................8 Obiective .......................................................................8 1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect ...........................9 TEST DE AUTOEVALUARE 1 .........................................................14 1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor ...............15 TEST DE AUTOEVALUARE 2 .........................................................17 1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18 TEST DE AUTOEVALUARE 3 .........................................................21 1.4. Ciclul de via al proiectelor.........................................................................22 TEST DE AUTOEVALUARE 4..........................................................31 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................32 Lucrarea de verificare .............................................33 Rezumat ..........................................33 Bibliografie .............................................33 UI 2. Procesul managementului de proiect ....................34 Obiective .....................................................................34 2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................41 2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor ....................42 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................45 2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor................45 TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................50 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................51 Lucrarea de verificare .............................................51 Rezumat ..........................................52 Bibliografie .............................................52

Managementul proiectelor
UI 3. Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe proiecte ........................53 Obiective .....................................................................53 3.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern............................................54 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................55 3.2. Analiza contextului concurenial pentru o organizaie orientat pe proiecte................................................................................................................55 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................63 3.3. Analiza macro-mediului organizaiei ...................................64 TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................67 3.4. Importana analizei mediului extern.............................................................68 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................69 Lucrarea de verificare .............................................70 Rezumat ..........................................70 Bibliografie .............................................70 UI 4. Definirea i planificarea n managementul proiectelor....................................71 Obiective .....................................................................71 4.1. Faza de definire a proiectului........................................................................72 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................74 4.2. Faza de planificare a proiectului...................................................................74 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................85 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................86 Lucrarea de verificare .............................................86 Rezumat ..........................................87 Bibliografie .............................................87

UI 5. Implementarea proiectelor..................................................................................88 Obiective .....................................................................88 5.1. Obiectivele i coninutul fazei de implementare...........................................89 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................92 5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul.........................................................92 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................94 5.3. Operaionalizarea echipei de proiect.............................................................95 TEST DE AUTOEVALUARE 3........................................................100 3

Managementul proiectelor
5.4. Managementul conflictelor. Negocierea n managementul proiectelor......101 TEST DE AUTOEVALUARE 4........................................................106 Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................107 Lucrarea de verificare ...........................................108 Rezumat ........................................108 Bibliografie ...........................................109

UI 6. Managementul riscului proiectelor..................................................................110 Obiective ...................................................................110 6.1. Conceptul de risc........................................................................................111 6.2. Sursele i clasificarea riscurilor..................................................................112 TEST DE AUTOEVALUARE 1........................................................115 6.3. Etape n managementul riscurilor proiectului ............................................115 TEST DE AUTOEVALUARE 2 .......................................................125 Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................125 Lucrarea de verificare ...........................................126 Rezumat ........................................126 Bibliografie ...........................................126 Bibliografie ......................................127

Managementul proiectelor

INTRODUCERE
Modulul de curs Managementul proiectelor este destinat studenilor din anul III specializarea Management n cadrului programului de pregtire i specializare profesional sub forma nvmntului la distan (ID). Parcurgerea coninutului tematic al acestei discipline asigur o serie de competene profesionale vizavi de iniierea, elaborarea, implementarea, monitorizarea, controlul i evaluarea unui proiect i a unor abiliti practice care permit aplicarea conceptelor i tehnicilor specifice

COMPETENE PROFESIONALE I ABILITI PRACTICE

managementului de proiect n elaborarea de proiecte. Obiectivul general al disciplinei este de a permite studenilor participani dobndirea unor cunotine teoretice i practice privind procesul de elaborare i coordonare a unui proiect investiional, indiferent de forma sa de finanare. Pornind de la obiectivul general, pot fi delimitate i o serie de obiective specifice, respectiv: nelegerea corect a conceptelor fundamentale utilizate n managementul de proiect; dobndirea unor concepte i tehnici specifice managementului de proiect; evidenierea principiilor i etapelor necesare a fi parcurse n elaborarea i gestionarea unui proiect; formarea i dezvoltarea aptitudinilor practice necesare pentru elaborarea i implementarea unui proiect. Forma de nvmnt ID are o serie de caracteristici care o particularizeaz fa de alte forme tradiionale de nvare i studiu, respectiv: flexibilitatea i adaptabilitatea fa de programul studenilor, autonomia studentului n procesul de nvare posibilitatea de autoverificare i corectare oferit prin suportul de curs. Modul de elaborare a materialelor de studiu este menit, pe de-o parte, s nlocuiasc profesorul din sistemul tradiional, iar, pe de-alt parte, s fac studiul ct mai atractiv i accesibil pentru student. Coninutul tematic este organizat pe uniti de nvare care, prin structura i coninutul lor, permit un grad ridicat de independen a studentului n timp i spaiu. Obiectivele studiului, definirea conceptelor, explicare unor fenomene i procese, aplicaiile practice, momentele de reflecie, testele de autoevaluare i 5
SPECIFICUL FORMEI DE NVMNT ID OBIECTIV GENERAL I OBIECTIVE SPECIFICE

Managementul proiectelor
rspunsurile sugerate sunt prezentate i valorificate ntr-o manier specific ID, urmrind simultan eficiena i atractivitatea studiului. innd cont de toate aceste considerente, modulul de curs Managementul proiectelor este structurat astfel: Unitatea de nvare 1 Conceptul general de proiect - sintetizeaz o serie de aspecte definitorii ale proiectelor, accentul fiind pus pe concepte i etape ale ciclului de via al proiectului. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 4 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu; Unitatea de nvare 2 Procesul managementului de proiect - sintetizeaz o serie de aspecte definitorii ale managementului de proiect i a proceselor implicate de managementul de proiect, accentul fiind pus pe abilitile i cunotinele specifice managementului proiectelor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 3 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu; Unitatea de nvare 3 Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe proiecte - sintetizeaz o serie de aspecte definitorii cu privire la scopul i modalitile de realizare a unei analize a macromediului organizaiei. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 3 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu; Unitatea de nvare 4 Definirea i planificarea n managementul proiectelor sintetizeaz o serie de aspecte definitorii cu privire la faza de definire i de planificare a proiectului. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 2 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu;
STRUCTURA MODULULUI DE CURS

Managementul proiectelor
Unitatea de nvare 5 Implementarea proiectelor - sintetizeaz o serie de

elemente cu privire la obiectivele fazei de implementare dar i la modul n care se operaionalizeaz echipa de proiect i se rezolv conflictele care pot aprea n implementarea proiectelor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 4 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu; Unitatea de nvare 6 Managementul riscului proiectelor clarific noiunea de risc aplicat n managementul de proiect i prezint etapele necesare a fi parcurse n managementul riscurilor. Pe parcursul unitii de nvare sunt inserate 2 teste de autoevaluare prin care studenii pot s se autoverifice vizavi de nsuirea cunotinelor aferente fiecrei seciuni. La finele unitii pot fi consultate rspunsurile corecte la testele de autoevaluare i este propus o lucrare de verificare sub forma unui eseu. n ceea ce privete modul de evaluare a cunotinelor, acesta presupune o verificare continu pe parcursul semestrului prin intermediul lucrrilor de verificare i o verificare final prin intermediul unui examen fa n fa. n ceea ce privete lucrrile de verificare, studenii vor avea posibilitatea s procedeze la alegerea a 3 astfel de lucrri din cele 10 propuse, care vor fi realizate i trimise tutorelui n conformitate cu termenele prevzute n calendarul disciplinei (media notelor aferente lucrrilor de verificare va avea o pondere de 30% n nota final). Examenul fa n fa se va derula sub forma unui examen scris care va acoperi partea de teorie, nota la examenul scris avnd o pondere de 70% n nota final.
EVALUAREA CUNOTINELOR

Managementul proiectelor

UNITATEA DE NVARE 1 Conceptul general de proiect Cuprins:


Obiective .......................................................................8 1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect ...........................9 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................14 1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor ...............15 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................17 1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18 TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................21 1.4. Ciclul de via al proiectelor.........................................................................22 TEST DE AUTOEVALUARE 4..........................................................31 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................32 Lucrarea de verificare .............................................33 Rezumat ..........................................33 Bibliografie .............................................33

Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili: s explicai conceptul de proiect; s evideniai trsturile i caracteristicile eseniale ale proiectelor; s identificai tipurile de proiecte n funcie de criteriile specifice urmrite; s precizai etapele ciclului de via al proiectelor.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

Managementul proiectelor

1.1. Elemente definitorii ale noiunii de proiect


Termenul de proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte n vocabularul de business, n general, i n vocabularul actual al limbii romne. Acest lucru se ntmpl deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendina exist, poate chiar mai pregnant, i la nivelul Uniunii Europene. Toate tipurile de proiecte, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul economic actual. n practica economic un proiect este privit ca un efort pe care l face un agent economic (persoan fizic sau juridic) cu scopul de a obine bunuri i/sau servicii. Proiectul asigur organizaiei o cale alternativ de obinere a obiectivelor care, n mod normal implic o munc aflat la limita funcionalitii, respectiv, oameni din diferite divizii ale organizaiei sau chiar din diferite locaii ale rii. Avansul rapid al tehnologiei moderne a creat un grup mare de specialiti, fiecare cu o multitudine de cunotine i experiene, astfel nct astzi cel mai nensemnat proiect implic aceste cunotine i de asemenea i experiena specialitilor, att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei, a cror servicii folosesc ndeosebi de mult managerilor de proiecte. Aadar, se poate afirma c proiectul este ceva special, prin nsi natura sa, fiind perceput ca o operaiune complex care trece dincolo de operaiunile considerate normale, definit ca fiind o colecie de activiti legate ntre ele, conduse ntr-o manier organizat care au un nceput i un sfrit clar definite i care sunt ndreptate spre obinerea anumitor rezultate ce satisfac necesitile organizaiei. Printre primele definiii ale proiectului n literatura de specialitate amintim pe cea a lui Ralph C. Davis (1951) un angajament care are obiective finale clare, ce reprezint valori specifice care vor fi folosite n satisfacerea unor nevoi sau dorine i pe cea din 1959 a lui Paul O. Gaddis: un proiect este o unitate organizaional dedicat pentru a livra o dezvoltare la timp, ncadrat n buget i n specificaiile tehnice predefinite de performan.

Managementul proiectelor
O definire simpl i clar a proiectului este dat de Project Management Institute n ghidul PMBoK, care evideniaz c: proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic (PMI, 2008). Mantel, Meredith, Shaffer i Sutton (2001) adaug cteva elemente fa de definiia formulat de Project Management Institute: proiectele depind de factorul timp; au caracter multidiciplinar; pe parcursul derulrii lor apar ntotdeauna conflicte; sunt pri ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti i subactiviti. Sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz conform unui plan/secven logic pentru a atinge anumite obiective evideniate de client sau sunt o serie de activiti interdependente care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezu ltate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins. Proiectele au devenit din ce n ce mai complicate, mai diversificate i mai complexe, nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan care poate fi realizat doar de un numr restrns de persoane. Aceast team provine mai degrab i de cele mai multe ori din netiin. Dup cum subliniaz Stanley E. Portny (2001), principiile managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complex tehnic necesit maxim zece minute pentru a fi asimilat. Dar atunci cnd proiectul presupune cteva zeci sau chiar sute de activiti, cnd aceste activiti sunt dependente unele de altele, n sensul c nceputul lor depinde de ncheierea cu succes a altora, atunci cnd resursele, de o varietate deosebit, trebuie alocate n momente de timp diferite, n cantiti diferite, cnd finanarea provine din mai multe surse, cnd echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organizaiei, cnd o parte din activiti este subcontractat ctre teri, managementul proiectelor ncepe s devin o activitate ct se poate de complex i de riguroas, n nici un caz uoar sau care poate fi abordat superficial. Institutul German pentru Normare definete, sub formula DIN 69901, un proiect drept o iniiativ, ce se caracterizeaz prin unicitatea condiiilor n genere, ca de exemplu, scopul su (scop, limitare n timp, limitare financiar, limitare personal sau 10

Managementul proiectelor
alte limite necesare fa de alte aciuni date, organizare specific pentru proiecte) (DIN, 1987). Definiii mai noi ale proiectelor relev faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice, de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint de fapt modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii. James P. Lewis (2000) nelege prin proiect un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite de nceput i de sfrit, cu scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i un nivel specificat al rezultatelor de obinut. Proiectul reprezint o investiie de resurse pe o perioad determinat, av nd ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate. Toate proiectele evolueaz n "cicluri de via" asemntoare, cu punctele de nceput i de sfrit specificate; n plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social i economic - cel mai important element fiind faptul c elurile sunt definite, iar proiectul este finit. Astfel, se poate defini proiectul ca fiind: munc organizat pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesit resurse i efort; rspundere unic (i deci riscant) care are un buget i o programare prealabil; abordare unic (de aceea riscant) care are un buget i un program de implementare. Deci, proiectul reprezint o nsumare de activiti organizate, desfurate n vederea atingerii unor eluri sau obiective prestabilite, care necesit resurse i efort i care reprezint o ntreprindere unic executat pe baza unui buget i a unui program. Noiunea de proiect implic trei elemente definitorii: durat, risc i eficien. Pentru a avea o privire complet asupra noiunii trebuie s avem n vedere o imagine tridimensional a acestuia, respectiv: contabil, economic i financiar (Bodea, 2000).

11

Managementul proiectelor
Dimensiunea contabil este cea mai restrictiv i reduce noiunea de proiect la cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezint toate bunurile mobile sau imobile, achiziionate sau create etc. Dimensiunea economic lrgete sfera de cuprindere a unui proiect i conform acestei accepiuni un proiect reprezint toate consumurile de resurse care se efectueaz n prezent n sperana obinerii n viitor a unor efecte economice, ealonate n timp i care, n sum total, sunt superioare cheltuielilor iniiale de resurse. Dac se face referire la durat, vom observa c accentul cade mai mult pe materialitatea efortului, dar i pe eficiena aciunii. Dimensiunea financiar are n vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioad de timp i n consecin, asigur echilibrul dintre resurse i nevoi. Prin urmare vom avea urmtoarea definiie a unui proiect: un proces unic, constnd ntr-o mulime de activiti coordonate i controlate, cu termene de ncepere i de terminare, care garanteaz realizarea unui obiectiv conform cerinelor specificate incluznd restricii de timp, cost, resurse (Bodea, 2000). Din aceast definiie, un proces const dintr-un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate, care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor. Putem formula urmtoarele linii de definire a unui proiect ca fiind: un numr de activiti desfurate conform unei planificri, n scopul atingerii unor obiective ntr-un timp dat, care se termin atunci cnd se ating obiectivele; colecie de activiti nrudite, desfurate ntr-o manier organizat, cu un punct de plecare i unul de sosire clar definite, n vederea apariiei unor rezultate dorite care s satisfac unele obiective bine definite; un grup de activiti care trebuie desfurate ntr-o secven logic pentru a atinge obiectivele prestabilite de ctre client. Pentru a-i atinge noile obiective de dezvoltare economic identificate prin procesul propriu de planificare strategic organizaia trebuie s ntreprind proiecte sau programe de proiecte. Ca urmare, proiectele sunt iniiative inedite, ntreprinse pentru a se realiza noi obiective de dezvoltare, i nu pot fi altfel dect temporare, deoarece, dac devin permanente, ncep s fac parte din operaiunile de rutin ale organizaiei. De fapt, multe proiecte se vor solda cu crearea unei noi operaiuni de rutin. Chiar dac obiectivul de dezvoltare va fi uneori foarte asemntor cu cel al unui proiect realizat n 12

Managementul proiectelor
trecut, nsui faptul c este ntreprins mai trziu, ntr-un mediu macroeconomic i microeconomic diferit, cu o tehnologie nou, l face s nu poat fi niciodat identic cu proiectul anterior. n consecin, orice proiect este un demers unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui obiectiv de dezvoltare (Turner, 2004). James P. Lewis n 2007, citndu-l pe dr. J. M. Juran, definete proiectul ca o problem programat pentru a fi soluionat. Termenul problem poate avea un sens negativ, proiectele confruntndu-se cu probleme negative - existente, dar i cu probleme pozitive - nou aprute (Lewis, 2007). Un proiect este un efort unic de a produce un set de livrabile ntr-un orizont de timp clar specificat i n limite de cost i calitate. Proiectele sunt diferite de alte activiti standard de business pentru c (Westland, 2006): sunt unice ca i natur. Nu includ procese repetitive. Fiecare proiect este diferit fa de ultimul, n timp ce activitile operaionale includ procese repetitive sau identice; au un orizont de timp bine definit. Proiectele au o dat de nceput i o dat de finalizare concret, timp n care livrabilele trebuie produse ca s ndeplineasc cerinele clientului; au un buget aprobat. Proiectelor le sunt alocate cheltuieli financiare n aa fel nct livrabilele s poat fi produse ca s ndeplineasc cerinele clientului; au resurse limitate. La nceputul proiectului se aloc o anumit resurs uman, echipamente i materiale; includ un anumit grad de risc. Proiectele cauzeaz un nivel de incertitudine i duc cu ele risc de business; realizeaz schimbri benefice. Scopul proiectului este de a mbunti organizaia prin implementarea schimbrilor organizaionale. Considerm, ca Bibu i Brnda (2000), c proiectul este un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. El reunete rezultatele concrete ale proiectului i activitatea ndeplinit pentru a-l obine (calea proiectului).

13

Managementul proiectelor

TEST DE AUTOEVALUARE 1 Testul de autoevaluare presupune s rspundei la 3 ntrebri, fiecare ntrebare avnd un singur rspuns corect. Dac vei rspunde corect la 2 din cele 3 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
1. Care dintre urmtoarele modaliti de definire a proiectului este corect? a) Un proiect reprezint un demers unicat, care are un nceput i un sfrit clar, realizat n vederea ndeplinirii unor eluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene i calitate; b) Proiectul reprezint un efort depus pentru a crea cu resurse nelimitate un produs unic sau un serviciu unic; c) Proiectul este o unitate organizaional dedicat pentru a livra o dezvoltare fr restricii de natur temporal, bugetar sau tehnic.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

2. Care sunt cele trei dimensiuni ale unui proiect? a) dimensiunea ecologic, dimensiunea cultural i dimensiunea social; b) dimensiunea temporal, dimensiunea calitativ i dimensiunea organizaional; c) dimensiunea contabil, dimensiunea economic i dimensiunea financiar; 3. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals? a) Proiectele au un orizont de timp bine definit, o dat de nceput i o dat de finalizare concret; b) Proiectele au resurse nelimitate, neexistnd restricii n dimensionarea resurselor umane i materiale; c) Proiectele includ un anumit grad de risc, cauznd un nivel de incertitudine i risc de business.

14

Managementul proiectelor

1.2. Trsturi i caracteristici eseniale ale proiectelor


Lund n considerare cea mai simpl definiie, cea n care proiectul se definete ca un proces temporar care realizeaz produse/servicii unicat, n cadrul unor organizaii, putem puncta prima caracteristic, i anume cea referitoare la timp. Pentru a aduce beneficii valorice i a rambursa investiia, obiectivele de dezvoltare trebuie atinse ntr-un anumit interval de timp. Temporar nseamn c fiecare proiect are un nceput i un sfrit bine definit, precis. Sfritul este atins cnd obiectivele proiectului au fost ndeplinite, sau cnd devine clar faptul c obiectivele proiectului nu pot fi ndeplinite sau cnd nevoia realizrii acelui proiect dispare i acel proiect este terminat. Uneori aceste constrngeri temporale sunt foarte stricte ntruct poate exista o pia foarte ngust pentru produsul rezultat din ntreprinderea proiectului, iar dac se rateaz oportunitatea de pia, proiectul nu mai are nici o valoare. Temporar nu se refer neaprat la o durat scurt de timp, multe proiecte dureaz ani de zile. n orice caz durata unui proiect este finit, proiectele nu sunt eforturi continue. De asemenea trebuie subliniat i faptul c noiunea de temporar nu se aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a-l realiza. Implicarea membrilor echipei este i ea temporar, proiectul nebeneficiind de un personal (staff) permanent. A doua caracteristic se refer la rezultatul proiectului, i anume la produs unic sau serviciu unic. Un proiect creeaz produse finale unice. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul, includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate etc. Proiectele pot crea: un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil, i care poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect; o capacitate de a executa un serviciu, cum ar fi funcii business pentru suportul produciei i distribuiei;

15

Managementul proiectelor
un rezultat, cum ar fi efecte sau documente. De exemplu un proiect de cercetri dezvolt un bagaj de cunotine care poate fi folosit pentru a determina dac un trend este prezent sau nu, sau dac societatea va beneficia de o nou schimbare. Unicitatea este o important caracteristic a rezultatului proiectelor. D e exemplu, multe mii de cldiri de birouri au fost dezvoltate, dar fiecare facilitate individual este unic proprietar diferit, design diferit, locaie diferit, etc. Prezena de elemente repetitive nu schimb unicitatea fundamental a procesului de munc. Aceasta este principala caracteristic definitorie a unui proiect: noutatea i unicitatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe dintre aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. O alt caracteristic a proiectului este elaborarea progresiv, alturi de conceptele de temporar i unicitate, care se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare. De exemplu, scopul proiectului va fi descris n mod general la nceput i va deveni mai explicit i detaliat pe msur ce echipa de proiect dezvolt o nelegere mai complet i mai bun a obiectivelor i a produselor finale. Din simpla prezentare a caracteristicilor se poate observa c un proiect se deosebete net de activitile de rutin ale unei organizaii. Vor fi necesare, de acum ncolo, cunotine noi i aptitudini nc neexersate, pentru a face fa ineditului unui proiect. Date fiind noutatea tematicii, lipsa de experien dar i presiunea ateptrilor, respectiv presiunea timpului, proiectele sunt deseori legate i de riscuri. Proiectele pot fi simple sau complexe, dar ele au unele trsturi constant comune. La fiecare proiect sunt prezente urmtoarele caracteristici (Bodea, 2000): Specificaiile proiectului; Planul proiectului; Orizontul de timp; Bugetul proiectului; Planul de cheltuieli; Identificarea unor zone de incertitudine; Evaluarea unor riscuri posibile. n concepia lui C. Ortsman (1970), trsturile caracteristice ale unui proiect sunt punctate dup cum urmeaz: definirea posibil a nceputului i a sfritului de proiect, unicitatea proiectului, stabilirea n avans i detaliat a operaiunilor i 16

Managementul proiectelor
termenelor de realizare, diversitatea materialelor i produselor utilizate, diversitatea i complexitate problemelor implic un numr mare de specialiti, proiectul este temporar, cu limite de timp (dead line-uri) bine organizaionale/echipe temporare. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt (Bibu, Brnda, 2000): are un scop specific ce poate fi uor definit; este unic deoarece este greu de crezut c poate fi repetat n acelai mod, de ctre acelai grup i cu aceleai rezultate; este orientat spre client sau spre ateptrile acestuia; nu este o munc de rutin dar poate conine anumite sarcini de rutin; are limite de timp convenite i clar definite; este un proces complex deoarece implic oameni din diferite departamente sau locaii; trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de procedeele de munc; are restricii de cost ce trebuie clar definite i nelese pentru a asigura viabilitatea proiectului n orice moment; reprezint o oportunitate unic de a obine noi cunotine i abiliti; implic o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, iar noi trebuie s interpretm corect aceste riscuri pentru a nu pune n pericol finalitatea proiectului. definite, constituirea unor forme

TEST DE AUTOEVALUARE 2 Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsuri corecte 5 afirmaii. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Durata unui proiect este 2. Proiectele pot crea sau , proiectele nu sunt eforturi continue; care este produs, este cuantificabil i care

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect; 3. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este ;

17

Managementul proiectelor
4. se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare; pentru a permite acomodarea la schimbrile

5. Proiectul trebuie s fie impuse de procedeele de munc.

1.3. Tipologia proiectelor


Din cauza unicitii proiectelor, este dificil de realizat o clasificare a proiectelor care s poat fi utilizat sistematic. n literatura de specialitate sunt utilizate mai multe modaliti de clasificare a proiectelor dup diferite criterii: dup destinaie: proiecte interne i proiecte externe; dup natur: proiecte tehnice, administrative, financiare, comerciale; dup stadiul de realizare: proiecte complete sau incomplete (aflate n diferite stadii); n funcie de talie: proiecte mari i proiecte mici; dup domeniul de aplicare: proiecte informatice, de construcii, sociale i politice; dup sursa de finanare: proiecte cu finanare public, finanare privat sau finanare mixt; n funcie de gradul de complexitate: proiecte complexe sau proiecte simple; n funcie de durata de realizare: proiecte pe termen scurt (sub un an), pe termen mediu (1-2 ani) sau pe termen lung (peste doi ani); dup obiectul proiectului: proiecte tehnice i organizaionale; dup specificul rezultatului proiectului: proiecte de dezvoltare i proiecte de realizare. Se impune o distincie ntre proiecte, programe i portofolii (tabelul 1.1).

Tabelul nr. 1.1. Prezentarea comparativ a conceptelor Proiect, Program i Portofoliu de proiecte Proiecte Proiectele au definite obiective. Scopul este elaborat progresiv n cadrul ciclului de via al proiectului. Programe Programele au un scop larg i promoveaz beneficii semnificative. Portofolii Portofoliile au un scop al afacerii n sine care se schimb odat cu elurile organizatorice.

Scopul

18

Managementul proiectelor
Proiecte Managerii de proiect ateapt schimbarea i implementarea proceselor pentru a menine controlul i gestiunea schimbrilor. Managerii de proiect elaboreaz progresiv informaii de nivel nalt n planificri detaliate ale ciclului de via al proiectului. Programe Portofolii Managerul de program trebuie s se atepte la Mangerii de schimbri att portofolii dinuntrul ct i din manageriaz mediul exterior al continuu nivelul programelor i s fie schimbrii n pregtit s le mediul de lucru managerieze. Managerii de program Managerii dezvolt planificri portofoliilor creeaz generale i creeaz i menin procesele planificri de nivel necesare i nalt, pentru ghidarea comunicarea detaliat a planificarii relativ cu componentelor colectivul programelor. portofoliului Managerii de programe manageriaza Managerii de personalul portofolii pot programelor i coordona personalul managerii de proiect. auxiliar angajat n Ei ofer viziune i portofolii. leadership la modul general. Succesul este msurat de gradul prin care programul satisface nevoile i beneficiile pentru care a fost angajat. Succesul se msoar n termeni de performan a componentelor portofoliului.

Schimbarea

Planificarea

Managementul

Managerii de proiect manageriaza echip de proiect pentru a atinge obiectivele propuse. Succesul este msurat de calitatea produsului su a proiectului, de ncadrarea n termene, buget i de gradul de satisfacere al clienilor Managerii de proiect monitorizeaz i controleaz activitile de producie a produselor i serviciilor sau a rezultatelor sau dac proiectul a fost determinat s produc satisfacie clienilor.

Succesul

Monitorizarea

Managerii de programe monitorizeaz progresul componentelor programelor, pentru a se asigura de atingerea scopurilor, a programrii bugetelor i dac beneficiile proiectelor sau programelor vor fi atinse. Sursa: PMI, 2008

Managerii portofoliilor monitorizeaz performan i valorile indicatorilor raportai de managerii de programe sau de managerii de proiecte.

19

Managementul proiectelor
Proiectele informatice presupun derularea de activiti, realizarea unor eforturi temporare asistate de o component informatic (hardware i software), pentru a crea un produs informatic unic sau un serviciu informatic unic. Proiectele informatice sunt eforturi discrete care definesc i furnizeaz un singur rezultat, cum ar fi o versiune de software sau un upgrade hardware. Multe companii au mai multe proiecte n curs de desfurare la un moment dat n timp. mpreun, aceste proiecte sunt referite ca programe. Managementul programelor este managementul de proiecte multiple, care folosesc n comun resurse, instrumente, timp, i talent. Portofoliile sunt colecii de proiecte i/sau programe, iar n companiile mari, managementul portofoliului este o angajament major (Snedaker, 2005). ntr-o organizaie, se disting trei tipuri de proiecte care se nasc din diferite nevoi: 1) Proiectele bottom-up sunt conduse de nevoi. Cineva din organizaie ntlnete o problem sau nevoie i astfel se nate un proiect pentru rezolvarea problemei; 2) Proiectele top-bottom sunt orientate pe soluii. Cineva din conducerea organizaiei vrea ca ceva s existe i creaz un proiect pentru ca aceasta s se ntmple; 3) Proiecte propuse i definite (care pot fi deja planificate) i sunt puse n ateptare sau sunt modificate nainte de derulare. Unele proiecte sunt orientate pe nevoi interne, iar altele pe nevoi externe (client, cumprtor sau vnztor) (Snedaker, 2005). Cnd un proiect este condus de nevoi, deseori este mai uor ca proiectul s fie aprobat, dar exist un dezavantaj: atunci cnd aceste nevoi nu sunt clar definite sau resimite de cei din top management, aprobarea se va obine foarte greu. Al doilea tip de proiect este proiectul atribuit, sau soluia propus. Acesta de obicei apare datorit unui director care vrea sa vad un fel de rezultat. Acest lucru ar putea fi ca rspuns la o oportunitate unic n pia pe care directorul vrea s o valorifice sau ar putea fi un proiect preferat de cineva de sus. n timp ce acest tip de proiect poate n continuare s rspund la o nevoie, atribuirea acestuia este adesea bazat pe un rezultat dorit sau o soluie propus. Avantajul acestor tipuri de proiecte este c au de obicei un sprijin puternic executiv i c directorul va folosi influena politic i organizatoric pentru a se asigura c proiectul este un succes. Dezavantajul acestor proiecte este c ele sunt rareori cercetate sau validate i unele (sau toate) dintre obiective pot fi nerealiste. 20

Managementul proiectelor
Tipul al treilea de proiect este propunerea de proiect. Acest tip de proiect a fost deja formalizat la un anumit grad. Acesta ar putea fi un proiect care a fost planificat ase sau doisprezece luni n urm i a pus pe "hold" sau ar putea fi un proiect care a fost definit i planificat i apoi predat echipei. Exist cteva categorii majore de proiecte IT grupate dup cteva criterii (nu neaprat exclusive): Strategice sau operaionale. Proiectele dup natur sunt fie strategice, fie operaionale. Proiectele strategice sunt acele proiecte care se aliniaz cu strategiile organizaionale sau cele IT. Proiectele operaionale sunt acele proiecte care asigur o funcie de mentenan sau de utilitate. Dei sunt soluii unice la probleme definite, proiectele se pot adresa unor chestiuni strategice sau operaionale i chiar dac nu sunt de natur strategic, parcursul lor poate avea un impact semnificativ asupra afacerii, deci toate proiectele planificate i implementate trebuie executate fr greeal; Termen lung sau termen scurt. Proiectele cu un domeniu de aplicare mai limitat i o durat mai scurt au adesea mai mult succes dect proiectele mai complexe. Proiectele scurte pot fi adesea programate ntre alte sarcini sau proiecte, atunci cnd resursele sunt disponibile sau nu sunt folosite la capacitate maxim; Hardware sau software; Dezvoltare sau implementare. Managerii de proiecte IT recomand de obicei separarea fazei de descoperire de cea de implementare. Este necesar ca s se tie care proiecte necesit eforturi de dezvoltare i care necesit eforturi de implementare. Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

TEST DE AUTOEVALUARE 3 Testul de autoevaluare presupune s definii corect 4 concepte. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Definii urmtoarele concepte: a) program; b) portofoliu; c) proiect atribuit; d) proiect strategic.

21

Managementul proiectelor

1.4. Ciclul de via al proiectelor


Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze de proiect, n general, secveniale i care uneori se suprapun, a cror nume i numr sunt determinate de nevoile de management i control ale organizaiei sau organizaiilor implicate n proiect, de natura proiectului n sine, i domeniul su de aplicare. Un ciclu de via poate fi documentat cu o metodologie. Ciclul de via al proiectului pot fi determinat sau modelat de aspectele unice ale organizaiei, industria sau tehnologia folosit. n timp ce fiecare proiect are un nceput i un sfrit clar definite, livrabilele specifice i activitile care au loc ntre aceste dou momente, vor varia foarte mult cu proiectul. Ciclul de via ofer cadrul de baz pentru managementul proiectului, indiferent de lucru specific implicat (PMI, 2008). Dat fiind caracterul lor temporar, proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu germinarea ideii, continu cu iniierea, concepia i execuia, i se termin cu punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului realizat i ncheierea activitii. Acest mod de evoluie se numete ciclu de via. Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor, aceste etape reprezentnd de fapt ciclul de via, adic succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Exist multe variante ale ciclului de via, cu un numr mai mare sau mai mic de etape, dar n esen toate conin aceleai stadii de evoluie: conceperea ideii, propunere i iniiere, concepie i evaluare, mobilizarea echipei, execuie i control, integrarea echipei i a activitii acesteia, testarea, punerea n funciune i predarea la beneficiar a produsului proiectului i ncheierea activitii de proiect. Realitatea ns a dovedit c un proiect nu se reduce la un proces att de simplu, fiind inevitabile i absolut necesare revizuirile i modificrile permanente la zi, n fiecare stadiu al proiectului, trebuind s se ia n considerare urmtoarele aspecte caracteristice: 22

Managementul proiectelor
revizuirea definirii proiectului; reprogramarea unor sarcini sau activiti; revizuirea agendei de execuie a proiectului; rezolvarea problemelor ce apar odat cu derularea proiectului; recuperarea timpului pierdut; evitarea evenimentelor neprevzute care ar putea determina un risc crescut. Luarea n considerare a acestor aspecte ajut la meninerea proiectului pe traiectoria planificat i realizarea acestuia n termenii stabilii i astfel obinerea rezultatelor dorite fiind garantat (Bibu, Brnda, 2000). Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via al unui proiect (PMI, 2008): nceputul proiectului; Organizarea i pregtirea proiectului; Desfurarea proiectului; ncheierea proiectului. Majoritatea ciclurilor de via a proiectelor sunt delimitate de caracteristici comune (PMI, 2008): fazele sunt n general succesive i sunt n mod uzual definite de cteva forme de transfer tehnic de informaii sau bazate pe componente tehnice; nivelele de cost i planificare sunt joase la nceput, cresc brusc n fazele intermediare i i diminueaz rapid nivelul la finalizarea proiectului. Acest ciclu de via generic este adesea menionat atunci cnd se comunic cu nivelurile superioare ale managementului unei organizaii sau altei entiti care nu sunt familiare cu detaliile proiectului. Aceast viziune de ansamblu poate furniza un cadru de referin pentru compararea proiectelor, chiar dac dup natur ele nu sunt similare (figura 1.1).

23

Managementul proiectelor

Fig. 1.1. Nivelul de costuri i de personal n cadrul ciclului de via al proiectelor Sursa: PMI PMBoK, 2008 n cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem urmtoarele procese (Mocanu, Schuster, 2004): a) Procesele de iniializare asigur premisele derulrii tuturor activitilor de viitor. Ieirile acestor procese constituie intrri n procesele de planificare; b) Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect. Planificarea reprezint un proces de baz n cadrul derulrii proiectelor. O planificare i o urmrire riguroas a obiectivelor planificate, care permit ns i o anumit flexibilitate, asigur succesul proiectelor. Trebuie avut ns n vedere c bugetul de timp consumat cu planificarea s rmn n limite rezonabile n raport cu bugetul total de timp al proiectului; n fiecare faz a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de planificare) (figura 1.2). El este identic pentru fiecare faz n parte. - Culegerea informaiilor sau culegerea datelor are menirea de a asigura o imagine ct mai cuprinztoare asupra situaiei de la care se pleac precum i asupra tendinelor de dezvoltare din domeniu. Aceast faz este guvernat de tehnici de prelevare a datelor cunoscute din marketing: interviul, chestionarul, observaia structurat, studiul multi-moment, notarea individual, studiul documentelor, evaluri etc.

24

Managementul proiectelor
- Evaluarea sau diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari i slabe ale soluiei propuse, detectarea anselor i a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile cele mai uzitate sunt mprumutate din managementul strategic i al organizrii analiza sistematic a problemei, benchmarking, diagnoza matriceal. - Redactarea soluiei este important i conine elaborarea de alternative pentru a ajunge, prin comparaia avantajelor i a dezavantajelor, la o decizie ct mai raional. - Aprecierea i evaluarea soluiei are ca scop alegerea soluiei care corespunde ct mai bine obiectivelor propuse de scopul urmrit. Pentru a obiectiviza alegerea soluiei sau decizia se folosesc tehnici cum sunt: analiza cost - utilitate, analiza valorii de ntrebuinare, analiza utilitii etc. - Luarea deciziei are ca scop trecerea la urmtoarea faz a proiectului sau reluarea celei n curs.

Fig. 1.2. Bucla de planificare Sursa: Lepdatu, 2009 c) Procesele de control i monitorizare. Pentru a fi siguri de respectarea tuturor parametrilor impui de procesele proiectelor trebuie s derulm un control eficient asupra fazelor proiectului nc din stadiul de proiectare. Controlul trebuie extins i intensificat n procesul de execuie pe toat durata acestuia i constituie un feed-back al acestuia. d) Procesele de execuie. Realizarea obiectivelor de proiect din punct de vedere funcional, deci execuia n cadrul proiectului, nseamn punerea n practic a tuturor msurilor planificate. Pentru aceasta se deruleaz mai multe subprocese ajuttoare: distribuia informaiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitilor, selecia surselor, administrarea contractului, asigurarea calitii, acoperirea integral a obiectivelor.

25

Managementul proiectelor
e) Procesele de ncheiere vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului ct i predarea administrativ a proiectului. Postanaliza derulrii proiectului este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Ea asigur atingerea unui standard ridicat de calitate cu costuri reduse n proiectele ce se vor derula n viitor. Experiena acumulat n cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greeli sau disfuncionaliti din trecut n proiectele viitoare.

Fig. 1.3. Fazele unui proiect Sursa: PMI, 2008 Niciodat nu exist doar o singur cale de a defini un ciclu de via ideal de proiect, unele organizaii stabilindu-i politici i standarde tuturor proiectelor cu un singur ciclu de via, iar alte organizaii permind chiar ca echipele de proiect s aleag ciclul de via cel mai adecvat proiectului aflat n derulare. n general, ciclul de via al proiectelor definete (PMI, 2008): ce activiti tehnice trebuie derulate n cadrul fiecrei faze; cnd produsele urmeaz a fi generate n fiecare faz i cum fiecare produs este examinat, verificat i validat; cum se realizeaz implicarea n fiecare faz; cum s se realizeze controlul i verificarea n fiecare faz. Toate proiectele trec printr-un ciclu de via similar, care cuprinde n general cele patru faze fundamentale menionate anterior: definirea, care reprezint punctul de plecare a proiectului n identificarea clar a nevoilor, planificarea, care reprezint agenda de lucru propriu zis, execuia care presupune lansarea proiectului i derularea acestuia n termenele stabilite anterior i conform agendei indiferent de schimbrile aprute pe parcurs, iau ultima faz se concretizeaz n finalizarea proiectului i predarea/livrarea la timp ctre beneficiar/client.

26

Managementul proiectelor
Orice faz a unui proiect se ncheie cu o revizuire a muncii realizate i a produselor pentru a determina dac acestea se accept sau nu n a trece la urmtoarea faz, dac este necesar munc suplimentar sau dac faza se poate considera nchis. n cazul tuturor proiectelor se identific patru etape (Bodea, 2000): A) Faza de concepie - Aceast faz este crucial, scopul ei fiind definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz, cea de planificare detaliat. Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica firma n cheltuieli inutile. n studiul care se realizeaz trebuie s fie pui n eviden urmtorii factori: [BODE02] Capacitatea firmei de a realiza proiectul n timpul cerut; Costul final al proiectului; Cheltuielile implicate; Bugetul cerut pentru proiect; Specificaiile proiectului, incluznd aspecte de calitate i cerine de siguran; Identificarea unor probleme majore a cror rezolvare este accesibil firmei; Definirea activitilor majore i estimarea costurilor, a resurselor necesare i a celor disponibile; Acceptarea altor condiii contractuale (cerine geografice, ecologice etc.). Deci, n faza de concepie a unui proiect sunt definii parametrii proiectului n termeni clari, iar proiectul trebuie s fie acceptat de beneficiar. B) Faza de planificare - Dup aprobarea derulrii proiectului ncepe a doua faz planificarea detaliat a acestuia, definindu-se abordarea informaional a proiectului, sarcinile proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor. Prin planificare se vor stabili etapele de execuie i momentul execuiei acestora, resursele necesare i momentele la care trebuie s fie disponibile, precum i pe ce buget se mizeaz. O bun planificare va necesita timp i resurse, dar va salva firma de la cheltuieli inutile i vor fi evitate multe erori n momentul realizrii proiectului. Verificarea poate conduce la concluzia c proiectul nu este fezabil, prin urmare se va renuna la proiect nainte de a efectua cheltuieli majore. Planificarea n timp a activitilor const n: descrierea activitilor proiectului; 27

Managementul proiectelor
stabilirea dependenelor dintre activiti ; estimarea duratei fiecrei activiti i lista resurselor necesare; calcularea drumul critic. Drumul critic precizeaz ruta de finalizare a proiectului. Durata drumului critic este comparat cu termenul limit pentru finalizarea proiectului. n cazul n care durata proiectului este prea mare, se studiaz posibilitatea reducerii duratei de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, prin negocierea unor noi termene limit sau chiar oportunitatea realizrii proiectului respectiv. Pentru a vedea n ansamblu programarea etapelor i activitilor proiectului se utilizeaz diagramele GANTT. Planificarea resurselor umane este foarte important. n diagrama GANTT este prevzut durata n om/ore a unei activiti. Prin urmare, durata n om/ore reprezint durata necesar unui singur om pentru a realiza activitatea. Dac implicm mai muli oameni, mprind ntre ei diversele sarcini, durata efectiv de realizare a activitilor respective se reduce. Aceasta depinde de prioritile proiectului (performan, costuri sau timp). Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) const n: estimarea cheltuielilor pe fiecare activitate; estimarea posibilelor surse de venit; rezolvarea diverselor reconcilieri ntre cheltuieli i venituri; ntocmirea diagramei fluxului de numerar; luarea unor msuri pentru evitarea eventualelor crize de lichiditi. C) Faza de realizare - n aceast faz activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducera unor aciuni de corectare atunci cnd este cazul. Un proiect nu se realizeaz exact conform planificrii, dar nerespectarea planificrii va conduce la evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul realizrii proiectului este extrem de important. n primul rnd se realizeaz un control al timpului. Acesta indic dac: sunt respectate sau nu termenele pentru activiti; sunt multe sarcini prioritare pe list; sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.

28

Managementul proiectelor
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz prin creterea costurilor sau reducerea performanelor proiectului i creterea numrului de ntlniri ale membrilor echipei de lucru. Problemele ivite n cazul nerespectrii planificrii n timp se rezolv prin: Monitorizare minuioas i evaluare; Intervenii n timp util; Negociere; Libertate de aciune suficient pentru managerul de proiect; Sprijin din partea restului organizaiei. Pentru a reduce riscul nerespectrii planificrii se dubleaz planificarea cu planuri alternative i de contingen, se monitorizeaz n special activitile cu elemente nesigure i se asigur o bun comunicare ntre membrii echipei de proiect. Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, problemele legate de resursele umane pot fi rezolvate printr-o planificare flexibil la schimbri. Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale managerului de proiect. Bugetul trebuie continuu monitorizat pe parcursul proiectului. D) Faza de terminare (de ncheiere) - n aceast faz sunt apreciate informaiile utile privind evaluarea proiectului. Aceste informaii includ: succesul metodei utilizate performanele echipei de lucru i se stabilete dac a fost sau nu acest proiect un succes?. Un proiect are succes dac este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Ansamblul fazelor de execuie ale unui proiect formeaz ciclul de via al proiectului. Bilanul de faz este cunoscut sub numele de poart de stadiu (stage gate), ieire din faz (phase exit) sau punct de sistare (kill point). Noiunea de ciclu de via servete la definirea momentelor de nceput i sfrit ale unui proiect. De exemplu, atunci cnd o organizaie identific o oportunitate pe care ar dori s o valorifice realizeaz, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a decide dac s iniieze sau nu un proiect. Modul n care este definit ciclul de via al proiectului determin felul n care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca prim faz a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de via al proiectului permite determinarea acelor aciuni de la sfritul proiectului care s fie 29

Managementul proiectelor
incluse sau nu n proiect. Noiunea de ciclu de via al proiectului servete, prin urmare, la ancorarea proiectului n activitatea curent a organizaiei. Ciclul de via al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de via al produsului realizat n cadrul proiectului. Secvena de faze din cadrul ciclului de via al unui proiect are la baz n general o anumit form de transfer tehnologic de la o faz la alta, cum ar fi, de exemplu trecerea de la specificaiile cerinelor la proiectare, de la specificaiile de proiectare la construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curent a acestuia. Dei execuia unei faze se bazeaz pe rezultatele obinute n fazele anterioare, fazele pot fi executate ntr-o oarecare msur i n paralel. Suprapunerea executrii fazelor poart numele de parcurgere rapid a ciclului de via al proiectului. Definirea ciclului de via al unui proiect presupune (Bodea, 2000): stabilirea activitilor ce trebuie realizate n cadrul fiecrei faze (de ex. se stabilete dac activitatea realizat de arhiteci va fi inclus n faza de proiectare sau n cea de execuie); stabilirea participanilor la activitile din cadrul fiecrei faze (cine s fie implicat n fiecare faz n parte). Descrierea ciclului de via al unui proiect poate fi general sau exrem de detaliat. Aceast din urm abordare, bazat pe utilizarea a numeroase diagrame, grafice, liste de control este cunoscut sub numele de metodologie de management a proiectelor (de ex. metodologia Oracle pentru managementul proiectelor). n cele mai multe cazuri, descrierea ciclului de via al unui proiect prezint o serie de caracteristici comune i anume: costurile i volumul de manoper sunt sczute la nceput (n faza iniial), crescnd n fazele intermediare pentru a scade rapid n faza final; probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este sczut la nceput, crescnd, de regul, pe msur ce proiectul avanseaz; influena persoanelor fizice i juridice implicate n proiect asupra caracteristicilor produsului final i asupra costurilor proiectului este mai mare la nceput, reducndu-se pe msur ce proiectul avanseaz. Fazele ciclului de via al proiectelor informatice sunt (Rosen, 2004): iniierea, planificarea, analiza cerinelor, modelarea i conceptualizarea, proiectarea, testarea calitii, lansarea i implementarea, utilizarea i optimizarea, i finalizarea. 30

Managementul proiectelor

TEST DE AUTOEVALUARE 4 Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 5 afirmaii. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu , i , i se termin cu i realizat i ncheierea activitii. 2. Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via al unui proiect: 3. , , i . urmrete definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare , continu cu ctre beneficiar a produsului

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect. 4. Definirea abordrii informaionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor se realizeaz n faza de . 5. n faza de , activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunc i cnd este cazul.

31

Managementul proiectelor

Rspunsurile testelor de autoevaluare


ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 Afirmaia 5 Program Portofoliu Proiect atribuit Proiect strategic Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 Afirmaia 5 TEST DE AUTOEVALUARE 1 a) c) b) TEST DE AUTOEVALUARE 2 Durata unui proiect este finit, proiectele nu sunt eforturi continue Proiectele pot crea un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil i care poate fi fie un obiect final fie o component a unui obiect Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa Elaborarea progresiv se refer la o dezvoltare n pai i la o dezvoltare prin incrementare Proiectul trebuie s fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbrile impuse de procedeele de munc TEST DE AUTOEVALUARE 3 mai multe proiecte informatice n curs de desfurare la un moment dat n timp colecii de proiecte i/sau programe, iar n companiile mari, managementul portofoliului este o angajament major rspuns la o oportunitate unic n pia pe care directorul vrea s o valorifice acele proiecte care se aliniaz cu strategiile organizaionale sau cele IT TEST DE AUTOEVALUARE 4 Proiectele parcurg un ciclu de evoluie care ncepe cu germinarea ideii, continu cu iniierea, concepia i execuia, i se termin cu punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului realizat i ncheierea activitii. Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore n ciclul de via al unui proiect: nceputul proiectului, organizarea i pregtirea proiectului, desfurarea proiectului i ncheierea proiectului. Faza de concepie urmrete definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual i finanatorul, s poat lua o decizie privind implicarea n acest proiect. Definirea abordrii informaionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum i organizarea resurselor i proceselor se realizeaz n faza de planificare. n faza de realizare, activitile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea permanent a activitilor i a costurilor, evaluarea periodic a progresului realizat n desfurarea proiectului i introducerea unor aciuni de corectare atunci cnd este cazul.

Dup parcurgerea testelor de autoevaluare putei verifica rspunsurile corecte conform urmtorului tabel.

32

Managementul proiectelor

Lucrare de verificare
Realizai un eseu cu tema Noiunea de proiect concepte i principii fundamentale eseul va pune accentul pe conceptele fundamentale ale proiectului, precum i pe principiile de baz care se impun a fi respectate; n conceperea temei se vor avea n vedere titlurile bibliografice precizate la sfritul unitii de nvare; dimensiunea eseului 5-10 pagini; modul de evaluare va avea n vedere originalitatea lucrrii, structurarea coninutului tematic i inserarea unor opinii proprii nota maxim 10; lucrrile finale se vor trimite tutorelui, corespunztor termenului prevzut n calendarul disciplinei.

Pentru obinerea unui feedback cu privire la progresul n dobndirea de cunotine ca urmare a parcurgerii unitii de nvare 1, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale noiunii de proiect, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentarea etapelor i a fazelor proiectelor, identificarea ciclului de via a proiectului i a caracteristicilor sale.

Sinteza ideilor, noiunilor i conceptelor dezbtute n cadrul unitii de nvare 1.

Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 2. Newton, R. - Managerul de proiect - miestrie n livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 3. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

List de referine bibliografice ce trebuie parcurs pentru studiul unitii de nvare 1.

33

Managementul proiectelor

UNITATEA DE NVARE 2 Procesul managementului de proiect Cuprins:


Obiective .....................................................................34 2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................41 2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor ....................42 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................45 2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor................45 TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................50 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................51 Lucrarea de verificare .............................................51 Rezumat ..........................................52 Bibliografie .............................................52

Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili: s explicai conceptul de management de proiect; s identificai caracteristicile specifice procesului de management de proiect; s evideniai procesele eseniale ale managementului proiectelor; s nelegei cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectului; s cunoatei abilitile necesare unui manager de proiect.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

34

Managementul proiectelor

2.1. Definirea managementului de proiect


Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind un proces dinamic care utilizeaz anumite resurse ntr-o manier structurat i controlat n vederea efecturii unei schimbri clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi strategice (Bibu, Brnda, 2000). Managementul de proiect este activitatea de supraveghere a realizrii unui proiect de ctre un manager de proiecte care trebuie s planifice, organizeze, decid, coordoneze, antreneze i controleze paii necesari pentru atingerea rezultatelor dorite la un anumit termen, cu ncadrarea n anumite restricii de resurse (Bibu, 2008). Procesul de management de proiect este ntotdeauna asociat cu anumite caracteristici specifice: orientat spre obiective fr de care organizaia nu va avea nici un rezultat; orientat spre schimbare deoarece creeaz ceva ce este necesar i dorit, dar pe care nc organizaia nu l are; multidisciplinar necesit un ntreg orizont de abiliti pentru obinerea succesului, care se regsesc n persoane i grupuri (departamente) diferite ale organizaiei; orientat spre performan urmrete realizarea calitii i standardelor stabilite ale rezultatelor; orientat spre control presupune existena unui anumit control formal n vederea meninerii n termenii planificai; pune la ndoial tradiia evit efectuarea unei lucrri sau alteia n modul tradiional, atitudine impus de caracterul de unicitate al fiecrui proiect (Bibu, Brnda, 2000). Managementul prin proiecte se poate defini ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de diveri specialiti, din diferite subdiviziuni organizatorice ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o structur organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal.

35

Managementul proiectelor
Managementul de proiect este cu att mai eficient, cu ct se folosete de aceste tehnici i faciliti complexe, devenind din acest punct de vedere o ramur foarte specializat a managementului (Opran et. al, 2002). Managementul prin proiecte este procesul dezvoltrii de date sistematice i independente despre termen, calitate i buget astfel nct deciziile legate de compromisurile care trebuie fcute ntre parametrii s conduc la rezultate ct mai eficiente (Harvard Business School, 1997). Managementul de proiect este combinaia dintre competene, instrumente i procese de management necesare pentru garantarea succesului unui proiect (Westland, 2006). Managementul proiectelor e un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitii complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Mocanu i Schuster (2001) afirmau c, n practic managementul prin proiecte cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelrile acestuia cu structurile organizatorice ale ntregii instituii, organizarea proceselor precum i aspectele legate de conducerea proiectului, sarcini i competene de conducere i comunicare, competene sociale i altele. Managementul de proiect este un set de instrumente, tehnici i cunotine care odat aplicate, ajut la obinerea unor rezultate mai bune ale proiectului (Martin, Tate, 2001). Managementul de proiect trebuie privit ca o profesie distinct, care solicit o foarte mare experien, motiv pentru care n aceste roluri trebuie alei acei oameni care posed o bun experien organizatoric (Bibu, 2008). Proiectul, condus de o persoan potrivit pentru rolul de manager de proiect, este un instrument nepreuit n procesul de identificare i implementare a schimbrilor, el permindu-ne s ne atingem scopurile propuse i n acelai timp s avem un control eficace asupra procesului, asupra resurselor angajate n proces, i chiar asupra rezultatelor ce vor fi obinute n urma procesului (Bibu, 2008). Managementul de proiect a aprut ca un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe din proiectele industriale i comerciale moderne (Bodea, 2000). Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, 36

Managementul proiectelor
astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente. Acest proces ncepe nainte de a se trece la alocarea resurselor i trebuie s continue pn cnd ntreaga activitate ia sfrit. Scopul este ca rezultatul final s fie satisfctor pentru sponsorul sau cumprtorul proiectului, s se ncadreze n termenul promis i s nu necesite mai muli bani sau alte resurse dect cele care au fost iniial alocate sau prevzute n buget (Bodea, 2000). Majoritatea progreselor n dezvoltarea metodelor de management de proiect s-au nregistrat n cea de-a doua jumtate a secolului XX, stimulate de nerbdarea beneficiarilor proiectelor (care le doreau finalizate ct mai repede, pentru ca investiiile lor s devin profitabile ct mai curnd posibil). Competiia dintre naiuni pentru supremaia n domeniul sistemelor de alarme i de aprare a jucat un rol semnificativ n dezvoltarea unor tehnici complexe de management, acest proces fiind accelerat mai recent i de larga rspndire a calculatoarelor puternice, sigure i ieftine. Managementul de proiect este cu att mai eficient, cu ct se folosete de aceste tehnici i faciliti complexe, devenind, din acest punct de vedere, o ramur foarte specializat a managementului. Planificarea i controlul trebuie, bineneles s fie aplicate la toate activitile i resursele implicate n proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie s fie capabil s neleag modul de operare al diverilor participani la lucrri i s aprecieze (mcar n linii generale) ct de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele i punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experien general, astfel nct, din acest punct de vedere, managementul de proiect este nrudit cu managementul general. Este important, de aceea, s se neleag c practica managem entului eficient de proiect nseamn mult mai mult dect utilizarea de programe de calculator sofisticate. Este cuprins aici un ntreg cadru de msuri de planificare managerial progresiv, de decizii, de receptivitate, de folosire masiv a bunului sim, de bun organizare, de management comercial i financiar eficient, de atenie meticuloas n ceea ce privete documentaia i de o nelegere clar a principiilor consacrate de management i conducere. Organizaiile economice realizeaz dou tipuri de activiti i anume: activiti curente i cele desfurate n cadrul proiectelor. Uneori, cele dou categorii de activiti sunt greu de difereniat ntruct: ambele categorii de activiti sunt executate de ctre angajaii organizaiei; 37

Managementul proiectelor
toate activitile organizaiei sunt realizate avnd la dispoziie resurse limitate; toate activitile organizaiei sunt efectuate n condiiile planificrii i controlului execuiei acestora. Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti este caracterul temporar i unic al activitilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul continuu al activitilor curente. nceputul i sfritul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata proiectului este finit, chiar dac proiectul se desfoar pe parcursul mai multor ani. Proiectul ia sfrit atunci cnd obiectivele sale sunt atinse sau atunci cnd devine evident faptul c aceste obiective nu pot fi atinse. La nivel operaional activitile curente prezint un caracter repetitiv, continuu din care cauz nu pot fi asociate noiunii de proiect. Chiar dac aceste activiti iau sfrit la un moment dat, terminarea lor nu este pus n legtur cu atingerea unui anumit obiectiv. Activitile curente se desfoar de multe ori datorit adoptrii unor noi obiecte, care le justific n continuare existena. Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durat, trainic, continund s existe i dup terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil i pentru echipa proiectului care rareori mai funcioneaz dup ncheierea proiectului. Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclam definirea progresiv a caracteristicilor, n mai multe etape de detaliere succesiv. Sfera de cuprindere a proiectului, care exprim activitile care se impun a fi realizate n cadrul proiectului, nu trebuie s se schimbe n raport de aceast definire progresiv a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezint deci o noiune diferit de sfera de cuprindere a produsului (Bodea, 2000). Proiectele sunt extrem de variate. n unele dintre acestea lucreaz o singur persoan, n timp ce altele sunt implicate mai multe mii de oameni. ntr-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizaii economice. Programele includ adesea activiti repetitive, operaionale (de ex. lansarea succesiv pe pia a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste cu o anumit frecven de apariie a numerelor etc.) (Bodea, 2000).

38

Managementul proiectelor
Diferenierea dintre managementul unui proiect i cel al unui program este realizat n mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul proiectului este inclus n managementul programului, alteori incluziunea este invers). Subproiectul repezint componenta unui proiect care poate fi condus n mod relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executat de ctre o alt organizaie sau poate fi dat spre execuie unui anumit departament). Faza unui proiect sau a unui serviciu ce trebuie realizat n cadrul unui proiect constituie, de exemplu, un subproiect. Pentru realizarea unui bun management al proiectului i asigurarea unei legturi eficiente a acestuia cu activitatea curent a organizaiei, un proiect este mprit n faze. Fiecare faz presupune obinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate, livrate. Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprim cel mai adesea rezultatele tangibile ce trebuie obinute n cadrul respectivei faze. Fiecare faz poate avea asociate i alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obinute i care servesc la controlul activitilor din proiect. Aceste rezultate se afl n legtur cu cele tangibile, principale, dar nu sunt considerate drept livrate. ncheierea unei faze presupune realizarea unui bilan nsoit de acceptarea (aprobarea) rezultatelor tangibile obinute i a indicatorilor de performan ai proiectului, n scopul: adoptrii deciziei de continuare/sistare a proiectului; detectrii i remedierii deficienelor. Managementul unui proiect reprezint aplicarea de cunotine, abiliti, instrumente i tehnici n scopul realizrii activitilor proiectului, n condiiile n care sunt satisfcute nevoile i ateptrile (speranele) diferitelor persoane fizice i juridice implicate n proiect (Bodea, 2000). Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru ntre solicitrile, uneori contradictorii, referitoare la: sfera de cuprindere (CE trebuie realizat); timpul de realizare (CND trebuie realizat); costul de realizare (ncadrarea n BUGETUL proiectului); calitatea proiectului (CUM trebuie realizat); cerinele identificate (nevoile) i cele neidentificate (ateptrile); solicitrile diferitelor pri interesate. 39

Managementul proiectelor
Managementul prin proiecte reprezint o metod de management a organizaiilor economice prin care diferitele activiti curente sunt tratate drept proiecte, n scopul aplicrii pe scar larg a cunotinelor de management al proiectelor. Organizaiile orientate pe proiecte reprezint organizaii a cror principal activitate o constituie executarea proiectelor (Bodea, 2000). Organizaiile orientate pe proiecte pot fi: organizaii care obin ctiguri din proiecte executate pentru alte organizaii; organizaii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principal metod de management. Implicarea unei persoane fizice sau juridice ntr-un anumit proiect poate fi pe mai multe planuri, o aceeai persoan putnd deine mai multe roluri n proiect (de ex. o companie poate s realizeze finanarea proiectului i totodat proiectarea produsului). Este dificil s se in cont de toate nevoile i ateptrile prilor implicate ntr-un proiect deoarece acestea pot fi contradictorii. De exemplu eful departamentului n care se introduce un nou pachet software dorete ca acesta s aib un cost sczut, realizatorul pachetului dorete asigurarea unor performane tehnice deosebite, programatorul angajat s scrie aplicaia dorete obinerea unui ctig ct mai ridicat. Gsirea soluiei de armonizare a acestor nevoi i ateptri este o ncercare major pentru managerul proiectului, n general, divergenele fiind rezolvate n favoarea clientului. Orice proiect este influenat de caracteristicile organizaionale ale participanilor implicai n proiect (Bodea, 2000). Organizaiile orientate pe proiecte adopt sisteme de management care s susin managementul proiectelor. De exemplu sistemele lor financiare sunt proiectate astfel nct nregistrarea, controlul i raportarea cheltuielilor/veniturilor s se realizeze pe proiecte. Organizaiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de management care s susin proiectele. n aceste cazuri, managementul proiectelor se realizeaz cu mai mare dificultate, ceea ce determin nfiinarea unor subuniti orientate pe proiecte. Cultura organizaiilor economice, reprezentat de valorile normale, ateptrile comune, mprtite de majoritatea angajailor, politicile, procedurile, relaiile de autoritate informale etc, afecteaz proiectele executate de ctre aceste organizaii. De exemplu un manager de proiect al crui stil de conducere nu se potrivete cu cel impus prin cultura organizaiei va avea probleme n a conduce proiectul, indiferent dac stilul su de conducere este autoritar sau participativ. 40

Managementul proiectelor
Structura organizatoric a organizaiei care execut proiectul are o mare influen asupra proiectului. Organizaia funcional clasic reprezint o ierarhie n care fiecare angajat are un singur ef. n cadrul organizaiei, personalul este grupat pe specializri. n cadrul unei organizaii funcionale pot fi executate proiecte, dar aria de cuprindere a proiectului aa cum poate fi ea perceput de ctre un participant la proiect este limitat de graniele funciei participantului respectiv. O persoan care lucreaz ntr-un proiect are doi efi, unul fiind eful departamentului n care este angajat, iar cellalt fiind managerul proiectului. ntr-o structur organizatoric orientat pe proiecte, membrii echipei sunt localizai mpreun, fiind deplasai din cadrul departamentelor funcionale tradiionale. Se ajunge practic la o structur de tip reea organizaional, mult mai flexibil dect structurile organizaionale tradiionale. Structura organizatoric de tip matrice este de mai multe tipuri. Structura matriceal puternic are mai multe caracteristici comune cu cea orientat pe proiecte. Structura slab matriceal se aseamn cu cea funcional, rolul managerului de proiect fiind mai mult cel de coordonator dect de manager propriu-zis, n timp ce structura balansat ntrete rolul managerului de proiect iar structurile organizatorice hibride conin subuniti orientate pe proiecte ntr-o structur organizatoric tradiional.

TEST DE AUTOEVALUARE 1 Testul de autoevaluare presupune s definii corect 5 concepte. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 concepte, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Definii urmtoarele concepte: a) Managementul prin proiecte; b) Sfera de cuprindere a proiectului; c) Subproiectul; d) Organizaiile orientate pe proiecte; e) Cultura organizaiilor economice.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

41

Managementul proiectelor

2.2. Procese n cadrul managementului proiectelor


Proiectele sunt compuse din procese. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. Un proces se poate ncadra ntr-una din urmtoarele categorii: Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificarea, coordonarea i controlul proiectelor; Procese orientate pe produse, axate pe specificarea i crearea unui anumit produs. Aceste procese compun ciclul de via al produsului. Cele dou categorii de procese se ntreptrund, influenndu-se unele pe altele. De exemplu sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definit n absena nelegerii modului n care se obine produsul care se dorete a fi introdus n fabricaie. n cadrul unui proiect, procesele de management sunt grupate astfel (Bodea, 2000): 1. procese de iniiere, fiecare proiect sau faz a unui proiect fiind necesar s nceap i fiind necesar s se coordoneze acest nceput; 2. procese de planificare, fiind necesar proiectarea i ntreinerea unei scheme de lucru; 3. procese de execuie, care presupun coordonarea oamenilor i a celorlalte resurse n vederea ndeplinirii planului; 4. procese de control, care asigur c obiectivele proiectului vor fi ndeplinite. Controlul se realizeaz prin monitorizarea i msurarea progresului (avansului, realizrilor) n cadrul proiectului, precum i prin luarea msurilor corective atunci cnd este necesar. 5. procese de ncheiere, care s consemneze acceptarea rezultatelor fazei/proiectului i terminarea ordonat a acesteia/acestuia. Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare dintre ele. Legturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare i control) sunt ciclice, n sensul c sunt realizate mai multe iteraii de planificare-execuie i control, prin actualizri succesive ale planului pe msur ce proiectul avanseaz. De asemenea, se practic detalierea (rafinarea) progresiv a proceselor, cum este de exemplu aa numita planificare n valuri.

42

Managementul proiectelor
Procesele de management ale proiectului nu sunt secveniale, n sensul c nceperea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun temporal. Gradul de suprapunere al proceselor i intensitatea interdependenelor activitilor din proiect difer n cadrul fiecrei faze a unui proiect. Cele cinci grupuri de procese se pot regsi n interiorul fiecrei faze n parte. n cadrul unui grup, procesele interacioneaz prin intrrile i ieirile lor. n raport cu aceste legturi, un proces poate fi descris prin (Bodea,2000): intrri (documente sau elemente ce pot fi documentate), instrumente i tehnici (mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieirile procesului), ieiri (documente sau componente documentate care constituie rezultate ale procesului). 1. Procesele de iniiere realizeaz antrenarea organizaiei pentru demararea urmtoarei faze a proiectului. 2. Procesele de planificare de baz sunt: planificarea sferei de cuprindere a proiectului; definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea rezultatelor tangibile n componente mai mici, mai uor de gestionat); definirea activitilor (identificarea activitilor specifice care trebuie executate, astfel nct s fie obinute rezultate tangibile); secvenializarea activitilor (identificarea i documentarea dependenelor dintre activiti); estimarea duratei activitilor; elaborarea planului calendaristic; planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse i cantitile necesare pentru realizarea activitilor); estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activitilor; bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare activitate); elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor obinute n cadrul diferitelor procese de planificare ntr-un singur document, care este planul proiectului).

43

Managementul proiectelor
3. Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci cnd este nevoie, sunt urmtoarele: planificarea calitii (determinarea standardelor de calitate relevate pentru proiect i modul n care s fie satisfcute); planificarea organizaional (organizarea proiectului prin identificarea, documentarea i atribuirea de roluri, responsabiliti i relaii de raportare); recrutarea personalului; planificarea comunicrii; identificarea riscului; cuantificarea riscului; definirea rspunsului (reaciei) la risc; planificarea achiziiilor materiale n proiect (stabilindu-se ce i cnd s se achiziioneze); planificarea solicitrilor (determinarea cerinelor de produse i a surselor poteniale). 4. Procesele de execuie sunt: executarea planului; verificarea sferei de cuprindere a proiectului; asigurarea calitii (evaluarea sistematic a performanei globale a proiectului); construirea echipei proiectului; distribuirea informaiilor; realizarea de solicitri (cereri de oferte, de propuneri etc.); selectarea surselor; administrarea contractelor. 5. Procesele de control presupun msurarea regulat a performanelor proiectului pentru identificarea variaiilor fa de plan. n raport cu deviaiile constatate, ajustrile pot presupune reluarea proceselor de planificare. Controlul presupune, de asemenea, luarea unor msuri cu caracter preventiv pentru prevenirea apariiei unor probleme. Principalele procese de control sunt: controlul global al schimbrilor (coordonarea schimbrilor n cadrul ntregului proiect); controlul schimbrii sferei de cuprindere a proiectului; controlul planului calendaristic; 44

Managementul proiectelor
controlul costurilor; controlul calitii; raportarea performanelor (raportarea strii proiectului, msurarea performanelor, previzionarea); controlul reaciei la risc. 6. Procesele de ncheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de natur administrativ.

TEST DE AUTOEVALUARE 2 Testul de autoevaluare presupune s evaluai cu adevrat sau fals urmtoarele 4 afirmaii. Dac vei evalua corect 3 din cele 4 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Evaluai cu adevrat sau fals urmtoarele afirmaii: 1. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate prin intrri, ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obinerea acestor ieiri. 2. Procesele de management ale proiectului sunt secveniale, n sensul c nceperea unuia presupune finalizarea celui demarat anterior. 3. Elaborarea planului proiectului este o etap a procesului de iniiere. 4. Procesele de control presupun msurarea regulat a performanelor proiectului pentru identificarea variaiilor fa de plan.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

2.3. Cunotine specifice managementului proiectelor


Cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectelor se pot clasifica n: cerine specifice; cerine comune mai multor domenii (cunotine de management general i cunotine din domeniile n care este aplicat managementul proiectelor, precum cunotinele de ordin tehnic). Cunotinele de management general sunt eseniale pentru un manager de proiect i includ: cunotine de finane, contabilitate, management al 45

Managementul proiectelor
desfacerilor de mrfuri, marketing, managementul activitilor de cercetare-dezvoltare i managementul produciei; cunotine de planificare strategic, tactic i operaional; cunotine de management a resurselor umane. Abilitile unui manager se refer la: capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmrete obinerea rezultatelor ateptate de prile implicate n proiect, un lider: stabilete direcia de naintare n proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra viitorului i formularea unei strategii care s produc schimbrile necesare pentru atingerea acelei viziuni; comunic oamenilor viziunea asupra viitorului; motiveaz oamenii pentru nvingerea barierelor care ar putea mpiedica atingerea viziunii. capacitatea de comunicare. Managerul trebuie s poat realiza schimbul de informaii, comunicnd clar, corect aceste informaii. capacitatea de negociere. Un manager trebuie s poat ajunge la un comun acord cu alte pri implicate n proiect. Negocierea putnd fi direct sau asistat. Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului, termenii i condiiile contractuale, resursele etc. capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abiliti de definire a problemelor i de luare a deciziilor. capacitatea de a influena organizaia. Presupune capacitatea de a influena realizarea activitilor i obinerea rezultatelor. Acest lucru se bazeaz pe capacitatea de a schimba desfurarea evenimentelor, de a influena comportamentul participanilor etc. n raport cu procesele managementului proiectelor crora le sunt asociate, cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate n nou categorii de cunotine. Acestea sunt: 1. Managementul integrrii activitilor proiectului. Vizeaz procesele de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor proiectului, executare a planurilor i control al schimbrilor). 2. Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se refer la procesele prin care se asigur includerea tuturor activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului. Procesele prin care se realizeaz managementul sferei de cuprindere a 46

Managementul proiectelor
proiectului sunt: iniierea, planificarea, definirea, verificarea i controlul schimbrilor sferei de cuprindere a proiectului. 3. Managementul timpului n cadrul proiectului. Vizeaz procesele prin care se asigur respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea activitilor, secvenializarea activitilor, estimarea duratei activitilor, elaborarea planului calendaristic (programarea activitilor) i controlul executrii planului. 4. Managementul costurilor proiectului. Se refer la procesele prin care se asigur realizarea proiectului n condiiile ncadrrii cheltuielilor n bugetul aprobat. Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidena i controlul costurilor. 5. Managementul calitii proiectului. Vizeaz procesele prin care se asigur satisfacerea corespunztoare a necesitilor pentru care este realizat proiectul. Aceste procese sunt: planificarea, asigurarea i controlul calitii. 6. Managementul resurselor umane n cadrul proiectului. Se refer la procesele prin care se asigur o utilizare eficient a oamenilor din proiect (planificarea organizaional a proiectului, recrutarea personalului i constituirea echipei) 7. Managementul comunicrii n proiect. Vizeaz procesele de asigurare a generrii, colectrii, stocrii i transmiterii la timp a informaiilor n cadrul proiectului (planificarea comunicrii, distribuirea informaiilor, raportarea performanelor, aspecte administrative). 8. Managementul riscului n cadrul proiectului. Se refer la procesele ce vizeaz identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc (ca aciuni de reducere a riscului) i controlului reaciei la risc. 9. Managementul achiziiilor de bunuri i servicii n cadrul proiectului. Vizeaz procesele prin care sunt achiziionate bunuri i servicii din afara organizaiei care execut proiectul. Aceste procese sunt: planificarea achiziiilor, planificarea solicitrilor (cererilor) de ofert, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de achiziionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea contractelor i finalizarea activitilor din cadrul contractelor. Scopul evident al oricrui manager de proiect este de a avea succes n toate aspectele proiectelor. Dar cteodat este nevoie s se considere c unul dintre cele trei obiective primare (performan, cost i timp) are o importan special, ceea ce afecteaz prioritile n alocarea resurselor, dac acestea sunt limitate, i modul n care 47

Managementul proiectelor
trebuie s se concentreze atenia managerilor. Totodat poate fi influenat modul n care se alege structura de organizare a proiectului (Bodea, 2000). Triunghiul performan/cost/timp Acest conflict este reprezentat sub forma unui triunghi al obiectivelor n figura 2.1 de mai jos.

Fig. 2.1. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectelor Sursa: Kerzner, 2009 Aceast diagram ilustreaz faptul c cele trei obiective principale ale unui proiect performana, costul i timpul, sunt independente. n unele cazuri anumite prioriti divergente l pot determina pe client s acorde, n faza de definire i planificare a proiectului, mai mult pondere unuia dintre cele trei obiective. Obiectivul performan apare n acest exemplu ca fiind de importan capital. Exist i un citat celebru cu autor necunoscut: Fast, cheap, good Pick any two, adic Rapid, ieftin, bun - alege oricare dou. Procesul de management al unui proiect informatic a fost foarte bine mprit n faze de Snedaker (2005): Tabelul nr. 2.1 Faze ale procesului de management a proiectului Faze ale procesului de management a proiectului 1 - Definirea proiectului Caracteristici - Stabilirea originii proiectului - Validarea propunerii de proiect - Definirea propriu-zis - Dezvoltarea propunerii de proiect - Identificarea sponsorului - Obinerea validrii finale a propunerii de proiect - Identificarea obiectivelor proiectului 48

2 - Organizarea proiectului

Managementul proiectelor
Faze ale procesului de management a proiectului Caracteristici

- Identificarea stake-holderilor - Identificarea cerinelor proiectului - Rafinarea parametrilor proiectului - Definirea infrastructurii de proiect - Definirea proceselor implicate - Planificarea calitii 3 - Administrarea calitii - Urmrirea obinerii calitii proiectului - Testarea calitii - Identificarea necesarului de resurse umane 4 - Formarea echipei de proiect - Identificarea cerinelor i restriciilor de recrutare - Definirea rolurilor i responsabilitilor - Obinerea (recrutarea) personalului - Formarea propriu-zis a echipei - Crearea structurii pe componente de lucru 5 - Planificarea proiectului - Crearea diagramei de reea - Crearea programului de lucru - ntocmirea bugetului - Identificarea riscurilor - Planificare comunicrii - Finalizarea planului 6 - Lansarea i administrarea - Iniierea proiectului - Monitorizarea progresului proiectului - Monitorizarea schimbrilor - Managementul riscurilor - Managementul echipei de proiect - Folosirea unor instrumente tehnice de urmrire 7 - Urmrirea proiectului a stadiului - Testarea livrabilelor - Pregtirea implementrii, lansrii produsului i transferului produsului - Rezolvarea problemelor obinuite - Finalizarea activitilor 8 - Finalizarea proiectului - Pregtirea documentaiei de sistem - Transferul final i recepionarea de ctre beneficiar - Revizuirea leciilor nvate - nchiderea administrativ - ntlnirea final a echipei

49

Managementul proiectelor

TEST DE AUTOEVALUARE 3 Testul de autoevaluare presupune s rspundei la 4 ntrebri, fiecare ntrebare avnd un singur rspuns corect. Dac vei rspunde corect la 3 din cele 4 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

1. n raport cu procesele managementului proiectelor crora le sunt asociate, cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate n: a) ase categorii de cunotine; b) opt categorii de cunotine; c) nou categorii de cunotine. 2. Managementul integrrii activitilor proiectului vizeaz: a) procesele de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului; b) procesele prin care se asigur includerea tuturor activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului; c) procesele prin care se asigur respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. 3. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectului cuprinde urmtoarele obiective: a) resurse, performan, timp; b) resurse, cost, timp; c) performan, cost, timp. 4. Faza de planificare a proiectului are urmtoarele caracteristici: a) identificarea necesarului de resurse umane; b) crearea programului de lucru; c) planificarea calitii.

50

Managementul proiectelor

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Managementul prin proiecte Sfera de cuprindere a proiectului Subproiectul Organizaiile orientate pe proiecte Cultura organizaiilor economice Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 ntrebarea 4 TEST DE AUTOEVALUARE 1 este un proces dinamic care utilizeaz anumite resurse ntr -o manier structurat i controlat n vederea efecturii unei schimbri clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi strategice exprim activitile care se impun a fi realizate n cadrul proiectului, nu trebuie s se schimbe n raport de aceast definire progresiv a produsului/serviciului repezint componenta unui proiect care poate fi condus n mod relativ distinct de restul componentelor reprezint organizaii a cror principal activitate o constituie executarea proiectelor reprezent valorile normale, ateptrile comune mprtite de majoritatea angajailor, politicile, procedurile, relaiile de autoritate informale. TEST DE AUTOEVALUARE 2 Adevrat Fals Fals Adevrat TEST DE AUTOEVALUARE 3 c) a) c) b)

Dup parcurgerea testelor de autoevaluare putei verifica rspunsurile corecte conform urmtorului tabel.

Lucrare de verificare
presupune completarea cu rspunsurile (termenii) corecte a unui numr de 9 afirmaii date; modul de evaluare va avea n vedere acordarea unui punct pentru fiecare afirmaie completat n mod corect, fiind acordat un punct din oficiu nota maxim 10; lucrrile finale se vor trimite tutorelui corespunztor termenului prevzut n calendarul disciplinei.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Managementul prin proiecte se poate defini ca un ____________ c u o durat de aciune ___________, conceput n vederea _________________, cu un puternic caracter __________ care implic aportul unei game largi de _______________, integrai temporar ntr -o structur organizatoric _____________, paralel cu structura organizatoric ________________ . 2. Managementul de proiect este combinaia dintre _________, ________ i _________ necesare pentru garantarea succesului unui proiect.

Pentru obinerea unui feedback cu privire la progresul n dobndirea de cunotine ca urmare a parcurgerii unitii de nvare 2, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

51

Managementul proiectelor
3. Ceea ce difereniaz, n principal, cele dou tipuri de activiti realizate de organizaiile economice este _____________ i ___________ al activitilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul __________ al activitilor curente. 4. Un proces reprezint o serie de aciuni caracterizate prin ________, _________, ________ i _________ utilizate pentru obinerea acestor ieiri. 5. n cadrul unui proiect, procesele de management sunt grupate n cinci categorii: procese de _________, procese de _________, procese de _________, procese de _________ i procese de _________. 6. Cunotinele necesare pentru realizarea managementului proiectelor se pot clasifica n: cerine ______________, cerine ______________, cunotine de _________ i cunotine de _________. 7. Cunotinele specifice managementului proiectelor sunt grupate n nou categorii de cunotine, respectiv: managementul ____________, managementul ____________,

managementul ____________, managementul ____________, managementul ____________, managementul ____________, managementul ____________, managementul ____________ i managementul ____________. 8. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectelor ilustreaz faptul c cele trei obiective principale ale unui proiect __________, __________ i ____________ sunt independente. 9. Procesul de management al unui proiect informatic a fost mprit de ctre Snedaker ntr un numr de _______faze.

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale managementului de proiect, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, identificarea cunotinelor specifice managementului proiectelor i a proceselor de management a proiectelor.

Sinteza ideilor, noiunilor i conceptelor dezbtute n cadrul unitii de nvare 2.

Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 3. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

List de referine bibliografice ce trebuie parcurs pentru studiul unitii de nvare 2.

52

Managementul proiectelor

UNITATEA DE NVARE 3 Analiza mediului extern al organizaiei orientat pe proiecte Cuprins:


Obiective .....................................................................53 3.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern............................................54 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................55 3.2. Analiza contextului concurenial pentru o organizaie orientat pe proiecte................................................................................................................55 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................63 3.3. Analiza macro-mediului organizaiei ...................................64 TEST DE AUTOEVALUARE 3..........................................................67 3.4. Importana analizei mediului extern.............................................................68 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................69 Lucrarea de verificare .............................................70 Rezumat ..........................................70 Bibliografie .............................................70

Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili: s nelegei importana analizei mediului extern al organizaiei/proiectului; s identificai ameninrile i oportunitile poteniale ale mediului extern; s evideniai etapele necesare a fi parcurse pentru a analiza contextul concurenial al unei organizaii centrate pe proiecte; s cunoatei categoriile de factori ai macromediului organizaiei.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

53

Managementul proiectelor

3.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern


Prin mediul extern al organizaiei/proiectului se nelege ansamblul factorilor externi ai acestuia, factori a cror existen este susceptibil de a-i influena activitile i rezultatele/performanele sale, afectndu-l ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (de exemplu, aciunile finanatorului sau ale concurenei) sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n dou contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n imediata vecintate a organizaiei care implementeaz proiectului i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia; contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de influen asupra ntreprinderii. Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lrgit influeneaz proiectul sau organizaia care l implementeaz, furniznd informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care orgamizaia trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru a realiza implementarea cu succes a proiectelor. O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra organizaiei/proiectului. De exemplu, apariia unor noi piee, unor noi surse de finanare, unor programe operaionale sau a unor noi tehnologii reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes, de valorificare a ei este mai ridicat i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii. O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru organizaie/proiect. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei, un numpr mare de posibili aplicani la un apel de proiect reprezint exemple de ameninri major pentru o organizaie sau pentru proiect dat. O ameninare, n caz ul n care ea devine realitate, este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu 54

Managementul proiectelor
ct afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii sau ansele de implementare a proiectului la timp, cu costurile i cu realizarea obiectivelor. Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui sistem de afaceri n general: ameninri: tendina substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru export, creterea preurilor i reducerea puterii de cumprare. oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi sisteme de transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai performante.

TEST DE AUTOEVALUARE 1 Testul de autoevaluare presupune s definii corect 4 concepte. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Definii urmtoarele concepte: a) Mediul extern al organizaiei/proiectului; b) Analiza mediului extern; c) Oportunitate; d) Ameninare.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

3.2. Analiza contextului concurenial pentru o organizaie orientat pe proiecte


Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea

oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Ea presupune, ntr-o prim faz, definirea cadrului de referin n care se

55

Managementul proiectelor
vor desfura analizele urmtoare, deci alegerea corect a cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forelor concureniale care-l afecteaz, deoarece rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ale proiectului. Definirea cadrului de referin Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei geografice de referin a organizaiei. M. Porter consider c piaa de referin poate fi identificat cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele: Ii =(import/export) x 100 Ie =(export/producie) Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de referin a organizaiei o reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiza trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piaa analizat trebuie s fie cea mondial. Odat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare extern, demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care organizaia acioneaz, permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei. Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti global pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize precise pe fiecare segment strategic identificat. Analiza forelor concureniale (analiza structural) n mediul su concurenial, organizaia este supus unui sistem de fore dup aceleai principii dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneaz asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra sa, ct i de un sistem de fore exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila n viitor. 56

Managementul proiectelor
n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena. Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt: 1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintr-un sector lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni. Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii: - prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu vor fi observate de organizaiile rivale; - ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin organizaiile concurente s se angajeze ntr-o lupt aprig pentru cote de pia ; - costurile fixe nalte oblig organizaiile sa-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in condiiile unui exces de capacitate; - lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe pre i calitate, genernd astfel o concuren putemic ; - diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz

comportamente diferite n sector; - barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.

57

Managementul proiectelor
2) Ameninarea noilor intrai Noii intrai reprezint organizaii care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia. Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt: - economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ; - diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ; - nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate; - costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; - accesul la canalele de distribuie; - dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia; - politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector. 3) Presiunea exercitat de produsele de substituie Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului analizat. Cele mai ntlnite astfel de produse sunt: - cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n comparaie cu ce propune actualmente sectorul; - cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii preului devine important.

58

Managementul proiectelor
4) Puterea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare grup. Dup Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc urmtoarele condiii: - este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului; - produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor; - produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate; - cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; - cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare; - cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumprtorului; - cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).

5) Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Fora de munc poate fi de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o for de munc sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic dac: - este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de activitate n care-i vinde produsele;

59

Managementul proiectelor
- nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai sector de activitate; - sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; - produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de cumprtor; - produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Statul este i el o for care poate influena structura concurenial a sectorului, dar este mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect considerndu-l o for aparte. Oricum, importana celor cinci fore prezentate este diferit de la caz la caz, datorit condiiilor specifice. Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor- productorbeneficiar va exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului. Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive (analiza structural n interiorul sectorului de activitate) Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de organizaii realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la acest nivel.

60

Managementul proiectelor
Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurenial la dou niveluri distincte: - cel al intensitii concureniale din interiorul fiecrui grup strategic; - cel al luptei concureniale dintre grupurile strategice. n urma analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer organizaiei, iar riscurile inerente alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine identificate. Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput de concurenii actuali; a intra ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a ameliora poziia ntreprinderii n grupul su de apartenen; a intra ntr-un grup nou pentru a ntri poziia structural a acestuia. Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic; riscuri reprezentate de ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a grupului; riscuri care nsoesc toate investiiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate. Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei) Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale identificate ca existnd n sector: clienii i concurenii. Este evident c organizaiile trebuie s se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o adevrat orientare spre pia. a) Analiza cererii specifice Analiza clienilor permite ca utiliznd metode tradiionale de marketing pentru studiul consumatorilor, s realizm o prim imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot confrunta. Aceast imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri. b) Analiza i evaluarea concurenei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii sectorului i a gradului su de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situm n raport cu veritabilii concureni i s anticipm ameninrile majore. Este ns 61

Managementul proiectelor
necesar adncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul organizaiei pe pia sau al proiectului depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea pentru care trebuie analizate punctele tari i slbiciunile n raport cu concurena, n scopul determinrii potenialului de lupt cu aceasta i evalurii opiunilor care se deschid. In acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a putea anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare. Analiza profilului i nivelului concurenial (analiza comparativ) Aceast ultim analiz a contextului concurenial, situat exact la interfaa analizei interne cu cea extern, reprezint etapa cu cele mai mari ctiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitii. Ea urmrete trei obiective principale: a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari i cele slabe ale organizaiei sunt validate odat cu realizarea comparaiilor externe); b) de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigur organizaiei o poziie superioar din punct de vedere competitiv; c) i n final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de competitivitate al organizaiei analizate. Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan care parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului. Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic analizat sunt: A1. Dezvoltare tehnologic A2. Gestiunea resurselor umane A3. Administrare general A4. Aprovizionare A5. Logistic intern (recepie, stocaj, control de stoc) 62

Managementul proiectelor
A6. Fabricaie A7. Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni) A8. Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare pre) O astfel de analiz permite identificarea acelor activiti ale organizaiei crora li se acord o importan prea mare sau prea mic n comparaie cu principalii concureni de pe segment, aspect care va impune anumite opiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor i capacitilor. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului care au un grad mai mare de importan i identificarea n aceste "activitati cheie" acei FCS (factori cheie de succes) care explic sursele avantajului competitiv. O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n asigurarea competitivitii prin utilizarea unor coeficieni de ponderare. Evalund pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacitilor strategice ale firmei i liderului din segment n satisfacerea acestor factori, se poate determina att gradul de satisfacere a fiecrui factor cheie de succes ct i cel de competitivitate pentru cele dou organizaii comparate. Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o singur activitate cheie, unde devenind competitiv, organizaia poate s obin performane care apoi s-i permit consolidarea statutului de lider i n alte activiti. La polul opus, organizaiile perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-i perfecioneze activitile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care dei i -au recunoscut n-au avut curajul i perseverena s-i exploateze deplin.

TEST DE AUTOEVALUARE 2 Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 6 afirmaii. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 4 din cele 6 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Analiza contextului concurenial este util n evaluarea __________ i __________ generate de acele elemente care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

63

Managementul proiectelor
semnificativ de ctre aceasta. 2. Analiza contextului concurenial presupune __________ n care se vor desfura analizele urmtoare, precum i __________ care-l afecteaz. 3. Analiza forelor concureniale are n vedere __________ modului n care se vor deplasa __________ aflai la baza acestor fore i de a __________ corespunztor la deplasarea lor. 4. __________ presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale identificate ca existnd n sector: clienii i concurenii. 5. Analiza profilului i nivelului concurenial urmrete identificarea acelor __________ existeni n sector a cror stpnire asigur organizaiei __________ din punct de vedere __________ . 6. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului care au un grad mai mare de __________ i identificarea __________ care explic sursele avantajului competitiv.

3.3. Analiza macro-mediului organizaiei


Studiul macro-mediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri (nu numai organizaiile din sector). Aceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului organizaiei, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat. Categoriile de factori ai macro-mediului (elementele analizei PEST) Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macro-mediul ntreprinderii impune gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politicolegali (P), economici (E), socio-culturali (S) i tehnologici (T). P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaz mediul politic - juridic administrativ extern al organizaiei. Ei provin din ntreg sistemul de relaii stabilit ntre puterea politic, administraia local/ regional/naional i lumea afacerilor, n special n domeniul legislaiei i reglementrilor legale.

64

Managementul proiectelor
Stabilitatea politico-legal scutete economia de ocuri importante, iar un climat politic care asigur garania i reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniiativ de afaceri sau proiecxt. Civa factori politico-legali a cror influen trebuie analizat: - rolul puterii publice n viaa economic (reglementri i dereglementri guvernamentale sau ale Comisiei europene); - gradul de stabilitate politic (echilibrul puterilor n stat, pactul social); - evoluia i consecinele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face n baza unor criterii politice ce au n vedere structura social, instituiile - constituie, birocraie, sindicate, - liderii i personalitile, corupia, conflictele interne i externe, tensiunile etnice sau religioase); - politica monetar, valutar, bugetar sau fiscal a statului; - modificri n curs sau de perspectiv a unor texte legale sau juridice, naionale sau europene; - modificri n componena autoritilor de management sau organismelor intermediare; - activitatea lobby-urilor; - oportunitile i pericolele integrrii euroatlantice. E. Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz organizaia sau n care se va implementa proiectul. Analiza mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creterii economice, soldul contului curent, datoria extern, dependena de exporturi, inflaia, rata dobnzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei externe i PIB. Ageniile de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem. Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii, cursurile de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea muncii la nivel macro i mezoeconomic, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei. S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaz acel mediu specific (mediul demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale i de grup care reflect atitudini, valori i obiceiuri. 65

Managementul proiectelor
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem, vor constitui un element specific de direcionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaiei fa de munc, stilul de via, securitatea social, atitudinea etnic, religioas i ecologic, nivelul educaional, mobilitatea populaiei i structura pe vrste, reglementrile de natur etic, atitudinea fa de calitatea produselor i cea de economisire - sunt civa din factorii socio-culturali care pot influena situaia unor sectoare economice i a afacerilor aferente. T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formrii mediului tehnologic. Tehnologia, n sensul larg al noiunii, constituie acea competen a macromediului reprezentat de un set de procese prin care o combinaie oarecare de resurse sunt transformate n produse ale acestuia. Evoluiile tehnologice au efect asupra creterii i maturitii sectorului, influeneaz frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, stau uneori la originea unor afaceri/proiecte noi (nu se produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din exercitarea presiunii tehnologice, urmnd ca ulterior s se genereze piaa) sau la dispariia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariia cererii) i, n dese rnduri, fac diferenierea ntre competitori (reprezentnd o surs a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea i valorificarea oportunitilor tehnologice existente n mediul tehnologic al organizaiei s devin o activitate permanent a managerului superior i a celor care particip la fundamentarea strategiei organizaiei, mai ales n condiiile orientrii pe proiecte. Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaiei tehnologice i gradul relativ de risc. Ele sunt determinate n principal de urmtorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracia tehnologic a sectorului i alura arborelui lui tehnologic, rata de nnoire a produselor, ritmul de apariie a inveniilor, calitatea sistemului de telecomunicaii. Etapele analizei macro-mediului ntr-o prim etap trebuie ales cadrul analizei, astfel nct printr-o delimitare geografic adecvat s se poat defini nivelul maxim de analiz al efectelor.

66

Managementul proiectelor
Astfel, fiecare organizaie poate grupa i analiza factori de influen ai contextului general, funcie de specificul propriu, pe unul din urmtoarele niveluri: local, naional, regional i mondial. Odat ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz trebuie apoi determinai i listai factorii de influen reprezentativi. Cum numrul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza final, se selecteaz un numr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare categorie. ntr-o etap ulterioar, variabilele strategice selecionate vor fi analizate sub aspectul influenei lor asupra parametrilor strategici ai organizaiei. Aceste estimri stau la baza determinrii indicelui de influen (Ii), indice care se calculeaz prin scderea ponderii modificrilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflect doar global sensul modificrilor (el este favorabil cnd diferena este pozitiv, respectiv nefavorabil cnd ea este negativ), este important pentru analist s trag concluzii n termeni de oportuniti i ameninri la nivelul fiecrei variabile strategice selecionate pentru a obine un tablou complet al influenei mediului general al firmei. Analiza posibilelor aciuni corective ale factorilor reprezint ultima etap n cadrul acestui demers, ea avnd ca principal scop determinarea posibilelor aciuni de influen invers, chiar dac n cele mai dese cazuri acestea au o relevan nesemnificativ. Acestea reprezint opiuni strategice pentru firm, completnd astfel lista de opiuni deschis de analist n etapele anterioare.

TEST DE AUTOEVALUARE 3 Testul de autoevaluare presupune s rspundei la 3 ntrebri, fiecare ntrebare avnd un singur rspuns corect. Dac vei rspunde corect la 2 din cele 3 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai d eparte, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
1. Care dintre urmtorii factori intervin n macro-mediul ntreprinderii? a) politici, economici, socio-culturali i tehnologici; b) legali, economici, culturali i tehnologici; c) politico-legali, economici, socio-culturali i tehnologici.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

67

Managementul proiectelor
2. Analiza mediului economic presupune: a) studierea principalelor variabile macroeconomice ale unei ri; b) studierea principalelor variabile microeconomice ale unei ri; c) studierea principalelor variabile macroeconomice i microeconomice ale unei ri. 3. Analiza macromediului se finalizeaz cu: a) determinarea i listarea factorilor de influen reprezentativi; b) determinarea indicelui de influen; c) analiza posibilelor aciuni corective ale factorilor.

3.4. Importana analizei mediului extern


Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui demers (cel mai adesea utiliznd i corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care sunt eseniale n cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern: caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cretere) i elementele globale ce determin atractivitatea lui (oportunitile i ameninrile, tendinele creterii i rentabilitii); presiunea forelor concureniale din sector: mrimea, caracteristicile, sensul i posibilitile de influen a acestor fore; grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei concureniale dintre grupuri i n cadrul grupurilor, n condiiile expansiunii corporaiilor transnaionale; strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai organizaiei; profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni; factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de satisfacere ai acestora de ctre organizaia analizat; oportunitile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioad de minim 3 ani; oportunitile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: orientarea corporaiilor transnaionale spre rile i sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu i lung (manopera specific EUR/or, calificarea i flexibilitatea forei de munc, poziia geostrategic), inovarea tehnologic adaptabil la nivelul sectorului i 68

Managementul proiectelor
ntreprinderii analizate, noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte parteneriate i finanri nerambursabile, transfer de noi tehnologii i de management performant; ameninrile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: eliminarea din pieele regionale/continentale semnificative, srcirea grav a populaiei, involuia demografic i cultural, insecuritatea politic i militar, distrugerea n continuare a mediului natural i catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiine umane).

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Mediul extern al organizaiei/proiectului TEST DE AUTOEVALUARE 1 ansamblul factorilor externi ai acestuia, factori a cror existen este susceptibil de a-i influena activitile i rezultatele/performanele sale, afectndu-l ntr-un fel sau altul studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lrgit influeneaz proiectul sau organizaia care l implementeaz, furniznd informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra organizaiei/proiectului o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru organizaie/proiect TEST DE AUTOEVALUARE 2 Analiza contextului concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente care influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Analiza contextului concurenial presupune definirea cadrului de referin n care se vor desfura analizele urmtoare, precum i studiul forelor concureniale care-l afecteaz. Analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale identificate ca existnd n sector: clienii i concurenii. Analiza profilului i nivelului concurenial urmrete identificarea acelor factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigur organizaiei o poziie superioar din punct de vedere competitiv. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului care au un grad mai mare de importan i identificarea factorilor cheie de succes care explic sursele avantajului competitiv. TEST DE AUTOEVALUARE 3 c) a) c)

Dup parcurgerea testelor de autoevaluare putei verifica rspunsurile corecte conform urmtorului tabel.

Analiza mediului extern

Oportunitate Ameninare

Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 Afirmaia 5 Afirmaia 6

ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3

69

Managementul proiectelor

Lucrare de verificare
Realizai un eseu cu tema Analiza mediului extern al organizaiei centrate pe proiecte eseul va pune accentul pe conceptele fundamentale ale analizei mediului extern, precum i pe etapele de baz care se impun a fi respectate; n conceperea temei se vor avea n vedere titlurile bibliografice precizate la sfritul unitii de nvare; dimensiunea eseului 5-10 pagini; modul de evaluare va avea n vedere originalitatea lucrrii, structurarea coninutului tematic i inserarea unor opinii proprii nota maxim 10; lucrrile finale se vor trimite tutorelui, corespunztor termenului prevzut n calendarul disciplinei.

Pentru obinerea unui feedback cu privire la progresul n dobndirea de cunotine ca urmare a parcurgerii unitii de nvare 3, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale analizei mediului extern al organizaiei centrate pe proiecte, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentarea etapelor i a fazelor principale, dar i a importanei realizrii unei astfel de analize.

Sinteza ideilor, noiunilor i conceptelor dezbtute n cadrul unitii de nvare 3.

Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 3. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

List de referine bibliografice ce trebuie parcurs pentru studiul unitii de nvare 3.

70

Managementul proiectelor

UNITATEA DE NVARE 4 Definirea i planificarea n managementul proiectelor Cuprins:


Obiective .....................................................................71 4.1. Faza de definire a proiectului........................................................................72 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................74 4.2. Faza de planificare a proiectului...................................................................74 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................85 Rspunsurile testelor de autoevaluare .........................................86 Lucrarea de verificare .............................................86 Rezumat ..........................................87 Bibliografie .............................................87

Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili: s cunoatei coninutul etapelor de definire i planificare a proiectului; s cunoatei legturile de intercondiionare ntre categoriile de obiective; s cunoatei coninutul procesului de planificare; s elaborai matricea cadru logic; s nelegei importana metodelor de programare a activitilor ntr-un proiect.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

71

Managementul proiectelor

4.1. Faza de definire a proiectului


Este faza de transformare a ideii de proiect n documentele palpabile care vor determina modul n care se vor derula i celelalte faze ale proiectului. Din punct de vedere operaional faza de definire const n: stabilirea denumirii proiectului; stabilirea scopului i a obiectivului; prezentarea contextului n care se desfoar proiectul: care sunt problemele din interiorul organizaiei i din exteriorul acesteia pentru care proiectul urmeaz s aduc o rezolvare; prezentarea beneficiilor proiectului att la nivel organizaional ct i n mediul economic i social; prezentarea grupurilor int; care sunt constrngerile care condiioneaz derularea proiectului; identificarea riscurilor ce pot afecta proiectul; stabilirea listei de activiti care urmeaz a se derula; evaluarea general a impactului pe care l genereaz proiectul att spre interiorul organizaiei ct i nspre exterior. Scopul i obiectivele proiectului Scopul reprezint problema principal sau schimbarea major la care se raporteaz proiectul. ntrebri la care trebuie rspuns: Care sunt ipotezele de pornire? De ce trebuie realizat proiectul? Ce schimbri va produce implementarea proiectului?

De exemplu: resurse umane: creterea competitivitii i adaptabilitii forei de munc dintrun sector; turism: modernizarea capacitii de cazare la un complex turistic; infrastructur: fluidizarea traficului ntr-o anumit localitate. Obiectivele sunt mijloacele, direciile care odat parcurse i atinse permit realizarea scopului. Acestea pot fi: obiective specifice; obiective de costuri; obiective de timp.

72

Managementul proiectelor
Fiecare din categoriile de obiective trebuie s genereze rspunsuri la ntrebri de tipul: pentru obiective specifice: - Ce se va realiza prin proiect? - Cum se va realiza? - Pentru cine se va realiza? - Ce problem specific va rezolva? - La ce nivel de calitate? pentru obiective de costuri: - Ce resurse financiare sunt implicate n proiect? - Ce resurse umane, materiale i tehnice sunt necesare? pentru obiective de timp: - Ce durat? - Care este momentul de finalizare a acestuia? Tipuri de legturi de intercondiionare ntre categoriile de obiective: obiective de timp riguroase (termenele strnse) pot determina costuri ridicate; obiective de coninut pretenioase (calitatea ridicat) determin costuri ridicate; obiectivele cu coninut semnificativ pot determina costuri mari i timp extins.

Fig. 4.1. Legturi de intercondiionare ntre cost i timp

73

Managementul proiectelor
tmin = termenul cel mai scurt n care poate fi realizat proiectul i determina costuri ridicate ntruct nu poate fi cutat cea mai bun soluie pentru achiziia resurselor; n jurul lui tmin se definete o zon de accelerare a proiectului care determin o cretere a proiectului; costurile sunt pe un palier apropiat de minim/optim. textins = determin costuri ridicate ca urmare a costurilor suplimentare aferente resurse solicitate de ntrzierea proiectului, prelungirea lui fa de termenele stabilite; pot fi implicate i penaliti. Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

TEST DE AUTOEVALUARE 1 Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 5 afirmaii. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Faza de definire a proiectului este faza de transformare a ideii de proiect n documentele palpabile care vor determina modul n care se vor derula i celelalte faze ale proiectului. 2. Scopul reprezint problema principal/schimbarea major la care se raporteaz proiectul. 3 Obiectivele sunt mijloacele care odat parcurse i atinse permit realizarea scopului. 4. Obiectivele pot fi de trei tipuri: obiective specifice, obiective de costuri i obiective de timp. 5. n ceea ce privete legturile de intercondiionare ntre categoriile de obiective, obiectivele cu coninut semnificativ pot determina costuri mari i timp extins.

4.2. Faza de planificare a proiectului


Coninutul procesului de planificare Planificarea reprezint o prezentare ordonat, etapizat a tuturor elementelor care constituie proiectul. Tipuri de planuri care pot fi ntlnite n proiect: 74

Managementul proiectelor
plan de costuri (plan financiar): - ansamblul resurselor financiare necesare pentru realizarea proiectului i obinerea rezultatelor; - planul financiar trebuie s conin o structurare a cheltuielilor pe capitole bugetare ct i o planificare a resurselor att din perspectiva volumului, ct i din perspectiva continuitii. planificarea resurselor umane, materiale i tehnologice necesare att n volum, ct i temporal; n funcie de disponibilitatea resurselor poate aprea ca necesar o ierarhizare/prioritizare a activitilor; planul de activiti (calendaristic) cuprinde ealonarea n timp a activitilor, respectiv momentele de nceput i finalizare ale unei activiti, inclusiv alocarea de resurse; reprezint un plan de sintez, evideniind momentele eseniale de pe pe parcursul proiectului. Exemplu: momentul de finalizare a unei etape importante, livrarea unei pri din produs. planul de calitate conine standardele de calitate pe care trebuie s le ating proiectul; planul de amplasament; Exemplu: proiect de construcie amplasarea cldirilor pe suprafaa destinata, a spaiilor de parcare, a drumurilor de acces. planurile anuale: pot fi necesare pentru proiecte mai mari de un an pentru a permite ncadrarea raportrilor contabile n exerciiul financiar; master plan: este planul general al proiectului care cuprinde toate celelalte planuri si are rolul de a oferi o imagine concreta a modului n care se va derula proiectul; planul strategic al proiectului: are ca scop precizarea activitilor care conduc la realizarea obiectivelor specifice i rezultatele prevzute a fi obinute dup derularea fiecrei activiti. Pentru fiecare activitate din planul proiectului trebuie s se obin cel puin un rezultat. Matricea cadru logic (Logical Framework Matrix LFM) Prin instrumentul LFM, un proiect se analizeaz din trei perspective: analiz i proiectare (planificare); 75

Managementul proiectelor
implementare; rezultate / realizri (finalizare).

Elemente de analiz i proiectare Scopul proiectului Obiectivele specifice Rezultatele proiectului Activiti

Indicatori de realizare Indicatori de msurare Indicatori de msurare Indicatori de msurare Resurse

Surs de verificare Surse de verificare

Ipoteze / riscuri Condiiile exogene care influeneaz realizarea scopului Condiiile exogene care influeneaz realizarea obiectivelor Condiiile exogene care influeneaz realizarea scopului -----------------

Surse de verificare

Surse de verificare Costuri

Avantaje ale abordrii LFM: clarific, evideniaz n mod sintetic scopul proiectului; definete obiectivele specifice ale proiectului; permite prezentarea sintetic a surselor de informaii privind derularea proiectului; cuantific ateptrile referitoare la rezultate i modul de msurare a nivelui/gradului de obinere a acestor rezultate; permite corelarea activiti resurse costuri. Etapele principale n construirea matricii cadru logic sunt reprezentate de analiz i proiectare. I. Analiza presupune cteva activiti concrete, dup cum urmeaz: I.1. Analiza problemei specifice urmrete identificarea clar a nevoii care determin necesitatea punerii n practic a proiectului. Odat identificat problema specific, se poate defini scopul proiectului i se pot identifica cauzele care au generat aceast problem i efectele negative pe care le creaz. Identificarea problemelor cu care se confrunt organizaia

Ierarhizarea problemelor

Selectarea problemei specifice 76

: Scop

Managementul proiectelor

Identificarea cauzelor

Evaluarea efectelor negative Conexiunea logic cauza efect

Justificare

I.2. Analiza contextului sau a conjuncturii urmrete cunoaterea contextului intern i extern al proiectului. Elementul de baza l reprezint construirea unui tablou conjunctural pe baza informaiilor disponibile. Inventarierea informaiilor disponibile Colectarea de informaii suplimentare Context Prelucrarea informatiilor Construirea tabloului conjunctural (analiza mediului intern i extern) I.3. Analiza obiectivelor are rolul de a stabili obiectivele specifice ale proiectului care s permit rezolvarea problemei specifi ce. Pornete de la problema specific i plasarea ei n context. Problema specific

Conectarea cu tabloul conjunctural

Identificarea obiectivelor posibile

Selectarea obiectivelor realizabile

: Obiective

Un proiect credibil trebuie s-i propun un numr rezonabil de 3-5 obiective (un numr prea mare de obiective putnd determina o dificultate n coordonare i o alocare ineficient a resurselor). 77

Managementul proiectelor

I.4. Analiza variantelor/metodologiei are n vedere identificarea posibilitilor de a ajunge la schimbarea propus in proiect.

Identificarea variantelor posibile

Stabilirea criteriilor de evaluare (avantaje + dezavantaje, posibiliti de realizare) Selectarea variantei corespunztoare : Metodologia

I.5. Analiza factorilor interesai presupune cuantificarea efectelor pe care proiectul le induce ctre grupurile de interesai i reciproc, a modului n care aciunea factorilor interesai determin modul de derulare a proiectului. Identificarea factorilor interesai Grupurile int Gruparea / Clasificarea lor pe categorii Determinarea modului de relaionare proiect SH Risc Efectele generate de relaia proiect SH I.6. Analiza resurselor necesar avnd n vedere c derularea oricrui proiect presupune utilizarea de resurse financiare, umane, materiale i tehnice.

Identificarea resurselor existente

Determinarea deficitului de resurse Buget Determinarea posibilitilor de accesare a resurselor suplimentare

Estimarea costurilor 78

Managementul proiectelor

Determinarea eficacitii i eficienei utilizrii resurselor II. Proiectarea presupune urmtoarele: II.1. Stabilirea structurii proiectului - n cadrul procesului de analiz au fost definite scopul i obiectivele proiectului, n timp ce n faza de proiectare, respectiv de structurare a proiectului trebuie stabilite activitile care concur la realizarea obiectivelor i preconizarea rezultatelor care concretizeaz realizarea obiectivelor.

Verificarea obiectivelor Alocarea de activiti pe obiective (Nr. act./obiective) Preconizarea rezultatelor pe activiti (minim un rezultat/activitate )

Estimarea resurselor necesare II.2. Repartizarea resurselor proiectului pornete de la principiile de alocare conform prioritilor i de optimizare a alocrii. Resursele utilizate ntr-un proiect sunt cele umane, materiale i financiare. Aceast faz are ca obiectiv identificarea activitilor care ar putea fi afectate de subalocri sau supraalocri de resurse. Estimarea resurselor necesare

Repartizarea resurselor umane Repartizarea resurselor materiale i tehnice

Repartizarea resurselor financiare Verificarea alocrii resurselor conform necesarului

79

Managementul proiectelor
Realocarea (corecia alocrii) II.3. Definirea indicatorilor de performan este necesar pentru a exista instrumentarul de validare a atingerii obiectivelor i a scopului. Aceti indicatori pot fi de natur cantitativ i calitativ sau de timp, de locaie, de eficien i de eficacitate.

Obiectivele stabilite

Listarea indicatorilor cantitativi posibili pe fiecare obiectiv Alegerea indicatorilor cantitativi relevani Listarea indicatorilor calitativi relevani Alegerea indicatorilor calitativi relevani Stabilirea nivelului ateptat/preconizat II.4. Identificarea rezultatelor presupune c activitiile se vor concretiza fiecare n rezultate cuantificabile. Rezultatele sunt validate prin plasarea la nivelul ateptat a indicatorilor. Lista de activiti Stabilirea rezultatelor / activitilor i corelarea cu indicatorii stabilii Programarea activitilor ntr-un proiect Programarea activitilor este o component a etapei de planificare avnd urmtoarele obiective: stabilirea succesiunii activitilor; stabilirea duratei activitilor; stabilirea intervalelor de timp n care se pot desfura activitile;

80

Managementul proiectelor
stabilirea acelor activiti care se pot desfura n paralel i a acelora care trebuie s se desfoare succesiv; determinarea celei mai scurte durate posibile de realizare a proiectului. Pentru proiecte pe ansamblu se definete timpul de start (TS) i un termen limit de finalizare (TL). TS 0 TL momentul maxim de finalizare a proiectului ntre TS i TL trebuie s se desfaoare toate activitile proiectului. Pentru fiecare activitate se definesc cteva activiti de timp: i = i, n activiti care formeaz proiectul; ESTi timpul cel mai apropiat de ncepere a activitii i; EFTi cel mai apropiat timp de finalizare a activitii i; LSTi timpul cel mai ndeprtat de realizare a activitii i; LFTi timpul cel mai ndeprtat de finalizare a activitii i; TSi timpul de start efectiv al activitii i; TFi timpul de finalizare efectiv a activitii; tei timpul efectiv de execuie a activitii i;

tei

ESTi LFTi

TSi

LSTi

EFTi

TFi

tei TSi [ESTi, LSTi] TFi [EFTi, LFTi]

tei

Pentru reprezentarea unui proiect se pot folosi mai multe metode cum ar fi: graful proiectelor; diagramele Gantt;

81

Managementul proiectelor
metoda drumului critic (ADC), permind i calcularea duratei unui proiect i a rezervelor de timp pentru fiecare activitate i pentru proiectul de ansamblu.

Exemplu: T=38 Denumire activitate Proiectare Construirea prototipului Evaluarea impactului de mediu Testare prototip Raportul financiar Raportul tehnic Raportul final / cerere de rambursare Simbol 0 1 2 3 4 5 6 Predecesori 0 0 1 2, 3 2, 3 4,5 Termenul de execuie (zile) 21 5 7 2 5 7 2

Reprezentarea de tip graf este format din arce i noduri. n cazul cel mai general, activitile sunt reprezentate de noduri ale grafului iar arcele reprezint relaiile de dependen ntre activiti. n n+1

ten

ten+1 Exemplu: reprezentarea grafic a proiectului

0 21

1 5

3 2 4 5

2 7 7 5 2 6

82

Managementul proiectelor
Acest tip de reprezentare permite o identificare facil a interdependenelor ntre activiti i ofer o imagine (nu foarte evident ns) a duratei totale a proiectului. Exist i o variant alternativ de reprezentare a activitilor pe arc, nodurile reprezentnd atunci momente de inceput i de finalizare ale unei activiti. Diagramele Gantt sunt reprezentri de tip histograme ntr-un sistem ortogonal care evideniaz pe de-o parte dependenele ntre activiti iar pe alt parte durata i secvenierea lor n timp. Axa X se mparte n intervale egale de timp iar pe axa Y sunt reprezentate activitile.

Avantaje: permite evidenierea clar a fiecrei activiti; permite evidenierea posibilitii sau imposibilitii de ncadrare n termenul limit; se preteaz la proiecte din variate domenii; este simplu de realizat.

Dezavantaje: nu ofer alternative de desfurare a activitilor, impunnd nceperea unei activiti fr nici o rezerv de timp.

Analiza drumului critic (ADC) permite identificarea rezervelor de timp pentru fiecare activitate astfel nct s se determine rezerva de timp general a proiectului. Pentru fiecare activitate se calculeaz un numr de ase parametrii: ESTi LSTi tei Mi EFTi LFTi

83

Managementul proiectelor
Mi = LFTi EFTi = LSTi ESTi unde: Mi - marja, acel interval de timp cu care poate fi decalat o activitate fr ca aceast decalare s-i afecteze realizarea, respectiv realizarea de ansamblu a proiectului. n acest fel ADC ofer posibilitatea identificrii unor rezerve de timp i a unor alternative de desfurare a unor activiti. Analiza se face pornind de la extremele TS, TL pentru proiect, ESTi i EFTi se calculeaz pornind de la TS, iar LSTi i LFTi se calculeaz pornind de la TL.

Activitate 0 1 2 3 4 5 6

ESTi 0 21 21 26 Max.(EST2, EST3) 28 Max.(EST2, EST3) 28 Max.(EST24,EST5) 35

TEi 21 5 7 2 5 7 2

EFTi 21 25 28 28 33 35 37

Mi 1 1 1 1 3 1 1

LSTi 1 22 22 27 31 29 36

LFTi Min.(LST2,LST2) 22 27 Min.(LST4,LST5) 29 Min.(LST4,LST5) 29 36 36 38

Decalarea proiectului poate avea loc cu minimul marjelor -1 Concluzii: proiectul poate ncepe cu 1 zi mai trziu dect termenul programat; proiectul poate fi finalizat cu 1 zi mai repede dect termenul programat; singura activitate, cea de raportare financiar are o marj de 3 zile n care poate ncepe fr a afecta realizarea proiectului. Ce efect genereaz prelungirea termenului cu 2 zile i creterea duratei de testare a prototipului cu 3 zile?

Activitate 0 1 2 3

ESTi 0 21 21 26

TEi 21 5 7 5 84

EFTi 21 25 28 31

Mi 0 0 3 0

LSTi 0 21 24 26

LFTi Min.(LST2,LST) 21 26 Min.(LST4,LST) 31 Min.(LST4,LST)

Managementul proiectelor
Activitate 4 5 6 ESTi Max.(EST2, EST3) 31 Max.(EST2, EST3) 31 Max.(EST4, EST5) 38 TEi 5 7 2 EFTi 36 38 40 Mi 2 0 0 LSTi 33 31 38 LFTi 31 38 38 40

Avantaje ale metodei: ofer posibiliti alternative de realizare a proiectului din punct de vedere al timpului de desfurare; poate fi realizat sub metoda aplicaiilor informatice ceea ce permite aplicarea la proiecte complexe; permite identificarea facil a efectelor generate de condiiile de derulare a proiectului.

TEST DE AUTOEVALUARE 2 Testul de autoevaluare presupune s rspundei corect la 5 ntrebri. Dac vei rspunde corect la 3 din cele 5 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care este definiia fazei de planificare a proiectului? 2. Care sunt etapele principale n construirea matricii cadru logic? 3. Care sunt metodele utilizate pentru reprezentarea unui proiect? 4. Care este principalul dezavantaj al Diagramei Gantt? 5. Care sunt avantajele metodei drumului critic?

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

85

Managementul proiectelor

Rspunsurile testelor de autoevaluare


Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 Afirmaia 5 TEST DE AUTOEVALUARE 1 Faza de definire a proiectului este faza de transformare a ideii de proiect n documentele palpabile care vor determina modul n care se vor derula i celelalte faze ale proiectului. Scopul reprezint problema principal/schimbarea major la care se raporteaz proiectul. Obiectivele sunt mijloacele care odat parcurse i atinse permit realizarea scopului. Obiectivele pot fi de trei tipuri: obiective specifice, obiective de costuri i obiective de timp. n ceea ce privete legturile de intercondiionare ntre categoriile de obiective, obiectivele cu coninut semnificativ pot determina costuri mari i timp extins. TEST DE AUTOEVALUARE 2 Planificarea reprezint o prezentare ordonat, etapizat a tuturor elementelor care constituie proiectul. analiz i proiectare graful proiectelor; diagramele Gantt; metoda drumului critic (ADC) nu ofer alternative de desfurare a activitilor, impunnd nceperea unei activiti fr nici o rezerv de timp. ofer posibiliti alternative de realizare a proiectului din punct de vedere al timpului de desfurare; poate fi realizat sub metoda aplicaiilor informatice ceea ce permite aplicarea la proiecte complexe; permite identificarea facil a efectelor generate de condiiile de derulare a proiectului.

Dup parcurgerea testelor de autoevaluare putei verifica rspunsurile corecte conform urmtorului tabel.

ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 ntrebarea 4

ntrebarea 5

Lucrare de verificare
presupune dou pri: o parte teoretic ce const n definirea i interpretarea unor concepte cheie i o parte practic, respectiv rezolvarea unei aplicaii date; modul de evaluare va avea n vedere acordarea unui punct pentru fiecare concept definit corect i a 5 puncte pentru rezolvarea corect a aplicaiei nota maxim 10; lucrrile finale se vor trimite tutorelui corespunztor termenului prevzut n calendarul disciplinei.
Definii i interpretai urmtoarele concepte: a) definirea proiectului; b) planificarea proiectului;

Pentru obinerea unui feedback cu privire la progresul n dobndirea de cunotine ca urmare a parcurgerii unitii de nvare 4, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

86

Managementul proiectelor
c) matricea cadru logic; d) diagrama Gantt; e) metoda drumului critic; Rezolvai urmtoarea aplicaie: Reprezentai grafic, utiliznd una dintre metodele studiate, durata unui proiect, cunoscnd urmtoarele informaii: T=38 zile Denumire activitate Proiectare Construirea prototipului Evaluarea impactului de mediu Testare prototip Raportul financiar Raportul tehnic Raportul final / cerere de rambursare Simbol 0 1 2 3 4 5 6 Predecesori 0 0 1 2, 3 2, 3 4,5 Termenul de execuie (zile) 21 5 7 2 5 7 2

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale fazelor de definire i planificare a proiectului, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentar ea etapelor operaionale, identificarea coninutului fiecrei faze i a instrumentelor utilizate n reprezentarea grafic i temporal a unui proiect.

Sinteza ideilor, noiunilor i conceptelor dezbtute n cadrul unitii de nvare 4.

Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 3. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

List de referine bibliografice ce trebuie parcurs pentru studiul unitii de nvare 4.

87

Managementul proiectelor

UNITATEA DE NVARE 5 Implementarea proiectelor Cuprins:


Obiective .....................................................................88 5.1. Obiectivele i coninutul fazei de implementare...........................................89 TEST DE AUTOEVALUARE 1..........................................................92 5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul.........................................................92 TEST DE AUTOEVALUARE 2..........................................................94 5.3. Operaionalizarea echipei de proiect.............................................................95 TEST DE AUTOEVALUARE 3........................................................100 5.4. Managementul conflictelor. Negocierea n managementul proiectelor......101 TEST DE AUTOEVALUARE 4........................................................106 Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................107 Lucrarea de verificare ...........................................108 Rezumat ........................................108 Bibliografie ...........................................109

Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili: s cunoatei obiectivele i coninutul etapei de implementare a proiectului; s cunoatei diferena ntre manager de proiect i lider de proiect; s cunoatei calitile necesare unui bun manager de proiect; s nelegei importana operaionalizrii echipei de proiect; s evideniai sursele de conflict i impactul acestora asupra managementului de proiect.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.


88

Managementul proiectelor

5.1. Obiectivele i coninutul fazei de implementare


Succesul unui proiect depinde nemijlocit de calitatea etapei de operaionalizare a lui etapa de implementare. Aceast etap, ulterioar celor de planificare general i de detaliu i predecesoare a celei de control final i evaluare (fig. 5.1) are, n majoritatea cazurilor (practic la cvasitotalitatea proiectelor) durata cea mai mare, reprezentnd trunchiul proiectului.
decizia managerial de acceptare a planului i planul detaliat al activitilor

Planificare

Implementare

Produsul final = rezultatul proiectului Control-evaluare

Fig. 5.1. Locul fazei de implementare n ciclul de via al proiectului General valabil, aceast etap se suprapune peste durata efectiv a proiectului, ncepnd din momentul contractrii i ncheindu-se n momentul realizrii ultimei activiti planificate conform planului de detaliu prezentat. n cadrul etapei de implementare se construiete, se aplic i se operaionalizeaz elementele care n fazele anterioare reprezentau doar proiecii: structura organizatoric, derularea activitilor, execuia bugetar, circuitul informaional, controalele interne etapizate (pariale) autoevaluarea. Obiectivele acestei etape se pot sintetiza prin regula satisfacerii tridimensionale a clientului (fig. 5.2): satisfacerea clientului n ceea ce privete specificaiile sale; satisfacerea clientului n ceea ce privete timpul alocat proiectului (finalizarea la termenul contractual); satisfacerea clientului n ceea ce privete bugetul.

89

Managementul proiectelor

Fig. 5.2. Vectorul satisfacie rezultant obinut prin implementarea proiectului n figura 5.2, Ss, St i Sb reprezint vectorii satisfacie pariali pentru cele trei dimensiuni ale regulii, obinui prin raportarea nivelelor ateptate i a celor realizate pentru cele trei componente: specificaie (parametrii), timp, buget. Obiectivul proiectului se traduce, prin urmare, n obinerea unui modul al vectorului rezultant ct mai mare i o pant ct mai apropiat de 45 a proieciilor sale n planele s0t, s0b, t0b astfel nct satisfacia s fie ct mai echilibrat ntre cele trei componente. Atingerea acestor obiective impune transpunerea n sfera managementului proiectului a urmtoarelor principii generale: 1. Asigurarea calitii gradul n care produsul final (rezultatul proiectului: activitatea de training sau consultan, finalizarea unei anumite investiii) satisface nevoile consumatorului (comunitatea n ansamblul ei, persoanele fizice sau juridice beneficiare). Definire general: Probleme specifice:

CT DE BINE SE FACE CEEA CE SE FACE Cum se menin standardele? Care este poziia relativ fa de concuren? Care sunt alternativele posibile?

2. Obinerea cantitii rezultatele obinute ntr-o anumit perioad de timp (numrul de persoane crora li s-a acordat consultan sau care au fost instruite, proporia realizrii investiiei). 90

Managementul proiectelor
Defnire general: Probleme specifice: CT DE MULT I RAPID SE FACE Cum pot fi accelerate activitile? Care sunt obstacolele? Exist pia pentru o eventual sporire a cantitii? 3. Generarea de beneficiu analizat att sub aspect financiar n termeni de profit net, rat intern de rentabilitate, rat de rentabilitate financiar, risc financiar ct i sub aspect socio-economic, ca diferen ntre veniturile socio-economice generate i costurile socio-economice implicate. Definire general: Probleme specifice: CT COST CEEA CE SE FACE Se pot utiliza eficient resursele disponibile? Cum se poate limita riscul? Exist resurse alternative?

4. Optimizarea

procedurilor

identificarea

metodelor,

tehnicilor,

instrumentelor de management cele mai potrivite pentru atingerea obiectivului general al proiectului la termenul contractual. Definire general: Probleme specifice:

CUM SE FACE Care este stilul managerial aplicat? Care este ntinderea delegrii? Care sunt factorii motivaionali cei mai importani? Care sunt canalele de comunicaie utilizate i cu ce frecven? Cum se gestioneaz conflictele i stresul?

Funciile manageriale cele mai active n cadrul acestei etape sunt cele de organizare, coordonare i de antrenare-motivare, iar termenii cheie cu care se opereaz sunt: conducerea proiectului i leadership-ul construirea echipei proiectului; delegarea; 91

Managementul proiectelor
motivarea; comunicarea; managementul conflictelor.

TEST DE AUTOEVALUARE 1 Testul de autoevaluare presupune s evaluai cu adevrat sau fals urmtoarele 4 afirmaii. Dac vei evalua corect 3 din cele 4 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Evaluai cu adevrat sau fals urmtoarele afirmaii: 1. Etapa de implementare a proiectului difer de durata efectiv a proiectului, ncepnd dup momentul contractrii i ncheindu-se n momentul realizrii ultimei activiti planificate conform planului de detaliu prezentat. 2. n cadrul etapei de implementare se construiete, se aplic i se operaionalizeaz elementele care n fazele anterioare reprezentau doar proiecii 3. Principiul asigurrii calitii urmrete rspunsul la ntrebarea CT DE BINE SE FACE CEEA CE SE FACE? 4. Principiul optimizrii procedurilor poate fi definit prin ntrebarea CT DE MULT I RAPID SE FACE?

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul


Conceptul de leadership este confundat adesea cu cel de management, dar, printr-o analiz mai atent se poate concluziona c cele dou noiuni nu se suprapun ntruct lideri autentici se regsesc adesea nu doar pe nivelele ierarhiei manageriale, ci i n grupurile informale. Leadership-ul poate fi definit prin capacitatea de a-i determina pe alii s urmreasc cu perseveren atingerea unor obiective. Gradul n care o persoan deine aceast capacitate i poate conferi dreptul de a se numi lider, de a fi acceptat n aceast postur i de a se comporta ca atare.

92

Managementul proiectelor
Un proiect reprezint un set de activiti interdependente direcionate spre atingerea unui scop unic. Aceste activiti nu se deruleaz spontan i n afara unei succesiuni predeterminate, ele implicnd oameni care trebuie coordonai, antrenai, motivai s le realizeze. De asemenea, resursele materiale, financiare, informaionale necesit o alocare pe activiti conform planurilor de detaliu i consumurilor specifice. Responsabilitatea acestor sarcini revine managerului de proiect i de aceea, poate mai mult dect n alte situaii, acesta trebuie s dein calitile unui lider. Din momentul constituirii echipei de proiect pn n momentul n care ultima activitate din proiect a fost realizat, iar rezultatul proiectului poate fi pus la dispoziia clientului, managerul de proiect trebuie s dovedeasc acele caliti profesionale, morale i de aptitudine care s-i permit: legitimarea poziiei deinute n cadrul echipei de proiect; argumentarea credibil a deciziilor; recompensarea comportamentelor pozitive i sancionarea celor negative remarcate la colaboratorii din echipa proiect. Pentru a reui, un leader: caut soluii, necantonndu-se n probleme sterile sau pe variante conservatoare; i fundamenteaz deciziile, estimnd impactul rezultatelor posibile naintea lurii deciziilor i nu ulterior adoptrii acestora; contientizeaz faptul c este responsabil pentru buna desfurare a activitilor proiectului; caut schimbarea, o promoveaz i o gestioneaz cu competen; este orientat spre echipa de proiect n aceeai msur n care este orientat spre obinerea rezultatelor (fig. 5.3).
INTERESUL PENTRU OAMENI Slab Ridicat
Managementul orientat pe leadership (specific manangementului prin proiecte)

Managementul orientat pe populism

Managementul lipsit de implicare

Managementul axat pe supunere i autoritate (specific produciei n flux)

Slab Ridicat INTERESUL PENTRU PRODUCIE

Fig. 5.3. Relaia matricial interes fa de producie interes fa de factorul uman 93

Managementul proiectelor

Influena managerului de proiect asupra celor din jur are trei dimensiuni: exemplul personal = CEEA CE SE VEDE; construirea unei relaii la nivel personal = CEEA CE SE SIMTE; training, explicaii, lecii pe viu = CEEA CE SE AUDE. Modelul de conducere a proiectului de tip AIDA se bazeaz pe faptul c un manager de proiect care s aib vocaia de lider trebuie s combine elemente aferente a patru factori - trsturi: A Administrator, I Integrator, D Direcionat, A Antreprenor (fig. 5.4).
ADMINISTRATOR: sistematic, metodic, controleaz, stabilete obiective, organizator, eficient INTEGRATOR: sensibil, sociabil, orientat ctre munca n echip, ascultarea activ a celor din jur, gestiune corect a conflictelor

Lider de proiect
DIRECIONAT: orientat pe detalii, orientat ctre munca n echip, orientat pe rezultate ANTREPRENOR: creativ, plin de iniiativ, pune lucrurile n micare, dominator, intuitiv

Fig. 5.4. Modelul AIDA pentru definirea profilului managerului de proiect Un bun manager de proiect este cel care posed caliti din toate cele patru tipuri (roluri) ntr-o proporie care asigur echilibrul.

TEST DE AUTOEVALUARE 2 Testul de autoevaluare presupune s rspundei corect la 4 ntrebri. Dac vei rspunde corect la 3 din cele 4 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care este diferena dintre conceptul de leadership i cel de management? 2. Care sunt condiiile de reuit ale unui lider?

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

94

Managementul proiectelor
3. Care sunt cele trei dimensiuni ale influenei managerului de proiect asupra celor din jur? 4. Care sunt elementele necesare pentru ca un manager de proiect s aib vocaia de lider?

5.3. Operaionalizarea echipei de proiect


n cadrul etapei de implementare a proiectului, rolul echipei este, dac nu vital, n orice caz esenial. Nivelele de eficacitate i eficien cu care sunt luate deciziile, sunt realizate aciunile i sunt obinute rezultatele depind fundamental de coeziunea echipei, de contientizarea de ctre fiecare a rolului pe care trebuie s-l joace, de modul n care obiectivele individuale sunt corelate cu obiectivele proiectului. Dei nu de puine ori n vorbirea curent conceptul de echip este considerat sinonim cu cel de grup, considerm c diferena este sensibil din cel puin trei puncte aspecte, redate schematic n tabelul 5.1 de mai jos.

Tabelul nr. 5.1 Nivele de difereniere grup - echip CATEGORII (ASPECTE) NIVELUL DE DETALIERE A OBIECTIVELOR NIVELUL DE COOPERARE N ACIUNI REZULTATUL ATEPTAT GRUP Un obiectiv comun pe baza cruia se constituie interesul comun Aciuni individuale, cooperare superficial La nivelul fiecrui individ ECHIP DE PROIECT Obiective partajate, individulizate care converg spre un obiectiv comun scopul proiectului Aciuni coordonate La nivelul echipei

Prin urmare, echipa de proiect are un caracter holistic, fiind mai mult dect suma componentelor sale, incluznd i relaiile dintre acestea. Etapele parcurse de echip n cadrul proiectului sunt: A. FORMAREA Constituirea echipei de proiect necesit o abordare extrem de complex din partea managerului de proiect. Astfel, el tie din faza de proiectare i de programare care sunt posturile pe care trebuie s le repartizeze, ce sarcini prevd aceste posturi,

95

Managementul proiectelor
fiind necesar repartizarea pe aceste posturi a unor oameni, fiecare avnd personalitatea sa, cunotinele sale profesionale, caracteristicile sale compartamentale i culturale. n general, caracteristicile personale eseniale pentru succesul unui proiect se pot delimita n dou clase: competene (caracteristicile profesionale) i atitudinile (caracteristicile coomportamentale), departajarea potenialilor candidai pentru anumite posturi n cadrul echipei de proiect putnd fi fcut pe baza matricii ptratice din figura de mai jos: Competen Atitudine Pozitiv Negativ

Ridicat I III

Sczut II IV

Fig. 5.5. Matricea competen atitudine de caracterizare a membrilor echipei de proiect Cadranul I reprezint cazul cel mai favorabil: competena profesional desvrit se mbin cu atitudinea deschis, pozitiv. Dac un manager de proiect reuete s aib n echipa sa 50 % din personal care s se ncadreze n aceast categorie, suucesul este aproape sigur, aceast jumtate, prin ascendentul moral i profesional pe care l are, putnd s mobilizeze i restul echipei, conferind un caracter convergent aciunilor. Cadranul II conine persoane entuziaste, dar ale cror cunotine sau experien n domeniul respectiv este limitat (fie din cauza pregtirii, fie din cauza vrstei). Atitudinea favorabil reprezint principalul atu, indivizii din acest cadran putnd fi antrenai uor spre diferite forme de perfecionare profesional care se pot realiza chiar i n paralel cu derularea proiectului. Ei rmn ns i categoria cea mai vulnerabil ntruct, printr-o negativare treptat a atitudinii (de exemplu, prin neintegrare n echip) pot trece cu uurin n cadranul IV. Persoanele din cadranul III reprezint marea provocare pentru managerul de proiect: aici se ncadreaz competene profesionale ridicate din punct de vedere tehnic, economic, artistic, dar care sunt dominai de orgolii, resentimente, prejudeci, antipatii. Lucrul cu acetia este dificil, dar pot fi gsite, cu tact i rbdare, ci de deblocare a comunicrii i metode subtile de motivare. Cadranul IV reprezint pietrele de moar a cror selectare n echipa de proiect trebuie evitat. 96

Managementul proiectelor
Este de menionat faptul c ncadrarea ntr-un cadran sau altul la nceputul proiectului nu este definitiv. n timpul desfurrii proiectului, atitudinile i competenele persoanelor fluctueaz n funcie de tipul de sarcini care leau fost alocate, de modul n care au reuit s-i identifice obiectivele proprii cu cele generale. Cele mai frecvente tranziii posibile, clasificate n favorabile i nefavorabile sunt: FAVORABILE reprezint ctiguri pentru echipa de proiect: II I: prin antrenarea n activiti de perfecionare profesional; III I: prin deblocarea proceselor comunicaionale i atingerea coardelor sensibile. NEFAVORABILE genereaz pierderi pentru echipa de proiect i chiar, pe viitor, pentru organizaie: I III: prin blocarea canalelor de comunicare i izolarea competenelor profesionale; II IV: prin lipsa de interes a managerului de proiect pentru valorificarea entuziasmului manifestat. Rolul managerului de proiect este de a-i prezenta pe membrii echipei unii altora, de a declana procesul de sudare. Membrii echipei trebuie s nceap s contientizeze apartenena la echip ct mai repede; primele semne de apartenen apar la a dou a treia edin cu toi membrii echipei pentru un proiect mic, respectiv dup trei patru sptmni de lucru mpreun pentru un proiect mare. B. STABILIREA REGULILOR I IDENTIFICAREA ROLURILOR Este perioada de tatonare. n aceast faz se cristalizeaz codul de legi nescrise dup care vor aciona membrii echipei. O modalitate corect de formalizare a regulilor trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: a. sublinierea punctelor forte ale fiecrui membru: se impune afirmarea public a calitilor, realizrilor, atitudinilor pozitive; b. critica specific: se critic comportamentul specific observat, nu cel general; se critic atitudinea, nu persoana; se argumenteaz cu cifre, nu cu epitete; c. utilizarea diferenelor: identificarea diferenelor ntre membrii echipei i valorificarea complementaritilor; d. abordarea de tip cvadri-unghiular: 97

Managementul proiectelor
Aciune Armonie Raiune Excelen

Fig. 5.6. Abordare cvadri-unghiular n stabilirea principiilor i regulilor de lucru la un proiect Armonie = oameni mulumii, echilibru ntre participanii la proiect; Excelen = dorina de a atinge cele mai ridicate standarde; Aciune = a merge permanent nainte; Raiune = a lua deciziile cele mai bune. Pe baza acestui set de principii, se poate enuna decalogul managerului de proiect: 1. Obiectivele echipei trebuie expuse clar i inteligibil. 2. Obiectivele trebuie stabilite de comun acord cu membrii echipei. 3. Procedurile de lucru trebuie definite clar. 4. Obiectivele proiectului trebuie s includ i beneficii pentru membrii echipei. 5. Evalurile performanelor trebuie fcute n mod regulat. 6. Trebuie s existe un sprijin reciproc i un grad ridicat de ncredere ntre membrii echipei. 7. Autoritatea i responsabilitatea pentru o sarcin se atribuie unei singure persoane. 8. Sentimentele se exprim liber. 9. Critica nu are caracter personal i nu este respins. 10. Apartenena la echip este dorit, iar membrii ei au statut special. Rolurile jucate de membrii echipei se pot grupa n opt clase distincte: CONDUCTORUL (cpitanul echipei) cel care repartizeaz resursele, atribuie sarcini i evalueaz performanele; ORGANIZATORUL (eminena cenuie) stabilete drumul spre int, administreaz proiectul; INOVATORUL (geniul nelinitit) aduce n discuie alte variante dect cele obinuite, promoveaz idei noi;

98

Managementul proiectelor
SUPRAVEGHETORUL (cinele de paz) evalueaz activitatea celorlai, i aduce pe direcia cea bun; EXECUTANTUL (albina) transpune sarcinile date de cei din jur; SUSINTORUL (punctul de sprijin) ridic moralul celorlai n situaii dificile, se regsete mai mult n succesele celorlai dect n succesele sale; INVESTIGATORUL (detectivul) gsete punctele slabe ale situaiilor, exploreaz detaliat problemele; este cel care sesizeaz primul abaterile; FINALIZATORUL (concluzia) elaboreaz rapoartele finale, creioneaz opinia celorlai asupra proiectului. C. ACIUNEA n etapa de aciune, membrii echipei i execut sarcinile stabilite de managerul de proiect. Ei vor solicita acestuia gsirea de soluii la problemele aprute i vor atepta decizii rapide i pertinente. Este etapa cu cea mai lung durat, cristalizndu-se metodele de management, tehnicile i instrumentele specifice, urmrindu-se n permanent echilibrul. n aceast faz, conceptele, valorile cu care se opereaz sunt: Eficacitatea s se fac ceea ce trebuie s se fac; Eficiena s se fac cum trebuie s se fac; Balansul optim ntre centralizate i descentarlizare; Angajamentul valorizarea nu att a rezultatelor ct a celor care determin rezultatele; Controlul certitudinea atingerii standardelor; Flexibilitate capacitatea de schimbare; Stabilitatea continuitatea aciunilor pozitive. n aceast faz se poate ncepe evaluarea calitii echipei e proiect, urmrindu-se identificarea punctelor forte (atuurilor) i a punctelor slabe (slbiciunilor), pe diferite criterii: PUNCTE FORTE - grad ridicat de implicare, participarea total a fiecrei persoane; - ncredere reciproc; - nfruntarea fr team a ameninrilor; - decizii de grup, cvasiconsensuale; - ideile tuturor sunt ascultate i judecate atent; PUNCTE SLABE - pasivitate, lips de implicare; - indiferen, lipsa angajamentului interior; - decizii pripite, inconsecvente; - proces decizional autocratic, generator de resentimente; - edine ineficiente; 99

Managementul proiectelor
PUNCTE FORTE - asumarea deplin a responsabilitii pentru deciziile luate; - aprecierea inovaiei i a creativitii; - discuii libere, neinhibate. PUNCTE SLABE - fuga de responsabilitate.

Managerul de proiect trebuie s revizuiasc planurile ori de cte ori situaia concret o cere, s gestioneze cu tact conflictele aprute n cadrul echipei i s consolideze sentimentul de apartenen la grup.

D. FINALIZAREA n acest stadiu, apar frmntrile membrilor echipei de proiect legate de viitorul post-proiect. Uneori ritmul muncii este ncetinit deliberat pentru a ndeprta momentul destrmrii echipei. Rolul managerului de proiect este important deoarece el trebuie s asigure acordarea recompenselor stabilite pentru fiecare membru al echipei i s pregteasc reintegrarea acestora n grupurile de origine. Tot n aceast faz are loc evaluarea calitii echipei de proiect i a managementului proiectului.

TEST DE AUTOEVALUARE 3 Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 4 afirmaii. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 4 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Etapele parcurse de echip n cadrul proiectului sunt: ______________, ______________, ______________ i ______________. 2. Caracteristicile personale eseniale pentru succesul unui proiect se pot delimita n dou clase: ______________ i ______________. 3. Persoanele care se regsesc n cadranul I al matricii competen atitudine dau dovad de competena profesional ______________ cu atitudinea ______________. 4. Dintre rolurile jucate de membrii echipei, ______________ este cel care gsete punctele slabe ale situaiilor, exploreaz detaliat problemele i sesizeaz primul abaterile.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

100

Managementul proiectelor

5.4. Managementul conflictelor. Negocierea n managementul proiectelor


Un proiect implic o mulime de indivizi sau grupuri de indivizi, ale cror ambiii, sperane, necesiti, dorine, ateptri sunt, nu de puine ori, incompatibile. Aceste tendine divergente pot conduce la apariia conflictelor. n aceste situaii, rolul managerului de proiect este esenial, de arta cu care el gestioneaz aceste fore centrifuge depinde, n mod primordial, succesul proiectului. n general, sursele principale de conflict ntr-un proiect sunt cauzate de disjuncia ntre: cerinele clientului; cerinele managerului de proiect; ateptrile membrilor echipei de proiect. Astfel, clienii doresc s dispun de: puterea de a influena n cele mai mici detalii deciziile privitoare la proiect; libertatea de a opera modificri n obiectivele proiectului oricnd i n orice sens; loialitatea deplin a membrilor echipei de proiect. Managerul de proiect are urmtoarele cerine: de a dispune de o autoritate deplin, unanim i necondiionat recunoscut; de a dispune de o echip de proiect total dedicat obiectivelor proiectului; de a dispune de libertatea de a lua decizii fr interferene exterioare. Membrii echipei de proiect doresc s beneficieze de: flexibilitate n stabilirea programului; dreptul de a fi consultai n stabilirea traiectoriilor majore pe care le va urma proiectul; o parte ct mai important din beneficiile generate de proiect. Direciile n care se manifest cu precdere conflictele sunt: sfera planificrii i programrii: cine s fac un anumit lucru i cnd? conflictul de alocare temporal pe sarcini a resurselor umane; sfera prioritilor: ce s se fac mai nti i de ce? conflictul ascendenei unor activiti asupra altora; sfera procedurilor administrative: de ce s se fac i n ce mod? conflictul alegerii metodelor; 101

Managementul proiectelor
sfera proieciilor bugetare: de ce s coste att de mult? conflictul tradiional client furnizor. Oricare din aceste tipuri de conflicte se poate manifesta oricnd, n orice faz a implementrii proiectului, concretizndu-se n apariia de probleme majore cum ar fi: N FAZA DE LANSARE N EXECUIE: manifestarea unor dificulti n cristalizarea spiritului de echip

(neadaptabilitatea membrilor echpei); disfuncionaliti de comunicare pe vertical i orizontal; N FAZA DE MATURITATE: nregistrarea de diferene ntre ceea ce s-a palnificat i ceea ce s-a realizat; manifestarea unor probleme tehnice de implementare (aritmicitatea finanrii, insuficiena fondurilor); nregistrarea de abateri de la regulile de prioritate n alocarea resurselor umane, materiale i financiare. N FAZA DE FINALIZARE: disfuncionaliti n alocarea resurselor necesare finalizrii; existena unor realocri de personal ctre alte proiecte (tendina de disoluie prematur a echipei); imposibilitatea respectrii termenelor de predare ctre client. Conflictele pot fi gestionate n diverse moduri, n concordan cu stilul de management abordat. Se pot identifica ns patru ci de de gestiune a conflictelor, cu cea mai mare probabilitate de adoptare ntr-o organizaie: evitarea: ignor-l i sper c se atenueaz! sau impune o ptur de tcere! minimalizarea: invoc un scop mai important! tranzacionarea: negociaz! nfruntarea: stpnete situaia! Un bun manager de proiect este acela care contientizeaz caracterul inevitabil al conflictelor, gestionndu-le astfel nct s extrag i s catalizeze forele pozitive, genernd situaii n care persoanele de sub comanda lor sunt: dispuse s accepte riscul; capabile s transmit altora ceea ce simt.

Un slab manager de proiect este acela care ignor conflictul sau chiar ncearc s-l reprime n for, inhibnd astfel potenialul creator latent i genernd situaii n care oamenii: 102

Managementul proiectelor
sunt nencreztori, suspicioi; incapabili s se deschid spre ceilali i s-i exprime liber sentimentele, senzaiile; se simt frustrai.

Nerezolvarea conflictelor are un impact negativ nu numai n cadrul strict al proiectului, el putndu-se rspndi i contamina n ntreaga organizaie, avnd n vedere structura matricial specific organizaiilor care utilizeaz managementul de proiect (fig.5.7)

ef departament producie

ef departament comercial

ef departament financiar

ef departament cercetare-dezvoltare

Manager de proiect

Echipa de proiect

Stare conflictual nerezolvat n echipa de proiect Stare conflictual propagat n organizaie

Compartiment funcional

Fig. 5.7. Interferena conflictelor de proiect cu conflictele organizaionale Modalitile n care persoanele se comport n situaii conflictuale poate fi ncadrat n unul din cadranele matricii ctig pierdere:

Membru (grup) A Pierdere Ctig

II

III

IV

Ctig Pierdere Membru (grup) B

103

Managementul proiectelor

Fig. 5.8. Matricea ctig pierdere Aceast matrice caracterizeaz reacia pe care membrul unui grup A (sau grupul n ansamblu) o poate avea n situaia unui conflict cu membrul unui grup B (sau cu grupul n ansamblu). Cadranul I reacie categoric (tipul eu ctig - el ctig): neacceptarea dominaiei, afirmarea rspicat a propriilor opinii i acceptarea unor compromisuri rezonabile, beneficiile fiind ale ambelor pri; Cadranul II reacie agresiv (tipul eu ctig el pierde): intirea exclusiv a rezultatului, nfrngerea total a oponentului; Cadranul III reacie pasiv (tipul eu pierd el ctig): se dorete minimizarea pierderilor, tactica fiind de aprare; Cadranul IV reacie distructiv (tipul eu pierd el pierde): atacarea de tip kamikaze i escaladarea conflictului pn la punctul n care nu mai exist posibilitatea unei pci negociate. Pe termen scurt, att adoptarea unei strategii eu ctig el pierde, ct i a unei strategii de tipul eu ctig el ctig duc la obinerea unui rezultat pozitiv, respectiv impunerae punctului de vedere i a alternativei proprii. Pe termen lung ns, doar un comportament eu ctig el ctig poate fi benefic pentru succesul proiectului ntruct duce la creterea ncrederii ntre membrii echipei, fiecare vznd n cellalt un colaborator, un partener i nu un adversar, un concurent. Pe de alt parte, n cazul unei strategii eu ctig el pierde, oponentul momentan ntr-o problem punctual se poate transforma ntr-un oponent mult mai profund, fiind afectat structura relaiei, i nu startul ei superficial. Una dintre cele mai eficace metode care conduce la realizarea unui beneficiu bisensual specific atitudinii eu ctig el ctig este negocierea. Negocierea reprezint un proces social organizat pe baza unui set de tehnici care aduce n contact doi parteneri i i pune n postura iniierii unui dialog, a unei comunicri prin care se dorete atingerea unui rezultat convenabil ambelor pri i evitarea confruntrilor. Pentru ca negocierea s fie eficient este obligatoriu ca ambele pri s admit c: 104

Managementul proiectelor
1. Cellalt are o viziune proprie, diferit, conform propriei reprezentri a realitii admiterea pluralitii ideilor; 2. Punctul de vedere al celuilalt poate fi neles admiterea raionalitii ideilor; 3. A fi diferit nu nseamn a fi mai ru admiterea valabilitii poteniale a ideilor.

Ce vd eu (realitate personal, subiectiv) hipertrofiere unei dimensiuni

Ce vede cellalt (realitate personal, subiectiv) hipertrofierea altei dimensiuni

Ce este cu adevrat (realitate obiectiv)

Fig. 5.9. Percepia subiectiv i obiectiv a unui fenomen O negociere eficient ncepe cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Ce se dorete a se obine n urma negocierii? Ce dorete partenerul s obin n urma negocierii? Cum se poate ajunge la realizarea interesului ambilor fr a se crea disconforturi reciproce? Ce reprezint o soluie acceptabil pentru ambii? Ce ntrebri vor fi puse? Ce ntrebri va pune partenerul? Care va fi reacia partenerului la ntrebrile puse? Cum se poate grbi atingerea strii de echilibru?

iar trsturile unei negocieri eficiente (n sensul oferirii de satisfacie maxim fiecrei pri implicate) sunt: se analizeaz fiecare punct al ofertei primite; nu se speculeaz opiniile sau motivele; nu se contrazice direct, brutal; se noteaz rspunsurile primite nainte de a fi comentate; poziia proprie este expus treptat, ntr-un ritm uniform; se evit intrarea abrupt n analiza problemelor; 105

Managementul proiectelor
se avanseaz pe nie, nu pe un front larg; ntotdeauna partenerul trebuie s dispun de o ieire onorabil;

Negocierea nseamn, n primul rnd, o atitudine pozitiv, mult rbdare, insisten i contientizarea propriei poziii (a gradului ei de vulnerabilitate). Stilurile de negociere posibile sunt (o clasificare limitativ): 1. Stilul de COLABORARE: se adopt atunci cnd subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri, fiind necesar sintetizarea punctelor de vedere diferite, obiectivul fiind meninerea relaiei; 2. Stilul de COMPROMIS: este de dorit atunci cnd subiectele sunt de mare importan i aflate sub presiunea timpului; soluia trebuie gsit i nu este posibil exacerbarea atitudinii autoritare; 3. Stilul de CONCILIERE: se adopt dup pierderea pirimei btlii spre a evita pierderea rzboiului, avnd drept obiectiv minimizarea pierderilor, stabilizarea situaiei i pregtirea unor procese ulterioare de negociere bazate pe ncredere i armonie; 4. Stilul de AUTORITATE: se impune n cazul unor aciuni rapide, decisiv sau cnd sunt necesare aciuni nepopulare; 5. Stilul de EVITARE: se utilizeaz atunci cnd ansele de atingere a obiectivelor sunt reduse, fiind nevoie de timp pentru a obine informaii suplimentare.

TEST DE AUTOEVALUARE 4 Testul de autoevaluare presupune s rspundei la 4 ntrebri, fiecare ntrebare avnd un singur rspuns corect. Dac vei rspunde corect la 3 din cele 4 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
1. Sursele principale de conflict ntr-un proiect sunt cauzate de disjuncia ntre: a) cerinele clientului, cerinele managerului de proiect i ateptrile membrilor echipei de proiect; b) cerinele clientului i cerinele managerului de proiect; c) cerinele clientului i ateptrile membrilor echipei de proiect.

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

106

Managementul proiectelor
2. O problem care poate fi generat de conflicte n faza de finalizare a proiectului este: a) nregistrarea de diferene ntre ceea ce s-a palnificat i ceea ce s-a realizat; b) disfuncionaliti de comunicare pe vertical i orizontal; c) existena unor realocri de personal ctre alte proiecte.

3. Un bun manager de proiect este cel care: a) contientizeaz caracterul inevitabil al conflictelor i le gestioneaz n mod eficient; b) contientizeaz caracterul inevitabil al conflictelor i ncearc s le reprime n for; c) contientizeaz caracterul inevitabil al conflictelor i nu ncearc s le evite. 4. Stilul de colaborare se adopt atunci cnd: a) subiectele sunt de mare importan i aflate sub presiunea timpului; b) subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri, fiind necesar sintetizarea punctelor de vedere diferite; c) se impune o aciune rapid, decisiv.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


TEST DE AUTOEVALUARE 1 Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 ntrebarea 1 Fals Adevrat Adevrat Fals TEST DE AUTOEVALUARE 2 Liderii autentici se regsesc adesea nu doar pe nivelele ierarhiei manageriale ci i n grupurile informale. caut soluii, necantonndu-se n probleme sterile sau pe variante conservatoare; i fundamenteaz deciziile, estimnd impactul rezultatelor posibile naintea lurii deciziilor i nu ulterior adoptrii acestora; contientizeaz faptul c este responsabil pentru buna desfurare a activitilor proiectului; caut schimbarea, o promoveaz i o gestioneaz cu competen; este orientat spre echipa de proiect n aceeai msur n care este orientat spre obinerea rezultatelor. exemplul personal = CEEA CE SE VEDE; construirea unei relaii la nivel personal = CEEA CE SE SIMTE; training, explicaii, lecii pe viu = CEEA CE SE AUDE. A Administrator, I Integrator, D Direcionat, A Antreprenor TEST DE AUTOEVALUARE 3 Etapele parcurse de echip n cadrul proiectului sunt: formarea, stabilirea regulilor i

Dup parcurgerea testelor de autoevaluare putei verifica rspunsurile corecte conform urmtorului tabel.

ntrebarea 2

ntrebarea 3 ntrebarea 4 Afirmaia

107

Managementul proiectelor
1 Afirmaia 2 Afirmaia 3 Afirmaia 4 ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 ntrebarea 4 identificarea rolurilor, aciunea i finalizarea. Caracteristicile personale eseniale pentru succesul unui proiect se pot delimita n dou clase: competene i atitudini. Persoanele care se regsesc n cadranul I al matricii competen atitudine dau dovad de competena profesional desvrit cu atitudinea deschis, pozitiv. Dintre rolurile jucate de membrii echipei, investigatorul este cel care gsete punctele slabe ale situaiilor, exploreaz detaliat problemele i sesizeaz primul abaterile. TEST DE AUTOEVALUARE 4 a) c) a) b)

Lucrare de verificare
Realizai un eseu cu tema Importana fazei de implementare n ciclul de via al proiectului n conceperea temei se vor avea n vedere titlurile bibliografice precizate la sfritul unitii de nvare; dimensiunea eseului 5-10 pagini; modul de evaluare va avea n vedere originalitatea lucrrii, structurarea coninutului tematic i inserarea unor opinii proprii nota maxim 10; lucrrile finale se vor trimite tutorelui, corespunztor termenului prevzut n calendarul disciplinei.

Pentru obinerea unui feedback cu privire la progresul n dobndirea de cunotine ca urmare a parcurgerii unitii de nvare 5, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale fazei de implementare a proiectului, accentul fiind pus pe obiectivele i coninutul procesului de implementare, prezentarea noiunilor i a elementelor legate de managementul proiectului i leadership, precum i etapele operaionalizrii echipei de proiect i necesitatea managementului conflictelor care pot s apar n implementarea unui proiect.

Sinteza ideilor, noiunilor i conceptelor dezbtute n cadrul unitii de nvare 5.

108

Managementul proiectelor

Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 3. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

List de referine bibliografice ce trebuie parcurs pentru studiul unitii de nvare 5.

109

Managementul proiectelor

UNITATEA DE NVARE 6 Managementul riscului proiectelor Cuprins:


Obiective ...................................................................110 6.1. Conceptul de risc........................................................................................111 6.2. Sursele i clasificarea riscurilor..................................................................112 TEST DE AUTOEVALUARE 1........................................................115 6.3. Etape n managementul riscurilor proiectului ............................................115 TEST DE AUTOEVALUARE 2 .......................................................125 Rspunsurile testelor de autoevaluare .......................................125 Lucrarea de verificare ...........................................126 Rezumat ........................................126 Bibliografie ...........................................126

Obiective:
Dup abordarea acestei uniti de nvare, vei fi capabili: s definii conceptele de risc, risk management i project risk management; s identificai principalele surse ale riscului n cadrul unui proiect; s clasificai riscurile n funcie de activitile din cadrul unui proiect; s cunoatei etapele necesar a fi urmate n managementul riscurilor proiectului.

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

110

Managementul proiectelor

6.1. Conceptul de risc


Incertitudinea este prezent n orice activitate, n orice proiect. Considerarea incertitudinii, identificarea i evaluarea acesteia reprezint o necesitate n vederea creterii eficienei generale a activitilor din cadrul proiectelor. n acest scop, managerul de proiect, finanatorul proiectului i membrii echipei proiectului trebuie s dezvolte un plan care s le asigure posibilitatea de a identifica, formula, cuantifica, pregti un rspuns, monitoriza i controla riscurile unui proiect. Risk managementul este un proces care realizeaz ntr-o form sistematic identificarea, analiza i evaluarea tuturor situaiilor de risc astfel nct s poat fi stabilite msuri eficiente de control al riscului. Acest proces trebuie integrat cu celelalte elemente ale sistemului de management de proiect. Sigurana este controlul hazardului care s conduc la un nivel acceptabil de risc. Sigurana reprezint gradul de libertate fa de risc i hazard n orice mediu. Hazardul este definit drept mprejurarea sau concursul de mprejurri (favorabile sau nefavorabile) a cror cauz rmne n general necunoscut; hazardul include proprieti ale lucrurilor i aciuni sau inaciuni ale oamenilor. Toate domeniile, toate activitile pot fi afectate de aciuni sau inaciuni ale oamenilor, de caracteristici, proprieti ale echipamentelor, mainilor, materialelor care reprezint un potenial pentru a face ru sau a distruge. Riscul este legat de incertitudine, iar incertitudinea poate determina efecte adverse. Cu alte cuvinte, riscul este compus din dou componente: probabilitatea de apariie (cuantificarea incertitudinii) i severitatea consecinelor (efecte adverse), fiind o msura a probabilitii i a severitii efectelor adverse. Riscul n proiecte este un eveniment nesigur sau o condiie exogen care, dac se realizeaz, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului. n mod obinuit, noiunea de risc se asociaz numai posibilitii de a suferi o pierdere. n contextul managementului proiectelor (i nu numai), riscul implic att oportuniti (rezultate pozitive) ct i pericole (rezultate negative).

111

Managementul proiectelor
Un risc poate avea una sau mai multe cauze, iar dac se realizeaz, poate genera unul sau mai multe impacturi. De exemplu, o cauz poate fi necesitatea de a avea o aprobare de mediu pentru desfurarea unui proiect. Riscul este determinat de faptul c obinerea aprobrii de mediu poate dura mai mult dect s-a planificat. Dac se realizeaz acest eveniment, impactul va fi asupra costul proiectului, programul de desfurare sau rezultatelor acestuia.

Managementul riscului este un proces sistematic de planificare pentru identificarea, analiza, monitorizarea i rspunsul la riscurile asociate unui proiect. Acesta implic procese, obiective i tehnici care vor ajuta managerul de proiect s maximizeze probabilitatea i consecinele evenimentelor pozitive i s minimizeze probabilitile i consecinele evenimentelor adverse. Project risk management este cu att mai eficient cu ct se desfoar n toate etapele ciclului de via a proiectului, fiind un proces continuu n desfurarea proiectului. Project risk management ajut finanatorul i echipa proiectului s ia decizii fundamentate privind alternativele de desfurare a proiectului. Se asigur, de asemenea, condiiile pentru luarea acelor decizii care minimizeaz impactul negativ asupra scopului, obiectivelor, costului sau programului de desfurare.

6.2. Sursele i clasificarea riscurilor


ntre sursele riscului se regsesc: Durata proiectului nainte de nceperea activitilor implicate propriu-zis ntr-un proiect, se elaboreaz un plan n care se prevede modul de ordonare n timp a fazelor i a activitilor proiectului. Fiecare activitate sau faz necesit un anumit timp de desfurare sau de execuie.

112

Managementul proiectelor
Din perspectiva analizei i minimizrii riscului, aceste activiti pot fi mprite n dou categorii: - activitile interne - acele activiti a cror durat este estimat i controlat de echipa de proiect; duratele activitilor se stabilesc n raport cu experiene similare anterioare; experiena, cunotinele celor care realizeaz activitile; pe baza unor surse externe de informaii: prin consultarea specialitilor, ntlniri profesionale; - activitile externe - sunt n responsabilitatea unor factori externi echipei proiectului. Activitile interne pot fi controlate mai bine dect cele externe. Tehnologia Tehnologia utilizat n cadrul proiectului constituie o alt surs major de risc, chiar i cele mai bune echipamente se pot defecta n timpul funcionrii. Personalul Riscul determinat de personalul care deservete proiectul deriv din abilitile, competenele i expertiza acestuia, din modul n care colaboreaz i comunic n ndeplinirea sarcinilor implicate de desfurarea proiectului etc. Sursele de finanare Acestea depind n cea mai mare parte de compania/organizaia care a comandat/aprobat i finaneaz proiectul, i mai puin de echipa care l realizeaz; n acelai timp mai depinde i de sntatea financiar a furnizorilor sau a bncilor implicate; n momentul n care se planific etapele realizrii proiectului, trebuie s se in seama i de riscul implicat de aspectele financiare. Managementul Uneori compania/organzaia care a comandat proiectul nu a delegat autoritatea necesar managerului proiectului pentru a rezolva anumite probleme, n special n zona relaiilor externe, sau intervine direct n derularea proiectului prin diverse metode; probleme delicate, care au un grad ridicat de risc, ridic i subordonrile ncruciate, dar i ncrederea care este artat subordonailor - un grad de ncredere mai mare va conduce la o delegare eficient a atribuiilor i, de aici, la minimizarea anumitor categorii de riscuri. Factorii politici Factorii politici perturbatori, cei care induc incertitudine, provin att din interiorul organizaiei ct i din mediul extern; schimbarea politicilor comerciale ale companiei care a comandat proiectul, schimbarea top managementului sau 113

Managementul proiectelor
modificarea legislaiei constituie factori perturbatori pentru proiectele deja lansate sau n execuie. n ceea ce privete clasificarea riscurilor, se regsesc urmtoarele grupe generale de activiti n care pot s apar riscuri pentru un proiect: Domeniul Tehnic cerine; tehnologie; complexitate; performane i stabilitate; calitate; Domeniul Extern subcontractorii i furnizorii; legislaia; piaa; clientul; evoluii meteo; Domeniul Organizaional resursele; finanarea; prioritile; Managementul comunicarea. Categoriile de riscuri ntlnite n managementul de proiect sunt: Riscuri tehnice: analiza de mediu incomplet sau eronat; probleme geotehnice neateptate; design incomplet; ipoteze neadecvate referitoare la problemele tehnice n etapa de planificare; erori n ceea ce privete materialele; proiectul structurii incomplet sau eronat; consultantul n proiectare nu este la nivelul cerut de proiect. Riscuri Externe: proprietarii de teren nu vor s vnd; se schimb prioritile n programul n derulare; obiective inconsistente privind costul, timpul, scopul i calitatea; comunitile locale i schimb obiectivele; schimbarea finanrii pentru anul fiscal; schimbarea factorilor politici. Riscuri organizaionale: personal neexperimentat; pierderea personalului important (cu competene ridicate) ntr-un moment critic; uniti funcionale suprasolicitate; apariia unui nou proiect prioritar pentru organizaie; schimbarea regulamentelor; sunt necesare noi aprobri sau informaii. 114 proiectelor estimarea; planificarea; controlul;

Managementul proiectelor
Riscuri specifice managementului proiectului: scopul i nevoile proiectului definite inadecvat sau incomplet; nu exist control privind prioritile personalului; membrii echipei de proiect sunt implicai n prea multe proiecte; erori de estimare i/sau de programare; activiti neplanificate care trebuie realizate; disfuncionaliti de comunicare n cadrul echipei; suport insuficient din partea top managementului; schimbri de personal n posturile importante din proiect. Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

TEST DE AUTOEVALUARE 1 Testul de autoevaluare presupune s rspundei corect la 5 ntrebri. Dac vei rspunde corect la 3 din cele 5 ntrebri, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Ce nseamn conceptul de risk management? 2. Care sunt cele dou componente ale riscului? 3. Care sunt sursele riscului n cadrul unui proiect? 4. Care sunt grupele generale de activiti n care pot s apar riscuri pentru un proiect? 5. Care sunt categoriile de riscuri ntlnite n managementul de proiect?

6.3. Etape n managementul riscurilor proiectului


Etapele necesar a fi urmate n managementul riscurilor proiectului (figura 6.1) interacioneaz ntre ele: fiecarte proces apare cel puin o dat n decursul unui proiect. Dei n teorie procesele sunt bine definite, n practic se nregistreaz interaciuni i suprapuneri; de aceea i clasificarea proceselor poate fi realizat n modaliti diferite, rezultate din reunirea unor procese ntr-un proces mai amplu i complex. Dezvoltarea rspunsului la risc i controlul rspunsului la risc sunt deseori tratate ca fiind un singur proces numit managementul efectiv al riscului. 115

Managementul proiectelor

1 - Planificarea activitii de management al riscului

se decide cum se desfoar procesul i activitile necesare desfurrii acestuia

(Risk Management Planning)


2 - Identificarea riscului (Risk Identification)
se identific riscurile care pot afecta proiectul i se determin caracteristicile acestora

3 - Analiza calitativ a riscului (Qualitative Risk Analysis)

se clasific riscurile n funcie de probabilitatea de apariie i de consecinele lor

4 - Analiza cantitativ a riscului riscurilor identificate asupra proiectului (Quantitative Risk Analysis)

se analizez cantitativ/numeric efectul general al

5 - Planul de rspuns la risc (Risk Response Planning) 6 - Monitorizarea si controlul riscului (Risk Monitoring and Control)

se dezvolt aciuni pentru a beneficia de oportuniti sau pentru a reduce influenele negative asupra obiectivelor proiectului
sunt controlate riscurile identificate, se monitorizeaz riscurile rmase, se identific noi riscuri, se execut planul de rspuns la risc si se evalueaz eficiena acestuia asupra desfurrii i rezultatelor proiectului

Fig. 6.1. Etape n managementul riscurilor proiectului Etapa 1 Planificarea activitii de management al riscului Planul managementului riscurilor se poate elabora sub forma unui tabel care conine riscurile i rspunsurile ntr-o form abreviat. Planul managementului riscurilor se elaboreaz n fazele de nceput ale planificrii proiectului. Intrri/Inputuri Pentru elaborarea acestui plan se folosesc informaii privind scopul i condiiile de realizare a proiectului, informaii din desfurarea proiectelor precedente, informaii privind factorii de mediu i organizaionali n care se va realiza proiectul. Metode i tehnici ntlniri i analize la care particip managerul de proiect, membrii cu responsabiliti mari din cadrul echipei proiectului i alte persoane din organizaie cu atribuii n managementul riscului. Se elaboreaz planul activitilor de management al

116

Managementul proiectelor
riscului; se stabilesc responsabiliti; se definete modul cum vor fi abordate problem ele de probabilitate i impact i se definete matricea probabiliti x impact. Outputuri Metodologia - se definesc cile, tehnicile i sursele de date care se folosesc pentru managementul riscurilor proiectului; Roluri i responsabiliti pentru fiecare membru al echipei; Bugetul se stabilesc resursele i se estimeaz costurile care vor fi incluse n buget; Calendarul activitile corespunztoare managementului riscurilor sunt cuprinse n planificarea general a activitilor din proiect; Categorii de risc - dau posibilitatea identificrii riscurilor poteniale; se pot utiliza grupri cu caracter general, dar si grupri specifice domeniului n care se deruleaz proiectul. Etapa 2 Identificarea riscului Acest proces implic identificarea riscurilor care pot s apar ntr-un anumit proiect, stabilirea riscurilor care pot afecta proiectul i evidenierea caracteristicilor acestora; identificarea riscului este un proces iterativ - noi riscuri pot s apar pe msura derulrii proiectului. Inputuri descrieri ale scopului proiectului, obiectivele proprietarilor, ateptrile de la proiect i ipotezele care stau la baza proiectului; ipotezele proiectului; incertitudinile n formularea ipotezelor proiectului trebuie s fie evaluate ca riscuri poteniale n proiect; planul managementului proiectului rolul important al acestuia n ceea ce privete procesul de identificare a riscului const n stabilirea rolului i responsabilitilor, asigurarea de resurse n buget pentru managementul riscului; informaii obinute din dosarele proiectelor anterioare; factorii de mediu i cei organizaionali; informaii publicate, baze de date, studii academice, alte studii. Metode i tehnici Documentare studierea documentaiei proiectului, planuri, ipoteze; dosarele proiectelor anterioare; calitatea planurilor, consistena dintre planuri i cerinele i ipotezele proiectului pot fi indicatori ai riscului in proiect. 117

Managementul proiectelor
Tehnici pentru colectarea informaiilor Brainstorming scopul este obinerea unei liste cuprinztoare a riscurilor din proiect Interviuri prin intervievarea diferitelor categorii de participani la proiect ct i a experilor n domeniu pot fi identificate riscurile Identificarea cauzei fundamentale pe categorii se identific cauza principal a riscurilor, iar msurile trebuie ndreptate spre aceaste cauze principale. Outputurile Registrul Riscurilor (Risk Register) - component a Planului de Management al Proiectului; acest document cuprinde i rezultatul altor procese (analiza calitativ i cantitativ) dar el este iniiat n procesul de identificare a riscului. Acesta cuprinde: Lista riscurilor identificate riscurile identificate, inclusiv cauzele lor fundamentale sunt descrise, identificat impactul i sunt stabilite persoanele responsabile pentru viitoarea analiz i monitorizare; Simptome i semne de atenionare asupra riscurilor; Lista rspunsurilor poteniale rspunsurile potentiale pot fi identificate i folosite apoi n procesul de planificare a rspunsului la risc; Cauza fundamental a riscului o cauz fundamental poate genera mai multe riscuri, astfel nct aciunea asupra ei are o eficien ridicat; Actualizarea categoriilor de risc grupele de risc sunt actualizate n funcie de noi riscuri aprute, respectiv de riscurile care i pierd din importan; Etapa 3 Analiza calitativ a riscului Acest proces cuprinde metode pentru ierarhizarea riscurilor identificate n etapa anterioar; performanele proiectului pot fi mbuntite dac se acord atenie special celor mai importante riscuri; n cadrul analizei calitative se clasific (scal ordinal) riscurile n funcie de probabilitatea de apariie i de impactul pe care l au asupra obiectivelor proiectului. Inputuri Planul managementului riscului (Risk management plan) acesta asigur informaii privind: rolurile i responsabilitile celor implicai n managementul riscului; bugetul i planificarea activitilor pentru managementul riscului; categoriile de risc; definiii ale probabilitii i impactului; matricea probabilitii i impactului;

118

Managementul proiectelor
Registrul riscului (Risk register) sunt cuprinse riscurile identificate, cauzele principale, simptomele acestor riscuri; Date privind riscurile realizate n proiecte din perioada trecut; proiectele pentru care exist experiena unor proiecte anterioare au riscuri mai bine nelese dect proiectele noi; Informaii privind derularea proiectului - riscurile i schimb probabilitatea pe msura desfurrii proiectului. Metode i tehnici Evaluarea probabilitii i impactului riscului Sunt evaluate probabilitatea i impactul pentru fiecare risc identificat; evaluarea poate fi realizat prin consultarea (interviu sau ntlnire) specialitilor cu experien n domeniu; sunt implicati, de asemenea, membrii ehipei de proiect dar i persoane din afara proiectului; dac se folosesc date/informaii dintr-un proiect anterior este necesar consultarea unui specialist care s valideze acurateea datelor. Evaluarea se face pe o scala ordinal; riscurile i impacturile sunt evaluate nonnumeric sau numeric. Exemplu pentru risc: puin probabil; rar; ocazional; probabil; frecvent sau evaluare numeric 1; 2 3 etc. Exemplu pentru impact: foarte mic; mic; moderat; nalt/ridicat; foarte inalt/ridicat sau neglijabil; minor; major; critic; catastrofic sau sunt evaluate numeric 1; 3 ; 5; 7; 9; Riscurile considerate cu un nivel mic al probabilitii impactului vor fi incluse doar ntr-o list de monitorizare. Matricea probabilitilor i impactului n aceast matrice, riscurile sunt ierarhizate prin combinarea probabilitii i impactului n riscuri mici, moderate sau nalte (ridicate). n funcie de particularitile fiecrui proiect, se stabilesc combinaiile dintre probabiliti i impact care corespund celor trei categorii: risc nalt, risc moderat, risc mic; un risc poate fi ierarhizat separat pentru fiecare obiectiv (ex. cost; timp), dar poate s se dezvolte i o ierarhizare general. 119

Managementul proiectelor
De exemplu: dac un risc cu impact negativ se afla in zona de risc nalt a matricei, este necesar s se dezvolte o strategie pentru aciuni i rspunsuri agresive; riscurile din zona riscuri mici pot fi trecute pe o list pentru a fi urmrite i nu necesit aciuni. Outputuri Registrul Actualizat al Riscului - Registru riscului, deschis n cadrul procesului de identificare a riscurilor este actualizat ca urmare a analizei calitative n felul urmtor: - clasificarea riscurilor i ntocmirea unei liste de prioriti a riscurilor din proiect; - gruparea riscurilor pe categorii - poate conduce la identificarea unor cauze comune ale diferitelor riscuri; acest lucru poate fi avut n vedere la stabilirea unui plan eficient de rspuns la risc; - lista riscurilor care necesit un rspuns ntr-un timp scurt; - lista riscurilor care necesit o analiz mai detaliat; - lista riscurilor cu prioritate sczut; - tendine ale rezultatelor analizei calitative a riscului analiza calitativ are caracter repetitiv astfel nct se poate pune n eviden un trend al rezultatelor obinute pentru un anumit risc; aceasta poate conduce la schimbarea strategiei de management al riscului respectiv n viitor. Etapa 4 Analiza cantitativ a riscului Analiza cantitativ reprezint o cale de estimare numeric a probabilitilor evenimentelor care afecteaz proiectul i a impactului acestora; se bazeaz pe evaluarea simultan a tuturor riscurilor identificate i cuantificate. Analiza cantitativ implic utilizarea tehnicilor statistice adecvate i a unor specialiti n analiza cantitativ; echipa proiectului furnizeaz datele necesare analizei. n cadrul acestui proces se folosesc metode cantitative pentru: cuantificarea posibilelor rezultate ale proiectului i a probabilitilor acestora; stabilirea probabilitilor pentru realizarea anumitor obiective ale proiectului; identificarea riscurilor care necesit cea mai mare atenie prin evaluarea contribuiei relative a acestora la riscul total al proiectului; estimarea scopurilor realistice ale proiectului (durat, cost etc.) lund n considerare i riscul; determinarea celei mai bune decizii n condiii de incertitudine. 120

Managementul proiectelor
Inputuri Planul Managementului Proiectului - care cupride riscurile, clasificarea acestora, informaii privid planificarea costurilor, timpul alocat pe activiti, scopul proiectului etc. Informaii din proiecte similare desfurate anterior de organizaie Registrul riscului Instrumente i tehnici Metode de culegere a datelor Interviul se folosete pentru evaluarea probabilitilor i a impactului asociat. Opinia experilor tehnicieni, statisticieni etc. Distribuii de probabilitate: distribuii continue (ex. distribuia normal) sau discrete (ex. Distribuia binomial). Tehnici de analiz cantitativ i modelare Analiza de sensitivitate folosit pentru a determina care risc are impactul cel mai mare n proiect; se examineaz influena unui element incert asupra proiectului n condiiile n care celelalte elemente sunt meninute la un nivel constant; Valoarea monetar ateptat (EVM) - se calculeaz media rezultatului obinut n condiii de incertitudine; EVM se calculeaz nmulind valoarea fiecrui posibil rezultat cu probabilitatea corespunztoare i nsumnd rezultatele obinute. Arbori de decizie - se calculeaz EMV pentru fiecare alternativ cnd incertitudinea implic cost sau recompense. Outputuri Se concretizeaz n actualzarea Registrului riscului cu: Analiza probabilistic a proiectului se listeaz datele probabile de realizare a etapelor proiectului i nivelul probabil al costului cu nivelul de ncredere corespunztor; Probabilitile de respectare a costului i duratei proiectului; Ordonarea riscurilor n funcie de importan; Tendine n rezultatele analizei cantitative, posibil de pus n eviden cnd analiza este repetitiv. Etapa 5 Planificarea rspunsului la risc Planificarea rspunsului la risc este un proces n care sunt stabilite opiunile i aciunile necesare pentru punerea n valoare a oportunitilor i reducerea ameninrilor asupra obiectivelor proiectului; rspunsurile la risc trebuie s fie n concordan cu 121

Managementul proiectelor
semnificaia riscului, s dea posibilitatea atingerii obiectivelor proiectului, s fie acceptate de toi cei implicai n proiect i s aib un responsabil care s se ocupe de urmrirea lor. Reaciile posibile din partea managerilor, att n faza de proiectare ct i n timpul derulrii proiectului: dac riscurile sunt prea mari, atunci se pot schimba obiectivele iniiale astfel nct s se diminueze riscul asociat proiectului; apelarea la tehnologii sau metode de management alternative; mbuntirea managementului activitilor; reducerea interdependenelor dintre activiti: astfel vor putea fi mai uor izolate efectele negative i acestea nu se vor extinde asupra altor activiti; creterea resurselor disponibile (cum sunt cele financiare) poate conduce la diminuarea anumitor riscuri care deriv din tehnologie sau chiar din partea personalului. Planificarea rspunsului la risc se concentreaz asupra riscurilor mari, aa cum rezult n urma analizei calitative i/sau cantitative; se stabilesc responsabiliti pentru rspunsul la fiecare risc; trebuie asigurat c fiecare risc are stabilit un rspuns i o persoana care se ocupa de el. Inputuri Intrrile pentru acest proces sunt: Planul de management al riscului; Registrul riscului - conine descrierea complet a riscului. Metode i tehnici S-au dezvoltat o serie de strategii care se aplic separat sau combinat: 1) Strategii pentru riscuri negative (pericole): Evitarea - echipa poate schimba planul proiectului ca s evite riscul sau s protejeze obiectivele proiectului fa de impactul riscului; acest lucru poate fi realizat prin schimbarea scopului, suplimentarea timpului sau suplimentarea resurselor (tripla constrngere); Transferarea - se transfer impactul financiar al riscurilor prin contractarea n afar (externalizare) a unor activiti din proiect; transferul reduce riscul numai n cazul n care contractorul este capabil s reduc riscul i reuete efectiv acest lucru;

122

Managementul proiectelor
Relaxarea echipa ncearc s reduc probabilitatea sau consecinele evenimentului de risc la un nivel acceptabil; cile de a realiza acest lucru s unt specifice fiecrui proiect; relaxarea, dei consum timp i resurse financiare, este preferat situaiei de a merge mai departe numai cu riscurile nerelaxate. 2) Strategii pentru riscuri pozitive (oportuniti): Exploatare - aceast strategie se folosete n condiiile n care se dorete valorificarea oportunitii; scopul strategiei este eliminarea incertitudinii asociat unui risc anume astfel nct oportunitatea s poat fi realizat, exploatat (de exemplu se asigur resurse superioare calitativ astfel nct s se asigure reducerea duratei proiectului); mprire (sharing) - aceasta presupune cedarea proprietii unei tere pri care este n cea mai bun poziie pentru a pune n practic oportunitatea (de exemplu se creeaz un parteneriat pentru mprirea riscului sau colaborri ntre diferite companii cu scopul declarat de a gestiona oportunitile); Intensificarea - aceast strategie are ca modalitate de aciune modificarea nivelului oportunitii prin cresterea probabilitii i impactului pozitiv i identificarea cilor principale prin care se poate realiza acest obiectiv. Outputurile Se regsesc n Registrul riscului care n urma acestei etape conine urmtoarele informaii: riscurile identificate, descrierea lor, aria proiectului influenat, cauzele, cum pot afecta obiectivele proiectului; deintorii riscurilor i responsabilitile atribuite; rezultatele analizei calitative i cantitative; strategiile de rspuns; aciunile necesare pentru a implementa strategia aleas; nivelul riscului rmas dup ce aciunile sunt implementate; simptomele i semnele de atenionare c riscurile se realizeaz; bugetul i planificarea activitilor pentru implementarea msurilor; riscurile care rmn dup aplicarea msurilor precum i cele acceptate; riscuri secundare care apar ca urmare a implementrii de msuri de rspuns la risc; contractele/nelegerile care rezult n urma msurilor de reacie la risc (de ex. contract de asigurare). 123

Managementul proiectelor
Etapa 6 Controlul i monitorizarea riscului Reprezint o activitate continu pentru identificarea riscurilor, a riscurilor reziduale i a noilor riscuri; de asemenea, se urmrete realizarea planurilor de rspuns la risc i se evalueaz eficiena acestora. Aceast activitate se desfoara pe toat durata de realizare a proiectului; li sta riscurilor se poate schimba: apar riscuri noi, iar unele riscuri anticipate dispar, se poate schimba categoria de prioritate a riscului. Periodic se repet etapele identificrii, analizei i stabilirea noului plan de rspuns; managerul de proiect planific periodic revizuirea proiectului de management al riscului; dac apare un risc neateptat sau impactul riscului este mai mare dect s-a anticipat; planul de rspuns la risc devine neadecvat; trebuie realizat un plan de rspuns suplimentar. n cadrul acestei etape se folosesc tehnici i metode de analiz a performanelor proiectului care apar pe msura derulrii sale. Inputuri Planul managementului proiectului, informaii privind performanele realizate, modificrile aprobate pe msura derulrii proiectului Instrumentele i tehnicile utilizate Reevaluarea riscurilor; Auditul i revizuirea periodic a riscurilor se urmrete concordana dintre planul de rspuns la risc i modul efectiv de punere n practic a msurilor; dac este nevoie, se aduc corective; Analiza trendului performanelor proiectului - trendul determinat pentru perioada anterioar poate fi folosit la predicia evoluiei viitoare a performanelor; dac se determin abateri fa de planul proiectului, trebuie luate msuri corective. Outputuri Aciuni corective recomandate; Modificri ale planului de rspuns la risc; Actualizarea Registrului riscurilor.

124

Managementul proiectelor

TEST DE AUTOEVALUARE 2 Testul de autoevaluare presupune s completai cu rspunsurile corecte 5 afirmaii. Dac vei gsi rspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaii, putei considera c ai realizat obiectivele procesului de studiu i putei studia mai departe, n caz contrar, este recomandat s revedei prile relevante din aceast seciune.
Completai urmtoarele afirmaii: 1. Dezvoltarea rspunsului la risc i controlul rspunsului la risc sunt deseori tratate ca fiind un singur proces numit ______________________. 2. Exist un numr de _________ etape necesare a fi parcurse n managementul riscurilor proiectului. 3. ______________________ presupune clasificarea riscurilor n funcie de probabilitatea de apariie i de consecinele lor. 4. Calendarul este un output al etapei de ______________________. 5. Tehnicile pentru colectarea informaiilor sunt utilizate n etapa de

Dup ce ai terminat de studiat aceast seciune, parcurgei urmtorul test de autoevaluare a modului de nsuire a cunotinelor.

______________________.

Rspunsurile testelor de autoevaluare


ntrebarea 1 ntrebarea 2 ntrebarea 3 ntrebarea 4 ntrebarea 5 Afirmaia 1 Afirmaia 2 Afirmaia TEST DE AUTOEVALUARE 1 Risk managementul este un proces care realizeaz ntr-o form sistematic identificarea, analiza i evaluarea tuturor situaiilor de risc astfel nct s poat fi stabilite msuri eficiente de control al riscului. probabilitatea de apariie (cuantificarea incertitudinii) i severitatea consecinelor (efecte adverse) Durata proiectului, tehnologia, personalul, sursele de finanare, managementul, factorii politici Domeniul Tehnic, Domeniul Extern, Domeniul Organizaional, Managementul proiectelor Riscuri tehnice, riscuri externe, riscuri organizaionale, riscuri specifice managementului proiectului TEST DE AUTOEVALUARE 2 Dezvoltarea rspunsului la risc i controlul rspunsului la risc sunt deseori tratate ca fiind un singur proces numit managementul efectiv al riscului. Exist un numr de ase etape necesare a fi parcurse n managementul riscurilor proiectului. Analiza calitativ a riscului presupune clasificarea riscurilor n funcie de probabilitatea

Dup parcurgerea testelor de autoevaluare putei verifica rspunsurile corecte conform urmtorului tabel.

125

Managementul proiectelor
3 Afirmaia 4 Afirmaia 5 de apariie i de consecinele lor. Calendarul este un output al etapei de planificare a activitii de management al riscului. Tehnicile pentru colectarea informaiilor sunt utilizate n etapa de identificare a riscului.

Lucrare de verificare
Realizai un eseu cu tema Managementul riscului proiectelor n conceperea temei se vor avea n vedere titlurile bibliografice precizate la sfritul unitii de nvare; dimensiunea eseului 5-10 pagini; modul de evaluare va avea n vedere originalitatea lucrrii, structurarea coninutului tematic i inserarea unor opinii proprii nota maxim 10; lucrrile finale se vor trimite tutorelui, corespunztor termenului prevzut n calendarul disciplinei.

Pentru obinerea unui feedback cu privire la progresul n dobndirea de cunotine ca urmare a parcurgerii unitii de nvare 6, procedai la pregtirea urmtoarei lucrri de verificare.

Rezumat
n cadrul acestei uniti de nvare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale managementului riscului proiectelor, fiind explicitat conceptul de risc, risk management i project risk management, dar i sursele de risc i o scurt clasificare a riscurilor, precum i etapele de urmat n managementul riscului proiectelor.

Sinteza ideilor, noiunilor i conceptelor dezbtute n cadrul unitii de nvare 6.

Bibliografie:
1. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 3. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 4. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008

List de referine bibliografice ce trebuie parcurs pentru studiul unitii de nvare 6.

126

Managementul proiectelor

Bibliografie final:
1. Baguley, P. - Project management, 2007 2. Bibu, N., Brnda, C. Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timioara, 2000 3. Bue, F. - Managementul proiectelor, 2008 4. Chapman, C. - Project risk management, 1997 5. Grey, S. - Practical risk assessment for project management, 1995 6. Lock, D. - The essentials of project management, 2001 7. Maylor, H. - Project management, 2003 8. McCollum, J.K. - Management de proiect, 2005 9. Meredith, J.R. - Project management, 2006 10. Nedelcu, D. - Managementul proiectelor, 2005 11. Negril, A. - Proiectele investiionale, 2003 12. Newton, R. - Managerul de proiect - miestrie n livrarea proiectelor, Ed. Codecs, Bucureti, 2006 13. Pantea, M. - Managementul prin proiect, 2005 14. Pascu, R.V. - Managementul echipelor de proiect, 2011 15. Postvaru, N. - Managementul proiectelor, 2003 16. Project Management Institute A guide to the project management body of knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008 17. Simionescu, A. Managementul proiectelor, Ed. Economic, Bucureti, 2008 18. tefnescu, Daniela Elena - Managementul proiectelor europene, 2005 19. Young, T.L. - The handbook of project management, 1996 20. Young, T.L. - Successful project management, 2007 21. ***Manualul Gower de management de proiect, 2004

127