Sunteți pe pagina 1din 18

suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR

Conf. Dr. ing., MSc. ec. Camelia Ioana Ucenic


MANAGEMENTUL V ANZARILOR
de curs
1. INTRODUCERE
1.1. Definitii
Managementul vanzarilor este un proces sistematic care cuprinde:
formularea strategiilor de vanzare prin dezvoltarea unor politici manageriale, politici de
recompensare a fortei de vanzare, prognoza veniturilor obtinute din vanzari stabilirea
unui plan de vanzare;
implementarea strategiilor de vanzare prin selectia, trainingul, motivarea suportul fortei
de vanzare;
stabilirea targeturilor de vanzare;
managementul fortei de vanzare prin dezvoltarea implementarea criteriilor de
performanta a vanzarii, stabilirea metodelor de monitorizare control, analiza
caracteristicilor comportamentale asociate a costurilor aferente.
Prin managementul vanzarilor se stabilirea, directionarea coordonarea proceselor de
dezvoltare a portofoliului activitatilor de vanzari pentru produsele serviciile organizatiei. Scopul
managementului vanzarilor variaza In functie de natura industriei, de linia de produse servicii, de
aria de raspandire geografica a afacerii, etc.
Scopul managementului vanzarilor include In sens larg urmatoarele:
-stabilirea obiectivelor fortei de vanzare;
- organizarea fortei de vanzare;
- recrutarea selectia vanzatorilor;
-trainingul personalului implicat In vanzare;
- motivarea recompensarea fortei de vanzare;
-elaborarea planului de vanzari;
- implementarea programelor de dezvoltare a vanzarilor.
1.2. Elemente specifice managementului vanzarilor
Prin managementul vanzarilor se directioneaza activitatile de vanzare pentru realizarea
obiectivelor afacerii petermen scurt, mediu lung, profitului a controlului asupra pietei.
Se stabilesc coordoneaza obiectivele de vanzare, politicile programele ill cadrul contextului general
al planului firmei, iar acolo unde este posibil se recomanda standarde stabilirea de cote tinte.
Se face pregatirea bugetelor, a rapoartelor prognozelor astfel !neat sa poata fi prezentate In
coordonate de timp responsabililor cu executia lor.
Se estimeaza activitatile personalului implicat In vanzari in concordanta cu strategia generala. Se
monitorizeaza evalueaza performanta eficienta personalului a procedurilor.
Se coordoneaza personalul subordonat pentru a optimiza gradul de utilizare a resurselor umane
materiale pentru atingerea obiectivelor. Se consulta opiniile rezultatele cu cele ale subordonatilor
se revad recomandarile rapoartele de activitate.
Se pregatesc materiale operationale referitoare Ia obiective, Ia promovare, distributie, stabilirea
preturilor vanzare.
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
Se seteaza parametrii specifici activitatilor de vanzare prin stabilirea mixului de produs, ariei
geografice pentru vanzare, standardele nivelul serviciilor pentru clienti.
Se controleaza monitorizeaza metodele de vanzare, elementele strategiilor aferente clientilor
cheie precum preturile recomandate, politicile de reducere, posibilitatile de creditare viinzarii.
Se monitorizeaza serviciile pentru clienti, modalitatea de facturare, expeditie, plata
administrarea costurilor.
Se transmit informatii legate de aparitia unor noi produse, scheme de bonificatii precum de
retragere a unor produse, neprofitabile pentru organizatie.
Mentinerea contactelor necesare a proceselor de negociere cu principalii fumizori, clientii
cheie, asociatiile reprezentative din industrie reprezentantii guvemamentali atunci cand este cazul.
Asistarea atunci ciind este necesar In stabilirea metodelorde merchandising a politicilor de
Se asigura ca toate activitatile specifice de vanzare sunt In concordanta cu documentele relevante,
prevederile legale standardele de etica.
ORGANIZATIE
Figura I : Ciclul managementului vanzarii
1.3 Obiectivele managementului vanzarilor
La fel ca In orice alt tip de proces, In managementul vanzarilor se poate vorbi de doua
categorii de obiective, In functie de orizontul de timp abordat.
2
a. Obiective cantitative (petermen scurt):
obtinerea pastrarea cotei de piata
determinarea volumului vanzarilor lntr-o modalitate care sa conduca Ia
profitabilitatii
mentinerea costurilor cu personalul implicat In vanzari sub nivelul maxim specificat.
b. Obiective calitative (petermen lung):
realizarea integrala a vanzarii
obtinerea pastrarea cooperarii clientilor
fumizarea de proceduri
asistenta In procesul de training a personalului implicat
colectarea raportarea informatiilor despre evolutia pietei utilizarea lor de catre top
managementul firmei.
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
1.4 Trenduri in managementul vanzarilor
Datorita evolutiei dezvoltarii pietelor, a globalizarii a concurentei, precum ca
urmare a evolutiei Ia nivel de management, se pot constata o serie de tendinte. Cateva dintre acestea
sunt prezentate In continuare. (Sursa: Baker, 2008)
a. La nivel de poces
DELA
Tranzactie
Indivizi
Volumul vanzarilor
Management
Local
b. La nivel de management
cATRE
Relatie
Echipa
Productivitatea vanzarilor
Conducere (lidership)
Global
La nivel de conducere, In trecut puterea era data de detinerea de resurse naturale, liderii
comandau controlau activitatilor proceselor. actionau ca "lupatori" iar rolul
managerilor era de a dirija.
in prezent puterea este data de nivelul detinute de catre organizatie, liderii
actioneaza ca facilitatori , ei au rolul de a lmputemici de a coordona pe cei din subordine. Managerii
adopta ca metoda de conducere tot mai des, delegarea de responsabilitate.
c. La nivel de echipa de vanzari
Se constata In tot mai multe organizatii lnlocuirea echipei de vanzari cu o structura de tip
centru de vanzari. Deosebirile dintre cele doua sunt prezentate In tabelul urmator.
ECHIPA DE VANZARE CENTRUL DE V ANZARE
Are caracter relativ permanent Are caracter relativ temporar
Este orientata sper client Este orientat spre tranzactie
Apartenenta este realizata prin desemnarea Apartenenta este determinata prin gradul de implicare
unei slujbe specifice In tranzactiile de vanzare
Exista o echipa de vanzare per unitatea de Exista un centru de vanzare per oportunitatea
cumparare vanzare
Apartenenta Ia echipa este relativ stabila Apartenenta Ia centru este foarte fluida
Caracteristicile echipei depind foarte mult Caracteri sti c i le centrului depind foarte mult
de caracteristicile organizatiei caracteristicile oportunitatii de vanzare
Misiunea echipei este una strategica din Misiunea centrului este una tactica din punct
punct de vedere a organizatiei vedere a oportunitatii de vanzare
Tabelul 1: Echipa de vanzari versus centrul de vanzari (Sursa: Baker, 2008)
Printre alte elemente care s-au schimbat In vanzari, In ultimul deceniu pot fi mentionate:
clientii au mai putina rabdare;
sunt mai multi bani pe piata, prin urmare se vinde mult mai
vanzatorul agresiv, cu secvente de lnchidere agresive, nu mai are succes;
parteneriatul relatia petermen lung definesc succesul.
2. LOCUL VANZATORILOR iN ORGANIZATIE
de
de
de
Importanta acordata managementului vanzarilor conduce Ia cota de piata mai mare, profit, resurse
financiare optimizate imaginea lmbunatatita fata de concurenta. 0 functie solida de vanzari ofera
stabilitate afacerii ajuta Ia obtinerea unor previziuni realiste asupra tendintelor de evolutie a pietei.
Din aceasta cauza este necesara dezvoltarea unui serviciu specializat pentru functia de vanzare. Prin
managementul fortei de vanzare se va urmari:
3
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
corelarea vanzarilor cu marketingul, astfel lncat marketingul sa sprijine In mod real
forta de vanzare;
identificarea factorilor cheie de succes ai pietei a factorilor cheie de interes pentru business;
identificarea capabilitatilor fortei de vanzare;
stabilirea planurilor strategice de actiune pentru a atinge performantele solicitate de piata;
proiectarea unei structuri de vanzare adecvata, care sa corespunda tipului de afacere
evolutiei pietei;
crearea profilului angajatului pentru functiile operationale strategice de vanzari;
selectia de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii;
designul implementarea instrumentelor de raportare In vanzari;
coaching Ia nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, pret,
distributie, promovare;
coaching Ia nivel de conducere pe abilitati de leadership.
Forta de vanzare poate fi considerata nu numai un mijloc de a vinde produse ci de o modalitate
de comunicare. Politica dusa In domeniul fortei de vanzare trebuie sa fie complementara coerenta cu
aceea care este dirijata pentru publicitate, promovarea vanzarilor relatiilor publice. Ca mijloc de
comunicare, forta de vanzare transmite clientelei informatii asupra firmei produselor sale. In sens
invers, ea colecteaza pentru lntreprindere informatii asupra pietei acesteia asupra concurentei.
In prezent, datorita avantajelor pe care le prezinta In raport cu celelalte tehnici de comunicare,
forta de vanzare este tot mai prezenta In numeroase organizatii. Importanta sa difera lnsa de Ia produs
Ia produs; astfel pentru bunurile de larg consum, forta de vanzare este mai putin importanta, lnsa
pentru bunurile de lunga durata sau pentru cele cu destinatie productiva, ea este considerata fundamentala.
Forta de vanzare, fie ca este vorba de procesul de a negocia, de a vinde sau de a convinge, poate
face o paralela cu piramida lui A. Maslow. Cele cinci trepte care pot fi urrnate sunt:
convingerea ca are nevoie
convingerea ca ceea ce i se propune clientului li securitatea
convingerea ca cei care au mai procedat In acest fel au tacut o alegere buna alegand
lucrul respectiv are acces Ia o comunitate selecta
convingerea ca ceea i se propune li ofera un plus fata de ceilalti
convingerea ca face o afacere buna va avea un sentiment de lmplinire,
astfel conditia actuala.
2.1 Factori care influenteaza vanzarea- structura organizationala
Prin specializare se lntelege procesul prin care indivizii realizeaza o parte a sarcinilor ce le-
au fost desemnate prin excluderea celorlalti. Indivizii devin experti In anumite sarcini, ceea ce conduce
Ia performantei Ia nivelullntregii organizatii.
Centralizarea reprezinta gradul In care decizii sarcini importante sunt realizate Ia nivele
lnalte In ierarhia manageriala. Structurile centralizate plaseaza autoritatea responsabilitatea Ia nivele
manageriale ridicate.

Toate activitatile de
vlnzare produsele
pentru toti clientii
4
Anumit grad de specializare a
activitatilor, produselor, clientilor

Anumite activitati de
v'inzare produse
pentru anumiti clienti
Figura 2: Specializarea continua a fortei de vanzare
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
3. ORGANIZAREA FORTE I DE V ANZARE
Evaluarea fortei de vanzare este un pas important in decizia de a sau nu forta de vanzare
prin ce modalitate sa se faca aceasta. Daca forta de vanzare este dimensionata corespunzator
pentru o viitoare a afacerii, atunci este recomandat fie sa se pastreze structura ei actuala, fie sa
se modifice pachetele de bonificatii sau sa fie Ia traininguri suplimentare. Pe de alta parte ar
mai putea fi aduse persoane noi, sau pastrata actuala structura dar inlocuiti anumiti vanzatori cu
persoane noi, mai calificate pentru nevoile generate de afacerii.
3.1. Conditii necesare unei organizari eficiente
Primul pas in evaluarea fortei de vanzare II constituie determinarea a ceea ce se de Ia
aceasta. De exemplu, intr-o firma in care majoritatea actelor de vanzare se fac prin intermediul
internetului este optional a avea vanzatori. se pot ocupa de clientii importanti, iar clientii
mai mici este recomandat sa fie preluati de catre serviciul clienti.
Exista subcomponente necesare pentru a atinge o organizare optima eficienta a fortei de
vanzare. (White, 2009)
- elaborarea unui plan de vanzare de jos in sus, care sa determine veniturile dorite a fi obtinute
de pe urma clientilor existenti precum din activitati noi de vanzare. Planul trebuie construit
atat din perspectiva contabila, cat cea a planului teritorial regional, coordonat cu
planurile strategice de dezvoltare a afacerii.
- determinarea configuratiei optime a pozitiilor de vanzare. Vanzarea serviciile catre clienti
trebuie tacute dupa anumite roluri responsabilitati. Trebuie determinat rolul real
impactul fiecarei pozitii din structura de vanzare- pozitia de lider, de preluare a comenzilor,
de furnizare de servicii administrative, etc., ca parte a unei echipe integrate de vanzari. Se
care este mediul in care se va opera gradul de dificultate a vanzarii. Rolul
responsabilitatea in cadrul vanzarii trebuie sa fie In concordanta cu experienta persoanelor
care ocupa aceste pozitii, abilitatile competentele acestora. Configuratia optima a
organizatiei poate fi modelata lntr-o varietate de scenarii care sa determine relatia dintre
costuri venituri. Acest ultim aspect este deosebit de important mai ales atunci cand trebuie
luate masuri de ajustare a cheltuielilor Ia nivel de organizatie in momentulln care fluctueaza
fluxul veniturilor.
- evaluarea managementului canalelor de vanzare a procesului de finalizare a actului de
vanzare. Se cat de bine duce procesul de vanzare Ia transformarea potentialilor
clienti In cumparatori, care este decalajul dintre veniturile rezultate cele prognozate.
Foarte des acest proces presupune evaluarea separata a fiecarui factor de influenta
impactul pe care il are asupra rezultatului final. 0 problema care apare destul de frecvent in
cadrul multor organizatii este aceea ca agentii de vanzari, In dorinta de atinge targeturile
lunare sau trimestriale prevazute, vor raporta vanzarile aflate in faza de derulare dar care Ia
momentul respectiv sunt doar In faza de promisiune sau vanzare potentiala.
- dezvoltarea competentelor instruirea fortei de vanzare in comportamente tactici care sa
le asigure succesul. 0 organizare corespunzatoare va duce Ia stabilirea unei relatii
colaborative cu clientii, care va lncuraja feedbackul in procesul de vanzare, va genera o
abordare mai deschisa consultativa a actului de vanzare. Implicand cumparatorul avand
o reactie de feedback foarte rapida din partea acestuia va permite vanzatorului sa se asigure
ca satisface clientul sau in caz contrar ca se iau actiuni corective imediate. lntr-o echipa
de vanzari, determinarea comportamentului in spiritul ideii de echipa - inclusiv a celui care
coordoneaza echipa- va duce Ia optimizarea interfetei cu clientul.
- utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea aceasta idee se
transpune intr-un management a! relatiei cu clientul include planificarea, managementul
contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmarirea acestora, aspectele financiare
raportarile. Acest lucru permite realizarea rapida a modificarilor, In concordanta cu nevoile
5
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
clientilor ofera transparenta din punct de vedere a progresului vanzarilor fata de
planificarea initiala.
- sa se asigure ca managementul vanzarilor raspunde prompt Ia toata gama de nevoi ale
clientului. Foarte multe organizatii W stabilesc un program efectiv de vanzari
dimensioneaza corespunzator forta de vanzare dar In actiunea de implicare a tuturor
resurselor necesare pentru a rezolva plangerile clientilor. Firmele care au aceasta
situatie recurg Ia un management de colaborare care solicita toate partile implicate in
tranzactie, de Ia vanzatori, Ia parteneri clienti.
- sa se asigure ca s-a tinut cont de toate valorile culturale. 0 organizatie tintita spre client va
repede informatiile va transmite aceste valori culturale Ia toate nivelurile
implicate. Orice scapare trebuie identificata corectata de catre top managementul firmei.
3.2 Modalitati de dimensionare
Stabilirea numarului vanzatorilor se poate face dupa un calcul matematic de catre in
marketing ai firmei sau de catre firme specializate care tin seama in cadrul strategiei generate de o
multitudine de variabile.
a. de vanzare
Deciziile legate de amploarea fortelor de vanzare, pot fi privite din perspectiva
raspunsurilor pe care le ofera Ia urmatoarele trei intrebari:
cat de mare este efortul de vanzare pentru a acoperi adecvat aria tuturor clientilor a
prospectilor astfel!ncat sa fie realizate obiectivele legate de profit vanzari;
cati agenti de vanzari sunt necesari pentru a fumiza marimea efortului de vanzare dorit, stabilit
Ia punctul precedent;
cum trebuie alocate teritoriile pentru a asigura acoperirea corespunzatoare a tuturor clientilor
pentru a oferi fiecarei persoane implicate in procesul de vanzare un nivel rezonabil de
oportunitate de a avea succes.
Procesul implica trei etape.
Alocarea efortului de vlnzare
Dimensionarea fortei de vlnzare
Figura 3: Decizii in fortei de vanzare
b. Dimensionareafor{ei de vanzare
Stabilirea numarului vanzatorilor se poate face dupa un calcul matematic de catre in
marketing ai firmei sau de catre firme specializate care tin seama in cadrul strategiei generale de o
multitudine de variabile. Trebuie avute in vedere doua elemente principale: productivitatea vanzarii
plusul adus de forta de vanzare.
Productivitatea vanzarii este data de raportul dintre volumul vanzarilor efortul necesar pentru
realizarea acestuia. In fazele initiate, aducerea unui nou agent de vanzari volumul vanzarilor
considerabil mai mult decat nivelul costurilor pe care le genereaza. Pe masura ce se dezvolta echipa
se aduc noi vanzatori, vanzarilor tinde sa se diminueze pana Ia punctul in care costurile
aferente angajarii unui nou agent sunt mai mari decat veniturile aduse de acesta.
6
suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR
Costuri
Figura 4: lnfluenta numarului de vanzatori asupra relatiei costuri-vanzari
1. Metoda analitica se pentru a determina numarul de persoane In vanzari necesare ca sa
genereze nivelul prognozat a! vanzarilor. Abordarea este de dezvoltat dar este slab
conceptualizata. ldeea din spatele conceptului este ca marimea vanzarilor este cea care determina
numarul necesar de persoane. Popular aceasta metoda este asociata cu "a pune carullnaintea cailor".
Vanzarile prognozate
Marimea fortei de vanzare = ---------------------------------------
Vanzarea medie pe persoana
Exemplu: daca vanzarile prognozate sunt de 50.000.000 iar vanzarea medie pe persoana este de
2.000.000 , atunci lnseamna ca vom avea nevoie de 25 de vanzatori.
Un alt dezavantaj al acestei metode este ca necesita o foarte buna prognoza a volumului
vanzarilor, lucru care este destul de greu de realizat In practica.
2. Metoda lncarcarii determina cat efort de vil.nzare este necesar pentru a acoperi corespunzator pi$ firmei.
Dupa cuantificarea efortului se calculeaza numarul de vanzatori necesari pentru a dispune de acest efort.
Metoda este relativ simplu de dezvoltat are un grad mai mare de conceptualizare decat cea precedenta.
Efortul necesar
Marimea fortei de vanzare = ----------------------------------------------
Efortul mediu de vanzare pe persoana
Exemplu: daca efortul necesar pentru servirea corespunzatoare a pietei este de 37.500 de vanzari,
iar numarul mediu de vanzari pe persoana este de 500, atunci vom avea nevoie de 75 de vanzatori.
3. Metoda incrementala este cea mai riguroasa metoda de dimensionare a marimii fortei de
vanzare. Ea compara profitul marginal costul marginal asociat pentru fiecare persoana aditionala.
A vantajul major a! acestei metode este de a cuantifica relatia deosebit de importanta dintre marimea
fortei de vanzare, valoarea vanzarilor costurile aferente. Metoda este destul de dificil de aplicat. Ea
nu poate fi folosita atunci cand activitatea de vanzare este Ia lnceput nu avem Ia dispozitie date
anterioare.
E xempJU:
Marimea fortei de vanzare Contributia marginaHi () Costul marginal ()
50 85.000 75.000
51 80.000 75.000
52 75.000 75.000
53 70.000 75.000
7
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
3.3. Tipuri de organizare
Alegerea structurii de organizare a fortei de vanzare se face In functie de mai multe criterii.
Printre cele mai des folosite se numara criteriul geografic, eel a! produselor eel a! clientilor. 0
prezentare comparativa a acestor criterii se In tabelul urmator:
Criteriul Descriere Avantaje Dezavanta.ie
Geografic -Un viinzator viziteaza In - Fiecare viinzator este - Dificultatea de a delimita
cadrul sectorului sau pe toti responsabil de sectorul sau. sectoare cu potential
clientii toti prospectii, echivalent.
pentru toate produsele.
- Cheltuielile de transport sunt
limitate.
Prod use - Un viinzator viziteaza In - Viinzator specializat pe o - 0 forta de viinzare pentru
cadrul sectorului sau pe toti singura gama de produse ceea fiecare gama de produs.
clientii prospectii pentru o ce conduce Ia tehnice
singura gama de prod use. profundeavansate ..
- Mai multi viinzatori pentru
client.
- Mai multi viinzatori pentru
sector.
Clienti - Un viinzator viziteaza In - Viinzator specializat pe o - 0 forta de viinzare pentru
cadrul sectorului sau un clientela precisa fiecare tip de clienti.
singur tip de clienti pentru foarte buna a acestei clientele).
toate produsele.
- Mai multi viinzatori pentru
sector.
..
Tabelul 2: Cntem de orgamzare a fortet de vanzare (Sursa: Demeure)
Criteriul ideal de organizare este aceta care permite obtinerea unor sectoare echivalente In
privinta volumului de munca prestata a potentialului de evolutie, sectoare adaptate produselor
vandute clientelei vizate. In plus, sectoarele astfel conturate trebuie sa permita fixarea cu a
obiectivelor implementarea unui control eficient al activitatii agentilor comerciali.
a. Structura pe zone
In aceasta structura fiecare agent vinde ansamblul gamei de produse ale lnteprinderii lntr-un
sector care li este alocat. Structura include adesea un responsabil de sector, un responsabil regional
care dirijeaza mai multe sectoare un director de vanzare care lncadreaza responsabilii regionali.
Acest tip de organizare este bine adaptat organizatiilor care au game de produse relativ omogene, a
caror clientela contracteaza permanent, au o mare disponibilitate sau care muncesc cu forta de vanzare
delegata. Fata de alte moduri de organizare prezinta urmatoarele avantaje suplimentare:
fiecare vanzator are 0 zona de vanzare bine delimitata ceea ce li permite
administreze singur sectorul sau poate fi evaluat mai
fiecare vanzator adesea In sectorul care li este repartizat.
b. Structura pe produse
Aceasta structura corespunde firmelor care au produse foarte diversificate avand clienti diferiti.
Structura pe produs se mai structura divizionara. Ea produsul drept criteriu de
repartizare a sarcinilor. Fiecare responsabil detine prerogative specifice unui director comercial
(publicitate, vanzare, studii comerciale ), dar numai pentru o categorie de prod use. A vantajele acestei
structuri se refera Ia disparitia dificultatilor de coordonare ca urmare a unei politici de produse de
actiuni comerciale elaborate de catre directorul general. Responsabilitatile sunt clar definite Ia nivelul
produsului ceea ce permite o buna apreciere asupra performantelor responsabilului pede o parte, iar pe
de alta parte Ia o mai buna adaptare a functiei de vanzare Ia actiunea concurentei prin specializare.
c. Structura pe clien{i
Firma structureaza forta de vanzare In functie de tipul de client sau de piata. Aceasta structura
este bine adaptata filosofiei de marketing. Ea este potrivita atunci cand exista piete sau grupuri de
8
suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR
clienti foarte diferiti care necesita diferite care sunt concentrate geografic. Punctul tare al
acestei structuri este nivelul ridicat al clientilor gradul de adaptare. Inconvenientele
majore sunt similare cu cele pe care le lntalnim In structura pe produs. Aceasta structura este
costisitoare. Un alt dezavantaj este ca poate duce Ia riscuri de conflicte intre vanzatori . In cadrul
acestei structuri fortele de vanzare se pot organiza separat pe mai multe ramuri de activitate, pe clientii
actuali pe potentialii clienti importanti dar pe cei
0 firma de renume putea lmparti functiile de vanzare In urmatoarele categorii:
managerii pentru relatiile cu clientii nationali care s-ar ocupa de firme nationale ce dispun
de unitatile raspunzatoare In teritoriu reprezinta cea mai importanta categorie de clienti;
managerii pentru relatiile cu clientii importanti raspund de firmele mari care nu
o activitate Ia scara nationala pot avea mai multe unitati lntr-o anumita regiune;
reprezentantii de marketing ai firmei se ocupa cu restul categoriilor de clienti.
d. Structurile complexe sau mixte
Personalul de vanzari se poate specializa pe zone, pe produse piete. Agentul de vanzare poate fi
subordonat unuia sau mai multor manageri de produs de personal. Structura mixta a aparut datorita
complexitatii problemelor comerciale. Ea tine cont de mai multe criterii de repartizare a sarcinilor.
Acest tip de structura permite adesea combinarea avantajelor structurilor precedente prin centralizarea
unui anumit numar de compartimente prin reducerea costurilor.
3.4. Modalitati de stabilire a rutei vanzatorului
Principalii factorii de care se tine cont In stabilirea rutei ce va fi parcursa de catre vanzator sunt:
localizarea clientilor actuali potentiali;
timpul de deplasare lntre clienti ;
frecventa durata medie a vizitelor;
amplasarea punctului de plecare In deplasare (locuinta agentului comercial, sediul firmei);
durata totala a deplasarii (o zi, o saptamana etc.).
Teoria recomanda mai multe modalitati de delimitare a itinerariilor deplasarilor zilnice:
a) Deplasarea , fn trejla "
Aceasta modalitate de stabilire a deplasarilor implica vizitarea zilnica a clientilor aflati pe una din
, petalele" treflei . Agentul comerciallncepe In fiecare dimineata vizitele din centrul treflei, iar seara se
lntoarce In punct. Centrul treflei poate fi locuinta sa, sediul lntreprinderii , etc. Deplasarea In
trefla permite obtinerea de economii In privinta cheltuielilor de cazare. Agentul are o mare Iibertate In
organiza vizitele In interiorul ,petalei", precum posibilitatea de a marginile acesteia daca
este necesara prezenta lui Ia un client situat In afara zonei de actiune stabilite pentru ziua respectiva.
luni
miercuri
X localizarea unui client
Figura 5: Deplasarea In trefla (Sursa: Amerein P. et all)
9
suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR
b) Deplasarea , infloare de margareta "
Deplasarea In floare de margareta este foarte asemanatoare cu deplasarea In trefla. Ea se
utilizeaza In situatia In care teritoriul ce trebuie acoperit de catre un agent comercial este mai mare ~
presupune planificarea deplasarilor pe o perioada ceva mai mare, de regula, de doua saptamani.
luni
luni
l
miercuri
ioi
Figura 6: Deplasarea In floare de margareta (Sursa: Amerein P. et all)
c) Deplasarea in zig-zag
Agentul comercial viziteaza succesiv clientii situati de o parte ~ de cealalta a axei de deplasare,
lncepand cu eel mai apropiat ~ terminand cu eel mai \'ndepartat. La lntoarcere, el se deplaseaza In linie
dreapta, direct Ia punctul de plecare. Aceasta formula de deplasare prezinta avantajul ca poate fi
aplicata a tat Ia nivelul unei zile (eel mai adesea), cat Ia nivelul mai multor zile sau chiar a! unei saptamaru.
Punct
de
plecar
Clientul eel
mai
indepartat
Figura 7: Deplasarea In zig zag (Sursa: Amerein P. et all)
d) Deplasarea pe zone de concentrare a clienfilor
Agentul comercial se deplaseaza direct In zona de concentrare a clientilor ~ li viziteaza pe rind,
asigurand o acoperire maximala a zonei. Durata deplasarii poate fi de cateva zile, iar \'ntoacerea se face
direct Ia locul de plecare.
10
Punct de
plecare
0
Figura 8: Deplasarea pe zone de concentrare a clientilor (Sursa: Amerein P. et all)
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
4. TIPURI DE VANZATORI
4.1 Tipuri de vanzatori
Prima alegere care trebuie operata pentru determinarea tipului de forta de viinzare se refera Ia
legatura care va uni lntreprinderea de viinzatorii sai. Ca un posibil mod de abordare,
Stanciu propun abordarea ca forta de viinzare proprie forta de viinzare delegata.
a. Forta de viinzare proprie
Forta de viinzare proprie este alcatuita din comercialii care lucreaza exclusiv pentru
lntreprindere (viinzator salariat de drept comun, voiajor - reprezentant - plasator exclusiv).
Intreprinderea le orienteaza activitatea In de obiectivele sale. Ei sunt deci
organizatiei printr-o Iegatura de subordonare juridica unui control din partea ierarhiei.
b. Forta de viinzare delegata
Viinzatorul lucreaza pentru mai multe organizatii. Ei executa misiunile In mod permanent sau
temporar. La riindul sau, forta de viinzare delegatii se clasifica In cea permanentii In cea suplimentara.
- Forta de viinzare delegata permanent
Este reprezentata de catre comercialii care viind mai multe marci de produse de agentii
comerciali. Chiar daca firma le da directive pentru executarea misiunii, ei exercita
activitatea lntr-un mod partial sau integral autonom.
- Forta de vanzare suplimentara (supletiva)
In completarea unei forte de viinzare proprii pentru dezvoltarea unei noi piete, pentru a
face fata unei activitati sezoniere, lntreprinderea poate recurge Ia o forta de viinzare supletiva
Dupa ce determinat tipul de forta de vanzare de care are nevoie, organizatia decide asupra
felului In care respectiva forta de vanzare va exercita activitatea, adica daca va avea forta de
vanzare sedentara forta de viinzare itineranta. Comercialii se deplaseaza Ia clienti sau li primesc
In cadrullntreprinderii.
Identificarea diferitelor tipuri de viinzatori constituie o preocupare a In
managementul viinzarilor. Aceasta informatie este deosebit de importanta In stabilirea sarcinilor
atribuite fiecarui agent comercial. In acest sens, acum trei decenii un studiu american identifica cinci
tipuri de viinzatori. In functie de stilul acestora exista:
viinzatorul filantrop are urmatoarele caracteristici: este prietenul clientilor mizeaza pe
fidelizarea acestora;
viinzatorul eficient: are atitudine pozitiva, spirit de afaceri;
viinziHorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres;
viinzatorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitiind sa se implice;
viinzatorul agresiv: este puternic, mercenar, bun In atragerea de noi clienti. (Blake et all)
Un alt studiu important privind tipologia vanzatorilor a fost efectuat Ia lnceputul anilor '90 in
Franta de catre Claude Demereur. Baziindu-se pe tehnici moderne de cercetare, centrul de comunicare
avansata a elaborat o tipologie a viinzatorilor In functie de stilul de viata a acestora. Au fost
identificate patru tipuri de mentalitati ale viinzatorilor. Viinzatorii apartiniind celor patru tipuri de
mentalitati au urmatoarele caracteristici :
a.
sunt fideli atiit meseriei pe care o practica, cat organizatiei. doresc sa iasa Ia
pensie de Ia respectivulloc de munca loc de munca. Dintre se disting doua categorii:
- " brigadierii - ei sunt lndragostiti de meseria lor
- "vanzatorii prin vocatie"
b. Hotaratii
Hotariitii reprezinta grupa de vanzatori tinen, mr multi li denumesc ca lupii tineri ai
vanzarilor. Ei se glndesc In primul rand Ia cariera lor sunt adesea fascinati de tehnica
moderna. In cadrul lor se lntiilnesc trei socio-stiluri: '
- , cataratorii" - au marketingul vanzarea In siinge, le place sa sunt
ca viitorullor depinde de performanta In cadrul firmei ;
II
suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR
- ,inginerii comerciali"- sunt foarte buni tehnicieni, ai produsului pe care
11 comercializeaza;
- ,aspirantii" - dovedesc o lntarziere In evolutia mentalitatii lor, gandind ca
, hotarati", dar actionand ca
c. Acrobatii
Acrobatii sunt dinamici, orientati spre lmpletind cu bucurie viata personala cu cea
profesionala. Se disting trei socio-stiluri:
- , vulpile batrlne"- sunt palavragii, dar
- ,descurcaretii" - vicleni, dar priceputi, performanti, integrati In firma, dar nu
extrem de motivati de activitatea pe care o
- motivati exclusiv de materiale.
d. Apaticii
Apaticii sunt pragmatici, putin interesati de materiale. Se disting aici doua
socio-stiluri destul de diferite:
- , inertii" - de regula sunt vanzatori mai varstnici, cu un simt al relatiilor umane
foarte dezvoltat, dar care nu mai dovedesc mult interes In privinta vanzarii ;
- ,panglicarii": sunt considerati paraziti inteligenti, chiar rentabili, fascinati de magia
profesiei lor de puterea cuvantului.
4.2. Caracteristici necesare unui bun vanzator
Exista o serie de caracteristici pe care trebuie sale posede orice persoana care sa activeze
In domeniul vanzarilor. Printre cele mai importante caracteristici pe care trebuie sa le posede un bun
vanzator se numara:
atitudinea pozitiva fata de interactiunea cu oamenii necunoscuti;
disciplina - vanzatorii lntalnesc zilnic oameni cu nevoi, dorinte, valori obiceiuri total
diferite care vor ceva anume; pentru a putea raspunde corespunzator fiecarui tip de client
In parte; disciplina este o necesitate pentru a diminua elimina
placerea de a servi : vanzatorul trebuie sa gaseasca satisfactie In a renunta Ia unele pareri
atitudini proprii persoanei sale In schimb sa faca ceva bun pentru client;
ambitia: vanzarea este un domeniu concurential. Fiecare lntalnire cu un client trebuie
perceputa de catre vanzator cape o ocazie unica de de a obtine un rezultat palpabil
a face un pas lnainte. Fara aceasta perceptie rezultatele tinct sa fie nesatistacatoare;
simtul umorului: acesta poate fi utilizat fie in abordare clientului, fie In gestionarea unei
reclamatii sau In negocierea unui contract.
Un bun vanzator atunci cand este trimis in teren trebuie sa cunoasca vanzarea, produsele,
procedurile compania. Membrii echipei de vanzari trebuie sa aiba legate de produs,
despre client abilitati de vanzare.
12
a. despre produse:
caracteristicilor produselor: un bun vanzator trebuie sa posede
detaliate asupra caracteristicilor calitatilor produselor vandute;
prezentarea produselor: prezentarea marfii trebuie sa fie 0 parte pe care vanzatorul trebuie
sa o stapaneasca pentru a convinge clientul sa cumpere. El trebuie sa lmbine esteticul,
curatenia, claritatea tehnica prezentarii persuasive pentru a stami clientului interesul pentru marfa;
demonstratia incercarea marfii: un bun vanzator trebuie sa fie capabil sa testeze marfa
sa demonstreze calitatile ei ;
traducerea In beneficii : vanzatorul trebuie sa sa traduca fiecare caracteristica tehnica
In avantaj pentru client;
comparatia cu concurenta;
Jegislatia aferenta marfii vandute;
preturi stocuri.
b. despre proceduri
lntocmirea documentelor de vanzare;
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
procedurile de livrare de acordare a garantiei;
gestionarea reclamatiilor;
relatia cu departamente conexe;
norme de siguranta securitate;
c. despre companie
valorile, misiunea obiectivele companiei;
organigrama organizarea.
d. despre concurenta
campaniile de marketing
politica de motivare a vanzatorilor
normele etice.
Normele etice
Documente vanzare
Proceduri livrare
Figura 9: unui bun vanzator (Sursa: Comanescu B., Accelera SA)
Un alt aspect important 11 reprezinta modul de prezentare a vanzatorului. Unul dintre primele
lucruri pe care un agent de vanzari il vinde este imaginea proprie. Zambetul, tonul pe care il
pentru a aborda un client hainele pe care Ie poarta influenteaza decisiv hotararea clientului. Hainele
trebuie sa fie potrivite pentru meseria pe care o are. lndiferent de domeniu, hainele trebuie sa fie
curate, asortate, de calitate de bun gust. Hainele trebuie sa se potriveasca cu clientela. De exemplu
este evident ca un agent de vanzari care lucreaza in domeniul agricole viziteaza
fermele se va imbraca pentru acest mediu, astfel !neat clientii lui sa se simta in Iargul lor. Cei care
lucreaza in domeniul aparaturii de birou sau consilierii financiari vor purta cu totul alte haine.
Conform studiilor, clientul evalueaza agentul de vanzari imediat dupa trei elemente de baza: zambetul,
cravata sau bluza, pantofii.
Contrar parerilor care sustin ca una din conditiile pentru a fi un bun agent comercial este varsta
cuprinsa intre 25-35 ani, studii recente au demonstrat ca marile succese in acest domeniu au fost atinse
de catre persoane de peste 50 ani, care muncesc mult mai mult, sunt mai oneste mai dedicate
companiei decat colegii lor mai tineri. Astfel, utilizandu-se o scala de Ia 1 Ia 5 se observa ca vanzatorii
mai in varsta sunt considerati in multe domenii Ia fel de competitivi ca cei mai tineri chiar mai
buni Ia cateva caracteristici, cum ar fi loialitatea onestitatea.
13
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
Caracteri stici
Varsta
25-39 ani 40-54 ani 55-65+
energie 4,15 3,49 2,90
despre produs/serviciu 3,07 4,35 4,29
entuziasm fata de slujba 3,83 3,56 3,46
angajare In servirea clientilor 3,21 4,23 4,19
creativitate In rezolvarea problemelor 3,08 4,03 3,69
caracter ofensiv In vanzari 3,75 3,78 3,38
flexibilitate Ia modificarea cererii 3,83 3,32 2,82
abilitate In atingerea scopului vanzarii 3,33 4,10 3,76
folosirea lntelegerea tehnologiei 4, 16 3,20 2,69
stabilitate emotionala 2,85 4,21 4,15
angajare, dedi care fata de companie 2,58 4,10 4,15
onestitate angajare fata de client 3,08 4,19 4,33
abilitate de a crea lncredere 3,03 4,37 4,42
. .
- '
Tabel3: Caractensttciie viinzatonlor pe grupe de varsta (Sursa: Revtsta Sales&Marketmg Management)
Gitomer, In cartea "Biblia vanzarilor" a prezentat rezultatele unor sondaje care arata cauzele din
care dau agenfii de vanzari. Acestea sunt:
15% - pregatirea insuficienta atat In ceea ce produsul cat In ceea ce
strategiile de vanzare;
20%- abilitati slabe de comunicare verbala scrisa;
15% - sau management slab, sau cu probleme;
50%- atitudine.
Organizafia poate influenta toti factorii enumerati mai sus. Prin training, pactica motivare se
pot lmbunatafi abilitafile de comunicare, se pot lnvafa tehnici de vanzare beneficiile pe care
produsul firmei le poate aduce clientului. Cel mai dificil, dar eel mai important aspect este sa poata
fi schimbata atitudinea. Pentru o schimbare reala de atitudine este nevoie de vointa exercifiu.
Conducatorul echipei de vanzare trebuie sa sa utilizeze abilitati de comunicare specifice
pentru a transmite puncte de vedere observafii reprezentantului de vanzari, sa puna valoare pe
contributia activa a reprezentantului . De asemenea conducatorul echipei trebuie sa sa poarte trei
tipuri de discutii cu membrii echipei : feedback constructiv, dezvoltare meritelor.
Echipa de vanzari este principala sursa de venituri a companiei. Importanfa strategiei de vanzare
este mare pentru obfinerea succesului unui business, pentru ca aceasta va ajuta gestionarea obiectivelor
de vanzari pe termen lung va contribui Ia business-ului In lntregime. Aceasta va
ajuta Ia identificarea clarificarea eforturilor de vanzare a acfiunilor de urmat pentru a atinge obiectivele.
5. ETAPELE VANZARII
Nu este suficient pentru o persoana care lucreazi:l In vanzi:lri sa fie entuziasta cunoasca
firma oferta proprie. Este de asemenea important ca vanzatorul sa poati:l conduce In mod
negocierea, sa fie de aspectele care necesiti:l un plus de atentie In fiecare din fazele
negocierii, tipul de interlocutor pe care II are In fata, ca de comportamentul pe care trebuie sa II
urmeze. Forta de vanzare trebuie sa fie capabila sa integreze acei factori care sunt susceptibili sa
influenteze succesul vanzi:lrii. Pede alta parte este necesara contracararea factorilor care
pot duce Ia
Condifia necesara pentru o vanzare de succes este ca personalul din vanzari sa poata construi o
relatie bazata pe lncredere pe termen lung. Trebuie sa cunoasca nevoile clientului precum diferitii
membri ai procesului de cumparare, lmpreuna cu motivatiile lor. Vanzatorul trebuie sa fie capabil sa
recunoasca diferitele etape din procesul de vanzare, si:l modul In care se iau deciziile In acea
companie, sa fie capabil sa faca o oferta cu beneficii personalizate sa fie capabil si:l faca lobby.
0 metoda des folosita In rezolvarea aspectelor legate de vanzare este metoda eel or 5W I H. Cei 5
W reprezinta: WHO - cine, WHAT - ce, WHERE - unde, WHEN - cand, WHY- de ce, iar H vine de
14
suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR
Ia HOW - cum vinde. Vanzarea este rezultatul interactiunii dintre eel care furnizeaza bunul sau
serviciul eel care il achizitioneaza. Indiferent de domeniul de activitate, procesul de vanzare poate fi
descompus in mai multe etape distincte.
Din punctul de vedere al cumparatorului se disting doua situatii:
nevoia este ceea ce inseamna ca mai devreme sau mai tarziu clientul va
cumpara. In aceasta situatie, vanzatorul trebuie sa II convinga sa aleaga produsele sale
nu pe cele ale concurentei.
nevoia nu este deci clientul nu ca ceea ce ii ofera vanzatorul.
Din aceasta cauza In primul rand trebuie sa i se trezeasca nevoia abia apoi sa i se ofere
modul de a o satisface.
Clientul va parcurge urmatorii cauta informatii despre produse servicii, compara
alternativele, decide cumpara, evalueaza rezultatul cumpararii.
5.1. Etapele unei vanzari din perspectiva vanzatorului
- prospectarea: vanzatorul identifica potentialii clienti, ii evalueaza grupeaza pe categorii in
funqie de importanta, apoi strange informatii despre clientul pe care vrea sa II contacteze;
- pregatirea intalnirii de vanzari: vil.nzatorul obtine intil.lnirea, strategia de abordare
materiale care il ajuta in discutia cu clientul;
- deschiderea discutiilor: vil.nzatorul procedee care capteaza atentia,
trezesc interesul cumparatorului permit preluarea controlului asupra intalnirii.
Daca nevoia nu este de client, acesta este momentul in care vanzatorul aduce
nevoia in atentia acestuia;
- prezentarea: vil.nzatorul arata beneficiile ofertei sale pentru cumparator;
- tentativa de finalizare: vil.nzatorul invita cumparatorul sa spuna parerea
despre produs. Daca parerea este favorabila se va trece Ia finalizarea vanzarii;
- determinarea obiectiilor: vanzatorul identifica obiectiile reale ale clientului in cazul in care
acesta nu face comanda;
- rezolvarea obieqiilor: vil.nzatorul trateaza problemele enuntate de catre client
evidentiaza beneficiile solutiei propuse;
- tentativa de finalizare: vanzatorul invita din nou clientul sa W spuna parerea. Daca apar din
nou obiectii se repeta procedura pana In momentulln care nu mai sunt nici un fel de obiectii;
finalizarea vanzarii: vanzatorul formalizeaza comanda intocmind documentele necesare;
- serviciile post-vanzare: vanzatorul furnizeaza o serie de servicii ,gratuite" clientului cu scopul
de al pastra in portofoliu, cum ar fi informarea periodica, rezolvarea reclamatiilor,
merchandising etc. (www.manager.ro)
5.2. Fidelizarea clientilor
Vanzarea nu se termina odata cu semnarea comenzii. Clientii reprezinta capital pentru firma,
relatia cu fiind deosebit de importanta. In marketing aceasta etapa post-cumparare se
fidelizarea clientului. Un client multumit este o sursa importanta de comunicatie pentru firma, Ia fel ca
unul nemultumit. Fidelizarea clientilor apare cu atat mai importanta cu cat, dupa mai multe studii, s-
a constatat ca pentru majoritatea bunurilor de larg consum, pragul rentabilitatii nu poate fi atins decat
daca un procent semnificativ de cumparatori revin sistematic asupra marcii sau a produsului. S-a
constatat ca daca un cumparator este multumit de o anumita marca, el refuza pana Ia un anumit
moment sa mai caute informatii despre alte marci. Mai mult decat atat, el va deveni un promotor a!
marcii ii va statui pe altii sa cumpere. De aceea in functie de specificul firmei, clienti pot
ajunge sa fie una din principalele surse pentru noi vil.nzari. De exemplu, pentru firmele de consultanta
din Franta, un studiu a aratat ca clienti aduc aproape jumatate din noii clienti. Ceilalti clienti
proveneau din urmatoarele surse:
publicitate in presa 6 %
agenti comerciali 8 %
15
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
contacte directe Ia reuniuni pub lice ( congrese, receptii) I 0 %
trimitere de documentatie + scrisoare 6 %
articol in presa de specialitate 8 %
conferinte organizate de firma 3 %
clienti 41%
alte surse 18%. (Sursa: Butunoiu, 2004)
In procesul de fidelizare a clientilor trebuie avute in vedere aspectele legate de comportamentul
consumatorilor. Factorii de influenta se impart in patru categorii: psihologici, personali, culturali sociali.
6. TEHNICI DE NEGOCIERE APLICATE IN V ANZARE
In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata interactiva de comunicare interumana in
care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga Ia o intelegere care rezolva o
problema comuna sau atinge un scop comun. In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri,
putem face distinctie intre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea
afacerilor sau negocierea comerciala care se concretizeaza in contract, acte facte de comert precum
vanzarea-cumpararea, parteneriatul, inchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. In cadrul acesteia un
Joe special II ocupa tehnicile de vanzare. Negocierea comerciala devine necesara este posibila ori de
cate ori sunt indeplinite trei conditii simple pe o piata mai mult sau mai putin Iibera:
existenta unor interese complementare lntre doua sau mai multe parti, lntre care s-au
derulat oferte cereri de oferta acceptate in principiu. Cererea sau oferta tacuta de una
dintre parti nu corespunde intru totul cu oferta sau cererea formulata de celelalte parti;
exista dezacord, dar nu unul de fond;
existenta dorintei interesul partilor in obtinerea unui acord pentru care sunt dispuse
faca, reciproc, concesii;
!ipsa unor reguli proceduri prestabilite obligatorii sau !ipsa unei autoritati aflate
deasupra partilor in divergenta, care sa impuna acordului peste vointa acestora. Astfel,
partile sunt nevoite sa caute sa creeze, in comun, conditiile de realizare a acordului.
Cand potentialul cumparator este confruntat cu situatii dificile, are tendinta fireasca de a reactiona
impulsiv, tara sa gandeasca suficient (Ury, 1994). Din acest motiv vanzatorul trebuie sa stapaneasca
corect tehnicile de negociere. Exista o multitudine de tehnici de negociere. De regula orice agent de
vanzare trebuie sa participle Ia un training pe aceasta tema. In continuare vor fi prezentate doar trei
tehnici o posibila modalitate de aplicare a lor Ia o firma producatoare de etichete.
a. Tehnica sacrificarii pionului
Sacrificarea pionului este o tehnica folosita de negociatorul experimentat In scopul
contrabalansarii. Ellanseaza pe langa cererea reala, inca o cerere care nu este neaparat exagerata
care nu are nevoie in mod special. Negociatorul experimentat ca partenerul de negociere nu poate
sau nu vrea sa indeplineasca cea de-a a doua cerere, astfel cain schimbul renuntarii Ia ea, partenerul va
fi obligat Ia o serie de concesii suplimentare. (Rujoiu, 2008)
La fel ca alte firme firma producatoare de etichete este afectata de criza economica.
Multi dintre beneficiari incearca sa solicite practicarea unor preturi mai mici sau acordarea unor
termene de plata mai lungi. Din aceasta cauza, se recomanda aplicarea unei tehnici de vanzare
negociere pentru a evita reducerile de pret. Firma trebuie sa exploateze cat mai mult cu putinta
avantajele punctele tari. Unul dintre punctele tari este rapiditatea livrarilor. Acest lucru este foarte
important. o eticheta poate parea banala, !ipsa ei Ia momentul livrarii poate intarzia expeditia
unor produse sau comercializarea lor. De exemplu poate fi facuta o comparatie intre valoarea etichetei
cea a unui bun de utilizare indelungata (exemplu: un frigider)
Scenariu pentru evitarea solicitarii reducerii pre{ului.
Anticipand clientului, vanzatorul pretinde case vor face livrari Ia termene mai lungi cu
intentia de a distrage atentia de Ia subiectul pretului. Dupa "sacrificarea pionului" este greu de
presupus cava mai avea Joe o renegociere pe marginea pretului.
16
suport de curs- MANAGEMENTUL V ANZARILOR
V ANZA TOR: Buna ziua. Stiti, In noua situatie lncercam sa reducem costurile prin eficientizarea
transportului catre beneficiari. Din aceasta cauza de acum lncolo vom mari cu 2 zile termenul de livrare.
CLIENT: Sunt client vechi, nu mi se pare normala aceasta situatie.
V ANZA TOR: Stiti ca de multe ori taceam livrari doar pentru dumneavoastra, tara a avea integral
acoperita capacitatea de transport.
CLIENT: Da, dar ca ne este greu sa estimam modificarile de pret frecventa volumul de
schimbare a etichetelor.
V ANZA TOR: Va trebui sa decideti daca veti comanda cantitati mai mari sau acceptati cre$terea
termenului de livrare.
CLIENT: Daca nu pot primi doar etichetele pe care le doresc pe termen scurt se
termenul de livrare voi lncerca sa caut un alt fumizor .
V ANZA TOR: Consider ca e dreptul dumnevoastra. Dar pentru ca suntem parteneri vechi , pot
lncerca sa va ajut preferential. Ce cantitate aveti dind doriti livrarea?
CLIENTUL: Ca de obicei , doresc . . ..... .
S-a urmarit contracararea unei cereri din partea clientului de a se reduce pretul. Pretul nici macar
nu a fost abordat. Daca In viitor se va aborda aceasta problema se poate lncerca o alta tehnica de
negociere, sacrificand altceva sau aplicand o reducere mica In virtutea "favorului" tacut anterior
privind termenul de livrare.
b. Neocierea de gherila
Este o tehnica a retragerii , numai caIn practica 'in Joe sa se retraga negociatorul va face o oferta
mai mica. Ea a fost descrisa de Jay C. In cartea Guerrilla marketing tara costuri pentru luptatorul de
gherila. De foarte multe ori, Ia achizitionarea materiilor prime materialelor, reprezentantul firmei a
fost presat de partener, cerandu-i-se tot mai multe concesii. In acest moment pe piata este o situatie
relativ confuza, pe fondul crizei economice. 0 parte a materialelor au lnregistrat scaderi de preturi,
poate nu lntotdeauna justificate. Multe din aceste scaderi reprezinta incercarea de pastrare a clientilor.
0 alta categorie de fumizori , nu a practicat nici o reducere, contractele derulandu-se In mod.
De aceea este recomandata o incercare de obtinere a unor preturi mai scazute de la ultima categorie
de furnizori. Pentru aceasta este nevoie de o buna a situatiei de pe piata.
Foarte multe persoane care merg sa negocieze diferite achizitii, nu comenteaza In nici un fel,
unica discutie fiind "Da, sunt de acord cu pretul" sau " Nu, cred ca nu putem cumpara Ia acest pref".
Se recomanda cape baza informatiilor de pe piata sa se faca o contraoferta, de exemplu o reducere de
15%. Un posibil argument il poate reprezenta importanta contractelor precedente implicatiile
negative pentru vanzator in cazul renuntarii Ia contracte. Pe de alta parte, In timp, pot fi
contactati alti colaboratori din domeniu, care sa fie rugati sa sune Ia fumizor sa intrebe de
materiale. Indiferent de ce oferta de pret li se va face, colaboratorul sa multumeasca dar sa
spuna ca preturile sunt cu eel putin 15 % mai mari decat ale actualilor sai fumizori. Astfel in mintea
acestuia va aparea ideea unei justificari a scaderii pretului cu procentul dorit de firma, sau cu unul cat
mai apropiat de acesta.
c. Limita mandatului
Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problema importanta pentru orice negociator.
Tactica lipsei de imputemicire pentru incheierea acordului final reprezinta o metoda prin care se poate
obtine o amanare a deciziei pretinzand necesitatea aprobarii unor superiori. Acest interval poate fi
folosit pentru a reanaliza clauzele. intr-o alta forma de aplicare, negociatorul cere aprobarea superiorilor
referitor Ia raspunsul dat de el Ia o oferta, acest lucru n-ar fi necesar conform mandatului primit. In
urma investitiilor din anii precendeti firma dispune de spatii excedentare. Deoarece situatia economica
actuala de pe piata a restrictionat ritmul de prevazut Ia momentul planificarii realizarii
noilor cladiri, este recomandabil sa se lncerce inchirierea acestora petermen scurt eventual mediu.
Fluctuatiile de pe piata imobiliara au afectat foarte mult pretul chiriilor. Din acest motiv trebuie
analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a pretului a orizontului de timp pe care vor fi
lnchiriate. 0 eventuala relansare a activitatii Ia parametrii de Ia lnceputul anului trecut ar implica
utilizarea acestor spatii. Din aceasta cauza este deosebit de important modul in care vor fi negociate
clauzele lnchirierii, mai ales a incetarii unilaterale a contractului. Spatiile disponibile se afla in zona
de productie depozitare, aflata in gestionarea managerului de productie. Se recomanda derularea
17
suport de curs - MANAGEMENTUL V ANZARILOR
negocierii de ci'itre acesta, aplidindu-se tehnica limitarii mandatului. Ea poate fi aplicata in combinatie
cu o alta tehnica, astfel incat sa se obtina un pret cat mai mare un interval de timp cat mai scurt. Se
propune oferirea renegocierii preferentiate daca se prelungirea contractului. Daca nu se
obtine rezultatul dorit, se poate invoca limitarea mandatului necesitatea consultarii cu managerul
general. Daca apoi se va anunta decizia acceptarii propunerii viitorului acesta va vedea in
managerul de productie un aliat, ceea ce va favoriza derularea in conditii optime a activitatilor comune
din viitor. Daca raspunsul primit va fi defavorabil viitorului poate fi indusa ideea ca a fost
imposibil sa se obtina acceptul superiorului ierarhic.
7. EVALUAREA REZULTATELOR
Evaluarea rezultatelor agentilor de vanzari incepe cu identificarea surselor de informatii. Acestea
pot fi materiale scriptice de genu! rapoartelor de vanzari. Alte surse de informatii ar putea fi
observatiile personale, scrisorile reclamatiile clientilor, anchetele efectuate asupra clientilor, parerea
echipei de vanzare, parerea concurentilor directi. (Jijie, 2006) Se apoi maniera de evaluare.
Kotler identifica cinci modalitati de evaluare:
1. Evaluarea oficiala - are trei puncte tari: managerul trebuie sa anunte standardele de
evaluare, managerul trebuie sa adune cat mai multe informatii despre agentii sai
agentul de vanzari ca intr-o zi va trebui sa discute oficial cu managerul sa explice
de ce nu a mers, ce nu a mers sau, dimpotriva.
2. Comparatie intre agentii de vanzari - atunci cand este utilizata metoda comparatiei intre
agentii de vanzari trebuie evitata capcana teritoriilor inegale ca volum de vanzari sau
incarcare temporala.
3. Comparatie intre vanzarile curente cele din trecut - avantajul metodei comparatiei intre
vanzarile curente cele din trecut consta in aceea ca ofera informatii pertinente cu privire
Ia evolutia in timp a agentului de vanzari.
4. Evaluarea satisfactiei clientului - poate ca unii agenti se pricep Ia ,impins" produsele catre
client, dar nu o fac intotdeauna correct. 0 firma care se teme Ia un moment dat de reactia
petermen lung a clientului va dori sa indrepte toate astea.
5. Evaluarea calitativa a agentilor de vanzari - presupune analiza comportamentului, aspectului
exterior, temperamentului, abilitatilor de comunicare. Atunci cand ele sunt importante in
ramura de activitate, pot constitui criterii de evaluare.
Bibliografie selectiva
I.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
II.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18
Amerein P. et all ( 1994)- Marketing - Strategii practici, Nathan, Paris, pag. 297
Butunoiu G. (2004)- Tehnici de viinzare, 2004
Baker L. (2008)- The Changing World of Sales Management, Boston Global Media
Comanescu B. (2005)- Ce un bun viinzator?, Accelera, Un Academie des Services
Demeure C. (1999)- Vente. Action commerciale, Sirey, Paris, pag.158
Gitomer J. (2006)- Biblia viinzarilor, Editura Brandbuilders, ISBN 973-87488-5-2
Ingram et all (2007) - Professional Selling : A trust Based Approach, South-Western College Pub; 4
edition, ISBN-13: 978-0324538090
Jay C. (2005)- Guerrilla marketing flira costuri pentru luptatorul de gherila, Editura Business Tech
Jijie T. (2007)- Managementul fortei de viinzare, o tentativa, Suport de curs
Gh. Si Stancu I. (2008)- Managementul viinzarilor, Editura Sitech, Craiova
Rujoiu M. (2008)- Negocierea practica
Ury W. (1994)- Dincolo de refuz, Editura de Vest,
White W. (2009)- A Better Sales Solution: Linking Salesforce Organization Effectiveness with Sales
Compensation Incentives, Buck Consultants, WorldatWork
*** -Eduarom
***- Revista Sales&Marketing Management, iulie 2001 , p.62.
www.entrepreneur.com
www.manager.ro