Facultad de Contadura y Administracin

Programa Educativo:
Innovacin Administrativa

rea:
Habilidades gerenciales

Nombre de la Asignatura:
Trabajo en equipo y resolucin de conflictos

Sub-competencia:
Aplicacin de las tcnicas de negociacin para resolver conflictos laborales a travs de un dilogo asertivo. Docente: M. en C. ngel Manuel Castro Escalante Alumno: Q.F.B. Ral Alfredo Luvano Alcal

15/Febrero/2014

ndice Introduccin Origen, efectos y repercusiones de un conflicto Enfoques de negociacin y filosofa de ganar-ganar Madurez personal y manejo de los conflictos Modelos y tcnicas de negociacin Conclusiones Bibliografa 3 5 10 16 19 23 24

Introduccin En esencia, se puede decir que la vida es un conflicto, sea desde los niveles ms bsicos donde los seres microscpicos y animales ms desarrollados buscan la manera de tener acceso a la energa o alimentos, mantener cierto grado de temperatura distinta al medio ambiente en que se encuentra, la exposicin al calor y fro, manteniendo la humedad necesaria, y ms an. Todo esto lleva a entrar en discrepancia con la sustentabilidad de la vida y la bsqueda de su mejoramiento, de tener un mayor bienestar. En el devenir evolutivo, la humanidad ha ido formando grupos para poder enfrentar los retos que ha tenido que solventar en un principio para poder sobrevivir a su ambiente, desde entonces el hombre ha tenido conflictos de toda ndole. Ya sea para poder convivir en pareja, obtener comida, formar poblados y comerciar con otros pueblos, el hombre se ha enfrentado a los conflictos. En la poca actual, las personas entran en conflicto debido a una multitud de factores de diversas gnesis por lo que es necesario tener una actitud adecuada y una educacin capaz de poder manejar todas las aflicciones sociales y laborales para obtener una variedad de opciones en las que puedan resultar favorecidos los actores que entren en conflicto. Nuestra formacin a lo largo de nuestra vida acadmica se ha visto reforzada con los distintos ejemplos donde para que las personas ganen o sean exitosas, es necesario que otras o muchas otras pierdan, y generalmente pierden demasiado. Si el conflicto es una parte natural de nuestra existencia, entonces la habilidad de manejarlo es una de las ms valiosas que debe de necesitar el ser humano para poder convivir con sus pares.

La palabra conflicto proviene del latn conflictus, que significa combate, lucha, pelea, adems de esta definicin, en el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola tambin aparece como apuro, situacin desgraciada y de difcil salida. El conflicto tiene una parte de pelea porque dos personas necesitan conseguir algo y eso genera una confrontacin o lucha. Adems como dice la segunda definicin es una situacin de difcil salida por la esa misma causa. Dos partes luchan por tener algo que no puede pertenecer a los dos. Estos dos elementos de pelea y de situacin complicada son importantes en la definicin de conflicto. Una definicin ms competa, dada por diversos autores, es que los conflictos son situaciones en las que dos o ms personas entran en oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, valores, intereses, aspiraciones, deseos o necesidades son incompatibles o al menos, se perciben como tales y en las que las emociones y sentimientos que se producen en los distintos protagonistas juegan un papel muy importante. Segn Robbins & Coulter, (2009, p.251) Un conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta forma de interferencia u oposicin. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. En la actualidad existe una muy amplia diversidad de clasificaciones para el conflicto, y dependiendo de la situacin, valores, sentimientos, organizaciones y otros factores, es que se puedan o no ir dando solucin a stos. Mucho depender de la comunicacin clara y precisa que lleguen a tener las partes involucradas o los intermediarios que se requieran para lograrlo. Segn la necesidad y el mbito en que se requiera dar solucin a los conflictos es que se pueden aplicar tcnicas basndose en modelos tericamente establecidos, sean simples como preguntar a los empleados cmo est su da hasta llegar a casos extremos donde se recurra a alguna autoridad jurdica.
4

Origen, efectos y repercusiones de un conflicto

El conflicto surge cuando esa sociedad, grupo humano o institucin, no cuenta o no recurre a mecanismos (herramientas) que le permitan procesar y canalizar esas diferentes perspectivas para, a partir de ellas, desarrollar procesos de construccin de consensos o acuerdos, que favorezcan la convivencia social y el logro de mejores condiciones de vida para los diferentes grupos humanos. No siempre el conflicto que se presenta exteriormente es el que verdaderamente crea el problema entre las partes. En algunas ocasiones ste es la expresin de otros factores que se encubren (como emocionales, culturales, sociales, etc.), por lo que se deben buscar las causas internas que lo producen. Siempre habr conflictos dentro cualquier lugar de trabajo. La mayora de los problemas son resultado de la mala comunicacin de objetivos y prioridades, del choque de personalidades o de polticas negativas. Los conflictos de trabajo son inevitables. Las personas con diferentes personalidades y diferentes mtodos de trabajo a menudo estn en desacuerdo. Esto lleva a la prdida de productividad, la distraccin y sentimientos incmodos en el lugar de trabajo. La falta de informacin Una causa de conflicto en las organizaciones es la falta de informacin, se dice que incluso con el uso del correo de la empresa, los boletines e informes stos no siempre llegan a su destino. Esta falta de informacin proviene de una variedad de factores, como el no saber cmo usar el correo electrnico correctamente o no saber leer un informe de manera adecuada. Los empleados deben estar bien informados sobre cmo entender y utilizar la informacin que reciben. Las reuniones de personal o de la empresa o institucin son una forma ideal de educar a un grupo de empleados
5

de una sola vez. Ensea los mtodos para la organizacin de los correos electrnicos, la lectura de informes y la forma de revisar las bandejas personales con cierta frecuencia. El aprendizaje de estas habilidades ayudar a evitar conflictos por la falta de informacin en la organizacin. Organizacin ineficaz Los problemas del sistema de organizacin pueden ser invisibles, hasta que surja el conflicto. La cultura organizacional describe la forma en que los empleados y lderes se comunican. Si los empleados y los lderes no se comunican efectivamente, el conflicto se levantar y tendr un efecto domin en todo el sistema. Recursos limitados Una base importante para el conflicto en las organizaciones es la escasez de recursos. La competencia en la organizacin surge en torno a la lucha por los recursos, como la tierra y el dinero. Los activos intangibles, como la energa, el aprecio y la estatura tambin pueden causar conflictos. Debido a que muchos mercados se ocupan de los escasos fondos, los diferentes departamentos de la misma organizacin se encuentran compitiendo por el mismo dinero. Es una idea muy extendida el ver al conflicto como algo negativo, y por lo tanto, de tratar de eludirlo. Probablemente esta idea est basada en diversos motivos como cuando lo relacionamos con la forma en que habitualmente se suele enfrentar o resolver, ya que no nos han educado para enfrentar los conflictos de una manera positiva. Los conflictos pueden clasificarse segn su origen de la siguiente manera: Intrapersonal: proceso psicolgico interno en el que diversas fuerzas psquicas, con dimensiones cognitivas y motivacionales, se oponen.

 Interpersonal: representa los enfrentamientos entre diversos individuos de una organizacin, los cuales en ocasiones son pasivos (resistencia pasiva) y en otras implica un elevado grado de actividad. Intragrupal: este tipo de enfrentamiento puede darse dentro de un mismo grupo o departamento. Intergrupal: aquellos que tienen lugar entre departamentos. Moore (1986) estableci una clasificacin del conflicto segn las causas que lo originaron, el cual identifica cinco elementos causales que a nuestro modo de ver agrupan la mayora de las categorizaciones establecidas, agregando nicamente el problema de recursos que poder ser tratado junto a los otros elementos y no como parte de ellos. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones, diversas percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores especficos diferenciados. Conflictos basados en intereses: pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma como se evala y las personas. Conflictos por discrepancia sobre informacin: por ausencia o limitaciones de informacin, diferentes criterios sobre lo que es ms relevante, y diferencias en los procedimientos de valoracin de las decisiones y de las situaciones.

 Conflictos relativos a la inequidad estructural: por la percepcin de autoridad y poder desiguales, distribucin desigual de recursos y factores ambientales que dificultan la cooperacin. Conflicto de recursos: ocurren cuando dos o ms partes quieren algo que est escaso, entindase material o no. Existen tres criterios a tomar en cuenta para clasificar los conflictos de trabajo: en razn de los sujetos involucrados, en funcin de la naturaleza del conflicto y por el tipo de intereses que afecta. 1. En razn de los sujetos involucrados. Se presenta cuando los sujetos que intervienen en las relaciones laborales entran en conflicto. Se puede dividir en conflictos entre trabajadores y patrones, entre trabajadores, y entre patrones. Los conflictos entre trabajadores y patrones son los problemas ms comunes que se pueden encontrar, ya que en ellas se colocan frente a frente los factores del proceso productivo, trabajo y capital, as mismo se consideran como las ms numerosas e importantes. Los conflictos entre trabajadores son los opuestos a la idea de unin entre empleados que viven del alquiler de su trabajo, y que esta unin es la base del origen de su fuerza como clase social trabajadora. Se presentan tres tipos: a) Entre trabajadores de una misma empresa; se destacan problemas como las preferencias, la antigedad y los ascensos. b) Entre sindicatos; estos son conflictos de naturaleza colectiva, puesto que su mbito son la titularidad de los derechos y acciones sindicales. c) Entre trabajadores y sindicatos; son originados por la debida aplicacin de las clusulas de ingreso o separacin, o cambios de los estatutos en las cuales el agremiado se siente violado en sus derechos.
8

Los conflictos entre patrones en la actualidad no hay posibilidad que se presenten en la sociedad en que vivimos y de darse sera originada por alguna accin ejercida por los trabajadores, debido principalmente a que sus enfrentamientos los hacen a travs de las vas civiles y mercantiles 2. En funcin de la naturaleza del conflicto. Por jurisprudencia la naturaleza de los conflictos puede ser de orden jurdico o de orden econmico. Los conflictos jurdicos aparecen por la aplicacin o interpretacin de las normas de trabajo, legales o contractuales. Los conflictos econmicos se refieren al establecimiento o a la modificacin de las condiciones laborales, o bien, a la suspensin o terminacin de las relaciones colectivas de trabajo. 3. Por el tipo de intereses que afecta. Este tipo se refiere a la jerarqua del inters que se ve afectado con el conflicto, sin que se trate simplemente de una afectacin numrica; es decir, que pueden ser tanto individuales como colectivos. Por individuales se entiende que afectan el inters particular de uno o varios trabajadores de un establecimiento. Son colectivos los conflictos que afectan el inters sindical, gremial, de los trabajadores.

Enfoques de negociacin y filosofa de ganar-ganar

La negociacin es el proceso de combinar posiciones conflictivas en una posicin comn, bajo una decisin de unanimidad (Kissinger, 1969). Por otro lado, otros autores describieron las negociaciones como reflexiones mecnicas de poder relativo, interacciones ponderadas entre tipos de personalidad o procesos de toma de decisiones racionales. A pesar de existir varias definiciones consideradas formales de negociacin, algunos tericos han consensuado ciertos principios bsicos. En primer lugar, entre ellos existe el supuesto de que las partes que negocian lleguen a un acuerdo al menos en un punto fundamental; comparten la creencia de que sus objetivos respectivos se cumplirn mejor al entablar una negociacin con la otra parte. Por lo tanto, de manera implcita, las partes que negocian han llegado a la conclusin, al menos por un momento, de que pueden satisfacer sus metas o inquietudes personales de manera ms favorable al acordar una solucin conjuntamente con la otra parte y no intentando satisfacer sus metas e inquietudes de manera unilateral. Es esta percepcin mutua lo que lleva a la aparicin de las negociaciones y revela la dependencia que existe (en el grado que sea) entre las partes negociadoras. Los enfoques de negociacin estructurales, estratgicos y orientados a los procesos suelen compartir una interpretacin distributiva de las negociaciones. Estos enfoques incluyen la suposicin de que las negociaciones son transacciones de suma cero. En otras palabras, los negociadores ven las negociaciones como competencias por una cantidad limitada o fija de algn beneficio que desean mutuamente en las que la ganancia de una persona constituye la prdida de la otra persona. La totalidad de los beneficios disponibles suele representase en forma metafrica como un pastel. Debido a que los negociadores luchan por una cantidad fija de algo bueno o de un beneficio, los negociadores esperan ganar una porcin o una tajada del pastel a
10

costa de que la otra persona pierda (una parte del pastel). Este enfoque se contrapone a los enfoques que buscar usar las negociaciones como forma de hacer crecer el pastel, o en otras palabras, de multiplicar las ganancias a fin de que las dos partes obtengan una mejor posicin. Por ende, estos enfoques tienden a recurrir a estrategias que son de naturaleza distributiva o depredadora. Las estrategias distributivas, tambin conocidas como estrategias de suma cero, competitivas o de ganancia y prdida se basan en esta visin competitiva de las negociaciones. Estn diseadas para asegurarse la mejor tajada posible del consabido pastel para una de las partes (tambin llamada valor reclamado), mientras que se deja a la otra parte con la porcin ms pequea posible.

Por lo tanto, las tcticas utilizadas en la negociacin distributiva tienen el objeto de ayudar a aquellos que las utilizan para reclamar valor para ellos mismos, al tiempo que se defienden de los esfuerzos de un oponente por hacer lo mismo. Debido a que las estrategias competitivas producen resultados de ganancia y prdida, muchos las consideran destructivas. Como ya se ha notado, existen diferentes enfoques que pueden aplicarse a la negociacin. A continuacin se describen las caractersticas de cada uno de ellos: Enfoque estructural Los enfoques estructurales para las negociaciones consideran que los resultados negociados son una funcin de las caractersticas o rasgos estructurales que definen cada negociacin en particular. Dichas caractersticas pueden incluir rasgos tales como la cantidad de partes y cuestiones involucradas en la negociacin y

11

la composicin (ya sea que cada lado es monoltico o comprende muchos grupos) o el poder relativo de las partes contrapuestas (Raiffa, 1982).

Enfoque estratgico Se define estrategia como un plan, mtodo o serie de maniobras para obtener una meta o resultado especficos. Los enfoques estratgicos para la negociacin se originan en las matemticas, la teora de la decisin y la teora de la eleccin racional y tambin se benefician con los aportes principales de la economa, la biologa y el anlisis de conflictos. El nfasis en los modelos estratgicos de negociacin se encuentra en la funcin de los fines (metas) para determinar los resultados. Los modelos estratgicos tienden a tener una naturaleza normativa.

Enfoque conductual Los enfoques conductuales hacen hincapi en la funcin que juegan las personalidades o caractersticas individuales de los negociadores para determinar el curso y el resultado de los acuerdos negociados Las teoras conductuales pueden explicar las negociaciones como interacciones entre los tipos de personalidad que a menudo toman la forma de dicotomas, como los comerciantes y guerreros o los duros y los blandos, en las que los negociadores se muestran como personas que batallan en forma despiadada por todo o que ceder diplomticamente a las demandas de la otra parte para mantener la paz.

Pueden hacer hincapi en la funcin que desempean las "artes" de la persuasin, las actitudes, la confianza, la percepcin (o la percepcin equivocada), la
12

motivacin individual y la personalidad en los resultados negociados. Otros investigadores de la escuela conductual han enfatizado factores tales como las relaciones, la cultura, las normas, las habilidades, las actitudes, las expectativas y la confianza. Otro aporte importante que surge del enfoque conductual es el trabajo sobre el encuadre. Los marcos se refieren a la forma en que se describe o se percibe un problema. El vaso est medio lleno o medio vaco? La forma en que se plantea una pregunta puede hacer que ciertos objetivos evaluativos sean significativos y, por consiguiente, que influyan en el resultado (Raiffa, 1982). Pueden influir en la respuesta emocional que tiene un individuo ante la exposicin de los hechos de un problema.

Enfoque de intercambio de concesiones (procesal) Aunque las teoras sobre intercambio de concesiones comparten

caractersticas con el enfoque estructural (poder) y el enfoque estratgico (resultados), describen un tipo de mecanismo diferente que se centra en el aprendizaje. De acuerdo con este enfoque, Zartman (1978) ve a la negociacin como un proceso de aprendizaje en el que las partes reaccionan al comportamiento del otro con respecto a las concesiones". Desde la perspectiva, las negociaciones consisten en una serie de concesiones. Las concesiones marcan etapas en las negociaciones. Las partes las utilizan para sealar sus propias intenciones y para alentar el movimiento en la posicin del oponente. Las partes usan sus ofertas para responder a la contraoferta anterior y para influir en la prxima; las ofertas mismas se convierten en un ejercicio de poder.

13

El riesgo inherente en este enfoque es que los participantes involucrados en el intercambio de concesiones pueden perder la oportunidad de encontrar soluciones nuevas que sean mutuamente beneficiosas para su dilema compartido y, en cambio, pueden terminar en un proceso puramente regresivo que deja a ambas partes con menos ganancias que las que podran haber tenido si hubieran buscado un enfoque ms creativo.

Los enfoques integradores, en contraste con los enfoques distributivos, encuadran a las negociaciones como interacciones con potencial para que todos ganen. Mientras que una visin de suma cero ve la meta de negociaciones como un esfuerzo por reclamar la porcin que le corresponde a uno de una cantidad fija de pastel, las teoras y las estrategias integradoras buscan formas de crear valor o de aumentar el tamao del pastel, para que haya ms para compartir entre las partes como resultado de la negociacin. Los enfoques integradores utilizan criterios objetivos, buscan crear condiciones de ganancia mutua y recalcan la importancia de intercambiar informacin entre las partes y de resolver los problemas en grupo. Debido a que los enfoques integradores hacen hincapi en la resolucin de problemas, la cooperacin, la toma de decisiones conjuntas y las ganancias mutuas, las estrategias integradoras solicitan que los participantes trabajen conjuntamente para crear soluciones en las que todos ganen. Implican revelar intereses, generar opciones y buscar coincidencias entre las partes. Los negociadores pueden buscar formas de crear valor y desarrollar principios compartidos como base para la toma de decisiones acerca de la forma en que deben reclamarse los resultados (y quin los reclama).

14

Las negociaciones pasan por tres etapas: una fase de diagnstico, una fase de frmula y una fase de detalles. La fase de diagnstico describe la serie de eventos y conductas que tienen lugar antes de que comiencen realmente las negociaciones. En esta fase, las partes evalan la cuestin, establecen si es apropiado llevar a cabo las negociaciones, tratan de indicar su buena disposicin para negociar con la otra parte y evalan la buena voluntad de la otra parte para participar y la sinceridad del compromiso para las posibles negociaciones. En la fase de frmula, las partes buscan, a sabiendas o no, un marco o un conjunto de principios acordados mutuamente sobre los cuales basar un posible acuerdo. La posibilidad de encontrar una frmula exitosa aumenta si las partes comparten la informacin abiertamente, consideran la perspectiva del otro lado y luchan para construir los principios o valores comunes compartidos. Finalmente, en la fase de detalles, las partes pasan de los principios generales a trabajar en los detalles de un acuerdo. En la prctica, las tres fases no necesariamente siguen esta secuencia, y a menudo los negociadores avanzan y retroceden entre las fases a medida que los eventos de una fase obligan a volver a una fase anterior.

15

Madurez personal y manejo de los conflictos La madurez es la capacidad para fijar objetivos altos pero alcanzables, la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades y la educacin y/o experiencia de un individuo para realizarlo. Para Hrand Saxenian (1955) es La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems . No tenemos la opcin de elegir con quienes vamos a trabajar o a convivir en nuestro lugar de trabajo, por lo que debemos de hacernos el compromiso de respetar y hacer que se nos respete, lograr los objetivos de nuestras tareas asignadas y tener la sensatez de mantener separados del trabajo nuestros problemas personales.

16

Estas son algunas estrategias conocidas que se utilizan para manejar los conflictos:

17

Informacin obtenida de:http://www.catedras.fsoc.uba.ar/ferraros/BD/jjf%20tee.pdf

18

Modelos y tcnicas de negociacin Es importante es determinar la fuente de sus problemas e identificar el tipo del conflicto del que se trata. Esto le dar la oportunidad de actuar en tiempo y forma y no involucrar a un mayor nmero de empleados. Trate estas sugerencias para identificar el conflicto. Observe. Trate de detectar el tipo de conflicto y su origen. Existen emociones involucradas? Las reacciones de la gente y su lenguaje corporal le pueden decir que tan seria es la situacin. Las dos partes quieren ganar a expensas del otro? Muchas veces el empleado slo quiere ganar y no aceptar que est equivocado y a veces slo quiere mejorar la situacin antes de que se agrave ms. Esto conviene a ambas partes para evitar lo que muy a menudo sucede: que un individuo quiera ganar tan slo para ofender o rebajar al otro. Los participantes demuestran falta de confianza o respeto hacia el otro? Esta actitud seala ms hacia un conflicto personal y no laboral. La manera en que uno logra resolver un conflicto depende mucho del ambiente en que este se desarrolle y cmo actuemos frente a nuestro(s) interlocutor(es). En base a ello, se sugieren una serie de estrategias para poder salir avanti de la situacin. I. Afrontar la situacin suavemente Esta tcnica se basa en una confrontacin directa de la situacin en un tono diplomtico. Nos damos cuenta que la persona con la que dialogamos ha cambiado su comportamiento, no le hemos hecho dao a su autoestima, e incluso ha mejorado nuestra relacin con ella.
19

Es importante seguir estos consejos cuando se requiera: Mantenga el control de sus emociones y evite a toda costa reaccionar

exageradamente. No exprese quejas. Quejarse sin cesar de la actitud de otra persona no sirve

para nada. Probablemente, terminar dividiendo al equipo en dos partes: los que lo apoyan a usted y los que apoyan a la otra persona. Adems, quejarse daar su propia credibilidad. Una de las formas ms sencillas de ganarse la desconfianza y el resentimiento de los miembros del equipo es quejarse de alguien delante de uno de sus compaeros. Ensaye lo que vaya a decir en la conversacin. Asegrese de que mantiene el control sobre su tono de voz, su cuerpo y sus

expresiones faciales. No sermonee. Pocas cosas molestan ms a las personas que sentir que se les

habla desde una posicin de superioridad. Mustrese deseoso de escuchar y no interrumpa a su interlocutor. Asimismo, hay cinco elementos para llevar a cabo una confrontacin asertiva: 1. Describa objetivamente el comportamiento indeseado que quiere cambiar. Trate de no apelar a la subjetividad ni a cuestiones personales. 2. Identifique los efectos negativos para el equipo de ese comportamiento en trminos de costes, ya sea en tiempo o en dinero. 3. Escuche la respuesta de la otra persona. 4. Describa sus expectativas para el futuro en trminos especficos. 5. Consiga el compromiso o el acuerdo con la otra persona.
20

II.

Desarmar la oposicin Es posible que la otra persona tenga algn problema legtimo con usted (por

ejemplo, que usted haya incumplido alguna norma). Si niega la realidad y no presta atencin a esto, la otra persona se enfadar y el problema seguir ah. Al reconocer que su interlocutor tiene razn, estar en el camino de resolver la situacin. La forma de abordar esto es sorprender a la otra parte, que esperar que usted niegue lo que tiene en su contra. Admtalo y no d ms explicaciones. Esta tcnica es muy til, pero no abuse de ella, ya que, si su comportamiento se vuelve predecible, estar perdiendo efectividad. III. Gestionar la ira Nunca diga a una persona que no se enfade. En lugar de ello, anmela a que le diga qu es lo que causa su enfado. Hay cinco actitudes que se pueden adoptar ante una persona enfadada: 1. Escuchar. Es posible que tenga motivos para su enfado. 2. No discutir, aunque sea eso lo que la otra persona est buscando. Quiz su autoestima est por los suelos, por lo que es conveniente que le ofrezca algn cumplido cuando sea posible. 3. Averiguar la causa del enfado. Haga preguntas abiertas, no del tipo que se pueden responder con s/no. 4. Mostrar empata. Emplee tcnicas de escucha activa y de vez en cuando repita lo que la otra persona est diciendo. 5. Admitir los errores. Si usted estaba equivocado, no dude en admitirlo. IV. Apelar a una tercera parte con autoridad

21

A veces un acercamiento suave a los problemas no da resultado. Es posible que la otra persona no quiera comprometerse o encontrar una solucin al conflicto con la que todos salgan ganando. Puede que quiera emplear cierto poder para resolverlo, por lo que, en tal caso, usted deber hacer lo mismo. Esta tctica slo debe emplearse cuando ganar es imprescindible, porque es seguro que dar lugar a malestar. V. Intercambiar imgenes con la otra parte Para llevar a cabo esta estrategia, diga a la otra persona que entiende su punto de vista. Escriba en un trozo de papel cul es su posicin en el conflicto y cul cree que es la parte de la otra persona, y pdale que haga lo mismo para usted. Entonces, intercambien las imgenes escritas y basen la discusin sobre ellas. Una buena comunicacin y expresin de las ideas ayuda a aclarar las cosas. VI. Interpretar la jugada de la otra parte Una manera de manejar las estrategias que use nuestro interlocutor es colocar a la otra persona ante la interpretacin que usted hace de lo que est ocurriendo. Esta tctica consiste en hacerle ver que usted es consciente de los movimientos que est observando. La otra persona probablemente se sentir algo aturdida y tratar de negar lo que est haciendo. En ese punto, simplemente repita lo mismo que le ha dicho en un tono lo ms profesional posible. Si el comportamiento se repite, vaya hacia la persona, mrela a los ojos, dgale que sabe lo que est haciendo y pdale que deje de hacerlo. Usted debe ser tan firme y serio como le sea posible (si es necesario, selele con el dedo mientras est hablando). Este tipo de personas se sienten mal cuando notan que alguien ha captado su juego, por lo que debe seguir enfrentndose a ellas de esta manera hasta que se cansen.

22

Conclusiones

Cuando los conflictos se enredan acaban en muchas ocasiones devorndonos. Esto tiene mucho que ver con la dificultad de manejarlos, de afrontar nuestro enfado o nuestro enojo, con nuestra dificultad de darle una mejor salida, que sea positiva, a los choques entre las personas. Al final, cuando no lo hacemos adecuadamente, es cuando las consecuencias de los conflictos se hacen penosas. Pero estos casi no tienen que ver con las causas que llevaron al confrontamiento inicial sino con el desarrollo del desencuentro. Para evitar este resultado es necesario aprender a afrontar los conflictos y saber tomar las decisiones correctas. Es necesario mirar los conflictos como parte de nuestra vida que nos lleva a aprender cosas nuevas, puesto que cuando todo va bien no aprendemos como debiramos. Tienen tambin de positivo los conflictos que cuando los superamos las relaciones salen fortalecidas y nos encontramos satisfechos de lo que hemos hecho. Nos devuelven una buena imagen de nosotros.

23

Bibliografa Alfredson, T. & Cungu, A.. (2008). Teora y prctica de la negociacin. Febrero 13, 2014, de FAO Sitio web: http://www.fao.org/docs/up/easypol/745/45_negotiation_background_paper_179es.pdf Ferraros, J.. (2011). Trabajo en equipo. Febrero 4, 2014, de Universidad de Buenos Aires Sitio web: http://www.catedras.fsoc.uba.ar/ferraros/BD/jjf%20tee.pdf Gonzlez Consuegra, Y. (2010), El conflicto organizacional: una solucin constructiva, en Revista Pensando Psicologa, vol. 6, nm. 11, pp. 11-27. Moore, Ch. (1986), The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict, New York,Jossey-Bass Publishers. Raiffa, H., 1982. The Art and Science of Negotiations. Belknap Press de Harvard University Press Cambridge, Mass., Estados Unidos Robbins, S., & Coulter, M.. (2009). Administracin. (10a ed.) Mxico: Pearson. Rosales, C., & Valverde, J.. (2006). Trabajo en equipo en las instituciones de salud: Conceptos y herramientas para su desarrollo. Febrero 9, 2014, de DGCES Sitio web: http://www.calidad.salud.gob.mx/doctos/calidad/trab_equipo_ins_salud.pdf Weigelt, A.. (2011). Liderazgo - Formacin de equipos & Relaciones Humanas. Febrero 2, 2014, de Liderazgo 24 Sitio web: http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUMAN% C3%8DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20TRABAJO%20SOCIAL/0 5/Relaciones%20Humanas/formaciondeequipo_relacioneshumanas.pdf

24