CREACION DE UN MODELO DE GESTION PARA FUNDACION INTEGRA

SEMINARIO PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACION DE

EMPRESAS MENCION FINANZAS
LUIS ANDRES OLIVARES CANO

PROFESOR GUIA
VICTOR HUGO BRAVO ALVAREZ
COPIAPO
DICIEMBRE 2013

RESUMEN EJECUTIVO
1

El presente informe de seminario desarrollo la metodologa de propuesta de un modelo

de gestin, con el objetivo fundamental de establecer un modelo de gestin,
analizando sus procesos tanto interno como externo tomando como tem primordial su
planificacin estratgica.
Para este estudio, se han centrado la investigacin en Fundacin Integra, organismo
dedicado a la educacin inicial en Chile. Est presente en todo el pas a travs de mil
jardines infantiles y salas cuna a los que asisten diariamente 72.000 nios. En las 15
regiones del pas, sus establecimientos gratuitos constituyen un apoyo real a las
familias que viven en situacin de pobreza y vulnerabilidad social, ofreciendo un
espacio seguro y un programa educativo de excelencia a sus hijos e hijas desde los
tres meses a los cuatros aos de edad.
En cuanto al modelo de gestin, Fundacin Integra y el Departamento de Operaciones
requieren de esta herramienta para cumplir a cabalidad con los lineamientos, objetivos
u/o metas de la institucin, esta planificacin o control de los procesos debe ser bien
programada y actualizada para tomar decisiones importantes en un futuro, y as poder
desarrollar e integrar en el prximo modelo de gestin. La informacin financiera y la
situacin interna y externa se encuentran registradas en previo informe.
La investigacin centrar sus estudios en los departamentos de Operaciones,
Operaciones quienes son los responsables de controlar la planificacin y el
presupuesto

contable

para

el

periodo

contable,

describindose

todos

los

procedimientos a seguir de acuerdo a las normativas vigentes y las necesidades de

control interno. La asesora propondr una herramienta de control relacionada a sus
procesos internos, para este modelo de gestin se evaluara de acuerdo a necesidades
descritas en encuestas y estudio realizado en la institucin.

DEDICATORIA
A mis padres Ral Olivares y Marta Cano, hermanos sobrinos por su comprensin y
preocupacin que me han demostrado para cumplir este sueo y hacerlo realidad, solo
puedo decir que los quiero mucho de corazn.

AGRADECIMIENTOS
Al termino de esta larga travesa de aos de sacrificio y dedicacin como es la senda
de los estudios superiores agradezco en primer lugar a dios por darme esta
oportunidad de superarme y realizarme como un persona ms integral, doy las gracias
a mis padres, hermanos, sobrinos y amigos que siempre han estado a mi lado
brindndome su apoyo incondicional para terminar este largo camino y cumplir con el
objetivo. Muchas Gracias
Luis Olivares Cano

Contenido
CONTENIDO................................................................................................................................ 3

INTRODUCCION.......................................................................................................................... 4
CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES...........................................................................5
OBJETIVO GENERAL................................................................................................................. 6
OBJETIVO ESPECIFICO............................................................................................................. 6
CAPITULO II: MARCO TEORICO............................................................................................... 7
DEFINICIONES:............................................................................................................................ 7
MISIN, VISIN Y VALORES........................................................................................................ 8
PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS..................................................................8
Mapa Estratgico................................................................................................................. 9
Importancia que tiene la misin relacionada al modelo de gestin......................................9
Objetivos estratgicos:....................................................................................................... 10
Proceso de la administracin estratgica:..........................................................................11
DEFINICIN DE MODELO DE GESTIN......................................................................................... 18
NECESIDAD DE CONFECCIN DE UN MODELO DE GESTIN PARA EL FUNDACIN INTEGRA............19
VARIABLES MS IMPORTANTES PARA LA CONFECCIN DE UN BUEN MODELO DE GESTIN..............20
VENTAJAS DE TRABAJAR CON UN MODELO DE GESTIN..............................................................21
IMPORTANCIA QUE TIENE EL FUNCIONAMIENTO DEL MODELO DE GESTIN PARA FUNDACIN
INTEGRA................................................................................................................................... 22
LA RELEVANCIA DE CONTAR CON UN MODELO DE GESTIN BIEN ANALIZADO Y ESTRUCTURADO
PARA LA FUNDACIN INTEGRA................................................................................................... 22
OBJETIVO DE PRESENTAR UN MODELO DE GESTIN A FUNDACIN INTEGRA.................................23
Quines deben utilizar esta herramienta............................................................................25
Cundo ser til esta herramienta.....................................................................................25
QUIN DEBERA PARTICIPAR EN LA CONFECCIN DE UN MODELO DE GESTIN..............................25
LA GESTIN DE FUNDACION INTEGRA.............................................................................26
TIPOS DE MODELOS DE GESTION.....................................................................................27
MODELO EFQM....................................................................................................................... 32
CAPITULO III: INFORME TECNICO......................................................................................... 35
RECOMENDACIONES........................................................................................................... 39
CAPITULO IV: PROPUESTA PARA FUNDACION INTEGRA..................................................40
Control de facturas para su traspaso a Finanzas...............................................................43
CONTROL DE VALES DE CONSUMO:............................................................................................ 44
CONCLUSIONES FINALES...................................................................................................... 45
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAFIA DE WEB.......................................................................................................... 47
ANEXOS Y APENDICES........................................................................................................... 49

INTRODUCCION
La informacin obtenida en el modelo de gestin es de vital importancia para la toma
de decisiones, ya que la informacin de la situacin de la empresa es de gran utilidad
y confiabilidad. La utilidad como caracterstica de la informacin de un modelo de

gestin es la cualidad de adecuar los lineamientos de la institucin, de acuerdo a sus

objetivos u/o metas, entre los que se encuentra el gobierno y en general, la sociedad.
La confiabilidad del modelo de gestin refleja la veracidad de lo que sucede en la
institucin. La distribucin de los procesos de acuerdo a la planificacin estratgica,
puede generar errores en la distribucin de los costos en programas como proyectos,
lo que provoca en la mayora de los casos tomar decisiones erradas. Si no se invierte
adecuadamente en los proyectos o procesos de la institucin, esto implica que el ao
entrante el estado evalu la gestin anterior y se pueden cancelar proyectos para el
prximo ao.
Este informe se desglosa en 4 captulos que son:
Captulo I: Antecedentes Generales.
Se menciona en este captulo los antecedentes de Fundacin Integra, los objetivos
generales del informe as tambin los objetivos especficos del mismo.
Captulo II: Marco Terico.
Se detalla el anlisis del problema, anlisis interno y externo de los procesos de la
institucin.
Captulo III: Informe Tcnico
Se centra en la aplicacin del marco terico y en el modelo de gestin entregado al
Fundacin Integra.
Captulo IV: Propuesta para Fundacin Integra.
Una vez teniendo los resultados de los anlisis se entrega una propuesta para que la
institucin pueda solucionar sus problemas de procesos, adems se entregara una
opinin por parte de los asesores en base a la informacin entregada para el uso
adecuado del modelo.
CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES
Fundacin Integra es uno de los principales impulsores de la educacin inicial en
Chile. Est presente en todo el pas a travs de mil jardines infantiles y salas cuna a
los que asisten diariamente 72.000 nios. En las 15 regiones del pas, sus
establecimientos gratuitos constituyen un apoyo real a las familias que viven en
situacin de pobreza y vulnerabilidad social, ofreciendo un espacio seguro y un
programa educativo de excelencia a sus hijos e hijas desde los tres meses a los
cuatros aos de edad.
Misin
5

Lograr el desarrollo integral de nios y nias de 3 meses a 4 aos de edad que viven
en situacin de pobreza y vulnerabilidad, a travs de un programa educativo de
excelencia que incorpora a las familias y a la comunidad y promueve los derechos de
la infancia en un contexto de convivencia democrtica.
Visin
Junto a las familias construir un Chile ms inclusivo, donde los nios y nias puedan
alcanzar sus sueos a travs de una educacin de inicial de excelencia.
Valores Organizacionales
Pasin:
Nos comprometemos con la educacin, el bienestar, los derechos y la alegra de los
nios y nias.
Excelencia:
Buscamos superarnos da a da para entregar educacin inicial de calidad.
Liderazgo:
Generamos compromiso y motivacin trabajando en equipo y en alianza con las
familias
Respeto:
Valoramos la identidad de las personas, promoviendo y protegiendo sus derechos.
Conviccin:
Comprendemos la transcendencia de nuestro trabajo porque hacemos de Chile un
pas ms equitativo

OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal es la creacin de un modelo de gestin analizando los procesos
internos tomando como tem primordial su planificacin estratgica.

OBJETIVO ESPECIFICO

Definir de manera sistemtica las actividades que componen los procesos.

Definir las responsabilidades respecto al proceso del modelo de gestin.

6

Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso de

gestin.

Confeccionar un modelo de gestin o excelencia que permita una mejora

sustentable en la Empresa.

Fundacin Integra se encuentra desarrollando en sus distintos departamentos de la

oficina regional, incluidos los jardines Infantiles un proceso de planificacin estratgica
que apunta a mejorar y transparentar toda la gestin con el propsito de hacerla ms
eficiente. La planificacin estratgica es el puente entre la situacin actual y la situacin
a la que aspira llegar la Institucin en un tiempo determinado. El plan estratgico
expresa la orientacin de la institucin, identifica los objetivos y acciones que mejorarn
a su operacin, conjuga las habilidades y recursos institucionales para alcanzar estos.
Hoy en da, la empresa enfrenta diversos desafos y oportunidades, entre los que se
incluyen, incertidumbre sobre el futuro, crecientes dificultades para acceder a recursos
que les permitan cumplir sus objetivos, y un abanico de opciones educativas y de
crecientes expectativas de parte de los nios y nias del pais.

CAPITULO II: MARCO TEORICO

Definiciones:
En este captulo se analizaran los aspectos conceptuales sobre la realizacin del
diagnostico de la empresa para luego entregar la propuesta a Fundacin Integra.
Empezando con el tema central en el cual se desarrollara el trabajo de este seminario
es la creacin de un modelo de gestin para el ao 2014, se dar inicio por establecer
cules son los elementos primordiales para creacin dando paso a otros elementos que
ayudaran a realizar un diagnostico ms profundo de la institucin.
7

Los elementos que ayudaran en la elaboracin del modelo de gestin son:

Misin, Visin y Valores

Misin: Es la razn de ser de una empresa, es por esto que da respuesta a la siguiente
pregunta para que existe la empresa? La misin tiene una mirada de largo plazo para
la empresa. Lo que se pretende llegar en un futuro. Es la descripcin del propsito de la
Institucin para lograr el reconocimiento de la cultura regional.
Visin: Es la estrategia de una imagen del futuro deseado por la Institucin y da
respuesta a la siguiente pregunta Qu es lo que se quiere conseguir en los prximos
aos? Es la brjula que guiara a la empresa y nos permitir que las acciones o
miramientos se concreten y tengan un sentido y coherencia en un futuro para el Museo.
Valores: Son los puntales que le brindan al Museo un conjunto de creencias, que
regulan la gestin de la empresa mediante el cual guie y normalice los lineamientos de
la organizacin.
Se puede comenzar a partir de los elementos ya mencionados anteriormente y elaborar
una estrategia que nos permita desarrollarnos en los distintos aspectos del Modelo. Si
no existe una Herramienta como esta, el primer paso es la confeccin de este, una vez
definida la idea lo siguiente es llevarla a cabo con un mapa estratgico.
Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos
Perspectivas: Es la manera en que se le da importancia a los lineamientos o objetivos
estratgicos en todos los mbitos de la organizacin.
Mapa Estratgico: Es una visin macro que ayuda a valorar la importancia de cada
objetivo estratgico de la Institucin, sirve para definir la estrategia y llevar a cabo las
matrices para la evaluacin de la confeccin del presupuesto.
Objetivos: son las metas que la Empresa pretende alcanzar en un futuro.
En gran parte los elementos ya mencionados nos ayudan a entender de una manera
simple los lineamientos y objetivos de la estrategia de la Institucin.

Fuente:

http://www.eumed.net/libros/2008a/345/Elaboracion%20de%20Objetivos

%20mapa%20estrategico.htm

Mapa Estratgico
El mapa estratgico es la representacin grafica de los diferentes pasos abordados en
la estrategia de la organizacin. Este nos muestra hiptesis creadas en base a la
informacin recolectada mediante el diagnostico formulado a la institucin.
Las hiptesis creadas nos son de gran ayuda ya que se vern expresadas en los
lineamientos, objetivos, metas, donde se entrelazan unos con otros hasta llegar al
objetivo principal.
La finalidad de este mapa grafico es el conocimiento y la comunicacin que se puede
generar, ya que todos los funcionarios de la Institucin entendern de una manera
sencilla el funcionamiento del modelo de gestin para el ao 2014.
El mapa estratgico es el ms importante en la elaboracin del modelo de gestin, es
decir que se entender la coherencia que existe entre los lineamientos institucionales y
los objetivos para permitir el entendimiento de una simple manera en relacin a la
planificacin estratgica para posteriormente continuar con la confeccin del
instrumento de control.
Importancia que tiene la misin relacionada al modelo de gestin
La misin es una tcnica que va de acuerdo a las declaraciones de intencin
estratgica y suelen ser de un solo enunciado, en general las declaraciones de misin
son mucho ms grandes, una declaracin de misin articula el propsito fundamental
de la organizacin y en ocasiones incluye varios componentes, herramientas,
instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas, a
alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para
lograrlo.
Componentes:
Filosofa de la institucin.
Identidad y auto concepto de la institucin.
9

Productos o servicios principales

Clientes y mercados
Compromiso con los empleados
De acuerdo a la investigacin relacionada en libro de modelos de gestin
Fuente: Libro administracin (autor: Hitt Black Porter).

Objetivos estratgicos:
A menos que la intencin estratgica y la misin organizacional se traduzcan en metas
de desempeo especficas es muy probable que se puedan tan solo como
declaraciones de buenas intenciones y logros no realizados. De hecho, incluso un
anlisis del ambiente seria un ejercicio acadmico a menos que sus implicaciones se
conviertan en objetivos estratgicos. Los objetivos estratgicos traducen la intencin
estratgica y la misin de la empresa en metas concretas y susceptibles de medirse.
Plantear los objetivos estratgicos constituye un paso crucial en el proceso de
administracin estratgica, ya que favorece las capacidades de la organizacin para
asignar recursos en forma adecuada, llegar al entendimiento de las prioridades en
forma compartida, delegar responsabilidades y hacer a al personal responsable de los
resultados, de manera especfica, los objetivos estratgicos se refieren a cualquiera de
los siguientes procedimientos:

Incremento de los ingresos.

Satisfaccin de los clientes.

Participacin del mercado.

Liderazgo tecnolgico.

Eficiencia operativa.

Planificar lo que se quiere hacer

Planificar: Para planificar lo que se quiere hacer, se tienen que determinar los
objetivos y cursos de accin que han de tomarse, seleccionando y analizando
cul ser la mejor opcin para el logro de los objetivos propuestos, bajo qu
polticas, con qu procedimiento y bajo qu programas.

Llevar a cabo lo planificado

Organizacin: Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr

los objetivos.
10

Ejecucin: Llevar a cabo las tareas para el logro de los objetivos.

Direccin: Funcin encargada de guiar a las personas para alcanzar por medio
de su actividad los objetivos propuestos.

Proceso de la administracin estratgica:

La administracin estratgica ofrece una forma disciplinada que permite a los gerentes
comprender el ambiente en que opera su organizacin y , de ah, pasar a la accin, en
trminos generales, el proceso consta de dos fases:
1.- Planificacin estratgica: es el nombre que solemos usar para la actividad que tiene
sentido. Esto comprende tanto el proceso para establecer metas como aquel para
formular estrategias, segn los diferenciaron Hofer y Schendel.
2.- Implantacin de la estrategia: es el nombre que se usa para las acciones basadas
en este tipo de planificacin. Esta etapa incluye los pasos de administracin y control
estratgico de Hofer y Schendel.
Ahora analizados los procesos estrategicos (Libro: Administracin. Autor: James
Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert.)
Definicin de anlisis interno y externo
Al determinar cul de las estrategias generales se debe perseguir y que
especificaciones adicionales deben ser parte de la formulacin de su estrategia, esta
pregunta ha estado en el centro de un acalorado debate y de las agendas de
investigacin por los ltimos 30 aos.
Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fuerzas ( FODA )
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA, sin
duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas
en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son
internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor
facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el

11

contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y
actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis
estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas
de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn
disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades de mercado
para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en funcin de sus
fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden
llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que
estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos, financieros,
tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente:

Proveedores,

competidores,

los

canales

de

distribucin,

los

consumidores) (Macro ambiente: economa, ecologa, demografa, etctera) de la

empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en qu aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto de su
competencia y en qu aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa o institucin tienen las mismas fuerzas o debilidades en todas sus
reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, as como un enunciado claro de la misin, son la base para establecer
objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades

12

En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos fuertes de
un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para aprovechar
eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las
amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran
ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero que, si no
son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una
posicin

desfavorable

respecto

de

sus

competidores.

Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su

empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.
TCNICA FODA
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se
lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin,
as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas
por la informacin obtenida del contexto externo.
1. Componentes de un anlisis FODA

Internos
Externos

Positivos
Negativos
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras

que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales la
organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del
13

FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3)

Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la
organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias
convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las
debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin aprovechar de una
manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin y de sus productos, dado que stos determinarn qu tanto xito
tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y
amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la organizacin
y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del mercado y de la
competencia tanto presente como futura.
El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin valiosa
proveniente de personas involucradas con la administracin del negocio y que con
su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro organizacional. Es
necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte
fundamental del proceso de anlisis.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del
funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su
desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la
organizacin, determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a otros
proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos,
reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relacin a la
funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse de acuerdo
a las percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes
realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica
aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan amenazas u obstculos para
su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no est satisfecha, esto representa una
oportunidad al no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y
mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo producto como
necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg a su
maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en
cuenta durante el proceso de planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo elemento de
la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para
14

una, podra ser debilidad para otra de ellas, por ejemplo, ser una compaa pequea
probablemente permitir tener un enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque
probablemente no tendr las ventajas de una organizacin dominante relativas a las
economas de escala de una compaa grande que realiza las funciones de fabricacin
y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en nuestro
beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del competidor. Tambin podra
ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin o la apertura de un
nuevo mercado; asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden ser
reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible
entrada al mercado de nuevos competidores.
1. Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente un
equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos sobre la
definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven dentro del
proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que los conflictos
internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. De esta forma,
los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y realista, ya que los
miembros del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del
proceso de planeamiento que define cmo alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de aplanamiento de
manera tal, que participe personal de diferentes niveles:
Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo
suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de las
reuniones programadas para el proceso de planeamiento; se sugiere que se integre
de entre 5 y 8 miembros.
La composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de todas las
agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la
organizacin.
Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicacin eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de
vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los temas que estn
siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores dedican
a la planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:
Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al propio
centro de labores durante los das en que se realizan las funciones de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de
anticipacin, asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo
15

requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria

antes de que las reuniones de planeamiento se lleven a cabo, y as tengan el
tiempo requerido para poner en prctica los cambios necesarios.
2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes establecen
objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una organizacin o
proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por cada actividad. Esta
claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al administrador
identificar y coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de
las actividades y el logro de objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del
equipo y realizacin de sus trabajos ser por consenso, requirindose para estas
reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se
hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera que
los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se
les asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la
planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya todos los
pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de cada uno, el
tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo de trabajo:
Conozca lo que se espera de l;
Prepare sus aportes con tiempo;
Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica de trabajo
en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de "lluvia de ideas"
las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin. Para que esta
prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del
contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a
conocer los resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la
organizacin (por ejemplo, jefes de departamento, gerentes, administradores
regionales, administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener
mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que
operan las organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o
diferentes. Los cambios necesarios para responder a las nuevas expectativas y
necesidades, sin duda, son motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de
16

conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva

por el hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de los
programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y
contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses
de la organizacin a los intereses personales.
Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las
reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas
generalizadas sobre el desempeo de los programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de
aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera
mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser por
ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los miembros del
grupo

sobre

las fortalezas,

oportunidades,

debilidades

amenazas de

la

organizacin eliminando los comentarios y discusiones personales, listndolas y

numerndolas en un lugar visible para los integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio)
a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.
4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las organizaciones,
el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que dependen de su posicin
dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias
personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el anlisis de
problemas generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que
permita el consenso de todas las partes en la decisin final. El moderador de las
reuniones puede manejar estos conflictos con provecho, si:
Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a
la organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una
parte esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los
temas en cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista
posibles. La persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar que
los desacuerdos son positivos mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se
escuchen unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los
dems. Es importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y
debilidades de la organizacin de la que somos parte.
17

Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y

amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma
pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro
encabezamientos en la parte superior de la pgina y preparar cuatro listas
verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la pgina en cuatro
rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las
oportunidades y amenazas.
De acuerdo a la investigacin relacionada en la pgina web
Fuente:( www./analisis-foda.html.com.)

Definicin de Modelo de gestin

Se trata de un modelo cuyos conceptos fundamentales son:
La autoevaluacin, basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestin de la organizacin.
Los planes de mejora, asentados en hechos objetivos y la consecucin de una visin
comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
El Modelo de Gestin consta de 2 partes:
Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las reas del
funcionamiento de la organizacin.
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada
criterio.
Pilares Estratgicos del Modelo de Gestin:
El modelo de gestin se desarrolla a partir de 9 pilares estratgicos o criterios,
repartidos en dos grupos:
1.- Agentes facilitadores definen la metodologa y procedimientos para gestionar la
organizacin.
Liderazgo.

Poltica y estrategia.

Gestin de personas.

Alianzas y recursos.

Gestin de procesos.

18

2.- Resultados: son los efectos del cumplimiento de dicho sistema de gestin.

Resultados en el cliente.

Resultados en los procesos.

Resultados en la sociedad.

Resultados claves.

De esta forma, el modelo evala a la organizacin en su progreso hacia la excelencia.

Metodologa de Implantacin
La metodologa de implantacin est basada en un esquema lgico denominado Reder
(que en ingles su significado es Radar).
Reder se compone de cuatro factores:
Determinar los resultados.
Planificar y desarrollar los enfoques.
Desplegar los enfoques.
Evaluar y revisar los enfoques y su despliegue.
A travs de la metodologa se identifica toda una serie de puntos fuertes y reas de
mejora que nos permitir definir planes de accin que faciliten a la organizacin avanzar
en el camino de la mejora.
De acuerdo a la investigacin relacionada en la pgina web
Fuente: European Foundation Quality Managent, (www.efqm.org).

Necesidad de confeccin de un Modelo de Gestin para el Fundacin Integra

El Modelo de gestin es importante para fundacin integra porque nos ayudara con los
procesos internos y externos de la institucin ya que no se cuenta con un buen manejo
de los procedimientos en relacin a lineamientos institucionales que se relacionan a la
planificacin anual, dando as como resultado la confeccin de una herramienta de
control para el ao 2014.
Adems cabe sealar que la Fundacin se encuentra desarrollando en sus distintos
departamentos, incluidos los jardines infantiles, un proceso de planificacin estratgica
19

que apunta a mejorar y transparentar toda la Gestin con el propsito de hacerla ms

eficiente. La planificacin estratgica es el puente entre la situacin actual y la situacin
a la que aspira llegar el museo en un tiempo determinado. El plan estratgico expresa
la orientacin de la institucin, identifica los objetivos y acciones que mejoraran su
operacin, y conjuga las habilidades y recursos institucionales para alcanzar estos.
Hoy en da la Institucin enfrentan diversos desafos y oportunidades, entre los que se
incluyen, incertidumbre sobre el futuro, crecientes dificultades para acceder a recursos
que les permitan cumplir sus objetivos, un abanico de opciones educativas para los
nios y nias del pas.
.
De acuerdo a la investigacin relacionada en la pagina web
Fuente:www.integra.cl

Variables ms importantes para la confeccin de un buen modelo de gestin

Un modelo de gestin es una descripcin simplificada de una realidad que se trata de
comprender, analizar y en su caso modificar, en este estudio tiene como objetivo
ayudar a la organizacin u/o empresa a conocerse mejor a s misma, y en
consecuencia a mejorar su funcionamiento. Adems se realizara un modelo donde los
primeros pasos a seguir sern la investigacin y revisin inicial de los procesos de la
institucin.
Es una herramienta analtica, precisa y oportuna.
Investigacin y revisin inicial de estado de sensibilizacin.
Anlisis Interno Externo.
Tiene la capacidad de predecir el desempeo de los recursos.
Planeamiento Estratgico.
Sirve para advertir de las desviaciones con respecto a la planificacin de
actividades ya plasmadas con anterioridad.
Procesos de trabajo.
Satisfaccin y resultados.
Ahora analizados las posibles variables (Libro: contabilidad, costos y presupuestos.
Autor: Gabriel Torres Salazar

20

Ventajas de Trabajar con un modelo de gestin

Las ventajas son diversas y dependen fundamentalmente de que la persona que trabaja
con el modelo de gestin obtener de estos todo su potencial, adems con esta
herramienta se espera mejorar los procesos de la empresa.
El trabajar con un modelo de gestin constituye una nueva orientacin en el
funcionamiento de las organizaciones que est impulsando su mejora y consolidando
su progreso. Es decir que esta herramienta nos permite integrar y realizar operativos los
componentes esenciales de la gestin y nos permite continuar con la mejora continua
que convenientemente puede ser utilizada y aprovechada por cualquier tipo de
organizacin.
El modelo de gestin tiene un carcter globalizador que cubre todos los aspectos del
funcionamiento de una organizacin. Permite, por lo tanto efectuar una aproximacin
integral a todos sus procesos de desarrollo y a todos sus los niveles de su estructura.
Todo ello dentro de un marco de referencia que se basa en los conceptos
fundamentales de la gestin. De tal forma que el anlisis y la transformacin de las
organizaciones efectuados desde esta perspectiva se apoyan en un conjunto de
principios que dota de significado a las acciones, tanto individuales como colectivas,
que se desarrollan en el seno de la organizacin.
El modelo de gestin es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques. Los conceptos fundamentales de esta herramienta resultan
aplicables a organizaciones de todo tipo, independientemente de su sector o tamao de
la empresa.
Permite juzgar la accin. Es decir al tener un pronstico acerca de los posibles
resultados a obtener, se puede posteriormente hacer un seguimiento de la accin
emprendida por los responsables de alcanzar las metas planificadas.
Ayuda a la coordinacin de los esfuerzos y tareas. De esta forma se puede observar
como cada funcin y cada tarea dentro de la empresa contribuye al resultado final en el
logro de los objetivos, as como tambin se puede observar que si cualquier tarea no se
realiza o simplemente se retrasa en el tiempo, entorpece toda la actividad de la
empresa.
Ayuda a armonizar los objetivos particulares con los objetivos generales. Los entes
directivos dentro de la organizacin tienen sus propios objetivos como departamentos,
en funcin de aquello saben que su gestin ser evaluada, es por esto que se trata de
llevar un consenso entre los departamentos para tener una optima relacin laboral.
21

Facilita las comunicaciones interfuncionales. Esta comunicacin permanente se traduce

por lo general en un clima social ms relajado dentro de la organizacin, ya que todos
coinciden en los mismos objetivos.
Ayuda al manejo financiero de la empresa.
Facilita el control administrativo.
De acuerdo a la investigacin relacionada en libro de modelos de gestin
Fuente: Libro: Gestin de costos por actividades, Autor: E. Bendersky.
Importancia que tiene el funcionamiento del modelo de gestin para Fundacin
Integra
Aunque cada organizacin es nica y distinta a las dems, el modelo de gestin
proporciona un marco de criterios que atienden a las vertientes ms significativas de la
gestin global de la organizacin.
De los mencionados criterios, los cinco primeros, llamados agentes facilitadores, se
ocupan en actividades y procesos de la organizacin, y los cuatro ltimos, identificados
como resultados, responden a los logros de la misma. Cada criterio se desarrolla en
varios apartados, subcriterios, cada uno de los cuales analiza un conjunto de conceptos
relativos a aspectos claves del mismo.
Es decir que los resultados en el rendimiento general de la organizacin, en sus
clientes, personas y en la sociedad en la que acta, se logran mediante un liderazgo
que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se har realidad a travs de las
personas, las alianzas, recursos y los procesos.
Finalmente el modelo de gestin tiene una gran importancia al fundamentarse en la
idea que la innovacin y aprendizaje potenciaran el nivel de excelencia de los agentes
facilitadores, y esto dar lugar al progreso hacia la consecucin de resultados
excelentes.
E.Bendersky explica en el libro Costos por actividades, que la importancia del
funcionamiento del modelo de gestin es fundamental en cualquier tipo de
organizaciones sin tener mayor relevancia el tamao o sector al cual se enfoca la
institucin, etc.
La Relevancia de contar con un modelo de gestin bien analizado y estructurado
para la Fundacin Integra.
Es de suma importancia contar con un modelo bien estructurado porque es una
herramienta gua que nos ayuda a orientar las acciones a ejecutar
22

proporcionando los

lineamientos de la empresa para permitir el desempeo de las funciones tales como la

administracin eficiente de los recursos financieros de la Institucin. Adems si nuestra
meta es conseguir la excelencia y la equidad, entonces, la poltica y la prctica deben
centrarse en los sistemas de mejora. Esto significa que el director de la empresa tiene
que estar implicado en el xito de la organizacin y de la implementacin de esta
herramienta que nos permitir contar con un modelo bien estructurado, nos dar a
conocer en un lenguaje seguro que resultados vamos realmente a obtener si cumplimos
con lo planificado, en otras palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los
logros a alcanzarse se transforman en aspectos totalmente medibles y claros, de tal
manera que primero, se obtenga la visin econmica numrica de ellos, y segundo, se
determine la contribucin requerida de cada uno de los miembros de la organizacin.
De acuerdo a la investigacin relacionada en la pgina web
Fuente: European Foundation Quality Managent, (www.efqm.org).

Objetivo de presentar un modelo de gestin a Fundacin Integra

El objetivo de presentar un modelo de gestin es para mejorar continuamente los
procedimientos y los procesos para obtener una excelencia y un reconocimiento a nivel
regional con el cual no se cuenta en estos instantes en la organizacin, y para lograr los
objetivos se debe tener en consideracin los siguientes puntos:
Contar con un manual de la calidad de la institucin.
Medios de soportes para la comunicacin interna y externa de la estrategia (circulares,
boletines, paginas web y otros).
Actas o memorias de reuniones informativas, de preparacin o discusin de las
estrategias (incluyendo participantes en las mismas y sus cargos).
Encuestas internas a personal remunerado acerca de su grado de conocimiento e
identificacin con las prioridades estratgicas.
Manuales de funciones.
Relacin de puestos de trabajo.
Actas y memorias de reuniones del comit de calidad y de los grupos de mejora.
Actas de reuniones y entrevistas de los directivos con otras entidades y grupos de
inters.
Documentacin de las plataformas, redes y grupos de trabajo en los que participan los
directivos de la organizacin.
23

De acuerdo a la investigacin relacionada en la pgina web

Fuente: European Foundation Quality Managent, (www.efqm.org).
La

palabra administracin proviene

del

latn ad (hacia,

direccin,

tendencia)

y minister (subordinacin, obediencia, al servicio de), y significa aquel que realiza una
funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al
servicio de otro (de la sociedad, hacindola ms productiva(eficiencia),para el
cumplimiento de sus objetivos(eficacia).
Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona que dirige a
una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas
organizacionales, usando como herramienta el el mapa estratgico; todo esto teniendo
en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas
del contexto (Anlisis Foda). La planificacin abarca el largo plazo, el mediano plazo, y
el corto plazo, donde se desarrolla el modelo de gestin anual ms detalladamente. En
la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos,
climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la
planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las
organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente.
Organizacin: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear
el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo?
se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de proceso que
establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu secuencia temporal;
en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Ejecucin: es el proceso en el cual la organizacin tiene la oportunidad de identificar
sus puntos fuertes y sus areas de posible mejora, y constatar el camino recorrido
hacia la excelencia, analizar y decidir la orientacin a seguir en los prximos pasos a
dar para obtener los mximos beneficios.
Coordinacin: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio
del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado
esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de
decisiones.
Control: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos
y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para
corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la
organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro

24

lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las

diferentes reas funcionales de la organizacin.
De acuerdo a la investigacin relacionada en libro de modelos de gestin
Fuente: Libro administracin (autor: Hitt Black Porter).
Quines deben utilizar esta herramienta
Esta herramienta en la fundacin est dirigida a los departamentos que no cuentan con
una experticia en el manejo de un modelo de gestin o quizs nunca se han involucrado
en la direccin de una organizacin, proyecto o departamento, o bien nunca han
participado en la administracin faltando conocimiento en los procesos de la
organizacin.

Cundo ser til esta herramienta

Despus de terminar la planificacin estratgica de la Fundacion y sus directrices a
seguir para el ao 2014, y se necesite saber cules son los procedimientos que no se
estn realizando adecuadamente se ocupara en el ao para realizar lo planificado, en
relacin a los proyectos, etc.

Fuente: Elaboracin de un modelo de excelencia por Janet Shapiro (e-mail:

nellshap@hixnet.co.za)

Quin debera participar en la confeccin de un modelo de gestin

La elaboracin de un modelo de gestin es una tarea difcil y responsable, la capacidad
de la institucin para conseguir los objetivos o lineamientos y para sobrevivir
econmicamente depende del proceso organizacional. Quien sea la persona que
confeccione la herramienta de gestin debe tener en consideracin lo siguiente:
Comprender los valores, estrategia y planes o proyectos de la institucion.
Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos que entrega el gobierno.
Para asegurarnos de que el modelo se entienda es recomendable realizar reuniones
con los departamentos implicados directamente con el modelo de gestin a utilizar.
25

Fuente: Elaboracin de un modelo de excelencia por Janet Shapiro (e-mail:

nellshap@hixnet.co.za)

LA GESTIN DE FUNDACION INTEGRA

Concepto de Gestin
Segn la real academia el concepto de gestin viene del latn gestio, accin de
administrar. Gestin, direccin. Actividad profesional tendiente a establecer los
objetivos y medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar
la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal. En el concepto gestin
es muy importante la accin, del latn actionem; que significa toda manifestacin de
intencin o expresin de inters capaz de influir en una situacin dad. El nfasis que
se hace en la accin, en la definicin de gestin es la diferencia que se tiene con el
concepto de administracin. Koontz-weihrich (1998) definen la gestin como una
interaccin de decisiones sobre los recursos disponibles a lo interno de la organizacin
con sus objetivos globales, y las caractersticas del entorno en que se desempea.
A su vez Amat (1996) define la gestin como un proceso que involucra
permanentemente desarrollo y transformacin a partir de la planificacin, ejecucin,
evaluacin de las actividades que un equipo humano pone en marcha, en un espacio,
adecuado para llevarlas a cabo.
Gestin de Organizaciones no Lucrativas
La diferencia de las organizaciones no lucrativas con las que tiene fines de lucro es el
beneficio econmico. Los dos casos de organizacin no lucrativas son las
organizaciones privadas sin fines de lucro y los organismos pblicos.
Organismos pblicos
Los objetivos del sector pblico son mltiples, es una de las diferencias con el sector
privado en el que el principal fin es la obtencin de beneficios. Algunos puntos a
considerar:

26

El sector pblico tiene que dar satisfaccin a un abanico de necesidades sociales en

continua expansin que exige una gestin rigurosa de los recursos pblicos.
Los recursos pblicos son limitados para hacer frentes a prestaciones sociales y el
desarrollo de espacios socioeconmicos y polticos.
Los usuarios de la informacin pblica de gestin pueden abarcar los distintos niveles
de direccin del ente, responsables de entes superiores en el organigrama del sector
pblico, al ciudadano.

TIPOS DE MODELOS DE GESTION

Modelo de gestin escolar
El modelo de gestin escolar de calidad, fundacin chile, pone a disposicin de
escuelas y colegios cuatro etapas vinculadas a la instalacin implementacin y
desarrollo de un sistema de gestin educacional.
Diagnostico, planificacin, implementacin y evaluacin son los que se asocian
dinmicamente con las seis areas que el modelo presenta para el mejoramiento de la
calidad de la educacin a travs de una gestin estratgica.

27

Instalacin del Modelo

La aplicacin prctica del Modelo de Gestin Escolar de Calidad en escuelas y colegios

se realiza a travs del uso del Ciclo de Mejoramiento Continuo. La inscripcin al Ciclo
de Mejoramiento Continuo es libre y gratuita y permite generar un Plan de Mejoramiento
en base a un Diagnstico Institucional. Su uso es tambin requisito para poder optar a
la Certificacin de la Calidad de la Gestin Escolar de Fundacin Chile:

CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

CERTIFICACIN DE CALIDAD PARA ESCUELAS
Premisas Bsicas del Modelo
El modelo para la mejora de gestin educacional se basa en las siguientes premisas
bsicas:
La gestin de calidad en educacin se fundamenta en el conocimiento profundo de los
usuarios y beneficiarios, sus necesidades y expectativas. La visin y estrategia
educacional del colegio consolidan la contribucin y la forma en que la organizacin se
propone responder a las necesidades y expectativas de la comunidad educativa.
28

El Liderazgo Directivo conduce al colegio a una agregacin de valor y orienta a la

comunidad educativa hacia la obtencin de los resultados esperados en el mbito de la
calidad de la educacin.
Los integrantes de la comunidad educativa saben cmo contribuir al logro de los fines
del colegio, siendo reconocidos por ello. Los procesos de gestin educativa tienen
como foco el aprendizaje organizacional del colegio y se basan en estndares de
desempeo y efectividad que son monitoreados sistemticamente.

Los resultados son conocidos, analizados e informados a la comunidad educativa y se

asume la responsabilidad pblica por ellos.
reas del Modelo
1.- Orientacin hacia los alumnos, sus familias y la comunidad
Se refiere a la forma en que el colegio conoce a su comunidad, sus expectativas y su
nivel de satisfaccin. Analiza la forma en que el colegio promueve y organiza la
participacin de los alumnos, las familias y la comunidad con el fin de mejorar la calidad
de la educacin en torno a una gestin preocupada por la opinin de los participantes.
2.- Liderazgo Directivo
Aborda la forma en que las autoridades educativas lideran y orientan al colegio hacia la
obtencin de resultados acordes con la mejora de la gestin educacional. Tambin se
preocupa de sondear los grados de satisfaccin de los beneficiarios y usuarios en
relacin al aporte que el liderazgo directivo entrega en el desempeo organizacional
educativo.
Esta rea del modelo incluye la implementacin de mecanismos de participacin de la
comunidad educativa en la misin y metas institucionales. Asimismo, considera la forma
en que los directivos rinden cuentas y asumen la responsabilidad pblica por los
resultados del colegio en funcin de la mejora en la calidad de la educacin.
3.- Gestin de las Competencias Profesionales Docentes

29

Comprende el desarrollo de las competencias de los profesores y considera el diseo e

implementacin de sistemas y mecanismos de apoyo para generar un liderazgo
pedaggico, la integracin de equipos de trabajo, dominio de contenidos pedaggicos y
recursos didcticos. Se traduce en sistemas que suponen la existencia y uso de perfiles
de competencias de los profesores, que posibiliten los procesos de seleccin,
capacitacin, promocin y desvinculacin de los profesionales del colegio.
4.- Planificacin
Se refiere a los sistemas y procedimientos sistemticamente utilizados por el
establecimiento para abordar los procesos de planificacin institucional (Proyecto
Educativo Institucional y Plan Anual) y el diseo del seguimiento y evaluacin de los
procesos y resultados de lo planificado.
5.- Gestin de Procesos
Aborda el desarrollo sistemtico de los procesos institucionales en el mbito curricular,
pedaggico, administrativo y financiero.
La dimensin curricular pedaggica, se refiere a los procedimientos y mecanismos
que aseguran la adecuacin y mejoramiento de la oferta curricular, su adecuada
programacin, implementacin, seguimiento y evaluacin en el aula, asegurando la
calidad de los procesos de enseanza y aprendizaje de los alumnos. Incorpora
elementos de innovacin y proyectos desarrollados al servicio de los aprendizajes.
La dimensin administrativa se refiere a la instalacin de los procedimientos de apoyo a
la gestin educativa, tales como los reglamentos internos, registros, normas, definicin
de roles y funciones, recursos didcticos, infraestructura etc.
La

dimensin

financiera

incluye

los

controles

presupuestarios,

sistemas

de

adquisiciones, obtencin y asignacin de recursos a proyectos institucionales.

6.- Gestin de Resultados
Incluye el anlisis de los logros de aprendizaje de los alumnos, medidos en trminos
absolutos y relativos; la efectividad organizacional expresada en trminos de
satisfaccin de los beneficiarios y usuarios; los resultados financieros y el logro de las
metas anuales. Incluye la forma en que se utilizan los resultados para la toma de
decisiones respecto de los procesos del establecimiento.

30

Los modelos de gestin ms utilizados

Los modelos de gestin empresarial representan una nueva concepcin sistemtica
que

sirve

como

impulso

para

la

bsqueda

de

diferentes

modelos

conceptuales mediante los cuales se pueda desarrollar la gestin empresarial

optimizando en gran medida los resultados de la misma.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayora de los modelos de gestin
empresarial trabajan con sistemas informticos e implementos tecnolgicos, el
desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchsimo ms alto la eficacia
con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan, posicionndolos en un
lugar fundamental para que la empresa puede lograr concretar cada uno de los
objetivos planteados. Los modelos de gestin son muy diferentes entre s, pero es
importante destacar que todos y cada uno de ellos poseen niveles de eficiencia que
deben aplicarse segn el tipo de empresa en la que se practique la gestin
correspondiente.
A continuacin, nombraremos algunos de los modelos de gestin ms utilizados por la
mayora de las grandes empresas. En primer lugar podemos nombrar el modelo de
gestin de Harper y Lynch, que suele comenzar a desarrollarse a partir de de un plan
estratgico que lleva a cabo una previsin de todas las necesidades que presenta la
gestin de una empresa, en el cual se desarrollan algunas actividades determinadas
tales como el anlisis de impuestos, las curvas profesionales, los planes de sucesin, la
formacin y el clima y motivacin laboral.
Con estos elementos, es probable que se logre una optimizacin en cuanto a la gestin
de recursos humanos, lo cual necesita de un seguimiento continuo que se verifique en
la coincidencia provocada entre los resultados que se obtienen y las exigencias
correspondientes por parte de la empresa gestionada.
Una de las caractersticas principales de este modelo de gestin es que el mismo posee
un cierto carcter descriptivo ya que muestra todas aquellas actividades que se
encuentren relacionadas con la gestin de recursos humanos con el fin de lograr un
mejoramiento en su desarrollo, pero no en su operacin y dinmica. Otro de los
modelos de gestin que podemos presentar es el de Werther y Davis en donde se
plantea una supuesta dependencia entre las actividades que se encuentran
relacionadas con los recursos humanos en una empresa, y que suelen ser agrupadas
en cuatro categoras: objetivos sociales, objetivos organizativos, objetivos funcionales y
objetivos personales.
31

No obstante, este modelo de gestin no posee con una proyeccin estratgica de los
recursos humanos pero e importante destacar que el papel inicial mediante el cual
recibe todos aquellos fundamentos y desafos no solo resulta ser positivo si no que
tambin, el mismo incluye al entorno laboral como base de apoyo para que se pueda
llevar a cabo la estabilizacin del sistema, reflejando de esta forma a la auditoria como
un electo de continuidad en la operacin correspondiente a la gestin de recursos
humanos. El tercero de los modelos de gestin utilizados en hoy en da, es el
correspondiente a Adalberto Chiavenato.
En este caso de plantea el hecho de que los principales procesos correspondientes a la
gestin de una empresa se focalizan en seis vertientes: la admisin de personas, que
se encuentra relacionada directamente con la seleccin y posterior contratacin de
personal eficiente; en la aplicacin de dichas personas (para que puedan ayudar en la
compensacin laboral, mediante la evaluacin y el anlisis del desempeo; en el
desarrollo de las actividades que se llevan a cabo incluyendo tambin el de las
personas en sus reas laborales; en la retencin del personal utilizando en este caso
los cursos de capacitacin como medio para llevarla a cabo; y en el monitoreo y control
de todas aquellas personas mediante diferentes sistemas de informacin y bases de
datos informticos. Es importante tener en cuenta que en este modelo de gestin
empresarial, los procesos mencionados se ven influenciados por las condiciones
externas e internas correspondientes a la empresa gestionada. El ltimo de los modelos
de gestin ms utilizados es el de Beer y sus colaboradores, en donde se abarcan
todas aquellas actividades que resultan determinantes en la gestin de los recursos
humanos, en cuatro campos diferentes pero que poseen las mismas denominaciones
en cuanto a las polticas correspondientes. En este modelo de gestin se explica
detalladamente el hecho de que la participacin de cada uno de los empelados es
fundamental para poder llegar al alcance de los objetivos pertenecientes a la empresa.
Modelo EFQM
Que es el Modelo de EFQM
Debido a las exigencias del mercado y la alta competitividad entre organizaciones, se
ha creado una nueva visin a la hora de buscar la calidad empresarial.
Actualmente existen numerosos modelos que tiene como objetivo no quedarse en la
mejora continua sino buscar la excelencia en dicha mejora y entre ellos debemos
destacar el modelo EFQM.
32

La E.F.Q.M. (Fundacin Europea para la Gestin de calidad), fue creada en 1988 por
iniciativa de 14 empresas, con el objetivo de ayudar a las empresas europeas a mejorar
su posicin competitiva:

Acelerando la aceptacin de la calidad como estrategia.

Estimulando y ayudando al desarrollo de actividades de mejora.

Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin

basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la
organizacin usando como gua los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas
tcnicas de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.); sino ms
bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y completo de gestin.
Conceptos fundamentales
Orientacin hacia los resultados:
La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los
grupos de inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los
clientes, proveedores y la sociedad en general, asi como todos los que tienen inters
econmico en la organizacin.
Orientacin al cliente:
El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la
fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retencin del cliente y el
incremento de la cuota de mercado es mediante una orientacin clara hacia las
necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Liderazgo y coherencia en los objetivos:
El comportamiento de los lideres de una organizacin suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y a las personas
que la integran alcanzar la excelencia.
33

Gestin pro procesos y hechos:

Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de
informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters.
Desarrollo e implicacin de las personas:
El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen
valores compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que
fomentan la implicacin de todos.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos:
Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora
continuos.
Desarrollo de alianzas:
La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus parteners
unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el
conocimiento y en la integracin.
Responsabilidad social:
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas
que la integran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa
de la comunidad en su conjunto.
De acuerdo a la investigacin relacionada en libro de modelos de gestin
Fuente: Libro: Diccionario del Empresario, Autor: Ocano/Centrum curso de
planificacin del trabajo.

34

CAPITULO III: INFORME TECNICO

Una vez que se ha tenido acceso a la informacin de los procesos de Fundacin
Integra se ha determinado que existen falencias en los procesos de la institucin que
se detallan a continuacin:

Departamento de Administracin y Finanzas

Se mantuvieron entrevistas con el encargado de finanzas de la institucin, las que se
orientaron a analizar y examinar los procesos, flujos de informacin, formularios y
documentos utilizados actualmente en la Direccin Regional.
Se observa lo siguiente:
Tras verificar una de las cuentas contables fondos eventuales a rendir, se observaron
ciertos fondos que no han sido rendidos por completo dentro del plazo mximo de 60
das desde la fecha de su asignacin.
Boletas de prestacin de servicios de terceros, se archiva fotocopia y duplicado,
respecto a las boletas de servicios de terceros N 0064687 y 0064678 sus originales
no fueron obtenidas, se seala que los originales no fueron devueltas aunque se
reitero como se debe proceder.
Solicitudes de fondos internas no cuentan con firma de responsables.
35

Solicitudes de pagos internas no cuentan con firma de responsables.

Caja chica no se rinde oportunamente.

Departamento de Operaciones Abastecimiento

Tras entrevista con encargado de esta rea se comprueban las siguientes falencias:
Vales de consumo presentan omisiones en los datos de recepcin de materiales, se
verifica fotocopias de los vales de consumo que fueron enviados a nivel central
durante este periodo.
En algunos vales de consumo se constata que en 2 de ellos exista un dficit en
relacin al material recepcionado.
Adems se encuentran los principales problemas detectados:
Desde un comienzo en la institucin no se lleva un registro, orden y control de la
documentacin.
No hay control ni registro de los flujos y procesos que surgen mensualmente
Poca orientacin como administrar los procesos de la institucin.
Toma de decisiones inadecuadas.
Las posibles causas de los problemas detectados:
Poca orientacin sobre cmo administrar los recursos de la empresa.
Mala administracin.
Toma de decisiones inadecuadas.
Los efectos de los problemas detectados:
Mal aprovechamiento de los recursos.
Exceso de pago en facturas con proveedores.
Al detectar todos estos problemas se procede a realizar un anlisis FODA

El anlisis foda es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de la planeacin estratgica, proporcionando la informacin
necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de
nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, anlisis FODA, se consideran los factores
econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito
externo a la organizacin.

36

Sobre su que hacer interno, ya potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el

cumplimiento de la misin institucional. La previsin de esas oportunidades y
amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar
el rumbo de la organizacin. Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito
interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe
realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cuales las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Como informacin imprescindible para la realizacin del diagnostico interno de la
organizacin se utiliza la tcnica FODA, es decir la determinacin de:

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

La Fundacion tiene que explorar las condiciones de sus entornos especficos y

generales que se plantean y adaptar sus misiones objetivos y metas. En el anlisis del
entorno general se analizaron los siguientes factores: Econmicos, Polticos; Legales;
sociales, Culturales y tecnolgicos.

Oportunidades
.
Hay una comunicacin en diferentes canales de televisin (nacionales y regionales),
que estn promocionando la educacin inicial.
Posibilidad de crear una alianza estratgica con los dems departamentos y jardines
infantiles para un mejor funcionamiento en el proceso de entrega de informacin.
Aprovechar las polticas de educacin implementadas por el gobierno junto a planes
de comunicacin y estrategia para captar clientes en la region.

Amenazas

La poblacin de la regin solamente se identifica con fundacin integra.

37

Daos en la infraestructura vial.

Proveedores con alteracin de documentacin.

Precisando el anlisis del entorno especifico, se considera como elementos principales

los siguientes:

Ubicacin geogrfica: ubicacin privilegiada en el caso histrico, lugar de referencia de

la cultura y la recreacin de los turistas.

Fortalezas
Personal capacitado.
Equipos y elementos de apoyo disponible.
Instalaciones competentes para el desarrollo del proceso.
Volumen creciente de compras
Excelente imagen de la compaa ante los proveedores.

Debilidades

Ineficiente coordinacin en la institucin y los problemas internos entre los

funcionarios.
No hay un plan de manejo integrado en la institucin.
Poco tiempo para consecucin de bienes y servicios.
Tiempos de respuesta lentos.
Proveedores escasos.
Insuficientes herramientas de control de gestin que permitan evaluar con eficiencia el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
38

No se cuenta con la seguridad mnima necesaria.

Falta de reserva o deposito en condiciones para poder almacenar las obras.

RECOMENDACIONES

Mantener actualizada la base de datos relacionada a facturas y vales de consumos.

Ingresar en el modelo de gestin y/o base de datos, la informacin relativa al proceso
de compras.
Rectificar informacin con rendicin, con ello el fondo queda cerrado.

Proceder a recuperar dichos documentos.

Contar con las competencias necesarias para el buen manejo de los procesos.
Capacitar y reforzar los procedimientos de la institucin.
En base

al anlisis de la matriz FODA y datos recabados

en el relevamiento hecho en la institucin y las
entrevistas se pueden extraer las siguientes
recomendaciones:
tendra que crear alianzas estratgicas por
medio de intercambio de ideas y/o opiniones de los
dems departamentos de la oficina regional as
posibilitara mejoras continuas en todos los procesos.
La Empresa

Con esta propuesta se pretende iniciar

un proceso en el cual
fundacin integra comience a aplicar los conceptos de
gestin. Una vez definida su misin, visin y
establecidos claramente los objetivos podr definir sus
estrategias para lograr disminuir sus debilidades y
maximizar sus fortalezas sin dejar de lado su entorno
exterior al cual se encuentra expuesto.

39

Se espera que esta asesora sea el inicio para seguir avanzando en un tema que es
de inters econmico,

no solo en el mbito acadmico si

no para la sociedad en su conjunto.

CAPITULO IV: PROPUESTA

PARA FUNDACION INTEGRA

La herramienta propuesta, para facilitar esta adaptacin es un modelo de gestin, que

contribuya a que los objetivos, misin y visin propuestos por

la empresa y

se cumplan a cabalidad, como es el caso de la

recuperacin de la documentacin y manejo de la
informacin, que apoye el mejoramiento de los
procesos dentro de la organizacin.
Es necesario decir que un modelo

de gestin implementado en la

institucin, debe llevar a convertir a la organizacin en

una empresa solida en temas de procesos y flujos de
informacin.
Esta herramienta establece lo que la organizacin necesita realizar sistemticamente
en su proceso de mejora continua y determina unos agentes facilitadores y unos
resultados.
Los agentes facilitadores son el enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluacin
(verificar), y Revisin

(actuar). Este esquema lgico establece

lo que una organizacin necesita realizar.

Con esto determinaremos los resultados que quiere
lograr la organizacin, tanto en trminos econmicos y
financieros como operativos y de satisfaccin de las
expectativas de los integrantes de la empresa. Es aqu
donde se determinan algunas interrogantes para el
modelo en donde la planificacin y el desarrollo de una
40

serie

de

enfoques

slidamente

fundamentado

integrados. Seala lo que el centro educativo piensa

hacer y el por qu. Debe tener un fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados y estar
integrado, apoyando la planificacin y la estrategia.
Dando as de manera sistemtica un soporte en las
reas relevantes nos permite evaluar y revisar los
procesos o flujos de informacin. En donde la
evaluacin permite conocer el desarrollo y el nivel o
grados en que se van alcanzando los objetivos, es
decir, la efectividad del modelo de gestin.
Este

sera el modelo de gestin confeccionado para la

institucin

el

cual

nos

permitir

tener

mejores

rendimientos y se mencionan a continuacin:

La posibilidad de evolucionar permanentemente.
Permitir preparar, mantener y/o emitir informes, cuadros estadsticos, para posterior
anlisis en las tareas de acuerdo a los requerimientos.
Obtener informacin de los jardines infantiles, referida a los temas del

cuando as se le solicite.
Recepcionar, revisar, clasificar y distribuir documentacin del departamento.
Apoyar administrativamente en las capacitaciones del rea.
Mejorar la calidad de los resultados.
Maximizar los recursos y el tiempo de la empresa.
41

rea,

Una mayor integracin de la empresa con su entorno y su desarrollo.

El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

A continuacin se presenta el modelo de gestin para

fundacin

integra

ms

bsicamente

para

el

departamento de operaciones que es donde se

encontraron las mayores falencias en los procesos,
adems se sugiere el siguiente calendario para as
llevar un orden y un control:
Solicitud de productos desde jardines infantiles hacia el departamento de
operaciones los das 15 al 20 de cada mes.
Realizacin de pedidos desde oficina regional a proveedores los das 20 al 25
de cada mes.
42

 Despacho proveedores hacia jardines infantiles los das 1 al 8 de cada mes.

Envi de facturas, guas de despacho y formato de recepcin de materiales a
oficina regional los das 8 al 12 de cada mes.
Revisin y rendicin para cancelacin de facturas los das 12 al 18 de cada
mes.
Envi informe desde oficina regional a jardines infantiles de montos cancelados
en el mes a proveedores.

Control de facturas para su traspaso a Finanzas

F U ND A C ION IN T E G R A - R E G IO N D E A T A C A M A
D E P T O D E OP E R A C IO NE S
A b a s t e c imie nt o

Facturas y Guias de despacho Jardines Infantiles 3 Regin

Proveedor: Prisa y Otros

Corresponde
mes

Material

N
Factura/Guia/ Factura/Guia/
N/C
N/C/

43

Fecha
Factura

N Pedido
Prisa

Total
Factura

Estado de
Factura

Fecha
Traspaso a
DAF

Control

de vales de consumo:

F U ND A C IO N INT E G R A - R E G ION D E A T A C A M A
D E P T O D E OP E R A C IONE S
A b as t ec i mient o

Vales de Consumo Abastecimiento Central

C.costo

N Vale De
Consum o

Destinos Casa Reg-Jardin Infantil

Com una

Descripcion

Cantidad
Bultos

44

Unidad Solicitante

Interno
Despacho
Bodega

KGS/VOL

Transporte

Transporte

Folio Interno

N de Envio
Referencial

CONCLUSIONES

FINALES

Para empezar con la

conclusin debemos situarnos en la

posicin que ocupa fundacin integra tanto como

empresa en s misma, y como es sabido es una
institucin sin fines de lucro subvencionada por el
gobierno y en los ltimos aos ha logrado un
reconocimiento en el mercado actual a nivel nacional.
Fundacin Integra es una institucin pblica con fines plenamente educacionales, lo
que hace un caso estudio muy particular a la hora de definir las herramientas de
gestin. Principalmente porque su objetivo no es el beneficio econmico si no que el
enriquecimiento a nivel educacional de nuestra sociedad. Y como es el caso de esta
organizacin la preocupacin por la calidad penetro con gran fuerza en primer lugar,
en el mbito de la formacin, para luego adentrarse en el plano mismo de la educacin
y en la practica de las instituciones educacionales, es por esto que se debe tener en
consideracin que la herramienta de control es un medio de evaluacin que
proporciona pautas posibles de deficiencias as como sealando los objetivos que se
45

persiguen con el mismo modelo de control. Por el contrario, las reas crticas para la
institucin se encuentran en todos los aspectos relacionados con el tratamiento
econmico, es decir, ofrecer un mejor bienestar y tratamiento de los procesos en la
institucin, la educacin inicial de los nios y nias a lo largo del pas.

A su vez el problema de los procesos internos de la

institucin lleva a que los ingresos propios sean
insuficientes

para

cubrir

todos

los

gastos

de

funcionamiento que la institucin requiere. Por eso que

a nivel social es una institucin con una imagen
prestigiosa en la ciudad de Copiap.
Por lo tanto esta organizacin debe tener en consideracin que el modelo de gestin
es una herramienta mediante la cual se deben adaptar constantemente, siendo que es
un medio de evaluacin y control que proporciona pautas posibles de deficiencias asi
como sealando los objetivos que persiguen con el mismo modelo, por esto se elabora
un instrumento de esta ndole para apoyar las actividades de planificacin con el fin de
conseguir un buen funcionamiento de la organizacin en el ao venidero.
Es recomendable para esta institucin:
Finalmente se concluye pautas especficas que el departamento de operaciones debe
realizar en sus procesos y tenerlas muy claras a la hora de enfrentar situaciones
difciles:
1.

Ordenar la informacin

2.

Ordene la los procesos

3.

Conocer su negocio a la situacin econmica de cada mes.

4.

Definir una estrategia de planificacin

coherente en relacin al

proceso de la institucin.
5.

Preparar un plan de trabajo.

6.

Apoyarse en la realidad (no en sus creencias o

estudios).
46

7.

Mantenga una historia financiera coherente y

ordenada.

BIBLIOGRAFIA
1.-

Administracin decima edicin

Autor: robbins coulter.

Bibliografia de Modelos
2.- J.S. McClenahen, praire home champion, industryweek, octubre de 2005
3.- S.J. Carrol y D.A. Gillen, are the classical Managent Functions in Describing
Managerial Work,

Academy of managent review, enero de

1987.
4.- R.l. Katz, Skills of an Effective Administrator, Harvard business Review,

September October de 1974.

5.- H. Mintzberg y J. Gisling, Educating Managers Beyond Borders, Academy of
Management Learning and education, September

de 2002.

6.- Stefan H. Robock y Keneth Simmonds, International Businnes and Multinational

Enterprises, octubre 1978.
Bibliografia de Web
1.- www.efqm.org
2.- www.eumed.net

3.- www.analisis-foda.com
4.- www.museodeatacama.cl

47

48

ANEXOS Y APENDICES

49

50

INTEGRANTE DEL EQUIPO

No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD

1
1.

Ausencia de controles de calidad

2.
Indefinicin de las funciones de los
empleados

3.
Dependencia financiera de crditos
bancarios

TOTAL

4.
Proceso administrativos voluminosos
no computarizados

5.

Falta de planeacin de los trabajos

6.

Carencia de liderazgo directivo

7.
Falta de integracin de personas a
planes y programas

8.
Falta de compromiso de los
empleados

5
X

3*

9.
Falta de seguimiento de los programas
y proyectos

10. Falta de soporte para la investigacin y

desarrollo.

3*

3*

11. Falta de modernizacin de planta y

equipo

12. Indefinicin de criterios de valoracin

del rendimiento organizacional.

13. Falta de capacitacin y desarrollo del

personal

14. Instalaciones insuficientes para

ampliaciones.

15.

Falta rotacin de personal

51

X
X

3*

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD
1

2.
Indefinicin de las funciones de los
empleados

3.
Dependencia financiera de crditos
bancarios

10

4.
Proceso administrativos voluminosos no
computarizados

5.

Falta de planeacin de los trabajos

10

6.

Carencia de liderazgo directivo

10

10

10

10

7.
Falta de integracin de personas a
planes y programas

8.
Falta de seguimiento de los programas
y proyectos

9.
Falta de modernizacin de planta y
equipo

10. Falta de capacitacin y desarrollo del

personal

1.

Ausencia de controles de calidad

52

PROPUESTA DE DEBILIDAD

INTEGRANTE DEL EQUIPO

No.

SUMA

1.
Ausencia de controles de
calidad

14

2.
Indefinicin de las funciones
de los empleados

24

3.
Dependencia financiera de
crditos bancarios

10

41

4.
Proceso administrativos
voluminosos no computarizados

38

5.
Falta de planeacin de los
trabajos

10

49

6.
Carencia de liderazgo
directivo

10

10

10

10

52

7.
Falta de integracin de
personas a planes y programas

30

8.
Falta de seguimiento de los
programas y proyectos

29

9.
Falta de modernizacin de
planta y equipo

27

10. Falta de capacitacin y

desarrollo del personal

26

53

INTEGRANTE DEL EQUIPO No.

PROPUESTA DE DEBILIDAD

SUMA
1

1. Carencia de liderazgo directivo

10

10

10

10

52

2.
Falta de planeacin de los
trabajos

10

49

3.
Dependencia financiera de
crditos bancarios

10

41

4.
Proceso administrativos
voluminosos no computarizados

38

5.
Falta de integracin de
personas a planes y programas

30

6.
Falta de seguimiento de los
programas y proyectos

29

7.
Falta de modernizacin de
planta y equipo

27

8.
Falta de capacitacin y
desarrollo del personal

26

9.
Indefinicin de las funciones de
los empleados

24

10. Ausencia de controles de

calidad

14

54

Revisar y analizar el
ambiente para precisar la
intencin estratgica y
definir la misin de la
organizacin.

Puesta en marcha de los

planes, controlar los
procesos de la institucin
verificando los resultados.

Valorar los recursos y

establecer los objetivos.

Preparar un modelo
gestin que cubra el
trabajo. Discutir corregir y
concluir el modelo.

Preparar los planes

operacionales.

Desarrollar los planes de

accin, implementar los
planes

55

56