I.

Etudes de cas :
A. Prsentation de lentreprise : - Nom de lentreprise : Food-Crabay - Histoire (fondation en 1975), Produit cl : farine pour bbs - Secteur dactivit : agroalimentaire. - Seulement problme de concurrence de plus en plus importante. B. Lanalyse McKinsey par tapes : L'analyse stratgique selon le modle McKinsey se dcoupe en plusieurs tapes. Nous allons dcrire les diffrentes tapes de l'laboration de l'analyse de la socit Food-Crabay. 1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS: Il est ncessaire de connatre les objectifs de l'entreprise. Ainsi, les dirigeants de Food-Crabay privilgient les objectifs suivant : Rentabilit long terme, La croissance La synergie Intensit concurrentielle, Barrire l'entre, Pression des produits de substitution, Contrainte de rglementation des prix, Marges commerciales, Taux de croissance de la demande, Potentiel de dveloppement international, Synergie technologique, Synergie commerciale.

Ils ont donc traduit ces objectifs par les critres d'attraits suivants :

Ces critres expriment la volont de la rentabilit long terme, tout en tenant compte du taux de croissance. Ils expriment galement la volont de recherche de synergies. Tous les critres d'attraits n'ayant pas la mme importance, ils sont hirarchiss et pondrs. On mesure ensuite la position de l'activit sur chacun des critres. La valeur globale est donne par la moyenne pondre sur l'ensemble des critres. Les critres d'attraits ont t pondrs de la faon suivante : Trs important : 3 points Important : 2 points Assez important : 1 point

Et la notation de l'attrait d'une activit a t faite selon l'chelle suivante : Trs fort : 6 Fort : 5 Plutt fort : 4 Moyen : 3 Plutt faible : 2 Faible : 1 Trs faible : 0

Evaluation de la valeur du DAS 1 de Food-Crabay :

Petits pots pour bbs . Critres d'valuations Intensit concurrentielle Poids Note Note relatifs sur 6 pondre 3 1 3 Commentaires Oligopole : 3 firmes dominent, mais luttent, d'une manire acharne pour la part de march Investissement fort - Dpenses marketing Accs aux GMS (grandes et moyennes surfaces) Les produits se substituent aux prparations domestiques Trs dfavorable, contrles contraignants Pour le moment, dfavorable cause du poids des GMS Favorable, 11 % de croissance Trs fort potentiel, mais dans les pays en voie de dveloppement Aucun partage avec les autres activits Ce DAS utilise la mme force de vente que les DAS 3 et 4

Barrires l'entre

Produits de substitution Rglementation des prix Marges commerciales Taux de croissance de la demande Potentiel de dveloppement international Synergie technologique Synergie commerciale NOTE PONDRE TOTALE MOYENNE PONDRE VALEUR DE L'ACTIVIT

2 3 3 3 2 2 2

6 0 1 5 4 0 6

12 0 3 15 8 0 12 59 2.8 Moyenne

Malgr les potentiels de croissance apprciables, une forte pression sur les marges explique cette situation

Evaluation de la valeur des DAS de Food-Crabay :

Activits . . . . . . Poids Relatifs Note Intensit concurrentielle Barrires l'entre Produits de substitution Rglementation des prix Marges commerciales Taux de croissance de la demande Potentiel de dvelop. international Synergie technologique Synergie commerciale NOTE PONDRE TOTALE MOYENNE PONDRE VALEUR DE L'ACTIVIT Note pondre 18 5 6 12 12 0 12 8 12 85 4,23 Plutt Forte Note Note pondre 6 5 12 3 9 3 12 8 0 58 2,76 Moyenne DAS 2: Farines pour bbs DAS 3: infantiles DAS 4: Pains secs extruds France Note Note pondre 15 5 2 18 18 18 10 0 12 98 4,66 Forte DAS 5: Pains secs Scandinavie

Note

Note pondre 6 1 2 15 9 18 10 6 0 67 3,19 Moyenne

3 1 2 3 3 3 2 2 2

6 5 3 4 4 0 6 4 6

2 5 6 1 3 1 6 4 0

5 5 1 6 6 6 5 0 6

2 1 1 5 3 6 5 3 0

2me tape : valuation de la position concurrentielle de l'entreprise dans chaque activit. Cette tape commence par un recensement des facteurs cls de succs de chaque activit. Ceux-ci ont dj t identifis au cours de la segmentation stratgique. Nous allons nous focaliser que sur les facteurs cls de succs caractrisant que le premier DAS (petits pots) de l'entreprise : Largeur de la gamme, Crativit, innovation, pour renouveler rgulirement la gamme, Notorit de la marque, Savoir-faire en approvisionnement en fruits et lgumes,

Efficacit de la coordination entre le service de prvisions commerciales et le service d'ordonnancement, Accs aux grandes et moyennes surfaces qui peut tre mesur par le ratio D/V (ratio indiquant le chiffre d'affaires ralis par les points de vente o l'entreprise est prsente par rapport au march total). Matrise de la logistique la sortie.

Les facteurs cls de succs n'ont pas tous la mme importance. Il faut, par consquent, les pondrer. Ensuite vient l'tape trs dlicate d'valuation du degr de matrise relatif de chaque facteur cl de succs (FCS) par l'entreprise. Par relatif, on entend par comparaison de l'entreprise avec le ou les meilleurs concurrents, (la comparaison ne se fait pas par rapport la moyenne de la concurrence). Il faut tre attentif cette phase en se rfrant, autant que possible, des donnes objectives. A dfaut, pour corriger les biais d'une auto-valuation on peut consulter quelques experts externes l'entreprise, pour juger sa position sur chaque FCS. Voici le tableau rcapitulatif des facteurs cls de succs concernant le premier DAS (petits pots) :

FCS Largeur de la gamme Crativit - innovation Notorit de la marque Savoir-faire en approvisionnement L'accs aux GMS Logistique la sortie TOTAL MOYENNE PONDRE POSITION CONCURRENTIELLE 1 . chelle utilise :

Poids relatifs 3 3 2 2 2 1 13

Note de Note 1 l'entreprise pondre 0 0 1 0 2 0 3 0 0 2 0 4 0 6 0,54 moyenne

Commentaires

Lgrement meilleur qu'un concurrent, trs suprieur un autre

Le D/V nettement suprieur aux 2 principaux concurrents

- 2 trs infrieure la concurrence - 1 infrieure la concurrence 0 gale la concurrence + 1 suprieure la concurrence + 2 trs suprieure la concurrence

3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic : Cette tape consiste simplement positionner les activits dans un plan suivant leur note d'attraits et leur note de positions concurrentielles.

Matrice atouts/attraits de Food-Crabay:

L'entreprise Food-Crabay a un fort potentiel long terme et court terme, compte tenu des objectifs dfinis et quel a un centre de gravit des DAS gauche de la diagonale de la matrice. L'entreprise a donc un portefeuille quilibr fort potentiel. L'entreprise doit dvelopper ses activits sans changement significatif d'orientation. Mais l'entreprise peut voir moyen terme le glissement du centre de gravit vers le milieu avec un risque moyennement lev. La politique pour contrer ce glissement et prserver le potentiel de comptitivit comporte des risques non ngligeables.

Pour faire face cette situation, l'entreprise peut envisager deux attitudes possibles : Dvelopper le portefeuille actuel en investissant en recherche et dveloppement, et en organisant une veille stratgique dans les activits : "petits pots" et dans "crack-pains Sude" limiter les risques, en rduisant les ambitions dans le DAS crack-pains Sude et se proccuper d'avantage des petits pots